Trabalho - Engenharia Da Integração Do Capital 332p

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E

GESTO DO CONHECIMENTO
Patricia de S Freire
ENGENHARIA DA INTEGRAO DO CAPITAL

INTELECTUAL NAS ORGANIZAES INTENSIVAS EM
CONHECIMENTO PARTICIPANTES DE FUSES E
AQUISIES.
Tese submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia e Gesto do

Conhecimento da Universidade Federal de
Santa Catarina para obteno do ttulo de
Doutora em Engenharia e Gesto do
Conhecimento.
Orientador: Prof. Fernando Jos Spanhol, Dr.
Coorientador: Prof. Paulo Maurcio Selig, Dr.
Florianpolis
2012
Freire, Patricia de S
ENGENHARIA DA INTEGRAO DO CAPITAL INTELECTUAL
NAS
ORGANIZAES
INTENSIVAS
EM
CONHECIMENTO
PARTICIPANTES DE FUSES E AQUISIES. [tese] / Patricia de S Freire
; orientador, Fernando Jos Spanhol ; co-orientador, Paulo Maurcio Selig. Florianpolis, SC, 2012.
354 p. ; 21cm
Tese (doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina, Centro
Tecnolgico. Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento.
Inclui referncias
1. Engenharia e Gesto do Conhecimento. 2. Fuses e Aquisies. 3.
Capital Intelectual. 4. Engenharia da Integrao . 5. Ativos Intangveis. I.
Spanhol, Fernando Jos. II. Selig, Paulo Maurcio. III. Universidade Federal de
Santa Catarina. Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento. IV. Ttulo.
Aos meus amores Robert, Conrado, Gustavo e

Thiago, que tiveram a pacincia para esperar
que eu terminasse meus estudos acadmicos
para me terem de volta. Obrigada por me
amarem, pois eu hoje nada seria sem vocs!
AGRADECIMENTOS
Agradeo, de corao, a todos que estiveram comigo nesta
caminhada desde o mestrado ao doutorado, ajudando-me a aprofundar
conhecimentos para a criao deste mtodo to importante para as
empresas brasileiras participantes de fuses e aquisies.
Especialmente, agradeo a trs professores que fizeram a
diferena no doutorado. Ao meu orientador Prof. Dr. Fernando Jos
Spanhol que direcionou meus potenciais com respeito e certeira
orientao para a construo e aprofundamento desta pesquisa cientfica.
Ao meu co-orientador Prof. Dr. Paulo Maurcio Selig que com seus
questionamentos me apoio na escolha de procedimentos metodolgicos
mais seguros. Ao Prof. Dr. Roberto Carlos Pacheco, que me ajudou a
voar mais alto na dimenso interdisciplinar e propor estudos
propositivos.
Aos professores Antonio Cezar Bornia, Aran Bey Tcholakian
Morales, Marcio Vieira de Souza, Osvaldo Quelhas e Julio Vieira Neto,
que me ajudaram a completar meu doutorado com suas responsveis
orientaes em minha qualificao e me honraram com suas presenas
na banca de doutoramento.
Com carinho, tambm agradeo ao meu grupo de estudos sobre
o processo de criao do conhecimento: Ana Donner Abreu, ngela
Amin Helou, Gerson Saiss e Greicy Kelli Spanhol Lensi.
E finalmente, s duas amigas queridas da academia, que me
escutaram, me apoiaram e mais do que tudo, me serviram de exemplo de
perseverana para seguir em frente: Andressa Sasaki Vasques Pacheco e
Kelly Cristina Benetti Tonani Tosta.
Um dia perguntaram a Demcrito como tinha

chegado a saber tantas coisas. Respondeu:
"Perguntei tudo a toda a gente." Bastantes
sculos mais tarde, Goethe confessou por sua
prpria boca que, "se lhe tirassem tudo
quanto pertencia aos outros, ficava com muito
pouco ou nada".
(Jos Sobral de Almada-Negreiros)1.
1
Obra
Completa.
Lisboa:
Estampa,
<http://www.ipv.pt/millenium/pers13_11.htm>
1962.
Disponvel
em:
RESUMO
As fuses e aquisies (F&A) so caminhos utilizados pelas empresas
como alavancas para rpido crescimento em mercados competitivos.
Porm, essas operaes tm includo dificuldades ps-operatrias na
consolidao dos ativos intangveis do capital intelectual levando
perda do valor das marcas e das aes das empresas participantes. A
mensurao do capital intelectual faz-se necessria para todas as
empresas participantes de F&A e, para as organizaes intensivas em
conhecimento (OIC) esta necessidade apresenta um maior impacto visto
que o valor na sua cadeia de transformao advindo de ativos
intngveis. Para estas organizaes importante mensurar a aderncia
do capital intelectual da adquirente e adquiridas. Esta constatao gerou
a questo de pesquisa de como mensurar a aderncia do capital
intelectual das OICs envolvidas em F&A, diminuindo-se as incertezas
da fase de integrao. E, consequentemente, delimitou-se o objetivo de
propor um mtodo para mensurao dessa aderncia. Identificou-se que
as pesquisas cientficas esto focadas no desenvolvimento de modelos
para a mensurao do capital intelectual, mas, no contexto das F&A,
preciso ir alm, mensurando a aderncia dos ativos intangveis do
capital intelectual das reas correlatas da adquirente e adquirida. Em um
estudo interdisciplinar foram elaborados trs pressupostos: cria-se valor
s adquirentes e adquiridas por meio da gesto do capital intelectual;
possvel gerenciar os problemas de integrao se a empresa adquirente
levar em conta a gesto dos ativos intangveis do capital intelectual e;
quanto maior a aderncia entre os ativos intangveis a serem integrados,
menor ser a taxa de incerteza de sucesso da operao. Realizou-se uma
pesquisa qualitativa, mediante levantamento bibliogrfico, documental e
percepo de especialistas com base em entrevistas para aplicao de
questionrios. Foram identificados os ativos intangveis, definidos pelo
modelo referncia Intellectus nas OIC da rea de Tecnologia da
Informao (TI), mapeando-os por rea corporativa como elementos e
subelementos do capital intelectual. A anlise dos dados caracteriza-se
como multiparadigmtica descritiva, diagnstica e propositiva. Foram
alcanadas sete contribuies terico-empricas para a rea de F&A
entre OIC do setor de TI: (1) contruo de viso multiparadigmtica
sobre os problemas de integrao de F&A ampliando as explicaes
disciplinares da rea de administrao e gesto; (2) utilizao da
dimenso interdisciplinar da engenharia e gesto do conhecimento
(EGC) para entendimento do conhecimento a ser integrado e gerenciado
nas OIC, entendendo-o como processo e produto; (3) reviso do modelo
Intellectus e a sua adaptao OIC participantes de F&A; (4)

consolidao de lista de ativos intangveis agregadores de valor aos bens
e servios das OIC do setor de TI; (5) proposies de prticas de gesto
do conhecimento para a fase de integrao das OIC aps F&A, como a
formao de Grupo Colaborativo e a participao pro ativa de um gestor
do conhecimento e dos lderes; (6) definio de princpios e orientaes
para as OIC seguirem durante as trs fases de F&A - due dilligence,
negociao e integrao; (7) proposio da Engenharia da Integrao, o
mtodo para a mensurao e gesto da aderncia futura dos ativos
intangveis das reas correlatas entre adquirente e adquirida
determinando a taxa de incerteza da operao. Esta pesquisa foi validada
nas concepes relacionadas s fases de formulao, de
desenvolvimento e de resultados da pesquisa. O mtodo proposto,
chamado de Engenharia da Integrao, teve sua aplicabilidade conferida
ao contexto organizacional analisada por especialistas participantes de
F&A.
Palavras-chave: Fuses e Aquisies. Processo de Integrao.
Engenharia da Integrao. Organizaes Intensivas em Conhecimento.
Ativos Intangveis. Capital Intelectual.
ABSTRACT
Mergers and acquisitions (M & A) are paths used by companies as
levers for fast growth in competitive markets. However, these operations
have experienced postoperative difficulties in the consolidation of
intangible assets intellectual capital leading to brand value losses as
well as their stock market value. The intellectual capital measurement is
necessary for companies in M & A processes and even more striking for
the knowledge intensive organizations (KIO) as its production chain
value comes from their intangible assets. For these organizations it is
important to measure the adherence of the intellectual capital between
the acquirer and acquired.This finding led the research question of how
to measure the adherence of the intellectual capital of KIOs involved in
M & A, decreasing the uncertainties during the integration phase. And
thus was delimited in order to propose a method for measuring this
adhesion. It was identified that the scientific research is focused on
model development for measuring intellectual capital, but in M & A
context, you must go beyond measuring the adhesion of intangible assets
intellectual capital of the related areas of the acquirer as well as the
acquiree. In an interdisciplinary study were drawn three assumptions: it
creates value to acquirers and acquired by managing intellectual
capital, you can manage integration issues if the acquiring company
take into account the management of intangible assets and intellectual
capital, as the greater adhesion between the intangibles to be
integrated, the smaller the uncertainty of success rate of the deal. We
conducted a qualitative research through literature, documentary and
expert insight based on interviews to questionnaires aplication. We
identified intangible assets, defined by Intellectus reference model in the
KIOs of the area of Information Technology (IT), chart them as per the
corporate elements and sub-elements of intellectual capital.Data
analysis is characterized as multiparadigmatic descriptive, diagnostic
and purposeful.Were achieved seven theoretical and empirical
contributions into the M & A field among KIO IT sector:(1) a
multiparadigmatic view about the M & A integration issues expanding
disciplinary explanations about the administration and management
field, (2) use of the interdisciplinary engineering dimension and
knowledge management (EGC) for understanding the knowledge to be
integrated and managed in the KIO, considering it as a process and
product,(3) review the Intellectus model and its adjustment to M & A
participants from KIO; (4) consolidated list of intangible assets
aggregators value to goods and services from KIO IT sector, (5)
knowledge management practices proposition for the integration phase

of the KOI after M & A, such as the formation of Collaborative Group
and the proactive participation of a manager's knowledge and leaders;
(6) Principles and Guidelines for the KIO to be followed during the
three phases of M & A - due diligence, negotiation and integration; (7)
Engineering Integration proposition, the further adherence
measurement and management method of the intangible assets of
related areas between the acquirer and acquiree determining the
uncertainty operation rate. This research was validated in their
concepts related to the phases of design, development and search
results. The proposed method, called Integration Engineering , had
given its applicability to the organizational context analyzed by M & A
experts.
Keywords: Mergers and Acquisitions. Integration Process. Integration
Engineering. Knowledge Intensive Organizations. Intangible Assets.
Intellectual Capital.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Do plano de investimento ao crescimento organizacional.... 29
Figura 2 - Principais conhecimentos crticos ao entendimento da
tese ....................................................................................................... 51
Figura 3 - Fases da pesquisa .................................................................. 54
Figura 4 - Ondas de F&A no mundo ..................................................... 61
Figura 5: Evoluo do nmero de transaes de F&A de
1994 2011 ........................................................................................... 63
Figura 6 - Disponibilizao de ativos intangveis ................................ 67
Figura 7 - As cinco fases da operao de F&A ..................................... 68
Figura 8 - As trs fases da operao de F&A ........................................ 69
Figura 9 - Gerao de conflitos e resistncias na fase de integrao..... 76
Figura 10 - Maximizando a F&A a partir do modelo de integrao ..... 77
Figura 11 - Extenso da integrao x racionalidade da integrao ....... 79
Figura 12 - Conceito conhecimento, da Grcia antiga idade
moderna ................................................................................................. 87
Figura 13 - Viso construtivista do conhecimento com base na dinmica
do Ser .................................................................................................... 93
Figura 14 - As trs dimenses de anlise do conhecimento .................. 98
Figura 15 - Conhecimento individual explicitvel ................................ 99
Figura 16 - Componentes cognitivos................................................... 100
Figura 17 - Incremento do valor dos intangveis ................................. 104
Figura 18 - Modelo de processo de conhecimento em OIC ................ 106
Figura 19 - Dimenses do Capital Intelectual do Modelo Skandia ..... 117
Figura 20 - Capital Intelectual por Skandia Navegator ....................... 118
Figura 21 - Capital Intelectual: uma relao de estruturas humanas,
internas e externas ............................................................................... 119
Figura 22 - Elementos do Capital Intelectual ...................................... 120
Figura 23 - Eventos de consolidao do termo Capital Intelectual ..... 121
Figura 24 - Modelo bsico de medio do Capital Intelectual ............ 122
Figura 25 - Evoluo do Capital Intelectual, enfoques principais ....... 127
Figura 26 - rvore do Conhecimento, os intangveis da empresa ....... 129
Figura 27 - Subdivises do Capital Intelectual pelo Intellectus .......... 130
Figura 28 - Estrutura do Modelo Intellectus........................................ 131
Figura 29 - Base terica do mtodo proposto...................................... 138
Figura 30 - Procedimentos metodolgicos da pesquisa ...................... 141
Figura 31 - Alegaes de conhecimento, estratgias de investigao e
mtodos que conduzem a sistemas e processo do projeto ................... 142
Figura 32 - Fases da pesquisa .............................................................. 146
Figura 33 - Coleta de dados................................................................. 148
Figura 34: Princpios para o sucesso da F&A ...................................... 209

Figura 35 - Fases e prncipios do Mtodo Engenharia da
Integrao............................................................................................. 210
Figura 36 - Diagrama-resumo da Engenharia da Integrao em
F&A ..................................................................................................... 212
Figura 37 - Etapas 1 e 2 da Engenharia da Integrao ......................... 214
Figura 38 - Etapa 3 da Engenharia da Integrao ................................ 215
Figura 39 - Etapa 4 da Engenharia da Integrao ................................ 216
Figura 40 - Os dez passos para a integrao ........................................ 217
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Publicaes de estudos referentes a F&A e organizaes
intensivas em conhecimento.................................................................. 36
Quadro 2 - Referencial terico da tese .................................................. 49
Quadro 3 - Tipos e motivos de ocorrncia de F&A .............................. 61
Quadro 4 - Relao dos problemas aps as F&A .................................. 71
Quadro 5 - Resumo dos problemas de integrao em F&A .................. 73
Quadro 6 - Classificao da integrao ................................................. 78
Quadro 7- Dimenses do conceito Conhecimento ................................ 82
Quadro 8 - Evoluo das definies do termo Conhecimento .............. 83
Quadro 9 - Expresses para a nova Sociedade do Conhecimento ......... 89
Quadro 10 - Quatro categorias dos ativos de conhecimento ............... 109
Quadro 11 - Inter-relao entre ativos intangveis e gerao de
valor .................................................................................................... 110
Quadro 12 - Valor de mercado de uma empresa ................................. 112
Quadro 13 - Frmulas de clculo dos ativos intangveis ..................... 113
Quadro 14 - Sintetizao das correntes de pensamentos sobre
Intangveis ........................................................................................... 115
Quadro 15 - Tipos de Ativos ............................................................... 116
Quadro 16 - Exemplos de Ativos Intangveis ..................................... 116
Quadro 17 - Paradigmas metodolgicos de avaliao de
intangveis ........................................................................................... 118
Quadro 18 - Definio de Capital Intelectual ...................................... 122
Quadro 19 - Modelos de avaliao do Capital Intelectual................... 124
Quadro 20 - Classificao de ativos intangveis.................................. 126
Quadro 21 - Modelos principais de CI, segundo enfoque de anlise .. 128
Quadro 22 - Referencial da tese .......................................................... 129
Quadro 23 - Constructos da tese: subelementos do modelo
Intellectus ............................................................................................ 132
Quadro 24 - Critrio Gravidade G.U.T. ............................................. 149
Quadro 25 - Critrio Urgncia G.U.T. ............................................... 150
Quadro 26 - Critrio Tendncia G.U.T. ............................................. 150
Quadro 27 - Critrio Impacto sobre Investimento G.U.T. .................. 150
Quadro 28 - Critrio Impacto na Reduo de Custos G.U.T. ............. 151
Quadro 29 - Critrio Satisfao das Pessoas G.U.T. .......................... 151
Quadro 30 Exemplo Matriz G.U.T. dos ativos intangveis em
F&A .................................................................................................... 152
Quadro 31 - Subelementos do Capital Humano do mtodo
proposto ............................................................................................... 169
Quadro 32 - Capital Humano priorizado para integrao nas F&A .... 173
Quadro 33 - Subelementos do Capital Estrutural do mtodo

proposto ............................................................................................... 176
Quadro 34 - Capital Estrutural priorizados para integrao nas
F&A ..................................................................................................... 180
Quadro 35 - Subelementos do Capital Relacional do mtodo
proposto ............................................................................................... 183
Quadro 36 - Capital Relacional priorizados para integrao nas
F&A ..................................................................................................... 186
Quadro 37 - Subelementos do mtodo proposto .................................. 188
Quadro 38 - Priorizao para integrao dos ativos intangveis em
F&A ..................................................................................................... 197
Quadro 39 - Princpios da Engenharia da Integrao em F&A............ 207
Quadro 40 - Exemplo de mensurao da incerteza da integrao psF&A ..................................................................................................... 217
Quadro 41 - Subelementos priorizados para integrao nas F&A ....... 220
Quadro 42 - Validao do mapa do capital intelectual para
integrao ............................................................................................. 229
LISTA DE GRFICOS
Grfico 1 - Priorizao de ativos intangveis para integrao ............. 153
Grfico 2 - Classificao dos subelementos do Capital Humano de
acordo com sua relevncia .................................................................. 175
Grfico 3 - Classificao dos subelementos do Capital Estrutural de
Grfico 4 - Classificao dos subelementos do Capital Relacional de
SUMRIO
1 INTRODUO ................................................................................ 25
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................... 31
1.2 OBJETIVO GERAL .......................................................... 31
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................... 3
1.4 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA................................. 31
1.5 INEDITISMO .................................................................... 34
1.6 ADERNCIA AO PPGEGC ............................................ 47
1.7 REFERENCIAL TERICO E FASES DA PESQUISA .. 48
1.8 DELIMITAO DA PESQUISA .................................... 55
1.9 ESTRUTURA DO TRABALHO ..................................... 56
2 FUNDAMENTAO TERICA .................................................. 59
2.1 O CONTEXTO DAS FUSES E AQUISIES ............ 59
2.1.1 As ondas de F&A no mundo .......................... 60
2.2 F&A E ESTRATGIAS E DESAFIOS DA FASE DE
INTEGRAO ..................................................................................... 65
2.3 AS CAUSAS DOS PROBLEMAS DE INTEGRAO EM
F&A ..................................................................................................... 71
2.4 GESTO DO PROCESSO DE INTEGRAO .............. 77
2.4.1 Tipos de integrao.......................................... 78
2.5 CONHECIMENTO E PROCESSO DE CONSTRUO 82
2.5.1 Origem e evoluo do conceito
Conhecimento ...................................................................................... 86
2.6
ENTENDIMENTO
EPISTEMOLGICO
DE
CONHECIMENTO .............................................................................. 90
2.6.1 Paradigma Interacionista e a construo do
conhecimento ...................................................................................... 91
2.7
CONHECIMENTO
ORGANIZACIONAL,
TRS
DIMENSES DE ANLISE................................................................ 97
2.8 ORGANIZAES INTENSIVAS EM
CONHECIMENTO ............................................................................. 101
2.9 ELEMENTOS DE ANLISE: ATIVOS INTANGVEIS E
CAPITAL INTELECTUAL................................................................ 108
2.10 MODELOS DE MENSURAO DOS ATIVOS
INTANGVEIS E CI ........................................................................... 112
2.11 MODELO REFERNCIA INTELLECTUS ................. 128
2.12 CONSIDERAES FINAIS RELACIONADAS
FUNDAMENTAO TERICA ...................................................... 137
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS ............................... 141
3.1 ALEGAES DE CONHECIMENTO........................... 142
3.2 ESTRATGIAS DE INVESTIGAO ......................... 144

3.3 MTODOS DE PESQUISA ............................................ 145
3.3.1 O setor das integraes estudadas ............... 155
4 ADAPTAO DO MODELO REFERNCIA PARA OICS EM
F&A ..................................................................................................... 159
4.1 MAPA DOS ATIVOS INTANGVEIS DAS OICS EM
F&A .................................................................................................... 159
4.2 ELEMENTOS E SUBELEMENTOS DO MTODO
PROPOSTO ........................................................................................ 168
4.2.1 Subelementos do componente Capital
Humano.............................................................................................. 168
Estrutural .......................................................................................... 175
Relacional ........................................................................................... 183
4.3 CONSIDERAES FINAIS RELACIONADAS
ADAPTAO DO MODELO INTELLECTUS ................................ 188
5 PROPOSIO DO MTODO DA ENGENHARIA DA
INTEGRAO .................................................................................. 205
5.1 PRINCPIOS E ORIENTAES PARA O MTODO
PROPOSTO ........................................................................................ 206
5.2 FASES DO MTODO PROPOSTO ............................... 209
5.3 ESTRUTURA DA ENGENHARIA DA INTEGRAO
EM F&A ............................................................................................. 211
5.3.1. Due Dilligence etapas de 0 a 4 da
Engenharia da Integrao ................................................................ 213
5.3.2 Negociao - Etapas de 5 a 8 da Engenharia da
Integrao .......................................................................................... 217
5.3.3 Integrao etapas 9 a 12 da Engenharia da
Integrao .......................................................................................... 219
5.4 OS PASSOS PARA A INTEGRAO: ETAPA 12 DA
ENGENHARIA DA INTEGRAO ................................................. 226
6 VERIFICAO DO MTODO ................................................... 231
6.1 VALIDADE PRVIA ..................................................... 231
6.2 VALIDADE INTERNA .................................................. 232
6.3 VALIDADE EXTERNA ................................................. 233
7 CONSIDERAES FINAIS ........................................................ 237
8 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS ........................ 243
REFERNCIAS ................................................................................. 245
APNDICE A - QUESTIONRIO APLICADO AOS
GERENTES ........................................................................................ 279
APNDICE B - QUESTIONRIO APLICADO AOS LDERES E

GERENTES ........................................................................................ 281
APNDICE C - QUESTIONRIO APLICADO AOS LDERES E
GERENTES ........................................................................................ 303
APNDICE D QUADRO PARA MAPEAR O CAPITAL
INTELECTUAL DA ADQUIRIDA DURANTE A DUE
DILLIGENCE .................................................................................... 304
APNDICE E RESULTADO DA PRIORIZAO DO CAPITAL
INTELECTUAL DAS OIC EM F&A ................................................ 314
25
1 INTRODUO
As operaes de F&A so realizadas desde 1895, e at o
momento no h previso de que cesse esse movimento, pois, como
afirma o relatrio da KPMG (2012), o nmero de operaes tem
crescido no mundo e particularmente no Brasil bateu o recorde no
primeiro semestre de 2012. Ou seja, a tendncia tem sido a de
crescimento do nmero das operaes de F&A.
O motivo deste movimento que as empresas com estratgia de
crescimento tm utilizado as F&A como uma alavanca inorgnica,
objetivando a acelerao de seu desenvolvimento e a sua presena no
mercado global (BUCKLEY; GHAURI, 2002; FREIRE, 2008, 2009,
2010; KHOSROWPOR, 2005). O interesse dessas empresas a
aquisio de conhecimentos relacionados aos clientes, fornecedores e
mercados (COFF, 1999). Como destacam Buckley e Ghauri (2002), as
empresas buscam sinergia de crescimento, em que a soma dos valores
individuais impulsionaria o resultado.
Essa sinergia alcanada no somente com a compra da carteira
de clientes, linha de produtos e marca. Nesse sentido, as aquisies
precisam estar bem gerenciadas, para integrarem relacionamentos,
modelos de gesto, processos, valores e a cultura. Na verdade, as
empresas pretendem crescer rapidamente, adquirindo competncias
organizacionais j estabelecidas e que tenham valor para os clientes.
Assim, a meta de qualquer operao de F&A a aquisio do
conhecimento incorporado, dos ativos intangveis da empresa a ser
adquirida.
No entanto, ao final, as F&A tm enfrentado dificuldades psoperatrias, com uma sequncia de problemas, para os quais buscam
solues paliativas.
Coff (1999) mostrou que o conhecimento frequentemente o
foco de aquisies corporativas, mas, nessas operaes, as adquirentes
avaliam na due dilligence muito mais os ativos tangveis do que a
qualidade do conhecimento. Uma soluo paliativa tem sido a
negociao de contingncias, ou seja, parte do valor acertado s ser
pago se e somente se o conhecimento pretendido for consolidado na
integrao. Porm, essa soluo paliativa tem se mostrado sem efeito.
Aps a operao, os resultados projetados no se tm realizado, por
26
problemas vivenciados na fase de integrao, principalmente devido a

problemas relacionados gesto dos ativos intangveis 2.
Por exemplo, na rea de TI, a integrao dos ativos intangveis
tem chamado a ateno pelas dificuldades que vem acarretando
consolidao da operao. Graebner (2004), corroborando que as F&A
so um meio fundamental para as empresas de tecnologia conseguirem
os recursos necessrios para competir nos mercados globais, afirma que
a implementao efetiva da integrao essencial para que as operaes
sejam bem sucedidas, porm, esses processos tm produzido resultados
paradoxais.
Segundo Frank Meylan, da KPMG no Brasil (MULTIDATA,
2011, p. 1), as empresas desse setor "so empresas que dependem
basicamente de mo de obra especializada mais do que de capital". Ou
seja, essas empresas so intensivas em conhecimento e, por isso, a
integrao dos seus ativos intangveis corresponde, na verdade, a um
dos processos mais importantes nas F&A. Como exemplo, cita-se a
empresa Google e as suas mais de 70 aquisies (SAMS, 2010).
Considerada a maior empresa de sistema de buscas virtuais do mundo,
com faturamento na casa de 20 bilhes de dlares em 2010, ela
representa uma das gigantes OICs que tm vivenciado dificuldades nas
operaes de F&A. Reconhecido como uma empresa inovadora, o
Google Labs cresceu principalmente pela apurada estratgia de
aquisio de empresas no mercado concorrencial, consagrando-se
como um lder informtico escala mundial, desafiando
constantemente os limites da capacidade tecnolgica prpria e, por
antonomsia, da Internet (S, 2006).
Em pesquisa realizada entre 2009 e 2010, durante os estudos
para o mestrado, esta pesquisadora analisou os problemas de integrao
que bloqueiam o alcance dos resultados pretendidos numa operao de
F&A na rea de TI. Nesse caminho, foram analisados sete processos de
integrao em grande empresa multinacional brasileira do setor.
Naquela pesquisa (FREIRE, 2010), foi apontado que, finalizadas as
operaes, tanto na empresa adquirente como nas adquiridas os
2
Barros, 2003; Camargo e Barbosa, 2003; Bloor Research/Ncc, 2008; Boston

Consulting Group, 2006; Chanmugan, Shill e Nann, 2005; Delloitte, 2005; Freire,
2010; Freire et al., 2008, 2009, 2010; Harding e Rovit, 2005; Kpmg, 2008-2009;
Mc Ginn, 2008; Mueller, 1986; PricewaterhouseCoopers, 2008-2009; Ravenscraft
e Scherer, 1987; Scherer, 1988; Sirower, 1997; Tanure e Canado, 2004.
27
problemas que surgiam durante a integrao de pessoas, culturas e

conhecimentos exauriam os funcionrios, e isso difcultava a
mobilizao e reteno de talentos nessa etapa.
Nesse mesmo perodo, iniciando a pesquisa para a tese com o
objetivo de sedimentar os conhecimentos at o momento construdos,
esta pesquisadora concluiu 14 artigos, que foram publicados em
peridicos, sendo um em nvel internacional e outro indexado ao Scielo.
Somam-se a estes mais 50 artigos publicados em congressos nacionais e
internacionais da rea de Negcios, Administrao, Engenharia de
Produo e do Conhecimento. Em paralelo, foram elaborados e
publicados quatro captulos de livros. Algumas pesquisas foram
realizadas em organizaes intensivas em conhecimento do setor de TI.
Aprofundando o diagnstico, as mais recentes pesquisas,
datadas de 2010, apontam a necessidade de maior envolvimento e
ateno, por parte das empresas, liberao de informaes entre
adquirente e adquirida, para agilizar a integrao.
Na integrao ocorrem problemas inclusive no fluxo
informacional: 81% dos problemas vivenciados nas integraes surgem
nos processos de criao e no compartilhamento deficiente de
informaes e conhecimentos. Muitos dados e informaes so perdidos
no processo de integrao devido inadequao cultural, m-f ou
descuidos de pessoas e grupos e, inclusive, conhecimentos importantes
so perdidos devido demisso ou no reteno de pessoas-chave. Os
talentos so desprezados, seja por superposio de funes ou por
resistncia negativa s mudanas. Boas prticas so ignoradas e as
experincias crticas para o sucesso da operao no so identificadas
(FREIRE, 2010).
Nessas operaes, os problemas, explica Figueiredo (2005, p.
183), esto na inexistncia de avaliao do impacto que provocam
base de conhecimento das companhias envolvidas. Essas operaes
deveriam, segundo o autor, considerar os aspectos ligados s pessoas e
ao conhecimento organizacional, pois assim as empresas diminuiriam
seus riscos e erros. De nada adianta uma grande oportunidade de
aquisio, se o processo de integrao no for gerenciado de maneira a
eliminar resistncias culturais e operacionais, que so danosas ao
resultado pretendido e levam o sistema improdutividade.
28
Trazendo a discusso para a fase de due dilligence 3, Harding e

Rovit (2005) analisam que, nas integraes, os problemas surgem desde
a fase de planejamento das operaes de F&A, pois as empresas no
atentam para as possibilidades de futuros conflitos.
A fase da due dilligence foca principalmente a anlise de dados
e informaes jurdicas e contbeis. Pouco ou nada analisado dos
processos de gesto e dos ativos intangveis da empresa que se pretende
comprar. Como explicam Gomes, Terra e Neves (2007, p. 4), esta fase
constitui-se na anlise e avaliao detalhada de informaes e
documentos pertinentes a uma determinada sociedade e/ou seu ativo,
podendo assumir enfoque contbil ou jurdico.
Como visto at aqui, existem diversas dificuldades a serem
enfrentadas aps a F&A. Somam-se a estas o fato de que, para a fase de
due dilligence ser eficaz, imposto um perodo de sigilo, em que a
confidencialidade obrigatria. Este sigilo imposto, necessrio ao incio
da operao, torna-se o fator de mais uma dificuldade para o futuro
processo de integrao, pois a operao de F&A acaba sendo uma
deciso impositiva top-down, que gera conflitos em toda a hierarquia,
sem distino de gnero, idade, cargo, funo, competncia ou
responsabilidade. Todos os funcionrios se ressentem da falta de
informaes e de seu papel de excludos das decises importantes, que
dizem respeito sua vida profissional e sua rotina de trabalho.
Dessa forma, a integrao, da maneira como gerenciada, no
flui para o alcance do resultado pretendido, como representado na
Figura 1.
No mbito jurdico, a due diligence objetiva (i) apontar os principais pontos

crticos e relevantes existentes na estrutura jurdica da sociedade; (ii)
identificar riscos e passivos legais, oriundos dos processos judiciais e
administrativos em que esta figura como parte, e, quando possvel, quantificar
o valor de tais responsabilidades; (iii) identificar providncias para a
eliminao ou minimizao dos riscos identificados; e (iv) determinar a
melhor forma e estratgia de estruturao da transao (GOMES; TERRA;
NEVES, 2007 ).
29
Figura 1 - Do plano de investimento ao crescimento organizacional
Ignora os riscos da
f t
i t
paralisia e
improdutividade
gerencial e operacional
Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Harding e Rovit

(2005), Figueiredo (2005), Freire (2010), Barreto (2011).
Na segunda metade da dcada de 2000, alguns estudos j

comearam a apontar caminhos para diminuir o impacto negativo das
mudanas nos resultados da operao. Figueiredo (2005, p. 184), por
exemplo, sugere que a organizao se capacite a mobilizar e
compartilhar o conhecimento entre as pessoas, identificando e mantendo
os talentos que construram a empresa adquirida. Freire et al. (2008, p.
17) destacam a necessria ateno aos fatores humanos e culturais
durante o processo de F&A, confirmando as ideias de Figueiredo
(2005).
Nos estudos realizados por Freire (2010), sugerido que a
capacidade da empresa adquirente de eliminar os problemas de
integrao est intrinsecamente relacionada ao gerenciamento de
pessoas, cultura e conhecimento durante toda a operao de F&A. Em
suas consideraes, ess publicao menciona que os problemas da fase
de integrao sero eliminados se houver, por parte da empresa
adquirente, um estudo prvio relacionado futura aderncia cultural e
de boas prticas, pelas reas similares. Por estudo prvio, entende-se a
realizao da anlise, ainda durante a due dilligence, da aderncia do
capital intelectual das empresas envolvidas.
Essa recomendao sugere, para as F&A, a necessidade de as
empresas perceberem a integrao desde a elaborao da estratgia
geradora do negcio e que a fase de due dilligence no pode desprezar o
diagnstico relacionado a esses ativos, confirmando o dito por Harding e
Rovit (2005).
Em resumo, ao analisar os problemas de integrao pela viso
de mundo da Gesto do Conhecimento, identifica-se a amplitude e a
30
complexidade da atual problematizao da rea, ou seja, a necessidade

de a empresa adquirente concentrar esforos e recursos para eliminar as
causas de problemas que tm levado a perdas nas operaes de F&A.
Como visto, ainda h muito que avanar para responder s
questes da rea. Com o objetivo de basear estes estudos e contribuir
com solues para essas questes, esta tese busca, inicialmente,
promover um entendimento descritivo de crticas reflexivas e
propositivas sobre as teorias que tentam explicar a realidade vivenciada
pelas OICs participantes de F&A.
Com essa inteno, esta tese se desenvolveu principalmente a
partir do arcabouo terico da Gesto do Conhecimento (GC) e das
premissas definidas por Freire (2010) para o sucesso das F&A em
empresas de TI. So, pois, pressupostos deste estudo:
a) pela GC, o estudo se sustenta sobre a argumentao da importncia de
se criar valor por meio da gesto do capital intelectual para as
empresas envolvidas adquirente e adquiridas - de maneira a
incorpor-lo aos processos e resultados pretendidos pela operao;
b) por Figueiredo (2005) e Freire (2010), considera-se ser possvel
gerenciar os problemas de integrao se a empresa adquirente levar
em conta a gesto dos ativos intangveis (cultura, conhecimento e
pessoas) como elementos importantes para o sucesso da aquisio; e,
c) com base em diversos autores 4 , define-se que, quanto maior a
aderncia entre os ativos intangveis a serem integrados, menor ser
a taxa de incerteza da operao.
Dessa forma, com a problematizao da rea apresentada e as
premissas estipuladas, pode-se apontar a questo desta pesquisa, objeto
deste estudo, como segue.
Barreto (2011), Figueiredo (2005), Gomes; Terra; Neves, (2007 ), Harding e

Rovit (2005), Freire (2010), Freire et al. (2008).
31
1.1 Problema de Pesquisa

Como mensurar, durante a fase de due dilligence, a aderncia
do capital intelectual das OICs envolvidas em F&A, diminuindo as
incertezas da fase de integrao?
1.2 Objetivo Geral
Propor um mtodo para mensurao da aderncia do capital
intelectual das organizaes intensivas em conhecimento participantes
de fuses e aquisies.
1.3 Objetivos Especficos
Identificar os componentes do capital intelectual, apontados pelo

Modelo Intellectus, nas OICs da rea de TI.
Mapear os ativos tangveis e intangveis enquanto elementos do
capital intelecutal das OICs, classificando-os quanto ao grau de
prioridade para a integrao em F&A.
Revelar os ativos intangveis de cada rea corporativa de empresa
de TI como elementos e subelementos do capital intelectual da
empresa.
1.4 Justificativa e relevncia
Esta tese tem sua relevncia atestada pela sua contribuio

elaborao de estratgias de F&A que busquem desativar as causas de
problemas de integrao promotores de perdas e dificuldades na
consolidao da operao. Seja no nvel de integrao de pessoas e
conhecimentos, seja no nvel mais amplo da estratgia e da cultura
organizacional, seus resultados apoiaro a diminuio das incerteza da
prtica organizacional em F&A.
Essa dimenso da prtica e da estratgica organizacional
tambm pode ser considerada como justificativa poltica e acadmica
para que este estudo seja realizado.
Como refora o Instituto Nacional de Propriedade Industrial
(SCHAPIRO, 2010), tem crescido a participao do BNDES nas
operaes de F&A, por meio da BNDESpar, aumentando em seis vezes
o valor investido entre o binio 2009 2010, em relao ao binio
anterior, de 2007 2008. No binio 2009-2010, o BNDES promoveu 64
32
operaes de F&A, enquanto que no binio anterior foram somente dez

operaes financiadas.
Schapiro (2010) destaca que as quatro ferramentas legais
desenvolvidas pelo BNDES na dcada de noventa para estimular
empresas inovadoras brasileiras como os contratos de participaes e de
crdito, a participao indireta em fundos de capital de risco, e os
contratos com base em recursos no-reembolsveis geram riscos que
precisam ser gerenciados. Estas ferramentas legais no s representam
um novo paradigma contratual dentro das operaes do BNDES
financeiros, mas tambm indicam uma nova forma de interveno
pblica (SCHPIRO, 2010, p.1). O autor afirma que ao financiar uma
economia baseada em conhecimento o BNDES foi abandona sua
estratgia de interveno top down e adota um processo iterativo e
dinmico de gesto de risco.
A estratgia do banco tem sido investir em grandes empresas
multinacionais brasileiras (Petrobrs, Vale, Oi, CPFL Energia e
Eletrobrs) e pequenas e mdias empresas do setor de TI como a Totvs
para a comprar da Datasul, totalizando mais de 150 empresas e fundos.
Como investidor de dinheiro pblico, a responsabilidade maior do
BNDES, alm do incentivo a setores estratgicos da economia,
principalmente a seriedade quanto ao retorno do investimento. Dessa
forma, o objetivo desta tese passa a atender, inclusive, demanda
pblica por diminuio dos riscos nos investimentos do BNDES em
operaes de F&A.
Como justificativa acadmica para realizar uma pesquisa nesta
rea, pode-se apontar o alto interesse no tema por parte de pesquisadores
em diversas universidades espalhadas pelo mundo. Os trs primeiros
artigos publicados sobre F&A so de pesquisadores da Michigan State
University dos Estados Unidos da Amrica (DALE, 1973;
GOETTINGER, 1969; MERREL, 1985). Desde ento, o tema tem
despertado interesse cada vez mais crescente, talvez devido ao fato de as
operaes de F&A serem um meio fundamental pelo qual empresas de
tecnologia obtm os recursos necessrios para competir nos mercados
globais (GRAEBER, 2004).
O levantamento realizado na base de dados Scopus relaciona
publicaes sobre F&A de mais de 200 pesquisadores, distribudas por
mais de 170 escolas de negcio e universidades de todos os continentes,
o que fortalece o entendimento de que esse tema de interesse tambm
da cincia, alm de s-lo do mercado de aes.
Embora, de acordo com os resultados da reviso da literatura,
haja indcios sobre a necessidade de as empresas participarem de
33
operaes de F&A, faltam dados suficientes em relao diminuio

dos riscos e incertezas inerentes a esses processos. Principalmente,
faltam estudos mais abrangentes em relao gesto dos problemas
vivenciados durante a etapa ps-operatria, visto que somente a partir
do ano de 2005 surgiram estudos sobre essa etapa.
A consultoria PricewaterhouseCoopers, em seu relatrio
intitulado Integrao Pr e Ps F&A no Brasil, construdo a partir de
levantamento das principais barreiras e fatores crticos de sucesso para
a captura do valor do negcio ps-aquisio, feito atravs de
depoimentos de cem presidentes de grandes empresas brasileiras
globalizadas (PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2008-2009, p. 3),
conclui o seguinte:
Como resultado, percebemos que h grandes
dificuldades na efetivao de sinergias,
planejamento da integrao e gesto das pessoaschave antes e durante a fuso. O esforo no "prdeal" 5 ainda insuficiente para a mensurao dos
investimentos relacionados com os objetivos a
serem alcanados, a formalizao do racional e do
motivador, as estratgias de integrao e as
sinergias de curto prazo. A nfase das due
dilligence ainda se concentra em aspectos legais,
financeiros, contbeis e tributrios; pouca ou
quase nenhuma importncia dada s questes
relacionadas gesto de mudanas e
investimentos
no
capital
intelectual,
imprescindveis ao sucesso da operao.
(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2008-2009,
p. 3)
Ou seja, como compreende Graeber (2004), a implementao

efetiva da F&A essencial para que essas operaes sejam bemsucedidas. Assim, justifica-se a realizao desta tese pela necessidade de
se identificar, analisar e propor um mtodo de mensurao da aderncia
futura dos ativos intangveis, com o objetivo de diminuir das incertezas
que a fase de integrao oferece operao e possibilitar o
chamado de pr-deal o acordo entre as empresas adquirentes e adquiridas,

realizado antes do fechamento da operao de compra ou de fuso.
34
acompanhamento sistemtico e a avaliao dos impactos da fase de

integrao sobre os resultados da operao.
1.5 Ineditismo
Verificou-se o ineditismo desta tese de doutoramento por meio
de uma reviso sistemtica da literatura na base de dados Scopus, para
identificar se existem pesquisas que descrevam o objeto deste estudo
pelo paradigma da gesto do conhecimento e, principalmente, se existe a
proposta de elaborar um mtodo para a diminuio da incerteza das
operaes de F&A atravs da anlise da aderncia dos ativos intangveis
das empresas envolvidas nessas operaes.
A base de dados eletrnica Scopus foi escolhida por ser hoje a
maior base de resumos e referncias bibliogrficas de literatura
cientfica, revisada por pares, permitindo uma viso multidisciplinar e
integrada de fontes relevantes para a pesquisa bibliogrfica sistemtica.
Os resumos encontrados informaram o contedo do documento e
permitiram avaliar com maior preciso sua relevncia para a pesquisa e
identificar os conceitos trabalhados na construo do trabalho.
Depois de identificados os artigos de interesse, foi realizada
busca no banco de dados Science Direct, que oferece o maior banco de
dados de artigos completos.
Como ensaio exploratrio, procurou-se o ineditismo, pela
interseco dos temas fuses e aquisies, integrao, ativos do
conhecimento, ferramenta de GC, organizaes intensivas em
conhecimento.
Sendo assim, foram aplicadas as seguintes questes norteadoras
de pesquisa:
a) Quais publicaes abordam os problemas de integrao em
F&A em organizaes intensivas em conhecimento?
b) Quais publicaes propem uma ferramenta de GC que mapeie
os ativos intangveis ou o capital intelectual nas organizaes
intensivas em conhecimento?
Incluindo na sequncia os descritores Merger and Acquisition e
Knowledge-intensive Organizations, foi encontrado apenas um artigo.
Essa publicao (NEZAFATI et al., 2008) objetivou modelar um
mtodo para a aquisio do conhecimento humano. Utilizando
diferentes tcnicas de GC, a pesquisa foi realizada em uma empresa
35
petroqumica iraniana. Nezafati et al. (2008) no exploram o mtodo em

OIC nem em F&A.
Dando sequncia busca, visando ampliar o nmero de artigos
encontrados, foi realizada uma nova combinao de descritores,
incluindo-se Merger and Acquisition (16.839 artigos) e Knowledgeintensive. Nesse momento, foram encontrados apenas 64 artigos,
distribudos entre os anos de 1999 (uma publicao), 2001 (duas
publicaes), 2002 (duas publicaes), 2003 (duas publicaes), 2004
(sete publicaes), 2005 (trs publicaes), 2006 (trs publicaes),
2007 (sete publicaes), 2008 (dez publicaes), 2009 (nove
publicaes), 2010 (dez publicaes), 2011 (quatro publicaes) e 2012
(quatro publicaes).
Esses nmeros demonstram como so incipientes os estudos
relacionados ao tema. Encontrar somente 64 publicaes em uma base
de dados eletrnica como a Scopus a constatao de que existe um
campo ainda aberto para novas pesquisas sobre as F&A em OICs. Essa
quantidade insuficiente para abranger a descrio e anlise das
diversas variveis objetivas e subjetivas relacionadas ao fenmeno de
fuses e aquisies em organizaes intensivas em conhecimento.
Ao analisar as publicaes resultantes da reviso bibliogrfica
realizada (Quadro 1), pode-se perceber que nenhum dos estudos
analisou a integrao em OICs participantes de F&A propondo um
mtodo de mensurao da aderncia futura dos ativos intangveis com o
objetivo de diminuir a incerteza de sucesso da fase de integrao.
Ojanen,
Salmi,
Torkkeli.
Bryson,
Daniels.
2008 0
2007 0
Nezafati et al 2008 0
2008 1
Cordier et al
Citaes
2001 33
Data
Reid et al
Autores
Teoria da dependncia de recursos usada para posicionar o conhecimento

como o recurso fundamental para a empresa baseada no conhecimento e
examinar a adequao de alianas como um modo de aquisio de
conhecimento e intercmbio, particularmente com contraste de fuso e
aquisio.
Descrever o IakA, uma abordagem para a aquisio on-line de casos e
conhecimentos de adaptao, com base em interaes com um orculo (uma
espcie de "expert ideal").
Elaborar um mtodo para a aquisio do conhecimento humano, por meio
da avaliao do conhecimento como fator de sucesso significativo e crtico
em uma empresa iraniana.
Este estudo centra-se na tcnica de engenharia e consultoria empresarial,
que um subsetor significativo da tecnologia relacionada com servios
intensivos em conhecimento de negcio.
Analisar a aquisio de habilidades e desenvolvimento dentro de negcios e
profissionais de servio em West Midlands (Reino Unido).
Objetivo do Estudo
Aquisio e
engenharia do
conhecimento
Aquisio e
engenharia do
conhecimento
Aquisio e
engenharia do
conhecimento
Aquisio e gesto
do conhecimento -
Aquisio de
conhecimento por
meio de F&A - base
do conhecimento
Categorias de
Anlise
Quadro 1 - Publicaes de estudos referentes a F&A e organizaes intensivas em conhecimento
36
2007
2012
2008
2012
2003
2009
2008 4
Trauth,
Reinert e
Zigner.
Agarwal et
al.
Raisbeck.
Reus.
Saviotti et
al.
Gebus e
Leivisk.
Staab,
Fusenig e
Engel.
Cultura
Organizacional
Comunicao, P&D
Comunicao prvia
e tomada de deciso
Aquisio e gesto
do conhecimento -
Oferecer uma representao da base de conhecimento de uma empresa,

Engenharia do
definida como o conhecimento coletivo que uma empresa pode usar para
Conhecimento - base
produzir resultados comercializveis. Aqui a base de conhecimento (KB) da
de conhecimento
empresa ser mapeada usando estatsticas de patentes.
Analisar a complexidade da gesto e da tomada de deciso de empresas de
fabricao de produtos eletrnicos com os diferentes parmetros de anlise, Engenharia do
para o controle em tempo real e a otimizao de processos de produo.
Conhecimento Este artigo descreve como defeitos relacionados ao conhecimento sobre
Desenvolvimento de
uma linha de montagem eletrnica podem ser integrados no processo de
Software
deciso a nvel operacional e organizacional.
Apresentar um mecanismo baseado na confiana para a aquisio de
Engenharia do
informaes de fontes no confiveis, respondendo a trs questes: como
Conhecimento estimar a exatido das informaes no verificveis; como determinar um
Desenvolvimento de
nmero ideal de desafios; como estabelecer confiana e us-la para reduzir Software
Analisar a influncia da cultura nas emoes experincias da adquirente.
Mapear as habilidades de TI e os requisitos de conhecimento da fora de

trabalho necessrios s empresas de TI. Parceria de trabalho - universidade,
empresas e governo que uniu foras para desenvolver mecanismo
sustentvel para assegurar a continuidade da mo de obra qualificada em TI.
Este estudo integrou insights da concepo, organizao econmica da
teoria dos jogos e da psicologia social para analisar o papel da alocao de
recursos e de comunicao , para aliviar a incerteza comportamental
decorrente das configuraes interunidades.
Entender o papel dos arquitetos em relao aos riscos decorrentes de um
Projeto Pblico-Privado de Arquitetura da Austrlia, premiado
internacionalmente.
37
1999 62
2007 4
2008 0
2004 6
2004 55
2010 2
2009 0
2009 6
Coff.
Laamanen.
Shiraishi e
Iijima.
Amesse et
al
Graebner.
Lee e
Lieberman.
Ragozzino.
Capron e
Guilln.
Liderana em F&A
Analisar o papel dos lderes das empresas adquiridas como facilitadores da

integrao aps a operao de F&A, para que esta seja concretizada.
Anlise comparativa entre os diferentes tipos de planos de investimentos em

Estratgia em F&A
F&A, principalmnete os horizontais e verticais.
Este trabalho examina as fuses transfronteirias e aquisies realizadas por
empresas dos EUA, para determinar se a distncia geogrfica afeta
Estratgia em F&A
diretamente a tomada de deciso de realizar a operao.
Examinar o papel da proteo dos direitos dos trabalhadores no pas de
Estratgia em F&A
destino, que restringe a capacidade do adquirente para reestruturar os ativos
Governana
Corporativa em F&A
Analisar a governana corporativa aps realizadas as F&A na indstria de

equipamentos de telecomunicaes, durante a dcada de 1990.
Interrelaciona-mento e
processos de negcio
Estratgia de F&A.
Retorno aos acionistas
Analisar a relao entre os recursos da empresa-alvo, o prmio pago na

aquisio e o acrscimo de valor para os acionistas da adquirente.
A viso de processos de negcios baseada em inter-relao empresa

proposto e discutido neste artigo.
Estratgia de F&A e
negociao de
contigncia e gesto
de conhecimentos e
informaes
Analisar a relao entre a negociao de contingncia, as informaes

acessveis e identificadas aqui com relao a mandados de percia. Ambas
as literaturas so baseadas em recursos e diversificao presumindo que
relacionamento universalmente importante.
o nmero de desafios.
38
2009 0
2004 0
2004 0
2012 0
2003 49
Dushnitsky e
Shaver.
Baines.
Koch.
Patzelt e
Schweizer.
Belderbos.
2011 0
2004 10
2010 0
Ragozzino e
Reuer.
Reuer e
Shen.
Ragozzino e
Reuer.
2010 0
Zaheer,
Hernandez e
Banerjee.
Analisar o impacto do como se processa o input para o P&D sobre a

intensidade de P&D de filiais. O enfoque ser dado na experincia de
aprendizagem organizacional como determinante da intensidade de P&D.
Situar as ofertas pblicas iniciais (IPOs) dentro das estratgias de F&A,
pela viso contbil.
Anlise das aquisies de empresas aps terem sido submetidas a ofertas
pblicas.
Analisar o empreendedorismo no segmento de biotecnologia.
Anlise comparativa da idade das empresas envolvidas em F&A, a fim de

comparar o desempenho na aquisio de novos empreendimentos e
empresas estabelecidas.
Analisar o capital de risco, financiamento em start-ups na dcada de 1990 e
a dificuldade gerada pela no proteo propriedade intelectual.
Analisar a influncia do posicionamento estratgico de um produto na
dimenso de redes da empresa da cadeia de suprimentos. Realizada no
Reino Unido.
Discutir estratgias corporativas de crescimento atravs de F&A e o papel
da gesto do conhecimento em empresas de engenharia europeias de
consultoria, distinguindo entre estratgias de superempresas, mdias e
pequenas empresas.
Estratgia em F&A e
IPO
Estratgia Financeira
em F&A
Estratgia em F&A
Estratgia em F&A
Estratgia em F&A
Estratgia em F&A
Estratgia em F&A
Estratgia em F&A
Comparao entre F&A sem sinergias anteriores operao com F&A entre
Estratgia em F&A
empresas parceiras.
da adquirida e seus recursos.
39
2008 7
2007 26
2009 1
2007 0
2007 3
Capron e
Shen.
Ma e Nie.
Goretsky e
Pettry.
Sharma, Yu,
Hui e Tan.
2009 1
2004 18
2010 6
McDonald,
Westphal e
Graebner.
Arikan;
Capron.
Reuer,
Shenkar e
Ragozzino.
Ragozzino;
Reuer.
Este trabalho visa desenvolver um modelo de risco qualitativo, com base

nos dados do Delta do Rio Yangtze, na China, para empiricamente
identificar os fatores de risco de GC na logstica da cadeia de suprimentos
em F&A.
Estudar os desafios de OIC norte-americana relacionados segurana
nacional, para integrar as diversas culturas de empresas adquiridas,
desenvolver e reter talentos e conhecimentos quando os funcionrios se
aposentam.
Estudo do significado econmico da utilizao de estratgia de
conhecimento atravs da lente da gesto financeira convencional, antes e
Analisar o papel das informaes sobre os alvos, para a tomada de deciso

da adquirente quanto a aquisies de empresas de capital aberto e fechado.
Os autores entendem que a falta de informaes sobre as empresas de
capital fechado limita a amplitude da pesquisa do adquirente e aumenta o
risco de no haver avaliao adequada do foco.
Analisar sistematicamente a forma como a experincia ir influenciar o

desempenho de iniciativas estratgicas de aquisio. Define um modelo
terico fundamentado na literatura da rea de psicologia.
Analisar o impacto de pagamentos contingenciais, no caso de fuses e

aquisies internacionais (M & A), examinando os antecedentes de
pagamentos contingentes na forma de earnouts e pagamentos de valores.
Examinar tipos de contratos earnouts, suas contigncias, as assimetrias de
informao e as inseguranas nas bases de conhecimento.
Anlise da relao das parcerias pr-IPO e as F&A ps-IPO.
Gesto do
Conhecimento e
Gesto do
Conhecimento e
Gesto de Talentos
Gesto do
Conhecimento e rea
de suprimentos
Estratgia Jurdica
em F&A
Estratgia.
Fundamentos para a
tomada de deciso
em F&A
Estratgia.
Fundamentos para a
tomada de deciso
em F&A (empresas
de capital aberto ou
fechado)
em F&A
em F&A
40
2002 65
2008 0
2008 0
Tan, Xin,
Ojanen e
Chai.
Tseng e Pai.
Inovao e GC em
redes de empresas
com desempenho
heterognio
Inovao
Inovao
Inovao
Inovao em F&A
Gesto Financeira
Analisar o impacto das vrias etapas da gesto do conhecimento - aquisio

Inovao e processo
de conhecimento, disseminao e utilizao - na inovao de Tecnologia e
de GC
Consultorias de Engenharia (TEC), em Cingapura.
Analisar os fatores que contribuem para o desempenho das empresas em um
subsector das OICs (design) em Taiwan, propondo uma funo de produo
Inovao, P&D
integradora evolutiva, que inclui fatores de produo tradicionais, como o
capital fsico e trabalho, bem como fontes de inovao, como pesquisa e
desenvolvimento internos (R&D) e aquisio de tecnologia externa.
Analisar empiricamente o capital de conhecimento e a heterogeneidade de

desempenho ao nvel da empresa.
Loof e
Heshmati.
2010 7
Ionescu e
Moga.
lvarez e
2010 2
Marn.
Hasu,
Mattelmki e 2009 0
Ylirisku.
2012 0
Cefis e
Marsili.
Examinar a relao entre as empresas empreendedoras, seu tempo de vida,

capacidade inovadora, o ambiente de tecnologia em que operam e as
alternativas de crescer por F&A.
Anlise de "parmetros" de sistemas de inovao, sua dimenso territorial e
o papel das instituies regionais, aprendizagem e parceria para o
desenvolvimento.
Exploratria sobre a importncia relativa dos sistemas nacionais de
inovao em diversas formas de internacionalizao de empresa.
Discusso, a partir de um estudo de caso em uma empresa pblica intensiva
em conhecimento, sobre as abordagens utilizadas para impulsionar os
processos de inovao.
depois da implementao de iniciativas de GC em OIC que vm crescendo

por F&A
41
2011 3
2010 5
2010 0
2005 18
2010 1
2011 0
2009 0
Lakshman.
Sarala;
Vaara.
Hurst;
Szabla.
Schweiger;
Goulet.
Hamade et al
Sihvonen e
Jantti.
Correia et al
Integrao e
mudanas de
software
Integrao
informacional e
tecnolgica
Este artigo apresenta Weaki, um prottipo wiki especialmente concebido

para apoiar a formalizao incremental de contedos estruturados, que usa
pginas fracamente tipadas e evoluo tipo. Weaki foi aplicado em
ambientes acadmicos, por estudantes de Engenharia de Software Labs.
Integrao
informacional e
tecnolgica
Integrao Cultural
aps F&A
Integrao Cultural
aps F&A
Integrao Cultural
aps F&A
Integrao Cultural
aps F&A
Analisar a forma como se faz o treinamento de suporte para a melhoria de

processo de software em mudanas organizacionais.
Estudo dos processos de aculturao (cross-border), ou a(s) mudana(s) que

ocorre(m) quando dois grupos diferentes se unem, avanando sobre os
estudos de Nahavandi e Malekzadeh (1988), propondo um quadro que
combina os processos dinmicos de realizao, simbolizao, interpretao
e manifestao proposto por Hatch (1993) no Modelo de Dinmica Cultural,
para descrever o contnuo desenvolvimento da cultura organizacional.
Analisar, de forma sistemtica e emprica, intervenes culturais de
aprendizagem que se aplicam ao processo de integrao ps-aquisio.
Este artigo prope-se a utilizar uma abordagem de aquisio de
conhecimento (KA) baseada em NRDR, para auxiliar no desenho mecnico
focando tolerncia dimensional. Uma abordagem de conhecimento
incremental para modelar processos especialistas em design
implementada.
Estudo sobre o impacto de fatores culturais sobre a transferncia de

conhecimento em processos de F&A.
Abordagem terica para a integrao cultural em fuses e aquisies

(M&A), sugerindo um modelo sob a rubrica de um arqutipo de RH
relacional, para gerir os fluxos de conhecimento.
42
2004 27
2005 1
2006 19
2008 0
2006 0
2005 0
Hashai e
Almor.
Monin,
Fathallah e
Vaara.
Paruchuri;
Nerkar;
Hambrick.
Kautonen e
Tuhkunen.
Ferreira e
Quadros.
MoncadaPaternCastello et al
Estudar a integrao aps as F&A como determinante para alcanar os

objetivos do plano de investimento. Partindo da hiptese de que a
produtividade corporativa de cientistas das empresas adquiridas
geralmente prejudicada pela integrao, levando queda de produtividade
dos inventores, os autores testaram uma amostra de 3.933 inventores em
empresas farmacuticas adquiridas. Os contundentes resultados
confirmaram a linha das expectativas tericas dos autores.
O principal objetivo deste artigo estudar e discutir o papel das atividades
das OICs (publicidade, servios de marketing e consultorias em gesto) para
a inovao de seus clientes e, particularmente, se e como as OICs tratam o
conhecimento do canal de relacionamento com seus clientes, em relao aos
nveis internacionais, nacionais e regionais.
Analisar as caractersticas das OICs no Brasil contribuindo para a
compreenso de que, atravs das F&A, as OICs tm acesso s novas
tecnologias e integrao internacional, mas exatamente por isso acabam
por abandonar as atividades de P&D, que so vitais para a manuteno de
suas competncias crticas.
Discutir a necessidade de aumento de investimentos em P&D em empresas
europeias nos emergentes setores de conhecimento intensivo, para
competirem com os principais parceiros comerciais na economia global.
Estudo de caso de F&A entre empresas de mesmo porte, seus conflitos de

poder e justia.
Analisar as caractersticas das empresas que nascem globais (ter estratgia

de internacionalizao), quanto ao seu maior compromisso em relao aos
mercados estrangeiros.
P&D
OIC, aquisio de
conhecimentos por
F&A e
investimentos em
P&D
OIC e
relacionamento com
clientes
Problemas de
Integrao em F&A
Problemas de
Integrao em F&A
Internacionalizao
43
2011 2
2010 0
2009 0
2006 16
Weber e
Drori.
Siegel e
Simons.
Raukko.
Morton et al
Estrutura conceitual para a pesquisa de desempenho das F&A, com uma

abordagem de explorao de recursos humanos e das diferenas culturais.
Estudo emprico sobre F&A, usando a teoria do capital humano para
entender as operaes como transaes que, simultaneamente, tm, entre os
diversos nveis, efeitos reais sobre trabalhadores, plantas e empresas.
Estudar o compromisso dos empregados de empresas adquiridas durante a
fase de integrao ps-aquisio, visto que as F&A representam grandes
mudanas organizacionais e criam situaes traumticas e estressantes para
os funcionrios.
Desenvolver uma ferramenta gerencial que permite compreender os
impactos das relaes nos limites de suas atividades internas e externas.
Analisa a importncia da colaborao para a formao e manuteno das
relaes produtivas dentro das e entre as organizaes. Este tipo de
abordagem vai ajudar as organizaes e os indivduos internamente, para
identificar estratgias apropriadas de desenvolvimento interno e
interorganizacional da rede. Uma suposio importante, que subjaz ao seu
desenvolvimento, que o modelo ir melhorar o desempenho do projeto e
do desenvolvimento de produtos, melhorando os fluxos de comunicao
atravs do reforo nas relaes em rede entre os membros da equipe, e,
portanto, melhorar o desempenho global da organizao.
Sisetma de gesto de
redes intra e
interorganizacional
RH em F&A
RH em F&A
RH em F&A
44
2007 17
2001 69
2002 0
Puranam e
Srikanth.
Empson.
MacGregor,
Thomson e
Juster.
Fonte: Elaborado pela autora.
Transferncia de
conhecimento por
meio de F&A - base
do conhecimento
Analisar a percepo dos funcionrios em relao explorao e

contaminao na transferncia do conhecimento durante o processo de
fuso em seis empresas de consultoria em contabilidade.
Melhor compreender o papel do projeto de engenharia distribudo na

indstria e resolver os problemas presentes no setor de petrleo e gs.
Tranferncia de
conhecimento tcito
e explcito aps as
F&A
Anlise terica da transferncia de conhecimento em aquisies, por

grandes empresas, de pequenas empresas de base tecnolgica. Os autores
analisam que a integrao do conhecimento tecnolgico ajuda a adquirente
a usar o conhecimento explcito da empresa adquirida, como uma entrada
para os seus prprios processos de inovao, porm no consegue
aproveitar os conheciementos tcitos desta.
45
46
Entre as 64 publicaes encontradas, seis estudam o processo de

aquisio de conhecimento nas F&A; duas estudam as F&A pela
dimenso da comunicao; outras 19 apresentam discusses sobre a
estratgia das operaes; nove tratam da transferncia e aquisio de
conhecimento entre empresas participantes de F&A; outras trs
analisam o papel da gesto do conhecimento com trs diferentes rea
(suprimento; pessoas e financeira). Cinco publicaes discutem
problemas de integrao sob um ngulo especfico, seja cultural,
informacional ou problemas de liderana; sete analisam o caminho para
inovar nessas relaes interorganizacionais e de rede; quatro so
diretamente relacionadas rea de engenharia e desenvolvimento de
software e no propem mtodo para diminuir as dificuldades de
integrao. Mesmo os estudos que se preocupam com a integrao de
pessoas (trs), com a transferncia de conhecimento (dois) e a
integrao em OIC (quatro), no tratam do tema desta tese. Todos
descrevem a dificuldade do processo de integrao aps as F&A, mas
nenhum aponta um mtodo para a integrao do capital intelectual das
OICs participantes dessas operaes propondo mensurao da incerteza
da operao.
Em seu ineditismo, esta tese contribui para o avano da cincia
ao mapear os elementos do capital intelecutal das OICs diferenciando-os
quanto sua dificuldade de integrao em F&A.
Em resumo, pode-se destacar como duas principais
caractersticas distintivas desta tese de doutorado as seguintes:
a contextualizao de anlise dos ativos intangveis durante os

processos de integrao aps as operaes de fuses e aquisie
entre organizaes intensivas em conhecimento; e
o objetivo de oferecer um mtodo para mensurar a incerteza

desta operaes a partir da integrao dos ativos intangveis das
empresas envolvidas e no como os modelos at agora se
propem, que seja, mensurar os prprios ativos intangveis.
Assim, o mapeamento dos ativos intangveis enquanto

elementos do capital intelecutal das OICs o meio pelo qual esta tese
alcanar seus objetivos, e no ser este o seu objetivo-fim.
47
1.6 Aderncia ao PPGEGC

Esta tese aderente linha de pesquisa do Programa de PsGraduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade
Federal de Santa Catarina (PPGEGC/UFSC), intitulada teorias e
prticas de gesto do conhecimento (EGC, 2004). Coerente com as
pesquisas do programa da Engenharia e Gesto do Conhecimento
(EGC), pretende-se colaborar para a compreenso dos pontos
considerados fundamentais pelo Programa: as transformaes que esto
ocorrendo na sociedade atual e que esto levando a humanidade da era
industrial para a era do conhecimento; os fatores decisivos que esto
provocando essas transformaes e a evoluo para a era do
conhecimento. A aderncia ao Programa do EGC vem de sua
contribuio com os estudos sobre o que so os ativos intangveis de
uma determinada organizao.
Alm disso, determina-se a aderncia desta tese ao programa de
Engenharia e Gesto do Conhecimento pelo seu objeto de pesquisa, que
considera o conhecimento como agregador de valor aos resultados
organizacionais. Inclusive, traz-se a viso de mundo do Programa EGC
ao perceber o conhecimento enquanto produto e processo e, mais
precisamente, quando se aceita que o conhecimento criado na mente
humana, mas pode ser encontrado tanto na mente humana quanto em
artefatos no humanos.
Indo alm, escolheu-se como foco deste estudo as Organizaes
Intensivas em Conhecimento, o que possibilitou a identificao de um
maior nmero de ativos do conhecimento, que so os elementos tratados
nesta tese. Por ter o conhecimento um papel importante na criao de
valor das OICs, e por terem estas uma grande dependncia da atividade
intelectual de funcionrios altamente qualificados, elas so as
organizaes mais frteis para esta tese
E, por ltimo, pode-se ainda apontar a aderncia desta tese
interdisciplinaridade do PPGEGC, pela necessidade de buscar mltiplos
olhares sobre o objeto de estudo para poder entend-lo. Ou seja, para
estudar o processo de integrao dos ativos intangveis em OICs
participantes de F&A, fez-se necessrio buscar apoio terico em
diferentes cincias, como a administrao, a pedagogia, a psicologia e, a
engenharia e gesto do conhecimento, e assim construir um caminho
interdisciplinar para a elaborao da metodologia que embasou o
mtodo proposto.
Esta tese pretendeu ser considerada um exemplo de estudo
interdisciplinar para o PPGEGC, ao se referenciar nas trs facetas de
48
formao interdisciplinar determinadas por Raynaut e Zanoni (2011).

