> artculos cientficos

Cmo entender el LIDERAZGO

Mikel lvarez Yeregi.1 Mikel Latorre Guisasola.2
1

Fundamentos tericos
Las organizaciones deben adaptarse a los cambios de su entorno y, para conseguirlo, estn inmersas en un proceso de mejora continuo. Estos cambios afectan, sobre todo, al ncleo de las organizaciones, a las personas. Son ellas las que aprenden, las
que dedican su esfuerzo diario al logro de los objetivos y la misin de la organizacin. Por eso es tan
importante conocer a fondo las claves del comportamiento de las personas en las organizaciones. Es
fundamental entender cmo se conectan las cualidades humanas, y qu impacto tiene el tipo de sistema de gestin en el desarrollo de las personas.
El Crculo del Talento1
Segn estos autores, cada una de las personas que
integran una organizacin debe poseer un cierto tipo
de conocimiento sobre la empresa para realizar su trabajo. Este conocimiento produce una concepcin concreta sobre el papel del trabajador dentro de la organizacin: quin soy en este lugar. Esta concepcin, a su
vez, da lugar en el trabajador a una cierta actitud, ms
o menos participativa, de donde surgen las motivaciones concretas. El tipo de motivacin que se produce
en l llevar al desarrollo de diferentes tipos de aptitudes o talentos que, a travs de las acciones cotidianas,
producirn unos resultados especficos. Finalmente,
estos resultados sern evaluados, y esta valoracin, a
su vez, es un nuevo conocimiento que refuerza o no la
identidad del trabajador en esa organizacin.
Correspondencia
Mikel Latorre Guisasola.
Unidad de Calidad. Hospital de Cruces. Plaza de Cruces,
s/n. 48903 Cruces-Baracaldo
Telf.: 610 494 421. Fax:946 006 279.
: mlatorre@hcru.osakidetza.net

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Director Gerente.Hospital de Cruces. 2 Unidad de Calidad. Hospital de Cruces.

Crculo del Talento

Conocimiento
Interpretacin

Evaluacin

Resultado

Gestin del
TALENTO

Accin

Actitud

Motivacin
Aptitud

El comportamiento de las personas en la organizacin va a depender en gran medida del sistema de

gestin y del estilo de direccin, pues ambos van a
conducir a la adopcin de actitudes y al desarrollo
de motivaciones de diferente tipo: ambos elementos sistema de gestin y estilo de direccin tienen
tanta o ms influencia sobre el resultado final como
las aptitudes y conocimientos del empleado.
Estilos de Direccin y Sistemas de Gestin
Desde la perspectiva de la Direccin por
Objetivos, si los jefes estuvieran logrando buenos
resultados, sus comportamientos quedaran en
segundo plano, eclipsados bajo una brillante evaluacin del desempeo. Nos estaramos fijando en qu
se ha conseguido, pero no en cmo se han logrado
los objetivos propuestos.
Para lograr perfiles directivos adecuados, las
organizaciones deben introducir algn tipo de sistema de gestin por competencias en los procesos de
seleccin, promocin y formacin de sus mandos.
Seguir las pautas del modelo jerrquico de organizacin o limitarse a implantar modelos de Direccin
por Objetivos significa cerrar los ojos a una parte

Cmo entender el LIDERAZGO

Comportamientos

Falta de respeto

49,3%

Prepotencia

37,5%

No escuchar

30,3%

Incompetencia directiva

29,0%

Falta de apoyo al equipo

28,2%

Falta de trato humano

25,6%

No implicacin

24,7%

No controlar bien

24,7%

Autoritario

24,3%

Incumplimiento de compromisos

21,6%

No comunicar bien

21,3%

Injusto

19,5%

Falsedad

18,5%

Roba medallas

17,8%

Falta de confianza

17,1%

Falta de valor

14,7%

Poca claridad de objetivos

13,3%

No respetar horarios

10,1%

podramos hablar de carencias en las competencias

de Direccin de personas, Trabajo en equipo,
Integridad o Toma de decisiones. En combinacin con
la evaluacin de resultados, un diagnstico de competencias de estos directivos ofrecera informacin
sobre estas cuestiones y permitira establecer las
acciones y planes de formacin ms adecuados para
minimizar sus efectos negativos.
La motivacin trascendente3

