Administracin

de la compensacin,
sueldos, salarios,
incentivos
y prestaciones
Othn Jurez Hernndez

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editorialpatria.com.mx

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Direccin editorial: Javier Enrique Callejas

Coordinadora editorial: Vernica Estrada Flores
Coordinacin de diagramacin: Gerardo Briones Gonzlez
Diseo de interiores: Perla Alejandra Lpez Romo
Diseo de portada: Juan Bernardo Rosado / Signx

Administracin de la compensacin, sueldos, salarios, incentivos y prestaciones

Derechos reservados:
2014, Jos Othn Jurez Hernndez y Ericka Carrillo Castro
2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA S.A. de C.V.
Renacimiento 180, Colonia San Juan Tlihuaca,
Delegacin Azcapotzalco, Cdigo Postal 02400, Mxico, D.F.
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana
Registro nm. 43
ISBN ebook: 978-607-438-817-6
Queda prohibida la reproduccin o transmisin total o parcial del contenido de la presente
obra en cualesquiera formas, sean electrnicas o mecnicas, sin el consentimiento previo y
por escrito del editor.
Impreso en Mxico
Printed in Mexico
Primera edicin ebook: 2014

Contenido

Prefacio a la segunda edicin................................................................................................1

Prefacio de la primera edicin ............................................................................................3
Acerca de los autores...............................................................................................................5

Captulo 1. Administracin de la compensacin: un esquema de referencia..........................7

Introduccin.......................................................................................................................8
Conceptos bsicos...............................................................................................................8
Por qu es importante administrar la compensacin?.................................................10
Objetivos de la administracin de la compensacin.......................................................11
Bases y pasos de un proceso eficaz de administracin de la compensacin ................13
Dos enfoques bsicos para compensar los puestos.........................................................17
Tres enfoques bsicos para pagar a las personas..........................................................24
Resumen...........................................................................................................................28
Trminos clave.................................................................................................................29
Captulo 2. Anlisis de puestos...............................................................................................31
Contenido.........................................................................................................................31
Introduccin.....................................................................................................................32
La estructura de la organizacin y sus puestos de trabajo............................................32
Concepto de responsabilidad en la empresa...................................................................35
Anlisis y descripcin de los puestos..............................................................................40
Tcnicas de recoleccin de informacin..........................................................................49
Redaccin de la descripcin del puesto...........................................................................65
Procedimiento para instrumentar el proceso de anlisis
y descripcin de puestos.............................................................................................70
Actualizacin de las descripciones de puesto.................................................................72
Captulo 3. Valuacin de puestos............................................................................................75
Introduccin.....................................................................................................................76
Fundamentos de teora de la medicin...........................................................................77
Principios para la valuacin de puestos.........................................................................78
Mtodos de valuacin de puestos....................................................................................80
Procedimiento para instrumentar un proceso de valuacin de puestos.....................119
Actualizacin de las valuaciones de puesto..................................................................123

III

Captulo 4. La equidad interna de la compensacin............................................................131

Introduccin...................................................................................................................132
Valuaciones de los puestos............................................................................................133
Informacin de compensacin al personal....................................................................133
Estructuras de compensacin.......................................................................................133
Eficacia del desempeo del personal............................................................................134
Procedimiento para analizar la equidad interna.........................................................137
Captulo 5. La competitividad externa de la compensacin................................................163
Introduccin...................................................................................................................164
El concepto de competitividad externa de la compensacin........................................164
La encuesta del mercado de compensacin..................................................................170
Procedimiento para analizar la competitividad externa.............................................172
Diagnstico de compensacin........................................................................................185
Captulo 6. Diseo e instrumentacin de la poltica de compensacin...............................189
Introduccin...................................................................................................................190
La compensacin en el mbito de la empresa..............................................................190
La poltica de compensacin..........................................................................................194
Procedimiento para implantar la poltica de administracin
de la compensacin en la empresa...........................................................................205
Captulo 7. Evaluacin del desempeo.................................................................................223
Introduccin...................................................................................................................224
El desempeo como un proceso gerencial clave en la organizacin............................225
Esquema general del proceso de evaluacin del desempeo.......................................229
Instrumentacin del proceso de evaluacin del desempeo........................................235
Evaluacin del desempeo............................................................................................239
Objetividad versus subjetividad de nuestros juicios....................................................266
Captulo 8. Los planes de incentivos.....................................................................................281
Introduccin...................................................................................................................282
Componentes de un esquema de incentivos.................................................................282
Participantes..................................................................................................................283
Frmula para generar el fondo de incentivos...............................................................284
Procedimiento de medicin del desempeo..................................................................289
Frmula para distribuir el fondo de incentivos............................................................294
Fechas y forma de pago.................................................................................................298
Documentacin y comunicacin del plan de incentivos...............................................299
Casos de incentivos........................................................................................................300

IV

Captulo 9. Las prestaciones.................................................................................................321

Introduccin...................................................................................................................322
El paquete de compensacin.........................................................................................323
Naturaleza de las prestaciones.....................................................................................324
Marco legal de las prestaciones.....................................................................................327
Objetivos de las prestaciones........................................................................................329
Criterios para disear planes de prestaciones.............................................................332
Administracin de las prestaciones..............................................................................336
Perspectiva de las prestaciones.....................................................................................339
Apndices...............................................................................................................................343
Ilustracin parcial de una encuesta de sueldos (30 de septiembre de 2009)..............344
Introduccin.........................................................................................................344
Conceptos y principios bsicos de matemticas y estadstica.....................................350
Media aritmtica.................................................................................................350
Mediana...............................................................................................................351
Estabilidad de la media aritmtica frente a la mediana...................................353
La media y la mediana de datos agrupados.......................................................353
Los cuartiles (Q1, Q2 y Q3).................................................................................356
La ecuacin de la lnea rectay su representacin grfica..................................358
Anlisis de regresin lineal.................................................................................363
Logaritmos y exponentes.....................................................................................368
Anlisis de regresin exponencial.......................................................................369
Coeficiente de correlacin, r ...............................................................................377
Coeficiente de determinacin, r2..............................................................................................................................380
Bibliografa............................................................................................................................383
NDICE....................................................................................................................................389

