Metodologa de capacitaciones

Concurso Nacional de Emprendedores

Manual para el desarrollo de proyectos con productos y modelos

de negocios validados, sostenibles y escalables

2013
La Corporacin Ventures se reserva los derechos de autor y de reproduccin del
documento en otros medios impresos y/o electrnicos.

La victoria suele ir a aquellos con suficiente

ingenuidad y falta de
experiencia como para subestimar
los monumentales obstculos a los que
deben enfrentarse.
Richard Feynman
Fsico

TABLA DE CONTENIDO
ACERCA DE ESTA METODOLOGA
Identifica claramente una necesidad y quin la tiene

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Experimenta lo ms pronto y barato posible

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La importancia de un modelo de negocio

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Cosas para tener siempre en cuenta

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A quin va dirigido este manual

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PARTE I: ETAPAS INICIALES DE UN PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO

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El momento cero del emprendimiento

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Cmo financiar tu empresa?

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Puesta en marcha de una empresa con xito

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PARTE II: LA HERRAMIENTA PARA REGISTRAR TU APRENDIZAJE, EL LIENZO DE

MODELOS DE NEGOCIOS

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Qu es un modelo de negocio?

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La herramienta para buscar Modelos de Negocios: El Lienzo de Modelo de Negocios

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defined.
Segmentos de Clientes

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Propuesta de Valor

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Canales

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Relacin con el cliente

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Recursos clave

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Actividades clave

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Alianzas clave

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Estructura de costos

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Fuente de ingresos

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Cmo medir el tamao del mercado?

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Tamao y crecimiento del mercado

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Los competidores

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Ejemplos: Modelo de negocio

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Modelo de negocio de Apple + ipod + itunes

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Acerca de esta metodologa

Lo que busca esta gua metodolgica es apoyar a los emprendedores en la bsqueda de un
modelo de negocio sostenible, repetible y escalable con un producto apetecido por el mercado.
La lectura de este documento es de mucha utilidad para quien tiene un proyecto con gran
potencial que quiera desarrollar, o que ya tiene su proyecto empresarial y quiere una nueva visin
para fortalecer su dinmica de crecimiento.
Esta metodologa est basada en la bsqueda de un modelo de negocio repetible, sostenible y
escalable; que satisfaga la necesidad o deseo identificado de un segmento de clientes claramente
establecido. Esta actividad la realiza un emprendedor en el momento cero de su emprendimiento.
Esta nueva metodologa se conoce como Lean Start-up que hace especial nfasis en la
bsqueda, se basa en tres principios:
1. Procesos de aprendizaje acelerado: En vez de gastar meses haciendo planes de negocio,
los emprendedores son conscientes que lo que tienen al inicio de sus proyectos es un
conjunto de hiptesis sobre su producto, mercado, modelo de negocio, etc. Por sta
razn no tiene sentido hacer complicados planes de negocios basados en estas hiptesis
no validadas en el mercado. Lo ms til para los emprendedores en este momento es una
herramienta que les permita llevar un registro de sus hiptesis y lo que aprenden de sus
usuarios, clientes, mercado, etc; esta herramienta es el Business Model Canvas o Lienzo de
Modelos de Negocio del que hablaremos ms adelante. Es un diagrama que explica cmo
un emprendedor crea valor para su equipo y para su segmento de clientes.

2. Validacin directa y temprana en el mercado: En la metodologa Lean Start-up se usa un

enfoque de validacin de cara al mercado, saliendo del edificio. Obteniendo comentarios
de potenciales usuarios, clientes y posibles aliados para probar las hiptesis lo ms pronto
posible. Este enfoque se llama customer development o desarrollo de clientes. En este
principio se reciben comentarios sobre el modelo de negocio.
En el mundo del emprendimiento el que aprende ms rpido tiene una gran ventaja
frente a sus competidores. Cmo dice Dave McClure, un emprendimiento se caracteriza
por estar confundido en:

Cul es su producto?

Quines son sus clientes?

Cmo hacer dinero?

Cuando resuelve estas tres incgnitas deja de ser un emprendimiento y se convierte

en un negocio de verdad.
El nico problema es que la mayora de las vces esto no sucede.

As que el emprendedor que aprenda ms rpido a despejar estas tres incgnitas tendr
ms posibilidades de xito, convirtiendo su proyecto en un negocio.
A los cambios ms pequeos los llamamos iteraciones, a los cambios grandes pivotes.
Los emprendedores que entran en dinmicas de aprendizaje rpido construyen rpido
Productos Mnimos Viables (PMV) que presentan a sus clientes para obtener sus
comentarios en el menor tiempo posible.

3. Una metodologa rpida de desarrollo de productos: Para poder construir productos

rpidamente, se usa lo que en Software se conoce como desarrollo gil. En este los
productos se desarrollan en ciclos incrementales cortos, en los que se desarrolla mano a
mano con los clientes, evitando as perder tiempo buscando productos tcnicamente
perfectos pero que no le interesan a nadie. Este punto lo desarrollaremos ms adelante en
los entrenamientos. Por ahora ten presente que es importante construir y probar lo ms
pronto posible.