Primeiramente, a busca de respostas para a questo desta pesquisa
precisou ser interdisciplinar, pela dvida da autora no tocante
capacidade de apenas uma especialidade responder complexidade das
causas dos problemas. Tambm, utilizou-se o levantamento de
percepoes de gerentes e lderes com viivncias em sete diferentes
processos integraes para que fosse possvel construir um
distanciamento crtico do conhecimento prvio, facilitando cruzar
diferentes vises de mundo e aceitar a aprendizagem de um novo
caminho para solucionar os problemas j conhecidos. Ao ouvir gerentes
de diferentes reas da organizao, conseguiu-se levantar diferentes
vises de mundo e, assim, gerar uma forma de distanciamento em
relao s certezas iniciais, o que permitiu a abertura de um dilogo
alm das fronteiras de uma nica disciplina (a administrao, disciplina
que estuda o tema fuso e aquisio).
E por fim, pode-se afirmar que esta tese puramente
interdisciplinar, pelo caminho intelectual percorrido para sua
construo, que foi aprendido durante o mestrado e doutorado no
PPGEGC. A pedagogia interdisciplinar (RAYNAUT; ZANONI, 2011)
foi determinante para a construo interdisciplinar realizada nesta tese.
Os estudos no PPGEGC foram cruciais para desenvolver na autora a
curiosidade de olhar alm da disciplina da administrao e das suas
explicaes para os problemas de integrao de ativos intangveis, bem
como entender a importncia de promover uma produo coletiva do
conhecimento que levasse resoluo dos problemas de integrao das
OICs em F&A.
1.7 Referencial terico e fases da pesquisa
Em resumo, o arcabouo terico desta tese foi selecionado a
partir de teorias e princpios elaborados pelos autores e documentos
organizados no Quadro 2.
tema
F&A e Aquisies
Conhecimento
AUTORES
Barnhart, 1987; Barros, 2001; Barros, 2003; Barros, Souza e Steuer, 2003; Bloor Research/Ncc, 2008; BNDES, 1999;
Boston Consulting Group, 2006; Buckley e Ghauri, 2002; Camargo e Barbosa, 2003; Canado, 2004; Carneiro, 2007;
Chanmugan, 2009b; Chanmugan, Shill e Nann, 2005; Delloitte, 2005; Farinazzo et al., 2008; Ferreira e Ramos, 2005;
Figueiredo. 2005; Freire, 2008; Freire et al., 2008, 2009; Gregoriou e Renneboog, 2007; Khosrowpor, 2005; KPMG,
2008-2009; KPMG, 2011; KPMG, 2012; Marks e Mirvis, 1998; Mc Ginn, 2008; Morin, 2005; Mueller, 1986;
Multidata, 2011; Nunes e Vieira, 2008; Paruchuri, Nerkar e Hambrick, 2006; PricewaterhouseCoopers, 2008-2009;
Ravenscraft e Scherer, 1987; Revista Fator, 2011; Scherer, 1988; Shill e Nann, 2005; Shin e Lee, 2002; Sirower, 1997;
Tanure, Harding e Rovit, 2005; Wen, Wang e Wang, 2005; Weston et al., 1990.
Angeloni, 2002; Apostolou e Mentzas, 2003; Aranha e Martins, 1983; Argyris e Schn, 1978; Aristteles, 384322
a.C.; Ausubel, 2003; Bjorklun, 1989; Borges, 2004; Case, 1985, 1992; Castells, 1999; Cheng e Van De Ven, 1996;
Chomsky, 1980; Choo, 1998; Cindir, 1996; Confcio (sculo IV a.C.); Davenport e Prusak, 1998; Demetriou e
Efklides, 1987; Descartes, 1596-1650; Dick e Wehner, 2002; Favell, Miller e Miller, 1999; Fialho, 2009; Fialho et al.,
2006; Fiol e Lyles, 1985; Fisher, 1980; Fisher e Watson, 1981; Freire et al., 2008; Gardner, 1996; Hedberg, 1981;
Huber, 1991; Hume, 17111776; Hunt, 1980; Kant, 1724-1804 (apud BORGES, 2004); Kuhn, 1994; Leroy e
Ramanantsoa, 1997; Lvy, 2008; Lock, 1689; Luria, 1988; Machlup, 1962; Maturana e Varela, 2001, 2007; Meyer e
Sugiyama, 2007; Minsky, 1975; Morin, 2000, 2005; Neri, 2010; Newell e Simon, 1972; Nonaka, 1991, 1994; Nonaka e
Takeuchi, 1997; Nonaka e Takeuchi, 2005; Nonaka, Toyama e Hirata, 2008; Pascual-Leone, 1987; Pears, 1972; Piaget,
1998; Piaget, 1982, 1985; Plato, 428 ou 427 a.C; Poersch, 2004; Polanyi, 1958; Polanyi, 1967; Preskill e Torres, 1999;
Probst, 2002; Probst, Raub e Romhardt, 2002; Santo Agostinho, 354 d.C.; So Toms De Aquino, 1225; Schneider e
Pressley, 1989; Schreiber et al., 2002; Servin, 2005; Siegler, 1991; Simon, 19162001; Siqueira, 2005; Skinner, 1974;
Scrates (466 - 399 a.C.); Spender, 2001; Sternberg, 1985, 2000; Sveiby, 1998; Venzin, Krogh e Roos, 1998;
Vygotsky, 2003, 2007; Zande e Kogut, 2003.
Quadro 2 - Referencial terico da tese
49
Organizaes Intensivas em
Comhecimento
tema
AUTORES
Alvesson, 1993; Antunes, 2000; Antunes e Martins, 2002; Apc, 1970; Apqc, 2000; Arnosti et al., 2003; Assumpo,
2008; Boff, 2000; Bontis, 2000; Booth, 1998; Bueno, 2005; Bueno, 2003; Bueno, Salmador e Merino, 2008; Cabrita,
2004; Colauto e Beuren, 2003; Colauto et al., 2009; Collins, 1993; Davenport, Epstein, 1997; Jarvenpaa e Beers, 1996;
Davenport e Prusak, 1998; Davies e Waddington, 1999; Dowbor, 2001; Edvinsson e Malone, 1998; Ensslin e Carvalho,
2007; Ensslin et al., 2009; Ferreira e Quadros, 2006; Guthrie, 2000; IFAC, 1998; Itami, 1980; Iudcibus, 2006; Kaplan e
Norton, 1992, 1996, 1997; Kuhn, 1994; Lev, 2001; Martins, 1972; Nadai e Calado, 2005; Nonaka e Konno, 1998, 2007;
Nonaka e Takeuchi, 1997, 2005; Nonaka, Toyama e Hirata, 2008; Nonaka, Toyama e Konno, 2001; OCDE, 1999;
Oliveira e Beuren, 2003; Pacheco, 2001; Pacheco, Freire e Tosta, 2010; Paiva, 2000; Penrose, 1959; Perez e Fam,
2006; Senge, 2005; Probst, Raub e Romhardt, 2002; Reina et al., 2009; Ritta e Einsslin, 2010; Rumelt, 1979; S, 2000;
Santos e Schmidt, 2003; Spanhol, 2007; Savi et al., 2003; Schmidt e Santos, 2002; Starbuck, 1993; Stewart, 1997,
2002, 2004; Sveiby, 1986, 1988, 1989, 1997, 1998, 2008; Teece, 1998; Vasconcelos e Andrade, 2004; Von Krogh,
Ichijo e Nonaka, 2001; Wemerfelt, 1984.
50
51
A amplitude do referencial pesquisado se confirma pelos

estudos de diferentes tericos, clssicos e contemporneos, organizados
em trs macrotemas: F&A e Integrao, Conhecimento Organizacional e
Organizaes Intensivas em Conhecimento e seus ativos intangveis.
Dentre esses macrotemas, pode-se destacar nove conhecimentos crticos
para o entendimento desta tese, apresentados na Figura 2.
Figura 2 - Principais conhecimentos crticos ao entendimento da tese
Problemas
de
integrao
Causas dos
problemas
Integrao dos
Ativos
intangveis
Organizaes
Intensivas em
Conhecimento
Processo de
integrao
Gesto do
Capital
Intelectual
Operao
F&A
Due
Dilligence
Aderncia
do Capital
Intelectual
Taxa de risco
da integrao
Para alcanar o objetivo geral desta tese, fez-se necessrio o

conhecimento sobre a operao de F&A desde a fase de due dilligence.
Inclusive esta pesquisa referendou o quadro de constructos com os
especialistas em cargo de gerente, responsveis pela integrao de sua
rea com reas correlatas nas empresas adquiridas, e verificou a
aplicabilidade do mtodo proposto junto a lderes em empresas
participantes de F&A.
No campo das F&A e do processo de integrao, foi preciso
entender por que as empresas optam por esse caminho, mesmo sabendo
das incertezas inerentes ao processo de integrao ps-operatria. Para
alcanar uma amplitude de descries e explicaes terico-empricas
sobre o tema, buscou-se apoio na literatura acadmica e em relatrios de
52
consultorias de renome internacional sobre os trs componentes: F&A e

Integrao, Conhecimento Organizacional e OICs. Assim, a partir dos
resultados alcanados na pesquisa de mestrado, que montou este
panorama at o incio do ano de 2010, ampliou-se a teoria com os
resultados de novas pesquisas, realizadas nos anos de 2010 e 2011.
Ao desenvolver os temas F&A e o processo de integrao,
fundamentados em descries e explicaes terico-empricas, foi
apontada a importncia do planejamento e da gesto do processo de
integrao nas F&A.
Destaca-se a escolha paradigmtica desta tese pelas teorias da
complexidade, da sinergia e da eficincia, e das ondas, explicadas
respectivamente por Morin (2005), Farinazzo et al. (2008) e Freire
(2008). Teorias que, somadas, explicam a relao existente entre a
tomada de deciso quanto ao tipo de operao e os consequentes
problemas de integrao, pois o tipo de operao determina a
complexidade, a eficincia e os pontos de conflito na integrao entre
adquirente e adquiridas.
As propostas apresentadas nas primeiras sees desta tese, com
suas limitaes devido simplificao, no tm dado conta de eliminar
os problemas de integrao, visto que no propem caminhos para a
previso prvia das dificuldades, previso ainda na fase de
planejamento, a tempo de analisar as incertezas e gerenciar o processo
de integrao de maneira a bloquear os pontos de conflitos. Inclusive em
nenhum dos processos propostos pela literatura percebe-se o problema
pelo paradigma da Gesto do Conhecimento, destacando a relao entre
os ativos do conhecimento e o sucesso da operao de F&A.
Para superar as deficincias dos processos existentes e alcanar
o objetivo desta tese, precisou-se conceituar, para depois identificar, os
ativos intangveis das OICs. Ento, na tentativa de elucidar
epistemolgica e ontologicamente os conceitos de Conhecimento e
Conhecimento Organizacional, descobriu-se que o caminho para tal era
tortuoso, pela falta de consenso entre as definies dos termos. Por isso,
foi necessrio retroceder no tempo e mapear como o termo
Conhecimento foi entendido na histria e, inclusive, a relao entre as
mudanas desse entendimento e a evoluo ocorrida na relao capital
trabalho. Ainda, foi preciso dirigir o estudo para o mapeamento de
diferentes vises disciplinares, que diferem em sua epistemologia.
Alinhando os estudos j relizados com o objeto de estudo desta
tese, F&A em OIC, buscou-se identificar os desafios da Sociedade do
Conhecimento e o novo perfil de empresas capazes de enfrentar esses
desafios, que so as Organizaes Intensivas em Conhecimento.
53
Aps essas duas primeiras etapas completadas e os conceitos

bem definidos, foi possvel fazer as escolhas ontolgicas e
epistemolgicas que fundamentaram teoriamente esta tese. Dessa forma,
pde-se dar coerncia cientfica tomada de deciso quanto
metodologia sugerida e inclusive ao mtodo que esta tese se props a
desenvolver.
Com isso, chegou-se s teorias que embasaram a pesquisa
concluindo que importante gerenciar os processos de integrao psfuso e aquisio para que seja possvel integrar os ativos do
conhecimento, elementos do capital intelectual, agregando
consequentemente valor distintivo s OICs participantes de F&A. Neste
caminho, aps ter realizado o estado da arte da questo de pesquisa,
pde-se entender a melhor maneira, proposta pela literatura, de
gerenciar o capital intelectual das OICs e, assim, elaborar o mtodo
objetivo desta tese.
Dessa forma, para dar conta de propor um mtodo de
mensurao da taxa de aderncia futura dos ativos intangveis, os
elementos do capital intelectual, fez-se necessria a combinao de trs
componentes terico-empricos: F&A e Integrao, Conhecimento
Organizacional, e Organizaes Intensivas em Conhecimento e seus
ativos intangveis. De forma esquemtica, so apresentadas, no Quadro
2, as escolhas tericas e, na Figura 3, as fases da pesquisa.
Fazendo-se uma leitura rpida desta Figura pode-se visualizar,
como passo 1, no alto da figura, o objetivo da tese. Em seguida,
indicada, como passo 2, a busca pela escolha terica da tese,
representada pelas trs caixas de texto na segunda linha (OIC,
Conhecimento, Fuses e Aquisies).
Na terceira linha, como passo 3, destaca-se a etapa tericoprtica da tese, que analisa os modelos de avaliao do capital
intelectual, escolhendo o modelo de referncia e revelando os ativos
intangveis das reas da empresa adquirente. Com a aplicao de
questionrio semiestruturado, revelaram-se os ativos intangveis da
empresa adquirente que devero ter aderncia com as adquiridas. Assim,
alcana-se o resultado identificando-se os componentes do capital
intelectual e seus subelementos, definindo-se os constructos da tese.
Fonte: Elaborada pela autora.
Figura 3 - Fases da pesquisa
54
55
No passo 4, lderes - dois presidentes, um ex-presidente e um

vice presidente - foram entrevistados para referendar os constructos,
diminuir possveis vieses de anlise e organizar os ativos intangveis no
modelo referncia. O resultado dessa etapa foi a complementao do
modelo referncia, que gerou o questionrio aplicado no passo seguinte.
Como passo 5, foi realizado mais um procedimento
metodolgico de levantamento de dados empricos: a aplicao de
questionrios estruturados a especialistas em cargos de gerentes e
lderes. Cumpre esclarecer que, por ser esta uma pesquisa qualitativa,
permitiu-se alteraes nos questionrios, no previstas inicialmente na
etapa de projeto. Para esse passo 5, estava prevista a aplicao dos
questionrios somente a especialistas em cargo de gerente. Porm, os
especialistas em cargo de presidente, ex-presidente e vice-presidente
solicitaram participar da pesquisa tambm nessa etapa, o que acabou por
se somar aos resultados. O objetivo desse passo foi a priorizao dos
ativos intangveis quanto gravidade, urgncia e tendncia, pela matriz
G.U.T., de sua integrao aps as F&A.
Foi no passo 6 que os lderes e gerentes priorizaram os ativos
intangveis que devem ser analisados na empresa adquirida, visando a
eliminao das causas dos problemas de integrao futura.
Por fim, o ltimo passo foi a proposio do mtodo e a
realizao de entrevistas com os lderes, para verificao de sua
aplicabilidade. Tambm nessa etapa houve alterao da proposta. Em
um primeiro momento, a validao foi realizada pelos lderes. Depois
das anlises e do mtodo revisado pelos lderes, foi possvel contactar
os gerentes, para a validao de sua aplicabilidade na realidade de suas
reas.
1.8 Delimitao da pesquisa
Este estudo tem como tema a diminuio das incertezas da
integrao de organizaes intensivas em conhecimento participantes de
fuses e aquisies, sendo delimitado pelo seu objetivo em propor um
mtodo de mensurao da aderncia futura dos ativos intangveis das
OICs do setor de TI.
Dessa forma, esta tese no se props a avaliar a aplicabilidade
dos mtodos que hoje so utilizados durante a due dilligence, nem
desenvolver uma ferramenta que substitua as existentes. O mtodo
desenvolvido por esta tese se props a ser mais uma ferramenta para o
planejamento da operao de F&A que, devido sua importncia para a
56
diminuio das incertezas de sucesso da operao, deve ser somada s j

existentes.
O estudo centrou-se em organizaes intensivas em
conhecimento, nas quais a importncia dos ativos intangveis mais
claramente percebida pela organizao. Para a realizao da pesquisa,
foram escolhidos os especialistas em cargo de gerente, pois, segundo
Nonaka e Takeuchi (2005), eles so os engenheiros do conhecimento,
por estarem no nvel mdio da organizao, sendo os responsveis pela
transferncia da estratgia prtica. Assim, so capazes de apontar os
exatos ativos do conhecimento crticos para a integrao.
E, para verificar a consistncia e aplicabilidade do mtodo
proposto, foram escolhidos primeiramente os lderes em cargos de
presidente ou vice-presidente. Essa escolha teve a inteno de verificar
se os resultados oferecidos pelo mtodo o apoiariam no somente no
clculo da aderncia entre as reas similares das empresas adquirente e
adquirida, mas, e principalmente, se apoiariam a diminuio da
incerteza da operao de F&A como um todo, a partir da anlise da taxa
de aderncia. Aps essa anlise, os gerentes foram convidados a validar
o mtodo proposto.
Cumpre destacar que a ferramenta de coleta de dados deste
estudo teve como base o modelo Intellectus e, assim, esse mtodo foi o
delimitador da perspectiva de anlise.
1.9 Estrutura do trabalho
Alm deste primeiro captulo introdutrio, o trabalho apresenta
outros sete. O segundo captulo apresenta a fundamentao terica que
subsidiou a identificao do problema de pesquisa e a definio do
objetivo desta tese. Esse captulo composto por 11 sees, que
abrangem temas como f&a; seu desenvolvimento na histria; a etapa de
integrao; o conhecimento e as dimenses de anlise; a origem e
evoluo dos conceitos; organizao intensiva em conhecimento; capital
intelectual e seus elementos intangveis.
Nas primeiras sees do segundo captulo, construdo o
contexto das fuses e aquisies (f&a) no mundo e no brasil e,
especificamente, no setor de tecnologia da informao (ti), foco deste
estudo. Destaca-se, na subseo 2.1.1, a apresentao das ondas de f&a
no mundo, apontando que essas operaes tm existido desde 1895, e
at o momento no h previso de que cessem seu movimento, visto que
este tem batido recordes em nmero de operaes (kpmg, 2012). Na
seo 2.2 sero entendidos os desafios para reverter o cenrio de perda
57
de valor das empresas aps a realizao das f&a. Na seo seguinte

sero mostradas e classificadas as causas dos problemas que surgem na
fase de integrao ps-f&a, apontando as solues sugeridos pela
literatura. Essas sees concluem que, para consolidar o plano de
investimento das f&a, necessrio criar condies para prever, desde a
fase de due dilligence, as dificuldades de integrao futura entre as
empresas envolvidas no negcio. Para tal, necessrio identificar os
ativos intangveis e calcular o nvel de aderncia do capital intelectual
entre as reas que sero integradas.
Para vencer esse desafio, as empresas precisam entender com
profundidade o que conhecimento organizacional, capital intelectual e
seus ativos. Dessa forma, as prximas sees trazem o resultado de uma
reviso sistemtica da literatura, realizada para responder questo
sobre como identificar e tratar os ativos intangveis em organizaes
intensivas em conhecimento. Na seo 2.6, ser apresentado o estado da
arte sobre o que conhecimento, relacionando-se alguns conceitos e
definies sob a perspectiva de autores, em uma viso histrica.
Destacam-se, nesse captulo, o entendimento das mudanas
paradigmticas ocorridas na transformao da sociedade, na relao
capital-trabalho, para a sociedade do conhecimento. Faz parte do
segundo captulo, tambm, a diferenciao e percepo das relaes
existentes entre os conceitos de Ativos do Conhecimento, Ativos
Intangveis e Capital Intelectual (seo 2.9).
Ainda no segundo captulo, aps apresentar um quadro resumo
da classificao dos ativos intangveis, conclui-se que esses ativos so
elementos do capital intelectual e permitem identificar e analisar o nvel
do impacto do conhecimento sobre o negcio, no que tange aos custos,
lucros, esforo, estratgia e competitividade. No caso especfico das
F&A, por meio de mtodo de mensurao da aderncia futura dos
elementos do capital intelectual das organizaes participantes, pode-se
mensurar o impacto do conhecimento da adquirida nos negcios ps
F&A.
O terceiro captulo trata dos procedimentos metodolgicos,
apresentando a alegao de conhecimento, a estratgia de investigao,
o mtodo de pesquisa e os processos do projeto de pesquisa, como
classificados por Creswell (2007). De acordo com o projeto de pesquisa,
sero explicitadas as ferramentas e mtodos de coletas de dados e as
premissas para se proceder sua anlise. Esse captulo traz, ainda, o
caminho de definio do contexto a ser estudado e suas caractersticas
especficas. Destacam-se a necessidade de seriedade cientfica ao
58
detalhar os fases que sero seguidas na pesquisa e a necessidade de

apresentar coerncia metodolgica com o design predefinido.
O captulo 4 trata da adaptao do modelo referncia para OIC
em F&A, e, para tanto, foi necessrio identificar os ativos intangveis
crticos aos processos de integrao. Aps a etapa de priorizao dos
ativos do capital intelectual pelos especialistas, conseguiu-se definir a
listagem de 75 elementos e subelementos do mtodo proposto.
No captulo 5 o mtodo proposto apresentado. Definem-se os
principios e estratgias para a modelagem do mtodo, apresenta-se a
viso geral dos processo de integrao sugerido e, por fim, os
desdobramentos em cada uma das etapas da operao de F&A e seus
processos relacionados.
No captulo 6 se destaca a anlise, pela percepo dos lderes e
gerentes entrevistados, da aplicabilidade do mtodo. Seguem-se as
consideraes finais e as sugestes para novos trabalhos.
59
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 O contexto das fuses e aquisies
As grandes Ondas de F&A no mundo so motivadas pelo
crescimento econmico do pas onde ocorrem, pelos avanos
tecnolgicos e por alteraes em algum setor especfico da economia.
Os primeiros anos do sculo XXI podem ser considerados como os da
sexta onda, e parece que, apesar da sua queda em 2008, como ser visto
a seguir, ela ressurge fortemente no Brasil j no ano de 2010. Esse
ressurgimento se aprofunda nos setores de servios intensivos em
conhecimento, como a educao, telefonia, energia e as tecnologias da
informao.
Em uma economia em que a TI o maior diferencial de
vantagem competitiva, a alta demanda por seus bens e servios
(FERREIRA; RAMOS, 2005) leva as empresas desse setor ao
crescimento acelerado e, consequentemente, consolidao por meio de
F&A.
Liderando o ranking desde 2008, o setor de tecnologia da
informao foi o que mais registrou fuses e aquisies no ano de 2010,
com 90 transaes somadas, num patamar de apenas cinco operaes
(ou 5,9%) acima das 85 anotadas ao longo de todo ano.
Em 2011, o setor de TI foi o responsvel pelo maior volume de
negcios em F&A (90 operaes), nmero 5,9% maior do que o
registrado no mesmo perodo de 2010 (45), mas que aponta para um
crescimento alinhado ao recorde apresentado pelo nmero total de
transaes de F&A no Brasil. De 2010 a 2011, se comparado aos
resultados dos seis primeiros meses do ano, houve um crescimento de
8%, alcanando 379 negcios em 2011 (KPMG, 2011). Ao mapear o
nmero de F&A no Brasil durante o ano de 2011, chega-se a um total
recorde de 817, superando em 91 as operaes realizadas no ano de
2010 (KPMG, 2011).
Exemplos que confirmam a existncia dessa stima onda so as
operaes realizadas entre as empresas de servios de TI Totvs e as
empresas de software de gesto RM e Datasul; entre a Tivit e a
desenvolvedora de sistemas mLife; a fabricante de hardware Lenovo e a
empresa de telecom NEC; a operao entre a fabricante de chips Intel e
a empresa de aplicativos de segurana McAfee. Em agosto de 2011, a
Benner Sistemas, terceira maior fornecedora nacional de software de
gesto empresarial, divulgou sua fuso com o Grupo TBA, um dos
60
principais conglomerados de tecnologia da informao do Brasil

(REVISTA FATOR, 2011).
No primeiro semestre de 2011, ainda foram realizadas, nesse
mercado de TI, 13 transaes internacionais com negcios sediados no
Brasil. Somam-se, a essas, outras oito negociaes entre empresas
estrangeiras e empresas brasileiras de TI.
Em fevereiro de 2012, a rea de tecnologia da informao (TI)
aparece em segundo lugar em nmero de transaes, ficando atrs
apenas do setor de varejo. Naquele ms foram realizadas 13 operaes,
apenas duas a menos das realizadas pelo primeiro colocado
(PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2012).
Esse mercado est to aquecido que, somente no primeiro
semestre de 2011, foram realizadas trs aquisies por parte de
empresas brasileiras, que estavam adquirindo empresas estrangeiras no
exterior com o objetivo de as internacionalizar. Outras duas operaes
so contabilizadas como fortalecimento das empresas de TI brasileiras
em seu prprio territrio, ao adquirirem estrangeiras no Brasil:
"As companhias estrangeiras voltaram de forma
definitiva ao cenrio de fuses e aquisies e
esto apostando na aquisio de companhias
brasileiras. Mesmo assim, as brasileiras esto
ativas no mercado e promovendo negcios. A
perspectiva para o ano, mantendo-se o ritmo do
primeiro semestre, de um novo recorde de
operaes, acima das 726 transaes de 2010,
quando foi estabelecida a marca", afirma Lus
Motta,
scio
da
KPMG,
no
Brasil.
(MULTIDATA, 2011, s/p )
2.1.1 As ondas de F&A no mundo

Em resumo, a Figura 4 apresenta as ondas de F&A no mundo.
As primeiras cinco ondas de F&A se concentraram nos EUA (WESTON
et al. 1990; POST, 1994). A sexta onda se caracterizou pela
movimentao de compra e venda de empresas em nvel global e, neste
incio do sculo XXI, ela ainda est em movimento, mudando alguns
enfoques e mercados, o que pode estar originando a stima onda de
F&A no mundo.
61
Figura 4 - Ondas de F&A no mundo
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Weston et al. (1990) e Post (1994).
A primeira onda de F&A foi registrada entre os anos de 1895 e

1904. Basicamente, o objetivo das F&A naquele perodo era a
ampliao de mercado pelas empresas regionais que queriam se
nacionalizar. Uma recesso econmica deu fim a esse crescimento
horizontal inorgnico, mas, principalmente a Suprema Corte Americana,
ao proibir fuses que prejudicassem o livre comrcio. Assim, a
concentrao de mercado foi proibida. Dessa forma, a primeira onda
perdeu fora.
A segunda onda, ocorrida entre 1919 e 1929, foi modelada pela
necessidade das empresas americanas de aumentar a economia de escala
devido alta competitividade no mercado regional. Para tal, foi
promovida a consolidao vertical, demonstrada no Quadro 3. A Grande
Depresso de 1929, nos EUA, deu fim a essa onda.
Tipo
Horizontal
Vertical
Quadro 3 - Tipos e motivos de ocorrncia de F&A

Definio
Possveis objetivos
Fuses dentro de
Economia de escala e
uma
mesma
escopo.
indstria
ou
Elevao do market-share.
segmento
Penetrao rpida em
novas regies.
Fuses de empresas
Maior controle sobre as
que esto frente ou
atividades.
atrs
da
cadeia
Proteo do investimento
produtiva
principal.
Facilitao na distribuio
de produtos.
Assegurar
matriasprimas.
62
Concntrica
Fuses de empresas
com
bens
ou
servios
no
similares,
que
apresentam
algum
tipo de sinergia
Conglomerado
puro
Fuses sem qualquer

tipo de sinergia
Diminuio dos custos de

distribuio.
Diversificao do risco.
Adquirir rapidamente o
know-how no setor.
Ampliar a linha de
produtos.
Entrar
em
novos
mercados.
Diversificao do risco.
Oportunidades
de
investimento.
Fonte: BNDES 5 (1999).
Weston et al. (1990) e Post (1994) apontam que a terceira onda

aconteceu de 1940 a 1947 e foi bem rpida, por ter sido apenas
sustentada pela demanda da Segunda Grande Guerra e a oportunidade
de as empresas americanas participarem da reconstruo da Europa no
ps-Guerra.
Na dcada de 1960, surge a quarta onda de F&A. Caracterizada
pela estratgia de diversificao de presena no mercado, ela trouxe as
F&A do tipo conglomerado, quando pequenas empresas americanas
passaram a adquirir pequenas e mdias empresas de outros mercados,
para crescerem com rapidez e se defenderem da instabilidade
econmica. No entanto, a crise do petrleo alterou esse movimento.
Em 1976, nasce a quinta onda de F&A nos EUA, a partir de
mudanas nas leis que regulamentavam alguns setores da economia,
como a rea de seguros, financeira e hospitalar. Os planos de
investimento nessas F&A privilegiavam as operaes de tipo horizontal,
caracterizando-se por reestruturaes societrias a partir de F&A. Essa
onda findou-se no final da dcada de 1980 (1989), e nem Weston et al.
(1990) e Post (1994) definem com muita clareza os motivos para essa
desacelerao.
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES, 1999),

a partir de dados da revista Informao Econmica, (v. 27, n. 12, dez. 1997),
classifica as operaes de F&A por tipos e objetivos de ocorrncia, como
apresentado no Quadro 3.
63
As instabilidades econmicas internacionais entre a dcada de

1990 e o ano 2000 provocaram um colapso do mercado de aes, e o
volume de operaes de F&A diminuiu bruscamente.
Seu renascimento como sexta onda, pode ser identificado pela
volta acelerada, em 2004, das F&A, com novos rumos e mercados
envolvidos, sendo ampliada para alm dos EUA. Nesse momento,
surgem operaes em escala global. Como explicam Gregoriou e
Renneboog (2007), essa onda de F&A se destaca em termos de
dimenso e disperso geogrfica, em que, pela primeira vez, as
empresas do continente europeu estavam capacitadas a participar das
operaes tal como as empresas americanas e inglesas. Essa onda levou
as F&A a atingirem mercados intensivos em conhecimento, como os de
biotecnologia e produtos farmacuticos. Em 2008, pelo medo das
possveis consequncias advindas da crise americana (surgida com o
estouro da bolha 6 no mercado imobilirio norte-americano), houve a
desacelerao das F&A.
Porm, j em 2010, principalmente nos mercados mais jovens e
menos dependentes dos EUA e China, como o Brasil, por exemplo, a
onda reapareceu, como atesta o crescimento dos nmeros de F&A no
Brasil nos ltimos anos (Figura 5).
Figura 5: Evoluo do nmero de transaes de F&A de 1994 2011
817
699
726
663
372
473
454
328
351 353
363
212
309 340227 299
230
175
1994
94 95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
Fonte: KPMG, 2012
Uma das explicaes mais utilizadas para essa performance o

fato de que o Brasil comea a chamar a ateno dos investidores e das
grandes organizaes internacionais desde 2009, pois foi um dos poucos
pases que no entraram em colapso em decorrncia da crise de 2008,
6
Os analistas de mercado chamam de bolha ao mercado que est sendo

superestimado pelos investidores, ou seja, quando a realidade no condiz com
a expectativa de retorno dos investimentos.
64
nos EUA. Assim, aumentando a abrangncia de seu escopo e mercado

com o propsito de diminuir os riscos de seus investimentos, as
operaes de F&A tomaram fora no Brasil, em todos os setores da
economia.
Entender a sexta onda como tendo apenas quatro anos de
movimento parece descaracterizar o impacto que ela teve na economia
como um todo. Mas esse novo momento das F&A, direcionado a novos
mercados como o Brasil, configura-se como uma nova onda, pois
formata novas motivaes e expectativas.
Dessa forma, pode-se entend-la ou como o redirecionamento
da sexta onda para os mercados emergentes, ou como o nascimento da
stima onda de F&A no mundo, agora nos mercados emergentes. Para
este estudo, ela ser chamada de stima onda.
De qualquer maneira, esta onda no apresenta um tipo nico de
operao. Dependendo do pas em que esto acontecendo as
consolidaes ou, principalmente, do risco do mercado especfico da
empresa adquirente, so percebidos movimentos verticais, horizontais,
concntricos e de conglomerado.
No Brasil, essa onda de F&A est menos relacionada aos planos
de configuraes concntricas e de conglomerados e mais relacionada,
principalmente, a tipos verticais e horizontais de consolidaes,
principalmente s consolidaes realizadas pelas organizaes
intensivas em conhecimento, como a rea das novas energias, educao
e tecnologias da informao, ou mesmo o setor de energia. Ou seja,
pode-se entender que os planejamentos que esto dando origem s F&A
parecem ter objetivos voltados mais para o fortalecimento de cadeias
produtivas do que aos mercados no conhecidos da empresa adquirente,
pois esse tipo de aquisio poderia aumentar o risco pela incerteza da
operao, em tempos de instabilidade mundial. Seguindo-se a
classificao do BNDES (1999), nesta stima onda de F&A os objetivos
do planejamento da operao podem ser: economia de escala e escopo;
elevao do market-share; penetrao rpida em novas regies; maior
controle sobre as atividades; proteo do investimento principal;
facilitao na distribuio de produtos; assegurar matrias-primas
(eventualmente a custos mais baixos).
Um exemplo dessa nova onda o que vem acontecendo no
Brasil na rea de TI, que se apresenta como setor com F&A em ritmo
acelerado. A TOTVS S.A. passou a comprar, desde 2004, os seus
franqueados e competidores em mercados especficos, mas no tem
tirado o foco do objetivo de se tornar uma das trs maiores organizaes
mundiais de sistema de gesto.
65
Nesse contexto, pode-se perceber que, mesmo que as ondas de

F&A percam fora por motivos alheios s determinaes estratgicas
das empresas envolvidas, pouco tempo depois somam-se novas foras
econmicas, mercadolgicas ou ambientais para formarem uma nova
onda. Assim, essas operaes tm existido desde 1895, e at o momento
no se tem previso de que diminuam seu movimento, pelo menos no
Brasil:
O Brasil tem, nessa dimenso (investimento direto
estrangeiro), um desempenho singular. As vendas
de empresas se elevam consistentemente nos anos
1990 e mantm-se altas nos anos 2000. A
novidade est no aumento das compras ocorrido
nestes ltimos anos e que no tem paralelo em
outros pases perifricos. Isto indica uma
acelerao da internacionalizao das empresas
brasileiras aps 2000 e a relevncia do canal de
Fuses e Aquisies. (CARNEIRO, 2007)
E, exatamente por isso, importante o aprimoramento dos

processos relacionados s F&A, para que estas continuem em ritmo de
melhoria contnua, diminuindo-se as perdas de valor aps a operao
concretizada, o que ser analisado na prxima seo deste estudo.
2.2 F&A e estratgias e desafios da fase de integrao
Ao se entender a operao de F&A como a necessidade das
empresas de crescerem e se desenvolverem, percebe-se que qualquer
dificuldade na operao que bloqueie essa conquista deve ser encarada
como problema.
O primeiro artigo publicado sobre as dificuldades do processo
de integrao em F&A data de 1987 (BARNHART, 1987) e j indicava
a fase de integrao como um importante desafio para a gesto ps
F&A. Destaca-se, na lgica de Barnhart (1987), o desafio de reunir dois
conjuntos diferentes de estratgias corporativas, de estruturas e sistemas
de gesto, de recursos humanos, de polticas corporativas e de culturas
to diversas. Para o autor, a integrao s ser bem sucedida se a
adquirente der a devida ateno aos seguintes fatores: os vcuos
corporativos de liderana; a descontinuidade da participao da
liderana das adquiridas; a resistncia dos empregados. O importante
promover a gesto como um ativo, em vez de um passivo, minimizando
a derrapagem organizacional (BARNHART, 1987).
66
Corroborando Barnhhart (1987), Paruchuri, Nerkar e Hambrick

(2006) afirmam que a integrao aps as F&A um fator crucial para
determinar se os objetivos do plano de investimento sero alcanados.
Partindo da hiptese de que a produtividade corporativa de cientistas das
empresas adquiridas geralmente prejudicada pela integrao, levando
queda de produtividade dos inventores, os autores testaram uma amostra
de 3.933 inventores em empresas farmacuticas adquiridas. Os
resultados foram contundentes e confirmaram a linha das expectativas
tericas dos autores.
Confirma-se, ento, como dito na introduo deste trabalho, que
o objetivo de crescer rapidamente por meio de F&A, atravs da
aquisio de competncias organizacionais j estabelecidas e que
tenham valor para os clientes, no tem sido alcanado pelas OICs. O que
se tem visto o no alcance dos resultados projetados devido a
problemas vivenciados na fase de integrao, principalmente problemas
relacionados disponibilizao e gesto dos ativos intangveis 7.
Hung et al. (2005) mapearam as dificuldades da
disponibilizao dos ativos intangveis a um nmero pleno de
funcionrios, como necessrio para o sucesso da etapa de integrao. Os
autores identificaram fatores crticos para essa disponibilizao (Figura
6): estrutura do conhecimento individual; cultura organizacional;
limitao da tecnologia da informao; envolvimento e formao dos
funcionrios; liderana e compromisso da gerncia snior; ambiente de
aprendizado e controle de recursos; evoluo da capacitao profissional
e trabalho em equipe.
Barros, 2003; Bloor Research/Ncc, 2008; Boston Consulting Group, 2006;

Camargo; Barbosa, 2003; Chanmugan; Shill; Nann, 2005; Delloitte, 2005;
Freire, 2010; Freire Et Al., 2008, 2009, 2010; Harding; Rovit, 2005; Kpmg,
2008-2009; Mc Ginn, 2008; Mueller, 1986; Pricewaterhousecoopers, 20082009; Ravenscraft; Scherer, 1987; Scherer, 1988; Sirower, 1997; Tanure;
Canado, 2004.
67
Figura 6 - Disponibilizao de ativos intangveis
Fonte: Elaborado pela autora, baseada em Hung et al. (2005).
Essas dificuldades, conforme resultados de pesquisas cientficas

e de consultorias, so encontradas nos processos de integrao aps as
F&A 8.
Puranam e Srikanth (2007) confirmam essa preocupao com a
etapa de integrao ps-F&A, quando analisaram como se processa a
transferncia de conhecimento em aquisies, por grandes OICs, de
pequenas empresas de base tecnolgica. Os autores concluem que a
integrao do conhecimento tecnolgico ajuda a adquirente a usar o
conhecimento explcito existente na empresa adquirida como uma
entrada para os seus prprios processos de inovao (aproveitando o que
eles sabem), mas as empresas adquirentes no tm conseguido
aproveitar os conhecimentos tcitos das empresas adquiridas, no
identificando o que estas sabem fazer. Puranam e Srikanth (2007)
mostram tambm que os adquirentes experientes so mais capazes de
atenuar as consequncias destruidoras das perdas inerentes integrao,
mas os autores no encontraram nenhuma evidncia de que essas
Barros, 2003; Bloor Research/Ncc, 2008; Boston Consulting Group, 2006;

Camargo e Barbosa, 2003; Chanmugan,Shill e Nann, 2005; Delloitte, 2005;
Freire, 2008, 2010; Freire et al.., 2008a, 2009a, 2009b; Harding e Rovit, 2005;
KPMG, 2008, 2009, 2012; Mc Ginn, 2008; Mueller, 1986;
PricewaterhouseCoopers, 2008-2009; Ravenscraft e Scherer, 1987; Scherer,
1998; Sirower, 1997.
68
empresas mais experientes tenham conseguido gerenciar melhor os

processos de integrao.
Os tipos de operaes de F&A apresentados no Quadro 3 horizontal, vertical, concntrico e conglomerado - podem tambm ser
classificados de acordo com seu objetivo estratgico, como Harding e
Rovit (2005) desenharam, relacionando-os ao tipo de investimento:
ativo, escopo crescente e economia de escala crescente.
Na prtica, para alguns autores como Shin e Lee (2002), as
operaes de fuses ou de aquisies tm cinco fases (Figura 7), de
acordo com o resumo realizado por Wen, Wang e Wang (2005) :
a) fase de planejamento pr-aquisio;
b) busca e foco em um alvo que atenda s especificaes do
planejamento;
c) investigao e valorao do alvo encontrado;
d) negociao e aquisio; e
e) realizao da integrao ps-fuso.
Para os autores, a definio de como cada passo ser
desenvolvido, e sua relativa importncia no processo, depender do tipo
de negcio escolhido.
Figura 7 - As cinco fases da operao de F&A
Fonte: Wen et al (2005).
Outros autores (BARROS, 2003; FREIRE, 2010) simplificam

esse modelo em basicamente trs fases: due diligence, negociao e
integrao. Mas concordam em que essas fases so originadas do plano
organizacional de investimento em F&A, que define a poltica e as
premissas que fundamentaro a escolha de uma empresa a ser comprada.
Barros (2003) ainda destaca as mltiplas orientaes possveis a cada
uma dessas fases e que disto depende o resultado satisfatrio de toda a
operao. Pela Figura 8, pode-se entender as trs grandes fases das
operaes de F&A, pois nela ainda se destacam as snteses dos
princpios propostos pela literatura e as consultorias internacionais, para
69
que cada fase se processe de maneira a contribuir para o atendimento do

planejado.
Figura 8 - As trs fases da operao de F&A
Fonte: Elaborado pela autora com base em Barros (2003) e Freire (2010).
A primeira, a due dilligence, tem como objetivo estudar e

indicar a viabilidade financeira de uma F&A determinando, ao cabo do
estudo, se a empresa deve ou no ser comprada e qual o valor sugerido
para a aquisio. uma fase de pesquisa sistematizada, que inclui busca
e anlise de dados financeiros e contbeis da empresa a ser adquirida.
As due dilligences so, em sua maioria, realizadas sigilosamente, devido
aos riscos de o negcio no acontecer.
Quando esto envolvidas empresas de capital aberto, o sigilo
obrigatrio, para que no haja suspeitas futuras de manipulao dos
valores das aes na Bolsa por qualquer um dos interessados (seja por
parte do vendedor, com intenes de melhorar o valor a ser pago; seja
por parte do comprador, com a inteno de manipular os preos das
aes e diminuir, assim, o valor a ser pago na aquisio).
Outro motivo para se preservar a operao dos olhares externos,
mesmo entre empresas de capital fechado, a preocupao com os
medos subjetivos de funcionrios, fornecedores e clientes. Esse tipo de
70
operao desperta a ansiedade das pessoas envolvidas quanto ao que

ser mudado e o quanto essa mudana poder afetar as relaes
existentes. Sendo assim, todas as atitudes possveis para a preservao
dos valores das aes, das marcas e das relaes durante a fase de due
dilligence devero ser tomadas e respeitadas.
Por esse motivo, para manter em sigilo a operao at a sua
concretizao, essa fase normalmente gerenciada por um pequeno
grupo de negociadores, de formao financeira, contbil e jurdica. A
ausncia de componentes de outras reas no grupo acaba por limitar os
ngulos de anlise, levando ao desprezo a mensurao de ativos
intangveis, como as competncias das pessoas, conhecimentos, relaes
institucionais e caractersticas da cultura, por exemplo.
Nas fuses e aquisies, a negociao tende a ser longa e
estressante para todos os envolvidos, pois o seu objetivo alinhar o
valor pretendido pelo vendedor (o quanto ele acha que vale sua
empresa) com o valor oferecido pelo comprador (o valor que ele est
interessado em pagar pela empresa). A recomendao para essa fase
imprimir agilidade aos processos de negociao. Para isso, alm de
escolher um profissional competente em negociao, a empresa
adquirente deve fazer um trabalho competente desde o plano de
investimento e a fase de due dilligence, pois essas aes, em conjunto,
iro impor um ritmo mais leve e gil negociao.
Definindo dois tipos de integrao, Nunes e Vieira (2008, p. 5)
classificam-nos, respectivamente, como um processo definido a priori
ou um processo construdo. Quando a integrao definida previamente
pela adquirente, as decises so centralizadas e a concluso
normalmente mais rpida e objetiva. No outro modelo, em que a
integrao no previamente planejada, privilegia-se o bottom up [...]
e, apesar do carter participativo, trata-se de um processo geralmente
mais lento e conflituoso. Os autores destacam que existem modelos de
integrao que so nuances entre esses dois polos, e a escolha de como
ser conduzido o processo depende das caractersticas culturais das
empresas envolvidas.
Os resultados da pesquisa da consultoria internacional
PricewaterhouseCoopers, realizada em 2009 com cem executivos de
empresas brasileiras que participaram de operaes de fuses e
aquisies, mostram que os lderes no esto tratando a fase de
integrao de maneira a diminuir suas perdas. Como afirma o relatrio
da PricewaterhouseCoopers (2008-2009, p. 7): quase a metade dos
participantes disse que h um desembolso financeiro considervel nos
71
esforos de integrao, o que pode aumentar significativamente em

decorrncia de atrasos e de falta de planejamento.
Dessas argumentaes, pode-se concluir que, para que a
empresa vivencie uma integrao menos conflituosa e com resultados
mais rpidos, essa fase deveria ser prevista e definida ainda na etapa de
plano de investimento, gerando uma busca sistemtica dos fatores que
influenciaro a qualidade da integrao futura das empresas envolvidas.
Como escrevem Nunes e Vieira (2008, p.6): imprescindvel que a
gesto do encontro de culturas seja pensada anteriormente.
2.3 As causas dos problemas de integrao em F&A
Para caminhar em direo identificao dos problemas nas
F&A, foi realizado um levantamento bibliogrfico e documental com
base nas pesquisas das grandes consultorias internacionais. No Quadro
4, percebe-se que no h consenso sobre quais problemas existem nas
integraes, e isso ocorre por existirem diferentes causas, relacionadas
ao contexto organizacional.
AUTORES
Buckley e
Ghauri, 2002
Barros, 2001
Barros,
Souza e
Steuer, 2003
Tanure e
Canado,
2004
Khosrowpor,
2005
Harding e
Rovit, 2005
Figueiredo,
2005
Boston
Consulting
Group, 2006
KPMG, 2006
Quadro 4 - Relao dos problemas aps as F&A

PROBLEMA PS-OPERAO
A imposio da cultura da adquirente gera dificuldades na
integrao de culturas.
Avaliao incorreta do negcio, expectativa de mercado no
atendida e questes culturais.
Problemas em gesto de pessoas, integrao cultural e
problemas de transferncia de conhecimento.
Alto custo dos processos; dificuldades na gesto de ativos
intangveis, como: talento e competncias; relao com os
stakeholders; sinergia e relao cultural.
Erros e dificuldades na poltica de informao e na implantao
e gesto da TI.
O desafio de integrao ignorado; sinergias superestimadas;
problemas na integrao de times de gesto e a maquiagem da
adquirida para a venda.
Inexistncia de avaliao do impacto que provocam base de
conhecimento das companhias envolvidas.
Falharam em criar valor para os acionistas e em evitar que as
aes perdessem valor.
Interveno governamental; a diferena de expectativa de preo
72
Mc Ginn,
2008
Freire et al.,
2008a
Freire et al.,
2008b
PriceWaterH
ouseCooper,
2008-2009
Abreu et al.,
2009
Consoli e
Pasin, 2010
Freire et al.,
2009a
Freire, 2010
calculado pelo comprador e o calculado pelo vendedor; falta de

sinergias e o alto risco do negcio.
Problemas de falta de informaes, sistemas, metadados. A rea
de TI no envolvida nas operaes de F&A e nos processos
de integrao. Os relatrios financeiros, tanto das adquiridas
como da operao em si, so deficientes.
Inexistncia de modelo prvio de integrao e de decises
quanto ao novo modelo de negcio em que se transformar a
adquirida; realizao da integrao pela mesma equipe em
paralelo s atividades de rotina; no adaptao das adquiridas
cultura e poltica da adquirente; desalinho dos dados para
anlise financeira; falta de transparncia e agilidade das
adquiridas para com seus dados e informaes de outras reas.
Funcionrios no so chamados a opinar e participar das
decises quanto ao processo de integrao e, por isso, no
conseguem apontar as falhas e problemas que as mudanas
provocam em suas rotinas profissionais, nem oferecer solues
aplicveis. Falta de envolvimento e ateno liberao de
informaes de ambas as empresas.
Estrutura complexa de informao; problemas com diferenas
culturais; planejamento e cronogramas mal estruturados;
dificuldade na integrao de software; clusulas contratuais e
demora nas negociaes.
Perda de viso estratgica; perda de esprito de equipe; perda de
experincia e memria organizacional; perda de liderana;
aumento de burocracia; crise de comunicao; deteriorao do
clima organizacional.
Choque entre as culturas e incompatibilidade entre os estilos e
prticas gerenciais das organizaes envolvidas.
Deficincia no compartilhamento entre reas similares, vertical

e entre reas internas organizao; mudanas descoordenadas
de profissionais; falta de definio de papis dos lderes;
pessoal no treinado; no liberao de verba para investimento;
desalinhamento em relao ao destino da marca adquirida;
pouco tempo disponvel para coordenao das aes entre
reas.
Deficincias de comunicao interna e o no envolvimento da
rea de RH; (1) inexistncia de modelo de integrao e de
decises quanto ao novo modelo de negcio em que se
transformar a adquirida; (2) realizao da integrao pela
mesma equipe paralelamente ao cumprimento das atividades de
rotina; (3) no adaptao das adquiridas cultura e poltica da
73
Muller e
Solano, 2011
adquirente; (4) desalinho de interpretaes quanto aos dados

levantados; (5) falta de transparncia e agilidade das adquiridas
para com dados e informaes solicitados.
Dificuldade em lidar com os recursos humanos das empresas
envolvidas na transao.
As dificuldades nesse sentido se localizam em sete pontos

centrais, sendo cinco no fluxo informacional e de conhecimentos, como
apresentado no Quadro 5.
Quadro 5 - Resumo dos problemas de integrao em F&A
Problemas na integrao
1. Deficincia na rea de comunicao interna
2. No envolvimento da rea de recursos humanos nos processos de integrao
3. Inexistncia de um formato prvio de integrao e de decises quanto ao
novo modelo de negcio em que se transformar a adquirida
4. Realizao da integrao pela mesma equipe, paralelamente ao cumprimento
das atividades de rotina
5. No adaptao, das adquiridas, cultura, aos valores e poltica da
adquirente
6. Desalinho de interpretaes quanto aos dados levantados
7. Falta de transparncia e agilidade das adquiridas com informaes solicitados
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Freire et al. (2009a, 2009b) e Freire
(2010).
Pode-se entender a existncia destas listas de problemas e suas

causas, apontados por diferentes autores, pela viso de trs teorias: a
teoria da complexidade, da sinergia e da eficincia, e a teoria das ondas,
explicadas, respectivamente, por Morin (2005), Farinazzo et al. (2008) e
Freire (2008).
A pesquisa da consultoria PricewaterhouseCoopers (2008-2009)
levantou os aspectos do processo de aquisio que apresentam maior
grau de complexidade, segundo o entendimento dos presidentes de cem
empresas brasileiras participantes de F&A. A integrao da operao
ps-aquisio citada como um dos trs aspectos mais complexos, atrs
apenas da fase de preparao da documentao e da negociao.
Para entender o nvel de complexidade dessa etapa, precisa-se
buscar explicaes alm das oferecidas pelas teorias apresentadas at
este ponto. Busca-se, ento, apoio na teoria da complexidade (MORIN,
2005), pois essa teoria tenta desmistificar o significado do termo
74
"complexidade". Como explica o autor: Se a complexidade no a

chave do mundo, mas o desafio a enfrentar, por sua vez o pensamento
complexo no o que evita ou suprime o desafio, mas o que ajuda a
revel-lo, e s vezes mesmo a super-lo (MORIN, 2005, p. 8).
Morin (2005) explica que a teoria da complexidade so modos
simplificadores de pensar as partes, somadas com a viso
multidimensional e amplificadora de perceber o todo, reconhecendo que
"o conhecimento completo" impossvel de ser alcanado, por ser
sempre "inacabado". Pelo olhar de Morin, Freire (2008) ento salienta
que na Economia do Conhecimento o mundo corporativo se defronta
com a gesto da complexidade, sendo a operao de F&A um sistema
complexo, resultante da soma das foras e dos conhecimentos das
empresas adquiridas. Recorrendo a uma analogia, Freire (2008, p.27 )
descreve:
Se jogarmos uma pedra grande em um lago,
forma-se uma grande onda, que, ao finalizar seu
movimento, morre. Mas, se jogarmos vrias
pequenas pedras no lago, em espaos de tempo e
distncias sincronizados, ser potencializada a
onda de cada uma delas, pois cada onda interferir
na outra, fazendo o todo ser maior do que a soma
das partes.
Neste caminho, apoiando-se na teoria das ondas em meio

fluido, esta autora sugere que as empresas adquirentes precisam definir
sua estratgia de integrao levando em conta que, quanto maior o
nmero de pontos de contato, maior ser o potencial de conflitos.
Assim, o modelo de relaes interorganizacionais que poderia se
apresentar mais construtivo para a fase de integrao das F&A pode ser
baseado nessa teoria. Nessa linha de pensamento, preciso reconhecer e
respeitar o valor da empresa comprada, que, pela lgica da
hereditariedade, tende a manter foras inerentes sua cultura original.
Se no houver esse respeito, essas foras culturais se transformaro em
fontes de resistncia e geraro ondas contrrias integrao, que
eliminaro, em vez de potencializar, o alcance da primeira onda gerada
(FREIRE, 2008).
O importante, como afirmam Farinazzo et al. (2008), buscar a
sinergia entre as empresas participantes. Os autores evocam a teoria da
eficincia para apontar a importncia da sinergia:
75
Quando alguma empresa destina sua energia para

fuso ou aquisio, espera-se o melhoramento do
desempenho ou o alcance de algum tipo de
sinergia, aumentando a eficincia da economia
como um todo. Acredita-se que, quando h o
processo de F&A, a eficincia de qualquer uma
das partes envolvidas no processo (empresa
compradora e adquirida) passada para a outra
parte que no possua eficincia. (FARINAZZO et
al., 2008, p.4)
Corroborando esses autores, Freire (2008) afirma que o erro que

as empresas adquirentes esto cometendo supor que somar as foras
das empresas colocar uma para dentro da outra em vez de, como
afirmam Farinazzo et al. (2008), buscar a eficincia na sinergia. Sem
gerenciar relaes construtivas entre as partes, aps a operao de F&A,
dificilmente se alcanar uma integrao de baixo risco, como destaca
Morin (2005). O autor menciona o filsofo e matemtico Blaise Pascal
(1623-1662): "Pascal tinha colocado, com razo, que todas as coisas so
causadas e causantes, ajudadas e ajudantes, mediatas e imediatas, e que
todas (se interligam) por um lao natural e insensvel, que liga as mais
afastadas e as mais diferentes" (MORIN, 2005. p. 7).
Porm, a postura de colocar para dentro as adquiridas aps as
F&A s tem aumentado a entropia e multiplicado os pontos de conflito
(Figura 9), desarticulando a possibilidade da sinergia.
76
Figura 9 - Gerao de conflitos e resistncias na fase de integrao

Pontos de resistncia
transformados
em Crise/Conflitos
Alcance
da onda
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Morin (2005), Farinazzo et al.
(2008) e Freire (2008).
Ento, antes de dar incio fase de integrao pelo modelo

botar para dentro, deve-se respeitar os princpios da complexidade
(MORIN, 2005), de eficincia (FARINAZZO et al., 2008) e do impacto
das ondas (FREIRE, 2008), levando-se em conta as foras
independentes de cada uma das empresas envolvidas e suas interrelaes.
Como destacam os resultados das pesquisas apresentadas, as
dificuldades para alcanar os resultados pretendidos pelas operaes de
F&A surgem nesta ltima fase do processo: a fase de integrao. Assim,
potencializar as foras das partes deve ser o caminho para que sua soma
seja maior que o todo. O objetivo da fase de integrao no pode ser
colocar para dentro, e sim, encontrar a sinergia. Para tanto,
necessrio minimizar os pontos de resistncia, respeitar as diferenas,
valorizar as boas prticas de cada parte para, dessa forma, amplificar o
alcance da onda (Figura 10).
77
Figura 10 - Maximizando a F&A a partir do modelo de integrao
Alcance
da onda
Ad
qui
Pontos
de
resistncias
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Morin (2005), Farinazzo et al.
(2008) e Freire (2008).
2.4 Gesto do processo de integrao

Para o sucesso das F&A, alguns autores se preocupam com
propor caminhos ou, pelo menos, destacar alguns fatores que, se bem
gerenciados, faro com que a operao seja bem sucedida. Barros
(2003) deixa claro que a gesto de pessoas e de cultura o caminho.
Para Tanure e Canado (2004), so quatro os pontos crticos para o
sucesso: reteno de talentos essenciais, comunicao eficiente, reteno
de executivos e integrao cultural.
Harding e Hovit (2005) apontam quatro princpios para que as
integraes alcancem o resultado pretendido e no prejudiquem o
sucesso da operao: planejamento de onde integrar; urgncia em
integrar o que deve ser integrado; gesto da cultura utilizando o que os
autores chamam de "tticas hard" (liderana, comunicao interna,
seleo de pessoal, remunerao, desenvolvimento e incentivo); e no
abandonar o core business, o negcio. Freire (2010) corrobora as ideias
de Harding e Rovit (2005) somando aos quatro princpios sugeridos
pelos autores mais trs: criao de ambiente de compartilhamento;
78
capacitao dos gerentes como negociadores; anlise prvia de

aderncia entre as reas similares.
2.4.1 Tipos de integrao
Por mais que os tericos tenham tentado diminuir os riscos da
integrao, modelando processos que respeitem as premissas
anteriormente descritas, o sucesso das operaes de F&A ainda uma
aposta pela incerteza de sucesso. A integrao e os impactos desse
processo sobre as pessoas, a cultura e os resultados ainda esto
vinculados ao tipo de combinao estratgica escolhido (parceria,
aliana, joint venture, fuso, aquisio ou ciso) e ao plano de
investimento pretendido (BARROS, 2003). Esse plano vai determinar o
modelo futuro de integrao, mesmo que no explicitamente.
Nunes e Vieira (2008, p. 5) esclarecem que o modelo de
processo de integrao determinado pelas razes que motivaram a
compra, pelo tamanho das empresas envolvidas, pela capacidade
gerencial instalada na empresa adquirente, pela necessidade de
manuteno do corpo social e pela situao financeira da empresa
adquirida.
Segundo Harding e Rovit (2005, p. 129), para se planejar o
processo de integrao, deve-se revisitar a tese de investimento por trs
da transao, pois nela se define o objetivo estratgico maior da
operao e, a partir dela, a empresa adquirente ser capaz de desenhar o
plano de ao do processo de integrao, para que alcance os objetivos
pretendidos.
Assim, diferentes autores classificam a integrao em diferentes
tipos, como pode ser visto no Quadro 6.
Quadro 6 - Classificao da integrao
Classificao
Preservao, movimento reverso, absoro, integrao
cultural e transformao.
operao horizontal, vertical, conglomerado e concntrica.
Assimilao cultural; mescla cultural e pluralidade.
Investimento ativo; escopo crescente; economia de escala
crescente.
Fonte: Elaborado pela autora de acordo com diversos autores
Autor
Marks e
Mirvis, 1998
BNDES, 1999
Barros, 2001
Harding e
Rovit, 2005
Os tipos de operao de F&A apresentados no Quadro 3 (seo

2.1.1) - horizontal, vertical, conglomerado e concntrica -, podem
79
tambm ser agrupados de acordo com seu objetivo estratgico, como

Harding e Rovit (2005) desenharam: (1) Investimento Ativo; (2) Escopo
Crescente e (3) Economia de Escala Crescente. Desse modo, os planos
de investimento podem ser agrupados segundo esses trs objetivos
(HARDING; ROVIT, 2005), representando uma escala crescente em
grau de dificuldades para a integrao ps-operatria (Figura 11).
Figura 11 - Extenso da integrao x racionalidade da integrao
Fonte: A autora, baseado em Harding e Rovit (2005, p.129).
Em relao taxa de incerteza projetada para a fase de

integrao aps a formalizao da F&A, cada um dos objetivos do plano
pode promover dificuldades em nveis diferenciados. Para a implantao
da estratgia (1) Investimento Ativo, em que a empresa adquirente foca
numa plataforma totalmente diferente da sua, exigida baixa
sobreposio funcional entre as empresas envolvidas, pois a adquirente
no detm o conhecimento operacional do mercado da adquirida,
podendo apenas definir o profissional responsvel pela direo
executiva e exigir a implantao de sistemas de controles.
No modelo (2) Escopo Crescente, a adquirente visa expandir
suas operaes ao adicionar produtos, clientes, canais ou mercado, e por
isso necessita integrar seletivamente reas similares, para que no haja
sobreposio de funes e conflitos em tomadas de decises. Nesse
modelo, segundo Harding e Rovit (2005, p. 130), possvel manter as
culturas separadas, ou impor uma nova cultura corporativa apenas sobre
operaes que se sobreponham diretamente.
J as operaes de fuso e aquisio que buscam (3) Economia
de Escala Crescente visam conferir aumento de escala aquirente, ao
acrescentar clientes sua carteira, ou bens e servios ao seu portflio.
80
Nessa estratgia, a exigncia de integrao aumentada pela

similaridade do core business das empresas envolvidas, e exige-se a
integrao de todas as atividades, para capturar o valor que inspirou a
operao, indo alm da melhoria de processos para diminuir custos
administrativos, financeiros e operacionais, e chegando integrao
completa, que impe a cultura da organizao, ou definindo um senso de
corporao que agregue valores positivos que se destaquem em ambas
as empresas (HARDING; ROVIT, 2005, p. 130).
Ento, medida que os objetivos estratgicos das operaes de
F&A se tornam mais complexos, cresce a necessidade de a organizao
processar a integrao em mais reas, assim como a necessidade de
realizar maior controle interno para obter qualidade no processo em si,
para que este a leve ao resultado pretendido.
Seguindo essa lgica, Marks e Mirvis (1998, p. 72) afirmam
que, dependendo do que est previsto no plano de investimento, h uma
tipologia para cada tipo de processo de integrao. As autoras propem
um modelo com cinco tipos de integrao, vinculados, cada um, ao
modelo de integrao cultural que ser adotado. So eles:
a) preservao: quando o grau de integrao entre adquirida e
adquirente baixo;
b) transformao: quando a integrao entre ambas as empresas
alta;
c) integrao cultural: caso a integrao seja moderada, e esse
tipo objetiva preservar as boas prticas identificadas em cada
uma das empresas;
d) absoro: esse tipo tem prevalecido em aquisies em que a
cultura da adquirida sofre um grande impacto das mudanas
impostas pela adquirente; e
e) movimento reverso: esse tipo exatamente o oposto da
absoro, ou seja, aps a operao de F&A, prevalecem as
caractersticas culturais e o modelo de gesto da adquirida.
J Barros (2001) classifica os processos em trs modelos
distintos de integrao, quando se trata de empresas brasileiras:
Assimilao Cultural, Mescla Cultural e Pluralidade Cultural.
A autora descreve a assimilao cultural como um modelo para
as aquisies em que a adquirente impe sua cultura cultura da
adquirida, eliminando-a. Pode-se, aqui, corresponder esse modelo ao da
Integrao Abrangente, descrita por Harding e Rovit (2005), e
Assimilao, assim classificada por Marks e Mirvis (1998). Nesse
81
modelo, as mudanas mais significativas so registradas na cultura e nos

procedimentos da adquirida, para que esta seja moldada e adaptada s
novas regras da adquirente. Pouca ateno dada ao capital intelectual
da adquirida, correndo adquirente o risco de perder talentos e de no
mapear as boas prticas daquela, entre outros erros j apontados. Os
ativos do conhecimento da adquirida so ignorados, pois, neste modelo,
a adquirente impe seus processos e sistemas, para poder rapidamente
internar a outra empresa.
O outro modelo descrito por Barros (2001), a integrao via
Mescla Cultural, apontado pela autora como o mais comum entre as
empresas brasileiras que participam de fuses. Esse modelo corresponde
ao tipo Integrao Cultural, na classificao de Marks e Mirvis (1998).
Porm, um modelo terico, pois na prtica existir uma cultura que
dominar, de forma ostensiva ou sutil (BARROS et al., 2003, p. 34).
Em busca por complementaridade de competncias, a mescla
uma opo quando as empresas se veem como iguais em tamanho, peso
poltico ou fora de mercado. Uma palavra que pode resumir esse
modelo de integrao a preservao. Neste caso, no de interesse de
nenhuma das organizaes envolvidas na operao a eliminao de
caractersticas de uma delas, visto que o valor da aquisio est
claramente explicitado na soma do que j existe. Porm, essa vantagem
muitas vezes suplantada pelos problemas que surgem no processo de
integrao. Disputa pelo poder, mltiplos comandos, alto custo de
coordenao, duplicidade de reas, funes e atividades, so apenas
alguns dos fatores que tornam a integrao um processo longo,
demorado e caro.
O modelo chamado pela autora de Pluralidade Cultural
(BARROS, 2001) inicialmente no provoca grande influncia da cultura
da adquirente sobre a cultura da adquirida. Entende-se este modelo
como mais coerente com a teoria das ondas (FREIRE, 2008) e da
eficincia na sinergia (FARINAZZO et al., 2008). Ele gerencia melhor a
complexidade do processo de integrao, pois gera poucas mudanas
nas empresas envolvidas. Barros (2001) sugere que este modelo seja
adequado ao tipo de integrao que visa a aquisio de competncias.
De qualquer maneira, a autora conclui afirmando que, aps algum
tempo, a cultura da empresa adquirente se torna dominante e, dessa
forma, influi na cultura da adquirida.
Em resumo, o processo de integrao dependente do tipo de
operao e, para diminuir seu impacto negativo, deve-se fazer uma
escolha prvia do modelo. Ou seja, durante a due dilligence, deve-se
82
definir qual o melhor mtodo de integrao a ser utilizado para que se

diminua a taxa de incerteza de sucesso da operao de F&A.
2.5 Conhecimento e processo de construo
Cindir (1996) menciona que o nico consenso na literatura
acadmica sobre o conhecimento que, diferentemente do capital, ele
aumenta quando compartilhado. Mas, sobre as definies do termo no
h consenso. Algumas pesquisas apontam para o conhecimento como
um resultado a ser criado e adquirido. Outras estudam o conhecimento
como um processo de construo e criao (APOSTOLOU; MENTZAS,
2003).
Esta tese assume a definio de que o conhecimento tanto o
processo como o resultado da relao que se estabelece entre o
indivduo que conhece e o objeto a ser conhecido ou que j conhecido.
Para fundamentar essa interpretao do termo, fez-se necessrio mapear
e promover um dilogo subjetivo entre os diferentes paradigmas
existentes. Desde a tica da teologia, filosofia, passando pela pedagogia
e a psicologia, at se chegar ao paradigma que baseia o entendimento da
engenharia e gesto do conhecimento (PACHECO; FREIRE; TOSTA,
2010), percorreu-se um longo caminho.
A partir de uma reviso sistemtica da literatura, por meio da
qual buscou-se responder questo sobre se havia um entendimento
nico em relao ao termo, foram descortinados conceitos relacionados
ao perodo histrico, contextual e, principalmente, os conceitos da base
terica disciplinar de cada autor.
Resumidamente, poder-se-ia apontar que existem cinco
dimenses principais pelas quais as pessoas podem se relacionar com o
mundo e compreend-lo: pela f, pela razo, pelo senso comum, gosto
pessoal ou pela observao da experincia, como discriminado no
Quadro 7.
dimenses
Mito
Razo
Quadro 7- Dimenses do conceito Conhecimento

