Professional Documents
Culture Documents
MICHAEL BEER
La Gran Corporacin
La Empresa Corning
La Divisin de Productos Electrnicos era una de las 8 divisiones en Corning Glass Works
(CGW), lder en manufactura de vidrios especializados. [Vase anexo 2.] El crecimiento y la
reputacin de Corning fueron basados en una gran capacidad tecnolgica en la creacin y
manufacturacin de productos de vidrio. Esta capacidad tecnolgica estaba sustentada por la
Divisin de Personal Tcnico que condujo a investigacin bsica e investigacin en productos y
procesos de vidrio y tecnologas relacionadas. La compaa fue la primera en establecer un
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 411-S19 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 477-024. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su
discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2012 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
laboratorio industrial a principios del siglo XX y para 1968 su inversin en investigacin y desarrollo
como un porcentaje de ventas era muy significativo en comparacin con las de otras compaas en la
industria. El crecimiento de Corning, que ha estado creciendo en un promedio de 10% anual en los
ltimos 10 aos, fue basado en su capacidad para crear nuevos productos de vidrio, los cuales eran
competitivamente nicos en tecnologa o capacidad. Muchos de esos productos fueron creados en
respuesta a las solicitudes que hacan fabricantes de equipos originales (OEM), que queran que
Corning utilizara su fortaleza de investigacin y desarrollo para satisfacer sus necesidades. La
fortaleza en manufactura tambin ayud al liderazgo tecnolgico de Corning. As la compaa estaba
en la envidiable posicin de crecimiento de ganancias, sin una gran presin por parte de la
competencia. Patentes, los conocimientos tecnolgicos en manufactura y la necesidad de una
inversin de capital sustancial hacan difcil que otros representaran serias amenazas.
La capacidad de investigacin y desarrollo de Corning llevaron a grandes negocios en la
manufactura de envolturas de vidrio (bombillas) para lmparas incandescentes y tubos de televisin.
Otros negocios incluyendo lentes de vidrio para uso ptico y oftalmolgico, cristalera para
laboratorios, refractarios para hornos de vidrio y acero, y muchos otros accesorios especiales de
vidrio eran vendidos a una gran variedad de industrias en diferentes mercados. Aunque una gran
parte del negocio de Corning era con manufactureras (OEMs), tambin gozaba de un
posicionamiento importante en la manufactura y venta de productos de consumo para uso en la
cocina domstica. Los platos para tartas de Pyrex fueron una primera entrada a este negocio,
seguido en la dcada de los 50s por el desarrollo de Corning Ware (vajilla resistente al calor) y
Centura (Vajilla resistente a golpes).
Las fortalezas tecnolgicas, nicas de Corning, resultaron en un gran crecimiento en
ganancias para la firma en los 20 aos anteriores a 1968, aunque este crecimiento no fue parejo debido
a su dependencia en los inventos que salieran del laboratorio. En 1968 Corning estaba fuertemente
posicionada en rentabilidad y finanzas. [Vase anexo 3 para el estado financiero].
411-S19
menudo en juego. Similarmente, las decisiones sobre nuevos productos tambin eran tomadas por
altos directivos en la divisin o en la corporacin.
Corning Glass Works se estableci en Corning, Nueva York, a mediados de 1800. Por muchos
aos todas sus operaciones estaban basadas en Corning, Nueva York, pero conforme la compaa
creci, plantas y oficinas de ventas fueron establecidas por todo el pas. En 1968, la mayora de sus 40
plantas estaban ubicadas al este del Ro Mississippi. Las oficinas principales para todas menos dos de
sus divisiones estaban en Corning, Nueva York. As, para la mayora de sus divisiones, los problemas
se podan discutir cara a cara. Las personas de las distintas divisiones se vean frecuentemente en las
instalaciones de Corning, en las calles de la ciudad y en eventos sociales. De algn modo, la
corporacin operaba relativamente como una familia unida. Personas de todos los niveles y de
diferentes partes de la compaa interactuaban de manera informal. Incluso los principales directores
eran llamados por su nombre. No sera raro para los directores conocer personal de alguna divisin
en la oficina principal o entablar con ellos una discusin informal sobre el estado de la empresa;
preguntando acerca de rdenes, envos, ventas y ganancias del periodo.
La Historia de DPE
El negocio
La Divisin de Productos Electrnicos fabricaba componentes pasivos1 para muchos
mercados. Ms de la mitad de las ventas de la DPE en 1968 fueron a manufactureras quienes
compraban resistencias y condensadores en gran volumen para usarlos en muchos de sus productos.
El resto de las ventas de la divisin fueron a distribuidores quienes vendan los componentes en
menores cantidades.
