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internacional econmica de
Kola Real
Por: Christopher J. Robertson
Este caso proporciona un guion interesante y relevante de una
firma poseda por la familia que entra en el final bajo del mercado
de la cola en Per y se ampla en otros pases latinoamericanos.
Para un empresario de familia, o para un empresario que busca
caminos comerciales en Amrica Latina, esto examina Ajegroups
como planificacin estratgica que aprovechar oportunidades de
extensin en la regin puede servir como un cuento aleccionador o
como una avenida hacia el futuro crecimiento. El caso es
acompaado por comentarios de expertos del practicante.
Fondo
Ajegroup Corporation, el nuevo nombre para Industria Aaos, se cre a
finales de los aos 1980 en Ayacucho, Per, una ciudad localizada en la
base de las Montaas de Andes, aproximadamente 350 millas de Lima.
Haba una deficiencia en la distribucin de refresco durante este perodo
debido a la carencia del acceso a carreteras en la regin. La situacin era
an peor en la ciudad de Ayacucho, donde la lucha incesante del grupo
terrorista, el Camino Brillante, se centr y que, entre 1980 y 1992, caus la
muerte de miles de personas en todo el pas. Los guerrilleros del Camino
Brillantes no permitieron la entrada de camiones en la regin de Ayacucho
de Per, sobre todo si transportaran productos extranjeros.
Mientras el resto de Per temi la campaa del Camino Brillante del terror a
finales de los aos 1980, Eduardo y Mirtha Aaos vieron una oportunidad:
producir una bebida econmica la cual llam Kola Real, en su propio
traspatio y vendrselo a la comunidad local. Debido al terrorismo crnico, la
ciudad de Ayacucho slo tena un pequeo suministro de los refrescos. Los
camiones de Pepsi y Coke que intentaron traer productos de Lima eran
rutinariamente robados por rebeldes. Finalmente. Coke y Pepsi parado o
considerablemente reducido la frecuencia de distribucin a la ciudad de
Ayacucho. Hacia 1988, la familia de Aaos sac una segunda hipoteca en
su llevado y comenz el negocio de produccin y embotellamiento de
refrescos con aproximadamente 30. 000$.
A fin de penetrar el mercado de refresco local, la familia de Aaos sirvi
kola Real en viejas botellas de cerveza de 620mL que era el estndar para
esta regin de Amrica Latina. En 1991, la familia abri una nueva planta en
Huancayo con una mquina manual que realz la produccin y requiri a 15
trabajadores de jornada completa. Hacia el final de 2006, la compaa tena
14 plantas estratgicamente localizadas en todas partes de Per en
ciudades como Lima, Huaura, Sullana y Trujillo (la Tabla I). En 1999, la
compaa tena ventas en total los Estados Unidos $31 millones, 24% ms
Pas/Ciudad
Peru
Despus de varios aos de la regla militar, en 1980 el Per volvi a una
democracia, pero experiment problemas econmicos y muera el
crecimiento de grupos de insurreccin violentos. El presidente Alberto
Fujimori fue elegido en 1990, conduciendo una dcada que vio una vuelta
Economa en el Per
Entre 2002 y 2005, la economa de Per creci en ms del 4. 5%, la tasa de
crecimiento ms rpida en Sudamrica durante el perodo. Per tena una
economa compleja con un sector relativamente moderno en las llanuras
(m$)
Tabla 3 folleto
Poblacin (m)
PIB (mil US$ millones, tipo de
cambio del mercado
PIB (mil US$ millones, PPP)
PIB por cabeza (US$; tipo de cambio
del mercado)
PIB por cabeza (US$; paridad del
poder adquisitivo)
Tipo de cambio (avenida) Ns: US$
Estrategia Ajegroup's
La estrategia de Ajegroup's era simple: ofrecer grandes tamaos de bebidas
no alcohlicas de alta calidad a precios bajos. Mientras que los
embotelladores de Coca-Cola y Pepsi gastan 20% de sus ingresos en el
concentrado de bebida de Coca-Cola y Pepsico, la familia Aaos hizo sus
propias bebidas. En lugar de mantener una flota de camiones como la
mayora de los embotelladores de Coca-Cola y Pepsi hacen, Ajegroup
contrat a terceros para las entregas, incluso las personas con camionetas
de ms edad, abolladas. La empresa de publicidad mnima y participa solo
en un spot de radio de vez en cuando, basndose sobre todo en publicidad
oral.
