PROGRAMA YELLOW BELT SIX SIGMA

Primer Mdulo

Ing. BBLSS Jess Garca Melgarejo

Reg. CIP 44115

TEMARIO GENERAL
Mdulo I
Marco de Trabajo de Solucin de Problemas
Objetivo y alcance
Roles y responsabilidades
Capacitacin y seguimiento
Proceso de Mejora Enfocada: Proceso de Identificacin de Proyectos de
Mejora (Anual) y Proceso de Solucin de Problemas (da a da)
Herramientas de Solucin de Problemas del da a da
3 preguntas
5 por qu
Anlisis Formal de Fallas (incluye lluvia de ideas / Ishikawa)

Mdulo II
Introduccin
Conceptos y valor del Six Sigma
Las cinco fases del modelo DMAIC
Fase Definir
Identificacin y seleccin de problemas
Project Charter (Ejemplos)
Arbol CTQ (Ejemplos, taller)
Elaboracin del Diagrama de Procesos (Ejemplos, taller)
SIPOC (Suplier, Input, Process, Output, Costumer)
Histograma y Pareto con Minitab

TEMARIO GENERAL
Mdulo III
Fase Medir
Medidas de tendencia central y variabilidad;
Box Plot
Series de tiempo grficos de corrida
Normalidad
Control Estadstico de Procesos - grficas de control y capacidad
Mdulo IV
Fase Analizar y Mejorar
Identificacin de Causa raz: AMEF 1
AMEF 2, soluciones a las causas raz. Casustica, taller
Plan de implementacin de soluciones
Control y Capacidad final del proceso mejorado
Clculo del costo / Beneficio

Fase Controlar
Grficas de Control, segunda fase
Acciones de aseguramiento: Documentacin, herramientas lean, capacitacin
Planes de control, entrega del proyecto mejorado.

TEMARIO PRIMER MDULO

Mdulo I
Marco de Trabajo de Solucin de Problemas
Objetivo y alcance
Roles y responsabilidades
Capacitacin y seguimiento
Proceso de Mejora Enfocada: Proceso de Identificacin de Proyectos de
Mejora (Anual) y Proceso de Solucin de Problemas (da a da)
Herramientas de Solucin de Problemas del da a da
3 preguntas
5 por qu
Anlisis Formal de Fallas. (incluye lluvia de ideas / Ishikawa)

MARCO DE TRABAJO DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

OBJETIVO Y ALCANCE
Objetivo:
Estructurar un proceso para la solucin de problemas en los aspectos claves del
desempeo (calidad, rapidez, costos, seguridad y personas) a travs de
metodologas y herramientas que faciliten su implementacin y sostenibilidad,
todo ello alineado con el GEM 4: Mejora Enfocada.

Alcance:
Este marco de trabajo aplica a todas las reas de la VP de Manufactura de la
Operacin Per, y opcionalmente para otras VP que se encuentren dentro de
las plantas (Supply Chain, Distribucin y RRHH).

ROLES Y RESPONSABILIDADES
Director de Planta / Equipo de Nivel 3:
Difunde / Fomenta este Marco de Trabajo y asegura el cumplimiento y difusin del mismo a toda la
organizacin.
Dinamiza, promueve y hace Seguimiento a la ejecucin de los proyectos y acciones de mejora
(innovaciones). Para ello establece controles de manera visible.
Lidera acciones de Reconocimiento a los resultados de las mejoras.
Designa Facilitadores de Mejora (Kaizen) para el desarrollo de los Proyectos.

Brinda los recursos (definicin/modificacin de lineamientos y/o procedimientos, presupuestos y CAPEX,

etc.) que necesite la planta para el xito de la mejora (innovaciones, proyectos, etc.).

Gerente / Jefe (Coach):

Asegura la implementacin y cumplimiento de estos lineamientos en su gerencia.

Facilita el conocimiento al personal de su gerencia y entrena a sus reportes directos.

Alienta, refuerza y monitorea la efectividad de las prcticas de solucin de problemas (tres preguntas, 5
Por Qu, Anlisis Formal de Fallas, DMAIC)
Define, prioriza y hace seguimiento a los proyectos de mejora de su rea.

