Professional Documents
Culture Documents
Teoraderestricciones
Estaeslaversinhtmldelarchivohttp://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc.
Googleautomticamentegeneraversioneshtmldedocumentosamedidaquerastreamoslaweb.
TEORA DE RESTRICCIONES
CONTENIDO
1. La teora de restricciones
3
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
1/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
2. Eliminacin de restricciones
9
Fsicas y polticas
2/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
poca General Motors usa TOC. Despus escribe La Meta con mucho xito e
inicia en 1987 el Avraham Y. Goldratt Institute (AGI), cuya misin es generar y
diseminar conocimiento. En ese momento comenz la investigacin que permiti
generalizar TOC a todas las reas y niveles de una empresa (Operaciones,
Distribucin, Abastecimiento, Ventas, Marketing, Estrategia, Toma de Decisiones,
Ingeniera, Gestin de Proyectos y Recursos Humanos).
El hecho de que los trabajos del Dr. Goldratt comenzaran en el rea de
Operaciones hace que an ahora muchas personas crean que TOC es "... slo una
cosa de Produccin".
Revisando la bibliografa especializada sobre se puede concluir que:
TOC est basada en el Pensamiento Sistmico.
Las soluciones que propone TOC para Operaciones y Gestin de Proyectos se
basan en la Teora de Colas y la teora estadstica de la Agregacin.
Los conceptos que propone TOC para la Toma de Decisiones son
esencialmente el mtodo "Costeo directo" en su expresin ms pura, que
aparece en los libros de gestin de los aos 1950s.
La palabra Throughput aparece en los libros de los aos 1950s.
Los Procesos de Pensamiento de TOC son simplemente sentido comn.
Etc.
Actualmente la difusin de la Teora de Restricciones es responsabilidad del
Abraham Y. Goldratt Institute, fundado por el Dr. Eli Goldratt, su sede est en 442
Orange Street, New Haven, Connecticut, EUA, con sucursales en varios pases
incluyendo Mxico.
TOC es una metodologa de gestin, con el propsito de ganar dinero, hoy y en el
futuro, esto se hace al:
Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participacin en el
mercado
Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)
Minimizar los gastos de operacin (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos
de todos los activos.
Como ya se vio en TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta
controlan su produccin total para cada lnea de producto. Administrando estos
centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la produccin de la empresa y se orienta la inversin futura.
Durante 1979, la empresa Creative Output de Eli Goldratt inici la venta del
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
3/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
Se cubran las necesidades bsicas en todos los aspectos
Se eduque en la aplicacin las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los dems elementos del proceso.
Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de s,
integrados en la inteligencia emocional.
Haya compromiso de la alta direccin para apoyar el proceso de
implementacin del TOC alineado con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
4/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
5/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
2. Eliminacin de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restriccin que
se analice.
Las restricciones de poltica se originan en una causa raz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de Qu cambiar?. Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solucin se utiliza un
diagrama lgico denominado Nube, como generacin de la estrategia de
solucin, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solucin
generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el Hacia qu cambiar?.
El Cmo lograr el cambio? Se resuelve con una tctica que utiliza la herramienta
de rbol de implementacin o de transicin.
6/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
7/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
rbol de Realidad Actual: tcnica que se utiliza para detectar los pocos problemas
vitales responsables de los efectos indeseables observados en la empresa. Es un
diagrama que muestra por medio de las relaciones causa efecto, conecta los
efectos indeseables principales.
Cada entidad del rbol que no aparece como resultado de otra causa, cada
punto de entrada al rbol, es una causa raz. Es normal que una causa raz lleve a la
mayora de los efectos indeseables. Por tanto esta se convierte en problema raz y
debe ser objeto de los esfuerzo de mejora.
Por ejemplo:
No estn definidas las polticas
Hay poca comunicacin
No es frecuente la programacin de actividades
La toma de decisiones se hace casi sin asesora
La rentabilidad de la empresa es muy baja
Muy poco trabajo en equipo para los programas
Hay poca motivacin con el personal
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
8/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Para las flechas horizontales para tener (punta de la flecha), necesito tener
(cola de la flecha).