Prefacio a la segunda edicin

Han transcurrido casi 10 aos desde la primera edicin1 de esta obra. Durante este tiempo, no
slo continuamos recibiendo comentarios de algunos de nuestros lectores sino que, gracias a esa
prodigiosa herramienta que es Internet, muchos lectores nos han localizado y enviado tanto comentarios como sugerencias que nos han estimulado a revisar el contenido del libro y producir esta segunda edicin. En especial, recibimos comentarios muy gratificantes de profesores y estudiantes, no
slo de Mxico, sino de varios pases de Latinoamrica y Espaa, en los que nos sugirieron ampliar el
contenido del libro para convertirlo en un texto de los cursos de administracin de la compensacin,
incluyendo sueldos y salarios, incentivos y prestaciones y complementarlo con algunas actividades
que puedan utilizarse para que el alumno investigue, desarrolle sus habilidades prcticas y valide o
descubra nuevos conocimientos.
Por los motivos anteriores, en esta edicin se ha actualizado el contenido adems de que se le
han aumentado tres nuevos captulos, sobre los temas de anlisis y descripcin de puestos, valuacin
de puestos y evaluacin del desempeo. Creemos que con estos captulos, el libro cubre ampliamente las necesidades de los cursos de administracin de la compensacin: sueldos y salarios e incentivos
y prestaciones, que forman parte de los programas vigentes en varias carreras en los que se estudia el
tema. Por otra parte, tambin adecuamos la estructura de los captulos, introducindoles una seccin
de objetivos del captulo, al inicio del mismo, la seccin de trminos clave y otra de temas de
investigacin, reflexin y ejercicios, al final de los captulos.
Nuestra experiencia, tanto de consultores, como de profesores de educacin superior o instructores en cursos de empresa, nos ha convencido del gran potencial que tenemos los adultos
para aprender haciendo. En consecuencia, todos los temas de investigacin, reflexin y ejercicios
implican que los alumnos hagan alguna investigacin o solucin de un caso, reflexionen, compartan
sus reflexiones y descubrimientos individuales con un pequeo grupo de compaeros de clase y, en
equipo, elaboren algunas conclusiones relacionadas con sus procesos de aprendizaje.
Al igual que cuando escribimos la primera edicin, en sta, estuvimos conscientes de que
en los procesos de administracin de la compensacin no todo depende de las tcnicas que se aplican, pero stas representan una valiossima ayuda para analizar las situaciones de compensacin al
personal que, con frecuencia, causan serios problemas de productividad, calidad, clima laboral y
erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto no se trata en el libro, la
constituyen las habilidades de negociacin que los responsables de las reas de recursos humanos
necesitan mostrar con sus pares para poner en prctica sus planes de trabajo dentro de la empresa,
en especial, en el tema de la compensacin a los empleados, ya que en este tema siempre resulta difcil dejar satisfechos a todos los involucrados. De hecho, al final de nuestros cursos comentamos que
la administracin de la compensacin (sueldos y salarios, incentivos y prestaciones) es un proceso
tcnico que ocurre en un contexto poltico o de legtima defensa de los intereses entre los diferentes
1

Administracin de la compensacin: sueldos, incentivos y prestaciones, Oxford University Press, Mxico, 2000.
1a. ed., 252 pp.

integrantes de la empresa. No obstante esta situacin, estamos convencidos de que, en la medida

que se utilicen los conceptos, principios y herramientas que se presentan en el libro, el lector tendr
en sus manos un material til para sustentar eficazmente las decisiones de administracin de compensacin al personal que, por lo comn, tiene que negociar con sus pares en la organizacin.
Por ltimo, aunque no por eso menos importante, quiero agradecerles sinceramente a
aquellos alumnos y profesionistas de recursos humanos que han participado en nuestros cursos de
empresa, adems de a los profesores y estudiantes que nos buscaron y contactaron por Internet, por
sus comentarios acerca de la primera edicin de este libro. Asimismo, estamos muy agradecidos a la
licenciada Vernica Alicia Estrada Flores, editora del rea Econmico-Administrativas, del Grupo
Editorial Patria, por el optimismo y entusiasmo que nos infundi durante la preparacin del libro.
Los autores

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

Prefacio de la primera edicin

Esta obra, como muchos otros proyectos interesantes que hemos llevado a cabo en nuestro trabajo
profesional, surgi de una inquietud que nos plantearon algunos clientes sobre la inexistencia de
materiales escritos, elaborados en nuestro medio y en los que se presentaran detalladamente los
conceptos, principios, instrumentos analticos y algunas evidencias empricas que hemos tenido la
oportunidad de investigar y aplicar en los proyectos de consultora en administracin de la compensacin.
El libro fue escrito para los profesionales que trabajan en las reas de recursos humanos de
las empresas, particularmente en la administracin de la compensacin (sueldos, incentivos y prestaciones) y que requieren manejar herramientas analticas que les permitan tomar mejores decisiones
con relacin a los sueldos, los planes de incentivos y las prestaciones del personal que trabaja en sus
empresas. Al escribir el texto, estuvimos conscientes de que en los procesos de administracin de la
compensacin no todo depende de las tcnicas que se aplican, pero stas representan una valiossima
ayuda para analizar las situaciones de compensacin al personal que, con frecuencia, causan serios problemas de clima laboral y erosionan la efectividad de las organizaciones. La otra parte, que por cierto
no se trata en el libro, la constituyen las habilidades de negociacin que los responsables de las reas de
recursos humanos necesitan implantar con sus pares para poner en prctica sus planes de trabajo
dentro de la empresa, en especial en el tema de la compensacin a los empleados, ya que resulta
difcil dejar satisfechos a todos los involucrados. No obstante esta situacin, estamos convencidos de
que en la medida que se utilicen los conceptos, principios e instrumentos que se presentan en el libro,
el lector tendr en sus manos un material til para sustentar las decisiones de administracin de compensacin al personal, que por lo comn tiene que negociar con sus pares en la organizacin.
A manera de descripcin general, puede decirse que esta obra no tiene grandes ambiciones
tericas, sino que en ella se revisan una serie de conceptos, principios e instrumentos de anlisis a
los cuales se les da una aplicacin sistemtica inmediata en el anlisis y la solucin de un estudio
de caso ilustrativo de administracin de la compensacin. En el primer captulo, se presenta un esquema o marco de referencia sobre la administracin de la compensacin, sta se plantea como un
proceso gerencial clave en la empresa. En los captulos siguientes, tal planteamiento va complementndose y desarrollndose para analizar e ilustrar, sucesivamente, la equidad interna (captulo 2), la
competitividad externa de la compensacin (captulo 3), el diseo y la puesta en prctica de
la poltica de compensacin (captulo 4), los planes de incentivos (captulo 5) y las prestaciones al
personal (captulo 6). Adems, se incluyen apndices donde se presentan, entre otras cosas, principios y mtodos estadsticos bsicos que se necesitan para estudiar el contenido del libro, y una
bibliografa actualizada sobre administracin de la compensacin. Por otra parte, a lo largo del texto,
en las notas de pie de pgina se hace referencia a publicaciones especializadas en las que el lector
interesado encontrar informacin complementaria especfica del tema que se aborda.
No obstante que esta obra fue planeada pensando en los profesionales que se desempean en
las reas de recursos humanos de las empresas, y en particular en el campo de la administracin de

la compensacin, tuvimos la oportunidad de revisar el programa de estudio de una prestigiada institucin de educacin superior y as comprobamos dos cosas: una, la que ya nos haban comentado
algunos clientes sobre la carencia de libros acerca del tema apropiados a nuestra realidad; y la otra,
que el texto cubre tambin, en buena medida, el contenido de un curso acadmico de administracin de la compensacin, que incluya los temas de los sueldos, los incentivos y las prestaciones.
Algunos alumnos, as como numerosos clientes y amigos han contribuido al desarrollo del
material que se presenta, por lo que deseo agradecer sinceramente sus aportaciones y comentarios.
Sin embargo, dos de mis colaboradoras han sido clave: las licenciadas Erika Carrillo Castro y Miriam
Rodrguez Gmez, con quienes he tenido la oportunidad de comentar diversos temas al igual que
mis inquietudes en cuanto a su presentacin.
Por ltimo, quiero agradecer los valiosos comentarios de un estimado colega, el profesor Nicols Rodrguez Perego, de la Seccin de Posgrado e Investigacin de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniera y Ciencias Sociales y Administrativas (UPIICSA), del Instituto Politcnico
Nacional. Asimismo, expreso mi agradecimiento a las licenciadas Ester Alizeri y Lilia Aguilar, de
Oxford University Press, por el cuidadoso trabajo editorial que permiti que este libro tomara su
forma definitiva.
Estamos convencidos de que ninguna obra es perfecta, pero que todas son perfectibles. Por
tal motivo, invitamos a los lectores a que nos enven los comentarios, las crticas y las sugerencias
que la lectura de este libro pueda suscitar. Desde ahora, nos comprometemos a atenderlos personalmente y, por supuesto, trataremos de aprovecharlos para mejorar el texto que hoy ponemos a su
disposicin.
El autor