El objetivo es aprender de tus clientes lo ms rpido y eficiente posible.

La herramienta para registrar tu aprendizaje sobre tu modelo de negocio es el Business Model

Canvas o Lienzo de Modelos de Negocios. Ms adelante en esta gua presentaremos esta
herramienta.

El secreto es aprender rpido para lograr un progreso importante de cada iniciativa

emprendedora e impulsar el crecimiento sostenible del pas.

Pensar en grande
No se debe dudar en trabajar las ideas como GRANDES, VISIONARIAS y AMBICIOSAS. Establecer
una empresa es un paso muy grande, que implica un gran esfuerzo profesional y personal. Una
visin grande guiar tus esfuerzos y te dar fuerzas para seguir en los momentos ms duros de tu
devenir emprendedor.
Pero ten siempre presente que todos los proyectos, sin importar el tamao, deben tener unos
primeros pasos muy claros, mucho ms en el mundo del emprendimiento donde al inicio los
recursos son excasos y est ante muchas incgnitas.

Identifica claramente una necesidad y quin la tiene

Un proyecto GRANDE, VISIONARIO Y AMBICIOSO, resuelve una necesidad o deseo de las mismas
caractersticas. Busca necesidades o deseos de personas que estn clamando por tu
producto/servicio, no solo aquellas cosas que sean agradables de tener.

Define claramente quien tiene esa necesidad o deseo. Como emprendedor tienes generalmente
unos recursos muy limitados, por lo que tu imaginacin, creatividad y recursividad tienen que ser
ilimitados. Por lo que tienes que conocer profundamente a tus clientes y usuarios. Recuerda que
la mayora de las veces los negocios no se quiebran la porque el producto no funciona sino
porque no hay ventas!
Con los recursos que tienes a tu disposicin quienes pueden ser tus primeros clientes, qu
necesitan, cmo lo necesitan y dnde lo necesitan. Al definir a tus clientes debes hacerlo como
describiendo a un buen amigo, no caigas en la trampa de describirlos slo en trminos
demogrficos.

Experimenta lo ms pronto y barato posible

En el mundo competitivo de los emprendedores los que aprendan ms rpido de sus clientes y
usuarios, de su mercado, de su tecnologa, etc; siempre tendrn la oportunidad de estar adelante.
Y qu mejor forma de aprender que experimentando?

La importancia de un modelo de negocio

Un modelo de negocio describe los fundamentos de cmo una organizacin crea, entrega y
captura valor econmico, social y de otro tipo. Es el instrumento mediante el cual una empresa
tiene la intencin de generar valor, la aproximacin de cmo una empresa intenta servir a sus
empleados y clientes, y relaciona tanto la estrategia (lo que el negocio pretende generar y/o
ofrecer), como la implementacin (cmo la empresa va a llevar a cabo sus planes)1
De esta forma, podrs identificar y definir cmo tener clientes de alto valor, ofrecer valor
(significativo) a los clientes/consumidores, entregar productos o servicios con altos mrgenes, dar
satisfaccin al clientes/consumidores, mantener su posicin en el mercado y financiar el negocio,
para tener una empresa exitosa y sostenible.
Es importante tener en cuenta que el modelo de negocio es solo el primer paso para lograr un
muy buen plan de negocio, al que solo te debes dedicar cuando encuentres tu modelo de
negocio.

Cosas para tener siempre en cuenta

Un emprendimiento NO es una versin pequea de una empresa grande, por lo que las
herramientas tradicionales que se aplican a las empresas grandes no necesariamente son las
mejores para los emprendedores en las etapas tempranas. As que no empieces a preocuparte
por quines van a ser los vicepresidentes de tu compaa cuando ni siquiera tienes un producto
en el mercado. Concntrate en conocer a tus clientes y en crear productos que satisfagan sus
necesidades y deseos.
Una buena definicin de un emprendimiento es una organizacin temporal en busca de un
modelo de negocio repetible, validado, sostenible y escalable (Blank).
Temporal porque un emprendimiento innovador quiere crecer para consolidarse en una gran
empresa que haga la diferencia, con un modelo de negocio validado, sostenible y escalable. Se
debe encontrar un producto que un grupo importante de personas necesite o desee tanto que no
pueda vivir sin l.

Entrepreneur Press and Don Bebelak , Business Models, made easy, 2006, pg. 203 (version kindle)

Es importante que nunca pierdas el foco, construir un negocio que resuelva un problema
relevante con un producto potente y un modelo de negocio repetible, validado, sostenible y
escalable. El objetivo NO puede ser recibir capital de riesgo.
Si ests emprendiendo slo porque quieres hacerte rico esta tal vez no es la mejor estrategia. La
mayora de los emprendimientos no funcionan, por lo tanto tienes ms probabilidades de hacerte
rico trabajando para un banco con un salario estable.
Emprender es muy dificil, ms dificil de lo que te puedas imaginar, es como una montaa rusa con
constantes subidas y bajadas. Si no ests emprendiendo porque esa es tu pasin es probable que
no soportes el viaje, ni las muchas veces que tu vagn se va a descarrilar y tendrs que trabajar
muy duro, volverlo a enrutar.
Pero al mismo tiempo es la mejor actividad que puedas tener porque ests trabajando para hacer
tus sueos realidad.