importante de la realidad, de modo que su efecto

sobre los resultados puede llegar a ser considerable.
En el ao 2003, un estudio2 desvel los comportamientos ms irritantes de los jefes espaoles. Se
realiz una encuesta a 750 directivos, mandos y profesionales de grandes y medianas empresas de
Espaa. Aunque los resultados diferan ligeramente
cuando eran analizados por sexo, edad y sector de
actividad del encuestado, la tabla resume los comportamientos de los jefes que ms irritan, fastidian y
minan la motivacin a sus equipos.
Incorporando la perspectiva de la Direccin por
Competencias tendramos elementos suficientes
para considerar cules son las reas de mejora o
carencias de los directivos cuyos empleados se
manifiestan de esta forma. En el ejemplo citado,

Los resultados que interesan al lder autntico se

refieren a los motivos que ha de tener la persona
que acta bajo su direccin. El lder debe esperar
que sus colaboradores acten movidos por una
motivacin trascendente, esto es, que acten porque as quieren hacerlo debido al valor que su
accin tendr para otras personas.
Cuando un directivo tiene suficiente poder
podr imponer, al menos en cierta medida, acciones
y, en consecuencia, resultados exteriores a un colaborador. Lo que no podr imponer desde fuera sern
las intenciones que lleven a actuar a una persona de
un modo u otro. Es precisamente la capacidad de
influir sobre estas intenciones lo que evidencia la
autntica dimensin del liderazgo. Un verdadero
lder no estar satisfecho si un colaborador le obedece perfectamente y obtiene los resultados que se le
piden, pero lo hace por temor o exclusivamente porque espera un premio o por cualquier otra razn que
no sea el valor real de lo que se le peda.
Dado que nadie puede obligar a moverse por
motivacin trascendente a otra persona, cabe preguntarse qu tipo de iniciativas pueden tomarse
para propiciar este tipo de motivacin desde fuera
del individuo. En este sentido:
> Lo primero que un directivo puede hacer es no ser un
obstculo para que sus colaboradores, cuando deseen hacerlo, acten por motivacin trascendente.
> Una segunda cosa que un directivo puede hacer para
estimular la motivacin trascendente es ensear a

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Cmo entender el LIDERAZGO

sus colaboradores acerca del valor real de sus acciones. En otras palabras, ensearles a valorar las consecuencias de sus acciones para las otras personas.
Obsrvese que a la hora de tomar decisiones es frecuente actuar de manera egosta: nuestra imaginacin anticipa claramente las satisfacciones que esperamos conseguir de la decisin mientras que se procura evitar profundizar en las consecuencias desagradables que esa decisin puede ocasionar a otras
personas. Por ello, el lder deber esforzarse en
enfrentar a sus colaboradores con las consecuencias
de sus acciones para con otras personas.
> La tercera accin que pueden emprender los directivos para propiciar la motivacin trascendente es
convertirse en un autntico modelo para sus compaeros. En la medida en que l mismo acte por motivacin trascendente estar haciendo lo mejor que
puede hacerse para convencer a otras personas de
que acten tambin del mismo modo. En esa medida
estar ya comportndose como un lder.
El liderazgo lo consideramos como el proceso
por el que una persona ejerce influencia sobre otras
personas e inspira, motiva y dirige sus actividades
para ayudar a alcanzar las metas de la organizacin.
La persona que es capaz de ejercer este tipo de
influencia es un lder.
El Modelo de Liderazgo en el Hospital
Para identificar el paradigma de lder en nuestra
organizacin, el equipo directivo utiliz tres herramientas:
1. Reflexin en equipo: el punto de partida es reconocer que el lder no llega a serlo porque haya
nacido con una personalidad concreta, al menos
no nicamente por ello: un lder desarrolla el liderazgo a base de formacin, aprendizaje y esfuerzo
personal. Esta perspectiva otorga al liderazgo un
carcter menos excepcional y ms humilde que
otras concepciones ms carismticas, en las que
los lderes son seres excepcionales, sin errores, y
prcticamente intocables.

