'.:-:..-.-,-.'.:..:,'.....

':;;':':':'.

l::l: (*q'
!+:,:::-
:.:.:.:.:.:-:-:-:.:,;r
.....'.'.'.1'.'.'.:,:,

a:.:.iB:.i:.:.,:i
,i;,:':,:, :,,,:,:,:,i'

C,ontenido
lntroduccinPag

Pri

mera razn: exPectativas

defraudadas-

Ttuto del, Libro: The 7 Hidden Reasons

I
t
I
I
I
I

EmP[oYees Leave

Autor: Leigh Branham

Fecha de Pubticacn: 3 de Enero 2005

Editoriat: AAMCOM

N' Pginas: 740

I
I
Pag 2
I
Segunda razn: desajuste entre I
I
la persona Y el PuestoPag

ISBN

: O814408516

I
I
I
consejos insuficientes al
I
ado
I lntroduccin
Pag 4
I
I
los
Cuarta razn: Pocas oPortunida- I
En 7 razones ocultas Por las que
des de crecimiento Y Promo - T empteados se Yan, [ exPerto en

Tercera razn: seguimiento

Y
emPle -

clon.

Pag 5

cad

mayora de dichos directivos

I
Sexta razn: el estrs Por I
sobrecarga de trabajo Y e[ des- I
equitibrio entre et trabajo Y [a I
vida personal.
I
I
Pag7
I

confianza en e[ liderazgo suPe-

r
I

r"lo,r-

Pag 8

Conclusin-

aquettos

rectivos cuya funcin es invotucrar Y retener a los mejores emPle-

Pag 6

la

conscientes de ettas:
di

aQuinta razn: sentirse infrava- E

lorado o no reconocidoE

Sptima razn:

precisamente deberan ser los ms

compromiso laboral Leigh Branham

no, b"rveta las escondidas e intrin'

cionates.
Sin embargo, todas eltas se mantienen ocuttas ante tos individuos que

Prdida de

as motivaciones Po,r [as

que

ad

se
muchos emPteados comPetentes

ven imPetidos a cuestionar

Las verdaderas causas

cad

rganizacin

'

La

cree

que estos emPteados se van de [a

empresa Porque les atraen mejores

sus

empresas, desconectarse del traba

jo en ettas Y , finatmente, abando-

na rtas.

os de

ertas de f ue ra ("f actores d e

atraccin"). Aunque, sin duda'
dichas ofertas desemPean un

of

de fondo de

[a

[a rotacin det Personal se encuen-

papel importante, considerarlas

propios ojos- Sto hace fatta Presra r

ta r un Poco de atencin Pa
'9

adems de suPerficiat'

reconocimiento, trabajos que

ya mencionados, los que fomentan

e[ atractivo de las oPortunidades

tran veladas detante de

causa principat resutta simp[ista

nuestros

que no son otras sino [a fatta

de
no

ltenan, unas limitadas posibitidades

de pr*o.in, matas Prcticas

de

gestin, u liderazgo fatto de con-

fianza o cutturas laborates

disf un

Lo que estos ejecutivos olvidan es

que ton los "factores de repulsin"'

externas. La pregunta que deberan

hacer a estos emPleados no es

"Por qu nos deic?", sino 'lPor

Pag 8

Leader Sumnraries O 2008. Resumenautorizadode:TheTHiddenReasolsEmployeesLeaveporLeighBranham'

-lnnCOU'American
Management Association- @ 2008'

qu no te quedas?'.
Basndose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas realizadas a empleados por eI prestigioso lnstituto Saratoga (dependiente de [a consultora Pricewaterhouse
Coopers), e[ autor anatiza cada una

expectativas, [a comuncacin

Las. expectativas mutuas ocultas:

I contrato psicolgico. En su art-

abierta debe ayudar a mantener [a

convergencia de ambas partes o [[e-

cu[o ctsico 'El contrato psicotgico: gestionar el proceso de contratacin", John Pau[ Kotter defini et
contrato psicotgico como "un contrato implcito entre un individrc y
descontento y una organizacn que especifica [o

de las razones del

propone medidas concretas que

cualquier empresa puede adoptar

para satisfacer mejor las necesidades de sus empteados, dartes [a
oportunidad de desarrottarse y evi-

tar que se vayan.

las organizaciones Itenos de itusiones y expectativas poco .realistas.

Atgunos peimanecen en e ltas y se

adaptan, otros se desentienden

pero se quedan y muchos optan por

irse.

En [a raz de su descontento se
encuentra una expectativa incum ptida. En algunos casos, ciertas
esperanzas pueden haber sido poco
realistas, pero en otros no es as.
Sea 'como fuere, [o que aI finat
importa es que Ias expectativas
poco j uiciosas o insatisfechas pueden costar a una empresa mittones
de dtares. E[ coste de perder a un
profesionaI generatmente se estima

en t vator de su satario anuat. Si

ese satario asciende a 50.000 dtares, perder unos ZO empteados at
ao se satdara con un mittn de
d ta res.

En nfnguna ,,encuesta de satida', de

una empresa (ext survey) es posibte encontrar un listado de razones
que inctuya,'expectativas incumptidas", aunque con toda probabitidad
se trate deI motivo ms fuerte.

Segn

los datos aparecidos en

numerosas investigaciones, esta es

[a razn prncipal por ta que un 4%
de los empteados norteame rcanos

dejan su trabajo et prmer da, ms

det 50% [o hacen en los primeros 6
meses y, con toda probabitidad, s

e[ factor clave que impedir a

un
40% de ejecutivos permanecer ms
de 18 meses en sus puestos.

Las prcticas que ayudan a mejo-

rar el cumplirniento mutuo de las

que cada parte espera recibir y dar

expttativas. Existen atgunas prc-

ticas de eficacia demostrada, utitizadas en [as mejores organizaciones, que aumentan considerabte -

dos partes: [o que e[ empteado

r; [o que [a organiza-

mente [a probabi tidad de que

nuevo contratado triunfe en
empresa, se sienta satisfecho

e[

[a
con su

cin est dispuesta a ofrecer; [o que

eI empleado est dispuesto a dar y
[o que [a organizacin espera reci-

trabajo y permnezca por mucho

tiempo en [a misma. Estas son:

bir.