A quin va dirigido este manual

Este manual va dirigido a emprendedores que quieren establecer un nuevo proyecto o impulsar
cualquiera en el que estn trabajando.
Este documento tiene en cuenta que las personas que crean un proyecto no son necesariamente
expertos en direccin empresarial, finanzas o en mercadeo, por lo que ofrece:

Una introduccin, elaborada paso a paso, de los conceptos necesarios para empezar a
construir tu negocio.

El conocimiento bsico necesario para participar de forma eficaz en conversaciones y

negociaciones, as como para hacer las preguntas apropiadas para validar cada uno de los
componentes de tu modelo de negocio.

El lenguaje empresarial, incluyendo toda la jerga y las expresiones tcnicas, necesarias en

el mundo de los negocios.

Para aquellos que tengan una formacin en administracin de empresas y afines, el manual ofrece
un enfoque sistemtico para la bsqueda de un modelo de negocio.

PARTE I: Etapas iniciales de un proyecto de

emprendimiento

Muchas personas ponen todo su empeo

en el camino que han elegido;
muy pocas lo hacen
en el destino al que se dirigen.
Friedrich Nietzsche
Filsofo

El momento cero del emprendimiento

Cmo financiar tu empresa?
La gran mayora de los emprendimientos alrededor del mundo, incluidos los de ecosistemas muy
desarrollados, siguen siendo financiados inicialmente por amigos y familia, y su crecimiento inicial
se hace reinvirtiendo las ganancias de la empresa. As que es clave que desde el momento cero te
enfoques en vender y no caigas en el delirio de pensar que la forma de construir tu negocio es
con capital de riesgo desde el principio y que con esto no tienes por qu preocuparte por las
ventas, cmo lo hizo Instagram. Ese es un caso en un milln.
Pero ten presente que aquellas empresas que encuentran su modelo de negocio y empiezan a
crecer rpidamente necesitan financiacin para lograr sostener su tasa de crecimiento. Por lo que
es fundamental que desde un primer momento, la estructura del negocio se plantee teniendo en
cuenta la perspectiva de contar con futuros inversores.

Puesta en marcha de una empresa con xito

Para que las empresas tengan xito deben establecerse a la luz de tres elementos:

1. Un buen equipo emprendedor.

2. Un modelo de negocio repetible, sostenible y escalable.
3. Un producto.

Hay cuatro fases en el proceso de creacin de un proyecto empresarial, las dos primeras fases se
enfocan en la bsqueda de un modelo de negocio, mientras que las dos ltimas en la ejecucin
del modelo encontrado en las primeras dos fases. Para pasar de la fase 2 a la 3 debes haber
encontrado el product market fit (ajuste entre producto y mercado):

1. Descubrimiento de clientes, en este punto identificas cul es la necesidad o deseo que tus
clientes y usuarios no tienen satisfecho, haces una versin de prueba de tu producto para
validarla con tus clientes y registras tus hiptesis sobre tu modelo de negocio en el Lienzo
de Modelos de Negocio. Lo presentas a tus clientes y con base en su reaccin y
comentarios haces los ajustes necesarios. En esta fase se validan sobre todo la propuesta
de valor y los segmentos de clientes.

2. Validacin de clientes, cuando tienes reacciones y comentarios favorables de tus clientes

sigues validando las dems hiptesis de tu modelo de negocio. Siempre deben estar muy
atentos a los comentarios y reacciones pues de esta manera se hacen ajustes pequeos o
drsticos. Lo importante es siempre aprender muy rpidamente sobre tus clientes y
mercado.
3. Creacin de clientes, en esta fase el modelo de negocio esta validado ya puedes empezar
a gastar cantidades importantes de recursos en actividades de promocin y mercadeo
que lleven a una venta acelerada del producto en el mercado.
4. Creacin de la compaa, en es punto se deja de ser un emprendedor a ser un empresario
con una compaa que opera de una forma tradicional, por departamentos funcionales
que ejecutan el modelo de negocio encontrado en las fases anteriores.

En esta gua nos vamos a concentrar solo en la primera fase.

Utiliza el proceso de planificacin

para decidir si el negocio
es realmente tan bueno
como t crees.
Plantate si realmente
deseas dedicar cinco aos
de tu vida haciendo eso.
Eugene Kleiner
Inversor de capital riesgo

Apntale a la luna.
Incluso si fallas,
alcanzars las estrellas.
Les Brown
Famoso orador

PARTE II: La herramienta para registrar tu

aprendizaje, el Lienzo de Modelos de Negocios

Los negocios son cmo el ajedrez:

para conseguir el triunfo,
es necesario anticipar
varios movimientos.
William A. Sahlman
Profesor de Negocios