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2. En el Modelo Europeo de Excelencia en la

Gestin, asumido como base del modelo de gestin propio de Osakidetza, se entiende que los
Lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la
misin y la visin, desarrollan los valores y sistemas
necesarios para que la organizacin logre un xito
sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus
acciones y comportamientos
3. El Plan Estratgico 2003-2007 de Osakidetza
recoge como objetivo el diseo e implantacin de
un modelo de liderazgo acorde con el modelo de
gestin de la corporacin. Un modelo que potencie la figura del mando como agente clave para el
desarrollo de valores, objetivos y competencias.
Este enfoque impuls a la bsqueda de modelos
de desarrollo de capacidades de liderazgo basados
en comportamientos especficos y medibles de
las personas que son responsables de equipos o de
otras personas, y que coordinan y equilibran las
necesidades y expectativas de los diferentes grupos
de inters (pacientes y usuarios, trabajadores, proveedores, sociedad). Entendido el liderazgo como
una oportunidad para adquirir capacidades, el lder
puede formarse, aprender y madurar a travs de los
errores, la experiencia y la reflexin.
Herramienta de diagnstico: se adapt al sector
hospitalario el cuestionario elaborado por Pablo
Cardona et al1. Los autores describen 150 comportamientos observables, agrupados en 25 competencias. Se realiz una prueba piloto en el equipo directivo del Hospital de Cruces. Tras responder al cuestionario, se obtuvo un diagnstico personal y de
equipo se identificaron fortalezas y reas de mejora a nivel individual y de equipo.
A partir del diagnstico de equipo, nos pusimos
en contacto con profesionales en la formacin de
equipos directivos y se elabor un programa de formacin acorde con los resultados obtenidos.
Se siguieron los siguientes pasos:
1. Volver a utilizar la herramienta de autodiagnstico

Cmo entender el LIDERAZGO

Fortaleza

reas de mejora

Bibliografa

Negociacin
Visin de la organizacin

Cardona P, Garca-Lombarda P. Cmo desarrollar las competencias

Walter O. Los comportamientos negativos ms extendidos de los

Networking

de liderazgo. Ediciones Universidad de Navarra, S.A. (EUNSA). 2005

Gestin de recursos

jefes. 2003

Gestin del tiempo

Carisma

Mochn F. El arte de dirigir una empresa. Ediciones McGrawHill/Interamericana de Espaa, S.A.U. 2006

Gestin del estrs

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Trabajo en equipo

La innovacin como una capacidad estratgica. Qualitas Hodie, S.L.

Diciembre/Enero 2006/2007

Autoconocimiento
Integridad

Aprendizaje

Frutos C M. La figura del ejecutivo agresivo dice adis progresivamente. Gatza, N 121. Enero 2007

Heller R. Cmo ser un buen lder. Ed. Grijalbo Mondadori, S.A. 2000

Toma de decisiones
Diagnstico de las Competencias de Liderazgo
del equipo directivo del Hospital de Cruces

y comparar los resultados con el objeto de validar el

cuestionario y analizar las tendencias.
2. Usar la herramienta de forma que cada miembro del
equipo evale a los dems. Esta segunda perspectiva
completar la informacin obtenida en la autoevaluacin, enriquecer la reflexin personal y adecuar el anlisis y la orientacin del plan de formacin.
A pesar de la cantidad de publicaciones que hacen
referencia al liderazgo, no se ha logrado asentar ningn estndar de gestin y, en el mejor de los casos,
cada una de las organizaciones ha definido alguna
lnea para empezar a desarrollar grandes expectativas de xito. No obstante, y aunque todava nos
encontramos lejos de incorporar eficazmente la gestin del liderazgo en el proceso de mejora continua
de las organizaciones, cada vez se duda menos de la
influencia del sistema de gestin y del estilo de
direccin en el qu y en el cmo se logran los objetivos de una organizacin.

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