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

Acerca de los autores

Jos Othn Jurez Hernndez
Realiz estudios de Ingeniera Qumica (1962-1966) y posgrados en Investigacin de Operaciones
(1967-1968), en la UNAM, y en Orientacin y Desarrollo Humano de Grupos y Organizaciones
(1976-1981), en la Universidad Iberoamericana. Tambin ha participado en algunos entrenamientos
especializados en Mxico, en Estado Unidos de Norteamrica y en Italia.
Desde 1982 se ha desempeado como consultor de empresas. Los ltimos 22 aos en
DOS Consultores, empresa de la cual es Director General, y los anteriores seis aos en THE HAY
GROUP en Mxico, donde se desempe como consultor senior. Sus campos de especializacin son,
principalmente, estrategia de negocios, organizacin de la empresa, planes de desarrollo gerencial,
administracin de la compensacin, capacitacin de personal y productividad. Ha desarrollado proyectos en Mxico, Estados Unidos de Norteamrica, Italia, Guatemala, El Salvador y Honduras.
Adems de su trabajo como consultor, se ha desempeado como profesor de alumnos de
posgrado, en la UPIICSA (1997-a la fecha) y en la ESCA (1988-1994), del Instituto Politcnico
Nacional y en el Departamento de Desarrollo Humano (1979-1981), de la Universidad Iberoamericana. Asimismo, en diversas pocas, ha sido profesor de cursos de educacin continua y extensin
acadmica en diversas universidades en el pas, evaluador editorial y revisor de traducciones al espaol de libros de negocios, administracin, organizacin, recursos humanos, innovacin tecnolgica y
cambio organizacional de varias editoriales.
Previo a su trabajo como consultor, se desempe en puestos tcnicos y gerenciales en corporaciones internacionales, como CELANESE (1968-1971) y PHILLIPS (1972); en el Gobierno
Federal (1972-1977), en planificacin educativa, en la Secretara de Educacin Pblica; y como
Profesor Investigador de tiempo completo (1978-1982), en la UAM-Azcapotzalco, en el rea de
sistemas socio-tcnicos.

Ericka Carrillo Castro

Realiz estudios de Psicologa Clnica (1980-1985), en la Facultad de Psicologa, en la UNAM y ha
participado en cursos especializados de anlisis y descripcin de puestos, especificacin de perfiles
humanos de los puestos, valuacin de puestos, seleccin y evaluacin psicoprofesional de personal,
tcnica de entrevista profunda, aplicacin de test psicomtricos y de evaluacin de la personalidad
(Rorschach, WAIS, Machover, TAT, Cleaver, MMPI, Army Beta, HTP), principalmente.
Desde 1991 a la fecha, en DOS Consultores labora como consultora desarrollando proyectos de
consultora para diversas empresas, en reas tales como: seleccin y evaluacin psicoprofesional
del talento directivo, diagnsticos de clima organizacional, programas de administracin de la compensacin y capacitacin en evaluacin psicoprofesional de personal, entrevista gerencial y tcnica
de entrevista profunda de evaluacin, principalmente.

Antes de trabajar como consultora, se desempe como Asesor de Seleccin Corporativa

(1987-1990), en BANAMEX Corporativo de seleccin de personal; Asesora Externa de seleccin de personal (1986), en Casa de Bolsa Valores FINAMEX; Profesora de Orientacin Educativa
(1986), en el CECyT, Juan de Dios Btiz, del IPN y desarroll su servicio social profesional (1985)
en el Departamento de Psiquiatra, Psicologa Clnica y Salud Mental de la Facultad de Medicina,
de la UNAM.
Correo electrnico de contacto con los autores: doscon@dosconsultores.com y doscon@
gmail.com

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

Captulo

Administracin de la
compensacin: un
esquema de referencia

Objetivos

Contenido

1. Describir los conceptos, principios

y herramientas que se requieren
para administrar profesionalmente la compensacin.
2. Explicar por qu la administracin de la compensacin es un
proceso gerencial clave.
3. Dar a conocer los objetivos que
persigue una administracin eficaz de la compensacin.
4. Explicar los pasos de un proceso eficaz de administracin de la
compensacin.
5. Exponer los enfoques que existen
para determinar cunto pagar a
los puestos.
6. Mostrar los enfoques que existen
para determinar cunto pagar al
ocupante de un puesto.
7. Explicar el papel que juegan los
distintos elementos que integran
un esquema de compensacin
total.

Introduccin
Conceptos bsicos
Por qu es importante administrar la compensacin?
Objetivos de la administracin de la compensacin
yy Equidad interna
yy Competitividad externa
yy Estimular niveles superiores de desempeo del
personal
yy Bases y pasos de un proceso eficaz de administracin
de la compensacin
Anlisis y descripcin de los puestos
Valuacin de los puestos
Anlisis de la equidad interna
Anlisis de la competitividad externa
Diseo e instrumentacin de la poltica de compensacin
Los planes de incentivos
Las prestaciones
Dos enfoques bsicos para compensar a los puestos
yy El enfoque de pago por valor del mercado del puesto
yy El enfoque de pago por valor del contenido de
responsabilidad del puesto
Tres enfoques bsicos para pagar a las personas
yy Administracin de la compensacin por antigedad en
el puesto
yy Administracin de la compensacin por desempeo
yy Administracin de la compensacin por competencias
laborales progresivas
Resumen
Trminos clave
Temas de investigacin, reflexin y ejercicios
7

Introduccin
En nuestro medio es comn utilizar el trmino compensacin para designar todo lo que las personas
reciben a cambio de su trabajo, como empleados de una empresa. De eso que reciben, una parte
muy importante est constituida por el sueldo o salario, segn el caso, los incentivos, cuando los hay,
y las prestaciones, tanto en efectivo como en especie. La otra parte de la compensacin corresponde
a la satisfaccin que el personal obtiene, de manera directa, con la ejecucin de su propio trabajo y
de las condiciones laborales en que ste se lleva a cabo.

Conceptos bsicos
En el Diccionario de la Lengua Espaola, el trmino compensar tiene, entre otros significados, el de
dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento del dao, perjuicio o disgusto que se ha
causado. Esto significa que, en sentido estricto, la compensacin es aquello que la empresa otorga
a sus empleados para resarcirles del dao o perjuicio que les ocasiona su trabajo. Evidentemente, en
la mayor parte de las empresas actuales no ocurre una situacin de este tipo. Por tanto, tal vez sera
ms conveniente utilizar, en vez del trmino compensacin, alguno de los siguientes: retribucin,
remuneracin o recompensa. No obstante, y ya que en nuestro medio es el ms utilizado, en el libro
adoptamos el trmino compensacin, o paga, para la retribucin, remuneracin o recompensa que
la empresa otorga a sus empleados por su trabajo.
A su vez, segn la informacin de la tabla 1.1, los conceptos de sueldo y salario son muy similares, excepto que el concepto de sueldo se utiliza cuando se trata del desempeo de un cargo o de
un servicio profesional y, el concepto de salario, se aplica cuando se trata de trabajadores manuales.
De hecho, en nuestro medio, es comn que se hable de sueldos cuando uno se refiere a la remuneracin de los empleados no sindicalizados y, de salarios, cuando uno se refiere a trabajadores sindicalizados mismos que generalmente desempean trabajos manuales, aunque no necesariamente.
Otra diferencia interesante es que cuando se habla de empleados no sindicalizados, se acostumbra
mencionar el sueldo mensual, aunque se pague quincenal o catorcenalmente y, cuando se habla de
trabajadores sindicalizados, se habla de salario diario, aunque se pague cada semana. Adems, en los
puestos que se habla de sueldos, generalmente, como veremos un poco ms adelante, cada puesto
tiene asociado un rango de sueldo, dentro del cual se administra a un ocupante del puesto, segn los
atributos personales, el desempeo, o las competencias laborales progresivas que demuestra en su
puesto. En cambio, en los puestos que se trata de salarios generalmente sindicalizados, cada puesto
tiene asociado un salario fijo que se asigna a los ocupantes del puesto y que se supone, remunera
el desempeo satisfactorio del puesto. En ocasiones, los puestos con salario, como se ver tambin
ms adelante, administran a sus ocupantes, mediante un tabulador ciego, en el que al ocupante se
le van asignando salarios progresivos en funcin de la antigedad en su puesto y utilizando diferentes categoras del mismo; por ejemplo, operador de produccin A, operador de produccin B y
operador de produccin C, entre otras posibles categoras. Hecha esta explicacin, desde el punto
de vista de la administracin de la compensacin, tal cual se la plantea en este libro, en realidad
resulta innecesario hablar por separado acerca de los sueldos y de los salarios, aunque se debe tener