Como muchos otros negocios de Corning, el negocio de los componentes haba crecido en
base a las habilidades nicas en vidrio de Corning, el cual, cuando es usado como sustrato2 le da a
los componentes grandes cualidades elctricas. A finales de los 50s y principios de los 60s, el
crecimiento del programa espacial y el incremento en la dependencia de misiles para defensa cre la
demanda de componentes altamente confiables, ya que una falla amenazaba la integridad de
sistemas muy sofisticados y caros. El gobierno estaba dispuesto a pagar altos precios por
componentes que cumplieran sus estrictas especificaciones y el conocimiento que Corning tena le
permita satisfacer bien a este mercado. En respuesta a la demanda del mercado, la Divisin de
Productos Electrnicos expandi las operaciones de su planta en Bradford, Pennsylvania y a
principios de los 60s construy una nueva planta en Raleigh, North Carolina. Bradford
manufacturaba resistencias y Raleigh produca condensadores.
A principios de los 60s la naturaleza del negocio de la Divisin de Productos Electrnicos
empez a cambiar. Mientras el mercado militar se fue apagando, la divisin concentr sus esfuerzos
en nuevos mercados comerciales. Por ejemplo, la televisin a color estaba surgiendo como un gran
mercado y ste necesitaba ms componentes con especificaciones ms rigurosas que los televisores de
blanco y negro. El crecimiento de la industria de la informtica tambin trajo un nuevo mercado para
1 Un componente pasivo es un artefacto usado en un circuito elctrico que no realiza una funcin elctrica por s pero acta
3
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
los componentes. Usando sus capacidades nicas para el desarrollo de productos y manufactura, la
divisin pudo entrar a estos nuevos mercados y rpidamente consigui una posicin mayoritaria. En
1965 la Divisin de Productos Electrnicos construy una planta en Wilmington, North Carolina,
para proveer grandes volmenes demandados por los mercados en el consumo de electrnicos y
procesamiento de datos. En 1968, el 60% de las ventas de la Divisin eran para los mercados de
procesadores de datos, consumo de electrnicos (principalmente televisores) y telecomunicaciones
(telfonos).
Entre 1966 y 1968 la necesidad comercial de los clientes por componentes de bajo precio caus el
crecimiento de una fuerte competencia entre varias firmas. Mientras las compaas competan por
grandes contratos de las grandes manufactureras de piezas originales, los precios cayeron
rpidamente, creando presin para bajar los costos. Para los gerentes de la DPE les pareca como si la
divisin se encontraba en un negocio de materias primas.
As mismo, haba una presin continua en la manufactura de componentes para extender sus
lneas actuales mientras los fabricantes de equipos originales desarrollaban nuevos productos para
sus propios mercados crecientes. As, aunado a la competencia de precios por grandes contratos
haba una necesidad de ofrecer a los clientes nuevos productos que cumplieran sus especificaciones.
Las manufactureras de componentes no podan concursar por un contrato hasta que su producto
hubiera pasado las pruebas hechas por sus laboratorios y los de sus clientes. Frecuentemente tambin
era necesario cumplir las especificaciones militares ya que los clientes comerciales a veces hacan
pedidos sobre dichas especificaciones.
Respondiendo a las necesidades de los clientes por nuevas ampliaciones de producto era una
necesidad de competitividad, ya que los nuevos productos exigan precios ms altos en sus primeras
etapas de desarrollo y as ofrecan una oportunidad de crecimiento. Mientras que la tecnologa de
circuitos integrados fue introducida a principios de los 60s, la alta administracin de la Divisin de
Productos Electrnicos temi que el volumen total de componentes vendidos declinara, haciendo
que fuera obligatorio un crecimiento en la participacin del mercado para sobrevivir. El pobre
desempeo de la DPE en 1967 y 1968 era un reflejo de un problema ms grande en la industria de
componentes electrnicos agravado por una baja en la demanda. Un gran nmero de fabricantes de
componentes estaban compitiendo por lo que ellos vean como un mercado que se achicara en el
futuro. La competencia se centr en el precio principalmente, pero la calidad y el servicio tambin
eran importantes. Los clientes estaban dando consideracin especial a los fabricantes que les
aseguraran cortos plazos de entrega (usualmente no mayores a cuatro semanas) mientras la eficiencia
en las operaciones de manufactura demandaban plazos ms largos. Tambin se estaban exigiendo
estndares de calidad ms altos porque la mala calidad frecuentemente poda terminar con la
operacin de un fabricante.
La nueva planta en Wilmington haba abierto justo en el ocaso de esta era de intensa presin
competitiva dentro de una economa en declive. El futuro se vea bastante negro. Algunos dirigentes
de la DPE se preguntaban si la divisin podra cumplir con las expectativas de Corning en cuanto a
rentabilidad y crecimiento, o incluso sobrevivir.