Conceito
O entendimento dessa relao indivduo-objeto, quando
percebida pela Teologia, pondera o termo conhecimento a partir
de uma relao individual de f Mito -, em que o conhecimento
se revela sobrenaturalmente ao sujeito atravs da liturgia
religiosa, sendo a experincia pessoal a metodologia para a sua
construo. O conhecimento o que sentido pela f.
Ao romper com o paradigma religioso, a Filosofia traz a fora da
83
Senso
comum
Arte
Observao da
experincia
palavra como caminho para a formatao do conhecimento. A

metodologia o discurso para se alcanar a razo discursiva - o
conhecimento. Resumidamente, para a filosofia, o conhecimento
o que pode ser entendido pela razo e explicitado pelas
palavras.
O indivduo tambm pode perceber o objeto pela tica de sua
cultura tica e moral. As suas crenas silenciosas - sua ideologia,
seu modelo mental - constroem a tradio cultural. O
conhecimento o senso comum, os paradigmas dominantes da
comunidade no qual o indivduo est inserido.
Pela Arte, o conhecimento gerado pelo gosto subjetivo pessoal.
O conhecimento ento individual, criativo, subjetivo e mutvel,
originado da interpretao sensvel do artista e do observador.
Para a Cincia, o caminho a experimentao. A metodologia a
observao, comprovando-se com objetividade uma determinada
tese. Para a cincia, o conhecimento impessoal, isento e
universal.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Francelin (2004).
Mantendo o entendimento de que conhecimento a relao que

se estabelece entre o indivduo que conhece e o objeto a ser conhecido
ou j conhecido, as diversas epistemologias que sero apresentadas
neste captulo apenas retratam diferentes entendimentos de como essa
relao se processa na vivncia individual, de grupos e organizacional,
culminando em um resumo, no Quadro 8, que demonstra a evoluo
temporal das definies do termo conhecimento.
Quadro 8 - Evoluo das definies do termo Conhecimento
Autor
ABORDAGEM
Confcio, sc. IV a.C. O "saber" saber que nada se sabe.
Conhecimento uma "opinio verdadeira justificada".
Plato, 428 a.C.
Lock, 1689
O conhecimento o resultado da experincia.
Machlup, 1962
[...] informar uma atividade mediante a qual o

conhecimento transmitido; "conhecer" o resultado de
ter sido informado. "Informao" como ato de informar
produzir a state of knowing na mente de algum.
"Informao" enquanto aquilo que comunicado, tornase idntico a "conhecimento" no sentido do que
conhecido. Portanto, a diferena no reside nos termos
quando eles se referem quilo que se conhece ou quilo
sobre o que se informado; ela reside nos termos
apenas quando eles devem se referir respectivamente ao
84
ato de informar e ao estado do conhecimento

(MACHLUP, 1962 apud MATTELART, 2002, p. 71).
Polanyi, 1967
Piaget, 1985
Nonaka, 1991,
1994; Nonaka e
Takeuchi, 1997
Thomas Kuhn, 1994
Pears, 1972, p.2

Spender, 1996
Sveiby, 1998
Davenport e Prusak,
1998
Choo, 1998
Morin, 2000
O indivduo pode conhecer mais do que capaz de

expressar.
"O conhecimento no procede nem da experincia nica
dos objetos nem de uma programao inata pr-formada
no sujeito, mas de construes sucessivas com
elaboraes constantes de estruturas novas."
O conhecimento composto por processo dinmico de
um sistema de crenas pessoais justificadas. o
resultado da interao entre o conhecimento explcito e
o tcito.
Conhecimento o que constitui o processo neurolgico,
que transforma estmulos em sensaes e possui as
seguintes caractersticas: foi transmitido pela
educao; demonstrou ser mais efetivo, atravs de
tentativas, que seus competidores histricos num meio
de um grupo; est sujeito a modificaes tanto atravs
da educao posterior como pela descoberta de
desajustamentos com a natureza.
Conhecimento o estado da mente.
Diferena entre conhecimento produzido pela ao e o
produzido pela comunicao.
Conhecimento capacidade humana de carter tcito,
que orienta para a ao. Baseado em regras, individual
e est em constante transformao. O contedo revelase em aes de competncia individual, pois, na prtica,
se expressa atravs do conhecimento explcito,
habilidades, experincias, julgamentos de valor e rede
social. No h como definir conhecimento de forma
completa com apenas uma palavra.
O conjunto de informaes combinado com
experincias, vivncias e intuio ,que possibilitam ao
indivduo interpretar, avaliar e decidir.
Conhecimento a informao modificada atravs da
razo e da reflexo em crenas, e composto pelo
acmulo de experincias.
O conhecimento sempre tributrio de interpretao.
Ao interpretar, utiliza-se, ao mesmo tempo, a explicao
e a compreenso. Explicar est associado objetividade,
85
Maturana e Varela,
2001
Schreiber et al.,
2002
Probst, Raub e
Romhardt, 2002
Probst, 2002
Angeloni, 2002
Vygotsky, 2003
Ausubel, 2003
Siqueira, 2005
Servin, 2005
Morin, 2005
Fialho, 2009, 2011
enquanto compreender est relacionado ao subjetivo, ao

intersubjetivo.
O conhecimento construdo a partir de relaes sociais
sucessivas, fruto de uma interao do homem com o
mundo, estruturando-se pelo vis da interpretao
individual.
So os dados e informaes que os indivduos utilizam
na ao, na prtica diria, para a realizao de tarefas e
produo de novas informaes.
a juno de cognio com habilidades, uso da teoria,
da prtica, das regras dirias, do modo de agir do ser
humano, para resolver seus problemas.
Um conjunto constitudo de cognio e habilidades que
os homens empregam na resoluo de problemas,
incluindo a teoria e prtica, regras do dia a dia e formas
de agir.
Conhecimento um conjunto de informaes, elaborado
crtica e valorativamente, por meio da legitimao
emprica, cognitiva e emocional.
constitudo em um ambiente histrico e cultural. O
conhecimento intrapessoal construdo no processo de
interao.
O conhecimento significativo. Resulta de um processo
psicolgico, que compreende a disposio do indivduo
para aprender. O contedo deve ser culturalmente
significativo para o aprendiz. O conhecimento
caracterizado pela interao cognitiva entre o
conhecimento novo e o conhecimento j adquirido,
enriquecendo-o, criando novas estruturas mentais,
atravs de mapas conceituais que possibilitam descobrir
e redescobrir novos conhecimentos.
a combinao de fatores como contexto, interpretao,
experincia pessoal, aplicabilidade e processo cognitivo,
que se somam informao.
O conhecimento deriva da informao, mas mais rico
e significativo do que esta, pois inclui conscincia,
familiaridade e compreenso adquiridas pela
experincia, possibilitando comparaes, identificao
das consequncias e novas conexes.
O conhecimento , portanto, um fenmeno
multidimensional,
de
maneira
inseparvel,
simultaneamente fsico, biolgico, cerebral, mental,
psicolgico, cultural, social.
Dados so interpretados como sinais que alimentam os
86
nossos sentidos, aos milhes por minuto. Informao o

dado com significado. Conhecimento um corpo
completo, formado de dados e informao, em que so
transportados e resultam em aes que produzem novas
informaes. D-se o nome de conhecimento relao
que se estabelece entre um sujeito cognoscente e um
objeto. Assim, todo conhecimento pressupe dois
elementos: o sujeito que quer conhecer e o objeto a ser
conhecido. Por extenso, d-se o nome de conhecimento
ao saber acumulado pelo homem atravs das geraes.
Fonte: Elaborado pela autora, com base nos autores citados.
2.5.1 Origem e evoluo do conceito Conhecimento

Na origem das discusses sobre o conceito de Conhecimento,
encontra-se a Filosofia. Os filsofos estabeleceram as diferenas entre
conhecimento sensvel e intelectual, aparncia e essncia, opinio
(crena) e saber, alm de estabelecerem regras da lgica para se chegar
verdade.
Na Grcia Antiga (definio tradicional ou tripartida),
Scrates (466-399 a.C.) desenvolveu um conceito de conhecimento
utilizado at hoje. Para ele, o conhecimento uma opinio verdadeira
justificada: A opinio verdadeira acompanhada de razo
conhecimento, e, desprovida de razo, a opinio est fora do
conhecimento (in Teeteto). "O conhecimento se distingue da opinio
certa por seu encadeamento racional (in Mnon). Para Plato (428
a.C.), o conhecimento humano integral pode ser dividido em duas
dimenses: o conhecimento sensvel e o intelectual. O primeiro
individual, manipulvel, mutvel e relativo ao contexto e ao
entendimento. O conhecimento sensvel a opinio verdadeira
particular. O segundo, o conhecimento intelectual, absoluto e
universal, sendo racional e imutvel.
Dessa origem, ficam as duas grandes vertentes paradigmticas:
Plato (428 a.C.), que afirma ser o conhecimento baseado na opinio, e
Aristteles (384 a.C.), que professa ser o conhecimento baseado na
experincia (CHAU, 2002). Desse ponto at o surgimento do
conhecimento cientfico, traa-se um caminho como apresentado na
Figura 12.
87
Figura 12 - Conceito conhecimento, da Grcia antiga idade moderna
Na Idade Mdia, elabora-se a viso teocentrista, em que, pela

forte presena da Igreja Catlica, Deus passa a ser considerado como o
centro do conhecimento. Surgem os patrsticos, representados por Santo
Agostinho (354 d.C.), que favorecem a conciliao entre o pensamento
cristo e o pensamento de Plato (428 a.C.). Mais tarde surgem os
escolsticos, que somam ao pensamento cristo a filosofia de Aristteles
(384 a.C.), forando a relao entre f e razo. Seu expoente So
Toms de Aquino (1225). A terceira escola da Idade Mdia, o
Nominalismo, marca o fim dessa Era, por separar a filosofia da teologia.
At a Idade Mdia, havia uma severa ruptura entre as atividades
dos escravos (experincia e trabalho) e as atividades dos homens livres
(atividade intelectual e ociosidade). Assim, plausvel entender por que
o termo conhecimento era, em sua origem, estritamente relacionado
contemplao e razo, muito longe da experincia e da ao. Na Idade
Moderna, o surgimento dos burgueses, trabalhadores que conseguiram
comprar sua liberdade, formata uma nova relao de trabalho. A
experincia passa a ser valorizada como caminho para a liberdade e
crescimento. A ao passa a ser aceita como conhecimento.
A partir da ruptura com a viso teocentrista, na Idade Moderna,
tambm se libertam os pensadores para cunhar a viso antropocentrista,
que coloca o homem como o centro do conhecimento. Surgem, naquele
momento, quatro escolas:
88
a) Racionalismo (cartesianismo): com o Discurso do Mtodo, de

Ren Descartes (1596-1650), que elaborou a frase Penso, logo
existo;
b) Empirismo, de John Lock (1689): que se refere experincia. O
conhecimento poderia ser de trs tipos: intuitivo, demonstrativo
e sensitivo;
c) Criticismo: o conhecimento, a priori, foi concebido como
universal e necessrio. Surgiu com David Hume (1711 1776),
que determina a Crena; e,
d) Iluminismo: que enfatiza a razo. Seu expoente Immanuel
Kant (1724-1804).
Nessa fase de grande desenvolvimento comercial, surgem as
fbricas e a relao capital x trabalho se expande, sendo o valor do saber
intelectual equiparado ao saber experiencial. O saber fazer, que antes era
relacionado aos escravos, passa a ser to importante quanto o saber que
se sabe. Surgem, nessa poca, as mquinas de impresso. A palavra
passa a ser impressa. O conhecimento cientfico toma forma atravs do
mtodo (Descartes) e da tcnica (Galileu). Surgem as cincias da
natureza. O conhecimento cientfico valoriza a relao indivduo-objeto
tanto pela experincia como pela observao. Crescem as fbricas, e as
presses por aumento de produo j comeam a pressionar a relao
capital x trabalho. A remunerao por meio de salrio mensura a mo de
obra humana. No sculo XVIII, surgem novas tecnologias, como a
mquina a vapor, ampliando as exigncias de quantidade de produo.
As relaes com os trabalhadores entram em colapso. No sculo XIX,
com o deslocamento do setor primrio para o secundrio, ressurge a
diferena entre o conhecimento experiencial e o conhecimento
declarativo. A mo de obra j no o escravo da Idade Mdia, mas o
trabalhador das fbricas, em condies subumanas de trabalho. Volta a
valorizao do conhecimento explicitado em palavras, em detrimento do
conhecimento implcito em aes (SMITH, 1990; MARX, 2007).
Porm, no sculo XX, com o crescimento dos servios e a partir
da importncia dada ao setor tercirio, configura-se a sociedade psindustrial. As tecnologias de informao e comunicao (TICs) passam
a basear o crescimento dos outros setores, ao serem usadas com maior
intensidade nos processos operacionais. Como condutoras do trabalho,
no mundo atual, as TICs tm se desenvolvido ordinariamente. Em
apenas 50 anos, surgiram os computadores e os microcomputadores,
chegando aos satlites orbitais. Com essas inovaes tecnolgicas, as
TICs tiveram um avano significativo, passando a ser um dos fatores
89
principais para o crescimento acelerado das organizaes. E as TICs,

elas mesmas, se constituram em um novo e importante mercado global
o mercado de tecnologia e sistemas de informao e comunicao.
Essa mudana na sociedade levou a uma nova viso do termo
conhecimento, o que gerou um grande impacto na economia e na
sociedade como um todo (CASTELLS, 1999). Com novos modelos de
negcios baseados nas TICs, definiu-se uma nova sociedade, que exige
diferentes
aprendizagens
organizacionais,
impondo
novos
conhecimentos ao trabalhador, novas habilidades cognitivas e mais
competncia na gesto efetiva de seu conhecimento (FIALHO et al.,
2006). Os profissionais capacitados passaram a ser tratados como um
dos ativos organizacionais, pois seus saberes e competncias agregam
valor distintivo aos bens e servios ofertados ao mercado, tornando a
empresa mais competitiva.
Chamado de Nova Economia, Economia Digital, Economia em
Rede, Economia do Conhecimento, Nova Sociedade, Sociedade da
Informao ou Sociedade do Conhecimento, entre outras designaes
como apresentado no Quadro 9, esse novo modelo, definido a partir do
avano das TICs, independente do nome, impe uma nova relao entre
o indivduo e o objeto. Ou seja, impe novos entendimentos sobre o que
conhecimento. Surge, ento, um entendimento interdisciplinar, que
leva para alm da velocidade da luz, alterando relaes sociais e
conhecimentos (SPANHOL, 2007, p. 25).
Quadro 9 - Expresses para a nova Sociedade do Conhecimento
Autor
Expresso
Toffler
(1985, Sociedade ou Civilizao da terceira onda, Sociedade
1994)
Supersimblica, Sociedade da Informao
Albrow e King Sociedade do Conhecimento
(1990)
Drucker (1993)
Sociedade Ps-Capitalista e Era do Conhecimento
Rich (1993)
Teia Global
Schaff (1995)
Sociedade Informtica
Tapscott (1996)
Economia Digital
Levy (1996)
Sociedade do Espao Virtual
Zuffo (1996)
Infoera
Bell (1977)
Sociedade Ps-Industrial
Wohlers (1997)
Ciberspace
Castells (1999)
Era da Informao
Macluhay (2006)
Aldeia Global e Sociedade Eltrica
Demo (2005)
Sociedade Informacional
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Spanhol (2007).
90
2.6 Entendimento epistemolgico de conhecimento

Com essas diferentes maneiras de olhar a relao capital x
trabalho, identificam-se duas correntes epistemolgicas da teoria de
aprendizagem: empirista e apriorista. Os aprioristas defendem que o
conhecimento criado pela bagagem cultural armazenada no indivduo.
Nessa corrente se encontram os cognitivistas ortodoxos. J os
empiristas, que, como visto, criaram sua filosofia a partir das ideias de
Aristteles, defendem que o conhecimento est na experincia quando
da observao do fenmeno/objeto. Para estes, a mente do nascituro
uma tbula rasa, e o conhecimento fluido repassado nas relaes
sociais, por meio da escrita, da fala, dos gestos, das emoes e,
inclusive, das reaes. Nessa teoria baseiam-se vrias correntes
pedaggicas, como o behaviorismo.
Mas um novo entendimento surge no incio do sculo XX, com
as teorias de Piaget e a publicao de seu livro O nascimento da
inteligncia na criana (1923). Essa obra soma quase que literalmente
as duas correntes anteriores. Segundo a epistemologia gentica do
estudioso, descrita em seu livro:
As relaes entre o sujeito e o seu meio consistem
numa interao radical, de modo tal que a
conscincia no comea pelo conhecimento dos
objetos nem pelo da atividade do sujeito, mas por
um estado diferenciado; e desse estado que
derivam dois movimentos complementares, um de
incorporao das coisas ao sujeito, o outro de
acomodao s prprias coisas. (PIAGET, 1982,
p. 102)
Gardner (1996, p. 20) afirma que "atualmente, a maioria dos

cientistas cognitivos proveniente das fileiras de disciplinas especficas
- em especial, da filosofia, da psicologia, da inteligncia artificial, da
lingustica, da antropologia e da neurocincia".
Vrias outras correntes tericas basearam-se nessa teoria de
Piaget (1982) e, respeitando suas peculiaridades, elas quase poderiam
ser classificadas dentro de um dos paradigmas interacionistas. Assim,
mesmo sabendo-se que no existe consenso sobre a existncia de um
processo nico que leve construo do conhecimento, a viso
interacionista prevalece tanto na rea da administrao e engenharia do
conhecimento como nas de educao e psicologia social. Para um
91
entendimento epistemolgico, traz-se um breve passeio pelos

paradigmas interacionistas cognitivista, conexionista, behaviorista e
construtivista.
No resumo que segue, agrupam-se as teorias pedaggicas,
psicolgicas e epistemolgicas, para explicar a viso interacionista do
processo de construo do conhecimento individual, social e, por fim,
organizacional. Logicamente que a realidade sofrer uma reduo ao ser
expressa, no devendo ento ser percebida de forma absoluta. Ou seja,
ao classificar as diferentes teorias dentro da abordagem interacionista,
corre-se o risco da simplificao e da arbitrariedade, e deve-se
contextualizar, visto que nem sempre os autores relacionados podem ser
enquadrados em um determinado paradigma.
2.6.1 Paradigma Interacionista e a construo do
conhecimento
Com base na psicologia, o paradigma cognitivista se refere aos
processos centrais do indivduo, sendo o conhecimento reconhecido
como uma construo mental e individual em relao ao objeto externo
ao indivduo. A escola Cognitivista, de Herbert Simon (19162001),
Noam Chomsky (1980) e Marvin Minsky (1975), evidencia que a
identificao, a coleo e a disseminao de informao so as
principais atividades de desenvolvimento de conhecimento.
Para essa comunidade cientfica, o conhecimento inicialmente
e principalmente construdo na mente humana, e no obrigatoriamente
se relaciona com a ao. Ou seja, para os cognitivistas, conhecimento
so os processos de construo mental razo independente de
mudanas comportamentais imediatas ao (ARGYRIS; SCHN,
1978; CHENG; VAN DE VEN, 1996; FIOL; LYLES, 1985;
HEDBERG, 1981; HUBER, 1991; LEROY; RAMANANTSOA, 1997;
PRESKILL; TORRES, 1999).
Para a psicologia cognitiva e social, o termo cognio se refere
a tudo que processado na mente, ou seja, tudo que mental. Os
psiclogos contemporneos tm agregado cognio novos processos e
produtos que evocam a mente humana, ainda que classificando-os como
os movimentos motores organizados, a percepo, imagens mentais, a
memria e o processo de aprendizagem, alm de todas as variedades de
cognio social (que a cognio voltada para o mundo dos objetos
humanos) e os usos sociocomunicativos da linguagem, em oposio aos
scio-cognitivos (FLAVELL; MILLER; MILLER, 1999, p. 10).
92
Leroy e Ramanantsoa (1997) apontam que os cognitivistas

contribuiram para o entendimento do que seria conhecimento
analisando-o pela dimenso dos estados mentais, e destacam a diferena
dessa linha de pensamento em relao aos que analisam o conhecimento
como uma construo sob influncia do ambiente (behavioristas).
A abordagem behaviorista tem como seu representante Skinner
(1974). Essa viso de mundo entende o conhecimento como resultado de
um processo mental individual em resposta ao estmulo do ambiente. O
conhecimento seria a resposta passiva, adaptativa e experimental da
mente humana aos estmulos do ambiente.
Para os construtivistas (PIAGET, 1998; VYGOTSKY, 2007), o
conhecimento relacionado experincia. A lgica construtivista
afirma que o ser humano um sistema aberto que, ao interagir com o
meio sua volta, estabelece uma relao de mtua interferncia. O
indivduo atua no meio, transformando-o para atendimento de suas
necessidades, e, por sua vez, o meio interfere no desenvolvimento
humano, moldando-o. Nesse processo, o indivduo acaba por
transformar a si mesmo, pois, quando o homem modifica o ambiente
atravs do seu prprio comportamento, essa mesma modificao vai
influenciar seu comportamento futuro (LURIA, 1988, p. 196).
Parecendo somar os olhares anteriores, os construtivistas
entendem o conhecimento como uma ao gerada a partir de interrelaes em um contexto especfico. Para eles, e conforme a crena dos
behavioristas, o indivduo reage ao estmulo do ambiente, mas essas
reaes so determinadas no pelo meio, mas por conhecimentos
anteriormente construdos pelo indivduo, conforme acreditam os
cognitivistas. Segundo esses ltimos, essa seleo de reaes
possveis processada pelo modelo mental construdo em interao com
o meio e no implcita mente humana.
Freire et al. (2008) apresentam uma figura que retrata esse
caminho construtivista de construo do conhecimento (Figura 13).
93
Figura 13 - Viso construtivista do conhecimento com base na dinmica do Ser
Fonte: Freire et al. (2008b, p. 5).
Para Piaget (1998), o conhecimento resultante de adaptao

biolgica, gerada a partir de um desequilbrio do organismo ao projetar
uma necessidade que precisa ser suprida. Essa necessidade induz o
organismo a interagir com o meio para satisfazer sua necessidade de
equilibrao. Nesse modelo, o conhecimento criado pelo processo de
assimilao-acomodao, ou seja, Piaget (1998) entende o
desenvolvimento cognitivo a partir de duas etapas de um nico processo
de adaptao (busca de equilbrio) do indivduo ao meio. Em contato
com o meio, o indivduo interpreta e constri os fenmenos a partir de
seus modelos mentais construdos previamente (assimilao). E, por
retroalimentao, em contato com novos fenmenos, o conhecimento
existente sofre acomodao.
A viso construtivista de Piaget (1998) pode ser definida como
interacionista, e pode-se indicar outras teorias similares a ela, que
ampliam a percepo dos processos e do produto conhecimento pela
complexa inter-relao entre os vrios aspectos da cognio no tecido
do funcionamento cognitivo efetivo em tempo real (FLAVELL;
MILLER; MILLER, 1999, p.10). Alm das ideias do prprio Jean
Piaget, as principais representantes da abordagem interacionista so a
abordagem pelo Processamento de Informaes (HUNT, 1980; LVY,
2008; NEWELL; SIMON, 1972; STERNBERG, 2000), a teoria
Neopiagetiana (CASE, 1985, 1992; DEMETRIOU; EFKLIDES, 1987;
FISHER, 1980; FISHER; WATSON, 1981; PASCUAL-LEONE, 1987),
94
a teoria Biolgica (MATURANA; VARELA, 2007) e a teoria

Contextual (VYGOTSKY, 2007).
J tendo apresentado a teoria de Jean Piaget, pode-se seguir
para a apresentao da abordagem por processamento informacional.
Essa abordagem entende a mente como um sistema cognitivo complexo,
tal como um computador digital. O foco est nos processos cognitivos
do indivduo, que constri conhecimento ao acessar informaes
disponibilizadas pelo meio, percebidas e processadas na sua mente, para
a resoluo de problemas. A qualidade do conhecimento construdo
depender de qual informao resolve a necessidade do indivduo em
uma situao particular; de como essa informao se relaciona com seus
objetivos e de quanta informao ele pode ter em mente ao mesmo
tempo (SIEGER, 1983 apud FAVELL; MILLER; MILLER, 1999, p.
15). Sternberg (2000) contextualiza o foco de anlise dessa abordagem
relacionando as capacidades intelectuais humanas com a compreenso
textual pela percepo, memria, inferncia e deduo.
Pierre Lvy (2008, p. 11), o expoente dessa teoria, desenvolveu
o conceito de ecologia cognitiva, segundo o qual todo pensamento
humano transformado pelo objeto no exato momento em que o
indivduo busca informao no meio. Seus modelos mentais, ao
buscarem novas informaes, so influenciados e se modificam. Pierre
Lvy (2008) argumenta que os modelos mentais aceleram a
identificao dos fenmenos e a tomada de deciso subsequente e por
isso so fatores facilitadores do processo de percepo e compreenso
dos signos e smbolos externos, atravs da internalizao das
informaes. Mas o autor ainda argumenta que os modelos mentais so
apenas representaes emocionais dos indivduos. Os agentes efetivos
de ao so os indivduos situados no tempo e no espao do fenmeno
(neste caso, no observado e sim vivenciado), que transmitem uns aos
outros, por um sem nmero de meios, uma infinidade de mensagens que
eles se obrigam a truncar, falsear, esquecer e reinterpretar de seu prprio
jeito (LVY, 2008, p. 14).
Para Aranha e Martins (1983), o homem conhece pela razo,
pelo discurso, mas tambm pela intuio, esta colocada como uma
forma de conhecimento imediato, isto , feita sem intermedirios, uma
viso sbita. Enquanto o raciocnio discursivo e se faz por meio da
palavra, a intuio inexprimvel. Para as autoras, a intuio
importante por ser o ponto de partida do conhecimento, a possibilidade
da descoberta, dos grandes saltos do saber humano.
Nessa abordagem, passa a ser importante o mapeamento do
fluxo de informaes, necessrio para o entendimento de como o
95
indivduo constri o conhecimento, para que seja possvel a modelagem

do caminho mais rpido e seguro que viabilizar o acesso, em tempo
real, das informaes necessrias para a tomada de deciso desejada.
Para entender o processo pelo qual os indivduos escolhem estratgias
para superar os desafios do meio, segundo Favell, Miller e Miller (1999,
p. 15), precisa-se entender o que influi no processamento das
informaes: a memria (SCHNEIDER; PRESSLEY, 1989), a leitura e
a escrita (SIEGLER, 1991) e as diferenas individuais (BJORKLUN,
1989; STERNBERG, 1985).
A teoria histrico-social de Vygotsky (2007) tambm
classificada como interacionista. Com abordagem contextual, ela
considera que o sujeito constri o conhecimento a partir de sua
"interao com o meio", mas destaca-se pelo entendimento de que o
objeto somente faz sentido para o sujeito quando intermediado por um
elemento mediador, que lhe permita interpretar os smbolos que estes
objetos representam. Ou seja, o processo simples, estmulo-resposta,
substitudo por um complexo mediado. Neste processo, o impulso direto
para reagir inibido, e incorporado um estmulo auxiliar que facilita a
complementao da operao por meios indiretos (VYGOTSKY,
2007, p. 33). Sob a luz dos estudos desse autor, o indivduo no
passivo, como na abordagem cognitivista, nem apenas ativo, como na
abordagem construtivista de Piaget, mas interativo. Ele produtor e
receptor, porque forma conhecimentos a partir de relaes intra e
interpessoais. O conhecimento, para Vigotsky (2007), resultado de um
processo construdo pelo indivduo atravs da busca de informaes
dentro do prprio meio - conceitos e significaes -, num processo no
linear de construo do conhecimento humano.
Vygotsky (2007) entende que o novo conhecimento, necessrio
para que o indivduo seja capaz de tomar decises diferentes (no nvel
de desenvolvimento potencial vir a ser) do que est habitualmente
acostumado a tomar (dentro do nvel de desenvolvimento real ser),
precisaria ter a orientao de outros, respeitando a maturidade social,
emocional e cognitiva do indivduo. Para Vygotsky (1978, p. 87), o
nvel de desenvolvimento real caracteriza o desenvolvimento mental
retrospectivamente, enquanto a zona de desenvolvimento proximal
caracteriza o desenvolvimento mental prospectivamente.
Existe ainda a escola Conexionista, que utiliza as simulaes da
atividade neuronal para compreender a cognio humana. Representada
por Zander e Kogut (2003) e Maturana e Varela (2007), essa escola
tenta olhar o processo de construo do conhecimento tanto atravs da
interao do homem com o meio social como em relao ao que se
96
passa no interior da sua mente. Corroborando a interacionista, os autores

apontam a relevncia do ambiente para a aprendizagem. Ou seja, o
conhecimento est nas conexes, e deve-se dar nfase autoorganizao de fluxo disperso de informao. Essa escola defende que a
simulao neuronal se assemelha cognio humana em dois aspectos:
(1) o conhecimento adquirido pela rede atravs de um processo de
aprendizagem; (2) as foras de conexo interneuronial, conhecidas como
pesos sinpticos, so utilizadas para armazenar conhecimento
(POERSCH, 2004, p. 2).
Outra importante escola a Autopoitica. As ideias nas quais se
baseia a abordagem biolgica autopotica foram desenvolvidas pelos
bilogos Maturana e Varela (2007, p. 11), segundo os quais a vida
humana um processo de construo do conhecimento em interao
com a prpria vivncia humana no mundo. Portanto, pode-se dizer que
construmos o mundo e, ao mesmo tempo, somos construdos por ele.
Como em todo esse processo entram sempre as outras pessoas e os
demais seres vivos, tal construo necessariamente compartilhada.
Nessa abordagem biolgica, no h separao entre o social, o humano e
as razes biolgicas, sendo o processo um todo integrado e se
fundamenta da mesma forma em todos os seus mbitos (MATURANA;
VARELA, 2007, p. 33). Dessa forma, o conhecimento interativo e
autorretroconstrudo, em processo constante de adaptao. A abordagem
Autopotica, representada por Maturana e Varela (2007), Nonaka e
Takeuchi (1997) e Venzin, Krogh e Roos (1998), quebrou paradigmas
positivistas impondo a ideia de que, na construo do conhecimento, a
maior responsabilidade est na interpretao da informao e no nos
processos de sua coleta.
Segundo o entendimento de que os indivduos podem agir sem
serem capazes de explicar e podem explicar sem serem capazes de
executar suas ideias (DICK; WEHNER, 2002), Polanyi (1958, 1966)
conclui que existe a dimenso silenciosa do conhecimento humano: o
conhecimento tcito, que no consegue ser articulado a ponto de ser
explicitado. O autor diferencia o explcito e o tcito de acordo com o
sentido dado s palavras knnen e wissen, que em alemo
significam "poder" e "saber", respectivamente. Corroborando o autor,
Spender (2001) diferencia o conhecimento implcito (produzido pela
ao) do explcito (conhecimento produzido pela comunicao).
Para Nonaka, Toyama e Hirata (2008), o conhecimento tem
quatro caractersticas bsicas: ele subjetivo e esttico, construdo a
partir de um processo relacional e criado por meio da prtica.
97
Assim, seja pela f, pela razo, pelo senso comum, pelo gosto
pessoal ou pela observao da experincia, o conhecimento o processo
ou o resultado da relao entre sujeito e objeto. O entendimento de
como essa relao elaborada depende da epistemologia assumida por
cada autor, que pode ser, entre vrias outras, interacionista.
Diante de todo o exposto, ao se pretender, neste trabalho,
identificar os ativos intangveis no ambiente organizacional para "propor
um mtodo de mensurao da aderncia futura do capital intelectual das
organizaes intensivas em conhecimento participantes de fuses e
aquisies", a teoria interacionista parece apresentar uma abordagem
adequada para esta pesquisa, por levar em conta o contexto e os
conhecimentos significativos para a sobrevivncia organizacional.
Resgatando a filosofia de Kant (1724-1804), que props a
juno de dois elementos para o desenvolvimento da nossa concepo
do mundo: a razo (interno/sujeito) e as experincias dos sentidos
(externo/meio) (BORGES, 2004, p. 1), este parece ser o caminho.
2.7 Conhecimento organizacional, trs dimenses de anlise
Existem trs dimenses de anlise para o conhecimento
organizacional (Figura 14): uma, que o v como processo; outra, que o
v como produto; e a terceira, que o aborda como processo e produto.
Ao olhar o conhecimento enquanto processo e produto, surge uma
terceira dimenso, alm da simples soma da primeira e da segunda. Com
a complexidade inerente a um olhar interdisciplinar, a dimenso da
Engenharia e Gesto do Conhecimento (posio oficial do PPGEGC),
em que esta tese encontra a sua segurana epistemolgica, elabora um
entendimento levando em conta os processos de construo do
conhecimento organizacional e os resultados desses processos, quais
sejam, o valor que o conhecimento agrega aos bens e servios da
organizao (PACHECO; FREIRE; TOSTA, 2010).
98
Figura 14 - As trs dimenses de anlise do conhecimento
A abordagem que gerencia o conhecimento como processo, e

que pode ser chamada de abordagem de personalizao, concentra-se
nos processos sociais de comunicao e, por isso, foca a relao entre as
pessoas, dando ateno ao caminho percorrido na comunicao do
conhecimento de pessoa a pessoa. As prticas, mtodos, tcnicas e
tecnologias de GC que se baseiam nessa abordagem visam promover e
facilitar o compartilhamento do conhecimento e no o seu
armazenamento.
Na abordagem que entende o conhecimento como produto,
atravs da chamada engenharia de abordagem de codificao,
gerenciam-se os resultados do processo de comunicao do
conhecimento explicitado e registrado em documentos. Assim, as
tecnologias so necessrias para a criao, armazenamento, recuperao
e reutilizao do conhecimento organizacional. Essa abordagem
fundamental para a construo e disponibilizao da memria
organizacional (MEYER; SUGIYAMA, 2007; APOSTOLOU;
MENTZAS; 2003).
A Gesto do Conhecimento, por sua vez, percebe o
conhecimento pelo todo da relao existente entre as partes e os
resultados gerados. Mais que a simples soma, por estas duas dimenses
entende-se o conhecimento como processo e como produto e apoia-se
99
suas prticas, mtodos, tcnicas e estratgias para a promoo da gesto

organizacional. Desta maneira, pode-se ampliar sua ao para todo o
fluxo dos processos organizacionais, incluindo compartilhamento,
criao, codificao, disseminao, armazenamento, recuperao e
reutilizao do conhecimento (PACHECO; FREIRE; TOSTA, 2010).
Em uma espiral, o conhecimento gerado no processo de aprendizagem.
Meyer e Sugiyama (2007) esclarecem que existem
conhecimentos tcitos individuais que a organizao no conseguir
adquirir para poder explicitar, como previam Nonaka e Takeuchi (2005).
O processo de criao do conhecimento organizacional, de acordo com
o modelo SECI de Nonaka e Takeuchi (2005), tem condio de acessar
os conhecimentos individuais implcitos, porm no tcitos, como
mostrado na Figura 15.
Figura 15 - Conhecimento individual explicitvel
Fonte: Elaborado por Neri (2010, diapositivos para sala de

aula), baseado em Fundao Europeia para o
Desenvolvimento das Condies de Vida e de Trabalho
(2004), Kogut e Zander (1992), Li e Gao (2003 apud
MEYER; SUGYAMA, 2007).
Meyer e Sugiyama (2007) afirmam que o conhecimento tcito

individual tem um baixo nvel de capacidade de codificao, sendo por
isso no explicitvel. Esse conhecimento aquele que o indivduo nem
sabe que sabe, mas o faz agir e reagir a diferentes situaes em sua
rotina diria. O conhecimento implcito individual aquele que o
indivduo sabe que sabe, mas no precisa explicitar at o momento em
que perguntado sobre ele. O conhecimento implcito tem um nvel
100
mdio de capacidade de codificao, mas explicitvel por meio da

gesto do conhecimento.
Schindler (2002) foi alm e apontou, conforme desenhado na
Figura 16, que o conhecimento explcito o conhecimento declarativo,
que pode ser, como o nome j diz, declarado, descrito, codificado, para
transformar-se em conhecimento organizacional. Por ser baseado na
memria declarativa, consegue pontuar a histria no tempo (memria
episdica) ou em fatos atemporais (memria semntica). J o
conhecimento implcito constitudo pela memria procedural e pelas
habilidades e hbitos enraizados na rotina diria, como a capacidade de
dirigir e andar de bicicleta. Chamando-o de conhecimento silencioso,
Schindler (2002) qualifica o conhecimento tcito como encarnado e
menciona que o indivduo no consegue explicit-lo por no saber que o
detm. o chamado priming, que deu origem ao dito popular a
primeira impresso a que fica e memria condicional associativa e
no associativa.
Figura 16 - Componentes cognitivos
Fonte: Elaborado pela autora com base em Neri (2010).
Destaca-se, nesta seo, o entendimento em relao escolha

feita por esta pesquisadora, que buscou subsdios no Programa de PsGraduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento da Universidade
Federal de Santa Catarina (PPEGC/UFSC) (PACHECO; FREIRE;
TOSTA, 2010) e em Meyer e Sugiyama (2007), para explicar o conceito
de conhecimento.
Tanto o PPEGC (PACHECO; FREIRE; TOSTA, 2010) como
Meyer e Sugiyama (2007) afirmam que as duas abordagens
101
(personalizao e codificao) no so excludentes, mas

complementares. A dimenso centrada no processo proporciona o
acesso direto aos ativos do conhecimento organizacional (explcitos e
tcitos), e a dimenso centrada no produto trata da organizao e do
acesso aos ativos do conhecimento. E tanto uma como a outra tratam, de
alguma maneira, da utilizao dos ativos do conhecimento e dos meios
de sua transferncia entre pessoas, pessoas e sistemas, ou sistema e
pessoas.
2.8 Organizaes Intensivas em Conhecimento
O contexto deste estudo so as operaes de F&A em OICs, por
serem, estas organizaes, o centro do rearranjo da produo industrial,
gerando cadeias de servios no mundo contemporneo (FERREIRA;
QUADROS, 2006).
Com o objetivo de maximizar seus resultados, as OICs utilizam
as estratgias de parcerias, de trabalhos em rede e, principalmente no
setor de TI, de fuses e aquisies. Segundo Ferreira e Quadros (2006),
uma importante dimenso da diversificao e crescimento das OICs nos
pases em desenvolvimento a sua crescente participao em F&A. Para
diminuir seus custos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e acelerar
seu processo de internacionalizao, as OICs adquirem novos
conhecimentos mais rapidamente comprando empresas do que
investindo em suas atividades internas de pesquisa, mesmo que este
investimento seja uma de suas caractersticas principais.
No estgio atual de desenvolvimento da sociedade, denominada
"sociedade do conhecimento" 9, as empresas esto sendo reconhecidas
por valores que no mais as distinguem por quantidade e velocidade de
produo. Para a nova economia, o conhecimento o verdadeiro fator
de produo, principalmente s empresas que tm nele a sua matriaprima primordial. Nestas empresas intensivas em conhecimento, o
conhecimento humano a matria-prima dos produtos oferecidos aos
seus clientes
Drucker, 2002; Ensslin; Carvalho, 2007; Evers, 2000a Fam, 2006; Gibbons,
Michael et al. 1994; Long e Long 1992; Nonaka 1994; Perez; Willke 1998;
Stehr 1994;
102
[...] Encontra-se na capacidade desses sistemas de

preservar, aproveitar e fazer uso de recursos cada
vez mais valiosos: o talento e a experincia dos
membros da organizao no processo de tomada
de deciso, pois na sua construo, o
conhecimento dos membros da organizao
necessita
ser
capturado,
organizado
e
disponibilizado na Base de Conhecimento. Uma
vez construda a base, esse conhecimento torna-se
permanentemente
acessvel,
facilmente
recupervel e pode ser amplamente utilizado por
todos, independente de capacitao. (REZENDE,
2002, p.14)
Dessa forma, para se manterem e se desenvolverem no mercado

global, as empresas tm precisado romper com os paradigmas da relao
capital-trabalho, incorporando conhecimento aos seus produtos e,
consequentemente, agregando valor distintivo s suas marcas 10. Assim,
as organizaes tm precisado capacitar-se a gerenciar seus ativos do
conhecimento, os quais, mesmo sendo bens intangveis, agregam valor
distintivo que as destacam frente s muitas ofertas de produtos e,
inclusive, so mais difceis de serem imitados pela concorrncia 11.
J no incio da dcada de 1990, Drucker (2002) afirmava que a
riqueza organizacional no mais se alocava no capital nem no trabalho.
O valor distintivo organizacional estava associado a "produtividade" e
"inovao", sendo ambas alcanadas por meio de aplicaes do
conhecimento ao trabalho. Corroborando, Sabbag (2007, p. 46) afirma
que, na sociedade do conhecimento, o desempenho da organizao est
intrinsecamente relacionado a um novo fator o conhecimento -, que
10
Davenport, Jarvenpaa e Beers, 1996; Davenport e Prusak, 1998; Naddai e

Calado, 2005; Nonaka e Takeushi, 1997; Nonaka, Toyama e Hirata, 2008;
Probst, Raub e Romhardt, 2002; Stewart, 2002; Von Krogh, Ichijo e Nonaka,
2001.
11
Alvesson, 1993; Boff, 2000; Collins, 1993; Davenport, Jarvenpaa e Beers,
1996; Davenport e Prusak, 1998; Dowbor, 2001; Naddai e Calado, 2005;
Nonaka e Konno, 1998; Nonaka e Takeushi, 1997; Nonaka, Toyama, Hirata,
2008; Probst, Raub e Romhardt, 2002; Starbuck, 1993; Stewart, 2002; Von
Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001.
103
capacita a organizao para o adequado enfrentamento do novo

contexto.
Pelo olhar econmico da vantagem competitiva, pode-se
entender que o processo de desenvolvimento organizacional no contexto
da Economia do Conhecimento envolve mais do que apenas incrementar
seu desempenho em dimenses como custos, qualidade e velocidade.
Para essa linha de pensamento, as empresas deste novo sculo tambm
devem incorporar ao sistema organizacional conhecimentos que, por sua
vez, provocaro a abertura de novas oportunidades estratgicas e, em
cadeia, realimentaro dinamicamente as estratgias competitivas e suas
tomadas de deciso, com menos riscos (HAYES et al., 2008, p. 77).
A capacidade de lidar com essas exigncias pode ser entendida
como Freire et al. (2009a, p. 10) propem: um sistema organizacional
que se recria continuamente, se transmutando de um sobrevivente para
um sistema inteligente com capacidade de aprender e fazer aprender,
transcendendo rapidamente, prontificando-se a enfrentar os desafios da
dinmica acelerada dessa nova era. Desafio que envolve a gesto
complexa dos ativos intangveis, como a cultura, as pessoas e o
conhecimento organizacional, como destacam os estudos da sociologia
da sociedade do conhecimento 12.
Por este paradigma, para uma empresa ser competitiva na
sociedade do conhecimento, faz-se necessria a capacitao
organizacional quanto gesto dos seus ativos intangveis como
agregadores de valor aos seus bens e servios 13.
Desde a dcada de 1980, os ativos intangveis eram apontados
como valor s organizaes. Porm, foi no incio da dcada de 1990 que
se comeou a perceber o impacto dos intangveis sobre os resultados da
empresa. Mislav Vucic (2003) destaca esse reconhecimento dos
intangveis como fonte de valor organizacional entre os anos de 1982 e
2001, conforme demonstrado na Figura 17. O autor destaca que, em
2001, apenas 15% do valor intangvel das companhias americanas foram
identificados e mensurados pela contabilidade tradicional.
12
Evers, 2000a, b; Gibbons, Michael et al. 1994; Long e Long 1992; Nonaka,
1994; Stehr 1994; Willke 1998.
104
Figura 17 - Incremento do valor dos intangveis
Fonte: Mislav Vucic (2003) com base em Brookings Institute, Baruch Lev
analysis of S&P 500 companies.
Entretanto, para as Organizaes Intensivas em Conhecimento

(OICs), a gesto dos ativos intangveis to importante quanto a gesto
dos tangveis, mas difcil de ser realizada, simplesmente porque os
produtos organizacionais nem sempre so identificados, adquiridos,
tratados e armazenados para poderem ser institucionalizados e
disseminados pela organizao.
As chamadas OICs so as organizaes que, em essncia,
transformam conhecimento em bens e servios. Nessas empresas, dentre
as quais encontram-se as de tecnologias da informao (TI), a oferta ao
mercado deve ser gerada por um esforo empreendedor para a inovao.
Como indicam Bueno, Salmador e Merino (2008), as empresas de base
tecnolgica so intrinsicamente intensivas em conhecimento por sua
orientao contnua pesquisa, desenvolvimento e inovao (PD&I) e a
sua singularidade estratgica de agregar o conhecimento a seus
processos-chave. Para gerenciar esses aspectos bsicos para a inovao,
as empresas de TI dependem sobremaneira do capital humano, estrutural
e relacional disponvel e construdo na organizao.
Nesse contexto, para as empresas de base tecnolgica so de
extrema importncia os valores, atitudes e capacidades dos
colaboradores, sejam estes internos ou externos organizao (BUENO;
SALMADOR; MERINO, 2008). O reconhecimento da complexidade e
amplitude do conhecimento e outros ativos intangveis o diferencial
para a orientao inovao do negcio de TI.
O entendimento desse conceito explorado nesta seo onde se
destaca que os ativos intangveis esto presentes nas organizaes e,
105
para se transformarem em conhecimento que agreguem valor a seus

produtos, servios e marca, precisaro ser gerenciados/qualificados
identificados, mapeados, inventariados, armazenados, compartilhados
para depois serem institucionalizados e disponibilizados a todos na
organizao (KIMIZ, 2005), ou seja, transformados em ativos
organizacionais.
Diversos autores 14 se preocuparam em definir as caractersticas
de uma organizao baseada no conhecimento. Para alguns, como Nadai
e Calado (2005), as OICs so empresas que utilizam fortemente ativos
intangveis para a produo e venda de bens ou servios, que por sua
vez tambm podem ser resultantes de um processo que envolve
trabalhadores do conhecimento para produzi-lo, caso das empresas de
consultorias e de tecnologia da informao. Os autores definem seis
fatores para analisar se a empresa ou no uma OIC: pelo tipo de
atividade, pelo papel do conhecimento na criao de valor, pela
dependncia da atividade intelectual dos funcionrios altamente
qualificados, pelo tipo de produto ou servio oferecido, seu mercado de
atuao e suas prticas de gesto do conhecimento.
Segundo a tese de Nadai e Calado (2005), as OICs podem ser
definidas a partir da intensidade do conhecimento em seus produtos,
processos, pessoas, atividades, clientes e mercados de atuao e prticas
de gesto do conhecimento. Como explicam os autores, uma
organizao pode ser considerada OIC quando um ou mais desses
fatores esto sendo vivenciados pela empresa.
Outros pesquisadores, dentre eles Nonaka, Toyama e Hirata
(2008, p. 27), determinam que, para uma empresa ser caracterizada
como intensiva em conhecimento, ela precisa interagir dinamicamente
com o meio ambiente interno e externo. Nonaka, Toyama e Hirata
(2008) criaram um modelo que relaciona sete componentes bsicos para
uma empresa ser considerada uma OIC (Figura 18). Destacam-se:
14
Alvesson, 1993; Starbuck, 1993; Collins, 1993; Davenport, Jarvenpaa e

Beers, 1996; Nonaka e Takeushi, 1997; Nonaka e Konno, 1998; Davenport e
Prusak, 1998; Boff, 2000; Dowbor, 2001; Von Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001;
Stewart, 2002; Probst, Raub e Romhardt, 2002; Nadai e Calado, 2005;
Nonaka, Toyama e Hirata, 2008.
106
a) a j mencionada integrao com o meio ambiente, que v a

organizao como um ecossistema gerador de conhecimento;
b) somada s caractersticas culturais da organizao;
c) s prticas de criao do conhecimento; e
d) ao processo SECI (NONAKA; TAKEUCHI, 2005);
e) a viso de conhecimento e de conduo dos objetivos
estratgicos de criao do conhecimento, o que d sentido e
energia para o processo SECI;
f) o ambiente organizacional espaotemporal, chamado BA
(NONAKA; KONNO, 2007), que propicia a criao do
conhecimento pelo processo SECI;
g) os ativos do conhecimento, como entradas e sadas do processo
SECI.
Figura 18 - Modelo de processo de conhecimento em OIC
Fonte: Nonaka, Toyama e Hirata (2008)
Quando os autores falam em viso do conhecimento, esto se

referindo ao conhecimento a ser criado alm dos produtos, dos recursos,
da estrutura organizacional e dos mercados existentes. Essa viso do
conhecimento, baseada na misso da empresa, determina como ela
evolui em longo prazo. Cada empresa tem sua prpria viso de futuro e,
107
principalmente, desenha um modelo prprio de como chegar l. A

cadeia de valor da empresa para chegar ao futuro pretendido nica, e
os conhecimentos individuais, de grupos e organizacionais que devem
ser gerenciados para agregarem valor distintivo aos seus bens e servios
so exclusivos.
Essa viso do conhecimento, para Nonaka, Toyama e Hirata
(2008, p. 29), d a direo firme e foco sobre o conhecimento a ser
criado fora dos produtos existentes, os recursos, estrutura
organizacional, e os mercados. Portanto, a viso determina como a
empresa evolui, em longo prazo.
Pelo exposto, as empresas de TI, setor de anlise desta tese,
podem ser classificadas como OICs por atenderem, em sua totalidade, s
caractersticas apontadas pelos autores selecionados. A produo dessas
empresas realizada atravs de intensas atividades intelectuais; seu
mercado intensivo em conhecimento; seus funcionrios, bem como
seus fornecedores principais, so qualificados intelectualmente; seu
negcio de TI se baseia em conhecimento; o conhecimento est
embutido em seus bens e servios; seus clientes tambm so OICs, pelo
fato de utilizarem seus bens e servios.
Para Simon (2003), as empresas de base tecnolgica refletem o
conceito de OIC revelando a importncia do conhecimento, da cincia e
da tecnologia para o negcio. Bueno, Merino e Ahumada conceituam
organizao intensiva em conhecimento como:
[...] organizao produtora de bens e servios,
baseados em tecnologia nova ou inovadora,
comprometida como desenho, desenvolvimento e
produo de novos produtos e/ou processos de
fabricao inovadores, por meio de aplicao
sistemtica de conhecimentos tcnicos e
cientficos. (2008, p.13)
Assim, pode-se concluir que as empresas de TI tm no

conhecimento um recurso estratgico, ao transformarem conhecimentos
sensveis, individuais e mutveis em ativos do conhecimento e, por isso,
elas podem ser classificadas como OICs.
108
2.9 Elementos de anlise: ativos intangveis e capital

intelectual
Para fazer a gesto do conhecimento de uma
organizao necessrio ter, primeiro, uma viso
sistmica do capital intelectual e das redes de
relacionamento construdas por ela e por seus
colaboradores. A partir da, so estabelecidas
estratgias e diretrizes para mensurar os ativos
intangveis da organizao e gerenci-los de
forma que agreguem valor para a empresa e a
sociedade. (ASSUMPO, FNQ, 2008)
Os ativos de conhecimento so assim chamados por agregarem

valor ao negcio corporativo e serem nicos, difceis de adquirir, de
desenvolver e at mesmo de copiar; alm disto, alguns podem ser at
protegidos legalmente (PEREZ; FAM, 2006, p. 84). Diferentemente
dos ativos tangveis, como destaca Schnorrenberger (2004), os ativos
intangveis no perdem valor com o uso, pelo contrrio, aumentam de
valor.
Na verdade, como afirma Silveira (2000, p. 37), as novas
organizaes de aprendizagem esto focando suas estratgias
identificao, captura e alavancagem de seus ativos de conhecimento.
Uma das principais referncias neste assunto o livro de
Nonaka, Toyama e Konno (2001), em que os autores se propem a
oferecer um caminho para a gesto dos ativos do conhecimento
organizacional. Nonaka, Toyama e Konno (2001) destacam os ativos do
conhecimento experiencial, conceitual, sistmicos e rotineiros (Quadro
10):
a) ativos do conhecimento experiencial: constitudos de carinho,
confiana, tenso, ritmo, senso de existncia etc., a partir do
compartilhamento dos conhecimentos tcitos de especialistas
durante o exerccio de suas atividades;
b) ativos do conhecimento conceitual: somam os conhecimentos
explicitados e j articulados. Constitudos de imagens,
smbolos, linguagem (i.e. marca, conceitos de produtos,
projetos de inovao, projetos compartilhados,...) construdos
por clientes e funcionrios;
109
c) ativos do conhecimento sistmicos: so os conhecimentos j

explicitados e formalizados (i.e. tecnologias explcitas,
especificaes de produto, manuais e informao documentada
de clientes e fornecedores, registros e patentes). Esses
conhecimentos podem ser transferidos mais facilmente dos que
os anteriores;
d) ativos de conhecimento rotineiros: englobam know-how, rotinas
organizacionais e cultura organizacional. Explicitam os
conhecimentos tcitos embutidos nas aes e prticas da rotina
organizacional. Os paradigmas organizacionais que impem aos
seus participantes padres de pensamentos, sentimentos,
palavras e atitudes ajudam a formar seus conhecimentos
prticos, que levam aos conhecimentos rotineiros.
Quadro 10 - Quatro categorias dos ativos de conhecimento
Ativos do conhecimento conceituais
Conhecimento explcito articulado
atravs de imagens, smbolos e
linguagem:
habilidades e know how dos
conceitos de produto
indivduos
projeto
cuidado, amor, confiana e
patrimnio da Marca
segurana
energia, paixo e tenso
Ativos do conhecimento
experienciais
Conhecimento tcito compartilhado
atravs de experincias comuns:
Ativos de conhecimento de rotina

Conhecimento tcito em rotina e
incorporado em aes e prticas:
know how em operaes

dirias
rotinas organizacionais
cultura organizacional
Ativos do conhecimento sistmico

Conhecimento explcito sistematizado
e documentado:
documentos, especificaes,
manuais
banco de dados
patentes e licenas
Fonte: Nonaka, Toyama e Konno (2001, p. 29).
Para Arnosti et al. (2003), ao se incorporar conhecimentos s

atividades produtivas, o valor destas potencializado. Por serem um
tipo de ativo intangvel, os ativos do conhecimento no so
mensurveis. Porm, por meio de ferramentas especficas de gesto do
conhecimento, deve-se identificar e analisar o nvel do impacto do
110
conhecimento sobre o negcio no que tange aos custos, lucros, esforo,

estratgia e competitividade.
Dessa maneira, pesquisadores tm se preocupado em estudar o
impacto dos ativos intangveis na gerao de valor para a organizao.
Ritta e Einsslin (2010), representativos deste grupo, vm estudando a
inter-relao entre os ativos intangveis (AI) e a gerao de valor e
apresentaram (Quadro 11) a relevncia estratgica dos ativos intangveis
para a gerao de valor organizacional.
Quadro 11 - Inter-relao entre ativos intangveis e gerao de valor
Autores
Relevncia Estratgica dos AI
Martin et al.,
2003; Kayo, Constataram que a quantidade de patentes influencia
Teh e Basso, negativamente o nvel de endividamento das empresas.
2006
Crisstomo e Encontraram uma relao positiva e estatisticamente
Gonzales,
significativa
entre
investimentos
em
pesquisa
e
2005
desenvolvimento e o valor de mercado das empresas.
Constataram que as empresas que direcionaram uma parcela
maior de seus recursos para investimentos em AI esto obtendo
Perez e
melhores resultados econmicos. Concluram que os AI so
Fam, 2006 relevantes ao desempenho econmico da empresa. Seus
resultados indicaram que as empresas com maior parcela de AI
geraram mais valor para seus acionistas.
Verificaram que os gastos em pesquisa e desenvolvimento
Azevedo e
possuem relao positiva com o crescimento de longo prazo das
Gutierrez,
empresas e encontraram evidncias de que esses investimentos
2009
proporcionam o crescimento dos lucros.
Encontraram uma correlao positiva entre o valor de mercado e
Colauto et
o Grau de Evidenciao dos Ativos Organizacionais nas
al., 2009
empresas pertencentes ao nvel da Bovespa chamado de Novo
Mercado de Governana Corporativa.
Fonte: Ritta e Einsslin (2010).
A gesto do conhecimento (GC) tem como objetivo a gesto

dos ativos intangveis, buscando otimiz-los de maneira a criar, adquirir
e agregar valor organizao. A GC identifica cada um dos ativos e
gerencia-os independentemente e em correlao ao fluxo organizacional,
enriquecendo-os.
Como j apontado anteriormente, os valores competitivos da
Sociedade do Conhecimento so baseados em conhecimentos e prticas
111
organizacionais inovadoras (ENSSLIN; CARVALHO, 2007). Dessa

forma, a literatura acadmica conclui ser estratgica a gesto dos ativos
intangveis pelo fato de esses elementos serem geradores e
mantenedores de vantagens competitivas (PEREZ; FAM, 2006).
Mas a quebra de paradigma no algo fcil de ser processado
(KUHN, 1994). Ainda mais quando transforma o modo tangvel de a
empresa se relacionar com a mo de obra para uma forma intangvel de
ser relacionar com os valores dos ativos do conhecimento. Os primeiros
estudos relacionados aos ativos intangveis so recentes, datados da
dcada de 1980. E, mesmo tendo sido tratados pela rea da
contabilidade, os ativos intangveis s passaram a receber ateno das
empresas quando o termo Capital Intelectual foi cunhado e apontado
como riqueza para o negcio.
Em 1980, Hiroyuki Itami publica o estudo intitulado Mobilizing
invisible assets, que desperta a ateno sobre o valor dos "ativos
invisveis" na corporao. Naquela dcada, a preocupao em como
mensurar esses intangveis era puramente com finalidade econmica.
So representantes daquela poca os economistas Penrose (1959),
Rumelt (1979), Wemerfelt (1984) e o economista da Universidade da
Califrnia em Berkeley, o professor David Teece (1998).
Entre 1986 e 1989, fortalecendo esse paradigma, Karl Sveiby
publica trs livros que elaboram a primeira proposta de como gerenciar
os ativos intangveis. Em The know-how company (SVEIBY, 1986), o
autor disserta sobre o gerenciamento de ativos intangveis. Em The new
annual report (SVEIBY, 1988), ele cunha o termo Capital de
Conhecimento. No livro The invisible balance sheet (SVEIBY, 1989), o
autor formata um caminho de como tratar, mensurar e gerenciar os
ativos invisveis na organizao.
Para o autor, o patrimnio visvel o que abrange os ativos
tangveis menos os passivos visveis, e os ativos invisveis/intangveis
so compostos pela estrutura externa, a estrutura interna e a competncia
pessoal (Quadro 12) e, dessa forma, devem ser gerenciados de maneira a
ampliar os relacionamentos externos, a estrutura interna e o
desenvolvimento dos funcionrios.
112
Quadro 12 - Valor de mercado de uma empresa

Patrimnio Visvel
Ativos tangveis
Passivos visveis
Ativos Intangveis
Estrutura
externa
Estrutura
interna
Competncia
pessoal
Fonte: Sveiby (1998, p.188).
Sveiby (1998), em seguida, aponta que os ativos intangveis

devem ser analisados por trs diferentes critrios, para que possam ser
gerenciados: eficincia operacional, crescimento e renovao
organizacional, instabilidade e estabilidade.
Ento, quando passveis de serem gerenciados, os ativos
intangveis passam a ser mais valorizados (COLAUTO et al. 2009;
ENSSLIN et al., 2009; LEV, 2001; SCHMIDT; SANTOS, 2002). Para a
contabilidade, o reconhecimento dos ativos intangveis se deu quando
foi percebida a diferena entre o valor econmico e o valor contbil das
empresas listadas em Bolsa. Assim, incluir na contabilidade o clculo
dos ativos intangveis seria apenas um mecanismo para a anlise real do
patrimnio dessas empresas. Em 2007, a Lei n. 11.638, de 28 de
dezembro 2007, cria o subgrupo intangvel, dentre os ativos
permanentes.
2.10 Modelos de mensurao dos ativos intangveis e CI
Os ativos intangveis no so passveis de serem contabilizados,
mas podem ser mensurados no momento da venda de aes. Seu valor
calculado pela diferena entre o valor tangvel lquido e o valor das
aes da empresa no mercado. Ao final, este valor ser contabilizado no
preo final de compra. Mas, alguns autores no concordam com essa
frmula e apontam outros caminhos para o clculo (Quadro 13).
113
Quadro 13 - Frmulas de clculo dos ativos intangveis

Modelo
Frmula
Skandia Navigator,
CI = i x c.
Technology Broker
Valor da Empresa = Ativos Tangveis + Capital

Intelectual
Calculated Intangible
Value
Retorno adicional sobre ativos tangveis, para

calcular a proporo de retorno atribuvel aos ativos
intangveis
Tobins q
q = (VMA+VMD)/ VRA
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Edvinsson e

Malone (1998); Brooking (1996); Luthy (1998) e Tobin e
Brainard (1977).
O Modelo de Edvinsson e Malone (1998) Skandia
Navigator, por exemplo, um scorecard methods, que utiliza 164
medidas mtricas para mensurar o capital intelectual. Destas, 91
mensuram o capital intelectual e as outras 73 baseiam-se nas medidas
tradicionais, a partir de cinco elementos: (1) financeiro; (2) clientes; (3)
processos; (4) renovao e desenvolvimento; e (5) humano. A equao
deste modelo : Capital Intelectual Organizacional = i 15 x c 16.
Outro modelo que no aceita a simplicidade de clculo do
capital intelectual, pela diferena entre o valor de mercado e o valor
contbil de uma organizao, o Modelo de Brooking
(BROOKING,1996) Technology Broker, baseado no mtodo DIC
(Direct Intellectual Capital Methods). Como demonstra Brito (2007),
esse mtodo calcula o valor do capital intelectual a partir das respostas a
um questionrio de 20 perguntas sobre os ativos de mercado, os ativos
humanos, os ativos de infraestrutura e os ativos de propriedade
intelectual. O valor da empresa calculado pela frmula 17 : Valor da
Empresa = Ativos Tangveis + Capital Intelectual.
15
Valor monetrio do Capital Intelectual.