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

presente la posible modalidad de administracin del pago diferente que puede tener cada concepto.
Normalmente, utilizaremos el concepto de sueldo, pero las explicaciones, inferencias y conclusiones
sern igualmente aplicables a los salarios, a menos que se especifique algo diferente.

Tabla 1.1 Definicin de sueldo y salario, segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola.
Sueldo. Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio profesional.
Salario. En especial, cantidad de dinero con que se retribuye a los trabajadores manuales.
Fuente: Real Academia Espaola, Diccionario de la Lengua Espaola, vigsima
primera edicin, Editorial Espasa Calpe, Espaa (1992).

El concepto de sueldo se utiliza para especificar la cantidad mensual en efectivo que los empleados reciben sobre la base de un mes de trabajo. Generalmente, este elemento es la parte ms significativa
de los pagos, en efectivo y peridicos, que el empleado recibe, por lo que resulta fundamental que la
empresa tenga elementos tcnicos para determinar el nivel de sueldos de su personal, entre otros motivos porque el mismo es el que le permite atraer, conservar y motivar con eficacia al personal que exige
el negocio de la empresa. Cabe mencionar que, al menos en teora, con el sueldo normalmente se est
reconociendo el desempeo que las personas ya han demostrado; es decir, el desempeo pasado.
El concepto de incentivo se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero contingente, es
decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen ciertas condiciones predefinidas; por
ejemplo, los bonos que se conceden por alcanzar cierto nivel de productividad, los incentivos que
por lo regular se proporcionan a los vendedores por cumplimiento de sus cuotas de ventas, o los bonos
que algunos gerentes reciben cuando cumplen metas de desempeo previamente negociadas. A diferencia de los sueldos, que remuneran el desempeo demostrado y por consecuencia pasado, la
empresa puede utilizar los incentivos para estimular el inters del personal por lograr mejores resultados en el futuro y moldear ciertas caractersticas distintivas o comportamientos que el empresario
considere deseables; por ejemplo, un cierto estilo gerencial o determinados hbitos de trabajo.
El concepto de prestaciones se emplea para denotar los pagos en efectivo (aguinaldo, prima
vacacional, fondo de ahorro, vales de despensa, etc.), adicionales al sueldo que recibe el personal, as
como los servicios o beneficios que se le proporcionan en especie, tales como los servicios de la seguridad social o los seguros mdicos o de vida. De este modo, desde el punto de vista de la administracin de la compensacin, generalmente se habla de prestaciones en efectivo y prestaciones en especie o beneficios. Desde otra perspectiva, por ejemplo desde la legal, puede hablarse de prestaciones
de ley u obligatorias como las vacaciones, prima vacacional, aguinaldo y reparto de utilidades a que
obliga la ley en Mxico y las prestaciones de empresa o discrecionales, como vacaciones adicionales
a las de ley, seguros mdicos y de vida privados o aguinaldo adicional al que establece la ley, entre
otras. A diferencia de los sueldos y los incentivos que premian el desempeo individual, las prestaciones son ms eficaces para despertar la identificacin del personal con su empresa y el sentido de

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

pertenencia a la organizacin, caractersticas que tienen un efecto considerable en el desempeo

general de la organizacin.
Por ltimo, el trmino paquete de compensacin designa el conjunto total de sueldo, incentivos, cuando existen, y prestaciones tanto en especie como en beneficios y servicios, que se proporciona como compensacin al personal de la empresa. En la medida que se refiere a lo que recibe el
personal, cuando se habla del paquete de compensacin normalmente no se reflejan las cuotas de la
seguridad social obligatoria, ni las contribuciones fiscales que la compaa paga por tener contratado
a su personal. Por este motivo, desde la ptica de la administracin de la compensacin es comn
hablar de diferentes estructuras o grados de integracin del paquete de compensacin. As, por ejemplo, se habla de la estructura de compensacin base para hacer referencia al sueldo nominal anual;
de la estructura de compensacin garantizada, para designar la compensacin base ms todos los
pagos garantizados que el personal recibe durante el ao, por ejemplo, prima vacacional, aguinaldo
y fondo de ahorro, entre otros pagos garantizados que puede recibir el personal a lo largo del ao.
Tambin, se habla de estructura de compensacin total en efectivo para designar a la compensacin
garantizada en efectivo, ms todas las cantidades contingentes que el personal recibe por concepto
de bonos por desempeo, incentivos sujetos a resultados o reparto de utilidades, que tambin estn
condicionados a que la empresa genere utilidades en el ao, etc. En el captulo 4 se analizar con
mayor detalle el concepto de integracin del paquete de compensacin del personal.

Por qu es importante administrar

la compensacin?
La administracin de la compensacin es un proceso gerencial clave en la empresa y, como tal, representa un instrumento muy valioso que se utiliza para alinear a la organizacin, sus integrantes y
la cultura de trabajo con la estrategia del negocio. Administrar la compensacin exige, por una parte,
que tanto la direccin general como los responsables de recursos humanos precisen las intenciones
que se persiguen con las decisiones relativas a los sueldos, los incentivos, en caso de que existan, y
las prestaciones y, por otra parte, que cuenten con un conjunto de conceptos, principios e instrumentos analticos que les permitan tomar eficazmente esas decisiones. Son varios los aspectos que
determinan la importancia de administrar la compensacin en la empresa. En primer trmino, se
puede identificar el monto del presupuesto que destina al pago de su personal directivo, gerencial,
administrativo y operativo. Segn una investigacin,2 en Mxico, los pagos al personal representan
6.8% de los egresos totales de las empresas en el comercio, 9.4% en las industrias mineras, 20.1% en
el sector manufacturero, 42.9% en las empresas de servicios financieros y 47.3% en las de servicios no
financieros. Si bien estos porcentajes son estadsticos, resultan suficientemente significativos para que
la direccin general y el rea de recursos humanos dediquen tiempo y atencin para precisar su intencin respecto al papel que juega la compensacin en la administracin del personal de su empresa.

10

Exclsior, sbado 29 de octubre de 1994, Seccin financiera, primera plana.