La Historia de la Administracin
Hasta 1966 la Divisin de Productos Electrnicos era dirigida por Joe Bennett, quien haba
estado a cargo de la Divisin desde el nacimiento de la misma y la haba fomentado hasta llegar a ser
un negocio importante para Corning. l era un emprendedor quien siempre estaba buscando llevar a
4
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Scott Allen, controlador de la Divisin hasta 1966, dijo que Bennett ejemplific las fuerzas de
la divisin:
Nosotros siempre intentamos cosas nuevas. Siempre experimentamos. Vamos a un
ritmo acelerado. Hay un sentimiento de urgencia y compromiso e insatisfaccin con la
situacin actual. Como ejemplo, estamos 14 pasos adelantados en aplicaciones para
computadoras. Esto se debe a Bennett y a la industria tan dinmica en la que estamos.
El espritu emprendedor, el deseo de crecer y el espritu de experimentar, fomentado por
Bennett cre un ambiente de entusiasmo y anticipacin sobre el futuro. La gente hablaba del
crecimiento y la oportunidad que estaban a la vuelta de la esquina. Estas expectativas no fueron
siempre cumplidas. Despus de su adquisicin, Signetics fue operada como una entidad
organizacional independiente, as que su adquisicin ofreci relativamente pocas oportunidades de
promocin para el personal de la DPE. El proyecto de microcircuitos trajo una decepcin an mayor
y fue designado como fracaso despus de que grandes cantidades de dinero fueran invertidas en su
desarrollo.
Joe Bennett
Joe Bennett tena 48 aos en 1966. Un hombre grande con una mente creativa y audaz, el
diriga la divisin casi por s mismo. Muchas de las decisiones ms importantes eran tomadas por l y
ninguna se tomaba sin su conocimiento y aprobacin. La gente lo respetaba y le tema al mismo
tiempo.
Tom Reed, gerente de Desarrollo de Producto para condensadores y el nuevo proyecto de
microcircuitos, describi a Bennett y su estilo:
Joe es muy autoritario conmigo y con los dems. Como resultado, aquellos
que trabajan con Bennett y que son los ms exitosos, es porque son polticos y
manipuladores.
Las personas de aqu no hacen mayor esfuerzo para estar en desacuerdo
con Bennett. La forma de hacerlo es de una manera manipuladora. Si l quiere que
se haga algo, dile que lo hars y llvalo a cabo inmediatamente. Despus, despus
que pase algo de tiempo, regrese donde l y dile que siguiendo lo sugerido por l,
nos va a costar cierta cantidad de dinero y que lo podramos hacer mejor de otra
manera; pero si aun as, l quiere hacerlo a su manera, as se har.
5
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Hay poco trabajo en equipo y toma de decisiones por parte del equipo de
direccin, excepto cuando hay un problema especfico. No es un grupo natural.
Nunca estamos juntos. Sin contar las juntas formales de direccin, no creo que nos
hemos juntado una vez en los ltimos tres meses. No hay cohesin en el equipo
que reporta a Bennett.
Joe Bennett es un hombre de paradojas. Aunque la mayora de la gente senta que l era
extremadamente directivo en su estilo de gestin, l tena un gran inters en las ciencias del
comportamiento y sus aplicaciones a la administracin. Mark Bell, el psiclogo industrial de Corning,
afirmaba que Bennett era mejor percibido en el trabajo de lo que realmente era. Bennett tambin
haba tomado muchas sesiones de sensibilizacin, en las cuales los participantes pasaban una semana
en un grupo sin estructura aprendiendo sobre ellos mismos a travs de la percepcin de los dems.
3 Para mayor informacin sobre la Red de Gestin, ver The Managerial Grid de R.R. Blake y J.S. Mouton (Huston:Gulf
Publishing, 1964) y Corporate Excellence Through Grid Organization Development (Huston: Gulf Publishing, 1968).
6
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Don Rogers tambin tena atributos personales considerables. l era alto y tena una
presencia dominante. Era muy inteligente, audaz y se poda desenvolver perfectamente, tanto en
grupos pequeos como en grandes. Los gerentes en la divisin estaban impresionados por su
capacidad de comprender una amplia variedad de problemas complejos que iban desde tcnicos
hasta gerenciales. l siempre era agradable y poda lograr que las personas se abrieran con l, dado
que tambin estaba dispuesto a brindar informacin y dar sus puntos de vista. De hecho, la gente
frecuentemente se sorprenda por las cosas que l estaba dispuesto a revelar y discutir. Adems,
involucraba a las personas en los problemas y los consultaba para tomar decisiones.
A pesar de estas grandes cualidades y el genuino agrado y respeto de los directivos por
Rogers, algunos aspectos de su estilo de direccin generaban crticas. Su personalidad y sus
capacidades intelectuales superiores casi siempre aseguraban que tuviera un gran peso en las juntas.