Para la flecha de conflicto: (Una punta de flecha)est en conflicto con .(la
otra punta de la flecha).
Al leer en voz alta la nube medular con cada flecha por separado, se hacen los
ajustes necesarios mientras se verbaliza cada entidad, para que la lectura sea
adecuada. La nube debe representar claramente el conflicto que tiene la persona
o la empresa. Por ejemplo:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
9/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Esta nube permite analizar el conflicto a detalle y extraer los paradigmas, que al
cambiarlos o ajustarlos generan una nueva idea de solucin.
La nube del problema central describe el conflicto que evita que se halle una
solucin, se tienen tres tipos de nubes:[3]
1. Conflicto con las reglas del sistema
2. Dilema personal con el lder
3. Conflicto entre funciones, niveles gerenciales o individuos (conflicto crnico).
Una nube es un diagrama que representa dos lados del conflicto con una meta
comn. Las cajas B y D estn a un lado del conflicto las cajas C y D estn al otro
lado del conflicto la caja A es la meta comn. La nube se lee en orden a, se
debe, indicado por las flechas.
CONFLICTO GERENCIAL
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
10/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
A B
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben mantener estabilidad, DEBIDO A que los sistemas inestables tienden a perder
Throughput que es la mxima prioridad.
A C
SI los gerentes quieren involucrarse en un proceso de mejora continua, ENTONCES
deben proporcionar un mayor throughput DEBIDO A que la nica manera de
mantener el crecimiento continuo es por medio del canal del throughput.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
11/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
12/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
La inyeccin inicial puede no ser suficiente para alcanzar los resultados deseados,
pero la construccin del rbol de realidad futura permite observar los elementos
faltantes para nuevas inyecciones que deben ser agregadas a la realidad.
Una vez definidos los objetivos claramente, es necesario implementar cada una de
las inyecciones. El rbol de realidad futura muestra que una vez implementadas, se
logra el resultado deseado es decir el conjunto de objetivos estratgicos. Una vez
planteadas las inyecciones necesarias para romper las flechas y solucionar el
conflicto en el sistema, se detallan los objetivos a alcanzar.
13/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Con estos efectos deseados y con las inyecciones, se desarrolla el rbol de realidad
futura para los cambios, cuidando de no crear nuevos efectos indeseables, a veces
es necesario implementar inyecciones adicionales para el logro de objetivos. Por
ejemplo:
Rotacin de 90
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
14/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
El proceso se continua hasta que todos los efectos deseados (Des) sean
conectados de manera lgica en el FRT. Esta parte, de A hacia arriba, se denomina
el tronco del FRT. Muestra que como resultado de las inyecciones encontradas,
todas las UDEs se transforman en Des.
En este punto la visin de la solucin debe ser suficientemente clara para la gente
de manera que la acepte de manera conceptual y se mueva hacia arriba.
Por ejemplo, si estamos en un bosque y queremos un te. Hay NBRs con esto?.
Podemos imaginar varios: NBR del fuego NBR con el agua que usemos o que pasa
si no apagamos el fuego de manera adecuada, etc. Todos los NBR no tienen que
ver con el te, sin embargo pueden causar Efectos indeseables en el ambiente que
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
15/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
cambiamos.
Puede ser que SI prendemos un fsforo, ENTONCES hay un gran fuego, DEBIDO A
que hay muchas hojas secas.
NBRparalatasadete
Con el esquema se pueden atacar los supuestos como limpiar el rea de hojas
secas en un radio de 2 mts., buscar un zona protegida del viento, llevamos un
extinguidor, y en todo caso podemos tomar agua en lugar de te o llevarlo en un
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
16/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
termo.