Qu es un modelo de negocio?
El modelo de negocio es cmo tu organizacin crea, distribuye y captura valor. A partir de esto,
tienes la claridad de cmo buscars obtener los ingresos y ganancias del negocio, la forma en la
que atenders tanto a clientes como empleados, cmo desarrollars tu producto o servicio de la
forma ms eficiente y cmo gestionars canales de distribucin, e involucrars la estrategia (lo que
el negocio intenta hacer), y la implementacin (cmo el negocio va a ejecutar sus planes)2.
Disear un modelo de negocio robusto, aumenta las posibilidades de xito de tu emprendimiento,
ya que ideas y conceptualizas la oportunidad que has identificado a partir de un ingrediente de
creatividad. Segn Peter Drucker, te ayuda a responder las preguntas relevantes que se deben
hacer todas las personas de negocios y emprendedoras, como: Quines son los clientes de los
productos y servicios que provee mi emprendimiento?, qu es valioso de los productos y
servicios que provee mi emprendimiento para estos clientes?, cmo hacemos dinero con este
emprendimiento?, cmo podemos entregar a los clientes lo que ellos valoran a un precio que
nos permita tener ganancias?, cmo se conectan todos los aspectos claves que tienen que ver
con mi proyecto?, cmo puedo tener una visin amplia y completa de los factores claves de xito
de mi proyecto?, y permite que expliques de una manera sencilla y poderosa qu es tu negocio.

La herramienta para buscar Modelos de Negocios: El Lienzo de Modelo de

Negocios
El Business Model Canvas en espaol Lienzo de Modelo de Negocios, fue creado por Alexander
Osterwalder3, y en este se describe grficamente como una organizacin crea valor a sus distintos
grupos de inters. Est compuesto por 9 bloques donde se define cmo la empresa crea,
distribuye y captura valor.

2
3

Entrepreneur Press y Don Debelak, Business models: made easy, pg.203 (kindle edition)
Business model generation, www.businesmodelgeneration.com

La unin de estos bloques dan respuesta a reas esenciales de todo negocio como son: usuarios,
clientes, oferta, infraestructura y finanzas.

#1 Segmentos de Clientes: Quines son tus clientes y usuarios a los que ests satisfaciendo los
deseos o necesidades?, Recuerda describirlos con el mayor detalle posible, evitando caer en slo
informacin demogrfica (sexo, edad, estrato socioeconmico, etc).
#2 Propuesta de Valor: Cul es el problema o deseo que satisface para cada uno de los
segmentos de clientes?, Cmo a travs de tu producto satisfaces este problema o deseo para
cada uno de los segmentos de clientes identificados?

#3 Canales: Cmo vas a llegar con tu producto a cada uno de los segmentos de clientes que has
identificado?,Cmo se integran los canales? Y Cules son los ms rentables?,
#4 Relacin con el cliente: Qu vas a hacer para obtener, retener y aumentar tu nmero de
clientes? Cunto te cuesta adquirir estos clientes?
#5 Fuente de ingresos: Cunto estn dispuestos a pagar los clientes de tu producto?, Cmo
desean pagar?,Cules son los flujos de ingresos que tendr la empresa? y Cul va a ser el
mecanismo de determinacin de precios?
Hasta este punto has definido cmo vas a crear, distribuir y capturar valor.
Con base en lo anterior, debes definir:
#6 Recursos clave: Qu recursos e infraestructura necesitas para crear, entregar, cobrar y operar
tu producto?, Cules son los activos claves que necesitas?
#7 Actividades clave: Qu tienes que hacer para crear tu producto, ponerlo al alcance de tus
clientes y capturar el valor que creas? Qu tienes que hacer para adquirir tus clientes?
#8 Alianzas clave: Quines son los aliados que necesito para crear mi producto, adquirir los
clientes, entregarlo y cobrar por l?Quines son tus proveedores clave?
Y para terminar, identificas:
#9 Estructura de costos: Cul es la estructura de costos de tu negocio?, Cunto me cuesta crear
mi producto, adquirir los clientes, entregarlo y corbrar por l? Cules son los recursos y
actividades clave ms costosos?

Ahora vamos a profundizar en cada uno de los bloques del Lienzo.

Segmentos de Clientes

El segmento de clientes son los diferentes grupos de personas y/o empresas para las que creas
valor a travs de tu producto. Es vlido tener uno o ms tipos de clientes que puedes agrupar
segn sus necesidades y comportamientos en comn, para determinar as tus segmentos de
clientes. As mismo, cada uno de los segmentos de clientes puede requerir un sistema de
distribucin particular, generar diferentes niveles de ganancias y estructuras de costos, y
responder a incentivos de compra diferentes.
Si tu emprendimiento es social la lgica es la misma, son tus clientes aquellos para los que creas
valor.
Esta seleccin es importante, porque de tener unos excelentes clientes depende la capacidad de
generar ingresos y ganancias en tu compaa. Segn Don Debelak4, en este proceso es
importante tener en cuenta que:
-

Los mejores clientes no son necesariamente los que ms dinero tienen

Hay consumidores que valoran lo suficiente lo que ofreces, que estn dispuestos a pagarlo

Hay consumidores que sern compradores frecuentes y que sus compras son significativas

La siguiente es una lista5 de chequeo que puede ayudarte a identificar y conocer a tus posibles
clientes.

4
5

Autor de Business model made easy.