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

En segundo lugar, cuando una persona decide ingresar y permanecer en una organizacin trae
consigo un conjunto de expectativas que, en la medida que van vindose cumplidas, determinan su
inters, dedicacin y permanencia en la empresa. Entre esas expectativas, una crtica es la que se
refiere al equilibrio que percibe la persona entre las aportaciones que hace a los fines de la organizacin y lo que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que
aportan y reciben las dems personas que trabajan a su alrededor. Por este motivo, es fundamental
que las compensaciones se administren en funcin de las aportaciones que pueden hacer los puestos
y quienes los ocupan a los resultados finales de la empresa, ya que sta es la nica forma de establecer un clima de equidad interna en la organizacin.
En tercer lugar, es innegable que las organizaciones, gracias a la manera como administran las
compensaciones a su personal, desarrollan su capacidad para atraer, motivar y conservar al talento
humano que se requiere para lograr los objetivos que marque su estrategia de negocio. Esto significa
que, a travs de una compensacin competitiva, se puede forjar en el personal caractersticas distintivas tales como hbitos de trabajo, vocacin de servicio al cliente, estilos de direccin flexibles,
tradiciones y valores de una cultura propia. La administracin de la compensacin representa un
instrumento de direccin muy valioso para inducir, seleccionar y desarrollar en el personal las caractersticas que se requieren para reforzar y potenciar la competitividad de la empresa.
En cuarto lugar, como se seal al inicio del captulo, la compensacin del personal se integra
por dos partes fundamentales: la primera corresponde al sueldo, los incentivos y las prestaciones. A
este componente de la compensacin por lo general se le suele identificar como paquete de compensacin total, aunque debe observarse que slo se integra por aquellos pagos en efectivo y las prestaciones, en servicios o beneficios en especie, que el personal recibe, los cuales tambin representan un
equivalente de ingreso que sin duda contribuye a elevar el bienestar y el nivel de vida del empleado y
su familia. Como hemos indicado, la segunda parte de la compensacin corresponde a la satisfaccin
directa que el personal recibe de la ejecucin de su trabajo, de las condiciones laborales en que se
desempea y, desde luego, de las condiciones ambientales del lugar de trabajo. Por lo regular, a este
segundo componente de la compensacin se le conoce como clima laboral de la empresa. Algunas
veces se considera que sta debe tener un buen clima para que los empleados estn a gusto o se sientan contentos en su trabajo. En nuestra opinin, se trata de una visin incorrecta del clima laboral.
As, cuando en esta obra hablamos del clima nos referimos a la medida en que la empresa cuenta
con las condiciones para maximizar el potencial de desempeo de su personal, los equipos de trabajo
y de la organizacin en su conjunto; hasta qu grado se promueve el compromiso y la satisfaccin
directa de los empleados con su trabajo; y en qu medida imperan en la organizacin un estilo de
direccin y principios gerenciales justos o equitativos. Cuando hay un clima laboral con estas caractersticas, ese lugar de trabajo es tambin una parte significativa de la compensacin del personal.

Objetivos de la administracin de la compensacin

Si hablamos de la eficacia de un enfoque o procedimiento especfico, para tomar las decisiones relacionadas con la compensacin de personal, primero es necesario plantearse cules son los objetivos
que se persiguen con la administracin de la compensacin. Por consiguiente, a continuacin se

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

11

analizan los tres propsitos bsicos que, desde nuestra perspectiva, debe procurar un proceso eficaz
de la compensacin.

Equidad interna
El concepto de equidad interna de la compensacin tiene su fundamento en el precepto legal
que establece que a trabajo igual, desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario3 igual y, como consecuencia, a mayor trabajo, desempeado
tambin en igualdad de condiciones de puesto, jornada y condiciones de eficiencia, debe corresponder
tambin mayor salario. De este precepto se desprende que resulta indispensable que la empresa pueda medir, por una parte, el tamao que tiene el trabajo de las personas lo que tcnicamente se conoce
como valuacin de los puestos y, por la otra, se necesita saber cules y cuntos son los resultados que
la persona, en su puesto, aporta a la empresa; es decir, que tambin tenga la posibilidad de medir el
desempeo de su personal. En otras palabras, la equidad interna es el equilibrio que la persona percibe
entre sus aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensacin justa a esas aportaciones, en comparacin con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su alrededor.
En la medida que un empleado percibe una discrepancia entre estos aspectos en la empresa,
en esa misma medida se siente tratado injustamente y, en esas condiciones, es imposible que canalice su energa, tiempo y atencin en el trabajo; adems, con esa insatisfaccin contamina a quienes
trabajan a su lado, deteriorando de manera general la productividad, calidad y clima organizacional,
antes de abandonar la empresa.

Competitividad externa
En nuestro medio es un hecho que las empresas compiten entre s por conseguir en el mercado
laboral el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo, con independencia de
la forma que adopte la equidad interna de sus prcticas de compensacin, las organizaciones necesitan decidir un nivel de pago que les permita atraer, motivar y conservar al personal calificado que
requieren para obtener los resultados que se plantean en sus estrategias de negocio. Esta situacin es,
ni ms ni menos, la que ocasiona que las empresas deban decidir un nivel de pago a su personal que
sea competitivo con el de otras compaas en su entorno. En sentido estricto, el nivel de compensacin al personal que debe establecer una empresa depende, en buena medida, de las caractersticas
del sector econmico en que compite y de la disponibilidad del tipo de personal (directivo, gerencial, empleados y trabajadores) que se requiere para estar en condiciones de competir eficazmente
con ventajas en dicho sector.
As, para determinar la competitividad externa de las prcticas de compensacin de una
empresa se debe hacer una comparacin entre stas y las del conjunto que constituyen su mercado
laboral de referencia. En efecto, para administrar la competitividad de la compensacin, ha de contar con informacin de encuestas de compensacin confiables del mercado laboral que le provee del
talento humano que necesita.

12

Art. 86 de la Ley Federal del Trabajo. Obsrvese que la ley habla de salario y no sueldo.

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

Estimular niveles superiores de desempeo del personal

Llevar a cabo un proceso de administracin de la compensacin al personal, sin tener presente
este objetivo carece de sentido. Ahora bien, cules son los aspectos crticos que hay que tener en
cuenta a fin de que el proceso de administracin de la compensacin maximice su potencial para
estimular niveles superiores de desempeo en el personal de la empresa? Sin duda, se tratar de un
esquema o sistema de administracin de la compensacin que permita crear un clima de equidad
interna en la organizacin, el cual considere un nivel de compensacin que resulte competitivo
en el mercado laboral; que incluya un paquete de compensacin acorde con la composicin del
paquete promedio (sueldo, incentivos y prestaciones) que pague el mercado laboral de referencia y,
por ltimo, pero no por ello menos importante, que se cuente con un procedimiento de medicin
del desempeo que permita estimular niveles superiores del personal en ese rubro. Slo as, la empresa estar en las mejores condiciones para administrar eficazmente el nico recurso inteligente
del que dispone: las personas.
Con base en estos objetivos se puede juzgar la bondad y eficacia del proceso con que se administra la compensacin del personal en la empresa. Asimismo, estos objetivos exigen plantear con
precisin un conjunto de conceptos, principios y herramientas de anlisis que ayuden a la direccin
de la empresa y al rea de recursos humanos a tomar decisiones eficaces relacionadas con la compensacin del personal.

