Trabajo HUV

Punto 8 del documento, sacar las principales problemticas.

En cuanto a sus recursos y capacidades financieras una de las conclusiones del
plan de desarrollo 2012 -2015, indica que el objetivo estratgico de
sostenibilidad financiera, tuvo un cumplimiento consolidado del 80%,
considerando el periodo de evaluacin del Plan de Desarrollo, este indicador no
es coherente con la realidad del Hospital, que presenta desequilibrio financiero
agudizado en 2015. El Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero no fue
formulado de acuerdo a la realidad, como tampoco se hizo el debido
seguimiento y control por parte de la Administracin, la gestin pasa de riesgo
Medio en 2013 a riesgo Alto 2014, segn el Ministerio de Hacienda y Crdito
Pblico. Hubo cambio de software, retrasos en la radicacin de cuentas,
aumento de glosas, costos operacionales y renuncias masivas del personal de
facturacin que impactaron gravemente la liquidez de la entidad, existiendo
cesacin de pago a empleados, proveedores, entre otros. No existi control
financiero a las alianzas estratgicas y ajuste a contratos como el del SOAT y
FOSYGA.
ESTADOS CONTABLES:
Las provisiones de cartera dan cuenta del alto grado de deterioro
presentado en un este importante activo que no solamente irriga las
finanzas del hospital sino que materializa el ingreso. Si la venta no se
recauda, genera las dificultades del disponible y tiene el efecto de
aumentar los gastos por provisiones dificultando el desarrollo de las
actividades de la institucin. Es decir, tiene un efecto contrario a la
venta efectiva o recaudada porque se debe provisionar es decir aumenta
sus gastos
Al cierre del 2015 la institucin se financia con terceros en el 53%,
situacin que de continuar en tendencia, conducira a la institucin a
riesgo de insolvencia.
Una baja rotacin de cartera, lo que genera requerimientos de efectivo
que desbordan la capacidad financiera de la institucin, por lo tanto,
aumenta los costos financieros por prstamos (en 2015 se causaron
gastos de intereses por $2.625 millones) para poder mantener el pago
de los compromisos (cifras en millones de pesos).
Los ingresos fiscales (estampilla pro hospitales) se han mantenido en
una participacin porcentual un poco inferior al 10% durante los ltimos
cuatro (4) aos, con ligera tendencia a crecer en 2011. Los ingresos por
transferencias, tuvieron su ms alta participacin en 2012 (7.1%), en los
siguientes aos apenas si alcanzan el 1% en promedio. La fuente ms
importante de ingresos del hospital corresponde a la prestacin del
servicio, sin embargo la participacin de este rubro baja 10 puntos en
solo 4 aos
Una organizacin de cualquier tipo, aspira que la inversin (costos)
supere siempre los gastos administrativos y generales con miras a lograr
eficiencia administrativa, lo que le asegura supervivencia, por lo que se
esperara que en lneas generales por cada peso de costo se tenga 0.20

de gasto. En el caso del HUV, podra decirse que el gasto es excesivo

frente al costo.
Tal como se aprecia en la tabla (ver en el ppt), buena parte de las
deudas de difcil cobro (55%), corresponde a CAPRECOM. La provisin
realizada se ajusta a las normas tcnicas de la Contadura General de la
Nacin, ms no a la realidad econmica y financiera, toda vez que se
trata de una cuenta de largo plazo, ms no de difcil cobro ni mucho
menos perdida, en la medida en que por tratarse de una entidad del
estado, que recibi un servicio para sus afiliados, tiene un deudor
solidario o subsidiario: la nacin.
El costo como componente del servicio de salud debe guardar estrecha
relacin con el citado servicio; es decir que ante una disminucin del
servicio (por cierre o por tercerizacin) debe existir una disminucin en
los costos, situacin que no ocurre en el HUV, habida cuenta de la
disminucin en el margen operativo vista en el cuadro anterior, que para
2015 se cierra en un 6.2%., como consecuencia de un crecimiento de los
costos superior al crecimiento del ingreso.
Por cada peso de sueldo bsico, se generan gastos por 152 centavos.
Las OLDN equivalen a 152% del sueldo bsico.

Debilidades
1. Liderazgo gerencial dbil. Si
bien
existe
un
plan
de
desarrollo ste no se ve
reflejado en cumplimiento de
acciones a todo nivel en la
organizacin. Plan estratgico
no operacionalizado en tableros
de
mando
que
permitan
administrar la institucin.
2. Cumplimiento parcial al plan de
desarrollo, especialmente en
aspectos crticos asociados con
la eficiencia financiera de la
institucin.
3. Cultura organizacional dbil.
Individualismo persistente a
todo nivel.
4. Poca claridad en perfiles, roles
y funciones a todo nivel.
Debilidad en las normas de
competencias. Algunos cargos
no asociados a indicadores de
gestin que permitan evaluar
un desempeo objetivo que
facilite la generacin de planes

Fortalezas
1. Marca Hospital Universitario del
Valle cuenta con prestigio
nacional e internacional. Es
conocido como institucin lder
en
procesos
tales
como
atencin
de
pacientes
urgencias trauma, atrayendo
estudiantes y profesionales de
Colombia y el mundo. Los
aseguradores y pacientes ven
en la institucin experiencia,
capital intelectual y calidad
profesional.
2. Es un campo natural de
investigacin en innovacin en
coordinacin con la Universidad
del
Valle,
una
de
las
Universidades ms importantes
del pas, prestigiosa a nivel
nacional e internacional.
3. CODA Universidad del Valle HUV representa para el
Hospital la sinergia para la
academia y la generacin de
conocimientos. La universidad

de mejora y decisiones a favor

de la organizacin.
5. Ausencia de una estructura
funcional
del
servicio
de
enfermera.
6. Incumplimiento en horarios,
agendas,
entregables
que
afectan
la
operacin
organizacional,
sin
responsabilidad
residual
evidente.
7. Altos costos, altos gastos,
ingresos no suficientes para
cubrir stos. Institucin no
competitiva. En el ao 2015 el
40%
de
sus
ingresos
provinieron
de
fuentes
diferentes a las misionales.
8. Indicador de costo gasto de
48% para el 2015. Esto refleja
un gasto excesivo frente al
costo. Hospitales de referencia
manejan un indicador promedio
del 24%.
9. Las provisiones se realizan
ajustadas a las normas tcnicas
de la Contadura General de la
Nacin mas no a la realidad
econmica del Hospital. Estas
representan el 35,8% de los
gastos
totales,
y
si
se
comparan con el total de
ingresos por servicios del ao
representan el 46,1% de los
mismos.
10.Costos no asociados al servicio.
Al no existir una estructura de
costos
slida
se
dificulta
establecer la rentabilidad de un
producto o servicio frente a la
venta al asegurador.
11.Costos por servicios personales
(nmina
y
agremiaciones)
pesan el 58.8% del costo total.
Por cada peso de sueldo bsico
se generan gastos por 152
centavos, siendo los valores de
mayor peso los pagos por
dominicales y festivos. El pago
a la nmina de cooperativas o

4.