Creando el ambiente para el liderazgo
Enfocarse a dos aspectos que crean inestabilidad en el sistema:
1. Desalineamiento entre autoridad y responsabilidad.
2. Falta de instrucciones claras.
Por ejemplo menciona Goldratt, una persona entra en conflicto al tener que enviar
un embarque urgente, pero no tiene la informacin suficiente, podra haberla
investigado pero un procedimiento interno de la empresa lo prohbe. La persona
entra en conflicto, toma una accin violando las reglas o no toma accin
retardando el embarque.
La evaporacin de este conflicto revela la importancia de redefinir la autoridad de
esta persona, y adems proporcionar de manera sistemtica a todos con la
autoridad relevante para realizar las tareas de las que son responsables.
El mecanismo para redefinir y alinear la autoridad y l a responsabilidad es la nube
de conflicto, a veces no se reconoce el conflicto y se cae en nubes apaga
fuegos, que son recurrentes y crean tensiones en la empresa.
17/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
18/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Los obstculos 456 se pueden agrupar como olvido de traer lo necesario para
preparar el te.
Por tanto, para evitar los obstculos se tienen tres objetivos intermedios:
IO1: Traer algunas piezas de madera seca en el coche.
IO2: Tener un lugar protegido para el fuego.
IO4.1: Tener una lista de empaque para la actividad del te.
IO4.2: Cargar el paquete de te en el coche.
La ltima parte consiste en dar una secuencia a los objetivos intermedios, por
ejemplo hacer primero el IO4.1 antes del IO4.2 y as sucesivamente como se
muestra a continuacin:
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
19/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
De esta forma el mapa IO muestra las conexiones lgicas de todos los prerrequisitos
necesarios que deben ser logrados para introducir el cambio en nuestra realidad.
De ah su nombre de rbol de prerrequisitos.
Una vez identificada la causa raz de los efectos indeseables, y sabiendo donde se
quiere estar a futuro, se determinan las inyecciones necesarias para alcanzar los
resultados deseados. Tambin se establecen los objetivos intermedios,
secuenciados de manera lgica. Se puede planear todo muy bien, sin embargo si
no se toman acciones, nada cambiar.
El mtodo obliga a examinar con cuidado que acciones son necesarias y si son
suficientes para lograr los objetivos. Evitar el sndrome de es lo que siempre hemos
hecho, sin analizar la situacin particular, ya que el propsito ltimo no tomar la
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
20/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Se trata de contestar las siguientes preguntas que nosotros mismos nos haramos
cuando nos asignan una tarea:
1. Por qu me estas pidiendo que realice el paso X?
2. Cundo debo hacer el paso X?
3. Cmo se que se ha terminado un paso de manera exitosa de modo que pueda
moverme al siguiente?
4. Cul es el objetivo que estamos tratando de lograr?
5. Cul es el objetivo de cada paso?
6. Por qu hacer el paso X antes del paso Y?
7. Cmo se cuado se ha terminado?
8. Por qu se piensa que el paso X logra su propsito?
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
21/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
rboldeCmohacerlo,paramoversedelpresentealfuturo
deseado.Labasetieneafirmacionesdelestadodelarealidad.La
partesuperioreselobjetivo,elcambioesperadodelarealidad
siguientealaconclusindetodaslasaccionespropuestas.
Resumen
El RBOL DE REALIDAD ACTUAL es la herramienta creada para llevar a cabo el Paso
1. La NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA son las herramientas
creadas para facilitar el Paso 2. El RBOL DE PREREQUISITOS y el RBOL DE
TRANSICIN son las herramientas creadas para facilitar el Paso 3.
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
22/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Por ejemplo:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,
control de calidad previa a las partes a procesar, evitar tiempos muertos durante
desayuno y comidas cubriendo al personal, establecer un amortiguador de tiempo
para que no le falte material, hacerle un programa ptimo de produccin.
La restriccin est en el Mercado (falta de ventas): asegurar que todos los pedidos
se surten en el plazo comprometido con los clientes. La empresa tiene ms
capacidad de produccin que la demanda del Mercado. Si al bajar la demanda
se reduce la capacidad de produccin con despidos, esto lleva a que no se
puedan cumplir los plazos comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las
ventas, lo que aumenta los despidos, etc.