Hacer un anlisis previo y realista

sobre el trabajo con cada nuevo

Por ejempto, cuando un nuevo

Cada da, nuevos candidatos entran
a formar parte de las ptantittas de

trato

una a otra en la relacin". E[ cumplimiento o incumptimiento de este

contrato se produce en funcin de
cuatro tipos de expectativas de las

espera recbi

Prirnera razn: expectativas

defraudadas

vartes a renegociar o romper e[ con

empleado espera que se [e promocione tras un ao en e[ puesto y su

candidato. Esta prctica es

superior no est dispuesto a hacer[o, una de las expectativas det prmero se ve frustrad y, viceversa: si
es promocionado, su expectativa se

expectativas potenciatrnente desenfocadas. Supone una discusin

abierta y franca sobre las actividades del trabajo, e[ rendimiento que
se espera, e[ equipo de trabajo
inmediato, las condiciones, regtas y
polticas de trabajo, [a cuttura corporativa, e[ estito de liderazgo, ta
estabitidad financiera de [a empresa y cualquier otro tema cuyas sor-

cumpte. Las investigaciones

de

Kotter confirman que cuanta mayor

co rrespondencia existe entre [as
expectativas mutuas, mayor es [a
satisfaccin laboraI y menor [a rota-

cin de los empteados.

Cuando un empteado se da cuenta

de que [a empresa desoye algunas

de sus aspiraciones, a menudo'se

siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto de mata

fe. Esta experencia puede convertirse en un "shock " o punto de

inftexin a partir del cual se inicia
[a espiral descendiente de un progresivo menor cornpromiso, hasta e[
abandono final de [a empresa.
Cuanto ms ctaras sean las expectativas de un empteado, mayores pro-

babitidades existen de que se

correspondan con las de [a empre sa. Sn embargo, muchos empteados
nuevos, recn satidos de [a universidad, conocen sto muy vgamente
sus deseos y necesidades. Este probtema se comptica cuando, tal y
como ocurre muy a menudo, tampoco [a or-ganizacin sabe hien qu es
[o que espera det recin contratado.

Et contrato psicotgico cambia con

et tiempo, en [a medida en que

las

expectativas, tanto del empleado

como de [a empresa, van modificn dose. En cada reorentacin de [as

ta

manera ms habituat de abordar las

presas deban reducirse at mnimo.

Aunque esta pr:actica no est exen

ta

de' controversias (et riesgo de

asustar o perder empteados tatentosos puede ser grande), [a experien -

cia de las empresas que ta han

adoptado deuestra que aquetlos
candidatos q8e mejor se ajustan a[

perfi[ son los que en menor n mero

se echan atrs por haber participado en este antiss previo e, inctuso,
se sienten ms motivados gracfas a

r.

Por ejempto, [a compaa

Geo

Access, de Kansas City, se ocupa de

concienciar a todos sus futuros

empteados sobre las maneras de
comunicarse en su ajetreada cuttura corporativa. Se trata de un estito
de comunicacin directo, sincero,
espontneo y a veces inctuso grosero. En las reuniones, los compaeros intercambian informacin que
es honesta, pero tambin capaz de

herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desve[an [a verdad sobre
e[ puesto o e[ lugar del trabajo, los
perderan igualmente en tos prme-

ros meses en su nuevo Puesto. Por

et contrario, aquettas que dicen [a
verdad desde e[ primer momento Y
permiten a los candidatos renunciar
enseguida si no se sienten convencdos, ahorran los costes de su reemptazo y retencin.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve

de las comPetencias

blemas de gestin Y de disciPtina

det penonat, etc- La comPaa con'
sidera beneficioso este Programa,
ya que permite etiminar a aque[os
candidatos que no se adaPta ran
bien o que Pretenden convertirse
en directivos como manera de Promocionarse en [a emPresa'

emasiad o
exhaustiva de requisitos Y comPetencias que debe Poseer et "candidato ideat", tos equipos de recursos
d

humanos reducen inadvertidamente

su base de candidatos, Ya que e[
nmero que Podr Pasar [a seteccin es cada vez menor. De esta

manera, tambin abren [a Posibitidad de que e[ nuevo contratado no

est a [a attura de las expectativas
de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos Probtemas es
conveniente disear un listado rea[ista de tan sto las 5 6 comPe-

tencias ms imPortantes Pa ra
xito, Preferibtemente tatentos
innatos Y no conocimientos tcnicos. Por ejernPto, un buen rePresentante del servicio a[ ctiente no
e[

necesita sto conocer bien los productos de ta emPresa, sino tambin

una caPacidad innata

Pa

ra

no

tomarse Personatmente las iras det

ctiente.

Permitir a los candidatos "ensayar" la experiencia del trabajo ' La

manera tradicional de hacerto es

ptanteando a[ candidato una Pre"Qu

hara si

un

clente amen@a con hablar con su

superior y queiarse sobre el servi-

o "Puede recordar
cio?",
'momento

un
enf rentarse a un cfiente esPecialmente
insatisfecho? Cmo manei ta

en que tuvo que

tendidos est [a idea de que las

necesidades de [a organizacin
deben prevatecer sobre las necesidades det individuo, que siemPre es
e[ que debe adaPtarse- No obstan'

t, en los tiemPos actuates,

las

empresas comPiten Por los taten tos, y las oPortunidades que stos
tienen de encontrar un Puesto acor'

PrinciPales'

At crear una tista

iunta sirnitar a

hacer bien cuatquier trabajo.