Entreprener Magazine, Business model made easy, pg 886 (kindle edition)

Deseable Excelente Promedio

Cantidad
Caractersticas del cliente Fcil de encontrar
Patrones de consumo
Valor de la compra
Valor del cliente para la
Frecuencia de la compra
compaa
Servicio pos-venta

Bajo

Alto
Sencillo
Prolfico
Alto
Alto
Bajo

La cantidad de clientes es importante, porque para que una empresa crezca necesita de una base
de clientes lo suficientemente extensa para cubrir los costos de mantenimiento del negocio y al
mismo tiempoalcanzar las expectativas de ventas.
Decir que deben ser fciles de encontrar, se refiere a que debe ser sencillo que tu puedas llegar a
los clientes o que ellos puedan encontrarte fcilmente, de lo contrario el esfuerzo para ubicarlos y
contactarlos puede ser muy alto y dificultar el xito del proyecto empresarial.
El valor de la compra y la frecuencia de la misma, te ayuda a definir las alternativas de inversin en
el cliente a travs de servicios adicionales, como: servicio tcnico y garantas, entre otros, y otro
tipo de estrategias con las que se busca desarrollar una fuerte relacin con ellos.

Propuesta de Valor
Este es el bloque en el que describes cules son tus productos y para quin crean valor.
Se describe qu necesidades o deseos est satisfaciendo. Es la razn por la que el cliente decide
comprarte a ti y no a otro, es la apuesta diferenciadora.
Asegurate de conocer tan bien a tus clientes que luego que te conozcan no puedan vivir sin ti. Un
buen producto es el que soluciona a las mil maravillas las necesidades o deseos del cliente.
El precio de un producto es directamente proporcional al valor que creas para tu cliente, no a la
estructura de costos de tu emprendimiento. Por eso al momento de definir un precio mira cunto
valor crear para tus usuarios, cunto cobran productos similares y cunto estn dispuestos a pagar
tus clientes. Es evidente que el costo de venta tiene que ser mayor al costo de produccin, pero es
un error calcular este basado slo en los costos de produccin.
Por lo tanto es fundamental ser importante para los clientes, por eso es bueno ser prudente, tener
en cuenta que la determinacin de valor se define bajo los criterios de cada segmento de clientes

y no bajo los de la empresa. Hay que conocer el detalle del dinamismo del mercado al que hace
parte tu proyecto empresarial.
Hoy en da es muy posible que cualquier tipo de consumidor encuentre fcilmente un producto o
servicio que responda a la misma necesidad que el tuyo. Por este motivo, debes darle a los
consumidores una clara razn para comprar tu producto o servicio sobre cualquier otro
disponible en el mercado.
Algunos aspectos en los que puedes desarrollar una ventaja competitiva son: Mejor servicio, mejor
utilidad y desempeo, el primero con una nueva tecnologa, alto atractivo visual, precio, entre
otros. Tambin influye la facilidad para el cliente de acceso a los canales de compra del producto
y servicio. Por ejemplo, para un producto es importante el nmero de puntos de entrada en los
que cualquier persona pueda comprarlo, en tiendas, por catlogo, por internet, etc.
Aqu se presenta una aproximacin a un anlisis basado en los trabajos de Don Debelak.

Deseable

Excelente Promedio

Bajo

Es importante?
Importante
Ventaja competitiva
Alto
Relacin costo/beneficio
Bajo

Apuesta de valor al cliente

Costo de adquisicin para el
cliente

Punto de entrada
Muchos
Servicio pos-venta necesario Poco
Actividades promocionales

Poco

Por otra parte, es importante tener en cuenta durante el proceso de definicin de la propuesta de
valor, el mecanismo de fijacin de precios que se usar. Ya que este mecanismo, depende del
segmento de clientes, de la relacin que se quiere construir con el cliente, los canales, entre otros.

Mecanismos de fijacin de precios

Definicin de precios "fijos"
Precios predefinidos basados en variables estadticas

Lista de precios

Precios fijos para productos y servicios

Dependiente de las
Precios dependen del nmero o calidad de los atributos de la
caractersticas del producto propuesta de valor
Dependiente de segmento Precios dependen del tipo y caractersticas del segmento de
de clientes
clientes
Dependiente del volumen Precios en funcin del volumen de venta

Mecanismos de fijacin de precios

Definicin de precios "dinmico"
Los precios cambian segn las condiciones de mercado

Negociacin

Precios resultado de la negociacin entre 2 y ms partes. Depende

del poder y las habilidades de negociacin

Manejo de inventario

Precios depende del inventario y moento de la compra

Mercado a tiempo real Precios se establece de forma dinmica segn demanda y oferta
Subastas

Precios definidos por resultado de subasta

Canales
El bloque de canales servir para que describas cmo vas a entregar la propuesta de valor a los
segmentos de clientes identificados, y cmo vas a comunicarte con estos mismos.
Los canales tradicionales identificados para relacionarse con los clientes son:
1. Comunicacin,
2. Distribucin y
3. Ventas
Estos canales te sirven para ayudar a que los clientes evalen tu propuesta de valor, para que
informes a tus clientes sobre cmo comprar tus productos y servicios especficos, para entregar la
propuesta de valor a tus clientes, para proveer al cliente de atencin post-compra, principalmente.
Estos son cuatro objetivos bsicos y muy puntuales que no debes dejar en el olvido. Es importante
que mantengas una visin abierta y promuevas la creatividad, pues no hay una regla definida
sobre qu canales utilizar, y justamente este aspecto puede ser un elemento innovador y
diferenciador de tu modelo.
De esta manera, puedes usar canales tradicionales en los que promueves que el cliente visite tu
punto de venta y hacer pagos de contado; o usar canales novedosos como los digitales,
recibiendo visitas en la web, redes sociales, ofreciendo compras en lnea. Puedes hacer una
mezcla entre los tradicionales y los nuevos, y puedes innovar y crear un canal completamente
nuevo.