Algunos tambin se cuestionaban acerca de qu tanto confrontaba, qu tanto toleraba, y cunto
liderazgo ejerca en situaciones difciles. Algunos directivos hicieron los siguientes comentarios:
l no escucha muy bien. Sus interrupciones evitan escuchar las opiniones
de otros y lo hacen parecer como si de verdad no quisiera crticas. Adems, ha sido
demasiado suave conmigo, l me debera mantener con rumbo hacia mis metas.
No he cumplido algunas de esas metas y l me debera estarlo exigiendo.
l no se mete lo suficiente en los problemas que resultan por diferencias en
las metas de los departamentos funcionales. Esto puede ser porque pasa
demasiado tiempo fuera en Ion Physics y en Signetics. Pero eso no cambia el hecho
de que no se involucra lo suficiente.
Siempre obtienes la misma respuesta de l, sin importar lo que le digas. No
hay ningn riesgo abrirte con l y decirle lo que piensas pero l no est
escuchando.
Rogers es demasiado caballeroso, no es lo suficientemente duro, no ha
demostrado capacidad para tomar riesgos y est demasiado aferrado a los
estndares y filosofa del Grupo Corning Glass Works. No estoy seguro que tan
bien sabe lidiar con otros en la compaa.
Las personas que contradicen no son queridos en la divisin y est siendo
excluidos. Las personas en la Direccin no crean ni enfrentan conflictos.
7
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
La Organizacin de la DPE
En junio de 1968 la Divisin de Productos Electrnicos empleaba a 1,200 personas, de los
cuales 250 eran puestos gerenciales y empleados profesionales. Se tena tres plantas y cuatro distritos
de venta, y con la excepcin de la ayuda de algunos miembros de Investigacin y Desarrollo de la
Divisin de Personal Tcnico de Corning, era una organizacin multifuncional autnoma.
Reportaban a Don Rogers un contralor, un gerente de manufactura, un gerente de mercadotecnia, y
un gerente de desarrollo de productos. (El anexo 4 muestra una tabla de la organizacin de DPE.)
La organizacin de la DPE se pareca a la de la mayora de las divisiones, con dos
excepciones. La primera, las reas de Mercadotecnia y de Ventas fueron separadas por Rogers poco
tiempo despus de que asumi el cargo como gerente de divisin. Despus el coment:
La Divisin haba sido una de las dos nicas divisiones con sede fuera de Corning,
Nueva York- una fuente de orgullo para Joe Bennett. Con la urgencia de la alta
direccin y creyendo que la DPE tena que aprender a tener relaciones ms de cerca
con la Corporacin, Don Rogers movi la sede de Raleigh a Corning.
2.
8
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
3.
Rogers tambin cambi a todos sus principales gerentes a excepcin de Ted Moss,
el gerente de Desarrollo de Productos. Ben Smith, el nuevo gerente de Manufactura,
haba tenido un trabajo parecido en el laboratorio del departamento de productos
de Corning. Bill Lee, el nuevo director de Mercadotecnia, haba ocupado posiciones
en manufactura dentro de otras divisiones de Corning y recientemente haba estado
a cargo de la planificacin corporativa de Mercadotecnia. Frank Hart, el nuevo
contralor, haba trabajado en plantas de la Divisin de Productos de Iluminacin de
Corning. Del nuevo personal de la divisin slo Jack Simon, el nuevo gerente de
ventas, vena de la DPE. l haba sido el gerente de ventas de un distrito. (Vase
anexo 5 para una lista de los principales gerentes y sus perfiles.)
4.
5.
Uno de los mayores problemas de la divisin en 1966 y 1967 haba sido el mal
servicio a los clientes. El nmero de compromisos perdidos era muy alto; la
reputacin de la DPE en servicio y entregas estaba decayendo. Bajo la direccin de
Rogers, la divisin mejor su servicio. El gerente de manufactura dej en los
gerentes de planta la responsabilidad de cumplir metas especficas para
compromisos de entrega y acortar los plazos de entrega. Adems, se desarroll un
sistema de informacin por el rea de servicios de ventas en un esfuerzo por
mejorar el servicio.
La Divisin y la Corporacin
Don Rogers le reportaba al presidente de Corning (vase anexo 2). l era responsable de
manejar todos los aspectos de las operaciones de la divisin, y de alcanzar las metas de rentabilidad y
crecimiento. Estas metas eran establecidas al final de cada ao (septiembre-octubre) para el prximo
ao a travs de un proceso de negociacin. La divisin generara su presupuesto de ventas a travs
de un proceso de abajo hacia arriba en el departamento de ventas, usando directrices de precio
puestas por el departamento de Mercadotecnia. Despus, las plantas generaran su presupuesto de
margen bruto basndose en las estimaciones de ventas y costos de la planta. Despus de prever las
ventas y ganancias de la corporacin, el personal de la corporacin invariablemente pedira a la
divisin que modifique sus planes de ventas y ganancias. Si las ventas de la corporacin eran
presupuestadas por debajo de las deseadas, a la divisin se le podra pedir incrementar sus metas de
ventas. El mismo procedimiento segua para las ganancias. Este proceso frecuentemente causaba gran
consternacin a nivel de la divisin cuando las propuestas de presupuesto, las cuales tomaban mucho
tiempo y energa para ser generados, tenan que ser modificadas para alcanzar las necesidades
corporativas.