Coeficiente de eficincia.
17
Ativos tangveis = capital financeiro. Capital intelectual = ativos de mercado
+ ativos humanos + ativos de infraestrutura + ativos de propriedade
intelectual.
16
114
O modelo Calculated Intangible Value, de Stewart (LUTHY,

1998), foi elaborado com base no mtodo ROA (Return On Assets).
Esse modelo calcula, em primeiro lugar, o retorno adicional sobre ativos
tangveis e, logo depois, utiliza esse nmero como uma base,
determinando a proporo de retorno atribuvel aos ativos intangveis
(BRITO, 2007).
O q de Tobin (TOBIN; BRAINARD, 1977) Tobins q
sustenta-se no mtodo MCM (Market Capitalization Methods),
mensurando o desempenho do capital intelectual pela relao entre o
valor de mercado 18 e os custos de reposio de seus ativos. Para
compreender a frmula, entende-se que, quanto maior o q, maior o valor
do ativo em relao ao seu custo de reposio. Quanto maior o q, mais
retornos deste ativo intangvel a organizao est obtendo. A frmula de
Tobins q : q = VMA 19+VMD 20/VRA 21.
J o Intangible Asset Monitor, de Sveiby (1997), utiliza o
mtodo SC (scorecard). A partir de quatro dimenses dos objetivos
estratgicos organizacionais, a empresa prope medir: (1) crescimento,
(2) renovao, (3) eficincia e (4) estabilidade. Para Brito (2007), o
modelo de Sveiby foi desenvolvido de forma que o crescimento do
capital intelectual medido sem efetuar uma avaliao financeira do
conhecimento.
Ao conceituar ativo intangvel como o futuro resultado
econmico que se espera obter de um agente, Martins (1972, p. 30)
destaca a importncia da sua identificao e evidenciao prvia nas
empresas a serem adquiridas, para que a adquirente possa estabelecer a
taxa de aderncia entre as reas similares. Ao proceder dessa forma, a
empresa determina as expectativas de resultados futuros e incertezas de
realizao dos benefcios econmicos que envolvem esses ativos
(RITTA; ENSSLIN, 2010).
Os ativos intangveis, tanto quanto os ativos tangveis, so
limitados pelos direitos e benefcios que sua posse confere
antecipadamente ao proprietrio (KOHLER, 1966) e, como ativos
contbeis, devem ser mensurveis, relevantes e precisos. Mas, mesmo
que na rea de contabilidade ainda haja inseguranas para essa
18
Preo da ao x nmero de aes.

VMA = valor de mercado das aes ou capital prprio da empresa.
20
VMD = valor de mercado das dvidas ou capital de terceiros empregados.
21
VRA = valor de reposio dos ativos da empresa.
19
115
mensurao, os ativos intangveis tm caractersticas prprias,

importantes para que as empresas se destaquem na Sociedade do
Conhecimento. Segundo S :
A marca, o capital intelectual, o ponto comercial,
a clientela, a patente etc., todos so bens
intangveis (imateriais), mas traduzem-se em
aumento de utilidade e em ampliao de utilizao
do capital. Influindo no aumento da
funcionalidade que pode alcanar a todos os
sistemas da empresa (liquidez, resultabilidade,
economicidade,
estabilidade,
produtividade,
invulverabilidade e elasticidade), embora de
forma diferenciada em intensidade e expresso.
(2000, p. 47)
Na apresentao de mais alguns resultados de suas pesquisas

sobre ativos intangveis, Reina et al. (2009) elaboraram um quadro que
sintetiza as correntes de pensamento a eles relacionadas (Quadro 14):
Quadro 14 - Sintetizao das correntes de pensamentos sobre Intangveis
um ativo sem substncia fsica, que gera fluxos de caixa
futuros, detido para uso na produo ou fornecimento de bens
ou servios, para arrendamento a outros, ou para finalidades
administrativas.
Elementos Know-how, habilidades administrativas, marcas, patentes, gio
(mais valia por rentabilidade futura), goodwill.
Origina-se do conhecimento, prticas e atividades
Origem
administrativas desenvolvidas pela organizao.
Definio
Finalidade
Gerao de vantagem competitiva, agregao de valor aos

bens e servios e gerao de riquezas para as companhias.
Fonte: Reina et al. (2009, p. 4).
Com base nesse paradigma, pode-se concluir que,

diferentemente dos bens tangveis (Quadro 15), que podem ser tocados
por terem existncia fsica, os ativos intangveis no tm existncia
fsica, mas tambm agregam valor s empresas e, por isso, so
chamados de goodwill, confirmando a expectativa de ganho
econmico futuro.
116
Ativos Tangveis
Ativos fixos
Aes
Capital financeiro
Debntures
Estoques
Matrias-primas
Recursos naturais
Trabalhos em
andamento
Quadro 15 - Tipos de Ativos

Ativos Intangveis
Banco de dados
Investidores know-how
Concesses
Licenas
Clientes
Marcas registradas
Competncia humana
Patentes
Direitos de propriedade
Relacionamentos internos
intelectual (INPI)
e externos
Direitos autorais
Segredos de fabricao
Fora de trabalho
Softwares
Fornecedores
Tecnologia
Goodwill
Habilidades
So bens intangveis os direitos sobre marcas e patentes, a

tradio no mercado, o relacionamento comercial e institucional,
representado pela carteira de clientes. Mas, para a contabilidade
brasileira, ainda difcil contabilizar os bens que no podem ser vistos e
tocados e, por isso, ela buscou classificar bens intangveis que podem
ser mensurveis. Assim, a contabilidade brasileira determina, como
ativos intangveis passveis de serem contabilizados, os apresentados no
Quadro 16, com as especificaes para a rea.
Quadro 16 - Exemplos de Ativos Intangveis
Ativos
Intangveis
Marcas
Patentes
Direitos
contratuais
Fundo de
comrcio
Software
Pesquisa e
desenvolvimen
-to
Goodwill
Especificaes
Smbolo, termo ou nome que identifica um produto ou
empreendimento comercialmente.
uma inveno que causa desenvolvimento tecnolgico.
o direito concedido a terceiros para o uso comercial de bens
e servios ou explorao de recursos naturais ou pblicos.
Representa uma soma de fatores intangveis, tais como: nome
e tradio da empresa no mercado, imagem e qualidade de
seus produtos, clientela j formada, qualidade e treinamento
de seus funcionrios, processos tcnicos de fabricao.
Sistemas lgicos, que processam dados de acordo com
instrues programadas.
Gastos efetuados para a gerao de novos conhecimentos,
bens ou servios.
Representa um agregado de benefcios econmicos futuros,
117
um conjunto de intangveis no identificveis no processo de

aquisio, para os quais objetivamente no possvel
proceder-se uma contabilizao em separado.
gio por
expectativa de
rentabilidade
futura
Valor superior ao valor patrimonial de uma ao, pago em

operaes de aquisio de controle acionrio ou de
participaes acionrias no capital de uma companhia.
Fonte: Ritta e Ensslin, 2010.
Ritta e Ensslin (2010, p. 5) concluram que os ativos intangveis

so bens sem substncia fsica, que do a seu proprietrio expectativa
de benefcio econmico futuro. Eles representam condies estratgicas
de diferenciao no mercado, agregao de valor a bens ou servios e
proporcionam vantagens competitivas.
Quanto terminologia, at a dcada de 1980 tratava-se o tema
pelo termo Ativos Intangveis, que foi apresentado pela primeira vez em
1969, por John Kenneth Galbraith (CABRITA, 2004). Mas, no incio da
dcada de 1990, com o objetivo de ampliar e orientar sua aplicao,
Sveiby (1990) publicou Knowledge Management e resgatou o termo
Capital Intelectual. Um ano depois, em 1991, a empresa Skandia criou a
rea de Gesto do Capital Intelectual e, quatro anos depois, em 1995, ela
publicou seu primeiro relatrio com os resultados dessa gesto.
So cinco as dimenses originais do modelo Skandia para a
gesto do capital intelectual, que se iniciam com a diviso do capital
intelectual em capital humano e capital estrutural (Figura 19).
Figura 19 - Dimenses do Capital Intelectual do Modelo Skandia
Fonte: Bontis (2000, p. 6).
O modelo de gesto do capital intelectual da Skandia (Figura

20), descrito por Edvisson e Malone (1998), privilegia o foco humano
entre os focos financeiro (ontem), consumidor e processos (hoje) e
118
renovao e desenvolvimento (amanh), destacando-o como a

inteligncia organizacionl e a fora geradora do modelo.
Figura 20 - Capital Intelectual por Skandia Navegator
Fonte: Edvinsson e Malone (1998).
A expresso capital intelectual encontrada na literatura sob

vrias denominaes correlatas. Nela, aparecem termos como
patrimnio do conhecimento, gesto do conhecimento, competncias e
habilidades, ativos intangveis, capacidade de inovao, inteligncia
competitiva, gesto de pessoas e, inclusive, ativos do conhecimento e
processos do conhecimento (OLIVEIRA; BEUREN, 2003).
A literatura sugere, inclusive, diferentes modelos e teorias de
mensurao de ativos intangveis. Sveiby (2001) classificou esses
diferentes estudos sobre mensurao de ativos intangveis ou do capital
intelectual, distinguindo quatro paradigmas metodolgicos, como segue
no Quadro 17.
Quadro 17 - Paradigmas metodolgicos de avaliao de intangveis
Paradigmas
Metodolgicos
Direct Intellectual
Capital Methods
(DIC)
Market
Capitalization
Methods (MCM)
Return on Assets
Methods (ROA)
Scoread Methods
Objetivos
Estimar o valor monetrio dos ativos intangveis por
meio da identificao dos seus componentes e avaliados
diretamente ou como um coeficiente agregado.
Calcular a diferena entre a capitalizao de mercado e
os ativos dos acionistas como o valor de seus recursos
importantes ou ativos intangveis.
Calcular o retorno sobre ativos (ROA) e compar-lo
com a mdia do seu segmento. O clculo elaborado a
partir da mdia das receitas antes dos impostos, que
dividida pela mdia de valor dos seus ativos tangveis.
Identificar os vrios componentes de ativos intangveis
119
(SC)
ou do capital intelectual, gerando indicadores e os

deslocamentos predominantes, relatando-os nos
scorecards ou como grficos.
Fonte: Elaborado pela autora, com base em Sveiby (2001).
Em consenso, vrios autores 22 tm afirmado que os conceitos de

Sociedade do Conhecimento e Capital Intelectual exigem a definio de
um novo modelo de gesto organizacional, que desenvolva nas
empresas a cultura para o compartilhamento e a aprendizagem
organizacional. De acordo com os autores, necessrio gerenciar com
competncia e de forma inovadora o capital estrutural, relacional e
humano da empresa, avaliando os ativos intangveis e seu impacto sobre
o valor organizacional (Figura 21).
Figura 21 - Capital Intelectual: uma relao de estruturas humanas, internas e
externas
Fonte: Elaborado pela autora com base em Nonaka e Takeuchi (1997, 2005),
Sveiby (1998) e Edvinsson e Malone (1998).
Pela lgica da aprendizagem organizacional, , como apresenta a

Figura 22, pode-se entender que a construo do capital intelectual
inicia-se com o capital humano (aprendizado individual). Quando estes
indivduos e grupos interagem, compartilhando conhecimento,
constroem o capital estrutural.
22
Antunes, 2000; Antunes e Martins, 2002; APQC, 2000; Colauto e Beuren,

2003; Edvinsson e Malone, 1998; Kaplan e Norton, 1997; Nonaka e Takeuchi,
1997, 2005; Pacheco, 2001; Paiva, 2000; Santos e Schmidt, 2003; Savi et al.,
2003; Senge, 2005; Stewart, 1997; Sveiby, 1998; Vasconcelos e Andrade,
2004.
120
Figura 22 - Elementos do Capital Intelectual
Fonte: Elaborado pela autora com base em Campos e Pablo (2007).
E, na sequncia, o capital relacional construdo resultante da

relao congnitiva organizacional, como um sistema e seu ambiente
(CAMPOS; PABLOS, 2007, p. 6). Os elementos do capital intelectual
so divididos entre exgenos e endgenos. Os endgenos so os que
ligam as pessoas organizao. Os elementos exgenos so os que
ligam a organizao aos agentes do entorno.
No mercado, a ateno para o tema foi requisitada quando a
revista Fortune publicou, em 1994, o artigo intitulado O ativo mais
valioso da sua empresa: capital intelectual (STEWART, 2004). Nesse
momento, os dois termos (ativos intangveis e capital intelectual) foram
correlacionados, quando o autor retratou a importncia da gesto do
capital intelectual como um ativo intangvel para as organizaes
competitivas.
Na academia, ao final da dcada de 1990, destacaram-se cinco
eventos que consolidaram o termo Capital Intelectual (CI) (Figura 23).
Em 1996, Baruch Lev cria o Centro de Pesquisa de Intangveis na New
York University. No ano de 1997, quatro eventos marcam a
consolidao da importncia das questes relacionadas ao CI.
O lanamento de trs publicaes no mesmo ano, apontando o
CI como a nova riqueza das organizaes, coloca o termo em destaque
(SVEIBY, 1997; EDVINSSON; MALONE, 1998; STEWART, 1997).
Com o termo e o conceito aceitos, novas discusses comeam a surgir.
121
Figura 23 - Eventos de consolidao do termo Capital Intelectual
Em 1997, durante Conferncia na Hoover Institution, destacamse as questes relacionadas a como mensurar o CI.
A partir dessas discusses, o foco passa a ser os ativos
intangveis mensurveis. Em 1998, Sullivan publica Profiting from
Intellectual Capital. Fechando esse ciclo e levando o termo a ser
utilizado pelos gestores organizacionais, em 1999 a Organizao para a
Cooperao e o Desenvolvimento Econmico (OCDE) define o termo
Capital Intelectual como tema para seu simpsio internacional, realizado
em Amsterdam.
Entre os anos de 1990 e 2000, empresas e consultores
comearam a experimentar as diferentes maneiras de identificar,
mensurar, registrar e disseminar os ativos intangveis relacionados ao
capital intelectual da empresa. Mas, basicamente os indicadores para
mensurao do capital intelectual podem ser divididos em trs grupos
(Figura 24).
122
Figura 24 - Modelo bsico de medio do Capital Intelectual
Fonte: Modelo Intellectus. Disponvel no site www.iadi.org.
Nessa poca, surge uma nova fase, com os termos bem

definidos (Quadro 18). Em uma dimenso mais ampla, os ativos
intangveis abordam as estruturas externas, internas e as competncias
dos profissionais envolvidos.
Quadro 18 - Definio de Capital Intelectual
Autores
List, 1841
Karl M. Wiig,
1993
Kendrick, 1961
Bontis, 1996
Brooking, 1996
Bradley, 1997
Definio
O resultado da acumulao das descobertas, invenes,
melhorias e esforos de todas as geraes que vieram antes
de ns (capital intelectual da raa humana).
Todos os aspectos do conhecimento tcito e explcito, assim
como o capital estrutural, seja ele explcito ou incorporado
em tecnologia, ou em outras formas.
O resultado das invenes e das descobertas e difuso do
conhecimento produtivo.
A relao de causalidade entre o capital humano, relacional
e organizacional.
A combinao de ativos intangveis que permitem empresa
funcionar.
A habilidade de transformar o conhecimento e os ativos
intangveis em recursos criadores de riqueza para as
123
Autores
Edvinsson e
Malone, 1998
Stewart, 1997
Sveiby, 1997
OCDE, 1999
Lev, 2001
Bueno, 2002
MelbjergJorgensen, 2006
Kristandi e
Bontis, 2007
Bueno 2008
Definio
empresas e para os pases.
A posse de conhecimento, experincias aplicadas,
tecnologias organizacionais, relaes com os clientes e
competncias profissionais que proporcionam uma
vantagem competitiva no mercado.
O tecido intelectual que foi formalizado, apreendido e
completado para dar um ativo com valor agregado.
A combinao de ativos intangveis que geram crescimento,
renovao, eficincia e estabilidade organizao.
Valor econmico de duas categorias dos ativos intangveis
da empresa: o capital estrutural ou organizacional e o capital
humano.
Representa as relaes principais, geradoras de ativos
intangveis, entre inovao, prticas organizacionais e
recursos humanos.
Representa a perspectiva estratgica da conta e razo dos
ativos intangveis da organizao.
Desde uma perspectiva filosfica, entendida como o
conhecimento sobre o conhecimento, a criao de
conhecimento e influncia deste no valor social e econmico
da empresa.
Recursos estratgicos que permitem criar valor sustentvel.
No esto disponveis a um grande nmero de empresas.
Geram benefcios potenciais para o futuro. No podem ser
apropriados por outras empresas. No so imitveis ou
substituveis por outros recursos. No so transferveis.
Acmulo de conhecimento, que cria valor e riqueza

cognitiva, possuda por uma organizao, composto por
um conjunto de ativos intangveis e recursos e
capacidades baseadas em conhecimentos que, quando
so colocados em ao, seguem determinada estratgia,
em combinao com o capital tangvel, sendo capaz de
produzir bens e servios e gerar vantagens competitivas
ou competncias essenciais para a organizao em seu
mercado.
Direction Gnrale
de la Politique
A diferena entre o valor de uma empresa no mercado e
Stratgique Industrie o custo de reposio de seus ativos.
Canada, 2011
124
Neste perodo, pesquisas foram iniciadas dando origem a

diferentes ferramentas e mtodos de gesto e mensurao do capital
intelectual organizacional, como o monitor de ativos intangveis de
Sveiby (1988, 1997) e o Balanced ScoreCard de Kaplan e Norton
(1992, 1996). Sveiby (2008) realizou um levantamento dos modelos de
avaliao do capital intelectual e conseguiu relacionar 33 diferentes
modelos elaborados entre 1950 e 2004 (Quadro 19).
Quadro 19 - Modelos de avaliao do Capital Intelectual
Ano
1950
1970
1988
Modelo
Autor
TobinS q
Tobin J.
Human Resource Costing & Accouting
(HRCA)
Flamholtz (1985)
Human Resource Costing & Accouting
(HRCA)
Johansson (1996)
1989
The invisible Balance Sheet
Sveiby (ed. 1989)
1990
HR Statement
Ahonen (1998)
1992
Balance Score Card
Kaplan e Norton (1992)
1993
Intangible Asset Monitor
Sveiby (1997)
1994
Skandia Navegator
Edvisson e Malone (1997)
1995
Holist Accounts
Ramboll Group
1996
Citation Weighted Patentes
Bontis (1996)
1996
Technology brocker
1997
IC-Index
Brooking (1996)
Roos,Dragonetti e Edvinsson
(1997)
1997
Coeficiente do Valor
Adicionado (VAIC)
1997
1997
1997
1998
Intelectual
Valor Intangvel Calculado

Economic Value Added (EVA)
Market-to-book Value
Valor de Mercado
investidor (IAMV)
definido
Pulic (1997)
Steward
(1997),
(1998)
Luthy
Steward (1997)
Steward
(1997),
(1998)
Luthy
pelo
Standfield (1998)
1998
Contabilidade para o Futuro (AFTF)
Nash H. (1998)
1998
Inclusive Valuation Methodology (IVM)
McPherson (1998)
125
1999
Receitas do Conhecimento
Baruch Lev (1999)
2000
Criao Total de Valor (TVC)
Anderson e Mclean (2000)
2000
Valorao dos Ativos Intelectuais
Sullivan (2000)
2000
The Value Explorer
2000
Value Criation Index
Anderson e Tiessen (2000)

Baun, Ittner, Larcker, Lw,
Siesfeld e Malone (2000)
2001
Knowledge Audit Cycle
Schuma e Marr (2001)
2002
Meritum Guidelines
Meritum Guidelines (2002)
2002
Value Chain Scoreboard
Lev B (2002)
2002
IC Rating
Edvinsson (2002)
2002
FiMIAM
Dynamic Valuation
Capital ICdVAL
2003
2003
2004
Rodeov e Leliaert (2002)

of
Intellectual
Danish guidelines
Bonfour (2003)
Mouritzen, Bukh
(2003)
Topplinjen. Business IQ
Sandvik (2004)
et
al.
Fonte: Sveiby (2008).
Ao se falar em capital intelectual, determina-se que so ativos

intangveis que agregam valor organizao quando e, somente se,
gerenciados o capital relacional (estrutura para relacionamento externo),
o capital estrutural (estrutura interna) e o capital humano
(competncias). Indo alm, ao se elaborar o conceito de capital
intelectual, buscou-se evidenciar e potencializar a fora dos ativos
intangveis, aprofundando o seu significado e sua mensurao. Assim,
os termos esto intrinsecamente relacionados, podendo inclusive ser
representativos dos mesmos significados.
Vale lembrar, nesta discusso, que, para Davies e Waddington
(1999), a diferena entre as definies dos termos ativos intangveis e
capital intelectual muito vaga. J Guthrie (2000) afirma que alguns
autores (APC, 1970; IASC, 1998; BOOTH, 1998) tm se referido aos
intangveis como goodwill e ao capital intelectual como parte desse
goodwill. Porm, esta uma viso da contabilidade tradicional, que no
est capacitada a identificar, analisar, contabilizar, nos relatrios de
demonstrao financeira, os novos ativos intangveis, tais como:
competncias de pessoal, relacionamento com clientes, modelos e
sistemas de computador.
126
Percebe-se com facilidade que esses novos ativos intangveis

ainda necessitam de muitos estudos, pesquisas empricas, para vencer as
questes a eles relacionadas, pois mesmo intangveis tradicionais (valor
da marca, patentes e goodwill) so relatados nas demonstraes
financeiras apenas quando encontram rigorosos critrios de
reconhecimento (IFAC, 1998; IASC, 1998).
Como anteriormente citado, em 1998 a Federao Internacional
de Contabilidade (IFAC, 1998) classificou os ativos intangveis como
capital humano, relacional e estrutural, detalhando-os conforme o
Quadro 20.
Pelo resultado da pesquisa bibliogrfica, pode-se afirmar que os
ativos intangveis que compem o capital intelectual agregam valor s
organizaes independente de dimenses temporais, conceituais ou
epistemolgicas.
Conclui-se que ganhos substanciais, domnio de mercado,
marca diferenciada e destacado desempenho podem ser alcanados a
partir da gesto do capital intelectual e de seus ativos intangveis.
Quadro 20 - Classificao de ativos intangveis
Capital humano
Capital relacional
Capital estrutural
Know-how
Marcas
Patentes
Educao
Consumidores
Design
Qualificao para a vocao Reputao da empresa
Marcas registradas
Conhecimento sobre o Canais de distribuio
Filosofia de gesto
trabalho
Competncias
Parceiros
Cultura corporativa
Capacidade de reao
Capacidade
de Processo de gesto
negociao
Relacionamento externo Sistemas
de
informao
Fonte: Federao Internacional de Contabilidade (IFAC, 1998).
Ampliando o escopo e, principalmente, conseguindo definir

linhas epistemolgicas para classificar os diversos estudos sobre capital
intelectual, Bueno (2005) conseguiu classific-los de acordo com trs
enfoques histricos: financeiro (1992 a 1998), estratgico corporativo
(1997 a 2001) e social-evolutivo (2000 a 2005).
O autor elaborou a linha do tempo da evoluo do capital
intelectual e a sintetizou na Figura 25, a partir da anlise das dimenses:
na ordenada, os modelos so classificados do menor ao maior nmero
dos principais componentes bsicos para a estrutura de capital; na
127
abscissa, os modelos so ordenados do menor para o maior grau de

complexidade e diversidade de informaes, evoluindo do ambiente
simples para o ambiente complexo.
Com base nesta linha do tempo, Bueno, Salmador e Merino
(2008) classificaram os modelos de capital intelectual segundo os
enfoques de anlise sugeridos.
O primeiro enfoque, financeiro-administrativo (1992-2001),
mantm clara a influncia da contabilidade. O segundo, tem abordagem
estratgica-empresarial (1997-2001), e o terceiro enfoque pode ser
classificado como de abordagem scio-evolutiva (2000-2005). Este
terceiro enfoque aponta o caminho para o desenvolvimento do capital
intelectual no futuro.
Figura 25 - Evoluo do Capital Intelectual, enfoques principais
Fonte: Bueno (2005).
Como destacam Bueno et al. (2008), Quadro 21, o terceiro

enfoque preocupa-se com elementos mais dinmicos do capital
intelectual, como o social, o cultural, a inovao e o empreendedorismo,
entre outros (BUENO et al., 2008). Entre os modelos classificados nesta
dimenso, foi escolhido o Intellectus (BUENO, 2003) para basear o
instrumento de coleta de dados desta tese.
128
Quadro 21 - Modelos principais de CI, segundo enfoque de anlise
Fonte: Bueno, Salmador e Merino (2008), baseado em Bueno (2003).
A escolha do Intellectus deveu-se ao fato de o modelo

representar a nova gerao para medio e gesto do capital intelectual,
pois o modelo referncia relaciona um maior nmero de componentes
principais e tem maior complexidade e diversidade informativa em
relao aos modelos antecessores.
E, ainda, o modelo referncia foi testado com sucesso em
diferentes empresas pblicas e privadas, incluindo empresas de base
tecnolgica (BUENO et al., 2008). Como esta tese se prope a elaborar
um mtodo para empresas de TI, importante que o modelo projete
parmetros de anlise adequados para avaliar o potencial de capital
intelectual de propriedade de empresa de base tecnolgica.
2.11 Modelo referncia Intellectus
Neste captulo analisa-se o modelo Intellectus (BUENO, 2003)
como referncia para o mtodo proposto, identificando-se os
componentes do capital intelectual apontados por este modelo.
O Intellectus (BUENO, 2003) projeta um caminho para
medio e gesto do capital intelectual. Em seus cinco componentes
(humanos, organizacionais, tecnolgicos, de negcio e sociais) supera os
trs capitais geralmente aceitos (capital humano, estrutural e relacional),
avana por uma lgica sistmica situacional interna, e destaca o
conjunto de relaes facilitadoras e provocadoras do desenvolvimento
de uma especfica medio, estratgia e gesto eficaz dos intangveis,
dependente de cada organizao (Figura 26).
129
Figura 26 - rvore do Conhecimento, os intangveis da empresa
Fonte: Bueno (1999).
Assim, o modelo se destaca como referncia por oferecer uma

proposta sistmica, aberta, dinmica, flexvel e inovadora de medio
dos ativos do conhecimento organizacional no percebidos pela
contabilidade (BUENO; MURCIA, 2008).
Ento, ao buscar elaborar um mtodo de mensurao da
aderncia futura dos ativos intangveis das OICs participantes de F&A,
com o objetivo de diminuir as incertezas da fase de integrao, assumese o enfoque social-evolutivo de Bueno (2003) para entender o capital
intelectual das OICs participantes de F&A e elaborar o quadro
referencial desta tese (Quadro 22).
Capital
humano
Quadro 22 - Referencial da tese

Capital
Capital
tecnolgico negcio
ELEMENTOS
Capital
organizacional
Valores e
atitudes
Cultura
Investiment
o em PD&I
Relao com
o cliente
Atitudes
Estrutura
Capacidade
tecnolgica
Relao com
fornecedores
Capacidades
Aprendizado
organizacional
Propriedade
intelectual,
tecnolgica
Relaes com
parceiros
Capital social
Relao com
acionistas,
instituies
Relaes
com
administrado
res pblicos
Relaes
com a defesa
do meio
ambiente
130
Processos
Relaes com
concorrentes
Relao com
meios de
comunicao
e imagem
corporativa
Relao com
instituies
de promoo
e melhorias
da qualidade
Relaes
sociais
Reputao
corporativa
Outras
relaes com
a sociedade
Fonte: Elementos do Modelo Intellectus, de Bueno (2003).
Este modelo, baseado nos modelos Euroforum (1998) e Monitor

(SVEIBY, 1989), prope a diviso do capital estrutural em dois tipos:
organizacional e tecnolgico. Segundo o prprio autor (BUENO, 2003),
essa ao se deveu necessidade de diferenciar as estruturas
administrativas internas organizao das atividades relacionadas ao
desenvolvimento tecnolgico e de inovao.
Para reconhecer a diferena entre os relacionamentos com
stakeholders mais prximos ao negcio da empresa e os
relacionamentos com outros agentes sociais, Bueno (2003) divide o
capital relacional em capital de negcio e capital social, respectivamente
(Figura 27).
Figura 27 - Subdivises do Capital Intelectual pelo Intellectus
131
A estrutura do Modelo Intellectus se baseia em elementos (E),

variveis (V) e indicadores (i). Campos e Pablos (2007), a partir do
modelo de Bueno (2003), propem os indicadores para mensurao do
capital intelectual com base em estudos de prticas de sua gesto e
mensurao em 28 empresas (trs austracas, seis dinamarquesas, uma
alem, duas italianas, quatro indianas, sete espanholas, quatro suas e
uma inglesa).
Sobre o Capital Humano, os autores (CAMPOS; PABLOS,
2007) classificam oito subelementos: perfil dos funcionrios, capacidade
de adaptao, rotatividade de pessoal, capital educacional, renovao da
educao, compromisso e motivao, formao continuada e resultados.
Para o Capital Estrutural, os autores sugerem outros oito
subelementos: infraestrutura, insfraestrutura de base do conhecimento
organizacional, apoio ao cliente, processos adminstrativos, capital de
inovao, qualidade, modelo de gesto organizacional, compromisso
social e ambiental. Quanto ao Capital Relacional, so cinco os
subelementos relacionados: perfil de cliente, carteira de clientes,
imagem pblica, capital de investidor, concetividade, intensidade e
colaborao. Como registrado na Figura 28, os autores desenham a
estrutura do Modelo Intellectus.
Figura 28 - Estrutura do Modelo Intellectus
Fonte: Campos e Pablo (2007, p. 12).
Indo alm, para cada subelemento o modelo revela uma srie de

indicadores que permitiro mensurar o capital intelectual. Dos trs
componentes do capital intelectual (capital humano, estrutural e
132
relacional) so gerados 22 subelementos e definidos mais de cem

indicadores, como apresentado no Quadro 23, os quais foram
considerados os constructos da tese.
Quadro 23 - Constructos da tese: subelementos do modelo Intellectus
CAPITAL
CAPITAL
ESTRUTURAL
RELACIONAL
subelementos
subelementos
CAPITAL HUMANO
Subelementos
Capital
Capital de Negcios
Organizacional e
e Capital Social
Capital Tecnolgico
Perfil dos Funcionrios
Infraestrutura
Perfil do cliente
Nmero de clientes
Nmero total de funcionrios
Investimento
pblicos
Investimento em
Distribuio dos funcionrios
instalaes e
Nmero de clientes
(Distribuio, Produo,
equipamentos de
semipblicos
Departamento de TI etc.)
escritrio
Investimento em
Nmero de clientes
Distribuio por idade
informtica
privados
Gastos de TI por
Nmero de clientes
Idade mdia dos funcionrios
empregado
no exterior
A distribuio por sexo
Servidores
Portflio de clientes
(masculino, feminino)
Nmero de servidores
Nmero de gerentes
Portflio de contratos
por trabalhador
Porcentagem do pessoal de
Nmero de visitas a
Nmero de contratos
pesquisa
websites por dia
Nmero de funcionrios em
Pontos de venda
tempo integral
Clientes novos
Capacidade de adaptao
Escritrio
Nmero de funcionrios que
Computadores por
Os novos
trabalham no exterior
escritrio
stakeholders
permanentemente
Nmero de
tenham participado em projetos funcionrios
Marca
internacionais durante o ano
conectados via e-mail
Impresso dos
Rotatividade de pessoal (turn Confiabilidade de
clientes sobre a
hardware e software
over)
empresa
Empregados com a
ndice de fidelizao
Iniciantes
opo de teletrabalho
de clientes
ou home office
133
CAPITAL HUMANO
Subelementos
Demitiu-se
CAPITAL
ESTRUTURAL
subelementos
Capital
Organizacional e
Capital Tecnolgico
Funcionrios com
celular corporativo
CAPITAL
RELACIONAL
subelementos
Capital de Negcios
e Capital Social
Quota de mercado
nacional/
internacional
Porcentagem de
circulao de pessoal
Porcentagem de
circulao indesejada
de pessoal
Empregados com laptop

corporativo
Quota de mercado da
concorrente
Infraestrutura baseada
no conhecimento
Nmero das sugestes dos

clientes
Capital
Educacional
Nmero de melhores
prticas na intranet
Nmero de escritrios com

sistemas de medio de
satisfao dos clientes
Porcentagem de
funcionrios com acesso
intranet
Funcionrios
Nmero de documentos
qualificados
compartilhados na intranet
Porcentagem de
documentos de
Nvel de educao
conhecimentos atualizados
na intranet
Nmero de
Nmero de banco de
funcionrios fluentes dados a que a empresa tem
no idioma ingls
acesso
Nmero de funcionrios
Nmero de prmios com acesso internet/total
de funcionrios
Publicaes
N de bancos de dados de
profissionais por
conhecimento
empregado
compartilhados
Experincia
Nmero de participantes
internacional
em melhores prticas de
(atividades de
processos
viagem)
Nmero de projectos de
Renovao da
gesto do conhecimento
Educao
Nmero de planos de Pesquisas de banco de
desenvolvimento de dados
Funcionrios no
qualificados
ndice de satisfao do
cliente
Portflio Estratgico
Cinco maiores clientes
durante o ano
Durao do relacionamento
com os clientes existentes
Porcentagem de clientes
que recomendaria a
empresa
Novos clientes estratgicos
durante o ano
Investimento em marketing
relacional
Nmero de clientes do
mesmo setor
Imagem Pblica
134
competncias
Nmero de
planejamento de
carreira
Compromisso e
Motivao
Suporte ao Cliente
Exposio mdia
Nmero de escritrios
nacionais
ndice de notoriedade
espontnea
Porcentagem de realizao
de meta individual
Nmero de escritrios
no exterior
Mdia de idade de
funcionrios mais velhos
Processos
Administrativos
Tempo mdio de
resposta das chamadas
telefnicas
Contratos permanentes
Porcentagem de
funcionrios com comisso
varivel/total de
funcionrios
Empregados com aes e
programas de opes de
compra de aes com bnus
(conversveis)
que j ganharam prmios
(prmios em dinheiro,
prmios em pontos)
Porcentagem do pessoal
promovido/total de pessoal
Porcentagem das
consultas respondidas
no mesmo dia
Nmero de
candidaturas
espontneas
Capital de
investidores
Nmero de contatos
com investidores e
analistas
Nmero de consultas
resolvidas a partir do
escritrio de
informao do acionista
Capital de Inovao
Nmero de
recomendaes
favorveis de analistas
Resultados da inovao
Colaborao,
intensidade, e
conectividade
Nmero de
produtos/servios
Nmero de
participaes em
congressos de negcios
Nmero de novos
que sente o reconhecimento
produtos/servios
explcito
Volume de venda
ligados a novos
que sente que sua opinio produtos/servios
valorizada
introduzidos no ano
passado
Inovao total
Formao Permanente
Porcentagem de
Porcentagem de
funcionrios que receberam movimento de vendas
treinamento durante o ano
do grupo
Palestras em congressos
cientficos
Contratos de Patrocnio
As redes profissionais
Funcionrios
envolvidos em grupos
(de negcios, poltico,
cientfico)
135
Treinamento
Projeo de movimento
de vendas mdio
Dias de treinamento por

empregado
Investimento em
inovao
Nmero de pases em
que a empresa opera
Nmero mdio de
funcionrios por
escritrio
Nmero mdio de horas de

Nmero de ideias e
treinamento por
experincias partilhadas
empregado/ano
Razo de horas de
treinamento/horas de
trabalho (anual)
Investimento em
treinamento
(empregado/ano)
Razo de custo de
treinamento/salrios
(anual)
ndice de satisfao em
relao aos treinamentos
Indice mdio de aplicao
nas tarefas dirias do
conhecimento adquirido
Pares de mentoria
Aprendizado constante
atravs de relaes com
agentes externos
Nmero de parcerias com
instituies acadmicas e
centros de pesquisa
Resultados
Satisfao com a
oportunidade de
desenvolvimento de
competncias
ndice de satisfao dos
empregados
Ausncia por motivo de
doena (dias/empregado)
Danos pessoais com perda
Nmero mdio de ideias por

funcionrio
Investimento no
desenvolvimento de produtos
Investimento em melhoria de
processos
Investimento em projetos de
pesquisa, desenvolvimento e
inovao
Centros de excelncia
Projetos em curso
Qualidade
Acreditaes e certificaes
Nmero de certificaes ISO
Nmero de comits de
qualidade
Nmero de funcionrios com
formao em qualidade total
Participao dos trabalhadores
na melhoria interna e projetos
de inovao tecnolgica
Modelo de Gesto
Nmero de
parcerias com
escolas de
negcios
Nmero de
alianas
comerciais
136
de horas de trabalho
Organizacional
Custos atribuveis s falhas Maximizando benefcios de

externas
liderana e coeso
Experincia mdia da equipe
executiva
Valores organizacionais
compartilhados
Empresas e modelos avanados
de gesto
Investimento em modelos de
gesto
Nmero de modelos de
negcios prprios
Gesto estratgica
compartilhada
Nmero de usurios com
sistema de planejamento
estratgico
participaram da construo dos
planos estratgicos
organizacionais
Compromisso Social e
Ambiental
Investimento em apoio cultural
e voluntariado
O investimento ambiental
Nmero de auditorias nas
instalaes da empresa
Fonte: Campos e Pablos (2007).
Assim, pelo fato de o modelo Intellectus, do Knowledge

Society Research Center (Bueno, 2003), referncia desta tese, ser de
uma gerao de anlise que estuda os ativos intangveis alm do
posicionamneto estratgico e financeiro, e ser amplo, ao ser composto
por 22 elementos (ativos intangveis), divididos entre cinco
componentes (capital humano, organizacional, tecnolgico, negcio e
social), foi escolhido como base para o desenvolvimento da ferramenta
de coleta de dados para este estudo, possibilitando a proposio do
137
mtodo de mensurao da aderncia do capital intelectual em OICs

participantes de F&A.
A adaptao ser necessria. Um modelo apenas um resumo,
uma representao de processos, variveis e relacionamentos, sem a
proposta de orientar a prtica e sua implementao (TOMHAVE, 2005).
Assim, esta tese tomar o modelo Intellectus (BUENO, 2003) como
referncia, no se limitando a ele, pois, para dar conta de responder
questo desta pesquisa, preciso aprofundar e ampliar a identificao
dos ativos intangveis das reas corporativas da adquirente e da
adquirida. O modelo Intellectus ser chamado de modelo referncia e
o novo mtodo elaborado por esta tese ser chamado de mtodo
proposto.
2.12 Consideraes finais relacionadas fundamentao
terica
Avanando pelas sees anteriores, conclui-se que, para a
consolidao do plano de investimento em uma operao de fuso e
aquisio, deve-se buscar diminuir as incertezas do processo de
integrao. Para tal, necessrio identificar os ativos intangveis da
empresa a ser adquirida e realizar o clculo do nvel de aderncia futura
entre as reas que devero ser integradas. Neste trabalho, entende-se
que, em uma economia competitiva como a sociedade do conhecimento,
os ativos de conhecimento representam um bem da organizao. Eles
so considerados ativos intangveis, porque so recursos no materiais
que beneficiam de alguma maneira a organizao. Apesar de serem
imateriais, podem ser gerenciados por meio de ferramentas, prticas e
mtodos de GC.
De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2001, p. 28), para
gerenciar os processos que levam criao do conhecimento e alcanar
a efetividade de sua manipulao, a organizao deve mapear o seu
estoque de ativos de conhecimento por meio de ferramentas de GC,
catalogando o conhecimento existente, para gerar dinamicamente novos
ativos de conhecimento agregadores de valor.
Com esta inteno, esta tese se desenvolveu a partir do
arcabouo terico resumidamente exposto na Figura 29, a seguir.
Figura 29 - Base terica do mtodo proposto
138
139
So escolhas paradigmticas desta tese o recorte construdo a

partir das teorias da complexidade, da eficincia e da sinergia, e das
ondas em fluidos, explicadas respectivamente por Morin (2005),
Farinazzo et al. (2008) e Freire (2008), para entender o processo de
integrao aps F&A e a importncia de se respeitar as diferenas,
pensando-se no "todo" e sem destruir as "partes" envolvidas.
Os subsdios tericos do PPGEGC (PACHECO et al., 2010) e
Meyer e Sugiyama (2007), que afirmam serem complementares as
dimenses do conhecimento a personalizao (compartilhamento) e a
codificao (armazenamento) -, ajudaro a abordar o conhecimento
organizacional como processo e como produto. Ao perceber o
conhecimento enquanto produto, a empresa adquirente poder mape-lo
e identific-lo na empresa a ser adquirida com mais preciso e agilidade,
sem dar margem quebra de sigilo das informaes.
Complementariamente, ao perceber o conhecimento enquanto processo,
ser permitido empresa adquirente gerenci-lo de maneira a diminuir
as incertezas da sua transferncia e integrao entre pessoas, entre
sistemas ou entre pessoas e sistemas.
Para atingir uma soluo que respeite este arcabouo terico
elaborado, os constructos desta tese foram definidos com base no
modelo referncia pelo seu enfoque social e evolutivo (Quadro 23).
Neste estudo, proposto um mtodo que abrange a
identificao, revelao e medio dos ativos intangveis das OICs
participantes de F&A de acordo com as cinco categorias do modelo
referncia, avaliando a taxa de aderncia, desses elementos e seus
subelementos, entre as reas corporativas da adquirente e da adquirida.
Porm, para desenvolver o mtodo de mensurao da aderncia
do capital intelectual em OICs participantes de F&A, foi preciso
aprofundar a identificao dos elementos, alcanando os ativos
intangveis por reas das OICs e, principalmente, ir alm de um modelo
de mensurao do capital intelectual para desenhar um mtodo de
mensurao da integrao dos ativos intangveis. A adaptao do
modelo Intellectus ser necessria para possibilitar a identificao dos
subelementos especficos de cada rea da empresa adquirente e
adquirida.
140
141
3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo sero apresentadas a organizao, coerncia e
sistematizao dos procedimentos metodolgicos, representados na
Figura 30 e explicados como segue.
Figura 30 - Procedimentos metodolgicos da pesquisa

Para definir com clareza os elementos tcnicos desta pesquisa,
buscou-se apoio em tericos da metodologia cientfica, como Creswell
(2007), Vergara (2006) e Marconi e Lakatos (2009). Marconi e Lakatos
(2009, p. 109) sugerem a especificao da metodologia da pesquisa
respondendo s perguntas "como?" "com qu?" "onde?" e "quanto?"
Vergara (2006) sugere a classificao do estudo de acordo com seu
objetivo e os meios que sero utilizados para realiz-lo. Aprofundando
as orientaes, Creswell (2007), como mostrado na Figura 31, leva a
conceituao da pesquisa pela alegao de conhecimento; pela estratgia
de investigao; pelo mtodo de pesquisa e pelos processos de projeto
de pesquisa. Esta foi a classificao utilizada nesta tese, somada a
142
definies de outros autores, como Bobbio (1997), Marconi e Lakatos

(2009), Patton (1998) e Roesch (2009).
Figura 31 - Alegaes de conhecimento, estratgias de investigao e mtodos
que conduzem a sistemas e processo do projeto
Fonte: Creswell (2007, p. 23).
Resumidamente, esta pesquisa pode ser apontada como

qualitativa, feita mediante levantamento bibliogrfico, documental e
entrevistas com especialistas para aplicao de questionrios. A escolha
pelo procedimento de levantamento com especialistas se deve a
necessidade de se levantar o conhecimento diiretoo da realizade:
medida que s prprias pessoas informam acerca de seu comportamento,
crenas e opinies, a investigao torna-se mais livre de interpretaes
calcadas no subjetivismo dos pesquisadores (GIL, 2009, p.51).
Inclusive o levantamento por questionrios permitiram o agrpamento em
tabelas, possibilitando iinclusive uma anlise mais objetiva.
3.1 Alegaes de Conhecimento
No h necessidade de escolher um mtodo de
pesquisa
baseado
apenas
no
patamar
paradigmtico. Nem muito menos ter de escolher
entre dois paradigmas diametralmente opostos.
Por isso, no h necessidade de uma escolha
dicotmica ao nvel metodolgico e h toda a
razo (pelo menos em termos de pura lgica) de
os usar em conjunto para satisfazer os requisitos
de uma avaliao que desejamos seja o mais
eficiente possvel. (COOK; REICHARDT, 1979,
p. 27)
143
Para esta tese, opta-se por uma pesquisa predominantemente

qualitativa, por proporcionar maior profundidade de anlise, a partir da
compreenso do contexto do problema, contribuindo para a construo
dos questionrios a serem aplicados aos especialistas. Ela qualitativa
indutiva em uma conexo ascendente (MARCONI; LAKATOS, 2009,
p.110), e assim no parte de uma nica teoria ou de hipteses prdefinidas, mas, durante o processo de pesquisa, pretende-se gerar um
padro de significados com a coleta de dados, os quais permitiro o
entendimento do contexto da integrao ps-F&A (CRESWELL, 2007).
Pela percepo de Patton (1990), o pesquisador tem o
paradigma de escolhas, superando aspectos ontolgicos e
epistemolgicos determinantes de apenas uma viso de mundo. Um dos
importantes desafios interdisciplinares precisamente a integrao de
perspectivas metodolgicas que nos levam a antever um futuro de
complementaridade metodolgica em vez do antagonismo tradicional
(PEREIRA, 2004).
Usando o termo paradigma conforme definido por Kuhn 23
(1994), esta pesquisa pode ser classificada como multiparadigmtica,
pois passear entre os paradigmas do construtivismo social, do
interpretativismo e o pragmatismo (CRESWELL, 2007; MERTENS,
1998).
Neste trabalho, parte-se da viso epistemolgica de que os
participantes buscam entender o mundo sua volta a partir de suas
vivncias e, nesse caminho, vo construindo seus modelos mentais. Por
sua vez, esses mesmos modelos mentais os ajudam a avaliar
subjetivamente e a optar intuitivamente pelas experincias que aceitam
viver. Pela complexidade dessa viso, faz-se necessrio ouvir os
participantes, para identificar uma amplitude de categorias alm das
possibilidades propostas pelo pesquisador. Inclusive, para poder
realmente compreender a vivncia dos participantes, esta alegao de
conhecimento (CRESWELL, 2007, p. 26) impe a abordagem do
processo de interao entre as pessoas". E, ao classificar esta pesquisa
como pragmtica, define-se que, alm das alegaes de conhecimento
23
[...] realizaes cientficas universalmente reconhecidas que, durante algum

tempo, fornecem problemas e solues para uma comunidade de praticantes
de uma cincia (KUHN, 1994, p. 13).
144
surgirem a partir das vivncias dos participantes, a prpria pesquisa se

preocupar com a aplicabilidade de seus resultados (PATTON, 1988).
3.2 Estratgias de investigao
A metodologia a ser utilizada nesta tese pode ser classificada
como predominantemente qualitativa, de estratgias exploratria
descritiva (CRESWELL, 2007; GIL, 2009; MARCONI; LAKATOS,
2009; VERGARA, 2006), diagnstica (ROESCH, 2009) e propositiva
ou prescritiva (ALVES-MAZZOTTI, 2001; BOBBIO, 1997; PATTON,
1988; SERRA, 2006).
Defini-se a metodologia como exploratria, no somente pela
clara proposta de uma pesquisa cientfica que visa explorar o
desconhecido para avanar no conhecimento, mas pelo objetivo da
pesquisa de campo realizada aps o levantamento bibliogrfico:
aprofundar o conhecimento da pesquisadora sobre o assunto estudado
(MARCONI; LAKATOS, 2009).
A pesquisa exploratria foi utilizada como base para a
clarificao dos conceitos apontados pelo modelo referncia, ajudando
no delineamento dos ativos intangveis como subelementos do mtodo
proposto. E, para se analisar mais profundamente os significados dos
ativos intangveis e seu papel no processo de integrao aps a F&A,
faz-se necessria uma anlise descritiva dos fenmenos e das diferentes
variveis relacionadas como provocadoras dos fenmenos em si
(CRESWELL, 2007; GIL, 2009; MARCONI; LAKATOS, 2009;
VERGARA, 2006).
A fase diagnstica (ROESCH, 2009) tem por objetivo entender
o papel dos ativos intangveis, no processo de integrao aps a F&A,
pela percepo dos especialistas em cargo de gerente, envolvidos
diretamente com o processo. Por meio da definio de suas rotinas e de
suas percepes relativas ao ambiente organizacional, e relativas s
motivaes, s deficincias, s relaes interpessoais e aos problemas
existentes, ser possvel identificar os ativos intangveis que devem ter
aderncia s empresas envolvidas, para que a integrao se processe
com menos incerteza de sucesso.
Na fase propositiva (ALVES-MAZZOTTI, 2001; BOBBIO,
1997; SERRA, 2006; PATTON, 1988), elaborado um mtodo como
resultado de uma sntese propositiva sobre o que e como fazer para
se avaliar previamente o nvel de aderncia futura dos ativos intangveis
de OICs participantes de F&A, com o objetivo de diminuir a taxa de
incerteza da operao. Muito comum nos campos da arquitetura,
145
cincias polticas e educao, a pesquisa propositiva objetiva resolver

um problema da vida real propondo a otimizao do problema de
pesquisa. Segundo Serra (2006), para o mestrado aceitam-se pesquisas
exploratrias e descritivas, mas remete-se para o doutoramento a
induo de uma proposio geral sobre o objeto.
Assim, esta tese no apenas um discurso sobre como o
fenmeno e os seus agentes so (discursos descritivo) e fazem
(discurso diagnstico), mas, principalmente pelo seu objetivo, ser um
discurso propositivo de como deveriam ser ou fazer (BOBBIO,
1997).
3.3 Mtodos de Pesquisa
Para estabelecer a validade dos constructos e a confiabilidade
no estudo, destaca-se, nos procedimentos metodolgicos, a utilizao da
triangulao de fonte de dados (TRIVIOS, 2006), abrangendo a
amplitude na descrio, explicao e compreenso do foco em estudo.
Pelos procedimentos tcnicos adotados para a coleta de dados, pode-se
classificar esta pesquisa (VERGARA, 2005; GIL, 2009) como sendo
uma pesquisa documental, bibliogrfica e de levantamento de dados
empricos com base na percepo de lideres e gerentes de empresas de
TI participantes de fusoes e aquisies.
A pesquisa realizada foi dividida em sete fases (Figura 32).
Conforme definio de Marconi e Lakatos (2009, p. 111),
quanto s tcnicas de coleta de dados, esta pesquisa pode ser dividida
em dois modos de observao: indireta e direta.
Inicialmente, foi realizada a observao indireta, que abrangeu
levantamento documental e bibliogrfico. Os documentos coletados e
analisados foram os relatrios de consultorias internacionais
especialistas em F&A, disponibilizados em seus sites.
146
Figura 32 - Fases da pesquisa
A etapa bibliogrfica, determinando um enfoque mais

abrangente para o levantamento, foi realizada a partir de uma reviso
sistemtica da literatura no banco de dados Scopus, seguindo-se os
passos de planejamento, execuo e relatoria definidos pelos dois
manuais, o Cocrhane Handbook e o NHS/York. Procedeu-se, assim, s
nove fases detalhadas no NHS/York, que so:
Estgio I - PLANEJAMENTO: fase 1) preparao de uma

proposta para a reviso sistemtica; fase 2) desenvolvimento de
um projeto da reviso.
Estgio II - EXECUO: fase 3) identificao da literatura;
fase 4) seleo dos estudos; fase 5) avaliao da qualidade dos
estudos; fase 6) extrao dos dados e monitorizao do
progresso; fase 7) sntese dos dados.
Estgio III - APRESENTAO: fase 8) relatrio e
recomendaes; fase 9) transferindo evidncias para a prtica.
147
Os dados resultantes desta pesquisa esto inseridos no captulo

2, que apresenta a fundamentao terica desta tese. Essa etapa
descritiva (CRESWELL, 2007; GIL, 2009; MARCONI; LAKATOS,
2009; VERGARA, 2006) identificou e gerou os constructos deste
estudo, reconhecidos pela literatura, que serviro de base para as fases
subsequentes (Quadro 23).
A etapa diagnstica (ROESCH, 2009) desenvolveu-se a partir
do mtodo de levantamento da percepo dos especialistas (GIL, 2009)
gerentes e lderes - com o objetivo de identificar e verificar os ativos
intangveis necessrios integrao de cada rea da corporao. Estes
gerentes esntrevistados estavam vivenciando, como adquirentes, sete
diferentes casos de integrao com pequenas, mdias e grandes
empresas. Inclusive dois presidentes, um ex-presidente e um vicepresidente so lderes de diferentes empresas de TI brasileiras
envolvidas em F&A. Os dois presidentes entrevistados dirigem duas
mdias empresas em Santa Catarina; o vice-presidente colaborador de
uma grande empresa de TI em So Paulo e o ex-presidente de empresa
de TI entrevistado , hoje, consultor e investidor em start up 24 da rea
de TI.
Aos entrevistados foram aplicados trs modelos de
questionrios semiestruturados e estruturados, para se alcanar trs
diferentes objetivos (Figura 33).
O primeiro questionrio (Apndice A) foi aplicado aos gerentes
responsveis pela integrao com o objetivo de revelar ativos
intangveis de reas corporativas da empresa adquirente que devero ter
aderncia com as adquiridas aps a F&A. Ou seja, com uma pergunta
aberta quais ativos intangveis da empresa adquirida devem ser
considerados para que voc possa processar a integrao de maneira gil
e eficaz? - buscou-se identificar os subelementos por rea corporativa.
Esses subelementos foram considerados no mtodo.
Ainda nesta fase (fase 3), por meio de duas perguntas
semiestruturadas, buscou-se entender como se processa a integrao na
empresa. Tambm, com outras trs perguntas fechadas e uma aberta, foi
possvel identificar se estes especialistas em integrao de OICs em
F&A tinham conhecimento sobre gesto do conhecimento e capital
24
So chamadas de start up empresas que esto na fase embrionria, sendo apoiadas

por investidores privados ou verbas governamentais.
148
intelectual. Com isso, foi analisado se o mtodo proposto dependeria da

sua familiaridade com as temticas ou demandaria a existncia de
engenheiros de conhecimento nas organizaes partcipes de F&A.
Figura 33 - Coleta de dados
As perguntas foram iguais em todas as entrevistas com todos os

gerentes, para que fosse possvel estabelecer uniformidade e posterior
comparao entre as respostas.
Nesta fase 3 ainda foram coletados e analisados documentos
especficos processados pelos especialistas durante as integraes.
Em uma fase seguinte (fase 4), foi elaborado um quadro de
constructos com base nos elementos e subelementos descritos por Bueno
(2003) e acrescidos de novos elementos, pelos gerentes. Este quadro
(Quadro 37) foi levado aos lderes para sua validao, sendo aprovado
por 100% deles, sem alterao.
Na fase 5 foi utilizado um questionrio fechado (Apndice B),
aplicado aos gerentes e aos lderes com o objetivo de priorizar, pela
metodologia G.U.T. adaptada, os ativos intangveis quanto sua
necessidade de integrao aps a F&A. Em um primeiro momento,
149
pensou-se em aplicar este questionrio apenas aos gerentes. Porm, os

lderes solicitaram participar da pesquisa tambm nessa etapa.
Para tanto, foi construda a matriz de priorizao G.U.T., que
significa gravidade, urgncia e tendncia. Por esta matriz se busca
parametrizar a tomada de deciso atravs da priorizao dos problemas a
serem resolvidos. A tcnica de G.U.T. foi desenvolvida com o objetivo
de orientar decises mais complexas, porm, esta tese adaptou esta
matriz de forma a priorizar os ativos a serem integrados.
Adaptando o G.U.T. para as necessidades deste estudo, os
especialistas em cargo de gerente foram chamados primeiramente a
identificar, em suas reas de atuao, os elementos (ativos intangveis)
correspondentes a cada componente do capital intelectual definido pelo
modelo referncia. Em um segundo momento, os especialistas em cargo
de gerente, presidente e vice-presidente classificaram os elementos
agrupados no Quadro de Constructos, priorizando-os. A priorizao foi
feita mediante a atribuio de notas de 1 a 5 para seis variveis:
Gravidade, Urgncia, Tendncia, Impacto em Investimento, Impacto na
Reduo de Custos, Satisfao de Pessoas.
a) Critrio Gravidade (Quadro 24): refere-se ao grau de prejuzo
que ser gerado integrao caso a empresa adquirida no
possua o ativo intangvel em questo. Por este critrio analisase o impacto da integrao do ativo intangvel sobre a
operao e as pessoas.
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 24 - Critrio Gravidade G.U.T.

Critrios de Avaliao
O prejuzo ser extremamente grave, caso a adquirida no tiver o ativo
Ser muito grave, caso a adquirida no tiver este ativo
Ser grave, caso a adquirida no tiver este ativo
Ser pouco grave, caso a adquirida no tiver este ativo
No ser grave, caso a adquirida no tiver este ativo
Fonte: Elaborado pela autora com base no G.U.T.
b) Critrio Urgncia (Quadro 25): significa o prazo necessrio

para integrar o ativo sem que o tempo decorrido para tanto
prejudique a integrao.
150
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 25 - Critrio Urgncia G.U.T.

Critrios de Avaliao
necessria a imedita integrao deste ativo
necessria a integrao deste ativo com alguma urgncia
necessria a integrao deste ativo o mais cedo possvel
A integrao deste ativo pode esperar um pouco
No h pressa de integrar este ativo
Fonte: Elaborado pela autora, com base no G.U.T.
c) Critrio Tendncia (Quadro 26): so as perspectivas do que

vai acontecer caso o ativo no seja integrado. Por este critrio,
analisa-se o grau de impacto negativo na integrao.
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 26 - Critrio Tendncia G.U.T.

Critrios de Avaliao
A situao piorar rapidamente, se no for realizada a integrao deste
ativo.
A situao vai piorar em pouco tempo, se no for realizada a
integrao deste ativo.
A situao vai piorar a mdio prazo, se no for realizada a integrao
deste ativo.
A situao vai piorar a longo prazo, se no for realizada a integrao
deste ativo.
A situao no vai piorar, podendo melhorar, se no for realizada a
integrao deste ativo.
Fonte: Elaborado pela autora com base no G.U.T.
d) Critrio Impacto sobre Investimento (Quadro 27): refere-se

aos recursos necessrios para integrar um determinado ativo.
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 27 - Critrio Impacto sobre Investimento G.U.T.

Critrios de Avaliao
Para integrar este ativo, ser necessrio um investimento bem elevado,
com retorno duvidoso.
Para integrar este ativo, ser necessrio um investimento elevado
Para integrar este ativo, ser necessrio um investimento mdio
Para integrar este ativo, ser necessrio pouco investimento
Para integrar este ativo, no ser necessrio qualquer investimento
Para atender s expectativas de identificar os ativos intangveis,

respeitando seu impacto no processo de integrao, pelas perspectivas
151
financeiras e de pessoas, adaptou-se a matriz G.U.T. ao incluir mais trs

critrios na anlise: Impacto sobre o Investimento, Impacto na Reduo
dos Custos e Impacto sobre a Satisfao das Pessoas, conforme proposto
por Furtado da Silva (aula 6, 2012).
e) Critrio Impacto na Reduo de Custos (Quadro 28):
economias que sero geradas com a integrao de
determinado ativo.
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 28 - Critrio Impacto na Reduo de Custos G.U.T.

Critrios de Avaliao
Com a integrao deste ativo, os custos podero aumentar.
Com a integrao deste ativo, os custos se mantero.
Com a integrao deste ativo, haver uma pequena reduo de custos
(< 10%)
Com a integrao deste ativo, haver uma reduo de custo (de 10 a
50%).
Com a integrao deste ativo, haver uma reduo fundamental no
custo (>50%).
f) Critrio Satisfao das Pessoas (Quadro 29): representa os

resultados que a integrao de um determinado ativo pode
trazer ao atendimento ao cliente interno, externo e na
motivao/perspectivas de desenvolvimento dos funcionrios.
Nota
5
4
3
2
1
Quadro 29 - Critrio Satisfao das Pessoas G.U.T.