En e[ trasfondo de estos tres maten

nerElr, sobrecarga de trabajo, Pro-

de con sus necesidades son cada vez

rns numerosas. En este Punto, las

5sgunda razan: desaj uste

entre [a Persona Y el Puesto

organizaciones emPiezan a da rse

cunta de que tal Yez sea Posible
encontrar una manera de atinear las
necesidades del emPl,eado Y las de
[a organizacin, de manera que se
satisfaga a ambas Partes'

Las investigaciones de los tti mos

25 aos hal demostrado que et 80%
de los emPteados Piensa que no utitiza sus capacidades a diario' Esto
se debe a que los directivos no se
preocuPan Por etto o no notan e[
aburrimiento Y hay una escasez de
retos; delegan muy Poco las resPon
sabitidades como Para hacertas

Lqs mejores Prcticas de seteccin. Las emPresas que gozan de

una gran rePutacin a [a hora de
etegii a los mejores tatentos y coto-

cartos en los puestos acertados sue

de
serie
una
comn
len tene r en
prcticas. He aqu tas ms significa-

interesantes o convertirtas en un
desafo; los emPteados desconocen
que
sus fue tzas Y et tiPo de trabajo
orgamuchas
convendra;
mejor les
nizaciones carecen de un mtodo

tivas:

Comprometerse con Ia mejora

continua det talento- Las mejores

de evatuacin efectivo del tatento

empresas son muy serias y decididas

a t hora de ptanificar su gestin de
tatentos. Son conscientes de que su

de srF empteados.

so r'
Dadas estas situacion es, resu lta
prendente que un 2A% det Personal
laboral s ttegue a utitizar sus caPacidades todos los das' Etto suPone
un recordatorio de que existen con

uturo dePende d e [a bsqueda Y

retencin de [a gente adecuada

para cada Puesto Y no [o dejan a[

a7ar.

tados directivos que se PreocuP3n

de que e[ tatento de sus emPteados

Tomemos e[ caso de The Hartford'

que como [a maYora de las emPre
los
de
dePender
sola
todava,
sas
anuncios ctasificados y los cazatalentos (head-huntersl para rellenar

se corresPonda con las exigencias

del Puesto Y ste cumPta las exPec'
tativas de quien [o ocuPa'

principal que escasea

ingrediente
vacantes. Con e[ tiemPo, sus
en muchas otras emPresas es [a sus
directivos comPrendieron que gasfal,ta de Pasin en los di rectivos
tiernPo Y dine ro
Et

para cotocar a los empteados idne

taban demasiado

con tates mtodos de bsqueda'

Decidido a hacer atgo a[ resPecto '
et director de RR.HH- de [a comPasituacin?".
a contrat a un investigador Para
Despus de que Fed Ex se diera
que identificara y evatuara tanto a
eI
d
sobre ta natu rateza
cuenta de que et 10% de sus mejo- milnto
los candidatos recomendados Por
Atgunos directivos
res directivos dejaba [a comPaa, tatento humano.
los ejecutivos de [a ernPresa, como
son
Piezas
emPteados
sus
que
introdujo un curso de 8 horas liama- creen
los provenientes de of ras fuentes'
a
ura
ran
en -cuatquier
do "Fs dirigir Para m?", Qu los para cotocar
que reciban [a recomen'
necesite' Otros son de [a Cada vez
aspirantes deben segui r antes de donde se
un candidato, e[ deParta'
de
dacin
e[
que las habitidades Y
convertirse oficiatmente en candi- opinin de
RR. HH. [e ltamaba a [a
de
imPortan ms que e[ mento
datos a Puestos directivos' Durante conocimiento
y
[a informacin obtenientresta
con'
terceros estn
et curso, los ejecutivos de Fed Ex tatento- Y unos
a formar Parte de
etla
en
da
Pasaba
formauna
con
de que,
describen de una manera reatista a vencidos
datos.
de
base
una
actitud adecuadas'
se
los asistentes los retos dia rios de cn, tutora Y
aPrender a Con este sistema, los ejecutivos
indiduos
Pueden
los
remt
sin
ser directivo: horas extra

os en un Puesto. Aunque existen

e[
muchos obstcutos que imPiden
desarrotlo de esta Pasn, [ ms
importante es [a faLta de conoc'

sintieron rns libres para dedicarse

a [a bsqueda en vez de a [a eva[uacin de talentos. G racias a esta

tes adminstrativos para los puestos

directivos, por considerartes emp[e ados de segunda, s uno de los prejuicios ms comunes.

medida, The Hartford tambin

rebaj los gastos de contratacin y

aument ta retencin de sus empte-

Seguir un proceso de entrevista

bien definido y riguroso. La mayo-

ad os.

Crear una amplia red para la captacin de los mejores talentos. La

lgica de esta prctica es simpte: a
mayor seteccin, ms posibitidades
de encontrar a[ candidato perfecto.
Hay tres maneras de expandir [a

base

de candidatos: no

imponer

demasiadas exigencr para e[ pues

to, cambiar tos requisitos

pa

ra

e[
no

mismo y buscar botsas de tatento

exploradas antes.
A veces, las descripciones del pues to contienen demasiadas condiciones, muchas de [as cuates son reco-

mendabtes pero

no

esencia

[es,

obstaculizan e[ rectutamiento de los

nuevos talentos. Hay que trata, dg

etiminartos, especialmente cuand

e[ mercado labora[ se ve reducido o
hay escasez de tatento para e[ pues to ofertado.
Cambiar los requisftos de un puesto
puede aumentar [a disponibitidad
de los soticftantes. Hubo un tempo
en e[ que [a compaa UpS experimentaba una gran rotacin entre

sus conductores.

A[

hacertes una

encuesta sobre [os motivos que les

empujaban a dejar [a empresa, [a

mayora manifest que [o que ms
les molestaba era tener que cargar

y descargar tos carfrIones. Tras este

hatlazgo,

[Er

compaa decidi supri-

mir [a carga y descarga como uno de

los requisitos del puesto y crear una

nueva categora: los cargadores.

t

Este razonamiento estaba lteno de

sentido: [a disponibitidad de

con-

ductores es mucho menor que [a de

cargadores, as que no era nada

conveniente reducir an ms ta primera. At final, resutt que ta rotacin entre los cargadores era tambin alta, pero stos eran ms fci[es de reemptaar y ta sotucin, en
definitiva, mejoro [a situacin.
En cuanto

a las botsas de tatento

atternativas, una de [as ms ignoradas es [a de los candidatos internos.