La restriccin es una materia prima (el proveedor tiene menor capacidad que
las necesidades de la empresa): Minimizar el desperdicio y merma, las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el
corto plazo, etc.
23/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
crecimiento.
En general la tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3.
De ese modo se aumenta la capacidad del sistema sin haber obtenido an el
mximo provecho del mismo.
Dado que, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo, tiempo y dinero,
se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se hayan
implementado con xito los pasos anteriores. Esto ayudar, adems, a generar
ms recursos propios para afrontar las inversiones necesarias.
En cuanto se ha elevado una restriccin se debe cuestionar si sta sigue siendo tal
o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el Proceso.
24/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
(longitud de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces
"atada" a la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la
planta antes de lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada
producto es "jalado por la soga" a travs de la empresa. Esto sincroniza todas
las operaciones al ritmo del Drum, con flujo de materiales rpido y uniforme a
travs de la compleja red de procesos de una empresa.
El mtodo DBR (DrumBufferRope) mejora la eficiencia de la cadena de suministros
asegurando que la empresa funcione a la mxima velocidad posible con el mnimo
de inventarios y que permita cubrir demandas inesperadas.
25/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
26/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
anterior.
Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la
planta, las acciones requeridas para soportar el MPS. El desarrollo del Rope debe
considerar solamente informacin detallada relevante que se transmita a puntos
especficos y crticos del sistema productivo, denominados Schedule Release Points.
Adems de los CCRs, stos son:
27/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
28/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una planta
industrial as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin. De acuerdo
a los analistas, E. Goldartt fija estos indicadores desconociendo por completo el
sistema contable, ya que se identifican muchas incongruencias.
TOC se aplica con xito en: Operaciones (bienes y servicios), Supply Chain
Management, Gestin de Proyectos, Toma de Decisiones, Marketing y Ventas,
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
29/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
30/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
La teora de restricciones
La teora de restricciones es una metodologa para balancear y sincronizar el proceso
de agregacin de valor para su ptima operacin. Utiliza el sistema amortiguador tambor
cuerda, desarrollado por E. Goldrat. Aqu el amortiguador (Buffer) es la cola de espera de
rdenes, el tambor es la actividad o estacin restrictiva o ms lenta y la cuerda es el
proceso o secuencia de actividades anteriores a la restriccin.
Las colas son amortiguadores del sistema, su clculo para estaciones simples (o de un solo
servidor) usa la frmula de Little:
Lq = Wq *
donde,
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
31/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Lq = (1/s!) ( / ) s [ / (1 )2] po
Donde,
es la tasa promedio con que llegan los elementos a la entrada de la estacin de
servicio.
estacin de trabajo.
s es el nmero de servidores
= / s
po = 1/ {s1n=0 (1/n!)(/)n +(1/s!) (/)s [1/(1)]}
Wq = Lq/
Como inicio para determinar los parmetros del modelo anteriores, se puede colectar
durante algunos meses el promedio de rdenes que procesa cada estacin agregando
una desviacin estndar, despus se va ajustando.
La cuerda
Para implantar la cuerda a la cadena de valor de mantenimiento, se puede
utilizar el mtodo Kanban que obliga a las actividades o estaciones anteriores a
no procesar ms rdenes de las requeridas para la restriccin ms las del
amortiguador, evitando que una falla deje sin rdenes a la restriccin. El tiempo
libre de las actividades o estaciones anteriores se puede utilizar en la restriccin.
El tambor
El tambor (proporciona el ritmo de funcionamiento del sistema), est definido por la
demanda, y criticidad de los equipos, las rdenes y su proceso se controlan por la
metodologa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), que permite
garantizar el funcionamiento adecuado de los equipos productivos bajo condiciones de
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
32/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
1.
2.
Realizar un Anlisis del modo y efecto de falla de mquinas (AMEFM), para determinar lo
siguiente:
4.