Critrios de Avaliao
A satisfao das pessoas ser afetada negativamente, caso este ativo
seja integrado
A satisfao das pessoas ser afetada um pouco, caso este ativo seja
integrado
A satisfao das pessoas no ser afetada, caso este ativo seja integrado
A satisfao de algum(s) grupo(s) de pessoas ser afetada
positivamente, caso este ativo seja integrado
Com a integrao deste ativo, esperada grande satisfao na empresa
O Quadro 30 apresenta um exemplo de matriz a ser gerada e

analisada por rea corporativa.
152
elementos
Valores e
atitudes
CAPITAL
HUMANO
Atitudes
capacidades
Cultura
CAPITAL
Estrutura
ORGANIZACIO Aprendizado
NAL
Organizacional
Processos
Investimento
em P,D&I
Capacidade
CAPITAL
TEcnologica
TECNOLOGICO
Propriedade
Intelectual e
Tecnolgica
Relao com o
Cliente
Relao com
fornecedores
Relaes com
parceiros
Relaes com
CAPITAL
concorrentes
NEGCIO
Relao com
meios de
comunicao e
imagem
corporativa
Relao com
Instituies de
Relao com
acionistas,
instituies
Relaes com
administradore
s pblicos
Relaoes com a
defesa do meio
ambiente
CAPITAL
SOCIAL
Relaes
sociais
Reputao
corporativa
Outras relaes
com a
sociedade
sub elementos
Matriz GUT : INTEGRAO ATIVOS INTANGVEIS DE OIC EM F&A

REA MARKETING
Gravidade
Urgncia
Tedncia
Impacto
Satisfao
sobre
investimento
sobre reduo
de custos
do cliente
interno
MKT1
MKT2
MKT3
MKT4
MKT5
1
1
5
4
2
2
3
3
3
4
4
2
4
5
1
4
5
2
2
2
3
1
5
4
MKT6
MKT7
MKT8
MKT9
MKT10
MKT11
MKT12
MKT13
MKT14
MKT15
MKT16
MKT17
MKT18
MKT19
MKT20
MKT21
MKT22
MKT23
CI
A
Impacto
ER
N
CONSTRUCTOS
RE
F
CO
M
PO
NE
NT
ES
Quadro 30 Exemplo Matriz G.U.T. dos ativos intangveis em F&A
O Grfico 1 apresenta um exemplo de grficos que podero ser

gerados para anlise dos resultados da matriz dos ativos intangveis para
a integrao.
153
Grfico 1 - Priorizao de ativos intangveis para integrao
Durante a fase 6 foi elaborado o mtodo. A fase 7 da pesquisa

teve o objetivo de verificar a aplicabilidade do mtodo proposto, bem
como o seu processo e os resultados esperados. Nesse sentido, outro
modelo de questionrio foi elaborado (Apndice C) e aplicado aos
lderes e gerentes. Inicialmente esse questionrio foi aplicado apenas aos
lderes, e em seguida, a pesquisadora voltou aos gerentes para validar o
mtodo proposto.
Como sujeitos da pesquisa, foram escolhidos funcionrios em
cargo de gerncia, com base na orientao de Nonaka (1997), que
aponta os executivos de nvel mdio como os responsveis por sintetizar
os conhecimentos implcitos dos funcionrios em nvel operacional,
assim como os executivos em cargo de liderana so responsveis pela
formulao da estratgia. Os gerentes tm a misso de adquirir o
conhecimento implcito e explicit-lo, facilitando a incorporao das
tecnologias, bens e servios organizacionais. Para Nonaka (1997), esses
gerentes so os engenheiros do conhecimento da empresa criadora de
conhecimento.
Os especialistas em cargo de gerente foram selecionados por
rea de atuao, visto que o interesse da pesquisa so as reas de apoio
corporativo existentes em empresas brasileiras de TI.
Assim, o Quadro de Referncia constructos elaborado com
base nos elementos do modelo referncia na etapa descritiva, enfoca, de
forma abrangente, os ativos intangveis organizacionais, mas, em
seguida, na etapa diagnstica (ROESCH, 2009), por meio da verificao
com os gerentes, ser possvel identificar os subelementos especficos
de cada rea corporativa e, em seguida, juntamente com os lderes,
prioriz-las por meio da matriz G.U.T.
154
Nesta pesquisa, foram estudadas oito reas corporativas que,

durante os processos de F&A, so as responsveis por colocar para
dentro a empresa adquirida, ou seja, processar a integrao dos ativos
tangveis e intangveis entre a adquirente e a adquirida. Essas reas so
representativas das reas responsveis pela integrao: (1) Planejamento
e Controles Internos, (2) Marketing, (3) Comercial e Vendas, (4)
Servios ao Cliente, (5) Tecnologia da Informao, (6) Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D), (7) Recursos Humanos, (8) Controladoria
Financeira. Alguns gerentes de reas convidaram participao
especialistas de suas reas, para os ajudarem nas respostas aos
questionrios, o que fez o total de respondentes chegar a 17, como
segue:
(1) Planejamento e Controles Internos: um respondente;
(2) Marketing: dois respondentes;
(3) Comercial e Vendas: trs respondentes;
(4) Servios ao Cliente: trs respondentes;
(5) Tecnologia da Informao: dois respondentes;
(6) P&D: trs respondentes;
(7) Recursos Humanos : dois respondentes;
(8) Controladoria Financeira: um respondente.
Dentre os quase dez mil colaboradores, foram selecionados oito
gerentes, por serem de nvel mdio hierrquico e, dessa maneira,
responsveis pela gesto da operao alinhada estratgia. Alguns
desses gerentes convidaram alguns de seus funcionrios para os
ajudarem na busca das respostas. Objetivamente, foram escolhidos 17
funcionrios, que atenderam aos seguintes critrios:
a) pertencer empresa adquirente;
b) ter acesso direto aos gestores e s estratgias definidas para o
processo de integrao com a empresa adquirida;
c) ser gerente de nvel mdio ou indicado por ele, responsvel por
alinhar as aes operacionais aos objetivos definidos pelo
planejamento estratgico organizacional;
d) ser responsvel ou participante direto do processo de
integrao da sua rea com a rea correlata da empresa adquirida.
Para se alcanar o objetivo geral desta tese de doutoramento propor um mtodo de mensurao da aderncia futura dos ativos
155
intangveis das OICs participantes de F&A -, foi realizada a etapa

Propositiva (PATTON, 1988; ALVES-MAZZOTTI, 2001; SERRA,
2006).
E, ao final dessa etapa propositiva, foi realizado, primeiramente,
um levantamento, por meio da tcnica de entrevista (Apndice C), com
quatro lderes - dois presidentes, um ex-presidente e um vice-presidente
- de empresas brasileiras de TI. Depois de se ter elaborado o mtodo e
analisado sua aplicabilidade, voltou-se aos gerentes para validar sua
construo. Para tal, foram entrevistados, por telefone ou pessoalmente,
apenas oito funcionrios dos 17 participantes iniciais, mas considerou-se
esse nmero suficiente para a validao do mtodo.
Alm de levantar a percepo dos respondentes sobre os pontos
fortes e fracos do mtodo proposto, as entrevistas dessa etapa
levantaram a sua opinio sobre se a utilizao do mtodo durante a due
dilligence poder fazer diferena para a diminuio da integrao da
integrao futura.
Resumidamente, na etapa propositiva (PATTON, 1988;
ALVES-MAZZOTTI, 2001; SERRA, 2006), foi verificada a
aplicabilidade do mtodo, bem como o seu processo e os resultados
esperados com sua aplicao.
Assim, durante os estudos para esta tese, foram levantadas e
analisadas: publicaes indexadas base de dados Scopus que tentam
responder questo de pesquisa; as Organizaes Intensivas em
Conhecimento brasileiras atuantes no setor de tecnologia da informao
a que a pesquisadora teve acesso; os sete processos de integrao ainda
em curso; os documentos sobre planos de investimento e relatrios de
due dilligence e integraes de F&A dos casos estudados; os encontros
da pesquisadora com gerentes das principais reas corporativas, para a
aplicao dos questionrios; os encontros com lderes presidentes ou
vice-presidentes , para realizar as anlises da aplicabilidade do mtodo;
os telefonemas e encontros com os gerentes, para completar as anlises
da aplicabilidade do mtodo proposto.
3.3.1 O setor das integraes estudadas
A empresa analisada foi escolhida intencionalmente
(MARCONI; LAKATOS, 1996; OLIVEIRA, 1997) entre as empresas
de TI participantes de F&A. Essa empresa contou, em alguma data
passada, com a consultoria da pesquisadora e, por isso, construiu-se uma
relao de confiana que facilitou o acesso s estratgias de F&A e s
reas em processo de integrao. Tambm, devido a essa relao de
156
confiana, foi possvel identificar conhecimentos crticos aos processos

de integrao.
A seleo da empresa, dos funcionrios respondentes e dos
mltiplos processos de integrao, bem como a definio do tamanho do
questionrio, levou em conta a disponibilidade de tempo dos
participantes para esta pesquisa.
A dimenso de anlise foi a da empresa adquirente, pela
caracterstica do mtodo, de ser uma ferramenta para esta empresa poder
mensurar o nvel de incerteza da sua integrao com outras empresas.
Dessa forma, foi escolhida, como unidade de observao, uma
grande empresa brasileira do setor de TI, com sede no Sudeste
brasileiro, que vem crescendo aceleradamente nos ltimos oito anos, por
meio de F&A. Responsvel pela consolidao do setor na Amrica
Latina, a empresa detm aproximadamente 50% do setor de software de
gesto no mercado brasileiro, e 35% na Amrica Latina, posicionandose como lder nos dois mercados. Conforme o relatrio Latin America
Semiannual Tracker 1H10, do Internacional Data Corporation (IDC,
2012), existem 23 empresas de software de gesto no Brasil, sendo que
nove delas somam 90% do mercado.
Presente em aproximadamente 30 pases, a empresa estudada
conta com aproximadamente 10 mil funcionrios e 30 mil clientes. Ela
foi escolhida por sua acessibilidade e foi aceita por ser a maior empresa
do setor, com sede em pases emergentes, e por estar entre as dez
maiores do mundo no setor. Em sua histria, desde meados de 2000, ela
adquiriu quase 50 pequenas e mdias empresas norte-americanas e
latinoamericanas. Como a maioria das empresas brasileiras, esta
tambm nasceu pela ao de um empreendedor. A empresa adquirente,
hoje, tem seu capital aberto em Bolsa de Valores e, por isso, configurase como de gesto profissionalizada em seus processos, controles e
transparncia fiscal.
A empresa adquirente uma OIC. Reproduzindo o dito na
seo 2.8, sua produo realizada por meio de atividades intelectuais;
seu mercado intensivo em conhecimento; seus funcionrios, bem
como seus fornecedores principais, so qualificados intelectualmente;
seu negcio de TI se baseia em conhecimento; o conhecimento est
embutido em seus bens e servios; seus clientes tambm so OICs, pelo
fato de utilizarem seus bens e servios. E, principalmente, ela reflete o
conceito de OIC ao revelar a importncia do conhecimento, da cincia e
da tecnologia para o negcio (SIMON, 2003).
Para manter em sigilo as estratgias da organizao e suas
relaes comerciais, e em respeito s exigncias de anonimato, as
157
empresas estudadas e os gestores e lderes entrevistados no sero

identificados pelos seus respectivos nomes. Inclusive, vrios dados
sobre a empresa no podero ser mencionados, devido facilidade de
sua identificao. Porm, independente do nome da empresa, o que vale
analisar so suas caractersticas como organizao intensiva em
conhecimento, pois estas a revelam como uma empresa adquirente, base
das integraes a serem estudadas.
As empresas adquiridas so todas pequenas ou mdias empresas
do setor de TI. As caractersticas das empresas adquiridas e adquirente
- e dos processos de integrao estudados apontam para semelhanas
com as OICs e tornam os resultados deste estudo possveis de serem
generalizados para outras OICs participantes de F&A.
158
159
4 ADAPTAO DO MODELO REFERNCIA PARA OICs EM

F&A
Neste Captulo 4 revelado o processo de adaptao do modelo
referncia, apontando-se suas fragilidades e complementando-o
seguindo orientaes dos entrevistados, para que d conta de suportar a
anlise de OIC em F&A.
Para embasar a elaborao do mtodo proposto, foram
inicialmente utilizados os elementos e subelementos do modelo
referncia como ativos intangveis a serem integrados. Os elementos e
subelementos definidos pelo modelo referncia direcionaram a etapa da
pesquisa. E, por meio de especialistas gerentes, diretores e presidente de
empresa adquirente, foram identificados, nos casos estudados, os
subelementos do capital intelectual necessrios integrao das
empresas participantes das F&A.
Assim, neste captulo, so apresentados os ativos intangveis
mapeados enquanto elementos do capital intelecutal das OICs. Com
isso, so revelados os ativos intangveis das reas corporativas de
empresa de TI elencados como elementos e subelementos do capital
intelectual da empresa, e que, pelo mtodo proposto, devero ser
analisados desde a fase de due dilligence e levados em conta na gesto
de integrao ps-F&A.
4.1 Mapa dos Ativos Intangveis das OICs em F&A
Para adaptao do modelo referncia para as OICs em F&A, foi
preciso identificar os ativos intangveis crticos aos processos de
integrao. Para tal, foram entrevistados 17 especialistas em cargo de
gerncia de oito reas de uma grande empresa brasileira do setor de TI,
responsveis pela fase de integrao entre as empresas adquiridas e
adquirente.
Analisou-se as vivncias desses especialistas em sete casos de
integrao, para se identificar, entre os elementos e subelementos do
modelo referncia, os que sero aproveitados para o mtodo proposto.
Para completar o grupo de especialistas estudado, alm dos
questionrios aplicados aos gerentes, foram entrevistados lderes de
empresas de TI particiantes de F&A - dois presidentes, um ex-presidente
e um vice-presidente - para confirmar a listagem de ativos intangveis.
Nessa etapa da pesquisa, pde-se confirmar as dificuldades
vivenciadas para a integrao do capital intelectual das OICs em F&A,
indo alm das previstas pelo modelo referncia.
160
Para os especialistas, quatro ativos intangveis no considerados

pelo modelo referncia so considerados crticos para o sucesso da
integrao em F&A: o conhecimento da estratgia da operao e da
nova empresa; o comprometimento dos executivos lderes; as aes de
comunicao clara e transparente; e a capacidade de compartilhar.
Com o objetivo de ampliar o modelo referncia, esses
elementos e subelementos foram includos no mtodo proposto e
respeitados no seu desenho. Explica-se melhor estas consideraes:
a) Conhecimento da estratgia da operao: o conhecimento
sobre a estratgia da operao importante para os gerentes
responsveis pela integrao, pois, como negociadores,
necessrio que estes gerentes estejam alinhados estratgia
para que a operao de F&A alcance os resultados
pretendidos. Os gerentes entrevistados afirmaram que no
podem negociar com assertividade se no souberem onde
precisam chegar e quais os limites da operao. Da mesma
forma, conhecer a misso, viso e objetivos estratgicos da
adquirida antes de planejar a integrao determinante para
criar sinergia de esforos entre as empresas.
Na Engenharia da Integrao, esta observao
dos especialistas foi respeitada ao se criar uma
etapa (etapa 8) especfica para a formao de
engenheiros como negociadores.
b) Comprometimento dos executivos: a empresa adquirente
precisa ter a certeza de que os principais executivos da
empresa adquirida estejam comprometidos com o processo
de aquisio e, principalmente, estejam alinhados empresa
adquirente, evitando interpretaes distorcidas dos demais
profissionais. Este compromisso deve iniciar-se no momento
do acordo de aquisio, momento em que a empresa
adquirente deve decidir pela manuteno ou no das
pessoas-chave da empresa adquirida.
Na Engenharia da Integrao, esta observao
dos especialistas foi respeitada, ao se propor a
constituio de um grupo colaborativo com a
presena dos lderes da adquirida.
c) Comunicao:
161
Na aquisio - Comunicao clara/transparente sobre o

que ir acontecer aps a aquisio (Ex.: forma de
contratao).
Liberao de acesso rede - todos os profissionais
devem ter acesso imediato rede, principalmente aos emails corporativos da empresa adquirente. Isto os far
entender a empresa adquirente e sentir-se parte dela.
Institucional - todos os profissionais da adquirida devem
ser considerados novos funcionrios, devendo ser
recepcionados como tais, assistindo a um vdeo ou
palestra institucional da empresa adquirente; a empresa
adquirente deve fazer visita tcnica empresa adquirida.
Na Engenharia da Integrao, essas observaes
dos especialistas foram respeitadas ao se propor
a presena, no grupo, de um responsvel pela
rea de RH e pela comunicao interna
colaborativa, alm de se prever explicitamente
essas iniciativas no mtodo.
Capacidade de compartilhar: mesmo no sabendo como
sugerir a medio desse elemento, os especialistas em
integrao em F&A destacaram que a capacidade dos
profissionais da adquirida de compartilhar dados,
informaes e conhecimentos um dos principais
fatores crticos de sucesso da integrao. A falta de
confiana entre as partes gera sigilo desnecessrio,
desconforto nas negociaes e retrabalho na busca por
informaes.
No mtodo proposto, atende-se a esse alerta
com a sugesto da presena de lderes da
adquirida no Grupo Colaborativo criado para a
integrao. Inclusive, desde as primeiras etapas
da fase de integrao so sugeridas aes para a
construo da confiana entre as partes, visando
a criao de clima interorganizacional para o
compartilhamento.
Ainda, nessa fase de levantamento de dados junto aos

especialistas, foram oferecidas outras consideraes sobre o mtodo
para a integrao dos ativos intangveis das adquiridas, as quais so
reproduzidas a seguir:
162
a) Planejamento e Controles Internos: nesta rea houve o alerta

quanto aos cuidados necessrios para que a adquirida passe a
incorporar, de imediato, as diretrizes de governana
corporativa da empresa adquirente, com o objetivo nico de
alinhar a operao sua estratgia.
Foram includas, no mtodo proposto, a
avaliao da existncia de prticas e diretrizes
de governana corporativa e prticas para o
alinhamento da operao estratgia, assim
como a necessidade
de controle da
implementao do Planejamento Estratgico.
b) Marketing: importa a realizao de atividades coordenadas
de boas-vindas aos clientes da empresa adquirida, por isso a
urgncia em ter em mos a listagem dos clientes, com os seu
contatos. Tambm necessrio definir a estrutura de atuao
e a forma de comunicar a operao ao mercado. Destacamse, nessa rea, as preocupaes levantadas sobre o aviso da
operao de F&A rede de relacionamentos da adquirida,
aos clientes da adquirente, imprensa, ao mercado (CVM).
Foram includas, no mtodo proposto, a
avaliao da existncia de prticas de
integrao dos novos funcionrios; a
necessidade da listagem dos contatos na mdia;
e do modelo de comunicao com a imprensa e
o mercado.
J consta, do modelo referncia, a listagem dos
clientes, apenas deve-se acrescentar nela a
exigncia de uma listagem organizada com os
contatos.
c) rea Comercial e de Vendas: uma das maiores necessidades
para a integrao rpida dos contratos comerciais o acesso
imediato planilha com todos os dados indispensveis para
o cadastramento dos contratos e aos documentos firmados
com os clientes. Tambm, para a controladoria comercial,
importante a definio do enquadramento fiscal da
adquirida, com seus contratos e anexos de remunerao dos
scios, caso houverem. Para a rea de operaes de vendas,
163
foram apontadas como importante a anlise dos canais, sua

estrutura atual e seu potencial de crescimento.
Foi includo, no mtodo proposto, um novo
elemento chamado de estrutura da nova
sociedade, que engloba a avaliao do
enquadramento fiscal da adquirida e da nova
empresa, dos contratos sociais e das obrigaes
de remunerao de scios.
J constam do modelo referncia o elemento
contratos e um elemento que menciona os
pontos de vendas. Porm, as empresas de TI
trabalham no desenho B2B (business to
business), o que obriga a anlise dos canais de
vendas, e no dos pontos de vendas. Quanto aos
contratos, os entrevistados ampliaram a
quantidade de ativos intangveis a ser analisada,
pois afirmaram que, mais do que a quantidade
de contratos, como revisto no modelo
Intellectus, importante a qualidade das
informaes constantes nesses contratos.
Precisaram ser includos, no modelo proposto,
os subelementos estrutura de canais, contratos
com vendedores, distribuidores, pontos de
vendas e a anlise da capilaridade e diversidade
da operao de vendas.
d) rea de Servios ao Cliente: esta rea deu destaque ao
estudo da estrutura de suporte da adquirida e de suas formas
de atendimento, considerando necessrio fazer uma anlise
do suporte da adquirida, para mapear o que pode ser
absorvido a curto prazo pelo processo padro da empresa
adquirente e o que s poder ser alterado a mdio prazo.
Como nas aquisies estudadas muitos problemas foram
ocasionados pela falta dessas informaes, esta rea
destacou a necessidade de definio, na base informacional,
da estrutura dos produtos dos clientes da adquirida. E, por
fim, segundo os respondentes, o detalhe que pode fazer a
diferena o respeito ao padro de comunicao, para os
164
clientes da adquirida, dos processos e procedimentos da rea

de contratos.
J consta do modelo referncia a avaliao da
estrutura do suporte aos clientes. Foram
includas, no mtodo proposto, a avaliao dos
processos e procedimentos da rea de contratos
e a identificao de algum padro de
comunicao com os clientes.
e) rea de Tecnologia da Informao: Analisar a
disponibilizao das ferramentas internas de suporte.
Disponibilizar expedio de mdias, ambientes de suporte,
manuteno e desenvolvimento. Em casos em que o
desenvolvimento
e
manuteno
forem
alocados
internamente na empresa adquirente, visitas sero
necessrias empresa adquirida, para entendimento das
tecnologias, viabilidades tcnicas, mudanas em processos.
Deve-se dar urgncia a treinamentos nas ferramentas
disponibilizadas. Tambm importa o cuidado em elaborar
uma lista de pessoas com suas respectivas necessidades de
acesso aos sistemas internos da adquirente.
As exigncias apontadas por esta rea constam
como subelementos no modelo referncia,
exceo do subelemento manuteno das
ferramentas internas de trabalho, que foi
includo no mtodo proposto.
f) rea de P&D: esta rea apontou a necessidade de anlises
sobre as possibilidades e necessidades de inovao em
produto (melhorias) e de produtos (novos produtos). Para
que a integrao valorize as boas prticas existentes e,
principalmente, no bloqueie as pesquisas em andamento,
necessrio que a adquirente se informe se os clientes da
empresa adquirida esto na expectativa de melhorias nos
produtos existentes ou se esperam lanamentos de novos
produtos. Ela deve, tambm, saber se os produtos j foram
preparados para as melhorias prometidas ou se j foram
desenvolvidas parcerias para a criao de novos produtos.
Consta do modelo em referncia a anlise do
investimento no desenvolvimento de produtos,
mas no h referncia quanto ao investimento
165
em melhoria de produtos. Levando-se em conta

que melhorias podem ser consideradas
inovaes, aquele subelemento foi includo
neste ltimo, no mtodo proposto.
Passaram a fazer parte do mtodo proposto,
mesmo sem constar do modelo referncia, o
nmero de produtos preparados para as
melhorias solicitadas pelos clientes e o nmero
de parcerias para desenvolvimento de novos
produtos.
g) rea de RH: refere-se poltica de remunerao e benefcios
e ao programa de desenvolvimento. Ao iniciar o processo de
integrao dos profissionais, deve-se definir a
prtica/poltica de remunerao e benefcios e contemplar a
implantao de novos treinamentos, voltados ao
produto/processos/servios desse novo negcio. As
dificuldades de integrao podem ser eliminadas se houver
foco na comunicao constante em toda a rede interna da
empresa adquirente e da adquirida, abrindo-se canais para a
comunicao dos funcionrios com seus lderes, e incluindose a marcao de reunies semanais (no incio da integrao)
e mensais (depois da integrao) entre os lderes da operao
e da integrao.
Todos os alertas sobre remunerao e
benefcios constam do modelo referncia.
Foi inclusa, no mtodo proposto, a avaliao da
existncia de canais eficientes de comunicao
across network, entre os lderes e destes com
seus funcionrios.
h) Controladoria Financeira: com base no relatrio de due
diligence, deve-se analisar o impacto da aquisio nos
demonstrativos contbeis da adquirente e seus possveis
efeitos sobre os resultados contbeis; a partir da avaliao
feita sobre os ativos da adquirida, preciso acompanhar o
andamento entre o previsto e o realizado, entendendo-se as
discrepncias positivas ou negativas que forem identificadas.
Finalmente, nesta rea deve-se implantar, na adquirida, o
plano de contas da adquirente e seu padro de prticas
166
contbeis. Inclusive, deve-se adequar a contabilidade da

adquirente para o recebimento dos lanamentos contbeis da
nova empresa, bem como reportar os resultados dentro de
padres e prazos definidos pela adquirente. O respondente
desta rea apontou que a primeira providncia a ser tomada
seria assumir o caixa da adquirida, mesmo sabendo-se o
tempo que isto levaria, pelo fato de esta empresa no ter a
parte societria finalizada no momento da divulgao da
operao, o que causa a demora na emisso das procuraes.
Finalizando, considera-se que o mais importante ter
condies de faturar imediatamente, pois, em todos os casos
de integrao vivenciados pelos especialistas, a adquirente
realizou o faturamento manualmente at regularizar esta
situao, o que prejudicou seu relacionamento com os
clientes, por causar neles a impresso de falta de
organizao e competncia.
Esses elementos no constam do modelo
referncia, at porque os ativos financeiros,
tributrios e contbeis no so considerados
intangveis pelos autores estudados.
Pelo reconhecimento de sua importncia e pelo
seu impacto no relacionamento com os clientes,
este sim, um ativo intangvel, foram includas,
no mtodo proposto, a anlise dos processos
que influenciam o faturamento dos contratos de
clientes da adquirida e a importncia de se
integrar o faturamento com agilidade.
A partir dessas observaes espontneas, foi possvel fazer a
anlise da limitao do modelo referncia para a avaliao do capital
intelectual das OICs em F&A.
Alm dos limitadores apontados at o momento, o modelo
referncia no aborda os ativos intangveis relacionados estratgia
organizacional, que seriam: definio e compartilhamento da misso e
viso e objetivos estratgicos da adquirida. Nesse sentido, um pouco
aproximado ao tema, o modelo fala dos "valores organizacionais
compartilhados", porm, estes se referem apenas s caractersticas
culturais vivenciadas por todos os participantes da organizao, e no
misso, viso e objetivos estratgicos desta. Tambm faltam referncias
ao compromisso e envolvimento dos lderes com a organizao e, no
167
caso das F&A, com o processo de mudana. No modelo referncia s

foi encontrada citao experincia da liderana. Todos esses elementos
foram includos no mtodo proposto.
Um ponto que vale comentar o fato de que no foram
encontradas, no modelo referncia, as palavras comunicao e
compartilhamento. Em um processo de integrao ps-F&A, essas
palavras determinam o sucesso ou o fracasso da operao. Exatamente
por isso, esses dois elementos foram includos no mtodo proposto.
Em relao ao Capital Humano, os especialistas concordam
sobre a importncia de se conhecer o perfil dos funcionrios da
adquirida antes da sua aquisio, mas no so precisos tantos detalhes
como os propostos pelo modelo referncia, para a realizao da anlise
do nvel de incerteza de sucesso da integrao. Da mesma maneira,
foram tratados os outros subelementos propostos pelo modelo
referncia, como: a capacidade de adaptao, a rotatividade de pessoal,
o capital educacional, a renovao da educao, o compromisso, a
motivao, a formao continuada e os resultados. Alguns elementos
foram eliminados do mtodo proposto por no ser necessria, segundo
os especialistas, a mensurao da sua aderncia para a diminuio das
incertezas da F&A.
Para o Capital Estrutural, todos os elementos foram mantidos,
mas acrescidos novos subelementos, no abordados pelo modelo
referncia, como os j destacados elementos estratgicos. No capital
estrutural mantiveram-se os oito subelementos: infraestrutura,
infraestrutura de base do conhecimento organizacional, apoio ao cliente,
processos adminstrativos, capital de inovao, qualidade, modelo de
gesto organizacional, compromisso social e ambiental, porm, alguns
subelementos foram modificados.
Os especialistas da rea de TI e de Controles Internos
chamaram a ateno para os subelementos do capital de inovao. Os
indicadores do modelo referncia so o nmero de ideias e experincias
compartilhadas e o nmero mdio de ideias por funcionrio. Os
especialistas apontam que o primeiro indicador, por si s, no ajudar a
analisar o desempenho dos ativos intangveis ligados inovao e,
assim, propem incluir, alm da mensurao do nmero de ideias e
experincias compartilhadas, a avaliao dos resultados a partir desse
compartilhamento. Foi proposta, ainda, a avaliao do nmero de ideias
e experincias estudadas a partir das sugestes para novos produtos e
melhorias nos produtos existentes e, principalmente, o nmero de ideias
realizadas a partir desses estudos. Apesar de propostos, esses
subelementos no foram includos no mtodo proposto, porque os
168
lderes afirmaram que no so possveis de serem levantados em um

processo de due dilligence.
Ainda dentro do subelemento inovao, o indicador nmero
mdio de ideias por funcionrio foi considerado importante a ser
gerenciado. Porm, essa anlise no necessria para o mtodo
proposto, que visa analisar a incerteza da integrao dos ativos
intangveis.
Quanto ao Capital Relacional, so cinco os subelementos
relacionados: perfil de cliente, carteira de clientes, imagem pblica,
capital de investidor, concetividade, intensidade e colaborao.
Faz a diferena, para a dinamicidade exigida pelo processo de
mudana gerado pelas F&A, o respeito que o modelo referncia oferece
aos processos, como a melhoria contnua dos processos e a
participao nas melhores prticas de processos.
Dessa forma, com base nos indicadores sugeridos pelo modelo
referncia, excludos os subelementos no considerados como
importantes pelos especialistas participantes desta pesquisa e somados
os novos elementos identificados por eles, surge a listagem dos ativos
intangveis que devem ser integrados nas OICs em F&A. O mtodo de
integrao dos ativos intangveis proposto por esta tese utilizar essa
listagem como base.
4.2 Elementos e subelementos do mtodo proposto
Aps a aplicao dos questionrios, seus resultados foram
tabulados e os ativos intangveis classificados, pela rgua de priorizao,
como mais graves, urgentes e com maior tendncia de impacto
integrao. Iniciou-se essa terceira etapa da pesquisa com as entrevistas
aos lderes de empresas de TI participantes de F&A.
Com base nas resposta dadas aos questionrios e s entrevistas,
foram analisados os subelementos propostos pelo modelo Intellectus e
identificados os aceitos e sugeridos para o Capital Humano, Relacional e
Estrutural das OICs em F&A. Nas prximas sees deste captulo, so
apresentados os resultados.
4.2.1 Subelementos do componente Capital Humano
Para adaptao do mtodo Intellectus aos objetivos desta tese,
cada capital foi analisado e seus subelementos identificados. No Quadro
169
31 so apresentados os subelementos do Capital Humano do mtodo

proposto.
Quadro 31 - Subelementos do Capital Humano do mtodo proposto
Aceitos do Sugeridos
modelo
pelos
SUBELEMENTOS CAPITAL HUMANO
Intellectus entrevistados
Perfil dos funcionrios
Distribuio dos funcionrios (Distribuio,

Produo, Departamento de TI etc.)
Distribuio por idade
A distribuio por sexo (masculino, feminino)
Nmero de gerentes
Porcentagem do pessoal de pesquisa
Nmero de funcionrios em tempo integral
Nmero de estagirios e trainees
Cdigo de conduta
Distribuio dos funcionrios por diferentes
modalidades de contrtatao (CLT's, cooperados,
PJ's, autnomos etc.)
Cumprimento rigoroso do estabelecido na
legislao de RH do pas
Programa formal de estgio e trainee
Capacidade de adaptao
Nmero de funcionrios que trabalham no exterior
permanentemente
Nmero de funcionrios que tenham participado
em projetos internacionais durante o ano
Canais de comunicao across network (definio
da forma de divulgao interna da aquisio e
sobre a integrao; conhecimento dos profissionais
da adquirida quanto s politicas de RH da
adquirente)
Nmero de planejamento de carreira
Rotatividade de pessoal (turn over)
x
x
x
x
x
170
Iniciantes
Demitiu-se
Porcentagem de circulao de pessoal
Porcentagem de circulao indesejada de pessoal
Poltica de desligamento de empregados
Reclamatria trabalhista
Reteno de talentos
Prtica de integrao de novos funcionrios na
equipe
Conhecimentos crticos mapeados e especialistas
identificados
Gesto de lideranas, destaque a lderes a serem
cuidados
Programa de sucesso
x
x
x
x
x
Nmero de funcionrios prximos aposentadoria
Nmero de funcionrios com estabilidade
Capital educacional
Funcionrios no qualificados
Funcionrios qualificados
Nvel de educao
Nmero de funcionrios fluentes no idioma ingls

Nmero de funcionrios fluentes no idioma
espanhol
Nmero de funcionrios fluentes no idioma
mandarim
Nmero de prmios
Publicaes profissionais por empregado
Experincia internacional (atividades de viagem)

Poltica de aplicao de testes
Programa de capacitao para
implantao/instalao do produto
Programa de capacitao especfica para suporte ao
produto
Programa de capacitao para venda com valores
distintivos
Renovao da educao
x
x
x
x
x
x
171
Nmero de planos de desenvolvimento de

competncias
Programa de Avaliao de Desempenho
X
x
Compromisso e motivao
Porcentagem de realizao de meta individual
Mdia de idade de funcionrios mais velhos
Porcentagem de funcionrios com comisso
varivel/total de funcionrios
Empregados com aes e programas de opes de
compra de aes com bnus (conversveis)
Existncia do programa de participao nos lucros
baseado em metas organizacionais e individuais
Nmero de funcionrios que j ganharam prmios
(prmios em dinheiro, prmios em pontos)
Porcentagem do pessoal promovido/total de
pessoal
Porcentagem do pessoal que sente o
reconhecimento explcito
Porcentagem do pessoal que sente que sua opinio
valorizada
Aplicao na totalidade da Conveno Coletiva de
Trabalho
Contratos de trabalho que especificam as polticas
de remunerao varivel (comisses, prmios...)
Poltica de remunerao (tabela salarial e estrutura
de cargos)
Politica de benefcios
X
-
X
X
x
X
-
x
x
x
x
x
x
Folha de pagamento
Modelo de operao da folha
Formao permanente
Porcentagem de funcionrios que receberam
treinamento/ano
Dias de treinamento por empregado
Inventrio de treinamento e PDI
Nmero mdio de horas de treinamento por
empregado/ano
Razo de horas de treinamento/horas de trabalho
(anual)
x
-
172
Investimento em treinamento (empregado/ano)
Razo de custo de treinamento/salrios (anual)
ndice de satisfao em relao aos treinamentos
Indice mdio de aplicao nas tarefas dirias do

conhecimento adquirido
Aprendizado constante atravs de relaes com
agentes externos
Parcerias com instituies acadmicas e centros de
pesquisa
Resultados do RH
Satisfao com a oportunidade de desenvolvimento
de competncias
ndice de satisfao dos empregados (pesquisa de
clima)
Ausncia por motivo de doena (dias/empregado)
x
x
x
x
x
-
Programa de controle mdico e sade ocupacional

Danos pessoais com perdas de horas de trabalho
Programa de Qualidade de Vida
Programa CIPA
Custos atribuveis s falhas externas
x
x
-
Organizao e controles de documentao na rea de pessoas

Documentao dos funcionrios (ativos e inativos)
Controle paralelo de frias
Documentao e disponibilidade do recolhimento

dos encargos (INSS, FGTS e IRF)
Disponibilizao do livro de inspeo do trabalho

Contrato de trabalho formal para CLTs, com
eventuais anexos (confidencialidade, uso de voz e
imagem)
x
x
Fonte: Elaborado pela autora ,com base no modelo Intellectus e entrevistas.
Esses subelementos do Capital Humano foram includos na

matriz GUT e, aps apresentados aos especialistas para priorizao
(Apndice E), foram classificados em dez grupos (Quadro 32).
173
Cap.
H1
Cap.
H2
Cap.
H3
Cap.
H4
Quadro 32 - Capital Humano priorizado para integrao nas F&A

Grau de
SUBELEMENTOS DO CAPITAL HUMANO
Priori
dade
ORGANIZAO E CONTROLES DE DOCUMENTAO
NA REA DE PESSOAS (documentao dos funcionrios
ativos e inativos; controle paralelo de frias; documentao e
disponibilidade do recolhimento dos encargos: INSS, FGTS e 36,99%
IRF; disponibilizao do livro de inspeo do trabalho;
contrato de trabalho formal para CLTs com eventuais anexos
de confidencialidade, uso de voz e imagem).
CAPACIDADE DE ADAPTAO (nmero de funcionrios
que trabalham no exterior permanentemente; nmero de
funcionrios que tenham participado em projetos
internacionais durante o ano; canais eficientes de
25,41%
comunicao across network; definio da forma de
divulgao interna da aquisio e sobre a integrao;
conhecimento dos profissionais da adquirida quanto s
politicas de RH).
ROTATIVIDADE
DE
PESSOAL/RETENO
DE
CONHECIMENTOS (turn over; iniciantes; porcentagem de
circulao de pessoal; porcentagem de circulao indesejada
de pessoal; poltica de desligamento de empregados;
reclamatria trabalhista; reteno de talentos; prtica de
13,35%
integrao de novos funcionrios na equipe; conhecimentos
crticos mapeados e especialistas identificados; gesto de
lideranas, destaque a lderes a serem cuidados; programa de
sucesso; nmero de funcionrios prximos aposentadoria;
nmero de funcionrios com estabilidade).
CONTRATOS
PERMANENTES
(porcentagem
de
funcionrios com comisso; empregados com aes e opes
de compra de aes com bnus (conversveis); existncia do
programa de participao nos lucros baseado em metas
organizacionais e individuais; nmero de funcionrios que j
ganharam prmios em dinheiro ou pontos; porcentagem do
pessoal que sente o reconhecimento explcito ; porcentagem 8,48%
do pessoal que sente que sua opinio valorizada; aplicao
na totalidade da Conveno Coletiva de Trabalho; contratos
de trabalho que especificam as polticas de remunerao
varivel; poltica de remunerao (tabela salarial e estrutura
de cargos); poltica de benefcios; folha de pagamento;
modelo de operao da folha).
174
Cap.
H5
Cap.
H6
Cap.
H7
Cap.
H8
Cap.
H9
Cap.
H
10
PERFIL DOS FUNCIONRIOS (nmero total de

funcionrios; distribuio dos funcionrios pelas reas;
distribuio por idade; idade mdia dos funcionrios; nmero
de gerentes; nmero do pessoal de pesquisa; nmero de
funcionrios em tempo integral; nmero de estagirios e
trainees; distribuio dos funcionrios por diferentes
modalidades de contrtatao; cdigo de conduta;
cumprimento rigoroso do estabelecido na legislao de RH do
pas; programa formal de estgio e trainee).
CAPITAL EDUCACIONAL (funcionrios no qualificados;
funcionrios qualificados; nvel de educao; nmero de
funcionrios fluentes no idioma ingls, espanhol, mandarim;
experincia internacional; poltica de aplicao de testes;
programas de capacitao para implantao/instalao do
produto; suporte ao produto e venda consultiva com valores
distintivos).
FORMAO PERMANENTE (porcentagem de funcionrios
que receberam treinamento/ano; inventrio de treinamento e
PDI; razo de custo de treinamento/salrios (anual); ndice de
satisfao em relao aos treinamentos; ndice mdio de
aplicao nas tarefas dirias do conhecimento adquirido;
aprendizado constante atravs de relaes com agentes
externos; parcerias com instituies acadmicas e centros de
pesquisa).
RESULTADOS DO RH (satisfao com a oportunidade de
desenvolvimento de competncias; ndice de satisfao dos
empregados (pesquisa de clima); programa de controle
mdico e sade ocupacional; Programa de Qualidade de Vida;
programa CIPA).
RENOVAO DA EDUCAO (nmero de planos de
desenvolvimento de competncias; Programa de Avaliao de
Desempenho).
COMPROMISSO E MOTIVAO
realizao de meta individual).
(porcentagem
de
8,39%
5,18%
0,98%
0,72%
0,40%
0,08%
O mtodo proposto segue os critrios de classificao dos ativos

intangveis do capital humano sugerido pelo modelo Intellectus. Como
mostram o Quadro 31 e o Grfico 2, os subelementos do Capital
Humano foram agrupados de acordo com a seguinte classificao: perfil
dos funcionrios; capacidade de adaptao; rotatividade de
pessoal/reteno de conhecimento; capital educacional; renovao da
175
educao; compromisso e motivao; contratos permanentes; formao

permanente; resultados do RH.
Grfico 2 - Classificao dos subelementos do Capital Humano de acordo com
sua relevncia
Organizao e Controle de
documentao
7,37%
Capacidade de Adaptao
8,39%
36,99%
Rotatividade / Reteno de
8,48%
Conhecimentos
Contratos Permanentes
13,35%
Perfil de Funcionrios
25,41%
outros
Para a integrao de OICs em F&A, foram apontados pelos

entrevistados trs grupos de ativos intangveis: organizao e controles
de documentao (36,99%); capacidade de adaptao (25,41%) e a
rotatividade de pessoal que analisa a reteno de conhecimento
(13,35%).
O grupo organizao e controles de documentao na rea de
pessoas foi criado no mtodo proposto - Engenharia de Integrao para agrupar os elementos apontados pelos entrevistados, pela
importncia da existncia de organizao e controles da adquirida sobre
seus documentos, para que a adquirente consiga processar a integrao
dos funcionrios com agilidade e respeito legislao. Para os
entrevistados, a organizao e o controle na rea de pessoas so os
ativos que devem ser destacados antes de qualquer outro ativo do capital
humano.
4.2.2
Subelementos
do
componente
Capital
Estrutural
Continuando-se a adaptao do mtodo Intellectus, no Quadro
33 so apresentados os subelementos do Capital Estrutural do mtodo
proposto.
176
Quadro 33 - Subelementos do Capital Estrutural do mtodo proposto

Aceitos do
Sugeridos
SUBELEMENTOS DO CAPITAL
modelo
pelos
ESTRUTURAL
Intellectus entrevistados
Infraestrutura
Investimento em instalaes e equipamentos de
x
escritrio
Investimento em equipamentos de informtica
x
Gastos de TI por empregado
Nmero de servidores por trabalhador
x
Nmero de visitas a website por dia
Documentao de licenciamento de todos os
x
softwares em uso pela empresa
Estrutura (domnio e endereos) de e-mail
x
prprio
Inventrio de hardware e software compatveis
x
com o ativo da empresa
Procedimento definido de backup
x
Estrutura de TI existente - firewall, nobreak,
x
antivirus, redeLan, servidores prprios
Estrutura do atendimento a clientes
x
Contratos de parcerias com provedores de
ferramentas de desenvolvimento de software e ou
x
plataformas de banco de dados
Poltica de backup
x
Escritrio
Computadores por escritrio
X
Nmero de funcionrios conectados via e-mail
X
Confiabilidade de hardware e software
X
Empregados com a opo de teletrabalho ou
X
home office
Funcionrios com celular corporativo
X
Empregados com laptop corporativo
X
Infraestrutura baseada no conhecimento
Nmero de melhores prticas na intranet
X
Nmero de funcionrios com acesso
X
intranet/total de funcionrios
Nmero de documentos compartilhados na
X
intranet
Porcentagem de documentos de conhecimentos
X
atualizados na intranet
177
Nmero de banco de dados para a que a

empresa tem acesso
Nmero de funcionrios com acesso
internet/total de funcionrios
Nmero de bancos de dados de conhecimento
compartilhados
Nmero de participantes em melhores prticas
de processos
Nmero de projectos de gesto do
conhecimento
Pesquisas de banco de dados
Site institucional
Link dedicado internet
Estrutura (domnio e endereos) de e-mails
prprios
Suporte ao cliente
Nmero de escritrios nacionais
Nmero de escritrios no exterior
Processos administrativos
Tempo mdio de resposta s chamadas
telefnicas
Porcentagem das consultas respondidas no
mesmo dia
Capital de inovao
Nmero de produtos/servios
Nmero de novos produtos/servios
Volume de vendas ligadas a novos
produtos/servios introduzidos no ano passado
Porcentagem de movimento de vendas do grupo
Projeo de movimento mdio de vendas
Investimento em inovao
Nmero de ideias e experincias partilhadas
Nmero mdio de ideias por funcionrio
Investimento no desenvolvimento de produtos
Investimento em melhorias de produto
Investimento em melhoria de processos
Investimento
em
projetos
pesquisa,
desenvolvimento e inovao
Projetos em curso
Qualidade
X
X
X
-
X
-
x
x
x
X
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
178

Nmero de comits de qualidade
Nmero de funcionrios com formao em
qualidade total
Participao dos trabalhadores na melhoria
interna e projetos de inovao tecnolgica
Manuteno de ferramentas internas de trabalho
Modelo de gesto organizacional
Experincia mdia da equipe executiva
Valores organizacionais compartilhados
Investimento em modelos de gesto
Nmero de modelos de negcios prprios
Nmero de usurios com sistema de
planejamento estratgico
Nmero de funcionrios que participaram da
construo dos planos estratgicos
organizacionais
Existncia de misso e viso estabelecidas
Existncia de prticas e diretrizes de governana
corporativa
Existncia de objetivos estratgicos estabelecidos
Existncia de indicadores de desempenho
estratgico
Existncia de metas individuais/reas vinculadas
execuo da estratgia
Existncia de procedimentos regulares de
Planejamento Estratgico e para as suas revises
Existncia de controle da implementao do
Planejamento Estratgico
Arcabouo estratgico atualizado e agregador de
valor
Indicadores de desempenho de procedimentos
Auditorias de qualquer tipo (internas ou externas)
para verificar a conformidade de procedimentos
Utilizao de ferramentas automatizadas para
monitoramento de procedimentos
Estrutura de controles internos de procedimentos
atualizada e que agrega valor (indicadores,
auditorias e ferramentas automatizadas)
Padres de faturamento
Parmetros fiscais e contbeis
Ativos Intangveis mensurados
x
-
x
x
x
x
x
X
-
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
179
Compromisso social e ambiental

Investimento em apoio cultural e voluntariado
O investimento em gesto ambiental
Nmero de auditorias nas instalaes da
empresa
Planejamento, tecnologia e processos de produto
Registro de propriedades industriais
Listagem de produtos/servios
Planejamento de marketing e comunicao
Tabela de preo de produtos/servios
Material de apoio de comercializao e
divulgao da empresa e produtos
Pesquisa e informaes de seu mercado
Mapa de funcionalidade (matriz: produto x
funcionalidades ou produto x mdulo x
funcionalidade)
Matriz de portabilidade do produto
(relacionamento entre hardware, software e
idioma)
Plano de produto - mapa de planejamento de
construes; plano de evolues por releases e
verses, e existncia de passivos com clientes
Manuais de referncia atualizada da ltima
verso do produto (idiomas de clientes)
Manuais tcnicos atualizados na ltima verso do
produto
O produto tem independncia de banco de dados
(Oracle, SQL Server e DB2)
Padronizao tcnica parametrizao/configurao/customizao do
produto (ex.: ApI, BO, XML)
Arquitetura do produto permite a traduo para
outros idiomas
Procedimentos de manuteno do produto
(regras/normas/metodologia etc)
Procedimentos de desenvolvimento do
produto/SQA (regras/normas/metodologia,
mtricas etc)
Procedimentos de expedio do produto (ex.:
processo de gerao de chave de validao,
controle de segurana do sistema. Verificar a
existncia de gesto de controle de
configurao/mudanas.)
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
180
Equipamentos (servidores, computadores) esto

em sua capacidade mxima de utilizao
Fonte: Elaborado pela autora com base no modelo Intellectus e entrevistas.
Como realizado anteriormente com o Capital Humano, esses

subelementos do Capital Estrutural foram includos na matriz GUT
(Apndice E) e, aps apresentados aos especialistas para anlise, foram
classificados conforme o resultado da priorizao (Quadro 34).
Quadro 34 - Capital Estrutural priorizados para integrao nas F&A
Grau de
SUBELEMENTOS DO CAPITAL ESTRUTURAL
Prioridade
PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA E PROCESSOS
DE PRODUTO (registro de propriedades industriais;
listagem de produtos/servios; planejamento de
marketing e comunicao; tabela de preo de
produtos/servios;
material
de
apoio
de
comercializao e divulgao da empresa e produtos;
pesquisa e informaes de seu mercado; mapa de
Cap.E 1 funcionalidade e matriz de portabilidade do produto;
19,72%
plano de produto; manuais de referncia e tcnicos; o
produto tem independncia de banco de dados;
padronizao tcnica; arquitetura do produto permite a
traduo para outros idiomas; procedimentos de
manuteno, de desenvolvimento e de expedio do
produto; equipamentos (servidores, computadores)
esto em sua capacidade mxima de utilizao).
MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL
(experincia mdia da equipe executiva; valores
organizacionais compartilhados; investimento em
modelos de gesto; nmero de funcionrios que
participaram da construo dos planos estratgicos
organizacionais; existncia de viso, misso, prticas e
diretrizes de governana corporativa e objetivos
estratgicos estabelecidos e de
indicadores de
Cap.E 2
18,12%
desempenho estratgico; existncia de metas
individuais/reas vinculadas execuo da estratgia e
de procedimentos regulares de planejamento
estratgico e para as suas revises; existncia de
controle da implementao do planejamento
eEstratgico; arcabouo estratgico atualizado e
agregador de valor; indicadores de desempenho de
procedimentos; auditorias de conformidade de
181
Cap.E 3
Cap.E 4
Cap.E 5
Cap.E 6
Cap.E 7
Cap.E 8
procedimentos; ferramentas automatizadas para

monitoramento; estruturas de controles internos de
procedimentos atualizadas; padres de faturamento;
parmetros fiscais e contbeis; Ativos Intangveis
mensurados).
CAPITAL DE INOVAO (nmero de atuais e novos
produtos/servios; volume de venda ligada a novos
produtos/servios introduzidos no ano passado;
porcentagem de movimento de vendas do grupo;
projeo de movimento mdio de vendas; investimento
em inovao; investimento no desenvolvimento de
produtos, em melhoria de processos e em projetos
pesquisa, desenvolvimento e inovao; centros de
excelncia e projetos em curso).
INFRAESTRUTURA (investimento em instalaes,
equipamentos e informtica; nmero de servidores;
documentao de licenciamento de todos os softwares
em uso; estrutura (domnio e endereos) de e-mails
prprios; inventrio de hardware e software
compatvel com o ativo da empresa; poltica e
procedimento definido de backup; estrutura de TI
existente - firewall, nobreak, antivirus, redeLan,
servidores prprios; estrutura atendimento a clientes;
contratos de parcerias).
QUALIDADE (acreditaes e certificaes; nmero de
certificaes ISO; nmero de comits de qualidade;
nmero de funcionrios com formao em qualidade
total; participao dos trabalhadores na melhoria
interna e projetos de inovao tecnolgica; manuteno
de ferramentas internas de trabalho).
SUPORTE AO CLIENTE (nmero de escritrios
nacionais e no exterior).
COMPROMISSO
SOCIAL
E
AMBIENTAL
(investimento em apoio cultural e voluntariado;
investimento em gesto ambiental; nmero de
auditorias nas instalaes da empresa).
INFRAESTRUTURA
BASEADA
NO
CONHECIMENTO (nmero de funcionrios com
acesso intranet/total de funcionrios, nmero de
documentos compartilhados na intranet; % de
documentos de conhecimentos atualizados na intranet,
nmero de banco de dados a que a empresa tem acesso
e de funcionrios com acesso internet/total de
funcionrios; nmero de bancos de dados de
conhecimento compartilhados, de participantes em
16,91%
13,42%
12,61%
6,73%
4,63%
4,18%
182
melhores prticas de processos e de projectos de gesto

do conhecimento; site institucional e link dedicado
internet; estrutura (domnio e endereos) de e-mails
prprios).
ESCRITRIO (Computadores por escritrio; nmero
de funcionrios conectados via e-mail; confiabilidade
Cap.E 9 de hardware e software; empregados com a opo de
teletrabalho ou home office; funcionrios com celular e
laptop corporativos).
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS (tempo mdio de
Cap.E
resposta s chamadas telefnicas e porcentagem das
10
consultas respondidas no mesmo dia).
2,71%
0,96%
No Capital Estrutural, percebe-se a concentrao de

subelementos na classificao produto (19,72%). Os subelementos
relacionados a gesto organizacional (18,12%) e Capital da Inovao
(16,91%) configuram-se tambm de relevncia para a integrao das
OICs participantes de F&A.
Os gerentes apontaram a importncia de os colaboradores da
adquirida terem conhecimento sobre as estratgias e participarem da
elaborao do planejamento e de sua implantao. J os lderes
entrevistados disseram que esse conhecimento pouco agregar valor
integrao das empresas, visto que tanto a estratgia da adquirida como
seu plano de ao sero, em sua maioria, alterados para ficarem
alinhados estratgia da adquirente. Porm, esses mesmos lderes
destacam que, se os funcionrios da adquirida j souberem gerenciar
suas reas com base no alinhamento estratgico, isso facilita seu
alinhamento aos novos planos que viro.
183
Grfico 3 - Classificao dos subelementos do Capital Estrutural de acordo com

sua relevncia
Planejamento, tecnologia e
processos de produto
7,85%
Modelo de Gesto Organizacional
19,72%
6,73%
0
Capital de Inovao
12,61%
Infra-estrutura
18,12%
13,42%
Qualidade
Suporte ao cliente
16,91%
outros
4.2.3
Subelementos
do
componente
Capital
Relacional
Para completar a adaptao do modelo Intellectus ao contexto
de OICs em F&A, foram analisados, pelos especialistas, os
subelementos do Capital Relacional, conforme listados no Quadro 35.
Quadro 35 - Subelementos do Capital Relacional do mtodo proposto
Sugeridos
Aceitos do
pelos
SUBELEMENTOS DO CAPITAL RELACIONAL modelo
entrevista_
Intellectus
dos
Perfil do cliente
Nmero de clientes pblicos
Nmero de clientes semipblicos
Nmero de clientes privados
Nmero de clientes no exterior
Segmentao/classificao dos clientes
Contratos e obrigaes com clientes

Portflio de contratos
Planilha ou relatrio com os dados de contratos
x
x
184
Via arquivada de todos os documentos firmados com

clientes
Nmero de contratos
Acordos e compromissos com clientes formalizados,
padronizados e documentados
Todos os faturamentos contra clientes so suportados
por este tipo de documento
Expedio automtica e formalizada
x
x
x
x
x
Poltica comercial documentada e divulgada
Polticas de descontos e aladas formalizadas

Existe pessoa responsvel pelo processamento desses
contratos e faturamentos
Os tipos de receitas e de contratos formalizados
Verso desses materiais nos idiomas em que a
empresa mantm operao
Indicadores de desempenho de vendas e operaes
Indicadores e resultados de vendas so divulgados
para todos
Estrutura formalizada e dedicada ao atendimento a
clientes
Restrio quanto comunicao da aquisio aos
clientes
Lista com a receita recorrente por cliente
Registro das pendncias/passivos com os clientes
Lista de produtos/servios contratados por cliente

Contratos firmados com os clientes, clusulas
referentes s obrigaes de atendimento de suporte
Canais de venda
Clientes novos
Os novos stakeholders
Marca
Impresso dos clientes sobre a empresa
ndice de fidelizao de clientes
Quota de mercado nacional/internacional
Quota de mercado da concorrente (ambos, nacionais
e internacionais)
Nmero das sugestes dos clientes
Nmero de escritrios com sistemas de medio de
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
-
185
satisfao dos clientes

ndice de satisfao do cliente
Portflio estratgico dos cinco maiores clientes
durante o ano
Durao do relacionamento com os clientes
existentes
Porcentagem de clientes que recomendaria a nossa
empresa
Novos clientes estratgicos durante o ano
Investimento em marketing relacional
Lista de clientes, com contatos e telefones
Padres de atendimento ao cliente
Cadastro atualizado de informaes para contato com
o cliente
Nmero de clientes a partir do mesmo setor de
atividade
Imagem pblica
Exposio mdia
ndice de notoriedade espontnea
Nmero de candidaturas espontneas
Capital de investidores
Nmero de contatos com investidores e analistas
Nmero de consultas resolvidas a partir do
escritrio de informao do acionista
Nmero de recomendaes favorveis de analistas
Colaborao, intensidade e conectividade
Nmero de participaes em congressos de
negcios
Palestras em congressos cientficos
Contratos de patrocnio
Funcionrios envolvidos em grupos (de negcios,
poltico, cientfico)
Nmero de pases em que a empresa opera
Nmero mdio de funcionrios por escritrio
Nmero de parcerias com escolas de negcios
Nmero de alianas comerciais
Modelo de comunicao com a imprensa
Modelo de comunicao com o mercado
Listagem de contatos na mdia
Canais de vendas
x
x
x
x
x
-
x
x
x
x
-
x
-
x
x
x
x
x
x
x
186
Estrutura de canais de vendas

x
Planilha ou relatrio com os dados de contratos com
x
os canais de vendas (distribuidores e representantes)
Via arquivada de todos os documentos firmados com
x
os vendedores, distribuidores, representantes
Acordos e compromissos com com os vendedores,
distribuidores,
representantes
formalizados,
x
padronizados e documentados
Os subelementos do Capital Relacional foram includos na

matriz GUT e, aps apresentados aos especialistas para anlise
(Apndice E), foram classificados conforme o resultado da priorizao
(Quadro 36).
Deve-se destacar o depoimento dos lderes e de quatro dos
gerentes participantes deste estudo determinando que o subelemento
atendimento ao cliente pouco interfere no processo de integrao,
mesmo sendo to importante para o sucesso da operao. A explicao
desses especialistas que, assim que so adquiridas, as empresas devem
se relacionar com seus clientes pelos canais controlados pela adquirente,
mesmo que sua poltica e linguagem continuem sendo as utilizadas
anteriormente aquisio.
Quadro 36 - Capital Relacional priorizados para integrao nas F&A
Grau de
SUBELEMENTOS DO CAPITAL RELACIONAL
Prioridade
CONTRATOS E OBRIGAES COM CLIENTES
portflio de contratos; planilha ou relatrio com os
dados de contratos; via arquivada de todos os
documentos firmados com clientes; nmero de
contratos; acordos e compromissos com clientes
formalizados, padronizados e documentados, suportando
os faturamentos contra clientes; expedio automtica e
formalizada; poltica comercial documentada e
Cap.R 1 divulgada; polticas de descontos e aladas formalizadas; 38,69%
existe pessoa responsvel pelo processamento destes
contratos e faturamentos; os tipos de receitas e de
contratos formalizados; verso destes materiais nas
linguas em que a empresa mantm operao; indicadores
de desempenho de vendas e operaes; indicadores e
resultados de vendas so divulgados para todos;
estrutura formalizada e dedicada ao atendimento a
clientes; restrio quanto comunicao da aquisio
187
aos clientes; lista com a receita recorrente por cliente;

registro das pendncias/passivos com os clientes; lista de
produtos/servio contratados por cada cliente; contratos
firmados com os clientes; clusulas referentes s
obrigaes de atendimento de suporte).
Cap.R 2
Cap.R 3
Cap.R 4
Cap.R 5
Cap.R 6
PERFIL DO CLIENTE (nmero de clientes pblicos,

privados e no exterior. segmentao/classificao dos
clientes).
PORTFLIO DE CLIENTES (canais de venda; clientes
novos; os novos stakeholders; marca; impresso dos
clientes sobre a empresa; ndice de fidelizao de
clientes; quota de mercado nacional/internacional; quota
de mercado da concorrente (ambos, nacionais e
internacionais); ndice de satisfao do cliente; portflio
estratgico dos cinco maiores clientes durante o ano;
durao do relacionamento com os clientes existentes;
porcentagem de clientes que recomendaria a nossa
empresa; novos clientes estratgicos durante o ano;
nmero de clientes a partir do mesmo setor de atividade;
lista de clientes, com contatos e telefones; padres
definidos de atendimento ao cliente; cadastro atualizado
de informaes, para contato com os clientes).
CANAIS DE VENDAS (estrutura de canais de vendas;
planilha ou relatrio com os dados de contratos com os
canais de vendas (distribuidores e representantes); via
arquivada de todos os documentos firmados com os
vendedores, distribuidores, representantes; acordos e
compromissos com os vendedores, distribuidores,
representantes
formalizados,
padronizados
e
documentados).
COLABORAO, INTENSIDADE E
CONECTIVIDADE (contratos de patrocnio; nmero de
pases em que a empresa opera; nmero mdio de
funcionrios por escritrio; nmero de parcerias com
escolas de negcios; nmero de alianas comerciais;
modelo de comunicao com a imprensa; modelo de
comunicao com o mercado; listagem de contatos na
midia).
CAPITAL DE INVESTIDORES (n mero de contatos
com investidores e analistas; nmero de recomendaes
favorveis de analistas).
30,95%
13,74%
Fonte: Elaborado pela autora com base no modelo Intellectus.
7,20%
5,16%
4,25%
188
Com a priorizao dos subelementos do Capital Relacional

pelos especialistas, pode-se agrup-los em seis elementos (Quadro 36).
No Grfico 4, identifica-se que, para os especialistas, os
subelementos que devem ser considerados prioritrios no novo modelo
so os que tratam do relacionamento com clientes, pois perfazem mais
de 80% de priorizao, seguido pelo novo grupo criado pelos
especialistas, chamado de canais de vendas (7,20%).
Grfico 4 - Classificao dos subelementos do Capital Relacional de acordo
com sua relevncia
Contratos e Obrigaes com clientes
5,16%
7,20%
13,74%
30,95%
4%0%
38,69%
Perfil de Cliente
Portflio de Cliente
Canais de Vendas
Colaborao, intensidade e
conectividade
Capital de Investidor
4.3 Consideraes finais relacionadas adaptao do

modelo Intellectus
Aps a anlise dos elementos e subelementos do Capital
Intelectual desenhado pelo modelo Intellectus, foram identificados quais
ativos intangveis devem ser identificados nas OICs participantes de
F&A, pois a inexistncia desses elementos na empresa adquirida
podero gerar dificuldades para sua integrao com a empresa
adquirente.
Relacionando-se os ativos propostos pelo modelo Intellectus e
os novos ativos propostos pelos especialistas entrevistados, foram
definidos os subelementos do mtodo proposto por esta tese.
Quadro 37 - Subelementos do mtodo proposto
CAPITAL
CAPITAL
ESTRUTURAL
RELACIONAL
CAPITAL HUMANO
subelementos
subelementos
subelementos
Capital Organizacional e Capital de Negcios e
189
Capital Tecnolgico
Perfil dos funcionrios
Nmero total de
funcionrios
Distribuio dos
funcionrios
(Distribuio, Produo,
Departamento de TI etc.).
Idade mdia dos
funcionrios
Infraestrutura
Investimento em
instalaes e
equipamentos de
escritrio
Investimento em
equipamentos de
informtica
Nmero de servidores por

trabalhador
Documentao de
licenciamento de todos os
Nmero de gerentes
softwares em uso pela
empresa
Estrutura (domnio e
endereos) de e-mail
de pesquisa
prprio
Inventrio de hardware e
software compatveis com
em tempo integral
o ativo da empresa
Capital Social
Perfil do cliente
Nmero de clientes
pblicos
Nmero de clientes
privados
Nmero de clientes
no exterior
Segmentao/classific
ao dos clientes
Contratos e
obrigaes com
clientes
Portflio de
contratos
Planilha ou relatrio
com os dados de
contratos
Nmero de estagirios e
trainees
Procedimento definido de
backup
Distribuio dos
funcionrios por
diferentes modalidades de
contratatao (CLT's,
cooperados, PJ's,
autnomos etc)
Estrutura de TI existente Via arquivada de

firewall, nobreak,
todos os documentos
antivirus, redeLan,
firmados com clientes
servidores prprios.
Estrutura de atendimento
a clientes
Contratos de parcerias
com provedores de
Cumprimento rigoroso do
ferramentas de
estabelecido na legislao
desenvolvimento de
de RH do pas
software e ou plataformas
de banco de dados
Cdigo de conduta
Programa formal de
estgio e trainee
Poltica de backup
Nmero de contratos
Acordos e
compromissos com
clientes formalizados,
padronizados e
documentados
Todos os
faturamentos contra
clientes so
suportados por este
tipo de documento
190
Capacidade de
escritrio
que trabalham no exterior
permanentemente
que tenham participado
em projetos internacionais
durante o ano
Canais de comunicao
across network (definio
da forma de divulgao
interna da aquisio e
sobre a integrao;
conhecimento dos
profissionais da adquirida
quanto s polticas de
RH)
Rotatividade de pessoal
(turn over)
Iniciantes
Porcentagem de
circulao de pessoal
Porcentagem de
circulao indesejada de
pessoal
Poltica de desligamento
de empregados
Reclamatria trabalhista
Reteno de talentos
Prtica de integrao de
novos funcionrios na
equipe
Escritrio
Computadores por
escritrio
Expedio automtica
e formalizada
Poltica comercial
documentada e
divulgada
conectados via e-mail
Polticas de descontos
e aladas
formalizadas
Confiabilidade de
hardware e software
Existe pessoa
responsvel pelo
processamento desses
contratos e
faturamentos
Empregados com a
opo de teletrabalho ou
home office
Os tipos de receitas e
de contratos
formalizados
Verso desses
materiais nos idiomas
Funcionrios com
em que a empresa
celular corporativo
mantm operao
Indicadores de
Empregados com laptop
desempenho de
corporativo
vendas e operaes
Indicadores e
Infraestrutura baseada resultados de vendas
so divulgados para
no conhecimento
todos
Estrutura formalizada
Nmero de melhores
e dedicada ao
prticas na intranet
atendimento a clientes
Nmero de funcionrios Restrio quanto
com acesso intranet/total comunicao da
de funcionrios
aquisio aos clientes
Nmero de documentos Lista com a receita
compartilhados na intranet recorrente por cliente
Porcentagem de
Registro das
documentos de
pendncias/passivos
conhecimentos
com os clientes
atualizados na intranet
191
Lista de
produtos/servio
contratados por
cliente
Contratos firmados
com os clientes,
Gesto de lideranas,
clusulas referentes s
destaque a lderes a serem com acesso internet/total
obrigaes de
cuidados
de funcionrios
atendimento de
suporte
Nmero de bancos de
Programa de sucesso
dados de conhecimento
compartilhados
Nmero de funcionrios Nmero de projectos de
Canais de venda
prximos aposentadoria gesto do conhecimento
Site institucional
Clientes novos
com estabilidade
Os novos
Link dedicado internet
Capital educacional
stakeholders
Estrutura (domnio e
Funcionrios no
endereos) de e-mail
Marca
qualificados
prprios
Impresso dos
Funcionrios
clientes sobre a
Suporte ao cliente
qualificados
empresa
Nmero de escritrios
ndice de fidelizao
Nvel de educao
nacionais
de clientes
Nmero de funcionrios Nmero de escritrios
Quota de mercado
fluentes no idioma ingls no exterior
nacional/internacional
Quota de mercado da
concorrente (ambos,
Processos
fluentes no idioma
nacionais e
administrativos
espanhol
internacionais)
Nmero de funcionrios Tempo mdio de
ndice de satisfao
fluentes no idioma
resposta s chamadas
do cliente
mandarim
telefnicas
Experincia
Porcentagem das
Portflio estratgico
internacional (atividades consultas respondidas no dos cinco maiores
de viagem)
mesmo dia
clientes durante o ano
Durao do
Poltica de aplicao de
relacionamento com
Capital de inovao
testes
os clientes existentes
Programa de capacitao Nmero de
Porcentagem de
para
produtos/servios
clientes que
Conhecimentos crticos
mapeados e especialistas
identificados
Nmero de banco de
dados a que a empresa
tem acesso
192
implantao/instalao do
produto
Programa de capacitao
Nmero de novos
especfica para suporte ao
produtos/servios
produto
Volume de venda ligados
Programa de capacitao
a novos produtos/servios
para venda com valores
introduzidos no ano
distintivos
passado
Porcentagem de
Renovao da educao movimento de vendas do
grupo
Nmero de planos de
Projeo de movimento de
desenvolvimento de
vendas mdio
competncias
Programa de Avaliao
de Desempenho
Investimento em
inovao
Compromisso e
Motivao
Investimento no
desenvolvimento de
produtos
Porcentagem de
realizao de meta
individual
Investimento em
melhorias de produtos
recomendaria a nossa
empresa
Novos clientes
estratgicos durante o
ano
Nmero de clientes
a partir do mesmo
setor de atividade
Lista de clientes com
contatos e telefones
Padres de
atendimento ao
cliente
Cadastro atualizado
de informaes para
contato com o cliente
Capital de
investidores
Nmero de contatos
com investidores e
analistas
Nmero de
Investimento em melhoria
recomendaes
de processos
favorveis
Porcentagem de
Investimento em projetos
Colaborao,
funcionrios com
pesquisa,
intensidade e
comisso varivel/total de desenvolvimento e
conectividade
funcionrios
inovao
Empregados com aes
e programas de opes de
Contratos de
compra de aes com
patrocnio
bnus (conversveis)
Existncia do programa
Nmero de pases
de participao nos lucros
baseado em metas
Projetos em curso
em que a empresa
organizacionais e
opera
individuais
Nmero mdio de
que j ganharam prmios
funcionrios por
Qualidade
(prmios em dinheiro,
escritrio
prmios em pontos)
193
que sente o
reconhecimento explcito
que sente que sua opinio
valorizada
Aplicao na totalidade
da Conveno Coletiva de
Trabalho
Contratos de trabalho que
especificam as polticas
de remunerao varivel
(comisses, prmios etc.)
Poltica de remunerao
(tabela salarial e estrutura
de cargos)
Poltica de benefcios
Folha de pagamento
Acreditaes e
certificaes
Nmero de parcerias
com escolas de
negcios
Nmero de certificaes
ISO
Nmero de alianas
comerciais
com formao em
qualidade total
Participao dos
trabalhadores na melhoria
interna e projetos de
inovao tecnolgica
Manuteno de
ferramentas internas de
trabalho
Modelo de gesto
organizacional
Experincia mdia da
equipe executiva
Modelo de
comunicao com a
imprensa
Modelo de operao da
folha
Valores organizacionais
compartilhados
Formao permanente
Nmero de modelos de
negcios prprios
Porcentagem de
funcionrios que
receberam
treinamento/ano
que participaram da
construo dos planos
estratgicos
organizacionais
Inventrio de treinamento
e PDI
Razo de custo de
treinamento/salrios
(anual)
Existncia de misso e
viso estabelecidas
Existncia de prticas e
diretrizes de governana
corporativa
Modelo de
comunicao com o
mercado
Listagem de contatos
na mdia
Canais de vendas
Estrutura de canais de
vendas
Planilha/relatrio com
dados de contratos e
canais de vendas
(distribuidores e
representantes)
Via arquivada de
todos os documentos
firmados com os
vendedores,
distribuidores,
representantes
Acordos e
compromissos com os
vendedores,
distribuidores,
representantes
formalizados,
padronizados e
documentados
194
ndice de satisfao em
relao aos treinamentos
Indice mdio de
aplicao, nas tarefas
dirias, do conhecimento
adquirido
Existncia de objetivos
estratgicos estabelecidos
Existncia de indicadores
de desempenho
estratgico
Existncia de metas
individuais/reas
vinculadas execuo da
estratgia
Existncia de
Parcerias com instituies
procedimentos regulares
acadmicas e centros de
de Planejamento
pesquisa
Estratgico e suas revises
Aprendizado constante
atravs de relaes com
agentes externos
Resultados do RH
Satisfao com a
oportunidade de
desenvolvimento de
competncias
ndice de satisfao dos
empregados (pesquisa de
clima)
Programa de controle
mdico e sade
ocupacional
Programa de Qualidade
de Vida
Programa CIPA
Existncia de controle da
implementao do
Planejamento Estratgico
Arcabouo estratgico
atualizado e agregador de
valor
Indicadores de
desempenho de
procedimentos
Auditorias de qualquer
tipo (internas ou externas)
para verificar a
conformidade de
procedimentos
Utilizao de ferramentas
automatizadas para
monitoramento de
procedimentos
Estrutura de controles
internos de procedimentos
atualizadas e que
agreguem valor
(indicadores, auditorias e
ferramentas
automatizadas)
Organizao e controles
de documentao na
195
rea de pessoas
Documentao dos
funcionrios (ativos e
inativos);
Controle paralelo de
frias
Documentao e
disponibilidade do
recolhimento dos
encargos (INSS, FGTS e
IRF)
Disponibilizao do livro
de inspeo do trabalho
Contrato de trabalho
formal para CLTs, com
eventuais anexos
(confidencialidade, uso de
voz e imagem);
Parmetros fiscais e
contbeis
Ativos Intangveis
mensurados
Compromisso social e
ambiental
Investimento em apoio
cultural e voluntariado
Investimento em gesto
ambiental
Nmero de auditorias
nas instalaes da
empresa
Planejamento, tecnologia
e processos de produto
Registro de propriedades
industriais
Listagem de
produtos/servios
Planejamento de
marketing e comunicao
Tabela de preo de
produtos/servios
Material de apoio de
comercializao e
divulgao da empresa e
seus produtos
Pesquisa e informaes de
seu mercado
Mapa de funcionalidade
(matriz: produto x
funcionalidades ou
produto x mdulo x
funcionalidade)
196
Matriz de portabilidade do
produto (relacionamentoo
entre hardware, software
e idioma)
Plano de Produto - mapa
de planejamento de
construes; plano de
evolues por releases e
verses, existncia de
passivos com clientes
Manuais de referncia
atualizada da ltima
verso do produto
(idiomas de clientes)
Manuais tcnicos
atualizados na ltima
verso do produto
O produto tem
independncia de banco
de dados (Oracle, SQL
Server e DB2)
Padronizao tcnica parametrizao/configura
o/customizao do
produto (ex.: ApI, BO,
XML)
Arquitetura do produto
permite a traduo para
outros idiomas
Procedimentos de
manuteno do produto
(regras/normas/metodolog
ia etc)
Procedimentos de
desenvolvimento do
produto/SQA
(regras/normas/metodolog
ia, mtricas etc.)
Procedimentos de
expedio do produto (ex.:
processo de gerao de
chave de validao,
controle de segurana do
sistema. Verificar a
197
existncia de gesto de
controle de
configurao/mudanas.)
Equipamentos (servidores,
computadores) esto em
sua capacidade mxima de
utilizao
Assim, o mtodo proposto, nomeado Engenharia da Integrao,

composto de 171 ativos intangveis, divididos em 26 grupos (Quadro
37), diferentemente do modelo Intellectus, que aponta 148 ativos
intangveis, agrupados em 22 categorias (Quadro 23, seo 2.11).
Com base nessa listagem de 171 subelementos, foram
elaboradas as planilhas GUT para priorizao por capital humano,
capital estrutural e o capital relacional (Apndice E). Nesta anlise,
determinaram-se quais ativos intangveis so mais graves, urgentes, e
que tendem a impactar o sucesso da integrao, para que, dessa forma,
ao se iniciar a fase de integrao aps a negociao ter sido
concretizada, seja possvel gerenciar as integraes dos ativos
intangveis priorizados, gerando-se, dessa forma, menos incertezas para
a operao.
Logo aps a aplicao, tabulao e anlise dos questionrios e
entrevistas, foram consolidados os resultados de maneira a identificar os
ativos intangveis do capital intelectual que devam ser integrados para
que se diminuam as incertezas da operao de F&A (Quadro 38).
Quadro 38 - Priorizao para integrao dos ativos intangveis em F&A
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
ORGANIZAO E CONTROLES DE DOCUMENTAO