El xito de Kola REAL'S ilustra cmo la guerra de las colas estaba cambiando
en muchos mercados de todo el mundo. Coca-Cola y Pepsi histricamente
vieron unos a otros como la nica competencia. Hoy, ambos estn
defendiendose de las alternativas del cliente, ya sea llamado marcas B,
como Kola Real, o las bebidas de marca propia vendidos por Wal-Mart y otra
cadena de tiendas grandes. Estos rivales ms baratos han estado
recortando las ganancias de Coca-Cola y Pepsi's, haciendo ms difcil subir
los precios. De acuerdo con el Wall Street Journal, Kola Real se ha convertido
en una amenaza poco probable que tanto Coca-Cola y Pepsi en una regin
donde los dos gigantes de refrescos disfrutaron de algunos de sus ms
fuertes mrgenes de beneficios globales. Al eliminar los volantes y
escatimar en reas como la publicidad, Kola Real ofreci muy bajo precio
que atraan a las regiones de mayor pobreza. Como resultado, la Compaa
Una de las razones para el aumento de la B-marcas como Kola Real era el
interruptor de plstico. En la dcada de 1990, los embotelladores de plstico
sustituyen en gran medida de vidrio, que ofrece una alternativa ms
econmica que redujo el costo newcomer's de entrada en la industria de la
bebida no alcohlica. El plstico tambin permiti botellas ms grandes que
podran ser vendidos a bajo precio en los supermercados. Los
supermercados ofrecen una importante salida para los recin llegados,
como Coca-Cola y Pepsi menudo dominados tiendas samller.
Productos de Ajegroup
Ajegroup an no haba ofrecido bebidas light / dieta, ni han tenido la firma
cre bebidas descafeinado, ya que la Compaa cree que estas
caractersticas no seran lo suficientemente atractivo para el mercado
peruano, de otros mercados de destino de bajo costo, para agregar valor a
la compaa.
Distribucin
El sistema de distribucin de Kola Real se realiza a travs de las compaas
de camiones pequeos, de propiedad privada, que estaban a cargo de la
distribucin de Kola Real por sus propios medios. Este sistema ha
contribuido al rpido crecimiento de las ventas, ya que no haba necesidad
de que el Ajegroup Corporation para invertir en su propio sistema de
distribucin. Para el ao 2006, la Compaa contaba con alrededor de
180.000 puntos de venta en Per.
Competidores
Los $ 350 millones de mercado de refrescos estadounidense de Per en
2002 fue dirigido por ELSA, con una cuota de mercado del 31%, seguido por
JR Lindley (29%), Embotelladora Rivera (19%), Ajegroup (18%), y otras
empresas (8%) (Tabla 5).
El embotellador de Amrica Latina ELSA era una filial de Coca-Cola Embonor
S.A. de Chile. Fue organizada en cuatro divisiones que, en conjunto,
suministran bebidas no alcohlicas a ms del 90% de Per. En 1999, CocaCola hizo una alianza con JR Lindley, que proporcion Coca-Cola con un 50%
de sus propietarios nave sobre Inca Kola y el 20% de Corporacin Lindley.
embotelladores ELSA embalados y distribuidos Inca Kola a algunas reas en
el Per, Inca Kola y se aprovecharon de la situacin para aumentar su cuota
de mercado. (Figura 1).
En cuanto a las marcas, Inca Kola es lder con 26% del mercado, seguido de
Coca-Cola (25%), Kola Real (8%), Pepsi (7%), y otras marcas (34%) (Figura 2
y los cuadros 6, 7 y 8). El perodo entre 1997 y 2002 fue crtico para la
industria de los refrescos. La disminucin de la demanda interna de
refrescos, combinados con el aumento de las llamadas "marcas B", como
Kola Real, la intensificacin de la competencia entre las compaas de
refrescos e instig una guerra de precios, afectando seriamente los
mrgenes de beneficios en todos los mbitos.
Con una estructura de costos sustancialmente ms bajos que el de los
competidores, Ajegroup logr vender productos de casi el 50% menos que el
precio de venta al de sus principales competidores y aun as obtener un
margen que permiti a la Compaa para subsistir y crecer. Los
competidores trataron de imitar la estrategia Ajegroup's de bajar sus precios
en lugar de gestionar sus costes de manera ms eficaz, ya que consideran
el precio como la nica ventaja de Kola Real.
Los competidores de Kola REAL'S, Coca-Cola, Inca Kola, y Concordia,
productos introducidos como Bimbo y la rotura de Kola Tentacin, para
frenar el efecto de Kola Real. Sin embargo, Kola Real haba darnaged
posicin Pepsi's ms de Coke's, en parte porque la empresa advenediza
compiti de manera ms directa con Pepsi como una alternativa de menor
costo EL PLAZO Per.
Marca
Embotelladora
Marca
Tamaos
Gustos
Productos
Tamao
Precio en
pesos
Precio en US$
VENEZUELA
La compaa decidi primero en entrar en el mercado venezolano
debido a factores climticos (temperaturas altas durante gran parte
del ao) y el tamao del mercado, que era el doble de la de Per.