Para tomar esta decisin es importante que conozcas cules son canales que ya existen, a qu
tipo de clientes les gustan, y cul es su relacin costo-beneficio, para que entonces decidas la
mezcla ms conveniente a utilizar. Tambin debes evaluar la pertinencia de que sean canales
propios o de terceros, segn la dinmica del sector, y eficiencias que se puedan garantizar.

Directos

Fuerza de ventas

Indirectos

Aliados/Terceros

Propio

Tipo de canal

Tiendas propias

Ventas online

Tiendas aliadas
Grandes superficies

Fases

1. Conciencia
2. Evaluacin
3. Compra
4. Entrega
Cmo logramos Cmo ayudamos
Cmo le
Cmo se
comunicar y crear a los clientes a permitimos a los entrega la
conciencia sobre
evaluar la
clientes hacer la propuesta
la compaa y sus propuesta de
compra de los de valor al
productos y
valor que ofrece
productos y
cliente?
servicios?
la empresa?
servicios?
kjsdgsa

5. Despus
de la venta
Cmo
proveemos el
servicio y
soporte posventa?

Relacin con el cliente

Cuando hablamos de relacin con el cliente, se debe describir cmo vas a adquirir, retener y
aumentar el nmero de tus clientes.
Es importante identificar quines son tus primeros clientes haciendo una micro segmentacin. En
este punto de nada sirve pensar en trminos simplemente demogrficos (mujeres de estratos 4 y
5 de entre 20 y 25 aos). Esa descripcin no te dice nada de quines son tus clientes, qu quieren,
dnde lo quieren y cmo lo quieren.
Piensa quines son esos primeros clientes, cmo vas a llegar a ellos y qu tienes que hacer para
que luego que te conozcan no puedan vivir sin ti.
En este punto tambin es vital que calcules cunto te cuesta adquirir un nuevo cliente. Que no es
ms que el dinero que tienes que invertir en un cliente nuevo para generar una venta.
Este primer recorrido y desarrollo de cuatro bloques nos permiti identificar los segmentos de
clientes y sus necesidades, formular una propuesta de valor, definir cmo vamos a entregarles la
propuesta de valor, y como resultado debemos evidenciar que efectivamente el cliente compre el
producto o servicio, preferiblemente convirtindose en un cliente recurrente.

Recursos clave
Los recursos claves que se deben identificar son los fundamentales para garantizar que el
proyecto empresarial funcione. Sern recursos que te permiten crear y ofrecer la propuesta de
valor identificada, as como llegar a los mercados potenciales, construir y mantener las relaciones
con los diferentes segmentos de clientes y generar ganancias. Es lo que necesitas para operar y
funcionar adecuadamente.
Dependiendo del tipo de negocio los recursos necesarios variarn, y se pueden agrupar en:

Recursos fsicos: Son los recursos materiales, como instalaciones, vehculos, mquinas,
puntos de venta, redes de distribucin. Ojal estos recursos puedan aportar aspectos
diferenciadores frente a los competidores.

Recursos financieros: Los recursos financieros son necesarios, pero es importante definir
cules son los adecuados. Cmo financiar el capital de trabajo o la adquisicin de un
recurso fsico importante, o si una inversin te ayuda a entrar al mercado antes que un
competidor, entre otros.

Recursos intelectuales: Puede ser una marca, una patente, un contrato de exclusividad o
una base de datos, entre otros.

Recursos humanos: Un gran equipo complementario e idneo.

Actividades clave
En el bloque de actividades clave debes describir cules son las acciones que la empresa debe
realizar para que funcione adecuadamente. Estas mismas actividades deben apoyar los procesos
de creacin y entrega de la propuesta de valor, de entrada al mercado, de relaciones con los
clientes, y de generacin de ganancias.
Puedes categorizar estas actividades segn el tipo de negocio. Un mtodo para identificar las
actividades clave es construir la Cadena de Valor del negocio.

Este modelo nos permite evaluar dos variables:

1. Nivel de especializacin: Es necesario evaluar hasta que punto existen proveedores
especializados para la actividad en cuestin. Estos proveedores pueden tener mejor
calidad a la que un proceso interno puede arrojar
2. Costo del proceso: Evaluar el costo de hacer el proceso al interior de la empresa vs. El
costo de comprarlo a un proveedor es otro criterio necesario de evaluacin. En el caso de
que el proveedor entregue mayor calidad a mayor calidad a mayor costo es necesario
evaluar que es ms importante para nuestra compaa.