NA REA DE PESSOAS (documentao dos funcionrios
ativos e inativos; controle paralelo de frias; documentao e
disponibilidade do recolhimento dos encargos (INSS, FGTS e Cap.H 1
IRF); disponibilizao do livro de inspeo do trabalho; contrato
de trabalho formal pela CLT, com eventuais anexos de
confidencialidade, uso de voz e imagem).
CAPITAL
HUMANO
Ref.
198
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
Ref.
CAPACIDADE DE ADAPTAO (Nmero de funcionrios

que trabalham no exterior permanentemente; nmero de
funcionrios que tenham participado em projetos internacionais
durante o ano; canais eficientes de comunicao across network Cap.H 2
(definio da forma de divulgao interna da aquisio e sobre a
integrao; conhecimento dos profissionais da adquirida quanto
s polticas de RH).
ROTATIVIDADE
DE
PESSOAL/RETENO
DE
CONHECIMENTOS (turn over); iniciantes; porcentagem de
circulao de pessoal; porcentagem de circulao indesejada de
pessoal; poltica de desligamento de empregados; reclamatria
trabalhista; reteno de talentos; prtica de integrao de novos
Cap.H 3
funcionrios na equipe; conhecimentos crticos mapeados e os
especialistas identificados; gesto de lideranas, destaque a
lderes a serem cuidados; programa de sucesso; nmero de
funcionrios prximos aposentadoria; nmero de funcionrios
com estabilidade).
CONTRATOS PERMANENTES (porcentagem de funcionrios

com comisso varivel; empregados com aes e programas de
opes de compra de aes com bnus (conversveis); existncia
do programa de participao nos lucros baseado em metas
organizacionais e individuais; nmero de funcionrios que j
ganharam prmios em dinheiro ou pontos; porcentagem do
pessoal que sente o reconhecimento explcito; porcentagem do Cap.H 4
pessoal que sente que sua opinio valorizada; aplicao na
totalidade da Conveno Coletiva de Trabalho; contratos de
trabalho que especificam as polticas de remunerao varivel;
poltica de remunerao (tabela salarial e estrutura de cargos);
poltica de benefcios; folha de pagamento; modelo de operao
da folha).
PERFIL DOS FUNCIONRIOS (nmero total de funcionrios;

distribuio dos funcionrios pelas reas; distribuio por idade;
idade mdia dos funcionrios; nmero de gerentes; porcentagem
do pessoal de pesquisa; nmero de funcionrios em tempo
Cap.H 5
integral; nmero de estagirios e trainees; distribuio dos
funcionrios por diferentes modalidades de contrtatao; cdigo
de conduta; cumprimento rigoroso do estabelecido na legislao
de RH do pas; programa formal de estgio e trainee).
199
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
Ref.
FORMAO PERMANENTE (porcentagem de funcionrios

que receberam treinamento/ano; inventrio de treinamento e PDI;
razo de custo de treinamento/salrios (anual); ndice de
satisfao em relao aos treinamentos; ndice mdio de Cap.H 7
aplicao nas tarefas dirias do conhecimento adquirido;
aprendizado constante atravs de relaes com agentes externos;
parcerias com instituies acadmicas e centros de pesquisa).
RESULTADOS do RH (satisfao com a oportunidade de

desenvolvimento de competncias; ndice de satisfao dos
empregados (pesquisa de clima); programa de controle mdico e Cap.H 8
sade ocupacional; Programa de Qualidade de Vida; Programa
CIPA).
RENOVAO DA EDUCAO (Nmero de planos de

desenvolvimento de competncias; Programa de Avaliao de Cap.H 9
Desempenho).
10
COMPROMISSO E MOTIVAO (porcentagem de realizao

de meta individual).
11
PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA E PROCESSOS DE

PRODUTO (registro de propriedades industriais; listagem de
produtos/servios; planejamento de marketing e comunicao;
tabela de preo de produtos/servios; material de apoio de
comercializao e divulgao da empresa e produtos; pesquisa e
informaes de seu mercado; mapa de funcionalidade e matriz de
portabilidade do produto; plano de produto; manuais de Cap. E 1
referncia e tcnicos; o produto tem independncia de banco de
dados; padronizao tcnica; arquitetura do produto permite a
traduo para outros idiomas; procedimentos de manuteno, de
desenvolvimento e de expedio do produto; equipamentos
(servidores, computadores) esto em sua capacidade mxima de
utilizao).
CAPITAL ESTRUTURAL
CAPITAL EDUCACIONAL (Funcionrios no qualificados;

funcionrios qualificados; nvel de educao; nmero de
funcionrios fluentes no idioma ingls, espanhol, mandarim;
experincia internacional; poltica de aplicao de testes; Cap.H 6
programas de capacitao para implantao/instalao do
produto, suporte ao produto e venda consultiva com valores
distintivos).
Cap.H
10
200
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
Ref.
12
MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL (experincia

mdia da equipe executiva; valores organizacionais
compartilhados; investimento em modelos de gesto; nmero de
funcionrios que participaram da construo dos planos
estratgicos organizacionais; existncia de viso, misso, prticas
e diretrizes de governana corporativa e objetivos estratgicos
estabelecidos e de indicadores de desempenho estratgico;
existncia de metas individuais/reas vinculadas execuo da
estratgia e de procedimentos regulares de planejamento Cap. E 2
estratgico e para as suas revises; existncia de controle da
implementao do planejamento estratgico; arcabouo
estratgico atualizado e agregador de valor; indicadores de
desempenho de procedimentos; auditorias de conformidade de
procedimentos; ferramentas automatizadas para monitoramento;
estrutura de controles internos de procedimentos atualizadas;
padres de faturamento; parmetros fiscais e contbeis; ativos
intangveis mensurados.
13
CAPITAL DE INOVAO (nmero de atuais e novos

produtos/servios; volume de venda ligados a novos
produtos/servios introduzidos no ano passado; porcentagem de
movimento de vendas do grupo; projeo de movimento mdio
Cap. E 3
de vendas; investimento em inovao; investimento no
desenvolvimento de produtos, em melhoria de processos e em
projetos pesquisa, desenvolvimento e inovao; centros de
excelncia e projetos em curso).
14
INFRAESTRUTURA
(investimento
em
instalaes,
documentao de licenciamento de todos os softwares em uso;
estrutura (domnio e endereos) de e-mail prprio; inventrio de
Cap. E 4
hardware e software compatvel com o ativo da empresa; poltica
e procedimento definido de backup; estrutura de TI existente:
firewall, nobreak, antivirus, redeLan, servidores prprios;
estrutura atendimento a clientes; contratos de parcerias).
15
QUALIDADE (acreditaes e certificaes; nmero de

certificaes ISO; nmero de comits de qualidade; nmero de
funcionrios com formao em qualidade total; participao dos Cap. E 5
trabalhadores na melhoria interna e projetos de inovao
tecnolgica; manuteno de ferramentas internas de trabalho).
201
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
Ref.
16
SUPORTE AO CLIENTE (Nmero de escritrios nacionais e no

Cap. E 6
exterior).
17
COMPROMISSO SOCIAL E AMBIENTAL (investimento em

apoio cultural e voluntariado; investimento em gesto ambiental; Cap. E 7
nmero de auditorias nas instalaes da empresa).
18
INFRAESTRUTURA BASEADA NO CONHECIMENTO

(nmero de funcionrios com acesso intranet/total de
funcionrios; nmero de documentos compartilhados na intranet;
porcentagem de documentos de conhecimentos atualizados na
intranet; nmero de banco de dados a que a empresa tem acesso e
Cap. E 8
de funcionrios com acesso internet/total de funcionrios;
nmero de bancos de dados de conhecimento compartilhados, de
participantes em melhores prticas de processos, e de projectos
de gesto do conhecimento; site institucional e link dedicado a
internet; estrutura (domnio e enderos) de e-mail prprios).
19
ESCRITRIO (Computadores por escritrio; nmero de

funcionrios conectados via e-mail; confiabilidade de hardware e
Cap.E 9
software; empregados com a opo de teletrabalho ou home
office; funcionrios com celular e laptop corporativo).
20
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS (Tempo mdio de resposta

s chamadas telefnicas e porcentagem das consultas Cap.E 10
respondidas no mesmo dia).
202
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
22
23
CAPITAL RELACIONAL
21
Ref.
CONTRATOS E OBRIGAES COM CLIENTES (portflio

de contratos; planilha ou relatrio com os dados de contratos; via
arquivada de todos os documentos firmados com clientes;
nmero de contratos; acordos e compromissos com clientes
formalizados, padronizados e documentados suportando os
faturamentos contra clientes; expedio automtica e
formalizada; poltica comercial documentada e divulgada;
polticas de descontos e aladas formalizadas; existe pessoa
responsvel pelo processamento desses contratos e faturamentos;
os tipos de receitas e de contratos formalizados; verso desses Cap. R 1
materiais nas lnguas em que a empresa mantm operao;
indicadores de desempenho de vendas e operaes; indicadores e
resultados de vendas so divulgados para todos; estrutura
formalizada e dedicada ao atendimento a clientes; restrio
quanto comunicao da aquisio aos clientes; lista com a
receita recorrente por cliente; registro das pendncias/passivos
com os clientes; lista de produtos/servios contratados por
cliente; contratos firmados com os clientes, clusulas referentes
s obrigaes de atendimento de suporte).
PERFIL DO CLIENTE (nmero de clientes pblicos, privados e
Cap. R 2
no exterior; segmentao/classificao dos clientes).
PORTFLIO DO CLIENTE (Canais de venda; clientes novos;
os novos stakeholders; marca; impresso dos clientes sobre a
empresa; ndice de fidelizao de clientes; quota de mercado
nacional/internacional; quota de mercado da concorrente (ambos:
nacionais e internacionais); ndice de satisfao do cliente;
portflio estratgico dos cinco maiores clientes durante o ano;
durao do relacionamento com os clientes existentes; Cap. R 3
porcentagem de clientes que recomendaria a nossa empresa;
novos clientes estratgicos durante o ano; nmero de clientes a
partir do mesmo setor de atividade; lista de clientes, com
contatos e telefones; padres definidos de atendimento ao
cliente; cadastro atualizado de informaes para contato com o
cliente).
203
ATIVOS INTANGVEIS
Empresa adquirente
Ref.
24
CANAIS DE VENDAS (estrutura de canais de vendas; planilha

ou relatrio com os dados de contratos com os canais de vendas
(distribuidores e representantes); via arquivada de todos os
documentos firmados com os vendedores, distribuidores, Cap. R 4
representantes; acordos e compromissos com os vendedores,
distribuidores, representantes formalizados, padronizados e
documentados).
25
COLABORAO, INTENSIDADE E CONECTIVIDADE

(contratos de patrocnio; nmero de pases em que a empresa
opera; nmero mdio de funcionrios por escritrio; nmero de
Cap. R 5
parcerias com escolas de negcios; nmero de alianas
comerciais; modelo de comunicao com a imprensa; modelo de
comunicao com o mercado; listagem de contatos na mdia).
26
CAPITAL DE INVESTIDORES (nmero de contatos com

investidores e analistas; nmero de recomendaes favorveis de Cap. R 6
analistas).

Dessa forma, a partir desses 26 grupos, com 171 ativos
intangveis considerados pelos especialistas (gerentes e lderes) como
importantes para processar a integrao de maneira mais gil e eficaz,
foi possvel estruturar o mtodo objeto desta tese.
204
205
5 PROPOSIO
INTEGRAO
DO
MTODO
DA
ENGENHARIA
DA
Neste captulo proposto o mtodo de mensurao da aderncia

futura dos ativos intangveis das reas correlatas entre adquirente e
adquirida determinando a taxa de incerteza de sucesso da operao.
Confirma-se a necessidade deste mtodo e de seus princpios
colaborativos, pois, quando perguntado aos gerentes como era realizada
a integrao entre a organizao e as empresas adquiridas, 39% deles
responderam que desconheciam o processo, 37% disseram que a
integrao era administrada por um pequeno grupo como um projeto
que corre em segredo, e 24% deles afirmaram que no houve, na
empresa, um grupo responsvel pela integrao.
Alm disso, 78% dos gerentes entrevistados apontaram que no
existe, em sua empresa, uma metodologia de gesto de processos de
integrao, sendo que os outros 22% dos respondentes, que disseram
existir tal metodologia, referiam-se integrao de contratos, caixa e
controles.
Vale destacar que nenhuma das operaes com problemas de
integrao alocou profissionais de diferentes reas para discutir e
gerenciar esta fase e nenhuma delas tinha um gestor de conhecimento
acompanhando o processo. Entre os respondentes, 39% escreveram no
questionrio, que, na formulao da estratgia da integrao, seria muito
importante a participao dos gerentes responsveis por reas que sero
integradas, para saberem como agir durante a integrao.
Com base nas respostas pergunta relacionada ao nvel de
conhecimento sobre gesto do conhecimento e capital intelectual, podese afirmar que 100% dos entrevistados relacionam capital intelectual
com conhecimentos tcitos e explcitos, mesmo que no o chamem desta
maneira. Os gerentes das reas comerciais e financeiras disseram que os
conhecimentos formalizados, como as listas e relatrios de clientes, de
cobrana e de contas a receber, so ativos importantes a serem
preservados na adquirida. Tambm mencionaram, como ativos de valor
para a adquirente, os conhecimento tcitos dos lderes da empresa
adquirida, como o saber sobre o estgio das negociaes em curso no
momento da compra.
Quanto ao conhecimento sobre gesto do conhecimento, apenas
15% dos gerentes entrevistados sabiam o que gesto do conhecimento.
E 70% afirmaram ser importante a gesto do conhecimento da adquirida
para que no se percam informaes importantes e pessoas-chave na
organizao. Quando analisaram o mtodo j pronto, os gerentes
206
afirmaram que, para sua aplicao, no seria necessrio conhecerem

gesto do conhecimento, mas que talvez facilitaria a sua implantao se
houvesse na empresa algum com este conhecimento para implantar as
suas primeiras etapas.
Assim, o mtodo proposto foi elaborado de maneira a facilitar a
sua implantao e a busca de resultados, independente da familiaridade
dos participantes da empresa adquirente com os temas relacionados.
Porm, deve-se destacar que, mesmo sabendo que a sua implantao no
depende da familiaridade dos seus usurios com as temticas, o mtodo
ser mais facilmente aplicado se houver engenheiros com esse
conhecimento nas organizaes partcipes da F&A.
O mtodo proposto foi chamado de Engenharia da Integrao
em F&A, por ser aplicvel a situaes reais, mas com princpios e
estratgias definidos com base na literatura, para a integrao dos 26
grupos de 171 ativos intangveis identificados pelos especialistas.
Principalmente, chama-se o mtodo de Engenharia pela importncia de
se impor um novo olhar sobre o como tem sido processado a
internalizao das empresas adquiridas aps a aquisio, de maneira
impensada de colocar para dentro. Deve-se passar a respeitar uma
engenharia baseada em princpios seguros para diminuir os erros e
incertezas vivenciadas no processo de integrao que tem gerado as
perdas de valor das aes e de marca.
Algumas etapas do mtodo preveem a participao dos
funcionrios da empresa adquirente e dos lderes da empresa adquirida.
Estes sero chamados de Engenheiros da Integrao. O Grupo
Colaborativo, formado por estes engenheiros da integrao, levar em
conta as dificuldades para disponibilizao dos ativos intangveis,
mapeadas por Hung et al. (2005) e representadas na Figura 6 (Captulo
2), a um nmero pleno de funcionrios. Esse grupo colaborativo de
engenheiros o caminho definido para que esses fatores crticos sejam
respeitados. Os fatores crticos so estes: estrutura do conhecimento
individual, cultura organizacional, limitao da tecnologia da
informao, envolvimento e formao dos funcionrios, liderana e
compromisso da gerncia snior, ambiente de aprendizado e controle de
recursos, evoluo da capacitao profissional e trabalho em equipe.
5.1 Princpios e orientaes para o mtodo proposto
Com o objetivo de promover consistncia ao mtodo proposto,
de maneira a garantir que atenda corretamente aos objetivos
pretendidos, foram identificados na literatura princpios a serem
207
respeitados e, durante o levantamento emprico, buscaram-se

orientaes a serem seguidas.
Os princpios sugeridos pela literatura para a etapa de
integrao foram incorporados e revistos pelo mtodo proposto, devido
ao seu impacto no alcance dos objetivos do plano de investimento. Ao
revisitar as trs fases da operao de F&A (Figura 8) propostas por
Barros (2003) e Freire (2010), levando-se em conta as orientaes dos
especialistas descritas no captulo anterior, pde-se definir nove
princpios e orientaes (Quadro 39).
Quadro 39 - Princpios da Engenharia da Integrao em F&A
Etapas
PRINCPIOS
ORIENTAES
F&A
Fase de
due
dilligence
Fase de
negociao
Fase de
integrao
PO0
INTANGVEIS
DA
ADQUIRENTE
Identificar e mensurar os
ativos intangveis da
empresa adquirente, por
elementos do capital
intelectual.
Explicitar o conhecimento
quanto ao capital intelectual,
construindo uma listagem dos
ativos intangveis para cada
rea da empresa.
PO1
SIGILO Respeitar a
solicitao de sigilo, por
segurana competitiva,
negocial e jurdica.
Manter as discusses entre os

lderes do processo.
PO2
DIAGNSTICO
Ampliar o levantamento
dos dados na adquirida,
alm da simplificao da
busca de dados sobre se
ser um bom negcio
financeiro
Buscar informaes sobre os

ativos intangveis da empresa
a
ser
adquirida,
principalmente conhecimento,
pessoas e cultura.
PO3
OBJETIVIDADE
Diminuir os riscos de
quebra de sigilo.
Negociar de maneira objetiva

e rpida, assim que for
tomada a deciso de compra.
PO4
INTEGRAO ALM
DA
INTERNALIZAO.
Respeitar o critrio de
urgncia.
Respeitar a integrao, alm

da
internalizao.
Estar
preparada para integrar ativos
do
capital
intangveis
intelectual,
como
os
conhecimentos, as pessoas e a
208
cultura organizacional.
PO5
Gerar
SINERGIA,
exigindo a eliminao da
postura de colocar para
dentro as adquiridas.
Promover
relaes
construtivas entre as partes,
para criar clima de confiana
para o compartihamento.
Nessa etapa, as estratgias
devem focar a eliminao da
entropia e dos pontos de
conflito.
PO6
COMUNICAO
Informar
nunca
demais.
Comunicao constante sobre

os caminhos percorridos e a
percorrer.
PO7
CAPACITAO
Capacitar os gerentes
como negociadores, para
serem os eengenheiros
da integrao.
Compartilhar o conhecimento
da estratgia da operao e da
nova empresa com os gerentes
das reas que faro a
engenharia das integraes,
preparando-os
para
a
negociao com a adquirida.
PO8
LIDERANA
Conscientizar
os
executivos lderes da
importncia
de
seu
comprometimento com o
processo de mudana.
Mapear
lideranas
da
adquirida para envolv-la na
mobilizao
dos
colaboradores para a mudana
efetiva.
PO9
Sensibilizar
os
funcionrios
da
adquirida
para
o
COMPARTILHAMENT
O
Criar grupos colaborativos

across,
para
promover
alinhamento entre estratgia e
operao.
Assim, percebe-se que os princpios propostos devem ser

respeitados sob um novo enfoque, somados a novos princpios e
orientaes. Em resumo, a Figura 34 apresenta os princpios que devem
ser respeitados para que a operao de F&A alcance os resultados
projetos pelo plano de investimento.
209
Figura 34: Princpios para o sucesso da F&A
Fonte: elaborada pela autora.
Assim, para o alcance do objetivo de diminuir a incerteza da

operao de F&A, estes princios devem ser reseitados pelas empresas
adquirentes desde a fase de due dilligence, para possibilitar a
mensurao e a gesto da aderncia dos ativos intangveis envolvidos
em problemas de integrao.
5.2
Fases do mtodo proposto
Como propem o paradigma da Engenharia e Gesto do

Conhecimento (PACHECO; FREIRE; TOSTA, 2010) e Meyer e
Sugiyama (2007), para que o conhecimento organizacional seja
identificado no somente como produto mas tambm como processo, o
mtodo proposto apresenta, para cada elemento do capital intelectual, os
seus subelementos relacionados com a rea na qual so criados
(adquirida), com a rea na qual sero gerenciados (adquirente) e com
seu semelhante (integrao).
Dessa forma, alm de suportar a evoluo do capital intelectual
ao longo do tempo (processo), respeita-se, indiretamente, a sua
participao contextual no sucesso projetado da empresa (produto).
210
O mtodo proposto, chamado de Engenharia da Integrao,

segue a orientao de Barros (2003) e Freire (2010) e define trs fases
para as F&A Due Dilligence, Negociao e Integrao , mas amplia
para nove os princpios a serem seguidos para o sucesso da operao
(Figura 34). Relacionando os princpios sugeridos com as fases da
operao de F&A define-se a Figura 35.
Figura 35 - Fases e prncipios do Mtodo Engenharia da Integrao
Fonte: Elaborado pela autora com base nas trs fases da operao de F&A
propostas por Barros (2003) e Freire (2010).
Para respeitar o princpio e orientao PO1, foi includa, na fase

due dilligence, uma etapa introspectiva da adquirente, em que esta
empresa dever validar a listagem de seus ativos intangveis, proposta
por esta tese, mapeando o seu capital intelectual e identificando os
ativos intangveis por cada rea de sua organizao. A partir da
avaliao de sua importncia na cadeia de valor organizacional, a
empresa adquirente poder classificar e definir quais ativos intangveis
so importantes e devem ser preservados. O resultado dessa etapa ser a
listagem dos seus ativos intangveis.
Ainda durante a etapa due dilligence, somados ao levantamento
de dados financeiros contbeis e comerciais, sero realizados, por um
pequeno grupo de lderes, o levantamento do capital intelectual da
empresa a ser adquirida e a anlise da aderncia desses ativos
intangveis com o capital intelecual da adquirente (PO2 e PO3). Com
base na lista dos ativos intangveis da adquirente, os responsveis pela
211
due dilligence devero mapear, na empresa a ser adquirida, a existncia

ou no desses ativos.
Nesse ponto, ser possvel identificar o nvel de aderncia do
capital intelectual e, consequentemente, a incerteza de sucesso da F&A,
gerando apoio tomada da deciso sobre a operao em si e o modelo
de integrao a ser realizado.
A fase de negociao mantm-se inalterada pelo mtodo
proposto (PO3).
A fase de integrao refere-se s etapas aps a operao ter sido
confirmada. As trs fases da operao de F&A (Figura 8) propostas por
Barros (2003) e Freire (2010) apontam dois princpios: urgncia (PO4) e
comunicao (PO6). A Engenharia da Integrao reconhece esses dois
princpios e soma a esses mais quatro outros (PO5, PO7, PO8 e PO9).
Para o mtodo proposto, o foco desta fase deve ir alm da
internalizao urgente de clientes e processos administrativos e
financeiros. Sua preocupao deve ser com a integrao dos ativos
intangveis do capital intelectual, o que gera a necessidade de envolver
lderes e colaboradores da adquirida para o compartilhamento de
informaes e conhecimentos.
5.3
Estrutura da Engenharia da Integrao em F&A
Os nove princpios e orientaes apresentados na seo 5.1

(Quadro 39) deram origem ao mtodo Engenharia de Integrao em
F&A, que engloba trs fases, detalhadas na Figura 35. Gerado com base
no levantamento terico-emprico, o mtodo proposto se desenvolve a
partir de 11 etapas.
212
Figura 36 - Diagrama-resumo da Engenharia da Integrao em F&A
213
No diagrama-resumo so apresentados a viso geral do mtodo,

os desdobramentos em cada uma das fases da operao de F&A (due
dilligence, negociao e integrao), as etapas de cada uma e os passos
relacionados fase de integrao. As primeiras fases de uma operao
de F&A so revisitadas e reelaboradas atendendo s orientaes dos
entrevistados. A 12 etapa trata diretamente da fase de integrao e, por
isso, os seus passos foram detalhados.
Em resumo, o mtodo Engenharia da Integrao composto por
trs fases; Due Dilligence, Negociao e Integrao, em 12 etapas,
sendo a 12 etapa composta por mais dez passos, explicitados a seguir.
5.3.1. Due Dilligence etapas de 0 a 4 da Engenharia da
Integrao
Etapa 0: Para a Engenharia da Integrao, existe uma etapa inicial na
fase de Due Dilligence (etapa 0), interna adquirente, que deve ser
realizada antes de a adquirente iniciar a anlise da empresa a ser
adquirida. A adquirente deve elaborar em seu planejamento estratgico a
estratgia para as futuras F&A e, consequentemente, o plano de
investimento dessas operaes.
Nessa etapa inicial, pr due dilligence, definem-se os objetivos
da F&A e que tipo de operao precisa ser realizada: horizontal,
vertical, conglomerado ou concntrica (Quadro 3, seo 2.1.1). Para a
Engenharia da Integrao, essas definies devem ser estabelecidas com
base no somente em riscos financeiros, mas inclusive as incertezas da
fase de integrao entre as empresas envolvidas.
Etapas 1 e 2: Outros destaques da Engenharia da Integrao, propostos
por esta tese, so as etapas 1 e 2 da fase de due dilligence (Figura 37).
Essas etapas demandam tempo para sua realizao e no devem ser
promovidas em carcter de urgncia. Se a adquirente perceber o real
valor do capital intelectual para o seu desenvolvimento, acredita-se que
deva incorporar, sua cultura, a ateno a seus ativos intangveis.
Nessas etapas da fase de due dilligence ser mapeado o capital
intelectual da adquirente e validada a lista de ativos intangveis, como
proposto por esta tese (Quadro 37).
214
Figura 37 - Etapas 1 e 2 da Engenharia da Integrao
Nessas etapas, recomendvel que a empresa tenha em seus

quadros um gestor do conhecimento, para implantar, como prtica de
gesto, o mapeamento dos elementos e subelementos de seu capital
intelectual, validando as listas oferecidas (Captulo 4). Com isso,
durante uma due dilligence a empresa estar pronta a atender ao PO2,
para buscar informaes sobre seus ativos intangveis e, rapidamente
respeitar os princpios PO4 e PO5, ao se preparar para integrar os ativos
intangveis, eliminando, dessa forma, as possibilidades de apenas
colocar para dentro a aquirida.
Etapas 3 e 4: Para respeitar a solicitao de sigilo por segurana
competitiva, negocial e jurdica (P01 e P03), as etapas 3 e 4 devero ser
realizadas por um grupo pequeno de colaboradores especialistas em
F&A e, de preferncia, estes especialistas devem ser os lderes do
processo. O mtodo proposto foi estruturado a partir deste princpio e,
por isso, determina que, quanto menor for o nmero de pessoas
215
envolvidas nessas fases, menor incerteza competitiva, negocial e

jurdica para a operao.
Durante a due dilligence propriamente dita, ser realizado o
levantamento dos ativos intangveis (Figura 38), em paralelo aos
levantamentos financeiros, contbeis e comerciais.
Figura 38 - Etapa 3 da Engenharia da Integrao
A partir da listagem do capital intelectual da adquirente,

gerado um quadro para mapear os ativos intangveis do capital
intelectual da empresa a ser adquirida (etapa 3), o qual mapeia, na
adquirida, a existncia dos 26 grupos de ativos intangveis (a exemplo
do Apndice D). Com isso, na etapa 4, mensura-se a incerteza de
suucesso da operao. A busca, nesse momento, para saber se existe,
inexiste, est em processo, em grande parte existe ou se grande parte do
capital intelectual da empresa adquirente inexistente na empresa
adquirida.
Para essa mensurao (Figura 39), atendendo aos PO1 e PO2,
faz-se necessria uma ferramenta simples (Apndice D), que ajude a
216
empresa adquirente tanto a levantar quanto a relacionar os ativos

intangveis com discrio (PO1 e PO3).
Figura 39 - Etapa 4 da Engenharia da Integrao
Com base no quadro de ativos intangveis gerado na due

dilligence (Apndice D), ser identificada a aderncia entre as empresas.
Os responsveis pela due dilligence devero, com base em entrevista
com os lderes da adquirida e a anlise de documentos, mapear a
existncia dos ativos intangveis requeridos pela adquirente, o que
resultar na anlise do seu nvel de aderncia.
Os 26 grupos de ativos intangveis devero ser mapeados para
identificar se: inexistem, em grande parte no existem, esto em
processo de construo, grande parte existe ou se existem totalmente.
Pontuando-se os resultados na escala de 1 a 5, ser possvel calcular a
mdia das respostas, que equivaler ao nvel de aderncia da adquirida
com a adquirente (Apndice D).
Para mensurao da incerteza da integrao futura, calcula-se a
mdia por elemento do capital intelectual capital humano, capital
estrutural e capital relacional e, dessas trs mdias, chega-se taxa de
217
incerteza da integrao futura com a empresa a ser adquirida, conforme

exemplo no Quadro 40.
Quadro 40 - Exemplo de mensurao da incerteza da integrao ps-F&A
Mensurao da incerteza do processo de integrao ps-F&A
- exemplo Mapa-resumo da aderncia do Capital Intelectual
Mdias
Capital Humano
2,30
Capital Estrutural
4,00
Capital Relacional
1,80
Taxa de incerteza do processo de integrao para esta aquisio
2,70
Para a anlise do quadro de mensurao da incerteza do

processo de integrao ps F&A (Quadro 40), segue-se a lgica de que,
quanto mais aderncia houver entre os ativos intangveis das OICs
participantes da F&A, mais sinergia haver do capital intelectual e,
consequentemente, menos incerteza de sucesso existir para a integrao
futura. Deste quadro ser possvel identificar que, quando a mdia
estiver perto de 1, existir maior chance de conflitos durante o processo
de integrao devido baixa aderncia dos ativos intangveis. Quando a
mdia estiver prxima de 5, menor ser a chance de conflitos no
processo de integrao.
Essas etapas tero mais eficincia e eficcia caso a adquirente
tenha, em seu quadro de colaboradores, um gestor de conhecimento para
realizar o levantamento dos ativos intangveis e mensurar a incerteza de
sucesso da F&A baseado na aderncia do capital intelectual. Inclusive,
facilitaria a confiabilidade dos resultados da aplicao do mtodo, se o
gestor de conhecimento que construiu o mapa de ativos intangveis da
adquirente, durante as etapas 1 e 2, fosse o mesmo participante dessas
etapas 3 e 4.
5.3.2 Negociao - Etapas de 5 a 8 da Engenharia da
Integrao
Etapa 5: Nesta etapa, busca-se diminuir a incerteza de sucesso da
operao ao influenciar a tomada de deciso quanto ao tipo de
218
integrao que ser proposta e, principalmente, se haver ou no a

aquisio da empresa em estudo.
Na seo 2.4.1 desta tese, que trata dos tipos de integrao,
explica-se a interdependncia entre os interesses estratgidos do plano
de F&A e o tipo de integrao. Quando a adquirente tem interesse de
expanso atravs da adio de produtos, clientes, canais ou mercados ao
seu portflio, ela deve integrar inteligentemente reas correlatas. Nesse
sentido, em um dos casos de integrao estudado, um dos entrevistados
apontou a importncia da anlise do quadro de mensurao da incerteza
de sucesso da integrao.
Caso o interesse da adquirente seja o portflio de clientes, e na
aplicao da Engenharia da Integrao identifica-se que a empresa a ser
adquirida tem baixo capital relacional, ser preciso parar e pensar se
vale dar seguimento operao. Esse indicador pode significar um alto
nvel de incerteza para a integrao futura das reas correlatas, pelo
modelo diferente de lidar com os clientes e, inclusive, determinar a
necessidade futura de investimento em resgate de imagem e de
relacionamento com clientes.
Etapa 6: Caracteriza-se como a etapa de negociao e fechamento do
acordo de compra da empresa que foi analisada pela adquirente. Esta
etapa no sofre alterao na Engenharia da Integrao, por no ter sido
foco de anlise desta tese.
Etapas 7 e 8: A Engenharia da Integrao prope que, enquanto os
negociadores estiverem fechando a operao, o gestor do conhecimento
dever focar na elaborao de polticas e procedimentos, para que, na
integrao, o capital intelectual seja preservado e as incertezas para o
sucesso sejam gerenciados.
Esta etapa respeita o PO2, de no considerar a integrao
apenas uma fase natural e orgnica da F&A, mas dependente de uma
integrao de capital intelectual das empresas envolvidas. Esta etapa
respeitar o PO5 ao incluir, nas polticas e procedimentos de F&A, a
eliminao da postura de colocar para dentro a adquirida, indicando a
utilizao de tcnicas, prticas e processos construtivos entre adquirente
e adquirida.
Nesta etapa da Engenharia da Integrao, deve-se definir a
estrutura da nova sociedade, que engloba a avaliao do enquadramento
fiscal da adquirida e da nova empresa que surge com esta operao, dos
contratos sociais e das obrigaes de remunerao de scios. Essas
219
definies devero constar do quadro de referncia, juntamente com as

estratgias da integrao.
Os engenheiros do conhecimento sero os responsveis pela
construo do Quadro de Referncia para capacitao e alinhamento dos
gerentes como negociadores e engenheiros da integrao (etapa 8). O
quadro explica o plano de investimento, para os engenheiros da
integrao poderem negociar alinhados estratgia. Esse material uma
ferramenta que comporta a traduo e define os limites da atuao de
cada rea durante a integrao, orientando seus gerentes sobre as
prioridades e atitudes. Assim, nessa etapa, a empresa adquirente passa a
respeitar os princpios e estratgias PO4, PO5 e PO7.
5.3.3 Integrao etapas 9 a 12 da Engenharia da
Integrao
Na fase de integrao, deve ser respeitado o princpio de
urgncia (PO4), mas no se deve ter pressa e, sim, agilidade durante a
implantao de novos processos e tomadas de deciso, principalmente
quanto ao que integrar.
Aps a elaborao das polticas e procedimentos (etapa 7) e do
quadro de referncia (etapa 8), a empresa adquirente deve formar o
Grupo de Engenheiros da Integrao (etapa 9), composto pelos gerentes
das reas que sero integradas e os lderes da empresa adquirida. A
formao desse grupo uma importante prtica para a criao e
compartilhamento de conhecimentos entre todos que participaro da
integrao, promovendo a quebra de modelos mentais conflitantes. A
vivncia nesse grupo possibilita o respeito aos princpios e estratgias
PO5, PO6, PO7, PO8, PO9.
Com base nos quadros resultantes da priorizao dos
subelementos do Capital Humano (Quadro 32), do Capital Estrutural
(Quadro 34) e do Capital Relacional (Quadro 36) para integrao do
capital intelectual das OICs, foi elaborado o Quadro 41, que prope uma
ordem para processar a integrao dos ativos intangveis, visando a
diminuio da incerteza inerente a essa fase.
220
Quadro 41 - Subelementos priorizados para integrao nas F&A

Grau de
SUBELEMENTOS DO CAPITAL HUMANO
Prioridade
CONTRATOS E OBRIGAES COM CLIENTES
(portflio de contratos; planilha ou relatrio com os
dados de contratos; via arquivada de todos os
documentos firmados com clientes; nmero de
contratos; acordos e compromissos com clientes
formalizados, padronizados e documentados,
suportando os faturamentos contra clientes;
expedio automtica e formalizada; poltica
comercial documentada e divulgada; polticas de
descontos e aladas formalizadas; existe pessoa
responsvel pelo processamento desses contratos e
Cap.R 1
faturamentos; os tipos de receitas e de contratos
38,69%
formalizados; verso desses materiais nas lnguas em
que a empresa mantm operao; indicadores de
desempenho de vendas e operaes; indicadores e
resultados de vendas so divulgados para todos;
estrutura formalizada e dedicada ao atendimento a
clientes; restrio quanto comunicao da aquisio
aos clientes; lista com a receita recorrente por cliente;
registro das pendncias/passivos com os clientes;
lista de produtos/servios contratados por cliente;
contratos firmados com os clientes, clusulas
referentes s obrigaes de atendimento de suporte).
ORGANIZAO
E
CONTROLES
DE
DOCUMENTAO NA REA DE PESSOAS
(documentao dos funcionrios ativos e inativos;
controle paralelo de frias; documentao e
Cap H 1 disponibiidade do recolhimento dos encargos (INSS,
36,99%
FGTS e IRF); disponibilizao do livro de inspeo
do trabalho; contrato de trabalho formal para CLTs,
com eventuais anexos de confidencialidade, uso de
voz e imagem).
PERFIL DO CLIENTE (nmero de clientes pblicos,
Cap.R 2
privados e no exterior; segmentao/classificao dos
30,95%
clientes ).
221
Cap.H 2
Cap.E 1
Cap.E 2
CAPACIDADE DE ADAPTAO (nmero de

funcionrios
que
trabalham
no
exterior
permanentemente; nmero de funcionrios que
tenham participado em projetos internacionais
durante o ano; canais eficientes de comunicao
across network; definio da forma de divulgao
interna da
aquisio e sobre a integrao;
conhecimento dos profissionais da adquirida quanto
s politicas de RH).
PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA E PROCESSOS
DE PRODUTO (registro de propriedades industriais;
listagem de produtos/servios; planejamento de
marketing e comunicao; tabela de preo de
produtos/servios;
material
de
apoio
de
comercializao e divulgao da empresa e produtos;
pesquisa e informaes de seu mercado; mapa de
funcionalidade e matriz de portabilidade do produto;
plano de produto; manuais de referncia e tcnicos; o
produto tem independncia de banco de dados;
padronizao tcnica; arquitetura do produto permite
a traduo para outros idiomas; procedimentos de
manuteno, de desenvolvimento e de expedio do
produto; equipamentos (servidores, computadores)
esto em sua capacidade mxima de utilizao).
MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL
(experincia mdia da equipe executiva; valores
organizacionais compartilhados; investimento em
modelos de gesto; nmero de funcionrios que
participaram da construo dos planos estratgicos
organizacionais; existncia de viso, misso, prticas
e diretrizes de governana corporativa e objetivos
estratgicos estabelecidos e de indicadores de
desempenho estratgico; existncia de metas
individuais/reas, vinculadas execuo da estratgia
e de procedimentos regulares de planejamento
estratgico e para as suas revises; existncia de
controle da implementao do planejamento
estratgico; arcabouo estratgico atualizado e
agregador de valor; indicadores de desempenho de
procedimentos; auditorias de conformidade de
procedimentos; ferramentas automatizadas para
monitoramento; estrutura de controles internos de
procedimentos atualizadas; padres de faturamento;
parmetros fiscais e contbeis; ativos intangveis
mensurados).
25,41%
19,72%
18,12%
222
Cap.E 3
Cap.R 3
Cap.E 4
Cap.H 3
CAPITAL DE INOVAO (nmero de atuais e

novos produtos/servios; volume de venda ligados a
novos produtos/servios introduzidos no ano passado;
porcentagem de movimento de vendas do grupo;
projeo de movimento mdio de vendas;
investimento em inovao; investimento no
desenvolvimento de produtos, em melhoria de
processos e em projetos pesquisa, desenvolvimento e
inovao; centros de excelncia e projetos em curso).
PORTFLIO DE CLIENTES (canais de venda;
clientes novos; os novos stakeholders; marca;
impresso dos clientes sobre a empresa; ndice de
fidelizao de clientes; quota de mercado
nacional/internacional; quota de mercado da
concorrente (ambos, nacionais e internacionais);
ndice de satisfao do cliente; portflio estratgico
dos cinco maiores clientes durante o ano; durao do
relacionamento com os clientes existentes;
porcentagem de clientes que recomendaria a nossa
empresa; novos clientes estratgicos durante o ano;
nmero de clientes a partir do mesmo setor de
atividade; lista de clientes, com contatos e telefones;
padres definidos de atendimento ao cliente; cadastro
atualizado de informaes para contato com o
cliente).
INFRAESTRUTURA (investimento em instalaes,
documentao de licenciamento de todos os
softwares em uso; estrutura (domnio e endereos) de
e-mail prprios; inventrio de hardware e software
compatvel com o ativo da empresa; poltica e
procedimento definido de backup; estrutura de TI
existente - firewall, nobreak, antivirus, redeLan,
servidores prprios; estrutura atendimento a clientes;
contratos de parcerias).
ROTATIVIDADE DE PESSOAL/RETENO DE
CONHECIMENTOS
(turn
over;
iniciantes;
porcentagem de circulao de pessoal; porcentagem
de circulao indesejada de pessoal; poltica de
desligamento
de
empregados;
reclamatria
trabalhista; reteno de talentos; prtica de integrao
de novos funcionrios na equipe; conhecimentos
crticos mapeados, e identificados os especialistas;
gesto de lideranas, destaque a lderes a serem
cuidados; programa de sucesso; nmero de
16,91%
13,74%
13,42%
13,35%
223
Cap.E 5
Cap H 4
Cap H 5
Cap R 4
Cap.E 6
funcionrios prximos aposentadoria; nmero de

funcionrios com estabilidade).
QUALIDADE (acreditaes e certificaes; bmero
de certificaes ISO; bmero de comits de
qualidade; bmero de funcionrios com formao em
qualidade total; participao dos trabalhadores na
melhoria interna e projetos de inovao tecnolgica;
manuteno de ferramentas internas de trabalho).
CONTRATOS PERMANENTES (porcentagem de
funcionrios com comisso varivel; empregados
com aes e programas de opes de compra de
aes com bnus (conversveis); existncia do
programa de participao nos lucros baseado em
metas organizacionais e individuais; nmero de
funcionrios que j ganharam prmios em dinheiro
ou pontos; porcentagem do pessoal que sente o
reconhecimento explcito; porcentagem do pessoal
que sente que sua opinio valorizada; aplicao na
totalidade da conveno coletiva de trabalho;
contratos de trabalho que especificam as polticas de
remunerao varivel; poltica de remunerao
(tabela salarial e estrutura de cargos); politica de
benefcios; folha de pagamento; modelo de operao
da folha).
PERFIL DOS FUNCIONRIOS (nmero total de
funcionrios; distribuio dos funcionrios pelas
reas; distribuio por idade; idade mdia dos
funcionrios; nmero de gerentes; porcentagem do
pessoal de pesquisa; nmero de funcionrios em
tempo integral; nmero de estagirios e trainees;
distribuio dos funcionrios por diferentes
modalidades de contrtatao; cdigo de conduta;
cumprimento rigoroso do estabelecido na legislao
de RH do pas; programa formal de estgio e trainee).
CANAIS DE VENDAS (estrutura de canais de
vendas; planilha ou relatrio com os dados de
contratos com os canais de vendas (distribuidores e
representantes); via arquivada de todos os
documentos firmados com os vendedores,
distribuidores,
representantes;
acordos
e
compromissos
com
com
os
vendedores,
distribuidores,
representantes
formalizados,
padronizados e documentados).
SUPORTE AO CLIENTE (nmero de escritrios
nacionais e no exterior).
12,61%
8,48%
8,39%
7,20%
6,73%
224
Cap H 6
Cap R 5
Cap E 7
Cap R 6
Cap E 8
Cap.E 9
Cap H 7
CAPITAL EDUCACIONAL (funcionrios no

qualificados; funcionrios qualificados; nvel de
educao; nmero de funcionrios fluentes nos
idiomas ingls, espanhol e mandarim; experincia
internacional; poltica de aplicao de testes;
de
capacitao
para
programas
implantao/instalao do produto, suporte ao
produto e venda consultiva com valores distintivos).
COLABORAO,
INTENSIDADE
E
CONECTIVIDADE (contratos de patrocnio; nmero
de pases em que a empresa opera; nmero mdio de
funcionrios por escritrio; nmero de parcerias com
escolas de negcios; nmero de alianas comerciais;
modelo de comunicao com a imprensa; modelo de
comunicao com o mercado; listagem de contatos na
mdia).
COMPROMISSO SOCIAL E AMBIENTAL
(investimento em apoio cultural e voluntariado;
investimento em gesto ambiental; nmero de
auditorias nas instalaes da empresa).
CAPITAL DE INVESTIDORES (nmero de
contatos com investidores e analistas; nmero de
recomendaes favorveis de analistas).
INFRAESTRUTURA
BASEADA
NO
CONHECIMENTO (porcentagem de funcionrios
com acesso intranet e internet; nmero de
documentos compartilhados na intranet; porcentagem
de documentos de conhecimentos atualizados na
intranet; nmero de banco de dados a que a empresa
tem acesso; nmero de bancos de dados de
conhecimento compartilhados, de participantes em
melhores prticas de processos e de projetos de
gesto do conhecimento; site institucional e link
dedicado a internet; estrutura para e-mail .
ESCRITRIO (computadores por escritrio; nmero
de funcionrios conectados via e-mail; confiabilidade
de hardware e software; empregados com a opo de
teletrabalho ou home office; funcionrios com celular
e laptop corporativos).
FORMAO PERMANENTE (porcentagem de
funcionrios que receberam treinamento/ano;
inventrio de treinamento e PDI; razo de custo de
treinamento/salrios (anual); ndice de satisfao em
relao aos treinamentos; ndice mdio de aplicao,
5,18%
5,16%
4,63%
4,25%
4,18%
2,71%
0,98%
225
nas tarefas dirias, do conhecimento adquirido;

aprendizado constante atravs de relaes com
agentes externos; parcerias com instituies
acadmicas e centros de pesquisa).
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS (tempo mdio
de resposta s chamadas telefnicas e nmero das
consultas respondidas no mesmo dia).
RESULTADOS DO RH (satisfao com a
oportunidade de desenvolvimento de competncias;
ndice de satisfao dos empregados (pesquisa de
Cap.H 8
clima); programa de controle mdico e sade
ocupacional; programa de qualidade de vida;
programa CIPA).
RENOVAO DA EDUCAO (nmero de planos
Cap.H 9 de desenvolvimento de competncias; programa de
avaliao de desempenho).
COMPROMISSO E MOTIVAO (porcentagem de
Cap.H 10
realizao de meta individual).
Cap.E 10
0,96%
0,72%
0,40%
0,08%
Identifica-se que a gesto do relacionamento com clientes e a

gesto de pessoas so os ativos intangveis prioritrios para o mtodo
Engenharia da Integrao.
Destaca-se a necessidade da presena, no Grupo Colaborativo,
de um gestor do conheciimento para que se possa agilizar, sem acelerar
erradamente, a integrao dos ativos priorizados. Tambm, receita-se a
sugesto dos especialistas de incluso, no grupo coloaborativo, de
responsveis pela rea de gesto de pessoas e de comunicao interna.
Com isso, busca-se a implantao de aes que levem todos os
funcionrios da adquirida a se sentirem parte da adquirente.
Na dimenso da integrao de pessoas, todos os profissionais da
adquirida devem ser considerados novos funcionrios na adquirente. A
sua recepo precisa ser planejada e realizada com ateno e respeito
aos seus medos e ansiedades de iniciantes em uma nova cultura. Assistir
a um vdeo ou palestra institucional da empresa adquirente, fazer uma
visita tcnica cada rea e ter um ponto focal nos participante do
grupo colaborativo de integrao so algumas das iniciativas que podem
diminuir as incertezas referentes integrao de pessoas.
Comunicar (etapa 10), oficializar (etapa 11) e integrar (etapa
12) so as trs ltimas etapas da fase de integrao da operao de F&A.
226
Etapa 10: A etapa de comunicao oficial da aquisio para os

funcionrios das duas empresas envolvidas respeita o PO6, que
determina uma comunicao constante por parte da adquirente sobre os
caminhos percorridos e a percorrer.
A Engenharia da Integrao, ao propor a formao do grupo de
engenheiros da integrao, sugere o respeito comunicao clara e
transparente. Como observado durante o processo de mudanas
promovido pela F&A, deve-se gerenciar as incertezas dos funcionrios
da adquirida, gerenciando o pnico individual. Para tanto, o grupo de
engenheiros da integrao deve estar presente e acompanhar a
comunicao oficial, mapeando e gerenciando as reaes dos
funcionrios de ambas as empresas.
Etapa 11: Os encaminhamentos dos processos jurdicos, financeiros e
societrios so responsveis pela oficializao da operao de F&A,
mas podem demorar a ser implantados, visto que so dependentes de
servios de terceiros, das negociaes mais detalhadas entre os scios e
de aprovaes, inclusive, de orgos pblicos.
Assim sendo, pode ser que a etapa de integrao (etapa 12) seja
iniciada antes de esses processos formais terem sido completados.
Etapa 12: A Engenharia da Integrao comporta 12 etapas, sendo a
ltima delas a fase de integrao propriamente dita.
5.4 Os passos para
Engenharia da Integrao
integrao:
etapa
12
da
Chamada de Engenharia de Integrao, esta etapa se desdobra

em dez passos. Esta tese descreve cada passo alinhado aos princpios
descritos na literatura e orientaes dos entrevistados, para que se
alcance a certeza da completude da integrao entre o capital intelectual
da adquirida e o da adquirente.
Apresenta-se, na Figura 40, os dez passos previstos para a
Engenharia da Integrao, atendendo aos princpios e observaes
determinados pela reviso terico-emprica (Quadro 39).
227
Figura 40 - Os dez passos para a integrao
O primeiro passo desta etapa a visita adquirida, para

apresentao institucional da adquirente pelo seu presidente. Nessa
228
visita, os diretores devero apresentar processos, prticas e polticas de

cada rea da adquirrente (12a).
Este primeiro passo formal de aproximao com os funcionrios
da adquirida deve buscar a criao de um clima interorganizacional
baseado na confiana. A iniciativa deve prever espao para perguntas e
respostas verdadeiras, inclusive a possibilidade de resposta no
sabemos ainda. Este o clima necessrio para a promoo de
compartilhamento de dados, informaes e conhecimentos.
Logo depois, deve-se iniciar as visitas dos engenheiros da
integrao adquirida, para validao do levantamento do capital
intelectual, realizado durante a due dilligence, e o recolhimento dos
materiais associados (12b).
Com base nas experincias dos especialistas participantes desta
pesquisa, o mtodo sugere o controle desta etapa com uma planilha
(Quadro 42), que avalia: (a) se existe realmente o capital intelectual; (b)
caso exista, deve-se solicitar os materiais relacionados, anotando-se o
nome do responsvel que recebeu a solicitao e a data da solicitao;
(c) avaliar se o capital intelectual da adquirida realmente aderente ao
capital intelectual da adquirente. Nessas visitas, sero realizadas
reunies com os responsveis de cada rea correlata, para
preenchimento desta planilha.
n...
Canais eficientes de comunicao across

network (definio da forma de divulgao
interna da aquisio e sobre a integrao;
conhecimento dos profissionais da adquirida
quanto s polticas de RH)
Remunerao (modelo de operao da folha;
tabela salarial e estrutura de cargos; aplicao
da conveno coletiva de trabalho; folha de
pagamento; contratos com as polticas de
remunerao
varivel;
programa
de
participao nos lucros)
Ativos intangveis
(um a um)
contato
data
/local
sim
no
Cap. H02
Cap. H01
Referncia
(b) Confirmao
de solicitao
(a) Existncia
Quadro 42 - Validao do mapa do capital intelectual para integrao
aderente
no
aderente
(c) Aderncia
229
230
Os engenheiros da integrao devero, posteriormente, se reunir

para encaminhamento e entendimento do valor do capital intelectual de
cada rea (12c).
Em grupo colaborativo vertical (por rea), com a presena dos
engenheiros da integrao, dos lderes reconhecidos pela adquirente e
dos colaboradores das duas empresas, sero elaborados os projetos para
a implantao das aes de integrao (12d). Logo aps, deve-se formar
o grupo colaborativo multidepartamental, para que se faa a
apresentao e validao, pelos prprios colaboradores, do plano de
integrao (12e).
Neste momento, a integrao pode ser realmente iniciada. Dessa
forma, pode-se dar incio ao processo de integrao dos ativos tangveis
e intangveis (12f).
Para haver a manuteno de alinhamento entre todos os
envolvidos na integrao, devero ser mantidos encontros quinzenais do
grupo de engenheiros da integrao (12g). Esse grupo tambm tem,
como responsabilidade, a identificao de problemas e de suas causas.
Para tal, alm dos encontros quinzenais com foco no alinhamento, o
grupo ter encontros trimestrais com foco em busca de causas dos
problemas e em busca de solues (12h).
Por fim, o grupo tambm tem a funo de avaliar e auditar a
integrao, monitorando seu andamento e o sucesso de seu processo,
sendo capaz de classific-la como finalizada ou em processo (12i). Em
algum momento, este grupo poder dar a integrao como finalizada,
considerando as empresas adquirentes e adquiridas verdadeiramente
integradas, tanto em seus ativos tangveis como intangveis (12j).
A importncia desse grupo colaborativo, formado pelos
engenheiros da integrao, d-se pela necessidade de alinhamento para a
construo de sinergia entre todos os esforos, de todas as reas
correlatas das empresas envolvidas. Esse grupo ocupa um papel de
gestor do conhecimento interdepartamental e interorganizacional,
promovendo a aquisio, criao, compartilhamento e dissiminao dos
conhecimentos crticos necessrios integrao.
231
6 VERIFICAO DO MTODO
Em pesquisas qualitativas, a concepo
de validade assume formas distintas, pois a
discusso sobre escalas de medio no se aplica a
mtodos qualitativos, sendo necessria a
compreenso da validade em outra perspectiva.
Para alm de questes de formulao, naquilo que
pode ser compreendido como validade prvia, a
validade busca indicar o que constitui uma
pesquisa bem feita, confivel, merecedora de ser
tornada pblica para contribuir para o
conhecimento, ou conforme a definio
apresentada inicialmente para o termo vlido
que tem valor, eficaz. Nesse sentido, adaptando o
conceito
quantitativista
para
pesquisas
qualitativas, verificar a validade de uma pesquisa
seria determinar se ela de fato mede
verdadeiramente o que o pesquisador props-se a
medir, se seus processos metodolgicos so
coerentes e se seus resultados so consistentes.
(OLLAIK; ZILLER, 2012, p. 232)
Segundo Ollaik e Ziller (2012, p. 229), uma pesquisa qualitativa

deve preocupar-se com a sua validao nas concepes relacionadas
fase de formulao da pesquisa (validade prvia), concepes
relacionadas fase de desenvolvimento da pesquisa (validade interna) e
concepes relacionadas fase de resultados da pesquisa (validade
externa). Esta pesquisa se enquadra na definio de pesquisa
qualitativa (Captulo 3), desta forma, sua validao foi verificada nessas
trs concepes.
6.1 Validade prvia
A validade prvia pde ser verificada atravs da anlise
detalhada da literatura, e seu resultado comparado com os
levantamentos e observaes empricas realizadas (GLAZIER, 1992).
Assim, a verificao qualitativa da consistncia terica do mtodo
proposto - Engenharia da Integrao - foi realizada pela verificao da
sua pertinncia frente aos modelos estudados e aos princpios elencados
pela literatura e consultorias especializadas.
232
A anlise do contexto das OICs em F&A, seus desafios e

oportunidades apresentados na introduo e Captulo 1 desta tese,
levaram com segurana definio da questo de pesquisa e ao objetivo
geral desta tese. A linha do estudo e os procedimentos metodolgicos
utilizados medem realmente o que a tese se props a medir (OLLAIK;
ZILLER, 2012, p. 232).
6.2
Validade interna
A validade interna se configurou na fase de desenvolvimento da

pesquisa, com a triangulao de dados. Essa tcnica foi utilizada para
realizar a validao cruzada e corroborar resultados dentro do estudo
(GREENE et al.,1989; MORGAN, 1998; STECKLER et al., 1992).
Como descreve a Figura 32 (seo 3.3), durante as sete fases de
desenvolvimento do estudo, foram levantados dados bibliogrficos,
documentais e a percepo de especialistas de uma OIC do setor de TI.
Classificou-se esta pesquisa, segundo Vergara (2005), como
bibliogrfica, documental e estudo de casos pelas trs diferentes fontes
de dados:
a) Bibliogrfica; A pesquisa bibliogrfica foi realizada na
segunda fase da pesquisa. Foi realizada uma busca
sistemtica da literatura na base de dados Scopus, alm de
pesquisa dirigida ao tema em livros e artigos cientficos
completos. Da literatura, identificou-se o modelo Intellectus,
e dele foram elaborados os contructos da tese.
b) Documental: A pesquisa documental foi realizada nos
relatrios das consultorias internacionais, como Bloor
Research/Ncc (2008), Pricewaterhousecoopers (20082009),
KPMG (20082009), Delloitte (2005) e Boston Consulting
Group (2006). Tambm realizada na fase dois, esta fonte de
dados trouxe pesquisa uma anlise com viso pragmtica.
c) Estudo de Casos: A pesquisa de campo possibilitou o
levantamento de dados empricos, que geraram a
contextualizao da questo de pesquisa e do objeto em
estudo.
A validao interna desta pesquisa pde ser confirmada pela sua
classificao como multiparadigmtica. Para entender e descrever o
objeto em estudo e propor como ele deveria ser, o estudo passeou pelos
paradigmas do construtivismo social, interpretativismo e do
233
pragmatismo (CRESWELL, 2007; MERTENS, 1998). Inclusive, como

verdadeiramente interdisciplinar, esta tese se preocupou em triangular
dados coletados junto aos funcionrios de oito diferentes reas
corporativas, explorando vises de mundo divergentes, para desafiar os
valores paradigmticos dominantes da rea financeira em F&A. Desta
forma, foi possvel apresentar um novo olhar sobre os problemas
organizacionais de integrao em F&A e validar o mtodo pela viso
multiparadigmtica que essas contribuies proporcionaram ao
resultado da pesquisa.
Assim, para estabelecer a validade dos constructos e a
confiabilidade no estudo, destaca-se, nos procedimentos metodolgicos,
a utilizao da triangulao das seguintes fontes de dados (TRIVIOS,
2006):
literatura, documentos e percepo de especialistas;
viso de oito reas corporativas (dimenso epistemolgica);
gerentes e lderes (dimenso ontolgica).
6.3 Validade externa
Foi realizada a verificao pela aplicabilidade de seu resultado
o mtodo Engenharia da Integrao a partir de entrevistas finais com
especialistas participantes de F&A. Pela exigncia do sigilo dessas
operaes, no foi possvel a aplicao do mtodo desde a fase de due
dilligence em curso, como exigiria uma pesquisa quantitativa. Sabendose dessa limitao, buscou-se a anlise dos lderes de diferentes
empresas, para diminuir interpretaes subjetivas da pesquisadora
promovidas pela sua prpria viso de mundo, permitindo-lhe
compreender com maior clareza o fenmeno investigado.
Os entrevistados avaliaram se as integraes em curso teriam
sido menos conflituosas, caso elas tivessem sido gerenciadas desde o
seu incio com base no mtodo Engenharia da Integrao. Entre os
entrevistados, 100% aprovaram a utilizao do mtodo para diminuio
dos problemas de integrao:
[...] inclusive, em minha rea, todos os problemas
que hoje enfrento teriam sido evitados se tivessem
sido
respeitados
estes
passos.
(gerente
entrevistado, da rea de recursos humanos)
[...] importante iniciar a integrao desde a due
dilligence. O pessoal que comprar a empresa tem
234
que entender que a integrao o lado crtico, e o

sucesso s vem se a integrao for bem feita.
(gerente entrevistado, da rea comercial).
Ao entrevistar especialistas para validao externa da