Hasta 1999, los refrescos se envasa en botellas de vidrio en
Venezuela. Mediante la introduccin de Kola Real en botellas de
plstico no retornables, Ajegroup gan 12% del mercado, un
equivalente al tamao de mercado del 30% de Per. estrategia de
bajo costo de la empresa fue rpidamente xito en Venezuela debido
a una serie de factores, tales como: (1) el nivel de ingresos similar
cuando se compara con Per (PIB de Venezuela 2005 per cpita,
paridad de poder adquisitivo, fue $ 6.186 y Per de $ 5.983), (2 ) un
sector de bebidas refrescantes sin embargo, menos madura grande
con la competencia locales limitadas en el extremo inferior, y (3) la
infraestructura mayor y obstculos topogrficos para superar por las
empresas multinacionales ms grandes (todava situaciones
manejables tierras). Ajegroup se enfrent a Venezuela local en un pas
que abarcaba los productos de fabricacin local. La competencia local
tambin estaba trabajando en las oportunidades de extensin de
productos a travs de los productos bajos en caloras.
ECUADOR
El xito en Venezuela condujo a una oportunidad de expansin de
cerca en casa, en el vecino Ecuador. La compaa comenz a exportar
Kola Real y Sabor de Oro desde su planta en Sullana, cerca de la
frontera de Per con Ecuador. Para el ao 2001, Ajegroup alquil una
planta embotelladora en el sur de la ciudad ecuatoriana de Machala y
posteriormente se abri la planta en guayaquil. Juntos, Kola Real y
Sabor de Oro capturado el 8% del mercado ecuatoriano. El xito de
Ajegroup en Ecuador se atribuy a factores similares a los de
MXICO
En 2002, Ajegroup decidi entrar en el mercado mexicano, por un
nmero de razones estratgicas clave. En primer lugar, Mxico tuvo el
segundo mayor tasa de consumo de refrescos per cpita en el mundo,
despus de Estados Unidos. Segn Canadean, una compaa de
investigacin de bebidas, mexicana consume, por habitante, 101
litros de coque por ao, lo cual fue slo ligeramente inferior a la
americana en 113 litros, mientras que el brasileo en contraste
consume slo 32 litros al ao. En segundo lugar, el hecho de que una
botella equivalente de refresco, como el coque, por ejemplo, era ms
barato en los Estados Unidos (1 $) que en Mxico (1,4 $), un pas
mucho ms pobre, representan una gran oportunidad para lanzar un
producto similar a un precio ms barato. Consumidor tambin tenda
a "negociar abajo" en las compras de marca, durante la
desaceleracin econmica. En tercer lugar, mediante la introduccin
de Mxico, Ajegroup pasara a depender menos del mercado peruano
y sera capaz de evitar el estancamiento peridica de la demanda,
este verano en Mxico se lleva a cabo entre julio y agosto, mientras
que en Per, se llevar a cabo entre diciembre y marzo.
Ajegroup invirti cerca de EE.UU. $ 7 millones para construir una
planta en Puebla que suministra bebidas a las ciudades de Puebla,
Veracruz y Acapulco. Gran Coa, buques insignia de Ajegroup producto
en Mxico, fue vendido en botellas de 2,6 litros de tamao familiar, la
ms grande de contenedores de bebidas sin alcohol en la botella de
2.6 litros market.A mexicana de Big Cola se vendi 9 pesos (90
centavos), en promedio, en comparacin con los 12 pesos por una
botella de 2,5 litros de coke.The bajo precio del Big Cola fue
particularmente popular entre los pobres y de clase trabajadora, que
eran mexicanos, los principales consumidores de Coca-Cola sobre una
base per cpita.
Para obtener una ganancia, Ajegroup se pas una verdad sin adornos
operacin: su oficina Pruebla era tan austera como su sede
corporativa. Haba un pequeo equipo de apoyo administrativo y de
muy poca publicidad. La empresa se bas en el sabor y el boca a
boca para promover su producto. Una vez ms, parte de la razn de
que el costo se mantiene tan baja fue que la empresa cre su propia
COSTA RICA
Otro pas que la empresa entr en 2004 fue de Costa Rica. La
compaa invirti US $ 10 y 15 millones para construir su primera
planta en el pas, que produjo 1 milln de litros mensuales y sirvi
como un primer paso hacia penetrando la idea de refrescos
mercado.El Centroamericano fue la introduccin de Kola Real, Big
Cola, sabor de Oro, Cielo, y por primera vez como alternativas de
refrescos que tenan mejor sabor, la calidad y el precio correcto. A
principios de 2006, la planta de Costa Rica estaba alimentando las
ventas a la cercana Nicaragua y Guatemala.