Muchos directivos dedicados a ta
contratacfn se convierten en vlctimas de sus propias y timitadas percepciones. No pensar en los asisten-

ra de las empresas con un buen his -

toriaI de retencin cuentan con procesos de estas caracterstcas y con

unos profesonates de [a contratacin que [o siguen a[ pie de [a letra.

As, por ejempto, ofrecen a[ personat de contratacn una fo rmacin

en "entrevistas conductuates",

en

las cuates se eva[a a[ candidato en

funcin de [as competencias ctave

all7 Qu se espe rd de m? Cmo lo

estoy haciendoT
Las respuestas a estas cuestones

confie ren mucho sentido a los

esfuerzos de un empteado. Todos

tenemos una necesidad bsica de

ejercer atguna competencia y saber
que nuestros tatentos sirven para
hacer una contribucin vatiosa.
Las empresas deben asegura rse de
que sus empleados cuenten con

mentores

y reciban los consejos

opo rtunos

de stos

pa

ra que

us

esfuerzos permanezcan en sintona

con las metas de [a organizaiin y

las expectativas de sus supervisores

directos. Esta sintona es ta condi-

del puesto y se [e invita a contar

cin previa de su compromiso con e[

cmo y dnde las ha demostrado en

eI pasado.
Atgunas empresas tambin recurren
a va rios entrevistado res: los f utu ros

trabajo que reatizan.

Of rece r buenos consejos y seguimiento at empleado debe ir ms

compaeros de trabajo deIcandidato, con los que tendr que retacfonars con frecuencia. De esa mane-

ra no sto se imptica ms a

los

miembros de los equipos en [a toma

de decisiones, sino que se obtienen
diferentes impresiones y valiosas

perspectivas de aquettos que tienen

un fnters persona[ en que se con trate a [a persona adecuada.

En Whole Foods lvtarkets, por ejempto, sto los equipos pueden dar e[
isto bueno definitivo a [a contratacin fija de los nuevos empteados.
Los jefes de tenda buscan a los
nuevos candidatos

dan

pa

y los recomien

ra un puesto. Et equipo

les

hace [a entrevista y se requiere una

mayona de dos tercios para aprobar
s u con tratacn . Sin emba rgo
, eI

recin contratado no se conyierte

en fijo hasta que no pasa un perodo de prueba de 30 das y recibe [a
aprobacin de su equipo.

att deI mantenimiento de

unas

cuantas reuniones con t y tratar de

c rea r una re lacin abierta, basada

en [a confanza mutua.
La dinmica de [a re lacin directivo-empteado es compleja, pero en
eI mejor de [os casos, con buena fe
y una actitud adecuada hacia e I
seguimiento, eI empteado puede
recuperar un compromiso con e[

t rabaj

o que se haya debititado

las siguientes prcticas:

Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos

empleados. Los buenos directivos

saben que necesitan gestionar ade cuadamente e[ proceso de adaptacin de su persona[ recin contratado. Para etto, adoptan unas medidas

especficas, ttes como ptanificar [a

primera semana del empteado en su
n uevo trabajo y pasar suficiente
tiempo con t aI prncipio y finat de

[a misma; durante esa semana,

Tercera razn: seguimiento

y consejos insuficientes al
emDleado
-____r__

seguimiento del rendimiento y los

consejos al' empteado respecto a t
son muy importantes para este ttiE[

o, ya que [e ayudan a encontrar

respuesta a cuatro preguntas bsicas: Haca dnde varnos como

empresa? Cmo llegamos hasta

perdido. En ese sentido, sena reco

mendabte imptementar atgunas de

habtar con los recin incorporados

sobre [o que se espera de ettos en
los prxmos tres meses y pedi rtes
que redacten un acuerdo de rendimiento en e[ que dichas expectati-

vas se traduzcan en resuttados

especficos, medbtes, atcanzables y

reatistas; reunirse con ettos aI cabo
de los tres meses para anatizar los
resultados obtenidos y sugerir otros
nuevos para e[ prximo trimestre;
no olvidarse de preguntarles si a[gu-

na de sus expectativas no se o

cumplida
posibres

investigar juntos
t-"---

razones.

-- exigir ta simpte "gestin de perso- dos'

tas

En

contraste' ta mayora de los

l3,t,ll*i**:;:'"',"1?:l:l?il il$"."ff:T,ffi[:::]?;::";

en iniciativa en e[ desarrotto de sus

Crear una cultura de consejos y seteccionartos, forar y evaluar
carreras profesionates' Permanez'
defi
funcin de uns competencias
seguimiento continuos. ii
can en ta empresa y se sientan comsigBto
"irn"t
;;J;t-;,t;ncretament'e'
culturas corporativas t"r-':;;';j;;
prometidos con su trabajo' Para
personat"
de
se imparten libremente, mientras nifica que ta "gestin
et[o, les proporcionan ta formacin
compevarias
en
debe. tlducin
que en otras stos r" g;;;;;;;
y
herramientas necesarias' tal y
,,un momento ms oportuno" que tenflas rt;tP"afi.as, tates-como
demuestran estas prcticas:
como
huma'
rutursos
de
nunca ltega o que coincide con et ta ptanificacin
de empleados., e[
momento de [a evatuacin det ren- noi, t" seteccin
y i"s' Ofrecer las herramientas de auto'
fr,.,.'".in
,"grlriuniol-i"
compaa
La
generat.
dimiento
y moti evaluacin y la formacin en la
General Electric, bajo ta direccin arrotto y el reconocimiento
con unas autogestin de la carrera profesiode Jack Wetch, t"ni" un" .riir " vacin e los empteados,
a todos los empleados' Las
debe nal

to'que
seguimiento constante.t"" i" r" definicionei-ct"."-t-a"
etlas.
de
una
cada
ser
reatizaban evatuaciones informates
der personar en comedores,
y en reuniones de e.quipos.
Muchas emPresas han iniciado [a Cuarta razn: Pocas

empresas intetigentes reconocen

pasitros

#i,lli.iJ'5j".::,:'.#"rflr:"rff:

tos fuertes y, en consecuencia, no

pu""n .ompiund"rtos, articutartos
L utitizar todo su poteciat' At des'

oportunidades de
;tr}:",+:,:""ii:il,9:.::T:l'r
sus
de
no.sto
.onr"o, formares
crecimientoy Promocin ;:::::i:r::t"r::?:";.""T5::::::
superiores, sino tambin de sus
iambin pueden "pta'