5.

6.

7.

con sus Activos estratgicos de

gran vala (recurso humano,
recursos tecnolgicos y dems)
son una fuerza invaluable para
la institucin.
La
Universidad
del
Valle
dispone de investigadores con
experiencia y conocimiento,
muchos de ellos reconocidos
como pares en todas sus
Facultades y Escuelas, grupos
de investigacin registrados y
reconocidos
por
su
multidisciplinariedad en redes
nacionales e internacionales.
Este conocimiento puede ser
adecuadamente
volcado
y
articulado complementando el
ya existente en el HUV,
fortalecindolo como institucin
generadora de innovacin y
conocimiento.
Gran capacidad de innovacin
en conjunto con la Universidad
del Valle. (Banco de tejidos,
Banco de sangre, III y IV nivel)
y de generacin de portafolio
de servicios diferenciado y
altamente competitivo.
Programa
de
odontologa
acreditado
como
de
alta
calidad. Puede ofertar servicios
complejos y complementarios.
Experticia y capacidad de
respuesta para la atencin de
urgencias
odontolgicas,
articulando ste a la unidad de
trauma
de
la
institucin,
convirtindose en un servicio
nico en la ciudad y la regin.
Laboratorio clnico con equipos
suficientes,
algunos
con
tecnologa de punta, con los
que se puede disear una
oferta innovadora. Cuenta con
profesores
altamente
especializados en hematologa,
inmunohematologa,
inmunologa,
bioqumica,
parasitologa, micologa, con los

asociaciones
gremiales
ha
tenido un incremento del 259%
en los ltimos cuatro aos.
12.No cumplimiento al Plan de
Saneamiento
Fiscal
y
Financiero,
reflejado
en
incremento de pasivos, no
incremento
en
activos,
disminucin
de
la
venta,
prdidas en la rentabilidad
operacional, disminucin de
ingresos, escaso control por
indicadores de gestin. Con las
cifras evidenciadas es probable
que el PSFF se incumpla,
situacin delicada que puede
llevar a que se tomen acciones
de fondo contra la institucin.
13.Nivel
de
productividad
negativo, que alcanza en los
aos analizados (2012 -2015)
una prdida acumulada de
$103.541 millones equivalentes
al 32.2% del capital fiscal.
14.Baja rotacin de cartera, lo que
genera
requerimientos
de
efectivo que desbordan la
capacidad financiera de la
institucin, aumentando los
costos
financieros
por
prstamos
(en
2015
se
causaron gastos de intereses
por $2.625 millones) para
poder mantener el pago de los
compromisos
(cifras
en
millones de pesos).
15.El
comportamiento
de
la
cartera no guarda correlacin
con el comportamiento de las
ventas,
(indicador
de
correlacin = 0.53) lo que
implica fallas estructurales en
los procesos de gestin de
facturacin y recuperacin de
las cuentas
16.Capital de trabajo negativo
desde el cuarto trimestre de
2014.
17.Debilidades en el proceso de
facturacin. Hay demoras en el

que se pueden ofrecer anlisis

microbiolgicos y bioanlisis no
ofertados en la regin.
8. Laboratorio clnico lder en
aseguramiento en calidad y
metrologa, con lo que se
puede ofertar apoyo para
laboratorio
de
ensayo
y
calibracin.
9. Escuela de Enfermera con 71
aos de trabajo. Experiencia
que puede ser aplicada a la
bsqueda
de
modelos
funcionales de cuidado que
fortalezca el desempeo de
enfermera y por ende la
calidad y la satisfaccin de los
usuarios.
10.Infraestructura con ubicacin
geogrfica
estratgica
que
permite el fcil acceso desde
cualquier lugar de la ciudad.
Cuenta con espacios fsicos
amplios y suficientes ante
cualquier
remodelacin
o
redefinicin arquitectnica que
sea a lugar.

proceso y altas probabilidades

que servicios y atenciones
generadas en la institucin no
sean adecuadamente cargadas
y facturadas.
18.Demoras en la radicacin, que
afectan el flujo de caja de la
organizacin.
19.Proceso de objeciones glosas y
devoluciones
dbil,
que
favorece la prdida de ste
tipo de cuentas, afectando la
rentabilidad organizacional. La
trazabilidad de stas no es
clara al interior del proceso
administrativo al momento del
anlisis.
20.Los tres puntos anteriores
hablan de una estructura
financiera dbil en todo el ciclo
administrativo del ingreso de
recursos
21.Modelo de gestin Modelo de
negocio no acorde a las
necesidades del mercado no
ajustado a los cambios del
entorno.
22.Debilidad en el proceso de
contratacin entre la institucin
y
los
aseguradores
y
proveedores. Existen clusulas
contrarias a los intereses del
hospital en algunos contratos.
Hay escaso seguimiento y
control a los indicadores de
cumplimiento que hacia el
hospital
deben
tener
proveedores
y
aliados
estratgicos (tercerizaciones).
23.Procesos
administrativos,
asistenciales
y
de
apoyo
dbiles
y lentos. Escaso
seguimiento a resultados y baja
responsabilidad residual.
24.Incumplimiento de requisitos
bsicos de habilitacin en
servicios misionales tales como
urgencias,
ortopedia,
ginecobstetricia, entre otros.
25.Incumplimiento
a

requerimientos
de
reforzamiento
estructural
antissmico.
Necesidades
financieras para cumplimiento
de requisitos de habilitacin y
estructura
arquitectnica
pueden superar de lejos los
280 mil millones de pesos.
26.Equipos biomdicos algunos en
obsolescencia
y
otros
sin
funcionamiento por inadecuado
manejo de mantenimiento de
equipos.
27.Capacidad de oferta disminuida
por menor cantidad de personal
asistencial misional en algunas
reas crtica asociado a no
oportunidad
para
ayudas
diagnsticas y teraputicas por
falta de equipos y falencias
para la adquisicin de insumos
necesarios para la atencin
segura y costoefectiva de los
pacientes.
28.Disminucin significativa de la
produccin
asistencial
no
compensada
oportunamente
con control de costos y gastos,
lo que afecta cada vez ms la
balanza
financiera
de
la
institucin.
29.Escasez de implementos e
insumos necesarios para la
proteccin durante la atencin
de pacientes. Esto aumenta el
riesgo de exposicin a riesgos
biolgicos
a
profesores
y
estudiantes.
30.Infraestructura
deficiente
y
ubicacin poco visible para el
rea de odontologa al interior
de la institucin. No cumple
requisitos de habilitacin. No
existe
implementacin
del
programa de seguridad para el
paciente odontolgico.
31.No hay divulgacin de la oferta
odontolgica en el portafolio de
servicios del hospital.
32.Escasez d equipos de cmputo