Aqu tenemos un ejemplo: Cadena de valor del sector aeronutico

Alianzas clave
Las alianzas clave, son las sinergias que ayudan a que el negocio funcion. Puedes tenerlas con
clientes o consumidores, proveedores y entidades pblicas. A partir de estas puedes optimizar
costos, alcanzar modelos de economa de escala, y reducir riesgos, entre otros.
Podemos identificar cuatro tipos de posibles alianzas:
1. Alianzas estratgicas entre compaas no competidoras
2. Coopetition: alianzas entre competidores
3. Empresas conjuntas para crear nuevos negocios
4. Relacin de comprador-proveedor para asegurar producto
Estructura de costos
La estructura de costos permite que tengas claro cules son los costos en los que incurrirs para
que la compaa opere adecuadamente. Para identificarlos, recorre cada uno de los bloques ya
trabajados e identifica en qu costos se incurre para desarrollar los procesos planteados.

Tipos de costos:

Costos fijos

Costos variables

Fuente de ingresos
El bloque de fuente de ingresos representa la forma en la que la empresa genera ingresos. Esta
definicin de estructura de ingresos puede ser particular para cada segmento de clientes con
mecanismos de fijacin de precios propios, es decir que las fuentes pueden variar segn el origen
del que se obtiene el ingreso. Es fundamental preguntarse qu valor est dispuesto a pagar mi
cliente por lo que le estoy ofreciendo? y cmo quisiera pagarlo?
Cuando ests definiendo la estructura de ingresos ten en cuenta los posibles componentes:

Las fuentes de ingresos a partir de los segmentos de clientes identificados

La aplicacin de los subsidios cruzados entre los segmentos de clientes, que permite que
entreguemos la propuesta de valor con costos menores.

Los tipos de ingreso, que pueden ser que provienen de una nica compra o pago, y los
recurrentes que son constantes o peridicos.

Tipo de ingreso
Venta de productos
Cobro por uso

Descripcin
Traspaso de derechos de propiedad sobre un producto fsico
Ingreso directamente asociado al uso de un servicio

Cargo de suscripcin Venta de acceso continuo a un servicio

Cobro por prstamo
o arriendo
Concesin de
licencias
Intermediacin
( brokerage)
Publicidad

Ejemplos
Bienes de consumo
Telefona celular
Gimnasio

Venta del derecho temporal de acceso y uso de un bien fsico Renta-a-car

Permiso para utilizar propiedad intelectual patentada a cambio
Industria de medios
de una tarifa
Ingreso obtenido a travs de un servicio de intermediacin
Agencia inmobiliaria
entre 2 o ms entidades
Ingresos que provienen de la divulgacin de un producto,
Google
servicio o marca

Fuente: Miguel Macas, Advenio: Innovacin, modelos de negocio y startups

Cmo medir el tamao del mercado?

Para medir el tamao del mercado se puede buscar informacin en publicaciones comerciales o
en archivos institucionales. En el caso de que se quiera vender un producto o un servicio
tradicional, las cifras se pueden obtener buscando datos del sector. No obstante, si el producto o
servicio es nuevo, se deben obtener cifras a la luz del nmero de clientes potenciales o de los
segmentos de clientes. En tales casos, posiblemente sea necesario hacer anlisis personales del
mercado empleando cuestionarios cortos o averiguando con un experto.
A la hora de valorar el tamao de un mercado conviene usar valores aproximados. Hay varias
recomendaciones interesantes al respecto:
Empezar con una base firme para luego hacer supuestos,
Seguir un esquema lgico,
Comparar fuentes,
Ser creativo a la hora de conseguir datos, y
Evaluar la credibilidad de los clculos.

Tamao y crecimiento del mercado

Deberamos contar con unos clculos iniciales de la extensin del mercado en lo que se refiere al
nmero de clientes y de unidades, as como al total de ventas en trminos de dinero. Al elaborar
el anlisis debemos tener en cuenta que hay diferencias entre un mercado existente y uno
completamente nuevo. Si vamos a lanzar una versin mejorada de un producto que ya est
disponible (como, por ejemplo, un dentfrico ms eficaz) nos resultar bastante sencillo conseguir
estas cifras, pues encontraremos datos en las publicaciones comerciales o podremos solicitrselos
a autoridades pblicas o asociaciones comerciales. As mismo, tendremos que comprobar que esa
informacin sea verosmil. Lo ideal es ser capaz de hacer predicciones sobre la expansin del
mercado de cara a los cinco aos siguientes empleando los datos de los cinco anteriores para
establecer comparaciones.
Si vamos a presentar un producto totalmente nuevo, nos resultar ms difcil valorar la dimensin
del mercado. En este caso tendremos que conseguir las cifras basndonos en el nmero de
clientes potenciales o los segmentos de clientes. Posiblemente necesitemos realizar el anlisis de
mercado personalmente, empleando un pequeo cuestionario. Otra opcin consiste en
entrevistar a expertos en el tema o a quienes ms probabilidades tengan de convertirse en
nuestros clientes.