["r"

son tantos y tan grande:.,r:,

-producido

iiltiiilli;:t:i';[H.:.:"tt;:;
todos tos Uio, qu" ,J han
cmo se tes percibe desie

ngufos. Este mtodo oO,l.". t*

mejores resuttados p.iJf"t*unte
cuando los consejos sirven para et
desarrolto de uno mismo y no par?
evatuar et rendimiento o aPuntar "
tas decisiones sobre [a promocin o

mundo

1".-

giar" "rtor.
ras metas v ambiciones de sus

en e[ iompaeros de trabajo y asumir

tls negocios y en rotes incompatibtes con su temPera-

".t*t'J" que su mpacto mento'

su.funcionamiento'

Es posibl'e
,o0.. t"r'."""i"''p|.otu'ionates de
minto y una fijacin de objetivos
tas
indiviiu'o;';;'it"b"j;-en
tos
realista mediante herramientas
.n,prur"r-a"Lltt ,.u"on"ido' como
e[ software interactivo para [a
Las

.-t"";;;;

i.u.cin de

ptanti

fom-entar et autoconoc-

ptanificacin de ta

t""t' autoevaluacin v
se pone tta han
subida det suetdo;
";":;;i;;;ii"u
de carrera profesionat (disponibte en ta
niveles
to'
"r"Ido
au-mlntao
en prctica no de manera impuesta, taa .V
laborat',La intranetdelaempresa)'tostatteres
sino con carctervotuntario; cuan- estrr,"-';;t"-g''idad
autoevatuacin de [a carrera
."^,ir"'ilt'ti*^l:t^1ti* de
do a los empfeados se les permite atencion
o ta impternentacin de
profesionat
a.corto ptazo, :-t!-?"tetegir a los evatuadores junto con dos finates
evatuacin de tlentos
de
p."ot"tot
grandes compaas'
entre las
su supeMsor directo y cuando,tras mente
un" !n""i"li*i^ sobre
a
evatuacin,
de
informe
et

recibir

toi

oue identifiquqn tas mejores capacidades de tofempteados' En este

sentido, ta compaa Land's End ha

ei..utto] ;;;; ;t"crir , reducir

urr"., ".""
;;i;; ;r i*r]-l?t a desarrottads un sistema online para
abier""rt",
i-l"on rn"not"ii 1"-',"t"
producir
evatuadores'
.nprodu.tidadseobtieneasa[etdesarroitodecarrerasprofesio.
de sus 8'000
U t",itt"ccin det nates y aprendizaje
People Come
Exigir responsabilidades a los prutio al'."Jrllt
ttamado
emptedos'
congetar
su trabajo'
un empleado
directivos por el seguimiento de "mpteaai'ton
ste'
Mediante
empediit" t'""tin Frit'
sus subordinados. Atgunas comPa' ,,, p-**i*
puede crear su propio ptan de desdisponibte onti
as como The Security Benefit de empteo'
.f..iJ' acumutativo de todos arrotto-de
::::::"'
referencia y
Group de Topka, f"nr"i,i"n nt-- et
de
servir
para
.,evatuacin estos."rr.ti"''" ta creacin de ne,
de
sistemas
los
ducido
someterto a revisin cuando et
entre e[
verticat,,, mediante tos cuates sus ,n nr.ro'.on1rato qr: f",ot"tu.i"'
"rpi""momento to exija' Los empteados
o. v .i"-Jp"J"
sus superiores
empteados pueden J"ir;-.;tilaborates a corto sueten reunirse con
dad de ta gestin de personal de sus expectativas
dos veces a[ ao para tramenos
a[
de
forma
en
-y bair sobre sus planes de desarrotto
"fiomocin
superiores. esta prct ha mejo- pr"ro,
lult"l-'-ttttin.'i"nto
rado considerabtemente los resutta- .".onoJ
que']ei s'rven omo
personal y *n" t"yot profesionat'
promocin en
dos de la evatuacin desde que se satisfaccin
formacin'y
de
iuas
t empteao.
introdujo en 1995.
"rtono*il

los empleados ," tu.

"nir" "
actaraciones en una discusin
los
con
ta

otrasemPresasempiezanaincor.Estenuevotipod.econtratonoestaempresa.
en muchas organi
porar las .o.p"a"n.i","a" stgui- an una reatidad
Crear alternativas a los sistemas
especialment"."n
zaciones,
"u"miento en los tistados de tos requide promocin tradicionales' Las
sitos ctave que debe poseer un tt rqu.l"iol*etcontrolpore-nciemptea' organizaciones que de verdad vatoen vez de ma de ta autonoma de sus
directivo. Por ejempto,

ran e[ tatento no deben penalizar a

podran ser etegidos segn su propio

gusto.

sus mejores tcnicos obtigndotes a

buscar puestos

de mando en

Et

[a

empresa como nica va de obtener

un sataro ms atto. En lugar de

etlo, [a creacin de puestos tcnicos de atto nivet, con mayor respon-

y un salaro adecuado,
debe ser [a prioridad. Con esta
sabitidad

medida se les ofrecera [a oportuni-

dad de crecer sin tener que abandonar [a empresa ni trasladartes a

puestos de gestin de personaI

donde su posibte incompetencia
pudiera ltegar a manifestarse.