Bases y pasos de un proceso eficaz de

administracin de la compensacin
Como hemos sealado, la compensacin es un elemento fundamental de la direccin para orientar
a las personas hacia los fines que persigue la empresa. Por ello, entender en qu consiste el negocio
de la empresa y cmo se genera es bsico para definir la forma en que se administra la compensacin
del personal. Conviene recordar que un negocio es una actividad lucrativa lcita; por tanto, las empresas tienen dentro de sus fines, generar una utilidad econmica a travs de la ejecucin de cierta
actividad primaria, que es propia de su negocio.
Una empresa tiene la posibilidad de elegir entre diversas maneras de generar su negocio; por
ejemplo, una compaa fabricante de ropa opta por disear, producir y comercializar sus prendas
directamente con el consumidor final, en tanto que otra prefiere disear sus productos, darlos a
fabricar a maquiladores y comercializarlos por medio de mayoristas. Resulta evidente que aun cuando ambas participan en el mismo sector econmico y pueden incluso ser competidoras cercanas,
cada una escogi una manera diferente de hacer su negocio; es decir, decidi su propia estrategia
de negocio. Como puede observarse, una vez que la empresa define su estrategia de negocio, sta
determinar, en buena medida, sus actividades primarias y, como se ver ms adelante, la estructura
de la organizacin, los puestos y atributos o perfil humano, que se requieren para lograr con eficacia
los resultados previstos en su estrategia de negocio.
Un ingrediente clave en la estrategia de la empresa es el tiempo. Asi, las empresas definen
sus estrategias de negocio en trminos de un horizonte de tiempo, de los fines y resultados que se

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

13

pretende alcanzar en ese lapso. Cuando se plantea la necesidad de disear un plan de compensacin
para el personal, se debe considerar el nfasis que la estrategia del negocio pone en los diferentes
resultados que se persiguen en el corto, mediano y largo plazo. Por este motivo, es indispensable que
en la integracin de un paquete de compensacin total se contemple un esquema dinmico que considere el momento estratgico de la empresa, es decir, que se considere si est en una etapa de inicio
de operaciones, crecimiento acelerado, madurez competitiva, en declive o en cambio de rumbo en
cuanto a su negocio, ya que esta situacin estratgica condiciona las posibilidades de pago al personal.
El nfasis o la importancia relativa que pueden adquirir los distintos resultados que busca la empresa
en el tiempo y, como consecuencia, las diferentes reas y puestos de la estructura de la organizacin
son elementos fundamentales, al igual que los atributos, o perfil humano, del personal que se requiere
para asegurar al mximo las posibilidades de conseguir un desempeo eficaz dentro de su entorno
competitivo. Esto significa que, sobre todo en la actualidad, la empresa se ve enfrentada permanentemente a una situacin de competencia para adquirir y conservar una plantilla de personal que posea
las caractersticas, o la calidad humana, que exige su estrategia de negocio y, por tanto, tiene que buscar formas creativas y eficaces para determinar cmo y cunto pagar a su personal. A continuacin se
hace una descripcin inicial de las estructuras y herramientas analticas que se necesitan para estar en
condiciones de administrar eficazmente la compensacin y que sern estudiadas en este libro.

Anlisis y descripcin de los puestos

La descripcin de un puesto es un documento breve, normalmente entre cuatro y seis pginas, en
las que se identifican y describen los contenidos de responsabilidad que le competen al puesto en la
estructura de la organizacin. Existen varias maneras y formatos para elaborar las descripciones del
puesto, pero una muy efectiva es por medio de analistas entrenados. Los analistas analizan los puestos en una entrevista que mantienen con su titular y, posteriormente, en trabajo de gabinete, elaboran la descripcin del puesto. Normalmente, las descripciones de puesto deben ser aprobadas, tanto
por el titular, como por su jefe inmediato y son la materia prima para valuar los puestos, revisar la
estructura de la organizacin y, en su caso, pueden utilizarse tambin para detectar duplicidades y
vacos en la estructura de responsabilidades de la empresa, entre otras aplicaciones a la gestin de
la organizacin y los recursos humanos. En el captulo segundo, se describe detalladamente cmo
instrumentar un proceso de anlisis y descripcin de puestos en la empresa.

Valuacin de los puestos

La valuacin de puestos es un proceso que permite valorar la importancia relativa de los puestos
en la misin, fines y resultados de la empresa. Existen diferentes clases de mtodos de valuacin
de puestos: mtodos de jerarquizacin, de clasificacin, de puntos, factoriales e hbridos o comerciales. No existe un mtodo de valuacin de puestos ideal. Sin embargo, cuando se analiza la estructura, los fundamentos y resultados que arroja un mtodo especfico de valuacin de puestos,
siempre podemos discernir si ese mtodo tendr ms ventajas que desventajas, si lo utilizamos para
valuar los puestos en nuestra organizacin. Normalmente, una vez que se tienen valuados los diferentes puestos de la organizacin, resulta conveniente construir una estructura de grados o niveles,

14

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

que no es otra cosa que agrupar los puestos equiparables en clases que, normalmente, estn ordenadas de mayor a menor valor. Por ejemplo, la empresa puede tener 70 puestos valuados y definir, de
acuerdo con el fundamento del mtodo, un conjunto de 16 clases, que se denominan grados o niveles de valuacin, dentro de los cuales administrar sus 70 puestos. Los puestos en un mismo grado o
nivel, sern administrados como iguales cuando se comparen con el mercado. Normalmente, como
estudiaremos ms adelante, a cada grado o nivel de valuacin se le calcula una escala de sueldos o
tabulador que sirve para administrar la compensacin de los ocupantes de todos los puestos que
estn en el mismo grado. En el captulo 3 se estudiarn detalladamente tanto los mtodos como el
proceso de valuacin de puestos en la empresa.

Anlisis de la equidad interna

Una vez que se tienen valuados los puestos, especialmente, si lo estn en grados o puntos, se puede
analizar la equidad interna de la compensacin en la empresa. Como se ver en su momento, la equidad interna es una relacin que existe dentro de la empresa entre la valuacin del puesto y su compensacin, como se muestra en la figura 1.1, de la pgina 21. Cuando se hace este anlisis, podemos
identificar los puestos que estn sobrepagados o subpagados y, dependiendo de la cantidad relativa
(o porcentaje) de puestos que se encuentren en esa condicin, es posible hacer un juicio acerca de si
la situacin de equidad interna de la empresa es aceptable o refleja una situacin de inequidad que
necesita corregirse. En el captulo 4 se explica detalladamente cmo se hace este anlisis de equidad
interna y, en el Apndice B se revisan los conceptos y las herramientas estadsticas que se utilizan.

Anlisis de la competitividad externa

La competitividad externa de la compensacin implica comparar las compensaciones o, como explicaremos en su momento, la prctica de pago de nuestra empresa, con las vigentes en el mercado de
compensacin de nuestro entorno de referencia, como se hace en la figura 1.2, de la pgina 22. En
consecuencia, este anlisis exige contar con una Encuesta del Mercado de Compensaciones confiable. Cuando se compara la prctica de pago con el mercado, estaremos en condiciones de identificar
el potencial de la prctica de pago de nuestra empresa para atraer, retener y motivar al personal. Al
elaborar un anlisis de la competitividad externa, es muy importante que tengamos claridad acerca
de cmo la encuesta de compensaciones que estamos utilizando asegura que los puestos encuestados
son equiparables y, dado que los mercados de compensacin son dinmicos, tambin es indispensable
conocer la fecha de vigencia de los datos, es decir, con qu fecha se levant la encuesta de compensaciones. El anlisis de la competitividad externa de la compensacin es el tema del captulo 5.

Diseo e instrumentacin de la poltica de compensacin

Una vez que se conoce la equidad interna y la competitividad externa de la compensacin, se est
en condiciones de precisar una poltica o intencin de pago. sta ser la que se utilice para formular
una estrategia de compensacin que lleve a la empresa a estar en mejores condiciones de atraer,
retener y motivar al personal que requiere su estrategia de negocio. Cuando se especifica la poltica

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

15

de compensacin, puede revisarse, en su caso, el esquema o paquete de compensacin, crearse el

tabulador o estructura de sueldos pertinente, definir los criterios para administrar al personal dentro
del rango de sueldos de su puesto, instrumentar una estrategia que ordene la equidad interna, preferentemente, en funcin del desempeo de los ocupantes de los puestos y, de manera ms amplia,
puede formularse un presupuesto anual de incrementos de sueldo por desempeo. Estos temas son
el contenido del captulo 6.

Evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es un proceso gerencial clave en la gestin del recurso humano de las
organizaciones. Cuando estudiemos este tema en el captulo 7, se explicar un esquema estratgico
que permite crear, partiendo de la misin y estrategia del negocio de la empresa, una estructura de
objetivos, metas y resultados que permite evaluar el desempeo de los ocupantes de los puestos de
las diferentes reas y niveles jerrquicos de la organizacin y, en consecuencia, los resultados que se
logran, reconocer y compensar el alto desempeo individual, grupal y de la organizacin en su conjunto. La evaluacin del desempeo basado en resultados es la clave para formular el presupuesto
de sueldos por desempeo y, en su caso, establecer esquemas de incentivos que despierten el inters
de las personas por lograr un alto desempeo. Se analizarn tambin, algunos riesgos y sesgos en que
incurrimos las personas cuando hacemos juicios acerca del desempeo de los otros y cmo, cuando
se disea un procedimiento de evaluacin del desempeo, pueden prevenirse y, en su caso, controlarse esos riesgos y sesgos.

Los planes de incentivos

Los planes de incentivos incorporan varios factores que los hacen atractivos, tanto desde el punto
de vista de la empresa como desde el de los empleados, e incluso desde una perspectiva social.4 Entre estos factores pueden mencionarse los siguientes: 1) a diferencia del sueldo base que, al menos
en teora, reconoce el desempeo pasado y demostrado por el personal, los incentivos tienen la
posibilidad de despertar el inters por conseguir un mejor desempeo futuro; 2) se supone, y aparentemente existen investigaciones que lo demuestran, que cuando la conducta de las personas se
premia puede estimularse en una direccin que provoque mejores resultados que sean del inters

4
Cfr. Richard B. McKenzie y Dwight R. Lee, Managing Through Incentives: How to Develop a More Collaborative,
Productive and Profitable Organization, Oxford University Press, Nueva York, 1998, y Alfile Kohn, Punished by Rewards,
Houghton Mifflin, Boston, MA, 1993. Ambos libros son el resultado de exhaustivas investigaciones: el de McKenzie
y Lee presenta una perspectiva favorable, mientras que el de Kohn plantea una posicin crtica frente a los incentivos.
Puede consultarse E. A. Locke, Toward a Theory of Task Motivation and Incentives, Organizational Behavior and Human
Performance, 1998, pp. 157-189; A. Bandura, Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1998.
En particular recomendamos el captulo 3: Equity Theory, del libro Motivation and Work Behavior, editado por
Richard M. Steers y Lyman W. Porter, McGraw-Hill, Nueva York, 1979. En ese captulo se sintetizan los artculos de J.
Stacy Adams (1965), Inequity in Social Exchange y el de Richard T. Nowday (1979), Equity Theory Predictions of Behavior
in Organizations, que nos parecen sumamente interesantes para entender las consecuencias conductuales que la equidad
interna tiene en el personal de la empresa.

16

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

de la empresa;5 y 3) en la actualidad existe cada vez un riesgo mayor en el ambiente de los negocios
y una manera en que se puede compartir este riesgo con el personal es, precisamente, estableciendo
en los planes de compensacin cantidades significativas como incentivos; es decir, como compensacin contingente o no garantizada, que se gana nicamente, si la empresa y el personal logran ciertos
resultados predefinidos, segn sea la manera que se especific para generar y distribuir el fondo
que se reparte como incentivos. En nuestra experiencia profesional, hemos tenido la oportunidad de
observar cmo, cuando los esquemas de incentivos son diseados, comunicados y administrados
de manera pertinente, pueden lograr cambios significativos en el dinamismo, los resultados y, en
general, el desempeo de la empresa. En el captulo 8 se trata con amplitud y detalle el tema de los
incentivos.

Las prestaciones
Aunque en la actualidad la situacin est cambiando, las prestaciones fueron una forma de compensacin que, con frecuencia, reportaba ventajas fiscales tanto para la empresa como para el personal.
Esta situacin, en ocasiones, estimul a las empresas para conceder discrecionalmente prestaciones
que excedan de las que eran obligatorias por ley. Sin embargo, ante la necesidad de los gobiernos
de obtener mayores recursos fiscales, hoy se observa una tendencia creciente a gravar las prestaciones como si fueran un ingreso en efectivo que recibe el personal. No obstante esta situacin, las
prestaciones y los beneficios discrecionales al personal, es decir, adicionales a los que obliga la ley,
siguen siendo un poderoso recurso que tiene el administrador de la compensacin para reforzar
y promover la identificacin del personal con su empresa. En el captulo 9 se abordar el tema de
las prestaciones y se explican algunos criterios que sirven para revisar y, en su caso, modificar los
paquetes de prestaciones al personal.

Dos enfoques bsicos para compensar los puestos

En la actualidad hay dos enfoques fundamentales para definir cmo y cunto pagar a los puestos
en la empresa. Ambos exigen que el puesto se ubique en una organizacin concreta, por ejemplo,
gerente de produccin, asesor editorial, secretaria, mensajero o ayudante general de una organizacin determinada, y que de dicho puesto se conozcan, al menos, los aspectos siguientes: ttulo, razn
de ser en la organizacin, principales responsabilidades, cifras de resultados que debe conseguir el
puesto o de los recursos sobre los que acta, actividades ms importantes que lleva a cabo, caractersticas o perfil humano que son indispensables para que una persona trabaje eficazmente y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempea el puesto. Por lo comn, esta informacin se incluye en lo que tcnicamente se denomina descripcin del puesto, la cual se plasma en
un documento de cuatro a seis pginas, aunque su extensin vara segn la empresa.
5
En particular recomendamos Richard M. Steers y Lyman W. Porter (eds.), Motivation and Work Behavior, 2a.
ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1979; Edward E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological Review,
McGraw-Hill, Nueva York, 1971; Edward E. Lawler III, Pay and Organization Development, Addison Wesley Publishing,
Reading, Mass., 1981; Edward E. Lawler III, Strategic Pay, Jossey-Bass, San Francisco, 1990.