Engenharia da Integrao, aprovou-se o mtodo por estes perceberem a
gesto colaborativa nele contida. Os lderes destacaram que:
Estes engenheiros da integrao faro a diferena
para o resultado. Ampliou-se o compromisso de
cada lder da adquirida e dos gerentes das reas
internas nossa empresa. No tem como no dar
certo. (Lder 1 entrevistado)
A fase de due dilligence muito sigilosa e
sensvel a qualquer interferncia. Para mim, a
diferena deste mtodo est em suas primeiras
etapas. Foram definidos passos inteligentes, que
os advogados podem fazer estes levantamentos
sem envolver pessoas novas). (Lder 2
entrevistado)
A diferena deste mtodo que j somos
orientados (pelas metodologias atuais) a montar
um grupo de trabalho para a integrao com a
participao de funcionrios das duas empresas.
Mas chamou minha ateno que os grupos deste
seu novo processo no servem apenas para
receber
e
repassar
informaes,
mas
principalmente desenhar e realizar a integrao.
So mais que participativos, so colaborativos.
Agora vejo a diferena. (Lder 3 entrevistado)
Como reforo s validaes interna e externa desta tese,

servindo como uma verificao efetiva da eficcia do mtodo proposto,
foram comparados os dados do modelo referncia e os dados coletados
durante este estudo. Seus elementos e subelementos foram apresentados
aos especialistas para verificao de sua consistncia em trs diferentes
fases da pesquisa: na fase 4, ao referendar o quadro dos constructos; na
fase 5, ao prioriz-los e; na fase 7, ao analisarem a aplicabilidade em
integraes de OICs. Enfim, posteriormente, j comparados, foram
trazidos para figurar no mtodo proposto.
235
Para participar desta ltima fase da pesquisa, verificando a

consistncia do mtodo, foram convidados quatro lderes, sendo dois em
cargos de presidente, um vice-presidente e um expresidente de
empresas brasileiras de TI participantes de F&A. A escolha por
especialistas em cargo de alta liderana teve a inteno de verificar se os
resultados oferecidos pelo mtodo os apoiariam no somente no clculo
da aderncia entre as reas similares das empresas adquirente e
adquirida, mas tambm na diminuio das incertezas da operao de
F&A em si .
Esses quatro especialistas (100%) avaliaram o mtodo como
positivo e, principalmente, como possvel de ser implantado, caso tenha
apoio da liderana. A maioria (75%) destacou que implantar uma
avaliao de ativos intangveis desde a due dilligence somente
depender da capacitao dos profissionais envolvidos, e que um destes
profissionais deveria ser um gestor com um olhar interdisciplinar sobre
os ativos. Os lderes (50%) lembraram que, quanto mais pessoas
estiverem envolvidas na avaliao, maior ser a chance de vazamento de
informaes e prejuzos ao andamento da operao, e, por isso, restrito
o nmero de profissionais aceitos para participar dessa fase, embora no
haja impedimento a que um deles seja um gestor do conhecimento.
Foram destacados, como pontos fortes do mtodo, o respeito
aos princpios de urgncia e sigilo e a incluso de novos princpios e
estratgias, que trazem a participao efetiva dos gerentes da adquirente
e dos lderes da adquirida. Setenta e cinco por cento dos entrevistados
destacaram a importncia da proposio de capacitao dos gerentes
para a negociao, por meio do quadro explicativo que traduz o plano de
investimento.
Como ponto fraco, foi apontada apenas a dependncia da
deciso dos lderes para a implantao do mtodo, pois este no um
mtodo que possa ser implantado independente do apoio e tomada de
deciso da liderana da adquirente.
Mas, ao mesmo tempo em que foi apontada essa dependncia,
os prprios entrevistados tambm afirmaram que qualquer procedimento
relacionado s F&A deve passar pela aprovao da liderena para que
haja alinhamento e menos riscos de perda de credibilidade junto aos
rgos oficiais de aprovao, como o Conselho Administrativo de
Defesa Econmica (CADE). Mesmo sabendo que o CADE apenas julga
as F&A com vistas a defender a livre concorrncia, e o mtodo proposto
em nada interfere nessa estratgia, os lderes destacaram que esses
conselhos so sensveis a qualquer burburinho de mercado e, por isso,
deve-se respeitar a exigncia de sigilo e seus processos e padres.
236
Quanto ao sigilo, sua manuteno at a regular e ampla divulgao da

oferta ao mercado exigncia da Comisso de Valores Mobilirios
(CVM) para as empresas de capital aberto.
Como reforo anlise de aplicabilidade e, principalmente, para
manter a viso multiparadigmtica das diferentes reas corporativas, o
mtodo proposto tambm foi validado por oito funcionrios entre os 17
inicialmente entrevistados. Cem por cento dos entrevistados acreditam
que a utilizao deste mtodo durante a due dilligence poder fazer
diferena para a diminuio da incerteza na integrao, por possibilitar a
mensurao, ainda na fase de due dilligence, do nvel de aderncia do
capital intelectual.
Destaca-se, apenas, a necessidade do apoio do lder da empresa
adquirente para sustentar a utilizao do mtodo, e a existncia de gestor
de conhecimento na empresa adquirente, para ser possvel fazer o mapa
de seu capital iintelectual. Facilitaria a confiabilidade dos resultados da
aplicao do mtodo em qualquer F&A, caso este gestor do
conhecimento tambm fizesse parte da due dilligence.
Assim, confirma-se a validade desta tese, pela sua verificao
prvia, interna e externa. Os resultados desta pesquisa podem ser
generalizados para as Organizaes Intensivas em Conhecimentos
participantes de fuses e aquisies pela profundidade e amplitude da
explorao da realidade com o apontamento de princpios a serem
seguidos para se alcanar os resultados pretendidos, referendado pela
literatura cientfica, documentos de consultorias especializadas
internacionais e a anlise de sete casos de integrao com empresas de
diferentes portes realizada pelos especialistas.
237
7 CONSIDERAES FINAIS
Esta tese identificou que as F&A tm sido realizadas como
alavancas de crescimento em mercados competitivos e, por isso, esto
sendo cada vez mais utilizadas pelas OICs. Porm, a essas operaes
somam-se incertezas de sucesso, devido s dificuldades de integrao do
capital intelectual das empresas participantes, fazendo-as perderem
valor para seus funcionrios, clientes e acionistas.
Os estudos identificaram que os ativos intangveis, como
elementos do capital intelectual, somam valor aos ativos contabilizados,
e sua gesto atende s expectativas de lucros futuros no identificados
pela contabilidade. A mensurao do capital intelectual faz-se necessria
para todas as empresas participantes de F&A e, para as OICs, esta
necessidade apresenta um maior impacto, visto que o valor, na sua
cadeia de transformao, advindo de ativos intngveis.
Essa constatao gerou a questo de pesquisa de como
mensurar, durante a fase de due dilligence, a aderncia do capital
intelectual das OICs envolvidas em F&A de maneira a diminuir as
incertezas da fase de integrao. E, consequentemente, delimitou-se o
seu objetivo geral de propor um mtodo para a mensurao da aderncia
do capital intelectual das organizaes intensivas em conhecimento
participantes de fuses e aquisies.
Nesse sentido, foram mapeados, como crticos para a integrao
e identificados como problemas relacionados ao fluxo informacional e
de conhecimentos (Quadro 5), os seguintes pontos: deficincia na rea
de comunicao interna; no envolvimento da rea de recursos humanos
nos processos de integrao; inexistncia de um formato prvio de
integrao e de decises quanto ao novo modelo de negcio em que se
transformar a adquirida; realizao da integrao pela mesma equipe,
paralelamente ao cumprimento das atividades de rotina; no adaptao
das adquiridas cultura, aos valores e poltica da adquirente; desalinho
de interpretaes quanto aos dados levantados; falta de transparncia e
agilidade das adquiridas para com dados e informaes solicitados
(FREIRE et al., 2009a; 2009b; FREIRE, 2010). Resumidamente, dentre
outros pontos mapeados e apresentados no captulo 2, estes so
problemas da fase de integrao nas F&A relacionados ao capital
intelectual.
Porm, mais do que simplesmente mensurar o capital
intelectual, percebeu-se que necessrio mapear a sinergia entre as
empresas adquiridas e a adquirente. Esta sinergia revelada pela
aderncia dos ativos intangveis das empresas envolvidas.
238
Pela pesquisa bibliogrfica realizada, identificou-se que as

pesquisas cientficas estavam at o momento focadas no
desenvolvimento de modelos para a mensurao dos ativos intangveis e
no na mensurao da aderncia dos ativos intangveis no contexto das
F&A, objetivo maior alcanado com xito por esta tese.
A partir da viso interdisciplinar da gesto do conhecimento
(GC) e das premissas definidas por Freire (2010), foram elaborados trs
pressupostos para basear os estudos:
a) cria-se valor s adquirentes e adquiridas por meio da gesto do
capital intelectual;
b) possvel gerenciar os problemas de integrao se a empresa
adquirente levar em conta a gesto dos ativos intangveis; e,
c) quanto maior for a aderncia entre os ativos intangveis a
serem integrados, menor ser a taxa de incerteza de sucesso da
operao.
Definidos os pressuspotos, realizou-se uma pesquisa qualitativa,
mediante levantamento bibliogrfico, documental e percepo de
especialistas. Foram identificados os ativos intangveis, definidos pelo
Modelo Intellectus (BUENO, 2003), nas OICs da rea de TI, e estes
foram classificados por rea corporativa, como elementos e
subelementos do capital intelectual. A anlise dos dados caracterizou-se
como descritiva, diagnstica e propositiva e, desta forma, foram
alcanados significativos avanos cientficos e prticos para a rea de
F&A entre OICs no Brasil, como seguem.
Uma primeira contribuio desta tese foi a construo de uma
viso multiparadigmtica sobre os problemas de integrao de F&A,
fugindo das explicaes disciplinares da rea de administrao e gesto.
Foram escolhas paradigmticas, as teorias da complexidade (MORIN,
2005), da eficincia e da sinergia (FARINAZZO et al., 2008) e das
ondas em fludos aplicadas s F&A (FREIRE, 2008).
A segunda contribuio gera avanos cientficos no campo da
Engenharia e Gesto do Conhecimento, ao entender as abordagens de
personalizao (processo) e de codificao (produto) como
complementares (PACHECO et al., 2010; MEYER; SUGIYAMA,
2007), tratando da utilizao e dos meios de transferncia dos ativos
intangveis entre pessoas, entre pessoas e sistemas, e entre o sistema e as
pessoas. Esse enfoque ainda pouco explorado na literatura, mas
percebido como importante discusso interdisciplinar, visto que as
anlises disciplinares posicionam o conhecimento ou como produto ou
239
como processo, e ainda so incipientes os estudos que tratam o

conhecimento pelas duas dimenses da viso interdisciplinar.
A terceira contribuio fica por conta da reviso do modelo
Intellectus (BUENO, 2003) e a sua adaptao OICs participantes de
F&A. Os constructos (Quadro 23, seo 2.11) foram definidos com base
nesse modelo, pelo seu enfoque social evolutivo, sustentando-se nos
cinco componentes por ele propostos. O primeiro objetivo especfico
desta tese foi alcanado aps analisar o modelo e ouvir os especialistas,
identificando os componentes do capital intelectual nas OICs.
Depois de analisada, pelos especialistas, a pertinncia de cada
elemento do modelo Intellectus para a fase de integrao em F&A,
pde-se perceber que as proposies deste modelo no abrangem as
exigncias do contexto dessas operaes em OICs. Por exemplo,
percebeu-se, com clareza, a necessidade de adaptao do modelo em
referncia ao capital estrutural. Os dois elementos mais pontuados pelos
especialistas produtos (19,72%) e gesto estratgica organizacional
(18,12%) no constavam, ou tinham pouca presena no modelo
Intellectus.
Assim, o modelo Intellectus foi adaptado e ampliado, gerando o
mtodo Engenharia da Integrao para as OICs em F&A. Destaca-se, na
adaptao do mtodo, que, pela percepo e vivncia dos especialistas,
no suficiente listar os indicadores de resultados de capital intelectual,
como prope o modelo Intellectus. Para o sucesso da integrao dos
ativos intangveis, precisam ser identificadas e analisadas as polticas,
prticas, tcnicas e ferramentas que tm levado a empresa adquirida a
alcanar os resultados pretendidos para o capital intelectual.
Considera-se, ento, que, na integrao do capital intelectual
das OICs em F&A, precisa-se mapear o como est sendo feito na
adquirida, para que se planeje a mudana para o como dever ser feito
aps o negcio realizado. Esta considerao confirma o paradigma
interdisciplinar da Engenharia e Gesto do Conhecimento (PACHECO;
FREIRE; TOSTA, 2010), pois, ao se levar em conta a gesto dos
processos de construo do conhecimento organizacional, alm da
gerao dos resultados desses processos, ser respeitado o que se deve
fazer, como est sendo feito e o como dever ser feito.
Pelo olhar do conhecimento, enquanto resultado, considera-se
como uma quarta contribuio, tanto cientfica como prtica, o quadro
referncia (Quadro 37, seo 4.3). Esse quadro consolida uma lista de
ativos intangveis agregadores de valor aos bens e servios das OICs do
setor de TI. Como prope a Engenharia da Integrao, esses ativos
devem ser analisados desde a fase de due dilligence e levados em conta
240
na gesto da fase da integrao. O quadro contm 171 ativos intangveis,

classificados em 26 grupos, o que difere do modelo Intellectus, que
aponta 148 ativos intangveis, agrupados em 22 categorias (Quadro 23,
seo 2.11). O quadro contendo os subelementos do mtodo proposto
poder suportar outros estudos, em novas operaes de F&A.
Nessa etapa da pesquisa, foi atendido o seu segundo objetivo
especfico, que determina o mapeamento do capital intelectutal das
OICs. Essa etapa da pesquisa consolidou esse conhecimento em
diferentes quadros, apresentados no Captulo 4. Tambm naquele
captulo foi atendido o terceiro objetivo especfico, ao se revelar os
ativos intangveis de cada rea corporativa de empresa de TI como
elementos e subelementos do capital intelectual da empresa.
A quinta contribuio deste estudo so duas proposies de
implantao de prticas de gesto do conhecimento (GC) para o sucesso
das OICs em F&A. A primeira prtica seria a formao de um Grupo
Colaborativo para a gesto da integrao, com a finalidade de incentivar
a criao e o compartilhamento de conhecimentos entre as OICs
envolvidas e eliminar os pontos crticos relacionados ao fluxo
informacional e de conhecimentos, mapeados e identificados como
problemas para a integrao (Quadro 1). A segunda prtica de GC seria
a participao proativa, no Grupo Colaborativo, de um gestor do
conhecimento e dos lderes da integrao, todos esses atuando como
Engenheiros da Integrao, pelo reconhecimento de sua importncia
para a criao e compartilhamento do conhecimento na fase de
integrao.
A sexta contribuio pode ser identificada na consolidao dos
resultados da reviso bibliogrfica, e das recomendaes dos
especialistas, em princpios e orientaes claras a serem seguidos
(Quadro 39, seo 5.1) pelas OICs durante as trs fases de F&A: due
dilligence, negociao e integrao. Inclusive, a Engenharia da
Integrao alerta para a importncia do planejamento e preparao da
empresa adquirente em fase que antecede fase de due dilligence
propriamente dita, que a Engenharia da Integrao chama de "momento
zero". Os mencionados princpios e orientaes, se respeitados pela OIC
adquirente, ajudaro a diminuir a incerteza da integrao futura.
Somado s contribuies j mencionadas, este estudo contribui
para o avano da cincia e para os resultados das operaes de F&A no
setor de TI ao propor a Engenharia da Integrao. Identificados pela
reviso sistemtica, os estudos que tratam da mensurao de ativos
intangveis e do capital intellectual ainda no haviam focado nos
problemas de integrao de OICs em F&A, nem proposto um mtodo de
241
mensurao da aderncia futura dos ativos intangveis com o objetivo de

diminuir a incerteza de sucesso da fase de integrao. Assim, a stima e
ltima contribuio percebida nesta tese seria a Engenharia da
Integrao, pois configura-se um mtodo para revelar, ainda na fase de
due dilligence, o nvel de aderncia do capital intelectual das empresas
envolvidas e a consequente taxa de incerteza da operao de F&A.
Resume-se, ento, que esta tese alcanou todos os seus quatro
objetivos especficos e o seu objetivo geral, alm de contribuir para
outros significativos apoios s futuras pesquisas:
Primeira contribuio: viso multiparadigmtica sobre os

problemas de integrao de F&A, fugindo das explicaes
disciplinares da rea de administrao e gesto.
Segunda
contribuio:
utilizao
da
dimenso
interdisciplinar da EGC para entendimento do
conhecimento a ser integrado e gerenciado nas OICs,
entendendo-o como processo e produto.
Terceira contribuio: reviso do modelo Intellectus e sua
adaptao a OICs participantes de F&A.
Quarta contribuio: o quadro referncia (Quadro 37), que
consolida a lista de ativos intangveis agregadores de valor
aos bens e servios das OICs do setor de TI.
Quinta contribuio: duas proposies de implantao de
prticas de gesto do conhecimento (GC) para o sucesso
das OICs em F&A - a formao de Grupo Colaborativo
para a gesto da integrao, incentivando a criao e
compartilhamento de conhecimentos entre as OIC, e a
participao proativa de um gestor do conhecimento e dos
lderes nesse processo.
Sexta contribuio: os princpios e orientaes claras a
serem seguidos (Quadro 39) pelas OICs durante as trs
fases de F&A - due dilligence, negociao e integrao.
Stima contribuio: a prpria proposio da Engenharia
da Integrao, um mtodo para a mensurao e gesto da
aderncia futura dos ativos intangveis das reas correlatas
entre adquirente e adquirida, determinando a taxa de
incerteza da operao.
Por esta pesquisa se enquadrar na definio de pesquisa

qualitativa, suas contribuies foram validadas nas concepes
242
relacionadas s fases de formulao, de desenvolvimento e de resultados

da pesquisa. Quanto a esta ltima, o mtodo proposto, chamado de
Engenharia da Integrao, teve sua aplicabilidade conferida ao contexto
organizacional analisada por especialistas participantes de F&A.
Segundo Pacheco (2001), corroborando Cimbalista (2001), no
adianta investir na criao do conhecimento se no houver uma cultura
de pesquisa voltada para o aproveitamento ou utilizao desse
conhecimento. Desta forma, buscou-se a aplicabilidade dos resultados
deste estudo quanto diminuio da incerteza dos processos de
integrao em F&A e este objetivo foi alcanado.
243
8 SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS

Este estudo foi construdo em OICs da rea de TI. Existem
setores da economia que podem ser considerados como intensivos em
conhecimento. A rea da educao, sade e de consultoria so setores
intensivos em conhecimento, e principalmente o setor de educao est
em franca atuao em F&A no Brasil. Dessa forma, sugere-se o estudo
da aplicabilidade deste mtodo em outros setores, alm do setor de TI.
Alm disso, para ampliar a contribuio ao conhecimento
cientfico sobre o tema generalizando seus resultados, ser importante a
realizao de um estudo com base em metodologia quantitativa. Este
estudo aponta para este caminho: com apoio nos princpios e estratgias
elaboradas e no mtodo proposto, um investigador quantitativo
conseguir estabelecer um plano de ao; enumerar e medir eventos;
examinar as relaes entre variveis em integraes; estruturar e
confirmar suas hipteses para um nmero maior de OICs em F&A, e
ainda poder se apoiar na planilha G.U.T. adaptada por esta tese.
Outro caminho para novos estudos ser a anlise quanto
possvel relao existente entre os diferentes tipos de integrao em
F&A (seo 2.4.1) e a aplicabilidade do mtodo proposto.
Inclusive, percebendo-se a criao natural a partir deste mtodo,
pode-se desenvolver um sistema inteligente de Engenharia do
Conhecimento, para a mensurao da taxa de incerteza da integrao
futura do capital intelectual das OICs participantes de F&A. Esse
sistema inteligente dever integrar um software, bem como prticas,
tcnicas e ferramentas facilitadoras do compartilhamento de
conhecimentos gerados e criados nas 12 etapas da Engenharia da
Integrao.
244
245
REFERNCIAS
ABREU, C. et al. Fuses e aquisies. Trabalho de disciplina Gesto
Empresarial. Instituto de Cincias Econmicas e Gerenciais da
Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais. Belo Horizonte,
2009.
Disponvel
em:
<xa.yimg.com/kq/groups/17398363/.../Fusoes+e+Aquisicoes.doc>
Acesso em: 21 fev. 2012.
AGARWAL, R. et al. Spillovers across organizational architectures: the
role of prior resource allocation and communication in post-acquisition
coordination outcomes. Strategic Management Journal, 2012, v. 33 n.
6, p. 710-733. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 29 jul.
2012.
AGOSTINHO, M. C. E. Complexidade e organizaes: em busca da
gesto autnoma. So Paulo: Atlas, 2003.
LVAREZ, I.; MARN, R. Entry modes and national systems of
innovation. Journal of International Management, v. 16, n. 4, p. 340353, 2010. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 13 abr.
2010.
ALVES-MAZZOTTI, A. J. Relevncia e aplicabilidade da pesquisa em
educao. Cadernos de Pesquisa. So Paulo: Fundao Carlos
Chagas/Cortez, n. 113, p. 39-50, jul. 2001.
ALVESSON, M. Organization as rhetoric: knowledge-intensive firms
and the struggle with ambiguity. Journal of Management Studies, v.
30, n. 6, p. 997-1016, 1993.
______. Knowledge work and knowledge-intensive firms. Oxford
University Press, 2004.
AMESSE, F. et al. The telecommunications equipment industry in the
1990s: from alliances to mergers and acquisitions. Technovation, v. 24,
n. 11, p. 885-897, 2004. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso
em: 21 set. 2011.
ANSOFF, H. I. Critique of Henry Mintzberg's "The design school:
reconsidering the basic premises of strategic management". Strategic
246
Management Journal, v. 12, p. 449-461, 1991.

APOSTOLOU, D.; MENTZAS, G. Experiences from knowledge
management implementations in companies of the software sector.
Business Process Management Journal, v. 9, n. 3, 2003.
ARANHA, M. L. A.; MARTINS, M. H. P. Filosofando: introduo
filosofia. So Paulo: Moderna, 1993.
ARIKAN, A. M.; CAPRON, L. Do newly public acquirers benefit or
suffer from their pre-IPO affiliations with underwriters and VCS?
Strategic Management Journal, v. 31, n. 12, p. 1257-1289, 2010.
Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 15 set. 2010.
ASSUMPO, T. Viso sistmica relaciona conhecimento e ativos
intangveis.
FNQ,
2008.
Disponvel
em:
<www.fnq.org.br/site/ItemID=1032/369/default.aspx>. Acesso em: 23
out. 2011.
BAINES, T. The right time and place. Manufacturing Engineer, v. 83,
n. 5, p. 12-15, 2004. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 2
mar. 2011.
BANCO CENTRAL EUROPEU. Factos e implicaes: margens e
padres de crdito dos bancos da EU. In: Fuses e aquisies
envolvendo o sector bancrio da EU. Traduo: Banco de Portugal.
Frankfurt,
dez.
2000.
Disponvel
em:
<http://www.bportugal.pt/euro/ecbcom/2000/20_12_00/bancos_p.htm.>.
Acesso em: 10 jan. 2009.
BARBOSA, J. R. A. Didtica do ensino superior. Curitiba: Iesde,
2005. 104 p.
BARNHART, G. Common critical success factors for integrating
mergers and acquisitions. Journal of Management in Engineering, v.
3, n. 1, p. 38-46. Reston: ASCE American Society of Civil Engineers,
1987.
BARRETO, A. A. Mudana estrutural no fluxo do conhecimento: a
comunicao eletrnica. In: BARRETO, A. A. Cincia da Informao,
cap. 2, p. 122-127, 27 ed. Braslia: 1998.
247
BARRETO, J. 12 Problemas para Larry Page. Caderno Inovao:

desafios. Revista Dicas Info Exame. So Paulo: Abril, edio 91, 2011
(publicado originalmente na Revista Info 302, abril, 2011).
BARROS, B. T. Fuses e aquisies no Brasil: entendendo as razes
dos sucessos e fracassos. So Paulo: Atlas, 2003.
BARTLETT, C. A.; GHOSHAL, S. Human resource management and
industrial relations. Sloan Management Review, v. 43, n. 2, p. 34-41,
2002.
BELDERBOS, R. Entry mode, organizational learning, and R&D in
foreign affiliates: evidence from japanese firms. Strategic
Management Journal, v. 24, n. 3, p. 235-259, 2003. Disponvel em:
<www.scopus.com>. Acesso em: 07 out. 2011.
BENEDICT, R. Patterns of culture. New York: Hougton Miffins,
1934.
BERGER, R. Pre-merger preparation and post-merger integration.
Disponvel
em:
<www.rolandberger.com/expertise/functional_issues/strategy_and_corp
orate_excellence/integration>. Acesso em: 7 set. 2011.
BNDES-Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social.
F&A no setor de alimentos. Informe Setorial abr. 1999. Disponvel
em: <www.bndes.gov.br/publica/Setorial/gs1_15.exe>. Acesso em: 17
maio 2009.
BOBBIO, N. Os intelectuais e o poder: dvidas e opes dos homens
de cultura na sociedade contempornea. So Paulo: Editora da
Universidade Estadual Paulista, 1997.
BOFF, L. H. Processo cognitivo de trabalho de conhecimento: um
estudo exploratrio sobre o uso da informao no ambiente de anlise de
investimentos. 218p. Tese (Doutorado em Administrao) - Escola de
Administrao, Porto Alegre, 2000.
BONTIS, N. There's a price on your head: managing intellectual capital
strategically. Business Quarterly, Summer, p. 41-47, 1996.
248
BOULARD, I. B.; LANZ, B. F. Identidade das pessoas e das

organizaes. Revista Administrao e Dilogo, So Paulo: v. 9, n. 1,
p.
1-18,
2007.
Disponvel
em:
<revistas.pucsp.br/index.php/rad/article/viewFile/1509/1012>. Acesso
em: 09 set. 2011.
BOWER, L. J. Not all M&As are alike - and that matthers. Harvard
Business Review, Boston, n. 3, v. 79, 1999.
BRADLEY, K. Intellectual capital and the new wealth of nations.
Business Strategy Review, v. 8, n. 4, p. 33-44, 1997.
BRITO, J. R. T. Consideraes acerca do capital intelectual: aspectos
tericos e prticos. Revista Multidisciplinar, n. 3, junho, 2007.
Disponvel
em:
<www.uniesp.edu.br/revista/revista3/publiart2.php?codigo=7>. Acesso em: 26 fev. 2012.
BROOKING, A. Intellectual capital. International Thomson Business
Press. Thomson Learning Europe, London, 1996.
BRYSON, J. R.; DANIELS, P. W. Skills, expertise and innovation in
the developing knowledge economy: the case of business and
professional services. International Journal of Services, Technology
and Management, v. 9, n. 3-4, p. 249-267, 2008. Disponvel em:
<www.scopus.com>. Acesso em: 13 nov. 2011.
BUENO, E. Direccin estratgica basada en conocimiento: teora y
prctica de la nueva perspectiva. In: MORCILLO, P.; FERNNDEZ
AGUADO, J. Nuevas claves para la direccin estratgica. Ed. Ariel,
Barcelona, 2002.
______. Modelo Intellectus: medicin y gestin del capital intelectual.
Documento Intellectus, n. 5, CIC-IADE (UAM), Madrid, 2003.
______. Gnesis, evolucin y concepto del capital intelectual: enfoques
y modelos principales. Capital Intelectual, n 1, 2005. Disponvel em:
<www.toptenms.com/archivos/119/descargas/G%C3%89NESIS.pdf>.
Acesso em: 27 abr. 2011.
BUENO, E.; MURCIA, C. Gnesis, conceito e aplicao do capital
intelectual. Comisso de Trabalho de Gesto do Conhecimento
249
Empresarial. CEDE Universidade Autnoma de Madri. Caderno n 7,

2008.
Disponvel
em:
<www.directivoscede.com/media/0000003000/0000003061.pdf>
Acesso em: 12 dez. 2011.
BUENO, E.; SALMADOR, M. P.; MERINO, C. Gnesis, concepto y
desarrollo del capital intelectual en la economa del conocimiento.
Asociacin de Economa Aplicada. Estudios de Economa Aplicada, v.
26-2, p. 43-64, 2008.
BUONO, A. F. SEAMless post-merger integration strategies: a cause
for concern. Journal of Organizational Change Management,
Bradford, v. 16, Issue 1, p. 90-98, 2003.
BURRELL, G.; MORGAN, G. Sociological paradigms and

organizational analysis. London: Heinemann Educational Books, 1979.
CABRITA, R. O capital intelectual: a nova riqueza das organizaes.
Revista Digital do Instituto de Formao Bancria. European
Distance Education Network. Jun. 2004. Disponvel em:
<www.ifb.pt/publicacoes/info_57/artigo03_57.htm>. Acesso em: 12 jun.
2004.
CALDAS, M. P.; TONELLI, M. J. Casamento, estupro ou dormindo
com o inimigo? Interpretando imagens e representaes dos
sobreviventes de fuses e aquisies. Revista Organizaes &
Sociedade.
2002.
Salvador,
Disponvel
em:
<www.revistaoes.ufba.br/include/getdoc.php?id=168...95.>. Acesso em:
19 out. 2009.
CAMARGO, M. A. D; BARBOSA, F. V. Fuses, aquisies e
takeovers: um levantamento terico dos motivos, hipteses testveis e
evidncias empricas. Caderno de Pesquisas em Administrao. So
Paulo, Ead. Fea.USP, v.10, n. 2, p. 17-38, abr./jun., 2003.
CAMERON, K. S.; QUINN, R. E. Diagnosing and changing
organizational culture. Boston: Addison-Wesley, 1999.
CAMPOS, E. B.; PABLOS, P. O. The intelectual capital statement: new
challenges for managers. In: JOIA, L. A. (Ed.). Strategies for
250
information technology and intelectual capital: challenges and

opportunities. Idea Group Inc, Hersey, P.A, p. 91-110, 2007.
CAPRON, L.; GUILLN, M. National corporate governance
institutions and post-acquisition target reorganization. Strategic
CAPRON, L.; SHEN, J. Acquisitions of private vs. public firms: private
information, target selection, and acquirer returns. Strategic
CARNEIRO, R. M. Globalizao produtiva e estratgias
empresariais. Texto para discusso. Campinas: IE/UNICAMP n. 132,
ago. 2007.
CARTWRIGTH, S.; COOPER, C. L. Mergers and acquisitions: the
human factor. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1992.
CASSIOLATO, J. E. A Economia do conhecimento e as novas polticas
industriais e tecnolgicas. In: LASTRES, H. M. M; ALBAGRI, S.
(Orgs.). Informao e globalizao na era do conhecimento. Rio de
Janeiro, 1999.
CASTELLO BRANCO, A. A consolidao do setor sucroalcooleiro.
KPMG Business Magazine, So Paulo, 9 jul 2007, p. 49-51.
Disponvel
em:
<www.kpmg.com.br/publicacoes/business_magazine/business_magazin
e_9.pdf>. Acesso em: 12 dez. 2008.
CASTELLS, M. A sociedade em rede, v. 1, San Pablo: Paz e Terra,
1999, 617 p.
CEFIS, E.; MARSILI, O. Born to flip. Exit decisions of entrepreneurial
firms in high-tech and low-tech industries. Journal of Evolutionary
Economics, v. 21, n. 3, p. 473-498, 2011. Disponvel em:
CHANMUGAM, R.; SHILL, W. E.; MANN, D. Fuses, aquisies e
valor. HSM Management, 52, setembro-outubro 2005. Disponvel em:
251
<www.saocamilo-ba.br/clipping/fus%C3%A3o.pdf>. Acesso em: 9 jan.

2009.
CHAU, M. Introduo histria da Filosofia. V. 1: Dos prsocrticos a Aristteles. So Paulo: Companhia das Letras, 2002.
CHOO, W. C. A organizao do conhecimento: como as organizaes
usam a informao para criar significado, construir conhecimento e
tomar decises. So Paulo: Senac, 2003.
COFF, R. W. How buyers cope with uncertainty when acquiring firms
in knowledge-intensive industries: caveat emptor. Organization
Science, v. 10, n. 2, p. 144-161, 1999. Disponvel em:
COLAUTO, D. C. et al. Evidenciao de ativos intangveis no
adquiridos nos relatrios da administrao das companhias listadas nos
nveis de governana corporativa da Bovespa. Revista Contabilidade
Vista & Revista. Belo Horizonte, v. 20, n. 1, p. 142-169, 2009.
COLLINS, R. W. Impact of information technology on the process
and performance of knowledge workers. Minnesota, University of
Minnesota, 1993.
COLLIS, D. J.; MONTGOMERY, C. A. Competing on resources:
strategy on the 1990. Harvard Business Review, Jul./Ago., 1995.
CNSOLI, M. A.; PASIN, R. M. Cultura e fuses & aquisies.
Disponvel
em:
<www.v2finance.com.br/artigos/Cultura%20e%20Fus%C3%B5es%20e
%20Aquisi%C3%A7%C3%B5es.pdf>. Acesso em: 7 jul. 2010.
COOK, T.; REICHARDT, C. S. Qualitative and quantitative methods
in evaluation research. Beverly Hills, CA: Sage, 1979.
CORDIER, A. et al. Opportunistic acquisition of adaptation
knowledge and cases - the IakA Approach. 2008. Disponvel em:
CORREIA, F. F. et al. Incremental knowledge acquisition in software
development using a weakly-typed wiki. In: 5TH INTERNATIONAL
252
SYMPOSIUM ON WIKIS AND OPEN COLLABORATION.

Proceedings... WiKiSym 2009. Disponvel em: <www.scopus.com>
Acesso em: 7 out. 2011.
CORTELLA, M. S. Qual a tua obra? Inquietaes propositivas sobre
gesto, liderana e tica. Petrpolis: Vozes Ltda., 2007, 141 p.
COUTINHO, C. P. Investigao e fundamentos metodolgicos do
RVAE | Recherche et fondements mthodologiques de la RVAE:
quantitativo versus qualitativo: questes paradigmticas na pesquisa em
avaliao. In: A avaliao de competncias. Reconhecimento e
validao das aprendizagens adquiridas pela experincia. In: XVII
COLQUIO ADMEE-EUROPA, Actas... 2004.
CRESWELL, J. W. Projeto de pesquisa: mtodos qualitativo,
quantitativo e misto. 2. ed. Porto Alegre: Artmed; Bookman, 2007, 248
p. (Mtodos de Pesquisa).
CURTY, R. G. O Fluxo da informao tecnolgica no projeto de
produtos em indstrias de alimentos. 249 f. Dissertao (Mestrado em
Cincia da Informao) Programa de Ps-Graduao em Cincia da
Informao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
2005.
DAMSIO, A. The feeling of what happens: body and emotion in the
making os conscioness. New York: Harcourt Brace & Company, 1999.
DAVENPORT, T. Ecologia da informao: por que s a tecnologia
no basta para o sucesso na era da informao. So Paulo: Futura, 1998.
DAVENPORT, T. H.; JARVENPAA, S. L.; BEERS, M. C. Improving
knowledge work processes. Sloan Management Review, p. 53-65,
1996.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como
as organizaes gerenciam seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
DIRECTION Gnrale de la Politique Stratgique Industrie
Canada,
2011.
Disponvel
em:
<www.ic.gc.ca/eic/site/693.nsf/fra/h_00026.html>. Acesso em: 11 ago.
253
2012.
DUSHNITSKY, G.; SHAVER, J. M. Limitations to interorganizational
knowledge acquisition: the paradox of corporate venture capital.
Strategic Management Journal, v. 30, n. 10, p. 1045-1064, 2009.
Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 9 out. 2011.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. S. El capital intelectual, Gestin,
Barcelona, 1998.
EISNER, H. Reengineering yourself and your company. Norwood,
M. A.: Artech House, 2000.
EMPSON, L. (2001). Fear of exploitation and fear of contamination:
impediments to knowledge transfer in mergers between professional
service firms. Human Relations, v. 54, n. 7, p. 839-862, 2001.
ENSSLIN, S. R. et al. Grau de intangibilidade e retorno sobre
investimentos: um estudo entre as 60 maiores empresas do ndice
Bovespa. Cincias Sociais em Perspectiva (Impresso), v. 8, p. 101110, 2009.
EPSTEIN, B. Interpretation and application of international
accounting standards. New York: Wiley, 1997.
FARINAZZO et al. A aplicao do referencial terico nos processos
recentes de fuses & aquisies. Revista Novos Pesquisadores, So
Paulo, Ano 5, n. 9, jul/dez 2008.
FELTRIN, L. Ritmo de fuses e aquisies volta ao momento preuforia. Gazeta Mercantil. Coluna Finanas e Mercado. Caderno B1.
Disponvel em: <hwww.pwc.com/images/bz/gaz-mercantil-09.pdf.>.
Acesso em: 15 jun. 2009.
FERREIRA, A. H.; QUADROS, R. Technological innovation in
knowledge intensive business services: an analysis of the brazilian
context. In: PORTLAND INTERNATIONAL CONFERENCE ON
MANAGEMENT OF ENGINEERING AND TECHNOLOGY.
2006.
Disponvel
em:
Proceedings...
april
1962-1969,
<www.scopus.com>. Acesso em: 2 nov. 2011.
254
FERREIRA, L. B.; RAMOS A. S. M. Tecnologia da informao:

commodity ou ferramenta estratgica? Revista de Gesto da
Tecnologia e Sistemas de Informao, v. 2, n. 1, p. 69-79, 2005.
Disponvel
em:
<http://www.jistem.fea.usp.br/index.php/jistem/article/download/14/9>.
Acesso em:2.11.2011
FEUERSTEIN, R. R. The coherence of the theory of modifiability. In:
The ontogeny of cognitive modifiability applied aspects of mediated
learning experience and instrumental enrichment. Jerusalem:
ICELP/HWCRI, p. 29-36, 1997.
FIALHO, F. Cincias da cognio. 1. ed. Florianpolis, SC, Brasil:
Insular, 2001.
FIALHO, P. A. F.; PONCHIROLLI, O. Gesto estrtegica do
conhecimento como parte empresarial. Revista Fae, Florianpolis, v. 8,
n. 1, p.127-138, 1 jun. 2005.
FLAVELL, J.; MILLER, P.; MILLER, S. Desenvolvimento cognitivo.
3 ed. Porto Alegre: Artmed, 1999.
FLEURY, M. T. et al. (Org.). As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.
FLEURY, M. T.; OLIVEIRA, Jr. M. M. (Org.) Gesto estratgica do
conhecimento:
integrando
aprendizagem,
conhecimento
e
competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
FRANCELIN, M. M. Cincia, senso comum e revolues cientcas:
ressonncias e paradoxos. Ci. Inf., Braslia, v. 33, n. 3, p. 26-34,
set./dez. 2004.
FREIRE, P. S. A vida (e as fuses) vem em ondas: os grandes erros a
evitar nas F&A. Revista Amanh, p. 26-27, 30 nov. 2008.
______. Compartilhamento do conhecimento interorganizacional:
causas essenciais dos problemas de integrao em fuses e aquisies
(F&A). Florianpolis: UFSC, 2010. 148 p.
255
FREIRE. P. S. et al. O desafio do crescimento acelerado para as

empresas de tecnologia da informao (TI), por meio de operaes de
fuses e aquisies. In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE
GESTO DA TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAO 5,
2008, So Paulo. Anais e Resumo, So Paulo: TECSI EAC FEA USP.
2008a, p. 238.
FREIRE, P. S. et al. Re-significando a cultura organizacional de uma
empresa brasileira de TI como um sistema complexo capaz de promover
inovao. In: SIMPSIO DE GESTO DA INOVAO
TECNOLGICA, XXV, 2008, Braslia. Resumo dos Trabalhos, Rio
de Janeiro: Editora ANPAD, 219 pgs, p.75, 2008b.
FREIRE, P. S. et al. Profissionalizao de empresas familiares
brasileiras: uma transformao paradigmtica. In: INTERNACIONAL
METTING OF THE IBEROAMERICAN ACADEMY OF
MANAGEMENT. Anais... Buenos Aires: 2009.
FURTADO DA SILVA, A. S. Matriz de deciso GUT e MUDGE.
Aula 6, 2012. Engenharia de Mtodos. Slides disponveis em:
<http://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&
cd=5&ved=0CFwQFjAE&url=http%3A%2F%2Fprofessor.ucg.br%2Fsi
teDocente%2Fadmin%2FarquivosUpload%2F10760%2Fmaterial%2FA
ula%252006_Matriz%2520GUT%2520e%2520MUDGE.ppt&ei=Rzn4
T-DHNIyk8AS23qzWBg&usg=AFQjCNER-0EBQfckcGkcqONrMOb6Zm64A&sig2=Dh-JLiGyPLhqXDP4sIuTJw>.
Acesso em:02.11.2011
GEBUS, S.; LEIVISK, K. Knowledge acquisition for decision support
systems on an electronic assembly line. Expert Systems with
Applications, v. 36, n. 1, p. 93-101, 2009. Disponvel em:
GEERTZ, C. The interpretation of culture. New York: Basic Books,
1973.
GERBAUD, R. R.; YORK, A. S.; WOHAR, M. Stock market
reactions to knowledge-motivated acquisitions. Paper presented at the
ACADEMY OF MANAGEMENT 2006 ANNUAL MEETING:
KNOWLEDGE, ACTION AND THE PUBLIC CONCERN,
Proceedings... AOM 2006. Disponvel em: <www.scopus.com>.
256
Acesso em: 29 jul. 2012.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. So Paulo:
Atlas. 2009.
GOMES, F. M.; TERRA, A. P.; NEVES, S. O papel da due diligence
nas operaes de M&A e IPO: motivao, desenvolvimento e
consequncias.
2007.
Disponvel
em:
<www.lexuniversal.com/pt/articles/2487>. Acesso em: 1 out. 2011.
GORETSKY, B.; PETTRY, D. B. Building a talent pipeline. T and D,
v. 61, n. 6, 56-60+6, 2007. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso
em: 7 out. 2011.
GRAEBNER, M. E. Momentum and serendipity: how acquired leaders
create value in the integration of technology firms. Strategic
Management Journal, v. 25, n. 8-9, p. 751-777, 2004. Disponvel em:
<www.scopus.com>. Acesso em: 5 set. 2011.
GREENE, J. C.; CARACELLI, V. J.; GRAHAM, W. F. Toward a
conceptual framework for mixed-method evaluation designs.
Educational Evaluation and Policy Analysis. Washington: Sage
Publications,1989.
GREGORIOU, G.; RENNEBOOG, L. International mergers and
acquisitions activity since 1990. California: Elsevier, 2007.
GRIMPE, C. Successful product development after firm acquisitions:
the role of research and development. Journal of Product Innovation
Management, v. 24, Issue 6, p. 614-628, November 2007.
GROTTO, D. O. Compartilhamento do conhecimento nas organizaes.
In: ANGELONI, M. T. (Coord.). Organizaes do conhecimento:
infra-estrutura, pessoas e tecnologia. So Paulo: Saraiva, p.185-195,
2002.
GUTHRIE, J. The management, measurement and the reporting of
intellectual capital. CIMA. London, Jul 2000.
HAMADE, R. F. et al. A dimensional tolerancing knowledge
management system using nested ripple down rules (NRDR).
257
Engineering Applications of Artificial Intelligence, v. 23, n. 7, p.

1140-1148, 2010. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7
out. 2011.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Strategic intent. Harvard Business
Review, p. 63-76, (May-June) 1989.
______. Competindo pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o
controle do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de Janeiro:
Campus, 1995.
HARDING, D.; ROVIT, S. Garantindo o sucesso em fuses e
aquisies: quatro decises chave para a sua prxima negociao. Rio
de Janeiro: Elsevier Editora, 2005.
HASHAI, N.; ALMOR, T. Gradually internationalizing "born global"
firms: an oxymoron? International Business Review, v. 13, n. 4, p.
465-483, 2004. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7 out.
2011.
HASU, M.; MATTELMKI, T.; YLIRISKU, S. Strategic partnership
as a design challenge - applying design competence to facilitate
innovation-driven relationships and activities in public organization. In:
VTT SYMPOSIUM (Valtion Teknillinen Tutkimuskeskus), (258), p.
2011.
HAYES, R. et al. Em busca da vantagem competitiva: produo,

estratgia e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 2008.
HAYWARD, M. L. A. When do firms learn from their acquisition
experience? Evidence from 1990-1995. Strategic Management
Journal, v. 23, n. 1, p. 21-39, 2002. Disponvel em:
<www.hec.unil.ch/docs/files/49/291/hayward-2002when_do_firms_learn_from_their_acquisition_experience.pdf> Acesso
em: 13 set. 2009.
HEIDEGGER, M. Ser e tempo. 2. ed. Petrpolis: Vozes; Bragana
Paulista: Editora Universitria So Francisco, 2007.
258
HITT, M. A.; HARRISON, J. S.; IRELAND, R. D. Mergers &

acquisitions:guide to creating value to stakeholders. Oxford: Oxford
HURST, R.; SZABLA, D. Acculturation in cross-border acquisitions: a
theoretical framework for dissecting the process. International Journal
of Knowledge, Culture and Change Management, v. 9, n. 12, p. 147165, 2010. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em:
06.11.2011
IAS-International Accounting Standards Committee 38 Intangible
Assets,
London.
Diposnvel
em:
<
http://www.ey.com/GL/en/Industries/FinancialServices/Insurance/IFRS-insurance-insights> Acesso em: 18.02.2012
IDC-Internacional Data Corporation. Latin America Semiannual
Tracker
1H10,
2012.
Disponvel
em:
<www.idc.com/research/searchresults.jsp?sid=6>. Acesso em: 5 ago.
2012.
IFAC-International Federation of Accountants. The measurement and
management of intellectual capital: an introduction. Study 7, United
Kingdom: IFAC, 1998.
SCHAPIRO, M. Development Bank, Law and Innovation Financing
in a New Brazilian Economy. The Law and Development Review.
Berkeley
Electronic
Press,
v.3,
2010.
Disponvel
em:
http://ideas.repec.org/a/bpj/lawdev/v3y2010i2n4.html Acesso em: 8
ago.2011.
IONESCU, R. V.; MOGA, L. M. Regional development partnership
under innovation and learning processes. In: INTERNATIONAL
CONFERENCE ON DEVELOPMENT, ENERGY, ENVIRONMENT,
ECONOMICS Proceedings..., p. 234-240. 2010. Disponvel em:
JENSEN, M. C. Takeovers: their causes and consequences. Journal of
Economic Perspectives, vol. 1, p. 21-48, 1988.
JPMORGAN. M&A research, deal making in high definition Sector
259
connections. Thomson Reuteurs, dez. 2009. Disponvel em:

<www.jpmorgan.com/cm/BlobServer/deal_making_in_high_definition.
pdf?blobcol=urldata&blobtable=MungoBlobs&blobkey=id&blobwhere
=1158572506911&blobheader=application%2Fpd>. Acesso em: 18 jan.
2010.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. A estratgia em ao: balanced
scorecard. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAUTONEN, M.; TUHKUNEN, A. Intermediating between the
international and local levels: business consultancy and advertising
firms and their clients in Finland. International Journal of Services,
Technology and Management, v. 10, n. 2-4, p. 235-253, 2008.
KAY, I. T.; SHELTON, M. The people problem em the merger. The
McKinsey Quarterly. New York, n. 4, p. 29-37, 2000.
KENDRICK, J. V. Some aspects of capital measurement. The
American Economic Review, v. 51, n. 1, p. 102-111, 1961.
KING, D. R. et al. Meta-analysis of post-acquisition performance:
indications of unidentified moderators. Strategic Management
Journal, v. 25, n. 2, p. 187-200, 2004.
KOCH, C. Can knowledge management become global? - consulting
engineering companies in the knowledge economy. Journal of
Construction Research, v. 5, n. 1, p. 107-124, 2004. Disponvel em:
KOTTER, J. P.; HESKET, J. L. A cultura corporativa e o
desempenho empresarial. So Paulo: Makron Books, 1994.
KPMG. Pesquisa de Fuses e Aquisies 2007. 3 Trimestre. Espelho
das transaes realizadas no Brasil. KPMG Corporate Finance. 2007.
Disponvel
em:
<www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/fusoes_aquisicoes_
%2007_3_trim.pdf> Acesso em: 15 ago. 2008.
______. Pesquisa de Fuses e Aquisies 2008. 2 Trimestre. Espelho
260
Disponvel
em:
<www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2008/fusoes_aquisi
coes_2_trim_2008.pdf>. Acesso em: 20 jul. 2009.
______. Pesquisa de Fuses e Aquisies 2009. 1 Trimestre. Espelho
Disponvel
em:
<www.kpmg.com.br/publicacoes/fusoes_aquisicoes/2009/Fusoes_Aquis
icoes_1_trim_2009.pdf>. Acesso em: 22 jul. 2009.
______. Pesquisa de Fuses e Aquisies 2011. 4 trimestre. Espelho
Disponvel
em:
<www.kpmg.com/BR/PT/Estudos_Analises/artigosepublicacoes/Docum
ents/Fusoes-Aquisicoes-4tri.pdf.> Acesso em: 25 jan. 2012.
______. Pesquisa de Fuses e Aquisies 2012. 2 trimestre. Espelho
Disponvel
em:
<http://www.kpmg.com/BR/PT/Estudos_Analises/artigosepublicacoes/
Documents/Fusoes%20e%20Aquisicoes/2012/FA-2otrim-2012.pdf>
Acesso em: 16. 10. 2012.
KRISTANDL, G.; BONTIS, N. Constructing a definition for intangibles

using the resource based view of the firm. Management Decision, v.
45, n. 9, p. 1510-1524, 2007.
KUHN, T. A estrutura das revolues cientficas (Trad. brasileira). S.
Paulo: Editora Perspectiva. Coleo Debates, 3 ed., 1994.
______. A estrutura das revolues cientficas. 9. ed. So Paulo:
Perspectiva, 2006.
LAAMANEN, T. On the role of acquisition premium in acquisition
research. Strategic Management Journal, v. 28, n. 13, p. 1359-1369,
2007. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7 out. 2011.
LAKATOS, E. M; MARCONI, M. A. Fundamentos de metodologia
cientfica. So Paulo: Atlas, 2007.
261
LAKSHMAN, C. Postacquisition cultural integration in mergers &

acquisitions: a knowledge-based approach. Human Resource
Management, v. 50, n. 5, p. 605-623, 2011. Disponvel em:
LASZLO, E. Nas razes do Universo. Lisboa: Instituto Piaget, 1993.
LE COADIC, I. F. A cincia da informao. Braslia: Briquet de
Lemos, 1996.
LEE, G. K.; LIEBERMAN, M. B. Acquisition vs. internal development
as modes of market entry. Strategic Management Journal, v. 31, n. 2,
p. 140-158, 2010. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7
out. 2011.
LEV, B. Intangibles: management, measurement, and reporting.
Washington: Brookings Institution Press, 2001.
LVY, P. As tecnologias da inteligncia: o futuro do pensamento na
era da informtica. 1. ed. So Paulo, Editora 34, 1997.
LEWIS, M; GRIMES, A. Metatriangulation: building theory from
multiple paradigms. Academy of Management Review, v. 24, n. 4, p.
672-690, 1999.
LIST, F. Das nationale System der politischen Okonomie, Tubinga,
1841.
LF, H.; HESHMATI, A. Knowledge capital and performance
heterogeneity: a firm-level innovation study. International Journal of
Production Economics, v. 76, n. 1, p. 61-85, 2002. Disponvel em:
LURIA, A. R. O crebro humano e a atividade consciente. In:
VIGOTSKII, L. S; LURIA, A. R.; LEONTIEV, A. N. (Org).
Linguagem, desenvolvimento e aprendizagem. So Paulo: cone.
Editora da Universidade de So Paulo, p. 191-224, 1988.
LUTHY, D. H.. Intellectual capital and its measurement. 1998. APIRA.
Disponvel em:
<www3.bus.osaka-cu.ac.jp/apira98/archives/pdfs/25.pdf >. Acesso em:
262
7 out. 2011.
LUTTERBACH, M. Fuses e aquisies na indstria de energia.
KPMG Business Magazine, So Paulo, jul. 2007, p. 53-57. Disponvel
em:
<www.kpmg.com.br/publicacoes/business_magazine/business_magazin
e_9.pdf> Acesso em: 12 jan. 2009.
MA, L.; NIE, F. A study on risk of knowledge management for the
supply chain in mergers and acquisitions: an empirical analysis in
yangtze river delta of China. In: PICMET: PORTLAND
INTERNATIONAL
CENTER
FOR
MANAGEMENT
OF
ENGINEERING AND TECHNOLOGY. Proceedings..., p. 1649-1658,
MACGREGOR, S. P.; THOMSON, A. I.; JUSTER, N. P. A case study
on distributed, collaborative design: investigating communication and
information flow. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON
COMPUTER SUPPORTED COOPERATIVE WORK IN DESIGN.
Proceedings..., p. 249-254, 2002. Disponvel em: <www.scopus.com>.
MAFFESOLI, M. O tempo das tribos: o declnio do individualismo
nas sociedades de massa. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 2006.
MALINOWSKI, B. Reiwie of six essays on culture by Albert
Blumenthal. American Sociological Review, v. 4, p. 588-592, 1944.
MARANHO, M.; MACIEIRA, M. B. O processo nosso de cada dia:
modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2004.
MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Metodologia do trabalho
cientfico: procedimentos bsicos de pesquisa bibliogrfica, projeto e
relatrio; publicaes e trabalhos cientficos. 7. ed. So Paulo: Atlas,
2009. 225 p.
MARTINS, E. Contribuio avaliao do ativo intangvel. 109 f.
Tese (Doutorado) - Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade. Universidade de So Paulo, So Paulo, 1972.
263
MARX, K. Capital: a critique a political economy, vol III, part II. The
process of capitalist production as a whole. New York: Cosimo Inc,
2007.
MATURANA, H. R.; VARELA, F. J. A rvore do conhecimento: as
bases biolgicas da compreenso humana. 6. ed. So Paulo: Palas
Athena, 2007.
MCDONALD, M. L.; WESTPHAL, J. D.; GRAEBNER, M. E. What do
they know? the effects of outside director acquisition experience on firm
acquisition performance. Strategic Management Journal, v. 29, n. 11,
p. 1155-1177, 2008. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7
out. 2011.
MCGINN, J. Fuses e aquisies: o que os CIOs precisam saber. Jan.
2008.
Disponvel
em:
<http://cio.uol.com.br/estrategias/2008/01/23/fusoes-e-aquisicoes-o-queos-cios-precisam-saber> Acesso em: 14 jun. 2009.
MILLER, P.; FLAVELL, J.; MILLER, S. Desenvolvimento cognitivo.
3. ed. Porto Alegre: Artmed, 1999.
MINSKY, M. A framework for representing knowledge. In:
WINSTON, P. H. (Ed.). The psychology of computer vision. McGrawHill, New York (U.S.A.), 1975.
MINTZBERG, H. The design school: reconsidering the basic premises
of strategic management. Strategic Management Journal, v. 11, p.
171-196, 1990.
______. Learning 1, planning 0: reply to Igor Ansoff. Strategic
Management Journal, v. 12, p. 463-466, 1991.
MLBJERG-JRGENSEN, K. Conceptualising Intellectual Capital as
a language game and power. Journal of Intellectual Capital, v. 7, n. 1,
p. 78-92, 2006.
MONCADA-PATERN-CASTELLO, P. et al. EU scoreboard reveals
need for industrial R&D champs. Research Technology Management,
v. 48, n. 2, p. 5-8, 2005. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso
em: 7 out. 2011.
264
MONIN, P.; FATHALLAH, O. B.; VAARA, E. Conflicts in ditributive

fairness standards in mergers of two equal parts: the case of biomerieuxpierre fabre. [Conflits de normes de justice distributive dans les fusions
entre gaux Le cas de BioMrieux-Pierre Fabre]. Revue Francaise De
Gestion, v. 158, n. 5, p. 145-162, 2005. Disponvel em:
MORGAN, G. Image of organization. The Executive Edition.
Newbury Park: Sage, 1998.
______. Imagens da organizao. So Paulo, Atlas, 2007.
MORIN, E. Introduo ao pensamento complexo. Porto Alegre:
Sulina, 2006. 120 p.
MORTON, S. C. et al. Managing relationships to improve performance:
a case study in the global aerospace industry. International Journal of
Production Research, v. 44, n. 16, p. 3227-3241, 2006. Disponvel em:
MUELLER, D. C. Profits in the long run. Cambridge: Cambridge
MULLER, K. M.; SOLANO, J. P. Contribuies das relaes pblicas
nos processos de fuso e aquisio empresarial. Paper apresentado no V
CONGRESSO BRASILEIRO CIENTFICO DE COMUNICAO
ORGANIZACIONAL E RELAES PBLICAS Abrapcorp 2011
Redes Sociais, Comunicao, Organizaes, GT Processos Polticas e
Estratgias de Comunicao Organizacional. Anais... So Paulo: ECA
USP, Maio/2011.
MULTIDATA. rea de TI gera mais fuses e aquisies no primeiro
semestre.
Publicado
em:
07.07.2011.
Disponvel
em:
<www.multidata.com.br/noticia-do-setor/area-de-ti-gera-mais-fusoes-eaquisicoes-no-primeiro-semestre.html>. Acesso em: 17 jul. 2011.
NADAI, F. C.; CALADO, L. R. O conhecimento como recurso
estratgico: caracterizando uma organizao intensiva em conhecimento
(OIC). In: VIII SEMEAD-SEMINRIOS EM ADMINISTRAO,
2005. So Paulo. Anais... So Paulo: FEA-USP, 2005.
265
NAKAYAMA, M. K. A influncia da cultura organizacional na

predisposio do gerente ao estresse ocupacional. 198 p. Tese
(Doutorado em Administrao) Escola da Administrao, Programa de
Ps-Graduao em Administrao. Universidade Federal do Rio Grande
do Sul, Porto Alegre, 1997.
NEZAFATI, N. et al. A developed methodology for human driven
knowledge acquisition. Paper presented at the INTERNATIONAL
CONFERENCE ON INFORMATION TECHNOLOGY INTERFACES,
Disponvel
em:
ITI,
Proceedings...
p.
645-648,
2008.
NHS HANDBOOK. Universidade de York. Disponvel
<www.york.ac.uk/inst/cdr/report4.htm> Acesso em: 12 set. 2010.
em:
NONAKA, I. A empresa criadora de conhecimento. In: STARKEY, K.

(Org). Como as organizaes aprendem. So Paulo: Futura, 1997.
NONAKA, I.; KONNO, N. The Concept of Ba: building a
foundation for knowledge creation. Califrnia Management Review
(Specieal Ussue on Knowledge and the Firm), Berkeley: University of
Califrnia, v. 40, n. 3, p.4 0-54, primavera de 1998.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa:
como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. 6. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1997.
NONAKA, I.; TEECE, D. Managing industrial knowledge. Londres:
Sage Publications, 2001.
NONAKA, I.; TOYAMA R.; HIRATA, T. Managing flow: a process
theory of the knowledge-based firm. New York: Palgrave MacMillan,
2008.
NONAKA, I. TOYAMA, R.; KONNO, N. SECI, Ba and Leadership: a
unified model of dynamicknowledge creation. In: NONAKA, I.;
TEECE, D. Managing industrial knowledge. Londres: Sage
Publications, 2001.
NUNES, E. P.; VIEIRA, O. V. Fuses e aquisies de empresas no
266
Brasil: administrando o choque entre culturas organizacionais distintas.

In: V SIMPSIO DE EXCELNCIA EM GESTO E TECNOLOGIA
SEGeT. Anais... 2008. Resende (RJ), 2008.
OJANEN, V.; SALMI, P.; TORKKELI, M. Motives, trends and effects
in cross-border acquisitions in the finnish technical engineering
industry. In: 2007 IEEE INTERNATIONAL CONFERENCE ON
INDUSTRIAL
ENGINEERING
AND
ENGINEERING
MANAGEMENT- IEEM 2007. Proceedings... p. 1669-1673, 2007.
OLIVEIRA JR., M. M. Competncias essenciais e conhecimento na
empresa. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. (Orgs.).
Gesto estratgica do conhecimento: integrando aprendizagem,
conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 122-186, 2001.
OLIVEIRA JR, M. M.; FLEURY, M. T. L.; CHILD, J. Compartilhando
conhecimento em negcios internacionais: um estudo de caso na
indstria de propaganda. In: FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M.
(Orgs.). Gesto estratgica do conhecimento: integrando
aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, p. 294312, 2001.
OLLAIK, L. G.; ZILLER, H. M. Concepes de validade em
pesquisas qualitativas. Educao e Pesquisa, So Paulo, v.38, n.1, 229241, 2012.
PACHECO, R. Anotaes de aula. Disciplina de Introduo
Engenharia e Gesto do Conhecimento. Florianpolis: Universidade
Federal de Santa Catarina, Programa de Ps-Graduao em Engenharia
e Gesto do Conhecimento, 2009.
PACHECO, V. O capital intelectual e sua divulgao pela contabilidade
de recursos humanos. Revista Conselho Regional de Contabilidade do
Paran. Curitiba, n. 129, p. 31-37, jan./abr. 2001.
PACHECO, R.; FREIRE, P. S.; TOSTA, K. B. T. Experincia multi e
interdisciplinar do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto
do Conhecimento da UFSC. In: PHILIPPI JR., A.; SILVA NETO, A. J.
da. (Orgs.). Interdisciplinaridade para o desenvolvimento da cincia,
inovao e tecnologia. 1 ed. So Paulo: Manole, v. 1, p. 566-606, 2010.
267
PARK, K. et al. Integrating disciplinary perspectives in fifth-wave

M&A research. In: HAMZA, M. H. (Ed.). IASTED INTERNATIONAL CONFERENCE ON ALLIANCES, MERGERS
AND ACQUISITIONS, Proceedings... p. 45-49. Presented 3 July 2003,
Banff, Alberta, Canada.
PARUCHURI, S.; NERKAR, A.; HAMBRICK, D. C. Acquisition
integration and productivity losses in the technical core: disruption of
inventors in acquired companies. Organization Science, v. 17, n. 5, p.
2011.
PATROCINIO, M. R.; KAYO, E. K.; KIMURA, H. Aquisio de
empresas, intangibilidade e criao de valor: um estudo de evento.
RAUSP [online], v. 42, n. 2, p. 205-215, 2007. ISSN 0080-2107.
Disponvel
em:
<redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/2234/223417526005.pdf>
Acesso
em:16 set. 2011.
PATTON, M. Q. Paradigms and pragmatism. In: FETTERMAN, D. M.
(Ed.) Qualitative approaches to evaluation in education: the silent
scientifique revolution analysis. New York: Praeger, 1988.
______. Qualitative evaluation and research methods. Sage
Publications (2 ed.), 1990.
PATZELT, H.; SCHWEIZER, L.; BEHRENS, J. Biotechnology
entrepreneurship. Foundations and trends in entrepreneurship, v. 8,
n. 2, p. 63-140, 2012. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em:
29 jul. 2012.
PENROSE, E. T. The theory of growth of the firm. Londres, Basil
Blackwell, 1959.
PEREZ, M. M.; FAM, R. Caractersticas estratgicas dos AIs e o
desempenho econmico da empresa. Revista Eletrnica de Gesto de
Negcios - e Gesta, v. 2, n. 2, p. 69-96, abr./jun. 2006.
PETRICK, J. et al. Global leadership skills and reputational capital:
intangible resources for sustainable competitive advantage. Academy of
268
Management Executive. [S.L.]: v. 13, n. 1, p. 58-69, 1999.

PFEFFER, J.; SUTTON, R. I. The knowing-doing gap. Boston Ma:
HBS Press, 1999.
PIAGET, J. Aprendizagem e conhecimento. 9. ed. Rio de Janeiro:
Martins Fontes, 1998.
PIATTELLI-PALMARINI, M. Language and learning: the debate
between Jean Piaget and Noam Chomsky. Cambridge: Harvard
PIRES, J. C. L.; DORES, A. B. Fuses e aquisies no setor de
telecomunicaes: caractersticas e enfoque regulatrio. BNDES. Texto
para
Discusso
n.
83.
Disponvel
em:
<www.bndes.gov.br/conhecimento/td/Td-83.pdf.> Acesso em: 10 jun.
2009.
POLANYI, M. The tacit dimension. Routledge & Kegan Paul, London,
1966.
PORTER, M. E. Competitive strategy: techniques for analyzing
industries and competitors New York: Free Press, 1980.
______. From competitive advantage to corporate strategy. Harvard
Business Review. Boston, v. 65, n. 3, p. 4359, 1987.
_____. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, v. 74, n.
6, p. 6178, 1996.
POST, A. Anatomy of a merger: the causes and effects of mergers and
acquisitions. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1994.
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competence of the
corporation. Harvard Business Review, (May-June), p. 79-91, 1990.
PRICEWATERHOUSECOOPERS. Integrao pr e ps fuses e
aquisies
no
Brasil.
2008-2009.
Disponvel
em:
<www.pwc.com/images/bz/resp_pesq_ceo_08.pdf>. Acesso em: 15 ago.
2010.
269
______. Fuses e aquisies no Brasil. Fevereiro de 2012. Disponvel

em:
<http://www.pwc.com.br/pt_BR/br/estudospesquisas/assets/highlights-fevereiro-2012.pdf> Acesso em: 14 abr.
2012.
PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gesto do conhecimento:
os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002.
PUGLISI, M. L.; FRANCO, B. Anlise de contedo. 2. ed. Braslia:
Lber Livro, 2005.
PULASKI, M. A. S. Compreendendo Piaget. Rio de Janeiro: Livros
Tcnicos e Cientficos, 1986.
PURANAM, P.; SRIKANTH, K. What they know vs. what they do:
how acquirers leverage technology acquisitions. Strategic
RADICLIFFE-BROWN, A. R. Structure and function in primitive
society. London: Doken and West, 1952.
RAGOZZINO, R. The effects of geographic distance on the foreign
acquisition activity of U.S. firms. Management International Review,
v. 49, n. 4, p. 509-535, 2009. Disponvel em: <www.scopus.com>.
RAGOZZINO, R.; REUER, J. J. Contingent earnouts in acquisitions of
privately held targets. Journal of Management, v. 35, n. 4, p. 857-879,
______. The opportunities and challenges of entrepreneurial
acquisitions. European Management Review, v. 7, n. 2, p. 80-90,
2010. Disponvel em: <www.scopus.com> Acesso em: 7 out. 2011.
______. Geographic distance and corporate acquisitions: signals from
IPO firms. Strategic Management Journal, v. 32, n. 8, p. 876-894,
RAISBECK, P. Perceptions of architectural design and project risk:
understanding the architects' role in a PPP project. Construction
270
Management and Economics, v. 26, n. 11, p. 1145-1157, 2008.

RAUKKO, M. Organizational commitment during organizational
changes: a longitudinal case study on acquired key employees. Baltic
Journal of Management, v. 4, n. 3, p. 331-352, 2009. Disponvel em:
RAYNAUT, C. Interdisciplinaridade: mundo contemporneo,
complexidade e desafios produo e aplicao do conhecimento. In:
Interdisciplinaridade em cincia, tecnologia e inovao. SP: Manole,
2011.
RAVENSCRAFT, D. J.; SCHERER, F. M. Mergers, sell-offs, and
economic efficiency. Washington, D. C.: Brookings Institution, 1987.
REID, D.; BUSSIERE, D.; GREENAWAY, K. Alliance formation
issues for knowledge-based enterprises. International Journal of
Management Reviews, v. 3, n. 1, p. 79-100, 2001. Disponvel em:
REINA, D. et al. Intangible assets: um estudo epistemolgico da
produo cientfica internacional no perodo de 1996 a 2008. In:
CONGRESSO BRASILEIRO DE CUSTOS, 16, 2009, Fortaleza.
Anais... Fortaleza: ABC, 2009. CD9ROM.
REUER, J. J.; SHEN, J. Sequential divestiture through initial public
offerings. Journal of Economic Behavior and Organization, v. 54, n.
2, p. 249-266, 2004. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7
out. 2011.
REUER, J. J.; SHENKAR, O.; RAGOZZINO, R. Mitigating risk in
international mergers and acquisitions: the role of contingent payouts.
Journal of International Business Studies, v. 35, n. 1, p. 19-32, 2004.
REUS, T. H. Culture's consequences for emotional attending during
cross-border acquisition implementation. Journal of World Business,
v. 47, n. 3, p.342-351, 2012.
REVISTA FATOR. Benner e TBA fazem joint venture de R$ 240
271
milhes e formam a Globalweb Corp.