Los directivos de tos atmacenes

Mervin's, de Catifomia, descubrieron que muchos de sus empteados

con tatento en e[ departamento de

comercfalizacin dejaban [a empresa por estar cansados de unas posi-

bitidades de promocin [entas

iguates para todos. Decididos

e
a

resotver e[ probtema, fdearon una

sotucin creativa: conceder a estos
individuos inquietos un estatus sin
asignacin que les mantuviera dis ponib[es para cualquier vacante que
surgiera en las nueve divisiones de
[a compaa. E[ nuevo equipo de los

"no asignados,, encontr en

esta

oportunidad j usto [o que buscaba:

una gran va redad de nuevas res ponsabitidades, nuevos contactos,

nuevas oportunidades de aprend iza-

je y un mayor contlpl
h

ora rios

sobre

sus

Mantener un slido compromiso

con la formacin de los emplea_
dos

los

A,tuchos directivos cuestionan

gastos en la formacin de

empleados, especiatmente en pen_

odos de recesin. Les preocupa que

estos empteados, una vezformados

puedan abandonar ta emp."r" ;;;;

trabajar para sus competidores.

Otvidan que tos empleados pueden

tanto recibir forrnacin e frse, como
no recibirla y tambin abandonar o,
peor todaa, ro recibirta y quedar-

sg.
Una buena manera de otorgar a los
empleados ms autonoma y posibi_

tidad de eteccin en su propio des-

arrotlo es crear crentas de formacin individuates, en las cuates dis pondran de cierta cantidad de
dinero para gastar anuatmente en

los cursos patrocinados por

ta

empresa, de los cuales uno o dos

de

truir una cultura as es inmensa,

San

especiatmente para [as organizacio-

rupo Horn, una empresa

retaciones pbticas de

crear unas qutturas corporativas de

reconocirniento. La tarea de cons-

Franciso, ofrece a sus empteados

un dinero que pueden gastar en

nes con una historia de tide razgo

autoritario u organizaciones de

cuatquier tipo de curso que conside ren tiI para su trabajo. Ese dinero,
llamado "fondo de desarrotto personat", se utitiza para reatizar cursos
de gestin de tiempo, de escritura o
asignaturas parecidas.

carcter muy tcnico o cie ntfico

donde e[ pensamiento prma sobre
Las mejores prcticas de reconocimiento para involucrar y retener a
los empleados. Las empresas gastan mittones de dtares at ao en

consuttores especiatizados en remuneracin, con objeto de asegurarse

que los ptanes de [a misma se ajustan a sus cutturas y metas corporativas. Por este motivo, resutta dif-

Quinta razn: sentirse

infravalorado o no
reconocido
Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin emba r1o,
muchas organizaciones [o que consiguen es que su personaI se conside-

re a s

las emociones.

mismo insignifieante.

cil affrmar [a existencia de unas

prcticas que funcionen con iguat
buen resuttado para todas las orga-

nizaciones. Sin embargo,

en

actuatidad triunfan ciertas tenden

[a
-

cias que resultan ms motivadoras y

veces, los emptea?os notan una .apropiadas para las nuevas generasimpte fatta de apreco, tienen e[ ciones de empteados. He aqu
atgusentimiento de merecer et recono- nas de e [las:
cimiento y no recibir[o, o les parece
que nadie nota su existencia. Otras Ofrecer un sueldo base competiti veces, eI reconocimiento ttega vo relacionado con la creacin de
A

tarde, sienten que nadie les escuy que vaten menos que tos

cha

empteados de otras empresas o que

se les trata como a nios en vez de
ad u ltos

En tod os estos casos , las o rga n izaciones no sto pierden [a oportuni-

dad de invo tucrar a sus empteados

en eI trabajo gue reatizan, sino que

les

propo

rcionan

pretexto

pa ra

sus ta reas y , fina tmen te, dejar [a empresa y aumentar as

e[ coste de [a rotacin.
Los directivos son a menudo reacios
desatende

valor. La necesidad actuat de pro-

porcionar un vator aadido a los

ctientes, unida a [a de controtar las
subidas del sueldo base, ha ltevado

a muchas empresas a retacionar eI

suetdo base ms con [a creacin de
vator que con eI rango o los aos de

experiencia taborat. Este

nuevo

nfasis es notabte en un cada vez

mayor nmero de compaas, gue
pagan ms a empteados de rango
inferor que a los superiores de
stos basndose en [a consideracn

de que su contribucin para atcan zar los resuttados finales ha sido

mayor o decisiva. En [a Container

a reconocer este estado de cosas

por diferentes razones: fatta de
empata; poca atencn a I trabaj o Store, por ejempto,
considerada
de sus subordinados para saber como una de tas 00 mej o res

cundo una tarea reatizada merece

reconocimento; desconocimiento
del trabajo de los empteados para

poder diferenciar entre un rendi-

empresas donde trabajar segn ta

revista Fortune, no es infreuente
que un asociado de ventas gane ms
que e[ jefe de tienda.

reconocimiento es atgo gue corres ponde a [a seccin de RR. HH.

Aunque muchas de estos obstculos

Premiar resu ltados con una paga

variable en sintona con e[ cumpli_
miento de las metas de la empre_
sa. Debido a que cada vez se presta

miento medocre y uno extraordinaro, o [a simpte creencia de que e[

sean comprensibtes, no hay

que

o[vidar que existen empresas gue, a

pesar de e[los, han conseguido

ms atencin a [a productividad,
muchas compaas optan por nue vas prcticas de remuneracin que

de acuerdo con el,La. Stack tambin

requieren de los empteados arries'

gar su satario a cambio de mayores
ben eficios si con t ayudan a [a
empresa a cumptir sus objetivos de

ofreci a los empleados participa'

ciones en e[ capita[ de [a comPaa,

[o cuat fortateci su sentimiento

como propietarios deI negocio'

negocio. Mientras que muchos

empteados se sienten incmodos
asumiendo riesgos de este tiPo,

Como resuttado de estas Prcticas,

las ventas anuates de [a comPaa

que otros, todava son ms los que

consideran que [as condiciones
negativas de trabajo aumentan e[

estrs entre todos los emPteados.