para
que
estudiantes
y
docentes
realicen
el
diligenciamiento de historia
clnica luego de la atencin.
33.Menor complejidad en los
pacientes
atendidos,
evidenciado en la estadstica
de la organizacin. Esto puede
afectar la calidad de la
docencia
impartida
(menos
quirfano, menos complejos los
pacientes mdicos) as como
afectar tambin los ingresos, al
ser facturas de menor cuanta.
34.Cultura de incumplimiento a
horarios y cargas asistenciales
asignadas a todo nivel. Algunas
agendas
dejaron
de
ser
organizadas
segn
las
necesidades institucionales o
del paciente y se orienta ms a
las necesidades del personal
asistencial
quedando
el
paciente en ltimo lugar.
35.Los incumplimientos citados
tienen poca repercusin sobre
los profesionales generadores
de los mismos, esto ha
favorecido la extensin de la
prctica.
36.Desconocimiento
e
incumplimiento
a
responsabilidades y requisitos
administrativos en el Hospital
(diligenciamiento completo y
oportuno de la historia clnica,
favorecer
la
facturacin,
cumplimiento de horarios y
agendas, entre otros). Algunos
profesionales
cumplen
los
mismos en otras instituciones
donde el control de indicadores
de gestin es efectivo.
37.Incumplimiento a horarios y
agendas establecidas as como
el acompaamiento parcial a
los estudiantes que de parte de
algunos docentes se da al
momento de la asistencia y la
no claridad en las asignaciones

asistenciales de los docentes

en los diferentes servicios, la
ausencia de indicadores de
gestin

productividad
aplicados a la docencia
asistencia
por
parte
del
Hospital
y
la
escasa
adherencia
a
procesos
administrativos son algunos de
las situaciones mencionadas
por los colaboradores del
Hospital como generadoras de
inconvenientes que en algunas
ocasiones se convierten en
detrimento
al
ingreso
institucional.
38.Algunos docentes no tienen la
suficiente
rigurosidad
y
capacidad
autocrtica
al
momento de autoevaluarse.
Esto se da en un contexto de
pasividad y poca participacin
de estudiantes y profesores.
Hay rutinizacin y resistencia al
cambio.
39.Las guas y protocolos de
atencin
con
racionalidad
administrativa (costoefectivos)
no son de uso extendido en la
institucin.
La
condicin
docente
asistencial
de
la
institucin no ha favorecido la
estandarizacin
de
algunas
prcticas y atenciones que
permitan
garantizar
la
rentabilidad organizacional.
40.Sistemas de informacin que
no favorecen la operacin
organizacional, tanto a nivel
asistencial
como
administrativo.
41.Recurso
humano
sin
las
competencias para el cargo en
algunas
reas
de
la
organizacin,
especialmente
administrativas.
42.Convenciones sindicales que en
algunos casos disminuyen la
capacidad de produccin en
reas
importantes
de
la

organizacin.
Amenazas
1. Crisis del sector salud flujos
de pagos insuficientes.
2. Escasa respuesta del Estado
frente a la situacin de los
Hospitales
Pblicos
Universitarios.
3. Regulacin

normatividad
afecta a las IPS.
4. Ley Estatutaria. Aumentan los
derechos de los pacientes sin
estar claro el origen de los
recursos para el pago a las
instituciones de salud. Esto
puede enlentecer an ms el
flujo
de
efectivo
a
los
prestadores.
5. Deficiente
gestin
en
los
niveles bsicos de atencin
mayor carga de enfermedad.
6. Sobresaturacin de la red de la
ciudad Aumento en cantidad
de pacientes susceptibles de
ser atendidos sin los recursos
necesarios para una atencin
integral - se dificulta la
contraremisin de pacientes.
7. nica IPS que atiende poblacin
pobre no asegurada en los altos
niveles de complejidad.
8. La restriccin en insumos y
equipos necesarios para la
atencin de los pacientes as
como la disminucin en la
capacidad de oferta que afecta
el
nmero
de
pacientes
susceptibles de ser atendidos y
la menor complejidad de los
mismos especialmente durante
el ltimo ao pueden afectar la
continuidad de los convenios
docente asistencia con la
Universidad del Valle y las otras
instituciones
que
tienen
acuerdos con el Hospital.
9. El no cumplimiento con los

Oportunidades
1. Prestigio a nivel nacional e
internacional marca
2. 2. Posibilidad de brindar
servicios diferenciados de alta
complejidad con altos
estndares de calidad - en
asocio con la Universidad del
Valle.
3. Voluntad poltica de reorientar
la Institucin.
4.
5. Post conflicto, - posibilidad de
generar recursos para el
Hospital.
6. Construccin de un modelo
funcional de enfermera que
favorezca la investigacin en la
prctica con un enfoque
interdisciplinario que favorezca
la excelencia y el trato
humanizado.
7. Potencializar el laboratorio
clnico y Banco de Sangre del
HUV con el apoyo de la UV.
Reestructuracin de esquemas
de prcticas clnicas de
estudiantes de bacteriologa y
laboratorio clnico puede
reposicionar esta unidad de
atencin y ubicarla a la
vanguardia en la regin.
8. La Poltica para la Atencin
Integral en Salud PAIS puede
convertir al Hospital y UV en
exportadores de ste modelo
de atencin a nivel pas, a la
vez que recabar recursos por
excelencia en el servicio.
9. Trabajar proyectos de
telemedicina y
telerehabilitacin.
10.Reactivar la participacin con el
proyecto de Cooperacin
Internacional del Japn (JICN) el

requisitos de habilitacin en los

tiempos estipulados por la
norma expone a la institucin a
cierre por servicios o incluso de
todo el hospital.
10.El no cumplimiento a los
requisitos del Sistema nico de
Acreditacin puede hacer que
pierda su condicin de hospital
universitario, quedando solo, si
cumple habilitacin, como una
institucin
prestadora
de
servicios de salud.
11.Aumento de la competencia
para la atencin de alta
complejidad tarifas ms
bajas. Hospital no competitivo
en el mercado.

cual favoreci el mejoramiento

de la infraestructura de la
unidad de Medicina Fsica y
Rehabilitacin del HUV, con el
fin de posicionar sta unidad
estratgica de atencin a nivel
regin y pas. Articular sta con
la unidad de trauma del HUV.