La divisin de productos electrnicos, junto con las otras divisiones, tena una expectativa de
crecimiento promedio anual con una tasa del 10%, la tasa de crecimiento histrico promedio de la
corporacin. Se esperaba que las utilidades se acercaran a los niveles que la corporacin esperaba de
su negocio tradicional de manufactureras. stos eran comnmente ms altos que los niveles
predominantes de rentabilidad entre otras manufactureras de componentes electrnicos. La habilidad
de la divisin para alcanzar estos objetivos era un tema de mucha discusin y controversia dentro de
la misma. Algunas de las personas clave se preguntaban si se podan cumplir las metas tanto de
crecimiento como de utilidad. El volumen siempre se poda incrementar al hacer negocios de bajo
9
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
precio, pero esto reduca las ganancias. La mayora de la gente dentro de la DPE vea el desarrollo de
nuevos productos como una fuente mayor de nuevos volmenes y ganancias.
10
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
11
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Mercadotecnia
El departamento de Mercadotecnia estaba compuesto por varias actividades, incluyendo
ingeniera de clientes y publicidad. Su principal funcin era el desarrollo de mercados. Bajo Glen
Johnson, la funcin de desarrollo de mercados era responsable de desarrollar proyecciones de ventas
para el ao prximo, planes de mercado para los prximos tres aos, anlisis de la participacin en el
mercado y planes para mejorar el posicionamiento en el mercado. Uno de los principales medios para
aumentar la participacin en el mercado era el desarrollo de nuevos tipos de resistencias y
condensadores (extensiones de productos). Era responsabilidad de Desarrollo de Productos el
identificar estas nuevas oportunidades y el asegurar el desarrollo de nuevos productos en
coordinacin con otras reas. Los especialistas de Mercadotecnia que le reportaban a Johnson tenan
la responsabilidad de explorar y analizar diferentes segmentos de mercado y de desarrollar nuevos
productos en los mismos. Utilizaban indicadores de rentabilidad y crecimiento en el segmento del
mercado para evaluar su progreso. Dado que identificar nuevas oportunidades de mercado era
primeramente su responsabilidad (con la ayuda de Ventas), as como el desarrollo del plan del nuevo
producto, Mercadotecnia senta que la presin de desarrollar nuevos productos caa sobre ellos.
El rea de Mercadotecnia haba integrado muchas personas nuevas desde que se
establecieron como un departamento independiente un ao atrs. La mayora de la gente se haba
transferido desde el departamento de Ventas, donde eran vendedores o estaban en el servicio de
ventas. Por ejemplo, Johnson, haba sido gerente de ventas de un distrito. Los especialistas en
Mercadotecnia generalmente eran tcnicos o licenciados en gestin empresarial con uno o dos aos
de experiencia.
Abrumados por el difcil trabajo de pronosticar, planear y formular estrategias en un
mercado muy turbulento, la gente de Mercadotecnia senta que nadie consideraba sus dificultades. El
gerente de Mercadotecnia, Bill Lee, se quej, Nosotros no definimos el negocio de los resistencias.
Cuando disminuyeron los contratos con el gobierno, no enfrentamos la necesitad de producir a un
costo ms bajo.
Un especialista en Mercadotecnia coment, No puedes ser lento en este negocio. Debes ser
rpido movindote y actuando. Tienes que ser decisivo, adaptable, pensador con visin amplia y
lidiar con situaciones muy ambiguas.
Algunos sentan que Corning tena tan altos estndares de rentabilidad para los nuevos
productos que era imposible alcanzarlos en el negocio de los componentes. El gerente de desarrollo
de mercado, Glen Johnson, dijo:
Mientras que la gente de finanzas corporativas admitir que necesitamos
diferentes criterios, informalmente nos transmiten que estamos haciendo un trabajo
mediocre, y eso nos hace actuar conservadoramente. El ambiente de la corporacin es
de tomar riesgos. Tendemos a querer llevar una ventaja propia en nuestro negocio que
no podemos lograr. Esto nos detiene el paso.
El vidrio K (un nuevo producto) tom siete aos para desarrollar el
producto. El desarrollo de tecnologa de caractersticas nicas no es una estrategia
efectiva en un ambiente dinmico. Hubo algunos productos originales, pero stos
rpidamente eran dejados a un lado ya que el proceso de desarrollo tom siete aos en
vez de los 3 aos originalmente proyectados.