Sin embatgo, [o princiPal aqu es
que tos ejecutivos sean conscientes

de [a existencia de ese estrs Y

diseen ptanes Para reducirto,
of ros tantos, inctuidos los me jores crecieron de 16 a 83 mittones
rnejorando as [a Productividad,
libro
e[
aos,
9
sto
tan
en
Y
dtares
de ettos, acogen favorabtemente [a
compromiso
nege
del
Y retencin de sus
gran
Stack,
'El
de
iuego
en
convertirse
"pro'
de
oportunidad
que
empteados.
atencin
petarios" y ser retribuidos en Pro' cio", Btrajo tanta
de

docenas de comPaas, entre ettas

porcin a su contribucin.
USA 800 lnc., utr centro de llamadas
y reatizacin de Pedidos con unos
400 empteados en EEUU, tteg a

Fed

Ex, Attstate lnsurance,

F<xon,

The BodY ShoP Y Hostess Frto-LaY,

han adaptado las ideas alt descritas
a sus proPios negocios-

tener unas tasas de rotacin de

hasta et 7O%, [o que [e ocasionaba
unas. grandes prdidas de dine ro
invertido en formacin y mttiptes Sexta razn: e[ estrs Por
interrupciones en el servicio aI
ctiente. Los ProPietarios de [a sobrecarga de trabajo Y et
empresa decidieron convertirta en desequitibrio entre el
una entidad Perteneciente en un
A% a los emPleados- Desde enton- trlbajo Y [a Sla-Personal
ces, su5 ingresos aumentaron hasta
empteados bai t 23%- Otro beneficioso efecto de esta medida fue
[a

compaa Proenen hoy de sus Pro'

pias fitas.

Mantener

a los emPleados infor-

mados de la situacin de [a emPresa. Pocas cosas Pueden hacertes

sentirse menos imPortantes a los

empteados que [a retencin de
info rmacin que stos quie ren Y
necesitan conocer- O^cuttrseta Pro-

voca su desatenci atienacin Y

fatta de comPromiso con [a emPresa. Por e[ contrario, las organizaciones que garantizan a sus emPleados
un ftujo constante de informacin
re levante fomentan ta identifica
cin y e[ comPromiso con [a enti'
dad.
Para itustrar este punto cabe recordar [a famosa historia de xito de [a

Springfietd

Remanufacturing

CompanY Y su "gestin de cuentas

abierta". Tras muchos aos de frus tracin Por trabajar en una comPa'

a donde [a informacin era privitegio exctusivo de [a atta direccin,

Jack Stack fund 5P ringfie l.d
Remanufacturing ComPanY comPro-

metindose

a hacer Pbtica

vez mayor, a[gu-

nas empresas emPiezan a comPren der que ocuParse de sus emPteados

como personas no es sto [o correcto, sino tambin to mejor Para e[

negocio. En ta ttima dcada se han
acmutado muchos datos que con firman [a existencia de una relacin

directamente ProPorcional entre eI

tratar bien aI personaI y [a rentabitidad de las emPresas- He aqu los

perfites de tas ms significativas

entre ettas:
El primer Y mejor sitio Para traba-

n un 30% Y [a tasa de rotacin de

que et_80% de los directivos de

En un nmero cada

su

informacin operativa y financiera y

a ensear a sus emPteados a saber

interpretarla y a tomar decisiones

EEUU: Smucker's. La J' M'

Smucker ComPsY, de Orvitle, Ohio,
tteg a ocuPar e[ Primer Puesto 9n

La existencia del estrs en [a da

jar en

en e[ lugar de trabajo: sobrecarga

de trabajo, conftictos de personatidad, o ras extra forzadas, suPe rvi-

et Iistado de [a revista Fortune de

las 100 mejores emPresas Para trabajar en EEUU Por seguir haciendo
to que haca durante aos: escuchar
con toda atencin, buscar et bien

laboral no es ninguna sorPresa, pero

resuLta revetador considerar cun
[
con
tas cosas estn retacionadas

so

res

desorganizados, chisrnes '

acoso, Prejuicios, deficiente trabaabuso de los directi'

jo
y fatta de sensbitidad, horarios
,ot"n'"quiPo,
inftexibtes, etcLos comentarios de los encuestados
por e[ lnstituto Saratoga no dejan
iug"t a dudas: a los emPteados se

tei exige hacer ms con menos'

estn exPuestos a abusos, acosos e

insensibitidades de todo tiPo '
muchas veces tienen que sacrificar

famitia o su vda Personat, su trabajo no les ProPorciona ningunadiiersin y los benefcios no se ajus
tan a sus necesidades'

su

Segn
en

se desPrende de estas
, es evidente que u n a

cuestas

cuarta Parte o [a mitad de todos tos

encuestados siente que atgo va mal
a causa del estrs, Y que este tiene
un efecto negatifo sobre su productividad y sobre las probabitidades
de permanecer con sus emPteadores actua [es.

Mientras que muchos investigadores

coinciden en que atgunos emPteados son ms suscePtibtes a[ estrs

en los dems, tener sentido det

humor Pero no a costa de los dems

saber agradecer e[ trabajo bien

hecho. Aunque muchas otras com'
paas cuentan con dectaraciones

de vatores simitares, Pocas las

siguen tan at Pie de ta letra como
Smucker's.

La compaa no

of

rece acciones,

guarderas ni otras gratificaciones

e mod, Pro s garantiza un hora'
rio f texibte o un Promedio de 70

horas de formacin a[ ao' Segn

sus emPteados, son este tiPo de
intangibtes los que [a hacen esPe'
cial a sus ojos- Sus efectos se dejan
ver en una tasa de abandono votun
tario de no ms det 3%.

E[ segundo mejor sitio Para traba-

jar en EEUU: Alston & Bird' Este

bufete de abogados de Attanta con
de
meses
tres
r"s
mad
las
a
cede
permiso de maternidad Y otro tanto
a los padres cuando son e[ cuidador
principat. La emPresa cobra a [os
empleados una cantidad razonabte

Por tos servicios de guardera que

Posee en sus oficinas y ofrece unas
50 horas de promedio al ao para
formacin. Su crecimiento anual es
det 8% ysu rotacin tan sto delT%.