Brinda los recursos necesarios para la realizacin de las actividades de mejora, principalmente, la
disponibilidad del personal (tiempo). Adems, brinda o coordina apoyo econmico para implementar y
sostener las actividades de solucin de problemas.

ROLES Y RESPONSABILIDADES
Ingenieros (Lder de Equipo):
Lidera las iniciativas de solucin de problemas en su equipo / rea.
Capacita e implementa las prcticas de solucin de problemas en su Mini Negocio.
Facilita el tiempo y un ambiente adecuado a los miembros de su equipo para las sesiones de
solucin de problemas.

Facilitadores de Mejora (Kaizen):

Participa activamente, segn sea requerido, en las iniciativas de solucin de problemas en la
planta.
Transmite los conocimientos sobre las herramientas de solucin de problemas hacia los
lderes y equipos de proyectos que facilite.
Brinda apoyo logstico (formatos, agenda, manejo de reunin, seguimiento a los acuerdos,
etc.) a las reuniones de equipo de proyecto y reuniones de seguimiento con el Director de
Planta.
Apoya al Gerente del rea en el despliegue y facilitacin del presente Marco de Trabajo

CAPACITACIN
Taller

Induccin en
Mejora Continua

Programa de
Formacin de
Facilitadores
Green Belt Six
Sigma
Programa de
Mejora Continua
Yellow Belt Six
Sigma

Induccin en
Mejora Continua

Temario
1. Proceso de Solucin de Problemas
2. Herramientas de Solucin de Problemas
3 Preguntas, 5 Por Qu, Anlisis Formal de Fallas,
DMAIC & 6 Sigma

1. Proceso de Solucin de Problemas

2. Herramientas de Solucin de Problemas
(3 Preguntas, 5 Por Qu, Anlisis Formal de Fallas)
3. DMAIC & 6 Sigma
4. Control Estadstico de Procesos
5. Herramientas Lean
1. Proceso de Solucin de Problemas
2. Herramientas de Solucin de Problemas
3 Preguntas, 5 Por Qu, Anlisis Formal de Fallas,
DMAIC & 6 Sigma

1. Proceso de Solucin de Problemas

2. Herramientas de Solucin de Problemas
3 Preguntas, 5 Por Qu, Anlisis Formal de Fallas.

3. Overview DMAIC & 6 Sigma

A quien va dirigido

Quien la realiza

Director
Gerentes
Facilitadores

Gerencia de MCM
Instructor Externo

Facilitadores
(definido por la
planta)
EDM

Instructor Externo

Ingenieros

Operarios
Auxiliares

Gerentes /
Facilitadores /
EDM

Ingenieros

SEGUIMIENTO
Equipos

Nivel 1

Frecuencia

Que se revisa

Quien lo realiza

Diario
(Interno)

Uso adecuado de la
metodologa de anlisis (3
Preguntas, 5 Porque, AFF) y
efectividad de las acciones de
mejora

Ingeniero a su
Equipo de Nivel 1

Mensual
(Externo)

Reuniones de Mini
Negocio

Gerente / Jefe a sus Rev. de

Equipos de N1
Entrenamiento.

Semanal
(Interno)

Uso adecuado de la
metodologa de anlisis (3
Preguntas, 5 Porque, AFF,
DMAIC) y efectividad de las
acciones de mejora

Gerente a su Equipo Reuniones de Mini

de N2
Negocio

Mensual
(Externo)

Avance y efectividad de las

acciones de mejora (3
Preguntas, 5 Porque, AFF,
DMAIC)

Director de Planta a Rev. de

los Equipos de N2 Entrenamiento.

Quincenal

Avance y efectividad de las

acciones de mejora (AFF,
DMAIC)

Director de Planta a
los Lderes de
Reuniones de Mini
Proyectos de
Negocio
Mejora

Nivel 2

Nivel 3

Mecanismo

PROCESO DE MEJORA ENFOCADA

Proceso de Identificacin de Proyectos de Mejora (Anual)

PROCESO DE MEJORA ENFOCADA

Proceso de Solucin de Problemas (da a da)

PROCESO DE MEJORA ENFOCADA

Proceso de Solucin de Problemas (da a da)

Definicin

Situacional

Sistmico / Estratgico

Desviacin del estndar derivada de una

situacin especfica fuera de control en el
lugar de trabajo y por lo general puede ser
resuelto por el equipo de turno y las
acciones pueden ser ejecutadas al instante
para prevenir su recurrencia.