VENAS
ROTAS

ESTRATEGIAS

Servicio

Contratacin

Facturacin y

Implementar un modelo de gestin basado en procesos donde se

establezcan indicadores de gestin orientados a resultados con el
correspondiente seguimiento peridico.
Apoyo de la Facultad de Administracin para el rediseo organizacional y
la implementacin de la estructura que el HUV requiere, en tal sentido
conformar un equipo orientado al desarrollo de procesos centrados en el
paciente y el estudiante.
Reestructurar los procesos administrativos y asistenciales.
Seleccin de los trabajadores por meritocracia de acuerdo al perfil del
cargo establecido, se ofrecer vinculacin por contrato laboral para
fortalecer la pertenencia a la institucin. Disear esquema de
remuneracin salarial y no salarial cuando exista un desempeo superior.
Generar una nueva cultura organizacional, donde exista conciencia en
todos los colaboradores sobre la importancia del desarrollo de
capacidades como estrategia para alcanzar los objetivos. As mismo,
entender que cada uno de los miembros de los equipos asistencialadministrativo y operativo son actores vitales de la atencin y que se
hace parte de un sistema, el cual debe ser gestionado de forma adecuada
para garantizar la sostenibilidad del mismo.
Modernizar modelo de atencin al paciente con la intervencin de la
Facultad de Salud, Artes Integradas y Humanidades, por ejemplo, se
estructurarn planes de trabajo que permitan escolarizar a nios con
larga estancia.
Fortalecer y/o disear unidades estratgicas de atencin: Unidad de
Hematooncologa, Unidad de Trauma, Unidad de Ginecoobstetricia-alto
riesgo obsttrico, Unidad de Terapia intensiva adulto, neonatal, peditrica
y obsttrica, Medicina Fsica y Rehabilitacin, Banco de Sangre, Unidad de
Salud Mental, Programas Quirrgicos Especiales para generar rentabilidad
social y financiera. Apoyo de la Facultad de Salud de UV. Se generar
atencin clnica con alta calidad tcnico cientfica siendo competitivos,
atractivos y complementarios para los niveles de mediana y alta
complejidad.
Optimizar la oportunidad de la Poltica de Atencin Integral en Salud
(PAIS) fortaleciendo a la Escuela de Medicina Familiar, puede ser
exportador de ste modelo de atencin al pas, a la vez que implementa
este en las diferentes IPS de nivel bsico.
Seguimiento continuo al cumplimiento del CODA, HUV-UV.
Optimizar la estructura UV-HUV orientada a la investigacin aplicada en
todas las Facultades de la Universidad, y adems acceder a recursos
provenientes de entidades nacionales e internacionales que reconocen el
prestigio de las dos instituciones.
Identificar posibles alianzas que favorezcan al HUV y a la prctica
formativa de UV: pblico-pblico o pblico-privado-pblico.
Garantizar un adecuado manejo de modelos de contratacin y control de
los mismos. Apoyar los procesos de mercadeo y financieros que permitan
optimizar todos los recursos existentes.
Renegociar contratos con aseguradores, sirviendo como garante el Ente
Territorial e implementar seguimientos para establecer una relacin
contractual justa donde exista una relacin de ganar-ganar.
Disear e implementar modelos efectivos de facturacin.
Modernizar procesos de radicacin y gestin efectiva de cartera para

Recaudo

Costo y Gasto

Administrativo
s y Jurdicos

Capacidad
Instalada

Sistemas de
Informacin

lograr el flujo de recursos a la institucin

Compromiso del Estado con el adecuado flujo de recursos-pago por
atencin a poblacin pobre no asegurada, vigilancia y control a
aseguradoras para pagos oportunos por atencin.
Definir reglas de juego claras para todos los actores, basando estas en
indicadores de gestin, seguimiento a resultados y responsabilidad
residual a todo nivel tanto para equipos asistenciales como
administrativos.
Se entiende la responsabilidad residual como la
construccin en conjunto de planes de mejora cuando sea lugar, pero
tambin la retribucin de algn tipo frente al trabajo bien hecho.
Revisar situacin de incapacidades y personas candidatas a ser
pensionadas.
Revisar y concertar ajustes a la convencin colectiva y rgimen sindical.
Optimizacin del plan de compras.
Apoyar la construccin de modelos de atencin centrados en la seguridad
y satisfaccin del paciente, diseo de nuevas y mejores formas de hacer
lo mismo sern el trabajo del da a da de un equipo orientado a trabajar
en pro del crecimiento y fortalecimiento del Hospital.
Disear e implementar un modelo integral de auditoria.
Seguimiento y respueta oportuna a los asuntos jurdicos y legales que
deba afrontar el HUV.
Establecer una mecanismo que permita garantizar la corresponsabilidad
en procesos legales asociados a la responsabilidad mdica.
Disear un plan de renovacin tecnolgica y de mantenimiento de
equipos biomdicos.
Apoyo de las Facultades de Ingeniera y de Arquitectura para el diseo de
los ajustes de infraestructura, buscando alternativas amigables con el
planeta y costo-efectivas que permitan continuar prestando la atencin
del servicio cumpliendo requisitos de habilitacin e incluso de
acreditacin.
Fortalecer los sistemas de informacin para garantizar la prestacin del
servicio as como el correcto desarrollo de los procesos misionales,
estratgicos y de apoyo de la institucin.

Escenario actual insostenibilidad financiera y administrativa

Inminente ingreso a proceso de reestructuracin econmica -Ley 550
Es una realidad que la Ley 550 obliga a acciones de choque, pero tambin lo es
que la liquidacin de los entes econmicos slo produce prdidas enormes a la
sociedad y al sistema productivo en general, y para ilustrarlo basta con
mencionar el reciente ejemplo de Saludcoop, cuyo proceso liquidatario tiene en
vilo a numerosos acreedores por una suma de ms de 3 billones de pesos, es
decir, media reforma tributaria, esto sin contar con el impacto para la
poblacin asegurada, que durante meses han sufrido las consecuencias en su

atencin en salud. El impacto de una defraudacin a los acreedores de ese

tamao es innegable en cualquier economa.
Por eso se recomienda ejecutar las acciones puntuales del plan de salvamento
o de estabilizacin con el fin de evitar una liquidacin.
Es claro que el Hospital tiene importantes sumas por cobrar, si bien es
complicado con las EPS quebradas como Saludcoop o Caprecom, la gestin de
cobro puede hacerse ante cualquier responsable subsidiario, entre los que se
encuentran el Gobierno Municipal, Departamental y Nacional.
Tambin existe suficiente margen de maniobra legal y reglamentaria para
reconfigurar las cargas y pasivos del HUV. No solo es posible sino tambin
necesario encontrar una frmula eficiente para atender a la poblacin
vulnerable del suroccidente desde el HUV, con estructuras de costos
razonables y procesos efectivos, en interaccin armoniosa y exenta de mala fe
con actores pblicos y privados.
Es importante que todos los actores tengan absoluta claridad de lo que
significa un trmite de Ley 550, y que se entienda que una cosa es lo que citan
los textos jurdicos en su narracin y otra completamente diferente puede ser
el procedimiento real que se surte entre seres humanos que pugnan por
diversos intereses, donde cada uno hace prevalecer los suyos, en beneficio
propio, perdindose la institucionalidad y exponiendo la empresa a que sea
liquidada.
As las cosas, tenemos que en el trmite de la Ley 550 se nombra a un
Promotor, que debe evaluar las condiciones internas y externas del Hospital,
debe relacionar sus acreedores y sus cuentas por cobrar, y en suma, debe
dictaminar si la empresa es viable o no. Este es el primer riesgo, teniendo en
cuenta que, el HUV sin estabilizacin tiene serios problemas de viabilidad.
Por otro lado, los acreedores adquieren un poder considerable sobre el
Hospital, debido a que son los que finalmente deciden si firman o no el acuerdo
de reestructuracin (un contrato) que elabora el Promotor, en caso de que
encuentre viable a la institucin.