12
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Ventas
Los productos de la DPE eran vendidos a travs de una fuerza de ventas directa que inclua
aproximadamente a 25 vendedores, organizados en 4 distritos de ventas. Cada distrito era manejado
por un gerente de ventas que le reportaba al gerente nacional de ventas. La fuerza de ventas directa
visitaba manufactureras, las cuales tenan productos que incluan componentes pasivos, con el
objetivo de aprender sobre las necesidades de los clientes al hablar con agentes de compras e
ingenieros de diseo, y despus, obtener contratos para la venta de resistencias y condensadores.
Adicionalmente a la venta directa, los productos eran vendidos en pequeos lotes a travs de
distribuidores. La estrategia de distribucin y las relaciones eran la responsabilidad del gerente de
distribucin de ventas, quien tambin le reportaba a Jack Simon. Era el trabajo del gerente de
distribucin de ventas coordinar los esfuerzos de los vendedores en apoyo a sus objetivos.
Un gerente de servicio de ventas le reportaba al gerente de distribucin. El grupo de servicio
de ventas estaba dividido geogrficamente, con un grupo localizado en cada planta. Ellos trabajaban
con la planta para acelerar el procesamiento de los pedidos y mantener informada a la planta sobre
las necesidades de entrega y de servicio de los clientes.
La fuerza de ventas consista de licenciados interesados en hacer carrera en Ventas o
Mercadotecnia y de vendedores experimentados que haban trabajado en la industria por mucho
tiempo. Vendedores identificados fuertemente con su industria. Jack Simon, el gerente nacional de
ventas, haba llegado ah desde Ventas, as como todos los gerentes de distritos.
En comparacin con otras divisiones de Corning que vendan a clientes manufactureros, la
DPE serva a muchos ms clientes en muchos mercados. La fuerza de venta de la DPE tena que
desarrollar muchas relaciones con agentes de compra e ingenieros, y confiaba en buenas relaciones
para obtener informacin del mercado y la oportunidad de pujar por contratos. Pero los agentes de
venta tambin tenan que negociar con esta misma gente para obtener el mejor precio posible. Ya que
su desempeo era evaluado en base al volumen de ventas, ellos trabajaban arduamente para
sobrepasar sus objetivos de ventas. A pesar de algunas discusiones y descontentos, a la fuerza de
ventas no le pagaban en base a comisiones.
13
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Jack Simon alegaba que haba desconfianza, astucia, manipulacin y poltica entre Ventas y
Mercadotecnia. La mayora de la gente (en Mercadotecnia) no crea que las capacidades de Ventas
fuera alta. Por el otro lado, nosotros en Ventas no creemos que la informacin que nos da
Mercadotecnia es la mejor.
Grandes conflictos surgan en las sesiones para establecer el presupuesto, en parte porque
Ventas basaba su pronstico en sondeos a clientes mientras que Mercadotecnia usaba herramientas
de anlisis para desarrollar su proyeccin. Simon dijo, Los conflictos no se resuelven basados en
hechos. En lugar de eso hay acusaciones. Yo no confo en ellos (Mercadotecnia) y no creo que tengan
la capacidad de hacer su trabajo.
Su percepcin de Manufactura era de alguna manera ms positiva:
Las relaciones con Manufactura son personalmente buenas, pero tengo algunas
preocupaciones, ni yo ni nadie sabe sobre verdaderas reducciones de costos en la
planta. Yo no creo que Manufactura sea presionada tan fuerte por la falta de reduccin
de costos como lo es ventas debido a reducciones de precio. Otro problema es el
servicio de Bradford. Es horrible! Se aprovechan mucho en la planta de Bradford.
En niveles bajos de la organizacin, las relaciones entre Ventas y Manufactura parecan an
peores. Haba peleas a gritos por el telfono entre el gerente de ventas del distrito centro-oeste y el
gerente de la planta de Wilmington. Una vez Ventas haba pedido entrega rpida para satisfacer las
necesidades de un cliente grande, sintiendo que una respuesta lenta daara la posicin de la DPE
con el cliente. La planta dijo que no podra entregar con tan poco tiempo sin afectar las operaciones
de la planta. El gerente de servicio de ventas coment, Las relaciones con la planta de Bradford son
malas. La medicin para los gerentes de planta tiene que cambiar. Realmente no los evalan en base a
su servicio. Sin embargo, las cosas han mejorado de alguna manera, y estn un poco ms
preocupados por el servicio.
Desarrollo de Productos
La gente de Desarrollo de Productos era responsable de extender la lnea de productos actual.
Usualmente, entre 10 y 12 proyectos de nuevos productos eran llevados a cabo, frecuentemente
necesitando de un importante desarrollo de tecnologa. El grupo de desarrollo estaba dividido en dos
partes: una para resistencias, localizado en la planta de Bradford y una para condensadores,
localizado en Raleigh. El gerente de desarrollo de productos se localizaba en Corning, Nueva York,
junto con el resto del personal de la divisin.