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

17

El enfoque de pago por valor del mercado del puesto

Para administrar la compensacin de los puestos de una organizacin segn el enfoque de pago por
valor de mercado se necesitan los pasos que se detallan a continuacin.
1. Obtener informacin del mercado de compensacin. Este enfoque determina cunto pagar a
un puesto bsicamente a partir de una encuesta del mercado de compensacin. Por ejemplo,
si se quisiera determinar cunto pagar al puesto del contador en una empresa, bastara con
saber cunto pagan otras empresas a dicho puesto. Normalmente sta es la informacin que
contienen las encuestas de compensacin que se elaboran por ttulos de puesto (en el captulo
5 se presentan ms detalles sobre este tipo de encuestas). Es muy importante sealar que, en
sentido estricto, y esto a veces presenta cierta dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendra que realizarse entre empresas de tamao semejante, del mismo giro econmico,
de la misma regin geogrfica y los puestos de contador ser similares en cuanto a las funciones,
responsabilidades y recursos que administran. Slo de esta manera se tendr la certidumbre
de que la informacin que muestra la encuesta est comparando paquetes de compensacin
de puestos de contador equiparables, es decir, puestos que son comparables o equivalentes. A
menudo, las mismas organizaciones que hacen las encuestas de sueldos proporcionan algunos
indicadores para que el usuario de su informacin, en caso de que existieran, por ejemplo, estadsticas de varios puestos de contador, pueda identificar cul de ellos es el equiparable al suyo
y para el que est tratando de establecer cunto pagar.
2. Decidir el nivel de competitividad de la compensacin que se necesita pagar.Una vez que se
tiene la informacin del mercado de compensacin del puesto, que en el ejemplo es la de contador, la decisin crucial del empresario es, como se dijo antes, definir qu calidad profesional
quiere que tenga la persona que desempee el puesto de contador y, en la medida que se
quiera disponer de un contador con mayor preparacin, mayor experiencia y mejores capacidades, ms competitivo deber ser el paquete de compensacin que se adjudique al puesto.
Esta decisin generalmente se toma considerando el rango de compensacin significativo que
muestra la encuesta, entre el mnimo y el mximo que se paga en el mercado de compensacin
de referencia que se est utilizando. La decisin puede ser pagar en la parte media del mercado,
tcnicamente conocida como la mediana (Md); o la parte baja del mercado, tcnicamente el
primer cuartil (Q1); o bien, pagar en la parte alta del mercado, tercer cuartil (Q3),6 entre otras
marcas de referencia que se pueden tomar para segmentar el mercado. Un aspecto muy importante es identificar la manera en que la encuesta, para efecto de sus comparaciones, integra
las diferentes estructuras del paquete de compensacin: compensacin base, compensacin
garantizada, compensacin total en efectivo y, en su caso, la compensacin total.
3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto.Hasta aqu se
ha definido cunto pagar al puesto y no cunto pagar a las personas que lo desempean. Sin
embargo, como sealamos, a menudo las personas que ocupan un puesto muestran diferentes
6
Una explicacin de los conceptos mediana, primer cuartil y tercer cuartil se puede encontrar en cualquier
libro elemental de estadstica y aun en la ayuda de las hojas electrnicas como Excel, que incluso tienen programados los
conceptos y son de muy fcil aplicacin. En el apndice B de este libro tambin se revisan estos conceptos.

18

Administracin de la compensacin, sueldos y salarios

niveles de desempeo, medido ste de acuerdo con algn procedimiento en particular. Por
consiguiente, si se quiere mantener la equidad interna en la empresa, a diferentes niveles de
desempeo en un mismo puesto deben corresponder distintos niveles de compensacin. Por
este motivo, una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensacin que se
requiere en los puestos de la organizacin, se puede y desea pagar (poltica de compensacin
de la empresa), es necesario construir un rango alrededor del nivel de pago que se ha decidido
para que as, dentro de ese rango, la empresa est en posibilidades de pagar compensaciones
diferenciales a los distintos niveles de desempeo del ocupante del puesto. A manera de ejemplo, considrese el rango de sueldos siguiente:
Rango de sueldos (Pesos mensuales)
Puesto

Mnimo

Medio

Mximo

Contador

24,000

30,000

36,000

Este rango, cuya amplitud es muy comn en nuestro medio, se construye colocando
el nivel de sueldo que se ha definido como poltica en el punto medio, y calculando el mnimo a 80% y el mximo a 120%. Al conjunto de rangos que se utilizan para administrar
los sueldos de una organizacin se le conoce como tabulador de sueldos. De esta manera, se
tiene un rango o escala de sueldo que permite asignar diferentes sueldos a diferentes niveles
del desempeo de los ocupantes del puesto, medido segn el procedimiento especfico de la
empresa; es decir, ahora se puede administrar la compensacin del puesto de contador, como
se seala ms adelante.
Para este momento, el lector ya habr observado que en el enfoque de pago por valor de mercado
del puesto hace mayor nfasis en la competitividad externa de las compensaciones de la empresa
y se supone que el mercado ya refleja aspectos que determinaran, en mayor o menor medida, la
equidad interna de las compensaciones dentro de la organizacin. Sin embargo, cuando los mercados laborales muestran distorsiones, como sucede en Mxico, este supuesto no siempre se cumple y
el empresario debe revisar hasta dnde las estructuras de compensacin, que surgen de un enfoque
por valor del puesto en el mercado, crean dentro de su empresa un grado razonable de equidad
interna.

El enfoque de pago por valor del contenido

de responsabilidad del puesto
Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos
Al igual que en el caso anterior, se asume que se tiene una descripcin del puesto, la cual identifica
la razn de ser de ste en la organizacin, sus responsabilidades principales, las cifras de resultados relacionadas con ste, los recursos sobre los que acta, sus actividades fundamentales y los
aspectos ms relevantes del entorno laboral en que se desempea. Por otra parte, como en este caso

Captulo 1

Administracin de la compensacin: un esquema de referencia

19

la paga se basa en el contenido de responsabilidad que tiene el puesto en la organizacin particular,

un requisito indispensable de este enfoque es que la empresa cuente con un mtodo que le permita
medir dicho contenido. Esto significa que el enfoque de compensacin con base en el valor del contenido de responsabilidad del puesto exige que la organizacin cuente con un mtodo de valuacin
de puestos y que lleve a cabo el proceso que implica. Una vez que se ha valuado la estructura de
puestos de la organizacin, este enfoque permitir hacer un diagnstico ms preciso, tanto de la
equidad interna como de la competitividad externa de las prcticas de compensacin de la empresa, decidir su nivel (poltica) de compensacin, construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener
una base tcnica firme para administrar la compensacin del personal, en funcin del desempeo o
segn las caractersticas de la actuacin de los empleados. En nuestra experiencia profesional hemos
comprobado que este enfoque, si bien requiere ms tiempo y esfuerzo para su implantacin dentro
de la empresa, resulta ms eficaz para alcanzar los objetivos que se persiguen con la administracin
de la compensacin.
Como se explica en el captulo 3, el contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con base en varios mtodos. El fundamento general de stos radica en identificar los contenidos
de factores compensables implcitos en los puestos; es decir, aquellos resultados y contenidos que la
organizacin valora y por los cuales paga a sus empleados. Los factores compensables son especficos
para cada mtodo y, en consecuencia, varan de un mtodo particular a otro, aunque algunas veces
se contemplan factores comunes. En efecto, la mayora de los factores incluyen la preparacin y experiencia laboral previas que se exigen en el puesto; el esfuerzo mental que se necesita para resolver
las situaciones y los problemas que se enfrentan en su desempeo; la responsabilidad para actuar
que exige, sobre todo en cuanto al manejo de resultados, recursos, procesos y personal y, cuando los
puestos son operativos, por ejemplo de fbrica, con frecuencia tambin se incorporan como factores
compensables las condiciones especiales de trabajo, como temperaturas extremas, esfuerzo fsico
intenso, atmsferas enrarecidas, riesgos especiales, polvos y ruidos, entre otros, que pueden estar
presentes en el ambiente laboral donde se desempea habitualmente el puesto.
Por lo general, los mtodos tienen una definicin precisa de cada factor y una escala que
permite apreciar, en los puestos, los diferentes grados de contenido del factor y, en consecuencia de dichas apreciaciones, determinar el valor del factor o la valuacin total del contenido de
responsabilidad de los puestos. Por el momento, y desde el punto de vista de administracin de la
compensacin, basta sealar que para administrar la compensacin de los puestos con un enfoque
del contenido de responsabilidad, se requiere que la empresa cuente con un mtodo de valuacin
de puestos.
Paso 2. Diagnstico de las prcticas de compensacin de la empresa
Si se tienen los puestos valuados en una escala numrica, con grados o niveles de valuacin o con
una valuacin en puntos, se puede hacer un diagnstico muy preciso de la equidad interna y de la
competitividad externa de las prcticas de compensacin de la empresa y, por tanto, tomarse las
decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel de competitividad de
la compensacin que se necesita pagar en la empresa para maximizar sus posibilidades de xito en
la tarea de atraer, motivar y conservar al personal que exige su estrategia de negocio. Estos anlisis

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Administracin de la compensacin, sueldos y salarios