Por lo anterior, el Promotor bien podra indicar que la institucin es viable si se

cumple con el acuerdo de reestructuracin que propone, pero ello en nada
obligara a los acreedores a aceptar el contrato de reestructuracin y bien
podran ser ellos los que deciden si envan o no al Hospital al proceso de
liquidacin.
Paralelamente, todas las obligaciones que se generen durante el trmite de
reestructuracin de pasivos deben pagarse sin demora alguna, pues de lo
contrario y en caso de incumplimiento de alguna de estas obligaciones
conocidas como gastos de administracin, la empresa puede ser enviada a la
liquidacin ante la queja de uno de los afectados.
De manera que la incertidumbre en estos trmites de reestructuracin es
amplia, especialmente en escenarios fuertemente contenciosos como el que
presenta el Hospital, en el que se ven en pugna los intereses de diversos
grupos como sindicatos, Gobernacin, Nacin, EPS y Acreedores. Tal vez lo
nico claro en este escenario es que las probabilidades de fracaso, sin el
compromiso de los colaboradores del hospital y de todos los actores
involucrados, son ms amplias que las de xito, tal como se analiz en el
desarrollo de este documento.
Puede

entonces

decirse

que

es

necesario

estructurar

un

plan

lo

suficientemente slido para que sea vlido no solo para el Promotor sino
tambin para todos los acreedores del HUV. Este, de no ser cumplido, es la
puerta de entrada de la institucin hacia una liquidacin. Si esto no es
claramente entendido por todos los actores directamente responsables de la
estabilizacin, no ser posible el logro del objetivo, salvar el HUV, salvar la vida
de miles de vallecaucanos.
Salir adelante en este proceso implica por lo menos dar cumplimiento estricto a
los siguientes ocho (8) principios:
1) Colaborar con el Promotor con miras a hacer un diagnstico profundo,
riguroso, preciso en sus cifras y en sus calificaciones contables y jurdicas.

2) Corregir los aspectos que se identifiquen en dicho diagnstico y eliminar las

causas internas que dieron lugar a que la empresa entrara en reestructuracin
para poder estabilizarla.
3) Ser competitivos en el mercado, de manera tal que se garanticen los
ingresos que necesita toda empresa para desarrollar su objeto social.
4) Cobrar la cartera de manera eficaz.
5)

Cumplir

puntualmente

con

absolutamente

todos

los

gastos

de

administracin.
6) Lograr relaciones armoniosas, de buena fe y de confianza, entre los
acreedores de todo tipo (laborales, fiscales, proveedores, etc.) de un lado, y del
otro lado el Hospital como Persona jurdica deudora, la Gobernacin y la Nacin
como eventuales responsables subsidiarios y el Promotor como amigable
componedor entre las partes.
7) Formular un acuerdo de reestructuracin que genere confianza a los
acreedores en trminos reales y monetarios y no slo retricos; el acuerdo
debe ser realista con sus metas y plazos, flexible ante las contingencias
legtimas en los mercados, y orientado a generarle a la Empresa la riqueza y el
valor necesarios para garantizar el pago de los crditos adeudados.
8) Cumplir a cabalidad con el contrato de reestructuracin.
Por la incertidumbre reinante en el sector, es importante acotar que el cumplir
con los ocho principios mencionados es difcil y que genera incertidumbre, pero
tambin es claro que con el concurso real de todos los involucrados no debe
ser misin imposible.
Entendiendo todo lo anteriormente descrito, se plantea que el mejor escenario
para el hospital es el de reestructuracin. Esto significa hacer un nuevo
hospital, donde un
permita

ser

una

financieramente

modelo de gestin orientado al logro de los objetivos le

institucin

rentable.

Lo

competitiva,
anterior,

socialmente

pensando

en

responsable

disear

una

y
red

estructurada de atencin donde el HUV sea cabeza de red, para luego pasar a
el diseo de un hospital inteligente, siendo ste ltimo una meta a largo plazo.

Pero ste es imposible de iniciarse sin antes trabajar arduamente en un plan de

estabilizacin, que, dadas las condiciones actuales, no debe ser superior a seis
meses un ao, donde se logre el punto de equilibrio de los estados
financieros.
Una vez estabilizada la institucin se proseguira con la reestructuracin del
HUV, escenario que se plantea en un lapso de 1 5 aos de trabajo, partiendo
de una simultaneidad con la etapa de estabilizacin, siendo as las cosas, se
plantea configurar un modelo de Holding que, bajo una estructura corporativa
a cargo del HUV y una estructura operativa a cargo del holding permita el
ptimo funcionamiento de la institucin.
El objetivo es constituir alianzas para el desarrollo del esquema, las cuales
pueden darse bajo tres opciones:

Alianzas pblico-pblico: HUV Univalle Gobernacin del Valle

Alianzas pblico privadas: HUV Instituciones privadas

Alianzas pblico privadas pblico: Puede ser la mejor opcin. En sta,

intervienen el HUV, la Universidad del Valle, la Gobernacin y la empresa
privada, dando, adems de respiro econmico y potencialidad para
fortalecer la base tecnolgica para la atencin de la alta y muy alta
complejidad, el respaldo suficiente para garantizar que la institucin
contine siendo un Hospital Pblico Universitario.

El escenario de reestructuracin y diseo de alianzas pblico

- privado

pblico, se enfoca en las siguientes estrategias macro:

Atencin centrada en el paciente

Modelo de gestin orientado a resultados

Cultura organizacional fuerte

Institucin prestadora de servicios de salud altamente competitiva

Ilustracin 1. Modelo de reestructuracin

Sin embargo, la meta no debe llegar hasta la reestructuracin. Se debe

trabajar por lograr convertir al HUV en un Hospital Inteligente. Para ste ltimo
logro se plantea un lapso de tiempo que puede ir de 5 a 10 aos para ser
alcanzado.
Un Hospital inteligente es aquel que aprende, que se autosostiene y que es
rentable, que es centro de excelencia por sus altas competencias cientficas y
tcnicas, referente nacional e internacional y centro formador de los mejores
profesionales en salud.

Planteamiento de escenarios

Por lo tanto, en el siguiente cuadro se desarrollan las posibilidades o escenarios

que pudieran ser tenidos en cuenta entre otros y se ofrecen unas
consideraciones generales de cada escenario de los mencionados como punto
de partida.

A continuacin se describe su caracterizacin /posicin frente al proceso de

restructuracin econmica y los riesgos abordados frente a una eventual
liquidacin del hospital:

Actor

Usuari
os

Servici
o

Decisio
nes

Continu
a pero
con
deficien
cias
porque
los
provee
dores
de
insumo
sy
medica
mentos

Solo en
aspectos
de su
tratamie
nto
(puede
acudir a
otra IPS
autoriza
da)

Activos

N.A.

Pasivo
s

Regulaci
n

Riesgos

N.A.

El estado
colombian
o est
obligado a
brindarles
el servicio
independi
entement
e del
prestador.