Desempeo estable que no alcanza los niveles

esperados de desempeo de acuerdo a la
capacidad del proceso. Esto puede ser causado por
sistemas inadecuados, procedimientos y/o equipo
incorrecto. Estos problemas son complejos. Se
requiere contar con un proceso estable y con la
suficiente data para un anlisis estadstico.

Como se
detecta

Cualquier alarma: falla /

Desviacin del estndar

Quien lo
gestiona

Lder con su equipo (Operador / Operario

Tcnico)

Tendencia de KPIs
Anlisis de prdidas y desperdicios

Equipo multidisciplinario

Proceso de Solucin de Problemas (da a da)

Recomendaciones Generales:

1. Las herramientas deben aplicarse segn la complejidad del problema.

2. Antes de utilizar las herramientas como AFF y DMAIC vayamos a lo bsico:

GEMBA
GEMBUTSU
GENJITSU
GENRI
GENSOKU

Vaya al rea de trabajo.

Inspeccione el equipo
Verifique los datos
Bsese en la teora
Verifique adherencia al POE

3. Cada vez que se activa una alarma en la cartilla de seguimiento a los KPIs, el equipo o lder
de equipo define la herramienta a usarse en cada caso.
4. Siempre definir plazos para la aplicacin de las herramientas.

Proceso de Solucin de Problemas (da a da)

Recomendaciones Generales:
5. Para los Problemas Sistmicos en que normalmente se activa un proyecto de mejora con
DMAIC, debe ser validado por la Direccin de Planta.

6. Para los Problemas Situacionales, se recomienda que la secuencia en la aplicacin de las

herramientas sea de menor a mayor complejidad: 3 preguntas 5 por qu Anlisis
Formal de Fallas.
7. Si no logramos eliminar el problema (se vuelve a presentar o no logramos detectar la causa
raz), podemos utilizar otra herramienta de mayor complejidad. Para el caso que el nivel 1,
no pueda resolver el problema, ste se eleva a la Gerencia para que brinde sus
recomendaciones y gua en su solucin.
8. Cualquier lder o miembro del mini negocio puede activar los procesos de solucin de
problemas, sin necesidad de esperar que se active la alarma de alguno de los indicadores
del mini negocio.

9. Los mini negocios deben contar con evidencia de haber efectuado sesiones de solucin de
problemas. Para Nivel 1 esta evidencia deber estar de manera visible. Para los dems
niveles se puede evidenciar de manera electrnica.
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TEMARIO PRIMER MDULO

Mdulo I
Marco de Trabajo de Solucin de Problemas
Objetivo y alcance
Roles y responsabilidades
Capacitacin y seguimiento
Proceso de Mejora Enfocada: Proceso de Identificacin de Proyectos de
Mejora (Anual) y Proceso de Solucin de Problemas (da a da)
Herramientas de Solucin de Problemas del da a da
3 preguntas
5 por qu
Lluvia de ideas / Ishikawa
Anlisis Formal de Fallas.

HERRAMIENTAS DE SOLUCIN DEL DIA A DIA

Al interior del programa de Manufactura de Clase Mundial, se manejan las
siguientes herramientas de mejora de procesos.

El objetivo de esta capacitacin es mejorar la eficiencia en el uso de:

1. 3 Preguntas
2. 5 Porqus
3. Anlisis Formal de Fallas

TRES PREGUNTAS
Esta herramienta tiene dos tiempos de ejecucin, la primera que es inmediata a la aparicin del

problema; en la cual se debe completar las dos primeras preguntas:

1.-QU SUCEDI?
En donde se debe hacer una descripcin precisa: en qu parte del proceso/subproceso est

sucediendo, en qu lnea de produccin, en qu mquina, en qu producto, cundo sucedi por

primera vez, si sigue sucediendo (frecuencia), etc.)