Los competidores
Despus de detectar los principales competidores, lo primero que se debe hacer es averiguar
quines son los principales proveedores, qu cuota de mercado representan, cmo operan y
cules son sus puntos fuertes y dbiles. Asimismo, es necesario detectar a aquellos competidores
directos que venden el mismo producto o servicio, pero tambin a los sustitutos, es decir, aquellos
bienes que cumplen la misma funcin, pero que hacen parte de otra categora de producto o
servicio. Por ejemplo, una tienda de helados compite directamente con otra tienda de helados,
pero indirectamente con una tienda de postres.
La competencia puede tambin brindar oportunidades. En algunas ocasiones vender nuestra
empresa a un competidor o a uno de los principales clientes puede constituir una buena
alternativa frente a una oferta pblica inicial. Por ejemplo, un ao despus de que WebTV creara
sus terminales de Internet, la compaa fue adquirida por Microsoft.

Ejemplos: Modelo de negocio

Orgnicos del Caribe S.A.S.

Orgnicos del Caribe S.A.S. es una empresa agro-industrial pionera de Barranquilla especializada
en la recoleccin integral de residuos orgnicos para su aprovechamiento. Estos residuos son
recolectados con el servicio PGIRS (Plan de Gestin Integral de Residuos Slidos) ofrecido a
empresas que generen recursos orgnicos un manejo integral de los mismos.
Por medio de procesos productivos de compostaje con biotecnologa aplicada, los residuos
orgnicos son transformados en un abono orgnico 100% natural libre de agro-qumicos
y til para la fertilizacin de plantas.
Orgnicos del Caribe S.A.S. logra que los residuos orgnicos dejen de ser un problema de gestin
ambiental y salud pblica, y los convierte en un abono orgnico til para la fertilizacin de suelos,
cultivos y praderas del pas.
El modelo de negocio de este emprendedor es tan interesante que los generadores de residuos le
pagan por llevarse su materia prima, as que este equipo emprendedor no slo tiene su materia
prima gratis, le pagan por tenerla!!!

Propuesta de Valor

Orgnicos del Caribe tiene dos propuestas de valor una para las empresas que producen residuos
orgnicos y otra para las que cultivan usando abono orgnico.
Para las primeras la propuesta de valor es la gestin integral de sus residuos, servicio por el que
pagan a Orgnicos del Caribe.
Para las segundas es un abono orgnico de alta calidad.

Segmentos de clientes

Como se mencion antes tiene dos clientes, las empresas que producen residuos orgnicos por su
actividad econmica y las que usan abonos orgnicos en sus cultivos.

Fuentes de ingreso

El dinero viene de la prestacin del servicio de gestin de residuos y de la venta de abono

orgnico.

Estructura de costos

Los costos estn asociados a la prestacin del servicio de gestin de recursos (recoleccin,
transporte, etc) y a la transformacin de los residuos orgnicos en abono (operarios, maquinaria,
etc).

Alianzas claves

Orgnicos del Caribe tiene alianzas claves con otras empresas que manejan residuos inorgnicos
(que no son de utilidad para Orgnicos), pero que sin ellos no podra prestar el servicio de gestin
integral de recursos. Esta alianza es fundamental porque permite ofrecer el servicio que sus
clientes necesitan.

Por otro lado tiene alianzas con empresas que prestan servicios tcnicos a los cultivadores, que
recomiendan sus abonos. Siendo este su principal canal de ventas.

Actividades claves

Las actividades claves son la gestin de los residuos y la transformacin de los residuos orgnicos
en abono.

Canales

El canal de ventas es directo tanto con las empresas que usan el servicio de gestin de residuos
como con las que compran los abonos.

Relaciones con los clientes

Las relaciones con los clientes son personalizadas, dado que son pocas empresas de gran tamao.
Por lo que para garantizar la obtencin, mantenimiento y crecimiento de la base de clientes la
comunicacin debe ser inmediata y estar siempre dispuestos a resolver los problemas del cliente.

Modelo de negocio de Apple + ipod + itunes

Apple cre un modelo de negocio en el que, por una parte le ofreci al consumidor una
experiencia de acceso a msica indescriptible combinando el diseo distintivo del iPod con el
software de iTunes y la tienda online de iTunes, logrando que toda la industria juegue a su favor.
La propuesta de valor de Apple es la de darle al consumidor el medio ms sencillo y fcil para
buscar, comprar y disfrutar de msica digital; para lo cual, Apple tuvo que buscar alianzas y
realizar negociaciones con las empresas discogrficas para poder crear la biblioteca ms grande
de msica digital. El giro que dio esta compaa se dio en su estructura de ingresos, siendo a
partir de la venta de iPod que integr el uso de iTunes y su tienda online, logrando protegerse de
los competidores.

Este modelo de negocio muestra como no se concentraron solo en la innovacin del producto
sino tambin en la conceptualizacin del negocio para hacerlo rentable, y diferenciarse de lo que
se encontraba en ese momento en el mercado y en crear un sistema de negocio exitoso. Y es
interesante, porque este modelo no slo fue usado para ipod+itunes, sino que se extendi a
iphone y ipad, agregando y eliminando los aspectos relevantes para cada producto.

Hay algo curioso en la vida:

si decides aceptar slo lo mejor,
a menudo lo consigues
Somerset Maugham
Dramaturgo

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2013

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