Identificar el modo y el tipo de falla para cada uno de los componentes que
Determinar el ndice de criticidad de los equipos y/o elementos del rea piloto.
Determinar el tipo de mantenimiento para cada caso dependiendo del tipo de falla y
la criticidad.
8.
9.
10.
11.
anlisis causaraiz.
Matriz de seleccin
La Matriz de seleccin se desarrolla despus de identificar las rea productivas y aplicar
los criterios de evaluacin anteriores como sigue:
3. Asignar un valor a cada rea en cada uno de los criterios. Los valores
dependern del nmero de reas (1 a n) y de la relacin directa (signo positivo)
33/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
CRITERIO 1 +
CRITERIO 2 +
CRITERIO 3
TOTAL
AREA 1
AREA 2
AREA 3
Indicadores de desempeo
Para medir los avances y el desempeo de su sistema, se presentan a
continuacin los indicadores de gestin ms adecuados para una funcin basada
en teora de restricciones y modelos de cola.
Parmetros
Definir la unidad de tiempo considerada, ciclos, horas, das, semanas, etc.
Ordenes de trabajo en cola (ODTC): Ordenes de trabajo que esperan por entrar
estndares de trabajo.
cumplen con al menos un requisito para poder ser considerada como ODT
planificada.
Indicadores de Gestin.
ODTC
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
34/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Resumen
La teora de restricciones, tiene como propsitos: reducir los inventarios, reducir
costos e incrementar el nivel de servicio, para lo cual se debe hacer una asignacin
de recursos adecuada (humanos, tcnicos o econmicos).
5. Teora de restricciones y la administracin de proyectos
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
35/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Como el MRP II lleg antes del TOC, este se instal con el MRP II instalado. No son
necesarias inversiones adicionales para el TOC, ya que el cambio es en enfoque,
todos los recursos sobrantes se asignan a los CCRs. Un producto rentable es el utiliza
poco del CCR.
El MRP es un planeador infinito, el OPT crea programas finitos pero slo para las
operaciones CCR, las operaciones siguientes se programas en funcin de la carga
del CCR. Las operaciones previas al CCR se programan con el MRP. AL final se
obtiene un programa maestro de produccin (MPS) alcanzable.
36/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Puede utilizarse MRP para programar y ordenar materiales con base en el CCR no
en los pedidos de los clientes. El OPT incluye los tres niveles de programacin tpicos:
1) Programa maestro, 2) Planeacin de requerimientos de materiales, y 3) control
de la produccin, realizado por medio del sistema DBR Tambor Amortiguador
Cuerda (Drum Buffer Rope).
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
37/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
Como todo depende del CCR, sus tiempos de preparacin deben ser mnimos, se
puede asignar personal de otras reas no CCR para agilizar las preparaciones en el
CCR. En lo referente a las compras, los tiempos de adelanto dependen del CCR de
manera que la variabilidad del proveedor no lo afecte, o que se convierta en una
restriccin.
38/39
4/11/2015
Teoraderestricciones
del inventario.
Throughput en costo de das es el costo del pedido multiplicado por los das
de latencia. Cualquier defecto que implique un reproceso debe ser cargado
a este concepto.
[1]Ref.artculopublicadoporRafaelSuarez,Publicadoenwww.mantenimientoplanificado.com
[2]AceroNavarro,EliasGermn,AdministracindeoperacionesaplicandolateoraderestriccionesenunaPYME,
TesinadeIng.Industrial,UniversidadMayordeSanMarcos,Lima,Per,2003.
[3]LeporeDomenico,CohenOded,DemingandGoldratt,Thetheoryofconstraintsandthesystemofprofound
knowledge,NorthRiverPress,Masachusets,EUA,1999.
[4]
[5]JeffryJ.Smith,TheoryofConstraintsandMRPII:FromTheorytoResults,May11,1994,
BradleyUniversity,PeoriaIllinois
http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://www.icicm.com/files/TEORIA_DE_RESTRICCIONES.doc
39/39