Ejemplo de un enunciado correcto y uno incorrecto

TRES PREGUNTAS
2. QU HICIMOS PARA CORREGIR EL DEFECTO, O QU DEBEMOS HACER?

Verificar si existe un Arreglo Rpido que se utiliza normalmente para el problema .

Consultar a los expertos si no sabemos cmo arreglarlo

Colocar el detalle de lo que se hizo para arreglar el problema de momento.

Ejemplo de un enunciado correcto y uno incorrecto:

TRES PREGUNTAS
3. QU DEBEMOS HACER PARA QUE NO SE REPITA O NO VUELVA A SUCEDER?

Describir las acciones preventivas

Plantear un POKA YOKE

Las tareas deben estar orientadas a acciones de aseguramiento como, POEs, y/o
Procedimientos, que anulen o minimicen la causa de la falla.

Ejemplo de un enunciado correcto y uno incorrecto:

Definir los responsables, fechas y estado en la 2 y 3 pregunta:

Casos que pueden ocurrir en la tercera pregunta:

Prueba de conocimiento

5 POR QU?
Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la fase de anlisis de
los problemas para buscar posibles causas principales de un problema.
La tcnica requiere que se pregunte por qu? al menos 5 veces: Una vez que
sea difcil responder al Por qu, la causa ms probable habr sido
identificada.
No siempre va a ver una sola respuesta a cada pregunta, sino que pueden
haber varias, generndose un rbol de posibles causas que debemos ir
validndolas a fin de queden las que verdaderamente estn ocasionando el
problema.
Por qu? Por qu? Por qu?

Por qu?

Por qu?

CAUSA
RAZ

EFECTO

CAUSAS
INTERMEDIAS
Motivo que
desencaden las
causas intermedias,
inmediata y
finalmente el efecto

Motivos, muchas veces no obvios, que

anteceden a la causa inmediata.

CAUSAS
INMEDIATA
Motivo obvio y
observable que dio
origen al efecto.

FALLA
PROBLEMA
DEFECTO
Originan:
- Paradas
- Producto defectuoso

Ejemplo de 5 Por qu

Espumeo en la paila de ebullicin #2

1. La bomba de recirculacin presenta fluctuaciones

2. Se presentan vacos dentro de la voluta de la bomba
3. La succin se produce rpidamente.
4. La velocidad del motor es muy alta.
5. Porque el seteo del motor est en 70%

Se realizaran ajustes en la velocidad de set up del motor, realizando pruebas

progresivas hasta alcanzar la velocidad ptima.

1. Reduccin progresiva del set up del motor de 70% a 50%

para evitar fluctuaciones en la bomba

Mario
Lopez

Jul12

2. Realizar pruebas con la finalidad de reducir la formacin

de espuma en la paila.

Luis
Perez

Jul12

24

Ejemplo de 5 Por qu
Problema: Cajas incompletas atrapadas y con asa deformada

Por qu las cajas

salen incompletas y
con asa deformada ?

Porque los tips estn

fros u obstruidos

Porque las
termocuplas
estn
descalibradas

Porque el tip no
fue limpiado
adecuadamente

Porque el material se
encuentra frio y no fluye
adecuadamente en el
tornillo
Porque las
termocuplas
del barril estn
descalibradas

Porque el perfil de
temperatura de
mezclado y fusin es
insuficiente

Porque los hot runner

estn fros u obstruidos

Porque las
termocuplas
estn
descalibradas

Porque el canal
esta obstruido con
material
contaminado

Porque la presin de
inyeccin es insuficiente

Porque la vlvula
shut off no cierra y
retorna el material

Porque la presin
en el acumulador
de inyeccin no es
suficiente

Porque hay perdida

de presin a travs de
la tobera (rebabeo)