Disponvel em:
<www.revistafator.com.br/ver_noticia.php?not=169661>. Acesso em:
21 ago. 2011.
RITTA, C. O.; ENSSLIN, S. R. Investigao sobre a relao entre ativos
intangveis e variveis financeiras: um estudo nas empresas brasileiras
pertencentes ao ndice IBovespa nos anos de 2007 e 2008. In: 10
CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE,
2010. Anais... So Paulo, 2010.
ROESCH, S. M. A. Projeto de estgio do curso de administrao:
guia para pesquisas, projetos, estgios e trabalhos de concluso de curso.
So Paulo: Atlas, 1999.
______. Projetos de estgio e de pesquisa em administrao: guia
para estgios, trabalhos de concluso, dissertaes e estudos de caso. 3.
ed., 4. reimpr. So Paulo: Atlas, 2009.
RUMELT, R. P. Evaluation of strategy: theory and models. In:
SCHENDEL, D. E.; HOFER, C. W. (Eds.). Strategic management: a
new view of business policy and planning, Boston: Little Brown, p. 196211, 1979.
S, A. O Google em 2006: estratgia, resistncias e tendncias
percebidas. In: PINTO, M.; FIDALGO J. (Coord.). Anurio 2006 A
comunicao e os media em anlise. Projecto Mediascpio. Centro de
Estudos de Comunicao e Sociedade Instituto de Cincias Sociais
Universidade
do
Minho,
2006.
Disponvel
em:
<scholar.googleusercontent.com/scholar?q=cache:UnaNWAoxTaQJ:sch
olar.google.com/&hl=pt-BR&as_sdt=0> Acesso em: 16 out. 2011.
S, A. L. Ativo intangvel e potencialidade dos capitais. Revista
Brasileira de Contabilidade, n. 125, p. 47, set./out., Braslia, 2000.
SACKMANN, S. Cultural knowledge in organizations: exploring the
collective mind. Newbury Park: Sage, 1991.
SALK, J. E. Generic and type-specific challenges in the strategic
legitimation and implementation of mergers and acquisitions.
International Business Review, v. 3, n. 4, p. 491-512, 1994.
272
SAMUELS, J. M.; WILKES, F.M. Management of company finance.

6 ed. London: International Thomson Business, 1996.
SANTANA, S. M.; ROAZZI, A.; DIAS, M. G. B. B. Paradigmas do
desenvolvimento cognitivo: uma breve retrospectiva. Estudos de
Psicologia. Natal, v. 11, n. 1, p. 71-78, jan./abr, 2006. Disponvel em:
<redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/261/26111109.pdf>. Acesso em: 3 jun.
2009.
SANTOS, J. L.; SCHMIDT, P. Goodwill: o mais intangvel dos
intangveis. Revista de Contabilidade do Conselho Regional de
Contabilidade do Estado de So Paulo, n. 26, p. 30-42, dez. 2003.
SANTOS, N. Gesto Estratgica do Conhecimento: Captulo 1 Conhecimento Organizacional. Apostila no publicada do Programa de
Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005.
______. Anotaes de aula. Disciplina de Introduo Engenharia e
Gesto do Conhecimento. Florianpolis: Universidade Federal de Santa
Catarina, Ps-Graduao em Enghenharia e Gesto do Conhecimento,
2009.
SARALA, R. M.; VAARA, E. Cultural differences, convergence, and
crossvergence as explanations of knowledge transfer in international
acquisitions. Journal of International Business Studies, v. 41, n. 8, p.
out. 2011.
SAVI, A. F.; AMARAL, D. C.; ROZENFELD, H. Proposta de um
conceito de um sistema de apoio gesto do conhecimento empregando
gesto de projetos e modelagem de empresas. In: XXII ENCONTRO
NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO 2003. Ouro Preto.
Anais... ENEGEP, Ouro Preto-MG: ABREPRO, 2003. CD-ROM.
SAVIOTTI, P. et al. Knowledge dynamics and the mergers of firms in
the biotechnology based sectors. International Journal of
Biotechnology, v. 5, n. 3-4, p. 371-401, 2003. Disponvel em:
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leardeship. 2. ed. San
Francisco: Jossey: Bass, 1989.
273
SCHERER F. M. Corporate takeovers: the efficiency arguments.

Journal of Economic Perspectives, v. 2, p. 69-82, 1988.
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. Avaliao de ativos intangveis. So
Paulo: Atlas, 2002.
SCHNORRENBERGER, D. Consideraes gerais sobre ativos
intangveis. Revista Contempornea de Contabilidade, ano 1, v. 2, n.
2, p.11-40, 2004.
SCHWEIGER, D. M.; GOULET, P. K. Facilitating acquisition
integration through deep-level cultural learning interventions: a
longitudinal field experiment. Organization Studies, v. 26, n. 10, p.
out. 2011.
SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que
aprende. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006.
SERRA, G. G. Pesquisa em arquitetura e urbanismo: guia prtico
para o trabalho de pesquisadores em ps-graduao. So Paulo: EdUSP,
2006.
SHARMA, R. S.; YU HUI, P. T.; TAN, M. Value-added knowledge
management for financial performance: the case of an east asian
conglomerate. VINE, v. 37, n. 4, p. 484-501, 2007. Disponvel em:
SIEGEL, D. S.; SIMONS, K. L. Research notes and commentaries
assessing the effects of mergers and acquisitions on firm performance,
plant productivity, and workers: new evidence from matched employeremployee data. Strategic Management Journal, v. 31, n. 8, p. 903916, 2010. Disponvel em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7 out.
2011.
SILVEIRA, M. A. As mudanas organizacionais recentes e a
necessidade de T.I. para sua implementao. Revista do Instituto
Municipal de Ensino Superior de So Caetano do Sul, ano XVII, n.
48, p. 31-39, jan./abr. 2000.
274
SIROWER M. The sinergy trap. New York: The Free Press, 1997.
SKANDIA. Skandias Annual Report, Sweden, 1992.
SMITH, T. The logic of Karls Capital: replies to heggelian criticisms.
Albany: State University of New York Press, 1990.
SPANHOL, F. J. Critrios de avaliao institucional para polos de
educao distncia. 149 f. Tese (Doutorado) - Programa de PsGraduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de Santa
Catarina, Centro Tecnolgico, Florianpolis, 2007.
SPENDER, J. C. Gerenciando sistemas do conhecimento. In: FLEURY,
M. T. L.; OLIVEIRA JR., M. M. Gesto estratgica do conhecimento:
integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo:
Atlas, 2001.
STAAB, E.; FUSENIG, V.; ENGEl, T. Towards trust-based
acquisition of unverifiable information, 2008. Disponvel em:
STANKOSKY, M. Creating the discipline of knowledge
management: the latest in University Research. Oxford: Elsevier, 2005.
STARBUCK, W. H. Keeping a butterfly and elephant in a house of
cards: the elements of exceptional success. Journal of Management
Studies, v. 30, n. 6, p. 885-921, 1993.
STECKLER, A. et al. Toward integrating qualitative and
quantitative methods: an introduction. Washington, Health Education
Quarterly, 1992.
STEWART, T. A. Intellectual capital. The new wealth of
organizations. Nicolas Brealey Publ., London, 1997.
______. A riqueza do conhecimento: o capital intelectual e a
organizao do sculo XXI. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
STRAUSS, A.; CORBIN, J. Pesquisa qualitativa: tcnicas e
procedimentos para o desenvolvimento de teoria fundamentada. So
Paulo: Artmed Bookman, 2008.
275
SVEIBY, K. E. The new organizational wealth. Berret-Koehler, New

York, 1997.
______. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando
patrimnios do conhecimento. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
______. Measure intangible assets. 2008. Disponvel em:
<www.sveiby.com/portals/0/articles/MeasureIntangibleAssets.html.>
TAN, I. et al. (2008). Exploring the relationship between innovativeness
and the stages of knowledge management in technology and engineering
consultancies in singapore. In: 4TH IEEE INTERNATIONAL
CONFERENCE ON MANAGEMENT OF INNOVATION AND
TECHNOLOGY. Proceedings... ICMIT, 917-922. Disponvel em:
TANURE, B.; CANADO, V. L. Relacionando o motivo da aquisio
com diferentes processos de integrao cultural. E & G Economia e
Gesto. Belo Horizonte, v. 4, n. 8, p. 25-48, dez. 2004. Disponvel em:
<www.iceg.pucminas.br/espaco/revista/E%20&%20G%20n%2008%20
art%2002. pdf.> Acesso em: 10 jan. 2009.
TEECE, D. Capturing value from knowledge assets: the new economy,
markets for know-how, and intangible assets. California Management
Review, v. 40, n. 3, p. 55-78, 1998.
TERRA. J. C. C. Gesto do conhecimento: o grande desafio
empresarial. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
THE ECONOMIST. Mergers and Acquisition, dez, 2009. Disponvel
em:
<www.economist.com/markets/indicators/displaystory.cfm?story_id=15
179624>. Acesso em: 19 jan. 2010.
THVENET, M. Cultura de empresa, auditoria e mudana. Lisboa:
Monitor, 1989.
TOBIN, J.; BRAINARD, W.C. Asset markets and the cost of capital
economic progress. Private Values and Public Polic, 1977, chapter 11.
276
Disponvel em: <cowles.econ.yale.edu/P/cp/p04a/p0440.pdf.> Acesso

em: 13 jul. 2012.
TOMAL, M. I.; MARTELETO, R. M. Redes sociais: posies dos
atores no fluxo da informao. R. Eletr. Bibliotecon. Ci. Inf., n. esp, p.
75-91,
2006.
Disponvel
em:
<www.encontrosbibli.ufsc.br/bibesp/esp_03/6_GT3_tomael.pdf>. Acesso em: 30 abr.
2009.
TOMHAVE, B. L. Alphabet soup: making sense of models,
frameworks, and methodologies. Secure Consulting, 2005. Disponvel
em: <www.secureconsulting.net/Papers/Alphabet_Soup.pdf.>. Acesso
em: 20 maio 2012.
TRAUTH, E. M.; REINERT, M.; ZIGNER, M. C. A regional IT
occupational partnership for economic development. In: 2007 ACM
SIGMIS CPR CONFERENCE: THE GLOBAL INFORMATION
TECHNOLOGY WORKFORCE. Proceedings... p. 112-120, 2007.
TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a
pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 2006.
TSENG, C.; PAI, D. C. A comparison of the effects of traditional
production factors and sources of innovation on KIBS' performance: an
empirical study of taiwanese IC design firms. International Journal of
Services, Technology and Management, v. 10, n. 2-4, p. 318-329,
TURNER, V. The forest of symbols. New York: Cornell University
Press, 1967.
USTYLEIT Consultoria. Post merger integration (PMI) templates.
Disponvel
em:
<www.ustyleit.com/PMI.htm?gclid=CPqbjNb5i6sCFYtR7AodRTHkxw
>. Acesso em: 7 set. 2011.
VAN DEN BERG, H. A. Models of intellectual capital valuation: a
comparative
evaluation.
Disponvel
em:
<www.wedb.net/download/valoracao/aula_4/capital_intelectual_models
oficvaluation.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2012.
277
VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em

Administrao. 4 ed. So Paulo: Atlas; 2. ed.; So Paulo: Atlas, 2005.
______. Mtodos de pesquisa em Administrao. 2. ed. So Paulo:
Atlas, 2006. 287p.
VON KROGH, G.; ICHIJO, K.; NONAKA, I. Facilitando a criao do
conhecimento: reinventando a empresa com o poder de inovao
contnua. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
VUI, M. Strategic planning and balanced scorecard at PLIVA:
how and for what purpose PLIVA uses balanced scorecard. 2003.
Disponvel
em:
<
kvaliteta.inet.hr/equality/prethodni/9/Vucic_Mislav.pdf >. Acesso em: 7 out. 2011.
VYGOTSKY, L. S. Mind in society the development of higher
psychological processes. Cambridge MA: Harvard University Press,
1978.
______. A formao social da mente. 7. ed. So Paulo: Martins
Fontes, 2007.
WADSWORTH, B. Inteligncia e afetividade da criana. 4. ed. So
Paulo: Enio Matheus Guazzelli, 1996.
WEBER, Y. Corporate cultural fit and performance in mergers and
acquisitions. Human Relations, v. 49, p. 1181-1202. Cambridge: MIT,
1996.
WEBER, Y.; DRORI, I. Integrating organizational and human behavior
perspectives on mergers and acquisitions. International Studies of
Management and Organization, v. 41, n 3, p. 76-95, 2011. Disponvel
em: <www.scopus.com>. Acesso em: 7 out. 2011.
WEN. W.; WANG, W. K.; WANG, T. H. A Hybrid knowledged-based
decision support system for entreprise mergers and acquisitions. Expert
Sustem with Applications, v. 28, p. 569582. Elsevier, 2005.
Disponvel em: <www.elsevier.com/locate/eswa>. Acesso em: 12 set.
2011.
278
WERNERFELT, B. A. A resource based view of the firm. Strategic

Management Journal, n. 5, p. 171-180, 1984.
WESTON, J. F.; CHUNG, K. S.; HOAG, S. E. Mergers, restructuring
and corporate control. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,
1990.
WHITE, L. A. The concept of culture. American Anthropologist, n.
61, p. 227-251, 1959.
WOLCOTT, H. F. (1982). Differing styles of on-site research, or "If it
isn't ethnography, what is it?" The Review Journal of Philosohphy
and Social Science, v. 7, n.1-2, p. 154-169.
WOOD JR, T.; ZUFFO, P. K. Supply chain management. Revista de
Administrao de Empresas. So Paulo: FGV, vol. 38, 1998.
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administrao
estratgica: conceitos. Trad. Celso A. Rimoli; Lenita R. Esteves. So
Paulo: Atlas, 2000.
ZAHEER, A.; HERNANDEZ, E.; BANERJEE, S. Prior alliances with
targets and acquisition performance in knowledge-intensive industries.
Organization Science, v. 21, n. 5, p. 1072-1091, 2010. Disponvel em:
ZANDER, U.; KOGUT, B. A memoir and reflection: knowledge and an
evolutionary theory of the multinational firm ten years late. Journal of
International Business Studies, v. 34, p. 505-515, nov. 2003.
ZOLLO, M.; SINGH, H. Deliberate learning in corporate acquisitions:
post-acquisition strategies and integration capability. U.S. Bank
Mergers Strategic Management Journal, v. 25, n. 13, p. 1233-1256,
2004.
279
APNDICE A - QUESTIONRIO APLICADO AOS GERENTES

Aplicado: Fase 3 da pesquisa
Objetivo: Revelar ativos intangveis de reas corporativas da empresa
adquirente que devero ter aderncia com as adquiridas.
Apresentao, autorizao e questionrio
Boa tarde, este questionrio faz parte de uma pesquisa de
doutorado do Programa de Ps Graduao em Engenharia e Gesto do
Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina. Temos com
objetivo propor um Propor um mtodo de mensurao da aderncia
futura dos ativos intangveis das organizaes intensivas em
conhecimento participantes de F&A para diminuio da incerteza da
fase de integrao.
Para tal solicitamos sua colaborao na etapa de identificao e
priorizao para integrao dos ativos intangveis de sua rea especfica
e dos conhecimentos crticos para o processo de integrao com as
empresas adquiridas.
Gostaramos de destacar que, as resposta dadas aos questionrios
que compem este projeto de pesquisa, sero analisadas em conjunto
sem identificar o respondente individualmente, e os resultados sero
utilizados exclusivamente para fins acadmicos. Ao preencher o
questionrio voc est automaticamente autorizando a utilizao de suas
respostas em tabulaes e mapeamentos, sem que sejam identificados o
seu nome ou o da empresa.
_______________________________________________
Questionrio
1. Como realizada a integrao entre a empresa adquirente, sua
organizao, e as empresas adquiridas?
[ ]
Atravs de um projeto discutido em equipe, alocando
profissionais de vrias reas
[ ]
Um projeto independente que corre em segredo,
administrado por um pequeno grupo de especialistas
[ ]
No implantamos um grupo de integrao.
[ ] Desconheo
[ ] Outro. Por favor, especifique como
2. Foi utilizada alguma metodologia de gesto do processo de
integrao das empresas, grupos e indivduos?
a. No
280
b. Sim Por favor, especifique qual (is)

3. Voc sabe saberia definir capital intelectual? ( ) sim
no
4. Voc saberia definir ativo intangvel? ( ) sim ( ) no

5. Voc sabe definir gesto do conhecimento? ( ) sim ( ) no
6. Para voc qual a relao destes termos com o processo de
integrao em F&A?
7. Quais ativos intangveis da empresa adquirida devem ser
considerados para que voc possa processar a integrao de
maneira mais gil e eficaz ?
281
APNDICE B - QUESTIONRIO APLICADO AOS LDERES E

GERENTES
Aplicado: fase 5 da pesquisa
Objetivo: priorizar (G.U.T.) os ativos intangveis quanto a sua
necessidade de integrao ps F&A
No quadro a seguir, voc est sendo convidado a classificar os

ativos intangveis agrupados em um Quadro, priorizando-os. A
priorizao feita atribuindo-se notas de 1 a 5 para seis variveis.
So elas: Gravidade; Urgncia; Tendncia; Impacto em Investimento;
Impacto na Reduo de Custos; Satisfao de Pessoas.
PERGUNTA: Se a empresa a ser adquirida no tiver este ativo
intangvel o processo de integrao ter que gravidade, urgncia e
tendncia
5. Prejudica gravemente a integrao; Providncia imediata; A
integrao piorar bastante; Investimento bem elevado, com
retorno duvidoso; Custos podero aumentar; Poder,
eventualmente, diminuir a atual satisfao das pessoas.
4. Prejudica bastante a integrao; Providncia a curto prazo; A
integrao piorar; Investimento elevado; Pequena reduo de
custos (< 10%); esperada satisfao em um dos grupos de
pessoas.
3. Prejudica a integrao; Providncia a mdio prazo; A
integrao poder piorar; Investimento mdio; Reduo de
custo (de 10 a 50%); esperada satisfao em um ou mais
grupos de pessoas.
2. Prejudica pouco a integrao; Providncia a longo prazo; A
integrao ser mantida como a atual; Pouco investimento;
Custos se mantero; No influenciar nenhum dos grupos.
1. Quase sem efeito sobre a integrao; No h pressa pode ser
postergardo; A integrao ser resolvida sem nenhuma
intrerferncia; Nenhum investimento; Reduo fundamental no
custo
(>50%);
esperada
grande
satisfao.
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
PERFIL DOS FUNCIONRIOS

Distribuio dos funcionrios (Distribuio, Produo, Departamento de TI, etc.)
Distribuio de Idade
N de gerentes
% do pessoal de pesquisa
N de funcionrios em tempo integral
Urgncia
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Impacto
sobre a
satisfao do
cliente interno
INTEGRAO DE CAPITAL INTELECTUAL
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
investimento
PESQUISA Matriz GUT : INTEGRAO ATIVOS INTANGVEIS DE OIC EM F&A
282
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (turn over)

Iniciantes
CAPACIDADE DE ADAPTAO
N de funcionrios que trabalham no exterior permanentemente
N de funcionrios que tenham participado em projetos internacionais durante o
ano
Canais eficientes de comunicao across network (Definio da forma de
divulgao interna da a aquisio e sobre a integrao; conhecimento dos
profissionais da adquirida quanto s politicas de RH )
N planejamento de carreira
n de estagirios e trainee
Distribuio dos funcionrios por diferentes modalidades de contrtatao (CLT's,
cooperados, PJ's, autnomos, etc)
cdigo de conduta
cumprimento rigoroso do estabelecido na legislao de RH do pas
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
283
investimento
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
CAPITAL EDUCACIONAL
Nvel de educao
Demitiu-se
% Circulao de pessoal
% de circulao indesejada de pessoal
Poltica de Desligamento de Empregados
reclamatria trabalhista
reteno de talentos
Prtica de integrao de novos funcionrios na equipe
conhecimentos crticos mapeados e identificados os especialistas
gesto de lideranas destaque a lderes a serem cuidados
Programa de Sucesso
Nmero de funcionrios prximos a aposentadoria
n de funcionrios com estabilidade
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
284
investimento
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
% de realizao de meta individual
RENOVAO DA EDUCAO
Nmero de planos de desenvolvimento de competncias
N de funcionrios fluentes no idioma Ingls

n de funcionrios fluentes no idioma espanhol
n de funcionrios fluentes no idioma mandarim
Nmero de prmios
Poltica de aplicao de textes
Programa de capacitao para implantao/instalao do produto
Programa de capacitao especfica para suporte ao produto
Programa de capacitao para venda com valores distintivos
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
285
investimento
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
CONTRATOS PERMANENTES
% de funcionrios com comisso varivel / total de funcionrios
Empregados com aes e programas de opes de contra de aes com bnus
(conversveis)
Existncia do Programa de participao nos lucros baseadas em metas
organizacionais e individuais
N de funcionrios que j ganharam prmios (prmios em dinheiro, prmios em
pontos)
% do pessoal Promovido / total de pessoal
% do pessoal que sente o reconhecimento explcito
% do pessoal que sente que sua opinio valorizada
Aplicao na totalidade da Conveno Coletiva de Trabalho
Contratos de trabalho que especificam as polticas de remunerao varivel
(comisses, prmios...)
poltica de remunerao (tabela salarial e estrutura de cargos)
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
286
investimento
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
FORMAO PERMANENTE
% de funcionrios que receberam treinamento/ano
Inventrio de Treinamento e PDI
Nmero mdio/ horas de treinamento por empregado / ano
Razo de horas de treinamento / horas de trabalho (anual)
Investimento em treinamento (empregado / ano)
Razo de custo de treinamento / salrios (anual)
Indice mdio de aplicao nas tarefas dirias do conhecimento adquirido
Aprendizado constante atravs de relaes com agentes externos
parcerias com instituies acadmicas e centros de pesquisa
politica de benefcios
folha de pagamento
modelo de operao da folha
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
287
investimento
Gravidade
G
CAPITAL HUMANO
RESULTADOS do RH
Satisfao com a oportunidade de desenvolvimento de competncias
ndice de satisfao dos empregados (pesquisa de clima)
Ausncia por motivo de doena (dias / empregado)
Programa de Controle mdico e sade ocupacional
Danos pessoais com perda de horas de trabalho
Programa CIPA
ORGANIZAO E CONTROLES DE DOCUMENTAO NA AREA DE
PESSOAS
documentao dos funcionrios (ativos e inativos);
documentao e disponibiidade do recolhimento dos encargos INSS, FGTS e IRF;
Disponibilizao do Livro de inspeo do trabalho;
Contrato de trabalho formal para CLTs com eventuais anexos (confidencialidade,
Urgncia
CONSTRUCTOS
custos
Tedncia
T
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
288
investimento
Uso de Voz e Imagem);

U
Urgncia
Gravidade
Gravidade
CONSTRUCTOS
CAPITAL HUMANO
CONSTRUCTOS
Tedncia
Urgncia
Tedncia
investimento
Impacto
Impacto
custos
sobre a
satisfao do
cliente interno
Total
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
289
Infra-estrutura
investimento em instalaes e equipamentos de escritrio
investimento em equipamentos de informtica
N de servidores por trabalhador
n de visitas em web-site por dia
Documentao de licenciamento de todos os softwares em uso pela empresa
Estrutura (dominio e endereos) de email prprio
Inventrio de hardware e software compatvel com o ativo da empresa
Estrutura de TI , existe - firewall, nobreak, antivirus, redeLan, servidores prprios:
Estrutura Atendimento a Clientes
contratos de parcerias cm provedores de ferramentas de desenvolvimento de
software e ou plataformas de banco de dados
Poltica de back up
Escritrio
N de funcionrios conectados via e-mail
Empregados com a opo de teletrabalho o u home office
CAPITAL ESTRUTURAL
290
GxUxTx
Impactosx
satisfao
sobre a
satisfao do
cliente
custos
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL

Infra-estrutura baseada no conhecimento
N de melhores prticas na intranet
N de funcionrios com acesso intranet / total de funcionrios
No de documentos compartilhados na intranet
% de documentos de conhecimentos atualizados na intranet
N de banco de dados que a empresa tem acesso
N de funcionrios com acesso Internet / total de funcionrios
N de bancos de dados de conhecimento compartilhados
N de participantes em melhores prticas de processos
N de projectos de gesto do conhecimento
Site institucional
Link dedicado para Internet
Estrutura (dominio e enderos) de email prprios
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
291
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL
Suporte ao Cliente
N de escritrios nacionais
N de escritrios no exterior
Processos Administrativos
Tempo mdio de resposta das chamadas telefnicas
% das consultas respondidas no mesmo dia
Capital de Inovao
N de produtos/servios
N de novos produtos/servios
Volume de venda ligados a novos produtos / servios introduzidos no ano passado
% de movimento de vendas do grupo
Projeo de movimento de vendas mdio
investimento em inovao
N de idias e experincias partilhadas
nmero mdio de idias por funcionrio
investimento no desenvolvimento de produtos
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
292
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL
investimento em melhoria de produtos

investimento em melhoria de processos
investimento em projetos pesquisa, desenvolvimento e inovao
Projetos em curso
Qualidade
Nmero de funcionrios com formao em qualidade total
participao dos trabalhadores na melhoria interna e projetos de inovao
tecnolgica
participao dos trabalhadores na melhoria interna e projetos de inovao
tecnolgica
experincia mdia da equipe executiva
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
293
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL
investimento em modelos de gesto

nmero de modelos de negcios prprios
N de usurios com sistema de planejamento estratgico
N de funcionrios que participaram da construo dos planos estratgicos
organizacionais
Existncia de prticas e diretrizes de governana corporativa
Existncia de indicadores de desempenho estratgico
Existncia de metas individuais / reas, vinculadas execuo da estratgia
Existncia de procedimentos regulares de Planejamento Estratgico e para as suas
revises
Existncia de controle da implementao do Planejamento Estratgico
Arcabouo estratgico atualizado e agregador de valor
indicadores de desempenho de procedimentos
auditorias de qualquer tipo (internas ou externas) para verificar a conformidade de
procedimentos
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
294
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL
Planejamento, tecnologia e Processos de Produto

listagem de produtos/ servios
planejamento de marketing e comunicao
tabela de preo de produtos/ servios
material de apoio de comercializao e divulgao da empresa e produtos
N de auditorias nas instalaes da empresa
utilizao de ferramentas automatizadas para monitoramento de procedimentos

estrutura de controles internos de procedimentos atualizadas e agregam valor
(Indicadores, Auditorias e Ferramentas Automatizadas)
Parmetros fiscais e Contbeis
Compromisso Social e Ambiental
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
295
investimento
CAPITAL ESTRUTURAL
pesquisa e informaes de seu mercado

Mapa de funcionalidade (matriz: Produto x funcionalidades ou produto x mdulo
x funcionalidade)
Matriz de portabilidade do Produto (relacionamentoo entre hardware, software e
idioma)
Plano de Produto - mapa de planejamento de construes; plano de evolues por
releases e verses, e a existncia de passivos com clientes
Manuais de referncia atualizada da ultima verso do produto (idiomas de
clientes)
Manuais tcnicos atualizados na ultima verso do produto
O produto tem Independncia de Banco de Dados (Oracle, SQL Server e DB2)
Padronizao tcnica - parametrizao/Configurao/Customizao do produto
(ex.: ApI, BO, XML)
Arquitetura do produto permite a traduo para outros idiomas.
Procedimentos de Manuteno do Produto (regras/normas/metodologia, etc);
Procedimentos de Desenvolvimento do Produto/SQA (regras/normas/metodologia,
mtricas. etc);
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
custos
Urgncia
U
sobre a
satisfao do
cliente
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
296
investimento
Urgncia
Gravidade
G
Gravidade
CAPITAL ESTRUTURAL
CONSTRUCTOS
Procedimentos de Expedio do Produto (ex.: processo de gerao de chave de

validao, controle de segurana do sistema. Verificar a existncia de gesto de
controle de configurao/mudanas.)
equipamentos (servidores, computadores) esto em sua capacidade mxima de
utilizao
Tedncia
CONSTRUCTOS
custos
investimento
Impacto
sobre a
satisfao do
cliente
Total
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
297
Tedncia
Urgncia
N de clientes privados
N de clientes no exterior
segmentao/classificao dos clientes
Contratos e Obrigaes dos clientes
Portfolio de Contratos
planilha ou relatrio com os dados de contratos
via arquivada de todos os documentos firmados com clientes
Nmero de contratos
Acordos e compromissos com clientes Formalizados, Padronizados e
documentados
Todos os faturamentos contra clientes so suportados por este tipo de documento
expedio automtica e formalizada
poltica comercial documentada e divulgada
polticas de descontos e aladas formalizadas
Existe pessoa responsvel pelo processamento destes contratos e faturamentos
verso destes materias nas linguas quea empresa mantm operao
Perfil do Cliente
N de clientes pblicos
sub elementos CAPITAL RELACIONAL
298
GxUxTx
Impactosx
satisfao
sobre a
satisfao do
cliente interno
custos
investimento
indicadores de desempenho de vendas e operaes

Indicadores e resultados de vendas so divulgados para todos
Estrutura formalizada e dedicada ao atendimento a clientes
restrio quanto comunicao da aquisio aos clientes
lista com a receita recorrente por cliente
registro das pendncias/passivos com os clientes
lista de produtos/servio contratados por cada cliente
contratos firmados com os clientes clusulas referentes s obrigaes de
atendimento de suporte
portfolio de clientes
Canais de venda
Clientes novos
Os Novos stakeholders
Marca
Impresso dos Clientes sobre a empresa
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
investimento
Urgncia
U
custos
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
299
sobre a
satisfao do
cliente interno
quota de mercado Nacional / Internacional

Quota de mercado da concorrente (ambos nacionais e internacionais)
No das sugestes dos clientes
N de escritrios com sistemas de medio de satisfao dos clientes
Portfolio Estratgico 5 maiores clientes durante o ano
Durao do relacionamento com os clientes existentes
% de clientes que recomendaria a nossa empresa
investimento em marketing relacional
N de clientes a partir do mesmo setor de actividade
Lista de clientes com contatos e telefones
cadastro atualizado de informaes para contato com o cliente
Imagem Pblica
Exposio mdia
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
investimento
Urgncia
U
custos
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
300
sobre a
satisfao do
cliente interno

N de candidaturas espontneas
Capital de Investidores
N de contatos com investidores e analistas
N de consultas resolvidas a partir do escritrio de informao do acionista
N de recomendaes favorveis de analistas
Colaborao, intensidade, e Conectividade
N de participaes em congressos de negcios
Funcionrios envolvidos em grupos (de negcios, poltico, cientfico)
modelo de comunicao com a imprensa
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
investimento
Urgncia
U
custos
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
301
sobre a
satisfao do
cliente interno
modelo de comunicao com o mercado

listagem de contatos na mdia
Canais de Vendas
estrutura de canais de vendas
planilha ou relatrio com os dados de contratos com os canais de vendas
(distribuidores e representantes)
via arquivada de todos os documentos firmados com os vendedores,
distribuidores, representantes
Acordos e compromissos com com os vendedores, distribuidores, representantes
Formalizados, Padronizados e documentados
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
T
investimento
Urgncia
U
custos
Total
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
302
sobre a
satisfao do
cliente interno
303
APNDICE C - QUESTIONRIO APLICADO AOS LDERES E

GERENTES
Aplicado: fase 7 da pesquisa
Objetivo: verificar a consistncia e aplicabilidade do mtodo proposto,
bem como o seu processo e os resultados esperados
PERGUNTAS
1: Aps ouvir a explicao sobre o mtodo, voc acredita que a sua
utilizao durante a due dilligence poder fazer a diferena para a
diminuio da incerteza da integrao?
( ) Sim ( ) No
2: Quais os pontos forte que voc pode destacar neste Mtodo?
3: Quais os pontos fracos deste mtodo?
CAPITAL HUMANO

PESSOAS (documentao dos funcionrios ativos e inativos; Controle paralelo de
frias; documentao e disponibiidade do recolhimento dos encargos INSS, FGTS
e IRF; Disponibilizao do Livro de inspeo do trabalho; Contrato de trabalho
formal para CLTs com eventuais anexos de confidencialidade, Uso de Voz e
Imagem).
CAPACIDADE DE ADAPTAO (N de funcionrios que trabalham no exterior
permanentemente; N de funcionrios que tenham participado em projetos
internacionais durante o ano; Canais eficientes de comunicao across network
(Definio da forma de divulgao interna da a aquisio e sobre a integrao;
conhecimento dos profissionais da adquirida quanto s politicas de RH)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap.H 2
Cap.H 1
Referncia
Aplicado: etapa 3 da fase de due dilligence da Engenharia da Integrao

Objetivo: ferramenta para mapeamemto do capital intelectual da adquirida
1 Inexistente
2 Grande parte Inexistente 3 Em processo 4 Grande parte Existente
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
5 Existente
mdia
APNDICE D QUADRO PARA MAPEAR O CAPITAL INTELECTUAL DA ADQUIRIDA DURANTE A

DUE DILLIGENCE
304
ROTATIVIDADE DE PESSOAL / RETENO DE CONHECIMENTOS (turn

over; Iniciantes; % Circulao de pessoal; % de circulao indesejada de pessoal;
Poltica de Desligamento de Empregados; reclamatria trabalhista; reteno de
talentos; Prtica de integrao de novos funcionrios na equipe; conhecimentos
crticos mapeados e identificados os especialistas; gesto de lideranas destaque a
lderes a serem cuidados; Programa de Sucesso; Nmero de funcionrios
prximos a aposentadoria; n de funcionrios com estabilidade)
CONTRATOS PERMANENTES (% de funcionrios com comisso varivel;
(conversveis); Existncia do Programa de participao nos lucros baseadas em
metas organizacionais e individuais; N de funcionrios que j ganharam prmios
em dinheiroou pontos; % do pessoal que sente o reconhecimento explcito ; % do
pessoal que sente que sua opinio valorizada; Aplicao na totalidade da
Conveno Coletiva de Trabalho; Contratos de trabalho que especificam as
polticas de remunerao varivel; poltica de remunerao (tabela salarial e
estrutura de cargos); politica de benefcios; folha de pagamento; modelo de
operao da folha)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap.H 4
Cap.H 3
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
305
mdia
PERFIL DOS FUNCIONRIOS (Nmero total de funcionrios; Distribuio dos

funcionrios pelas reas; Distribuio de Idade; Idade mdia dos funcionrios; N
de gerentes; % do pessoal de pesquisa; N de funcionrios em tempo integral; n de
estagirios e trainee; Distribuio dos funcionrios por diferentes modalidades de
contrtatao; cdigo de conduta; cumprimento rigoroso do estabelecido na
legislao de RH do pas; Programa formal de estgio e trainee)
CAPITAL EDUCACIONAL (Funcionrios no qualificados; Funcionrios
qualificados; Nvel de educao; N de funcionrios fluentes no idioma Ingls,
espanhol, mandarin; Experincia internacional; Poltica de aplicao de textes;
ProgramaS de capacitao para implantao/instalao do produto, suporte ao
produto e venda consultiva com valores distintivos)
FORMAO PERMANENTE (% de funcionrios que receberam
treinamento/ano; Inventrio de Treinamento e PDI; Razo de custo de treinamento /
salrios (anual); ndice de satisfao em relao aos treinamentos; Indice mdio de
aplicao nas tarefas dirias do conhecimento adquirido; Aprendizado constante
atravs de relaes com agentes externos; parcerias com instituies acadmicas e
centros de pesquisa)
RESULTADOS do RH (Satisfao com a oportunidade de desenvolvimento de
competncias; ndice de satisfao dos empregados (pesquisa de clima); Programa
de Controle mdico e sade ocupacional; Programa de Qualidade de Vida;
Programa CIPA).
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap.H 8
Cap.H 7
Cap.H 6
Cap.H 5
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
306
mdia
1
1
1
0
CAPITAL
ESTRUTURAL
Cap.H 9
Cap.H 10
Cap. E 1
COMPROMISSO E MOTIVAO (% de realizao de meta individual)
PLANEJAMENTO, TECNOLOGIA E PROCESSOS DE PRODUTO (Registro de

propriedades industriais; listagem de produtos/ servios; planejamento de
marketing e comunicao; tabela de preo de produtos/ servios; material de paoio
de comercializao e divulgao da empresa e produtos; pesquisa e informaes de
seu mercado; Mapa de funcionalidade e matriz de portabilidade do Produto; Plano
de Produto; Manuais de referncia e tcnicos; O produto tem Independncia de
Banco de Dados; Padronizao tcnica; Arquitetura do produto permite a traduo
para outros idiomas; Procedimentos de Manuteno, de Desenvolvimento e de
Expedio do Produto; equipamentos (servidores, computadores) esto em sua
capacidade mxima de utilizao)
Referncia
RENOVAO DA EDUCAO (Nmero de planos de desenvolvimento de

competncias; Programa de Avaliao de Desempenho)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
307
mdia
1
3
1
2
MODELO DE GESTO ORGANIZACIONAL (experincia mdia da equipe

executiva; Valores organizacionais compartilhados; investimento em modelos de
gesto; N de funcionrios que participaram da construo dos planos estratgicos
organizacionais; Existncia de viso, misso, prticas e diretrizes de governana
corporativa e objetivos estratgicos estabelecidos e de indicadores de
desempenho estratgico; Existncia de metas individuais / reas, vinculadas
execuo da estratgia e de procedimentos regulares de Planejamento Estratgico e
para as suas revises; Existncia de controle da implementao do Planejamento
Estratgico; Arcabouo estratgico atualizado e agregador de valor; indicadores de
desempenho de procedimentos; auditorias de conformidade de procedimentos;
ferramentas automatizadas para monitoramento; estrutura de controles internos de
procedimentos
atualizadas; Padres de faturamento; Parmetros fiscais e
Contbeis; Ativos Intangveis mensurados)
CAPITAL DE INOVAO (N de atuais e novos produtos/servios; Volume de
venda ligados a novos produtos / servios introduzidos no ano passado; % de
movimento de vendas do grupo; Projeo de movimento de vendas mdio;
investimento em inovao; investimento no desenvolvimento de produtos, em
melhoria de processos e em projetos pesquisa, desenvolvimento e inovao;
Centros de excelncia e Projetos em curso)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap. E 3
Cap. E 2
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
308
mdia
Cap. E 6
Cap. E 7
SUPORTE AO CLIENTE (N de escritrios nacionais e no exterior)
COMPROMISSO SOCIAL E AMBIENTAL (Investimento em apoio cultural e

voluntariado; O investimento em gesto ambiental; N de auditorias nas
instalaes da empresa)
1
7
Cap. E 5
Cap. E 4
Referncia
1
6
1
5
1
4
INFRA-ESTRUTURA (investimento em instalaes, equipamentos e informtica;

N de servidores; Documentao de licenciamento de todos os softwares em uso;
Estrutura (dominio e endereos) de email prprio; Inventrio de hardware e
software compatvel com o ativo da empresa; poltica e procedimento definido de
backup; Estrutura de TI , existe - firewall, nobreak, antivirus, redeLan, servidores
prprios; Estrutura Atendimento a Clientes; contratos de parcerias)
QUALIDADE (Acreditaes e certificaes; Nmero de certificaes ISO;
Nmero de comits de qualidade; Nmero de funcionrios com formao em
qualidade total; participao dos trabalhadores na melhoria interna e projetos de
inovao tecnolgica; Manuteno de ferramentas internas de trabalho)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
309
mdia
2
0
1
9
1
8
INFRA-ESTRUTURA BASEADA NO CONHECIMENTO (N de funcionrios

com acesso intranet / total de funcionrios, No de documentos compartilhados na
intranet; % de documentos de conhecimentos atualizados na intranet , N de banco
de dados para que a empresa tem acesso e de funcionrios com acesso Internet /
total de funcionrios; N de bancos de dados de conhecimento compartilhados, de
participantes em melhores prticas de processos e de projectos de gesto do
conhecimento; Site institucional e Link dedicado para Internet; Estrutura (dominio
e enderos) de email prprios)
ESCRITRIO (Computadores por escritrio; N de funcionrios conectados via email; Confiabilidade de hardware e software; Empregados com a opo de
teletrabalho o u home office; Funcionrios com celular e laoptop corporativo)
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS (Tempo mdio de resposta das chamadas
telefnicas e % das consultas respondidas no mesmo dia)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap. E 10
Cap. E 9
Cap. E 8
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
310
mdia
2
2
2
1
CAPITAL RELACIONAL
CONTRATOS E OBRIGAES COM CLIENTES (Portfolio de Contratos;

planilha ou relatrio com os dados de contratos; via arquivada de todos os
documentos firmados com clientes; Nmero de contratos; Acordos e compromissos
com clientes Formalizados, Padronizados e documentados supprtando os
faturamentos contra clientes; expedio automtica e formalizada; poltica
comercial documentada e divulgada; polticas de descontos e aladas formalizadas;
Existe pessoa responsvel pelo processamento destes contratos e faturamentos; Os
tipos de receitas e de contratos formalizados; verso destes materias nas linguas
quea empresa mantm operao; indicadores de desempenho de vendas e
operaes; Indicadores e resultados de vendas so divulgados para todos; Estrutura
formalizada e dedicada ao atendimento a clientes; restrio quanto comunicao
da aquisio aos clientes; lista com a receita recorrente por cliente; registro das
pendncias/passivos com os clientes; lista de produtos/servio contratados por cada
cliente; contratos firmados com os clientes clusulas referentes s obrigaes de
atendimento de suporte)
PERFIL DO CLIENTE (N de clientes pblicos, privados e no exterior.
segmentao/ classificao dos clientes )
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap. R 2
Cap. R 1
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
311
mdia
2
6
2
5
2
4
2
3
PORTFLIO DO CLIENTE (Canais de venda; clientes novos; os novos

stakeholders; Marca; Impresso dos Clientes sobre a empresa; ndice de fidelizao
de clientes; quota de mercado Nacional / Internacional; Quota de
mercado da concorrente (ambos nacionais e internacionais; ndice de satisfao do
cliente; Portfolio Estratgico 5 maiores clientes durante o ano; Durao
do relacionamento com os clientes existentes; % de clientes que recomendaria a
nossa empresa; Novos clientes estratgicos durante o ano; N de clientes a partir
do mesmo setor de actividade; Lista de clientes com contatos e telefones; Padres
definidos de atendimento ao cliente; cadastro atualizado de informaes para
contato com o cliente)
CAMAIS DE VENDAS (estrutura de canais de vendas; planilha ou relatrio com
os dados de contratos com os canais de vendas (distribuidores e representantes); via
arquivada de todos os documentos firmados com os vendedores, distribuidores,
representantes; Acordos e compromissos com com os vendedores, distribuidores,
representantes Formalizados, Padronizados e documentados)
COLABORAO,
INTENSIDADE
E
CONECTIVIDADE
(Contratos
de Patrocnio; Nmero de pases em que a empresa opera; Nmero mdio
de funcionrios por escritrio; Nmero de parcerias com escolas de negcios;
Nmero de alianas comerciais; modelo de comunicao com a imprensa; modelo
de comunicao com o mercado; listagem de contatos na midia)
CAPITAL DE INVESTIDORES (N de contatos com investidores e analistas; N
de recomendaes favorveis de analistas)
ATIVOS INTANGVEIS
empresa adquirente
Cap. R 6
Cap. R 5
Cap. R 4
Cap. R 3
Referncia
1
2 3 4 5
anlise da
empresa
adquirida
312
mdia
313
Gravidade
G
5
4
0
2
0
5
5
5
5
4
CONSTRUCTOS
CAPITAL HUMANO
PERFIL DOS FUNCIONRIOS

Distribuio dos funcionrios (Distribuio, Produo, Departamento de TI, etc.)
Distribuio de Idade
N de gerentes
% do pessoal de pesquisa
N de funcionrios em tempo integral
n de estagirios e trainee
Distribuio dos funcionrios por diferentes modalidades de contrtatao (CLT's,
5
4
1
1
1
5
5
3
3
2
Tedncia
5
3
1
2
1
5
4
5
2
4
5
1
1
3
1
2
1
2
4
5
Impacto
Total
2
5
1
3
1
2
5
4
3
2
1
5
1
1
1
2
5
3
5
5
1600
1250
1200
0
36
0
1000
2500
1800
1800
custos
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
U
investimento
PESQUISA Matriz GUT : INTEGRAO ATIVOS INTANGVEIS DE OIC EM F&A

INTEGRAO DE CAPITAL INTELECTUAL
APNDICE E RESULTADO DA PRIORIZAO DO CAPITAL INTELECTUAL DAS OIC EM F&A
314
4
1
5
0
4
0
1
1
5
2
5
4
5
5
2
1
ROTATIVIDADE DE PESSOAL (turn over)

Iniciantes
Demitiu-se
% Circulao de pessoal
% de circulao indesejada de pessoal
Poltica de Desligamento de Empregados
reclamatria trabalhista
reteno de talentos
Prtica de integrao de novos funcionrios na equipe
conhecimentos crticos mapeados e identificados os especialistas
gesto de lideranas destaque a lderes a serem cuidados
Programa de Sucesso
Nmero de funcionrios prximos a aposentadoria
4
1
2
2
4
3
5
3
5
4
3
2
3
3
3
5
2
4
2
5
2
1
CAPACIDADE DE ADAPTAO
N de funcionrios que trabalham no exterior permanentemente
N de funcionrios que tenham participado em projetos internacionais durante o ano
Canais eficientes de comunicao across network (Definio da forma de divulgao
interna da a aquisio e sobre a integrao; conhecimento dos profissionais da
adquirida quanto s politicas de RH )
N planejamento de carreira
cdigo de conduta
cumprimento rigoroso do estabelecido na legislao de RH do pas
cooperados, PJ's, autnomos, etc)
3
1
3
3
3
4
5
2
5
4
2
3
2
3
2
2
4
1
1
4
4
5
2
3
2
4
4
3
1
4
4
4
3
5
2
1
5
5
1
2
4
5
5
4
2
2
2
3
2
4
2
5
1
3
3
1
3
3
5
5
3
2
1
4
3
5
5
3
0
480
0
360
360
300
288
4500
1200
12500
3840
144
12
10000
0
0
768
648
1200
1200
240
315
1
1
2
5
5
4
4
0
0
5
2
2
1
1
1
1
1
0
3
3
n de funcionrios com estabilidade
CAPITAL EDUCACIONAL
Nvel de educao
N de funcionrios fluentes no idioma Ingls
n de funcionrios fluentes no idioma espanhol
n de funcionrios fluentes no idioma mandarim
Nmero de prmios
Poltica de aplicao de textes
Programa de capacitao para implantao/instalao do produto
Programa de capacitao especfica para suporte ao produto
Programa de capacitao para venda com valores distintivos
RENOVAO DA EDUCAO
Nmero de planos de desenvolvimento de competncias
% de realizao de meta individual
CONTRATOS PERMANENTES
% de funcionrios com comisso varivel / total de funcionrios
2
2
2
1
2
2
2
2
2
3
3
3
1
1
1
2
3
2
2
5
5
3
1
3
3
2
3
4
3
3
2
1
1
2
2
1
2
3
1
1
1
1
1
1
4
2
4
4
3
1
1
1
3
3
1
1
1
2
2
2
1
2
2
5
2
5
5
5
5
5
1
2
5
5
5
5
1
5
1
1
5
5
3
5
5
1
3
5
1
1
3
3
5
5
5
60
300
12
0
60
60
240
240
4000
900
1620
600
0
0
180
360
150
100
150
12
316
2
1
2
2
2
4
2
2
5
5
1
0
1
1
3
5
5
1
5
5
1
0
1
0
0
0
1
1
1
FORMAO PERMANENTE
% de funcionrios que receberam treinamento/ano
Inventrio de Treinamento e PDI
Nmero mdio/ horas de treinamento por empregado / ano
Razo de horas de treinamento / horas de trabalho (anual)
Investimento em treinamento (empregado / ano)
Razo de custo de treinamento / salrios (anual)
Indice mdio de aplicao nas tarefas dirias do conhecimento adquirido
2
1
2
1
1
1
2
2
2
(conversveis)
Existncia do Programa de participao nos lucros baseadas em metas organizacionais
e individuais
N de funcionrios que j ganharam prmios (prmios em dinheiro, prmios em
pontos)
% do pessoal Promovido / total de pessoal
% do pessoal que sente o reconhecimento explcito
% do pessoal que sente que sua opinio valorizada
Aplicao na totalidade da Conveno Coletiva de Trabalho
Contratos de trabalho que especificam as polticas de remunerao varivel
(comisses, prmios...)
poltica de remunerao (tabela salarial e estrutura de cargos)
politica de benefcios
folha de pagamento
modelo de operao da folha
3
1
3
1
1
1
3
3
3
3
3
5
2
1
3
3
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
5
1
1
1
1
5
2
1
2
1
1
1
2
2
2
5
2
3
1
1
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
5
5
4
1
1
1
5
12
0
12
0
0
0
12
12
12
1000
3000
60
9375
200
12
0
12
12
900
300
317
RESULTADOS do RH
Satisfao com a oportunidade de desenvolvimento de competncias
ndice de satisfao dos empregados (pesquisa de clima)
Ausncia por motivo de doena (dias / empregado)
Programa de Controle mdico e sade ocupacional
Danos pessoais com perda de horas de trabalho
Programa CIPA
PESSOAS
documentao dos funcionrios (ativos e inativos);
documentao e disponibiidade do recolhimento dos encargos INSS, FGTS e IRF;
Disponibilizao do Livro de inspeo do trabalho;
Contrato de trabalho formal para CLTs com eventuais anexos (confidencialidade,
Uso de Voz e Imagem);
Aprendizado constante atravs de relaes com agentes externos

parcerias com instituies acadmicas e centros de pesquisa
2
2
1
2
1
2
2
1
4
5
4
4
5
5
5
5
4
5
2
2
1
5
0
1
0
1
1
0
4
1
5
5
5
5
3
3
1
3
1
3
3
1
3
3
5
5
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
4
5
3
4
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
3
5
3
1
5
5
5
5
5
5
5
5
5
1
1250
6000
15625
4500
320
60
300
0
60
0
60
60
0
960
12
318
5
5
4
CAPITAL ESTRUTURAL
Infra-estrutura
investimento em instalaes e equipamentos de escritrio
investimento em equipamentos de informtica
N de servidores por trabalhador
5
2
5
Documentao de licenciamento de todos os softwares em uso pela empresa
Estrutura (dominio e endereos) de email prprio
Inventrio de hardware e software compatvel com o ativo da empresa
n de visitas em web-site por dia
Gravidade
CONSTRUCTOS
Urgncia
5
5
4
Tedncia
5
3
2
investimento
5
5
5
Total
2
2
1
1
750
400
0
100
0
0
187
5
16
312
5
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
319
5
5
4
2
5
1
3
5
1
2
2
Estrutura Atendimento a Clientes
contratos de parcerias cm provedores de ferramentas de desenvolvimento de software

e ou plataformas de banco de dados
Poltica de back up
Escritrio
N de funcionrios conectados via e-mail
Empregados com a opo de teletrabalho o u home office
Infra-estrutura baseada no conhecimento
CAPITAL ESTRUTURAL

Estrutura de TI , existe - firewall, nobreak, antivirus, redeLan, servidores prprios:
Gravidade
CONSTRUCTOS
Urgncia
4
1
2
1
2
3
3
2
Tedncia
3
2
2
2
5
5
5
3
investimento
2
1
1
1
1
1
5
5
Total
5
3
2
1
2
3
2
2
4
1
5
5
5
5
1
1
480
18
200
10
200
450
120
100
0
750
300
300
0
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
320
5
5
3
5
1
1
2
1
1
4
5
N de funcionrios com acesso Internet / total de funcionrios

N de bancos de dados de conhecimento compartilhados
N de participantes em melhores prticas de processos
N de projectos de gesto do conhecimento
Site institucional
Link dedicado para Internet
Estrutura (dominio e enderos) de email prprios
Suporte ao Cliente
N de escritrios nacionais
N de banco de dados que a empresa tem acesso
1
5
1
1
1
3
1
1
CAPITAL ESTRUTURAL
Tedncia
2
5
4
3
3
1
3
1
1
investimento
3
1
1
1
1
1
1
1
1
Impacto
Total
5
5
5
2
1
2
2
2
2
1
5
5
5
3
4
4
450
5
270
8
8
100
0
375
300
0
300
0
250
80
125
0
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
N de melhores prticas na intranet

N de funcionrios com acesso intranet / total de funcionrios
No de documentos compartilhados na intranet
% de documentos de conhecimentos atualizados na intranet
Gravidade
CONSTRUCTOS
321
5
5
5
5
5
4
N de novos produtos/servios
Volume de venda ligados a novos produtos / servios introduzidos no ano passado

% de movimento de vendas do grupo
Projeo de movimento de vendas mdio
investimento em inovao
N de idias e experincias partilhadas
nmero mdio de idias por funcionrio
5
5
3
2
1
1
N de produtos/servios
Tedncia
1
5
2
2
2
investimento
1
1
4
1
1
Impacto
Total
2
2
4
2
1
1
5
5
100
0
250
0
250
400
100
0
40
0
0
120
40
675
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
CAPITAL ESTRUTURAL
N de escritrios no exterior
Processos Administrativos
Tempo mdio de resposta das chamadas telefnicas
% das consultas respondidas no mesmo dia
Capital de Inovao
Gravidade
CONSTRUCTOS
322
5
5
1
1
5

Nmero de funcionrios com formao em qualidade total
participao dos trabalhadores na melhoria interna e projetos de inovao tecnolgica
participao dos trabalhadores na melhoria interna e projetos de inovao tecnolgica
2
1
1
4
2
1
5
1
investimento em melhoria de processos

investimento em projetos pesquisa, desenvolvimento e inovao
Projetos em curso
Qualidade
2
2
investimento em melhoria de produtos
CAPITAL ESTRUTURAL
Tedncia
5
3
2
1
1
2
5
1
1
5
1
1
1
investimento
5
Impacto
Total
2
5
2
5
2
2
1
1
1
5
1
1
250
500
0
0
12
8
625
0
750
937
5
8
25
100
100
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
investimento no desenvolvimento de produtos
Gravidade
CONSTRUCTOS
323
2
2
2
3
5
Existncia de prticas e diretrizes de governana corporativa
Existncia de indicadores de desempenho estratgico
Existncia de metas individuais / reas, vinculadas execuo da estratgia

investimento em modelos de gesto
nmero de modelos de negcios prprios
N de usurios com sistema de planejamento estratgico
N de funcionrios que participaram da construo dos planos estratgicos
organizacionais
CAPITAL ESTRUTURAL
Tedncia
3
investimento
1
Impacto
Total
0
250
0
200
0
250
0
375
0
750
125
0
60
0
750
0
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
experincia mdia da equipe executiva
Gravidade
CONSTRUCTOS
324
Compromisso Social e Ambiental
Parmetros fiscais e Contbeis
4
1
5
2
1
1
Tedncia
5
3
1
3
investimento
5
3
1
2
Impacto
Total
2
2
2
3
1
3
300
375
0
125
0
625
0
48
432
2
180
225
0
750
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
CAPITAL ESTRUTURAL
Existncia de procedimentos regulares de Planejamento Estratgico e para as suas

revises
Existncia de controle da implementao do Planejamento Estratgico
Arcabouo estratgico atualizado e agregador de valor
indicadores de desempenho de procedimentos
auditorias de qualquer tipo (internas ou externas) para verificar a conformidade de
procedimentos
utilizao de ferramentas automatizadas para monitoramento de procedimentos
estrutura de controles internos de procedimentos atualizadas e agregam valor
(Indicadores, Auditorias e Ferramentas Automatizadas)
Gravidade
CONSTRUCTOS
325
5
5
5
5
5
5
3
5
5
5
5
3
5
N de auditorias nas instalaes da empresa
Tedncia
5
5
5
5
5
5
5
investimento
2
5
5
5
1
1
4
Impacto
Total
4
2
2
2
5
5
1
5
5
5
1
3
500
200
6250
2500
6250
2500
1250
75
7500
1125
20
16
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
5
5
2
5
1
5
Planejamento, tecnologia e Processos de Produto

listagem de produtos/ servios
planejamento de marketing e comunicao
tabela de preo de produtos/ servios
material de apoio de comercializao e divulgao da empresa e produtos
pesquisa e informaes de seu mercado
Mapa de funcionalidade (matriz: Produto x funcionalidades ou produto x mdulo x
funcionalidade)
Matriz de portabilidade do Produto (relacionamentoo entre hardware, software e
idioma)
Plano de Produto - mapa de planejamento de construes; plano de evolues por
releases e verses, e a existncia de passivos com clientes
CAPITAL ESTRUTURAL
Gravidade
CONSTRUCTOS
326
5
5
3
3
5
4
3
5
1
5
5
2
5
5
5
5
5
1
CAPITAL ESTRUTURAL
Manuais de referncia atualizada da ultima verso do produto (idiomas de clientes)

Manuais tcnicos atualizados na ultima verso do produto
O produto tem Independncia de Banco de Dados (Oracle, SQL Server e DB2)
Padronizao tcnica - parametrizao/Configurao/Customizao do produto (ex.:
ApI, BO, XML)
Arquitetura do produto permite a traduo para outros idiomas.
Procedimentos de Manuteno do Produto (regras/normas/metodologia, etc);
Procedimentos de Desenvolvimento do Produto/SQA (regras/normas/metodologia,
mtricas. etc);
Procedimentos de Expedio do Produto (ex.: processo de gerao de chave de
validao, controle de segurana do sistema. Verificar a existncia de gesto de
controle de configurao/mudanas.)
equipamentos (servidores, computadores) esto em sua capacidade mxima de
utilizao
Urgncia
U
Gravidade
CONSTRUCTOS
Tedncia
3
5
5
5
5
3
investimento
1
1
1
1
1
1
Impacto
Total
2
2
2
2
2
250
250
36
15
250
300
90
5 1250
1 200
1
1
1
custo
satisfao do
cliente
interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
327
Portfolio de Contratos
planilha ou relatrio com os dados de contratos
via arquivada de todos os documentos firmados com clientes
Nmero de contratos
Acordos e compromissos com clientes Formalizados, Padronizados e documentados
Todos os faturamentos contra clientes so suportados por este tipo de documento
5
5
5
5
5
5
5
5
5
N de clientes privados
N de clientes no exterior
segmentao/classificao dos clientes
Contratos e Obrigaes dos clientes
Perfil do Cliente
N de clientes pblicos
Gravidade
CONSTRUCTOS
Urgncia
5
5
5
5
5
5
5
5
5
Tedncia
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
investimento
Total
5
5
5
5
5
5
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
15625
15625
15625
15625
15625
15625
12500
12500
12500
12500
custos
satisfao do
cliente interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Impacto
328
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
expedio automtica e formalizada

poltica comercial documentada e divulgada
polticas de descontos e aladas formalizadas
Existe pessoa responsvel pelo processamento destes contratos e faturamentos
verso destes materias nas linguas quea empresa mantm operao
indicadores de desempenho de vendas e operaes
Indicadores e resultados de vendas so divulgados para todos
Estrutura formalizada e dedicada ao atendimento a clientes
restrio quanto comunicao da aquisio aos clientes
lista com a receita recorrente por cliente
registro das pendncias/passivos com os clientes
lista de produtos/servio contratados por cada cliente
contratos firmados com os clientes clusulas referentes s obrigaes de atendimento de
suporte
portfolio de clientes
Canais de venda
Tedncia
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
investimento
Impacto
Total
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
15625
custos
satisfao do
cliente interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
U
Gravidade
CONSTRUCTOS
329
4
4
5
5
1
2
2
1
3
1
1
2
5
5
5
1
3
1
1
5
3
5
5
Tedncia
5
5
5
5
5
5
5
1
4
5
5
5
5
4
4
5
4
4
5
2
4
5
5
4
2
5
5
3
4
5
investimento
Impacto
Total
3
5
5
5
2
1
1
1
4
2
5
5
3
1
3
1
5
5
5
5
5
5
5
4
5
5
5
5
1
1
4096
2000
15625
15625
225
160
360
0
0
625
900
100
125
250
0
1125
12500
12500
custos
satisfao do
cliente interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
4
5
5
5
1
5
3
Clientes novos
Os Novos stakeholders
Marca
Impresso dos Clientes sobre a empresa
quota de mercado Nacional / Internacional
Quota de mercado da concorrente (ambos nacionais e internacionais)
No das sugestes dos clientes
N de escritrios com sistemas de medio de satisfao dos clientes
Portfolio Estratgico 5 maiores clientes durante o ano
Durao do relacionamento com os clientes existentes
% de clientes que recomendaria a nossa empresa
investimento em marketing relacional
N de clientes a partir do mesmo setor de actividade
Lista de clientes com contatos e telefones
Gravidade
CONSTRUCTOS
330
3
3
5
5
5
1
1
5
5
5
Tedncia
5
3
5
5
5
5
2
1
1
4
investimento
Impacto
Total
5
5
1
1
2
2
5
5
5
5
0
0
0
0
75
75
5000
0
0
0
20
0
0
6250
3750
12500
0
custos
satisfao do
cliente interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
cadastro atualizado de informaes para contato com o cliente

Imagem Pblica
Exposio mdia
N de candidaturas espontneas
Capital de Investidores
N de contatos com investidores e analistas
N de consultas resolvidas a partir do escritrio de informao do acionista
N de recomendaes favorveis de analistas
Colaborao, intensidade, e Conectividade
N de participaes em congressos de negcios
Funcionrios envolvidos em grupos (de negcios, poltico, cientfico)
Gravidade
CONSTRUCTOS
331
3
3
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
Tedncia
5
2
5
5
5
5
1
5
2
5
2
investimento
Impacto
Total
4
1
5
5
5
4
2
1
1
1
375
375
1500
9375
288
750
1250
3125
1250
custos
satisfao do
cliente interno
GxUxTx
Impactosx
satisfao
Urgncia
3
5
5
5
5

modelo de comunicao com a imprensa
modelo de comunicao com o mercado
listagem de contatos na mdia
Canais de Vendas
estrutura de canais de vendas
planilha ou relatrio com os dados de contratos com os canais de vendas (distribuidores e
representantes)
via arquivada de todos os documentos firmados com os vendedores, distribuidores,
representantes
Acordos e compromissos com com os vendedores, distribuidores, representantes
Formalizados, Padronizados e documentados
Gravidade
CONSTRUCTOS
332

Trabalho - Engenharia Da Integração Do Capital 332p

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Trabalho - Engenharia Da Integração Do Capital 332p

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA E

ENGENHARIA DA INTEGRAO DO CAPITAL

Tese submetida ao Programa de PsGraduao em Engenharia e Gesto do

Aos meus amores Robert, Conrado, Gustavo e

Um dia perguntaram a Demcrito como tinha

Intellectus e a sua adaptao OIC participantes de F&A; (4)

knowledge management practices proposition for the integration phase

Figura 34: Princpios para o sucesso da F&A ...................................... 209

Quadro 33 - Subelementos do Capital Estrutural do mtodo

3.2 ESTRATGIAS DE INVESTIGAO ......................... 144

APNDICE B - QUESTIONRIO APLICADO AOS LDERES E

problemas vivenciados na fase de integrao, principalmente devido a

Barros, 2003; Camargo e Barbosa, 2003; Bloor Research/Ncc, 2008; Boston

problemas que surgiam durante a integrao de pessoas, culturas e

Trazendo a discusso para a fase de due dilligence 3, Harding e

No mbito jurdico, a due diligence objetiva (i) apontar os principais pontos

Figura 1 - Do plano de investimento ao crescimento organizacional

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Harding e Rovit

Na segunda metade da dcada de 2000, alguns estudos j

complexidade da atual problematizao da rea, ou seja, a necessidade

Barreto (2011), Figueiredo (2005), Gomes; Terra; Neves, (2007 ), Harding e

1.1 Problema de Pesquisa

Identificar os componentes do capital intelectual, apontados pelo

Esta tese tem sua relevncia atestada pela sua contribuio

operaes de F&A, enquanto que no binio anterior foram somente dez

operaes de F&A, faltam dados suficientes em relao diminuio

Ou seja, como compreende Graeber (2004), a implementao

chamado de pr-deal o acordo entre as empresas adquirentes e adquiridas,

acompanhamento sistemtico e a avaliao dos impactos da fase de

petroqumica iraniana. Nezafati et al. (2008) no exploram o mtodo em

Teoria da dependncia de recursos usada para posicionar o conhecimento

Quadro 1 - Publicaes de estudos referentes a F&A e organizaes intensivas em conhecimento

Oferecer uma representao da base de conhecimento de uma empresa,

Analisar a influncia da cultura nas emoes experincias da adquirente.

Mapear as habilidades de TI e os requisitos de conhecimento da fora de

Analisar o papel dos lderes das empresas adquiridas como facilitadores da

Anlise comparativa entre os diferentes tipos de planos de investimentos em

Analisar a governana corporativa aps realizadas as F&A na indstria de

Analisar a relao entre os recursos da empresa-alvo, o prmio pago na

A viso de processos de negcios baseada em inter-relao empresa

Analisar a relao entre a negociao de contingncia, as informaes

Analisar o impacto do como se processa o input para o P&D sobre a

Analisar o empreendedorismo no segmento de biotecnologia.

Anlise comparativa da idade das empresas envolvidas em F&A, a fim de

da adquirida e seus recursos.

Este trabalho visa desenvolver um modelo de risco qualitativo, com base

Analisar o papel das informaes sobre os alvos, para a tomada de deciso

Analisar sistematicamente a forma como a experincia ir influenciar o

Analisar o impacto de pagamentos contingenciais, no caso de fuses e

Anlise da relao das parcerias pr-IPO e as F&A ps-IPO.

Analisar o impacto das vrias etapas da gesto do conhecimento - aquisio

Analisar empiricamente o capital de conhecimento e a heterogeneidade de

Examinar a relao entre as empresas empreendedoras, seu tempo de vida,

depois da implementao de iniciativas de GC em OIC que vm crescendo

Este artigo apresenta Weaki, um prottipo wiki especialmente concebido

Analisar a forma como se faz o treinamento de suporte para a melhoria de

Estudo dos processos de aculturao (cross-border), ou a(s) mudana(s) que

Estudo sobre o impacto de fatores culturais sobre a transferncia de

Abordagem terica para a integrao cultural em fuses e aquisies

Estudar a integrao aps as F&A como determinante para alcanar os

Estudo de caso de F&A entre empresas de mesmo porte, seus conflitos de

Analisar as caractersticas das empresas que nascem globais (ter estratgia

Estrutura conceitual para a pesquisa de desempenho das F&A, com uma