Segn Enrique Moya, gerente de Ajecen (Ajegroup en Costa Rica), la
estabilidad poltica, la calidad del trabajo, el acuerdo comercial, y las
condiciones de la infraestructura del pas motivado Ajegroup
expandirse a Costa Rica. Ajecen creado ms de 700 oportunidades de
trabajo en todo el pas y la intencin de mejorar el estilo de vida de la
poblacin a travs de la implementacin de un programa que se
centra en la salud, environment.education. y deportes. En el frente de
la competencia, la reciente asociacin between.Unilever y Pepsi en
Costa Rica fue visto como una amenaza potencial como Pepsi pareca
extender su lnea de productos en diferentes nichos, incluyendo la
categora de bebidas deportivas.
EL FUTURO
A medida que los equipos de gestin de Ajegroup miraron a la futura
empresa, una serie de oportunidades estaban presentes. En primer
lugar, la compaa tena planes para diversificar su lnea de productos
con la venta de cerveza y bebidas deportivas en Mexico.Second, la
firma reconoce el crecimiento de la planta de Costa Rica mediante la
posibilidad de vender a El Salvador; Honduras, Panam y Belice. Por
ltimo, la oportunidad de vender productos en Chile, Brasil y los
Estados Unidos, a travs de Mxico, eran todas las posibilidades
viables para el crecimiento futuro.
Christopher J.Robertson es profesor asociado de negocios
internacionales y un investigador familia de McCarthy de la
Universidad Northeastern. l tiene una licenciatura en administracin
de empresas de la Universidad de Rode, el profesor Robertson
enseado en la Universidad James Madison, La Universidad de
Salamanca en Espaa, la Universidad de Florida, y La Universidad de
Quito, en Ecuador. Tambin es un dos veces becario Fulbright en
Lima, Per.
lnea de investigacin principal del profesor Robertson es la gestin
intercultural. Su trabajo ha sido publicado en revistas como temas de
gestin estratgica, el Journal of International Management,
Organizational Dynamics, el Journal of Business Research, Business
Horizons, y el Thunderbird International Business Review. El libro del
profesor Robertson, Puntos de vista de la mesa redonda: Negocios
Internacionales, fue publicado a principios de 2007 por McGraw-Hill.
Alejandro Toledo
Toledo fue elegido en Junio de 2001 por un delgado margen sobre el ex
presidente Alan Garca. Del 75% de los votos contabilizados. Toledo recibi
el 51.99%, mientras que Garca recibi un 48.01%. La campaa fue hostil
desde el comienzo, como Garca acus a Toledo de usar cocana, fraternizar
con prostitutas, y abandonar a una pequea del que fue padre producto de
un amoro extramatrimonial. En su defensa. Toledo proclam que en 1998,
agentes del SIN lo haban secuestrado, drogado y filmado con prostitutas en
orden de chantajearlo. Las acusaciones de represalia de Toledo contra
Garca fueron basadas estrictamente en su rcord(antecedentes) poltico
como presidente desde 1985 hasta 1990. Esos 5 aos que estuvieron
marcados por la corrupcin, hiperinflacin (sobre 7000%), terrorismo, y la
escasez de alimentos. Garca haba cortado a la nacin de asistencia
internacional sosteniendo deudas de pago externo. En orden de crear la
diferencia, su gobierno simplemente opt por la decisin de imprimir ms
dinero y la inflacin se sali de control. En 1990, el monto de dinero que
tomaba para comprar una cajetilla de cigarros habra comprado un auto
nuevo solamente cinco aos antes.
Alejandro Toledo cuyas races eran parte indio aborigen y latino; uno de 16
hijos, de los cuales 9 sobrevivieron; naci y fue criado en un pueblo pobre
localizado en lo alto de la Montaa de los Andes. Su padre era albail y su
madre venda pescado en los mercados aledaos. A la edad de 16, Toledo
postul a una beca de grupos cvicos locales para estudiar en Estados
Unidos. l fue escogido de entre los estudiantes ms brillantes de la
secundaria del lugar y recibi una subvencin durante un ao. Con la gua
por parte de los miembros de Peace Corps. Toledo se matricul en la
Universidad de San Francisco con una beca anual. Continu su educacin
como llenador de tanques de gas y gracias a la adquisicin de una beca
parcial de ftbol. Adems de dos grados de maestra, adquiri un PhD en
Economa de la Universidad de Stanford. Despus de Stanford, Toledo se
desempe como principal asesor econmico del presidente del Banco
Central y trabaj una temporada en el Banco Mundial. Durante este tiempo,
sus aspiraciones polticas comenzaron a crecer y a enfocarse hacia su
regreso a Per y en convertirse en presidente.
A su regreso a Per, Toledo puso en marcha su campaa presidencial en
torno al comercio internacional y el movimiento obrero. Prometi otorgar
pequeos prstamos comerciales a los agricultores, equilibrar el
presupuesto, contratar inversiones extranjeras, y lo ms importante, crear