25

Por qu hay prdida de presin

a travs de la tobera?
Porque la tobera
est fisurada

Se limpi la
tobera y no tena
rajaduras

Porque hay material

quemado que evita el
buen contacto

Porque no hay buen contacto

entre la tobera y el buje de
colada

Porque falta calibrar

el movimiento del
transporte

Porque existe
desgaste de las
partes

Porque no hay una

correcta posicin de las
piezas tobera y buje

Se limpi el buje
de colada y la
tobera

Porque la cabina del molde est

desnivelada y el buje y la tobera
no se encuentran alineadas

26

Anlisis Formal de Fallas (*)

1

Definir el
Problema

Identificar
posibles Causas

Consistencia

NO

Descartar Posible
Causa

SI

Test en Campo

NO

Descartar
Posible Causa

SI

Anlisis de
Causa Raz
(5 Por Qu)
NO

Plan de
Accin

Problema
Resuelto?
SI

Acciones de
Aseguramiento: POE,
LUP, Poka Yoke,
Capacitacin

(*) Antes Anlisis de Problema Situacional (APS)

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Anlisis Formal de Fallas

0. Actividades previas antes de iniciar un Anlisis Formal de Fallas
a. Participantes: El equipo debe estar formado por el personal del rea que conoce
o est relacionado con el problema, los expertos de la mquina o proceso y/o
soporte externo.
Como regla general se debe buscar resolver problemas con equipos
multidisciplinarios.
Se recomienda que todo equipo tenga un lder responsable del proyecto y un
facilitador de mejora, quien administrar el proceso de resolucin de problemas.
Este facilitador no necesariamente ser un miembro a tiempo completo del
equipo, pero debe tener suficiente tiempo disponible para facilitar el proceso.
b. Se recomienda tener un lugar, horario y agenda definida para las reuniones.
c. El lder y los miembros del equipo deben recopilar y tener disponible para la
sesin los registros y archivos relacionados al problema.

d. Es importante que el progreso de la sesin sea visible para todos los

participantes. Una opcin es agrandar la hoja e ir registrando el avance del
progreso.

Ejemplo de Anlisis Formal de Fallas

1. Defina el Problema
Acote el problema de manera que las acciones a tomar se focalicen en l. Tomar
principalmente como referencia: en qu parte del proceso/subproceso est sucediendo, en
qu lnea de produccin, en qu mquina, en qu producto, cundo sucedi por primera
vez, si sigue sucediendo (frecuencia), etc. Ejemplo:
ANLISIS FORMAL DE FALLAS
LINEA/REA

MQUINA/PROCESO

FECHA

RESPONSABLE

Lnea de Envasado

Lavadora de Botellas

05/03/2011

Juan Perez

PROBLEMA IDENTIFICADO (Clara descripcin/ 1 Objeto y 1 defecto)

IMPACTO EN:

Explosin de vlvula manual de ingreso de vapor a lavadora de botellas de Lnea 6 cuando se encontraba en
condicin abierta.

ESCRIBIR POSIBLES CAUSAS Considerar: Hombre, Mquina, Mtodo, Material, Medicin, Medio Ambiente)

2. Identifique las posibles causas

Realice tormenta de ideas para obtener las posibles causas. Si es necesario incluya a otras
funciones como Mantenimiento, Control de Calidad, Seguridad, dependiendo del tipo de
problema.
Agrupe las posibles causas en un diagrama causa efecto (espina de pescado). Los criterios
de afinidad dependern segn el anlisis del problema. (pueden ser por 4M: Hombre,
Mquina, Mtodo y Material).
Ejemplo (en la siguiente diapositiva)

29

Anlisis Formal de Fallas

30

Anlisis Formal de Fallas

3. Verifique la consistencia de cada una de las posibles causas
El problema ha sido generado por la posible causa? Responda SI o NO; para ello pregntese si guarda
directa relacin con:

El lugar donde ocurri el problema, La naturaleza del problema, El momento en que se present el
problema por primera vez, El momento donde se presenta el problema de manera recurrente (patrn).
Si es NO coloque las razones. Descarte las causas que no tienen consistencia con el problema.