Barreras
de
acceso
al
servicio

Proba
bles
preten
siones
Manten
imiento
de un
servicio
de
calidad

Actor

EPS

Minist
erios:
Hacien
da y
Salud

Supers
alud

Servici
o

pueden
no
asumir
el
riesgo
No
estn
obligad
as a
contrat
ar el
servicio
(60%),
con el
HUV
por la
falta de
garant
as de
capacid
ad.
Solicita
n
informa
cin
perman
ente
antes
del
acuerd
oy
durante
el
acuerd
o si lo
hubiere
Control
a la
efectivi
dad en
la
aplicaci
n de
la ley y
el
cumpli
miento
del
acuerd

Decisio
nes

Activos

Enva los
paciente
s a IPS
privadas
para
garantiz
ar el
servicio.
Buscan
tambin
IPS con
tarifas
ms
bajas.
Ante
incumpli
miento
solicitan
a la
Superint
endenci
a el
trmite
de
liquidaci
n

Si
observa
algn
incumpli
miento
puede
hacer
interven
cin
forzosa
o
decretar
liquidaci

Pasivo
s

Regulaci
n

Riesgos

Proba
bles
preten
siones

Deben
ponerse
al da en
las
obligacio
nes con
el
Hospital.
Los
acreedor
es
pueden
ejercer
cobro
coactivo

N.A

El
problema
no es
regulativo,
es de
cultura de
incumplim
iento y
probablem
ente este
proceso
no ser la
excepcin.

Increme
nto en
tutelas
por
servicio

Manten
imiento
de un
servicio
de
calidad
pero a
bajo
costo

Si en el
proceso
de
liquidaci
n de
CAPRECO
M no se
cancelan
las
acreenci
as con el
HUV se
convierte
n en
deudores
solidarios
.
N.A.

N.A.

Les
correspon
de el
deber
legal y
constituci
onal de
cumplir y
hacer
cumplir la
Ley.

Deudor
solidario

Estruct
ura
financie
ra
saludab
le

N.A.

Tiene la
competen
cia de
vigilar el
proceso y
asegurar
su
cumplimie
nto

Respons
able del
control
en el
proceso

Estruct
ura
financie
ra
saludab
le
Calidad
del
servicio
,
eficienc
ia y
eficacia

Servici
o

Decisio
nes

o si lo
hubiere

Gober
nacin

Con
doble
carcte
r como
deudor
y como
garante
subsidi
ario
ante los
tercero
s

Munici
pio

Deudor

Seguir
con el
inicio del
proceso
de
restruct
uracin
o
aceptar
una
reconve
ncin o
una
liquidaci
n para
crear
una
nueva.
Puede
apoyar
el
proceso.
Dependi
endo del
valor del
patrimo
nio
incide o
no en
las
decision
es.

Emple
ados

Una de
las
condici
ones de
la ley
es el
pago
oportun
o de la
nmina
(posici
n
ventajo
sa)

Segura
mente
mantene
rse
hasta el
final y
resistirs
e a la
liquidaci
n
mediant
e
acciones
de

Actor

Activos

Pasivo
s

Regulaci
n

Riesgos

Proba
bles
preten
siones

Deben
ponerse
al da en
las
obligacio
nes con
el
Hospital.
Los
acreedor
es
pueden
ejercer
cobro
coactivo

N.A.

Ibdem
Ministerio
s

Deudor
solidario,
responsa
ble de la
prestaci
n del
servicio

Estruct
ura
financie
ra
saludab
le
Calidad
del
servicio
,
eficienc
ia y
eficacia
o
liquidac
in

Deben
ponerse
al da en
las
obligacio
nes con
el
Hospital.
Los
acreedor
es
pueden
ejercer
cobro
coactivo

Eventu
al
acreed
or en
materia
de
impues
tos
territori
ales

Ibdem
Ministerio
s

Deudor
solidario
responsa
ble de la
prestaci
n del
servicio

Riesgo
de
desmant
elamient
o

En los
pagos
durant
e el
proces
o de
restruct
uracin
tienen
prelaci
n al
igual
que la
gradua

Podran
tener la
voluntad
de
renegociar
la
convenci
n
colectiva
para
propiciar
acuerdo
de
restructur

Quedars
e sin
empleo,
sin
segurida
d social
y sin las
prebend
as
adicional
es que
hoy
ostentan
.

Estruct
ura
financie
ra
saludab
le
Calidad
del
servicio
,
eficienc
ia y
eficacia
o
liquidac
in
Manten
er su
zona de
confort,
especia
lmente
algunos
emplea
dos con
preben
das
especia
les.

Actor

Servici
o

Decisio
nes

Activos

hecho a
travs
de los
sindicat
os

Alianz
as
Estrat
gicas

Si el
negocio
es
rentabl
ey
logran
acuerd
os
pueden
continu
ar
hasta
una
nueva
etapa.

Probable
mente
se
manten
gan por
rentabili
dad

Riesgo
de
desmant
elamient
o

Acreed
ores
prend
arios e
hipote
carios
(secto
r
Financ
iero)

N.A.

Depend
er del
valor del
pasivo a
su favor.
Puede
aliarse
con
otros

N.A.

VALLE
PHAR
MA

Pueden
continu
ar
entrega
ndo los
medica
mentos
si se
mantie
ne el

Depend
er del
valor del
pasivo a
su favor.
Puede
incidir
en la
firma o
no firma

Riesgo
de
desmant
elamient
o

Pasivo
s

Regulaci
n

cin de
los
pasivos
en una
eventu
al
liquidac
in

acin y
salida de
la crisis
para no
liquidar.
Tienen
prelacin
de pagos.
Podran
tener la
voluntad
de
renegociar
sus
contratos
para
generar
mejores
ingresos
al HUV
propiciar
acuerdo
de
restructur
acin y
salida de
la crisis
para no
liquidar

Tercera
prelaci
n en
la
gradua
cin de
pasivos

Riesgos

Proba
bles
preten
siones

Perder
un
cliente
importan
te como
son
aquellos
a los que
acceden
a travs
del HUV

Manten
er su
zona de
confort
Manten
er el
ingreso
/o
volvers
e
particip
es del
patrimo
nio

Prdida
de
activos

Los
contratos
vigentes
estn
amparado
s por la
Ley,
gozan de
presunci
n de

Prdida
de
activos

Recupe
rar sus
activos
(equipo
so
incluso
instalac
iones
del
hospital
)
Manten
er su
zona de
confort
Manten
er el
ingreso
/o
volvers
e

Actor

Servici
o

Decisio
nes

contrat
o y si
ven
posici
n
domina
nte en
una
junta
de
acreed
ores
(ver
cifras)

del
acuerdo
y puede
direccio
nar las
decision
es en el
proceso
de
liquidaci
n si el
porcenta
je de la
acreenci
a es
superior
a otros
En el
trmite
de la ley
550 no
tiene
concurs
o ya que
no
figuran
acreenci
as a su
nombre.
Es un
gran
apoyo a
la luz de
lograr la
estabiliz
acin y
la
reestruc
turacin
al volcar
la
Universi
dad al
HUV.
Buscar
n
alianzas
con
otros
proveed
ores

UNIVA
LLE

Pude
manten
er
tempor
alment
e el
CODA,
se
quedar
a sin el
HUV
como
sitio de
prctic
a en
una
eventu
al
liquidac
in

Organi
zacion
es
Sindic
ales

Si el
contrat
o es
viable y
el HUV
necesit
a

Activos

Pasivo
s

Regulaci
n

Riesgos

Proba
bles
preten
siones
particip
es del
patrimo
nio

Debe
garantizar
el mejor
sitio de
prctica
para
estudiante
s de la
facultad
de
Ciencias
de la
Salud

Compete
ncia con
otras
universid
ades de
la ciudad
por sitios
de
prctica
ya
coloniz
ados.
Algunas
especiali
dades y
subespe
cialidade
s pueden
sufrir.