El grupo de desarrollo de producto estaba compuesto de personal tcnico quienes haban
trabajado toda su carrera investigacin y desarrollo. Mientras que algunas de estas personas haban
venido del grupo corporativo de investigacin y desarrollo, muchos haban trabajado en la divisin la
mayor parte de sus carreras o haban tenido posiciones de personal tcnico en otras compaas en la
industria electrnica.
Ted Moss, el gerente de desarrollo de productos, describi su relacin con otros grupos:
En general, mis relaciones entre departamentos con las plantas son muy buenas,
aunque existieron algunos problemas en Bradford. Mi mayor preocupacin es con
Mercadotecnia. No siento que Mercadotecnia provee especificaciones detalladas para
los nuevos productos. Adicionalmente, el personal de Mercadotecnia no entiende lo
14
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
El Controlador
Era la responsabilidad del controlador de la divisin el mantener todos los expedientes de la
contabilidad de la divisin, proveer un reporte financiero cada 28 das y reportar el desempeo al
personal de la divisin y administrador corporativo. El coment, En la mayora de los casos los
pronsticos de tres periodos son extremadamente inexactos. Es muy difcil predecir el negocio de esta
manera. Nuestras proyecciones siempre estn mal. Pero es requerimiento de la corporacin. La DPE
ha tenido dificultades no slo al hacer las proyecciones del negocio sino explicando las razones de los
repuntes y de las crisis.
411-S19
mientras Manufactura y Mercadotecnia haban decidido que el producto no era factible y haban
desechado la idea. Problemas similares ocurrieron con otros proyectos, ya que Desarrollo de
Productos algunas veces realizaba muestras de productos para la gente de Ventas que no tenan la
aprobacin de Manufactura ni de Mercadotecnia.
En otro caso, un conflicto serio entre Mercadotecnia y el personal de la planta surgi sobre
una nueva cobertura para las resistencias. Mercadotecnia haba determinado que un nuevo
revestimiento uniforme era necesario por razones de competitividad y de eficiencia. Ellos
presentaron su perspectiva a la gerencia de la divisin y recibieron lo que ellos pensaban que era una
aprobacin para cambiar el revestimiento de las resistencias. Pero las plantas estaban renuentes a
modificar sus operaciones. Ellos cuestionaban si Desarrollo de Productos haba comprobado que el
nuevo revestimiento funcionara y que podra ser manufacturada de tal manera que cumpliera con
las especificaciones del producto sin costos adicionales. Por otra parte, las plantas desconfiaban
totalmente del juicio de Mercadotecnia sobre la necesidad de este cambio. En 1968, despus de dos
aos de arrastrar los pies, la modificacin no estaba ni cerca de completarse. El especialista de
Mercadotecnia a cargo del proyecto regresaba de las juntas en la planta muy enojado y
completamente desanimado sobre su habilidad de influenciar a la gente de la planta para avanzar en
el proyecto.
Dos das de juntas se llevaban a cabo en Corning, Nueva York, cada periodo contable (28
das) para discutir, coordinar y tomar decisiones sobre nuevos productos. Juntas por separado se
realizaban para condensadores y resistencias. Entre todos, aproximadamente 20 personas asistan a
cada junta, incluyendo el gerente de la divisin, su personal inmediato, gerentes de planta y algunas
otras personas importantes de otras reas.
Las juntas eran presididas por Glen Johnson, el gerente de desarrollo de mercados, quien
tpicamente se sentaba a la cabeza de la mesa. Al otro extremo de la mesa se sentaba Don Rogers.
Johnson presentaba la agenda antes de empezar y diriga la discusin mientras se cambiaba de un
proyecto a otro. Para cada proyecto, el progreso era revisado sobre las metas preestablecidas en la
junta anterior. Cada rea describa con algunos detalles lo que se haba hecho en su departamento
para apoyar el proyecto (por ejemplo, qu modificaciones en el equipo se haban hecho en la planta).
Si un rea no haba cumplido sus metas, como frecuentemente era el caso, se establecan nuevas
fechas lmite. Mientras los problemas encontrados eran siempre descritos, el problema de posponer
las metas y las razones subyacentes eran raramente discutidas. Las diferencias en opiniones
frecuentemente eran muy difciles de resolver. Terminaban las diferencias estando de acuerdo en
tener puntos de vista diferentes y avanzaban al siguiente punto en la agenda. Mientras
ocasionalmente se encendan los nimos, raramente se expresaban hostilidad o agresiones directas
durante las juntas. Sin embargo, despus las personas se juntaban en parejas o pequeos grupos en
los pasillos, en el rea de caf o en las oficinas de otros para continuar el debate.