31

Anlisis Formal de Fallas

4. Verifique las posibles causas en el campo, es decir en dnde sucedi el problema (lnea,
planta, almacn, etc.)
Descarte las causas cuyas pruebas no dieron el resultado esperado, a fin de slo quedarse con
las causas reales que originan el problema. Pueden ser ms de 1.
Ejemplo (en fondo amarillo la causa real identificada):
N

POSIBLES CAUSAS CONSISTENTES

ACCIONES NECESARIAS PARA

VERIFICAR POSIBLES CAUSAS

Oxidacin y fisuras en la vlvula

Observacin de los restos de la

vlvula y de la acometida a la
lavadora.

Capacidad insuficiente de trampa de

vapor despus de vlvula

Realizar anlisis de capacidad de

trampa de vapor

Mal funcionamiento de trampas de

vapor en tuberia principal

Realizar verificacin de las 3

trampas

Conversar con operario de PF

Mtodo de apertura de vlvula troncal
responsable de realizar la apertura
para restablecimiento de vapor
de la vlvula troncal

Soportes inapropiados

Verificar material y diseo de los

soportes de la tuberia

HALLAZGOS DE LA VERIFICACIN DE LAS POSIBLES CAUSAS

QUIN

CUNDO

Juan P.

Sab. 07

Se observaron zonas oxidadas en el corte de la vlvula sin embargo se

hallaron las fisuras en el cuerpo de la vlvula y no en la vlvula misma.

Carlos C.

Sab. 07

Termodinmica comprob que la capacidad de trampa de vapor es la

necesaria para evacuar el condensado generado en la tuberia

Juan P.

Lun. 09

Dos trampas (6 y 16) presentan represamiento de condensado que

ocasionaron bloqueo. La trampa 17 trabaja correctamente.

Carlos C.

Juan P.

La apertura de la vlvula fue realizada por el supervisor Juan siguiendo

Sab. 07 el procedimiento y en coordinacin con el supervisor de mantenimiento
que se encontraba en envasado.
Sab. 07

El diseo de los soportes es rgido y no permite movimientos

horizontales.

32

Anlisis Formal de Fallas

5. Si la causa raz no es evidente, realice los 5 Por Qu a la causas que fueron
verificadas de manera positiva en campo:
IDENTIFICACIN DE LA CAUSA RAZ
Causa Real: Mal funcionamiento de trampas de vapor en tuberia principal
Por qu? Se bloquean las trampas 6 y 16
Por qu? Se produce represamiento de condensado
Por qu? Falta de limpieza periodica de las trampas
Por qu? Falta programacin de limpiezas e inspeccin de trampas de tubera principal

6. Elabore el plan de accin con responsables y plazos. Incluya las acciones

inmediatas que no necesitaron mayor anlisis:
PLAN DE ACCIN

CIERRE DEL CICLO

QUIN
CUNDO

Programar inspecciones y limpiezas de todas las trampas de la tuberia

de vapor

Carlos C.

Sem 17

Juan P.

Dom 15

Mejorar el sistema de soporte para tuberias de vapor y condensado

Carlos C.

Sem 20

Colocacin de junta de expansin en tramo horizontal de entrada a la

lavadora de botellas Lnea 6

Carlos C.

Sem 20

Colocacin de trampa de vapor antes de la vlvula principal.

COMENTARIOS

Se ha instalado la lnea. Est pendiente colocar la trampa de

vapor.

33

QUE HEMOS APRENDIDO EN EL PRIMER MDULO?

Cules son los roles del Director de Planta, Gerentes e Ingenieros?

Entendemos cmo los proyectos de mejora contribuyen a las metas de Planta y a las

estrategias de la VPM?

Qu herramientas se recomiendan para problemas situacionales y cules para

problemas sistmicos? Por qu?

Qu mecanismos de seguimiento existen actualmente a nivel Supervisor?

Cualquier lder o miembro del mini negocio puede activar los procesos de solucin de
problemas?

Qu hacemos si no logramos eliminar el problema (se vuelve a presentar o no

logramos detectar la causa raz)?

Cul debe ser nuestra posicin frente a los procesos estables y de buen rendimiento?

Y a los procesos ineficientes?

PROGRAMA YELLOW BELT SIX SIGMA

PRIMER MDULO

Ing. BBLSS Jess Garca Melgarejo

Reg. CIP 44115