Contar
con un
Hospita
l
Univers
itario
en
condici
ones
financie
ras
estable
s con
alta
tecnolo
ga y
una
organiz
acin
eficient
e del
CODA

Consultar
un
acuerdo
de
restructur
acin de
otro

Disminu
cin del
ingreso
(en un
alto
porcenta
je

Manten
er el
ingreso
/o
volvers
e
particip

legalidad
y en un
proceso
de
liquidaci
n se
gradan
como
quirografa
rios

Hacer
parte de
una
alianza
pblico
privado
pblico
que
ayude a
lograr la
conversi
n hacia
un
hospital
reestruct
urado.

N.A.

El
pasivo
a su
nombre
se trata
como
quirogr

Actor

Provee
dores

Servici
o

Decisio
nes

contrat
ar el
proceso
y tiene
como
pagarlo
contin
an con
el
servicio
Difcilm
ente
acepta
n
despac
har
bienes
o pagar
servicio
s si no
se les
paga
por
anticipa
do.
(except
o que
de
acuerd
o con la
confor
macin
del
pasivo
tengan
posici
n
domina
nte

para
votar el
acuerdo
de
restruct
uracin
o la
liquidaci
n.
Tiene
derecho
a voto y
pueden
aliarse
con
otros
para
incidir.

Activos

N.A.

Pasivo
s

Regulaci
n

Riesgos

afario.

hospital.
PE San
Jos de
Popayn

proviene
del HUV)

Ocupan
el
cuarto
rengln
en la
gradua
cin de
pasivos

Alto
riesgo
de
prdida
de los
valores o
por lo
menos si
el HUV
es un
cliente
de alta
participa
cin en
sus
ventas,
puede
generarl
e
iliquidez

Proba
bles
preten
siones
es del
patrimo
nio

Manten
er el
ingreso
/o
volvers
e
particip
es del
patrimo
nio

PROGRAMA EN EL CORTO PLAZO

Acciones de contencin para evitar que la crisis se extienda y se

profundice (100 das)
ESTABILIZACIN
Plan de
accin (El
qu)

Porque
hacerlo
(Objetivo)

Incrementar
el ingreso

Necesidade
s de
supervivenc
ia
competitivi
dad

Cuando
hacerlo
(cronogra
ma)

Cmo hacerlo
(Metodologa)

Orientar contratacin del

Rgimen
Subsidiado
segn
normatividad
vigente hacia el Hospital
Universitario del Valle.
Cumplimiento
en
tiempos para pagos,
glosas y devoluciones
segn
normatividad
vigente

garantizar
ingresos
con
flujo
constante.
Garantizar un adecuado
manejo de modelos de
contratacin y control de
los mismos
Identificar
posibles
alianzas que favorezcan
al HUV y a la prctica
formativa
de
la
Universidad, con las que
se pueda fortalecer la
oferta
de
alta
complejidad
de
la
institucin.
Alianzas
Pblico Privado o
Pblico Privado
Pblico.
Optimizar la estructura
financiera del Hospital,
apoyndose
en
la
Universidad del Valle,
para
fortalecer
la
investigacin
aplicada
en
busca
de
optimizacin de recursos
existentes y bsqueda
activa de otros que
pudieren provenir de
entidades nacionales e
internacionales.
Garantizar
facturacin
del
100%
de
los

Quin
(Responsa
bles)

Optimizaci
n del gasto

Necesidade
s de
eficiencia y
eficacia

Optimizaci
n del costo

Necesidade
s de
eficiencia y
eficacia

servicios Diseo e
implementacin
de
modelos efectivos de
facturacin.
Disminucin de glosas
Garantizar la radicacin
del 100% de lo facturado

Diseo
e
implementacin
de
proceso efectivo.
Efectividad de recaudo

Adelantar trmites de
pensin y de retiro
forzoso
Racionalizar los gastos
administrativos
(fijar
topes)
Reestructuracin
organizacional
(planta
de cargos ptima)
estudio
Tiempos
y
Movimientos
Renegociacin de las
convenciones colectivas
de trabajo.
Racionalizacin
del
trabajo acorde a las
necesidades
organizacionales
en
horas extras, nocturnos
festivos para personal
administrativo.
Depurar la informacin
de cartera y de procesos
jurdicos para definir una
poltica adecuada de
provisiones.
Disminuir gastos por
ausentismos laborales
Reestructurar
la
composicin del costo
para
asegurar
la
asociacin y oportunidad
con el ingreso. (crear
cuentas de servicios en
proceso)
Revisar
los
costos
asociados
a
los
medicamentos
y
suministros
para

Servicio
Asistencial

Necesidade
s de
supervivenc
ia
competitivi
dad

establecer protocolos de
consumo.
Adherencia a guas y
protocolos de atencin
diseados
que
garanticen seguridad y
costoefectividad.
Disminuir
probables
desperdicios de insumos
Revisar manejo y control
de dosis parciales.
Disear e implementar
modelo
de
Auditora
Integral.
Revisar plan de compras
y
ajustar
a
las
necesidades
Garantizar el adecuado
suministro de insumos
que permitan la atencin
oportuna,
segura
y
suficiente.
Implementar modelo de
gestin
basado
en
procesos con metas por
cargo
definidas
e
indicadores de gestin
orientados a resultados
que
permitan
el
seguimiento peridico y
sistemtico.
Reestructurar procesos
asistenciales
en
concordancia con los
administrativos
buscando optimizacin.
Vinculacin de personal
asistencial por contrato
laboral
segn
necesidades
organizacionales,
cumpliendo
perfil
estructurado segn rea
de desempeo, en el
que las competencias
tecnicocientficas,
conductuales
y
de
produccin sean factores
condicionantes para la
permanencia
en
el
cargo.
Fortalecer y/o disear
unidades estratgicas de