Una corriente continua de personas entraba y sala de estas juntas para obtener informacin
de sus subordinados acerca de sus departamentos. No era raro para un gerente de planta el dejar la
reunin para llamar a un ingeniero en su planta y pedirle detalles sobre el estatus de un proyecto. En
una junta, Ted Young, un especialista en Mercadotecnia, repetidamente fue llamado como la persona
que ms conoca sobre el proyecto en cuestin, sin embargo, l no estaba presente. En otras ocasiones
los especialistas en Mercadotecnia (quienes se localizaban en Corning, Nueva York) eran llamados
para que compartieran su informacin acerca de un proyecto. Si era necesario, personal de la planta y
de Desarrollo de Productos tambin eran llevados a Corning para las juntas.
En el pasado, el gerente de la divisin no asista a las juntas de Desarrollo de Productos. En
1968 Mercadotecnia le pidi a Don Rogers asistir a estas juntas para ayudar a agilizar la toma de
16
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
17
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
Ventas
$12,723
$21,745
$22,836
$20,036
$25,320
$26,553
$23,852
$24,034
Margen de
Operacina
3,011
5,449
5,826
2,998
5,075
4,170
1,559
1,574
18
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
1967
1966
1965
1964
1963
1962
1961
1960
1959
Ventas Netas
$479,089
$455,220
$444,139
$340,471
$327,612
$289,217
$262,200
$229,569
$214,871
$201,370
Otros ingresos
17,733
15,639
15,404
12,489
10,093
10,554
9,593
8,835
10,160
8,071
496,822
470,859
459,543
352,960
337,705
299,771
271,793
238,404
225,031
209,441
Costo de Ventas
335,957
310,798
291,669
237,048
229,432
199,211
184,100
160,773
158,293
138,128
Gastos de
Operacin
67,251
63,253
61,172
45,612
44,525
40,012
35,088
28,972
25,538
25,380
Impuestos
Estatales
8,961
9,210
6,333
2,622
1,505
1,708
1,408
1,243
1,119
1,297
Impuestos de
EEUU y otros
pases
37,886
37,779
47,195
28,989
27,221
27,264
23,100
21,490
18,026
20,300
Utilidad Neta
$46,767
$49,819
$54,174
$38,689a
$35,022
$31,576
$28,097
$25,926
$22,055b
$24,336
Costos y Gastos
a
b
Ganancia neta no recurrente por $1,279,499 por la contribucin de las inversiones en compaas asociadas
Ganancia neta no recurrente por $2,334,024 por la venta de las inversiones en compaas asociadas
19
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.
411-S19
Bill Lee Gerente de Mercadotecnia, 39 aos de edad. Se gradu como Ingeniero Qumico en
Rutgers. Se uni a Corning en 1950 como personal de ingeniera y subsecuentemente tuvo muchos
puestos de ingeniera y puestos de supervisin de plantas. Despus de una asignacin en planeacin
de Mercadotecnia corporativo, se convirti en el gerente de Mercadotecnia en 1967.
Ben Smith Gerente de Manufactura, 43 aos de edad. Recibi el ttulo de Ingeniera en Escuela de
Clarkson. Fue nombrado gerente de manufactura en la Divisin de Productos Electrnicos en 1967,
despus de ocupar numerosas posiciones de manufactura en las Divisiones de Productos Electrnicos
y Productos Tcnicos. Empez como: ingeniero de planta, capataz, supervisor en produccin y como
gerente de planta en muchas plantas de vidrio en estas divisiones. Antes de irse a la DPE, haba sido
gerente de manufactura en el laboratorio del departamento de cristalera.
Ted Moss Gerente de Desarrollo de Productos 45 aos de edad. Despus de graduarse como
Ingeniero Mecnico de City College en la Ciudad de Nueva York, entr a Corning Glass Works como
personal de ingeniera. Despus de 5 aos en otras divisiones se uni a la DPE cuando se estaba
desarrollando. Primero fungi como ingeniero de proyecto y despus mantuvo muchas posiciones
gerenciales en desarrollo de productos y procesos. Se convirti en el gerente de desarrollo de
productos de la DPE en 1968.
Frank Hart Contralor de la Divisin, 31 aos de edad. Entr al grupo Corning Glass en 1962
despus de completar una Licenciatura en Administracin Industrial en Yale, servir en el ejrcito
estadounidense y termin un MBA en la Harvard Business School. Antes de unirse a la DPE como
contralor de la Divisin en 1967, estuvo en diversos puestos de contabilidad en las plantas de las
divisiones de Productos de Iluminacin y Televisin.
Jack Simon Gerente de Ventas, 34 aos de edad. Asisti a la Universidad de St. Bonaventure,
donde recibi un ttulo en Sociologa. Entr a Corning Glass Group en 1960 como vendedor en la
DPE. Toda su experiencia en Corning ha sido dentro de la divisin, donde tuvo el puesto de gerente
de distrito antes de ocupar el puesto de gerente de ventas en 1967.
20
This document is authorized for use only in CO-MBA CV-II-B by Sylvia Santisteban, Pontificia Universidad Catolica del Peru - Centrum from August 2016 to December 2016.