Sptima rErzn: la
de confi anza en

prdida
ri

integridad que fortatezca e[ com-

promiso del empteado. Aunque este

reto tambin existe para cualquier

otro ejecutivo o empteado, les

corresponde a los tderes superiores

dar e[ tono

y e[ ejemplo

para e[

mismo.
Sin embargo, si les fatta [a confian-

za de sus empteados, inctuso

sus

mejores esfuerzos no sern sufi_

cientes para atraer, invotucrar y
retener a[ personal necesaro para

que una ernpresa atcance

sus

metas. En [o que atae a las cpu-

las directivas, [as

preocupaciones

ms frecuentes de los empteados

tienen que ver con [a fal,ta de con-

fianza

determinacin

personat; fatta de consideracn y

aprecio hacia los empteados; su ais

inaccesibitidad; mala
gestin de [os cambios y deficiente

comunicacfn.
Todas estas quejas apuntan no sto
a [a corrosin de [a confianza, sino
a una verdadera crisis de [a misma
cuando se trata de [a capacdad det

junta directiva a abandonar todos

st restaurantes en cinco aos. Se
trataba de unos 500 establecimen

prcticas concretas, de las

cabe destacar:

cua les

lnspirar confianza a travs de una

visin clara, un plan que funcione
y la competencia para ponerlo en
prctica. Una de las primeras condiciones para ta confianza es [a
competencia; se sigue a aquettos

tos, pero [a firmeza y [a vatidez de

la rrisin de Wa[green se confirmaron como ciertas.

esta meta ya ha sido hecha realidad

acciones concretas.

ff"':,';i.:":J1H:i,:';...?:Til
competencia, Eprobar presupuestos
y responsabitizar a todos los directi

vos en [a tarea de retencin

de

emp leados.

A los lderes de

RR.

HH. les corres-

ponde vincutar [as estrategias de

ta lento con los obj etivos de [a

Apoyar las palabras con los empresa, ayudar a [a organizacin a
hechos. Una de las principates comprender las verdaderas razones
fuentes det cinismo entre los por las que atgunos empteados se

empleados y de su fatta de compromiso es e[ fracaso de sus tderes en

apoyar con hechos sus patabras. Se

cansan de or cmo 'la gente es

nuestro activo ms importante,, y
ver e[ presupuesto para formacin

recortado sin ningn miramento.

de cm o "la catidid es ti pr"Ap],

y se obtiga a [os empleados a terminar e[ trabajo en un tercio det tiem-

cuando no se exigen responsabitdades a aquettos que no [o hacen.

Depositar nuestra confianza en los

empleados. Demostrar confianza

en las personas que todava no se
han hecho dignas de eil,a es una

actitud arresgada. Con etta,

[deres pueden comprometer
autoridad como tates.

los
su

Los almacenes Nordstrom son famo-

liderazgo superior para Itevar aI sos por [a confianza

gue depositan
xito a las organizaciones, que es en sus empteados
de ventaS, pe rmirequisito bsico para invo lucra r y tindotes toma
r decisiones inmedia-

retener a los mejores empteados.

Para recuperarta los attos directivos
pueden contar con unas cuantas

to entre atto liderazgo, liderazgo de

RR.HH., ejecutivos y empledos,

[t'f :##","^jri".::] lJ: Ih J:ffi'"",:'j::": j.'I"ilil:l :

po necesaro o de cmo ,,tratar al

perwral con justicia debe ser [a
integridad; aislamiento y prioridad de todos los directiyos,,

prdida de contacto con [a realidad

cotidiana; [a avaricia y e[ inters

[amiento

d" una

ffi'"'i5"::?:::ltf:i:"'j"[

Los ejecutivos que pertenecen a [a

categora de tidemzgo superor de
una organizacin tienen eI reto de
construir una cuttura de confianza e

su tamao. Con un esfuerzo conjun-

en muchas empresas del mundo. A

walgreen, presidente de watgreen cada una de todas las partes intereDrugs, ofrece en este sentido e[ sadas [e corresponde reatizar unas

:i_".Tt9_

a"."=s"

superior
"r

tderes que se consideran capaces.

Los empleados esperan que sus lderes les convenzan de que [a organizacin es prospera y que les garantizar un trabajo y un futuro. Cork

tas que fomentan [a leattad det con sumidor, incluso cuando se trata de
gastar e[ propio dinero de ta cofl.l.
paa.

Conchsin
Convertirse en una de las mejores
organizaciones para trabajar es un
sueo a lcanzab [e pa ra cua lque r

empresa, independientemente

de

quedan y otros se marchan y reco

mendar las mejores prctfcas.
Los directivo's tienen ta mayor res-

ponsbitidad, pues sen

ta

razn

prncfpal por [a que [a mayora de

los empteados se queda o abandona. Deben comprender que et satario no es [a razn principal para
dejar una empresa y aceptar que su

estito de gestin, cambio,

puede serto.

Finatmente, tos empteados deben

recordar que ningn directivo posee
tanto poder para invotucrarlos en eI
t ra ba j

o como e Itos

mismos. At

sobrevalorar eI papet deI directivo

en eI fortatecimiento det

comDro-

miso del empteado con [a or$niza-

cin, muchas empresas se arriesgan

a crear un ambiente en et cual

los

se vue lven pasivos y

esperan que toda motivacin e
empteados

incentivo vengan desde fuera. En

esas circunstancias, es fcil caer
presa de una mentatidad victimista

que slo se ocupa de reclamar dere

chos otvidando tas obtigaciones.
E[ mantenimiento de un fino equitibro entre e[ compromiso y los dere chos es [a obra comn de los l,deres
de [a empresa y sus empteados. La
necesi,iad que ambas partes tienen
de ttegar a un acuerdo confiere una

mportancia an mayor a ta articulacin de las formas concretas de

ese compromiso

y de las actuacio-

nes de los directivos encaminadas a

fomen ta rlo.