Cumplimien
to y ajuste
del plan de
saneamient

atencin:
Unidad
de
Hematooncologa,
Unidad
de
Trauma,
Unidad
de
Ginecobstetricia-alto
riesgo obsttrico, Unidad
de
Terapia
intensiva
adulto,
neonatal,
peditrica y obsttrica,
Medicina
Fsica
y
Rehabilitacin, Banco de
Sangre, Unidad de Salud
Mental. Unidades de
atencin basadas en
estructuras de costos
claros
que
permitan
disear modelos
y
procesos que garanticen
seguridad
y
calidad
acadmica
as
como
rentabilidad
social
y
financiera.
Fortalecimiento
del
modelo
de
Medicina
Familiar orientando a
ste segn lo estipulado
en la propuesta de
Poltica
de
Atencin
Integral en Salud (PAIS).
nico en la regin y en
el Pas.
Definir
guas
y
protocolos de atencin
institucionales,
los
cuales deben garantizar
la seguridad para la
atencin
y
la
costoefectividad de la
misma.
Los
costos
asociados
a
medicamentos, insumos
y dems aspectos del
proceso
asistencial
deben ser tenidos en
cuenta al momento de
implementar
las
mismas.

o financiero
y fiscal

Plan de
accin (El
qu)

Porque
hacerlo
(Objetivo)

Capacidad
instalada

Necesidade
s de
supervivenc
ia
competitivi
dad

Disear
plan
de
renovacin tecnolgica
y mantenimiento de
equipos

Facturacin

Necesidade
s de
efectividad
y
contribuci
n a las
metas
financieras
y de
servicio

Normalizar
los
procesos
(correspondencia entre
la
accin
y
el
documento
de
proceso).
Seguimiento
y
respuesta oportuna a
los asuntos jurdicos y
legales
que
deba
afrontar el HUV
Implementar proceso
de
mercadeo
institucional
encargado de hacer
inteligencia
de
mercado, diseo de
productos y servicios
orientados a cubrir las
necesidades de los
clientes (en equipo
con
asistencial,
financiero
y
administrativo).
Establecer
puntos
crticos y barreras de
eficiencia
Concertar acciones de
mejora a partir de
causas
raizales

rediseo.
Implementar rediseos
Generar una nueva
cultura organizacional
donde exista

Mercadeo
Recaudo
Jurdicos
Logsticos
Administrativo
s

Cuando
hacerlo
(cronogr
ama)

Cmo hacerlo
(Metodologa)

Gestin
Humana

Necesidade
s de
eficiencia y

Quin
(Responsa
bles)

eficacia.
Cultura
Organizacio
nal.
Generacin
de
confianza,
sentido de
pertenencia
y arraigo
instituciona
l, mejora de
productivid
ad.

conciencia en todos
los colaboradores de la
importancia del
desarrollo de
capacidades como
estrategia para
alcanzar los objetivos.
As mismo entender
que cada uno de los
miembros de los
equipos asistenciales
administrativos y de
apoyo son actores
vitales de la atencin
Diseo de perfiles por
cargo que tengan
claras las
competencias
tecnicocientficas,
conductuales y de
productividad del
colaborador. Claridad
en el rol a
desempear, las
interdependencias con
otras reas de la
institucin.
Metas por cargo
definidas con
indicadores de gestin
orientados a tal fin.
Seguimiento a
resultados de forma
peridica y
sistemtica.
Construccin de
planes trabajo
conjuntos cuando
existan oportunidades
de mejora.
Vinculacin laboral
que permita hacer
seguimiento a
indicadores por cargo,
generacin de planes
de trabajo
implementando ciclos
de PHVA generadores
de valor para el
colaborador y la
institucin.
Orientar la gestin del
Hospital por
resultados. Seleccin
de colaboradores por

Informticos

Necesidade
s de
informacin
ntegra,
para la
planeacin
ejecucin y
control de
procesos
recursos y
decisiones

CODA

Contable
financiero y
presupuestal
(costos - NIIF)

Necesidade
s de
fortalecimie
nto del
proceso
asistencial
y formativo
(relacin
ganar
ganar)

Generar
confianza,
fidedignida
dy
oportunidad
de la
informacin
(realidad
econmica)

meritocreacia a todo
nivel.
Elaborar relacin costo
beneficio entre
mantener a Servinte
Clinical, actualizarlo o
adquirir un nuevo
software.
Fortalecer la historia
clnica sistematizada
Fortalecer dotacin de
equipos de cmputo
para favorecer la
gestin asistencial y
administrativa
diligenciamiento
oportuno orientado a
rentabilidad.
Articular el 100% de
procesos en lnea
Generar confianza y
credibilidad en las
cifras (reportes
diarios)
Revisar Esquema
Establecer puntos
crticos y
requerimientos de
control
Ajustar y establecer
puntos de control
Hacer auditoria de
cumplimiento
Universidad del Valle
volcada al HUV
apoyando de forma
transversal los
procesos
organizacionales,
utilizando para esto el
conocimiento de las
diferentes Facultades,
Escuelas y Programas
de la Universidad.
Depuracin de saldos
Auditora financiera de
fondo
Plan de saneamiento
(sostenibilidad)
Simular el ESFA y
establecer la poltica
contable a seguir en la
aplicacin de las

IPSAS.
Produccin de
informacin ntegra
(confiable, oportuna,
fidedigna y til en la
toma de decisiones )

1. Comunicacin oportuna y efectiva a todos los niveles jerrquicos.

Plan de
accin (El
qu)

Porque
hacerlo
(Objetivo
)

Establecer
responsable
directo por
proceso
(equipos de
estabilizacin)

Necesidad
de contar
con un
equipo
compromet
ido capaz
de
adelantar
las
acciones
necesarias
para salir
de la crisis

Monitoreo y
seguimiento
externo
(evaluacin
continua)

Coadyuvar
en el logro
de los
objetivos
de todas
las reas

Cuando
hacerlo
(cronogr
ama)

Cmo hacerlo
(Metodologa)

Quin
(Responsa
bles)

Designar a un
equipo como
encargado del
desarrollo de
modelos gerenciales
orientados a la
optimizacin de
procesos que
garanticen una
operacin segura y
rentable que permita
la sostenibilidad y el
crecimiento
organizacional.
Asignacin de
responsabilidades e
indicadores
Calendario de
seguimiento
Evaluacin y
evolucin del
indicador (BSC)
Plan de seguimiento
Sistematizar los
indicadores
Verificar los informes de
avance

2. Procesos de apoyo externo

U. Valle

Plan de accin
(El qu)

Porque
hacerlo
(Objetivo)

Cuando
hacerlo
(cronograma)

Cmo hacerlo
(Metodologa)

Revisin de
expertos:

Planta de
cargos
Apoyo para
la
construccin
de modelos
de atencin
centrados en
la seguridad
y
satisfaccin
del paciente,
que generen
rentabilidad
social y
financiera.
Apoyo para
el rediseo
organizacion
al y la
implementac
in de la
estructura
orgnica
funcional
que permita
optimizar los
recursos
organizacion
ales.
Sistemas de
informacin
Facturacin
Aspectos
jurdicos
(todos)

Necesidad
de fortalecer
los procesos
y las reas

Contratacin
(comisin de
xito o gestin
lograda
Seguimiento y
monitoreo

Quin
(Responsabl
es)