FACULDADES INTEGRADAS DO TAPAJS FIT/UNAMA

BACHARELADO EM ADMINISTRAO
BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

Diane Katrine Oliveira Ferreira

Edwan Almeida Assuno
Maria Rosngela de Alcntara Farias
Naiandra Leal
Vernica Helen Santos Vieira

NOES BSICAS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Santarm, 2016

Diane Katrine Oliveira Ferreira

Edwan Almeida Assuno
Maria Rosngela de Alcntara Farias
Naiandra Leal
Vernica Helen Santos Vieira

NOES BSICAS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

Trabalho apresentado ao Professor Me.

Glayton Jean da Silva Rodrigues como
requisito de nota parcial da disciplina
Fundamentos de Administrao II, da turma
2ADN/CON das Faculdades Integradas do
Tapajs FIT/UNAMA.

Santarm, 15 de Maro de 2016.

SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................ 1
2. NOES DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS......................................2
2.1. A natureza das foras competitivas das Empresas .............................. 2
2.2. A origem e evoluo do conceito de Estratgia .................................... 3
2.3. Anlise SWOT uma ferramenta de planejamento e estratgia............4
2.4. Estratgias Empresariais: Conceito e Tipos...........................................5
2.4.1. Conceito..........................................................................................5
2.4.2. Tipos de Estratgias Empresariais.................................................6
2.4.2.1.
Estratgias Competitivas Genricas....................................6
2.4.2.2.
Estratgias de Crescimento.................................................7
2.4.2.3.
Exemplos de Aquisies, Fuso e Joint Venture.................8
3. RESULTADOS E CONCLUSES .......................................................... 9
4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS......................................................10

1. INTRODUO

Elaborar estratgias significa o processo de entrelaamento de todas as

foras necessrias para administrar uma organizao. No sculo XXI,
essencial que as empresas direcionem suas estratgias para as competncias
intelectuais e de servios, alm de alavancar as estratgias fundamentadas em
conhecimento.
A conjuntura empresarial de hoje, que transforma-se diariamente,
necessita discutir sobre vrios temas desafiadores, alguns deles so apontados
como essenciais para a sobrevivncia das organizaes. A chamada era da
informao, ou da comunicao, ou do conhecimento, mostra claramente a
importncia do conhecimento como fator relevante para a prosperidade
organizacional.
Nesta era, os trabalhadores desempenham um papel central. A parte
intelectual assumiu em totalidade, se comparado ao antigo modelo fsico.
necessrio, portanto, modificar toda e qualquer forma hierrquica ultrapassada
que limita a criatividade. Faz-se preciso, ento, levar em considerao a
necessidade de gerenciar de forma eficaz o conhecimento.
O aumento da competitividade, ligado intimamente com o contnuo
avano da tecnologia, favorece com que o conhecimento tenha um ciclo de
renovao cada vez menor. Para isso, as empresas diferenciam-se pelo que
sabem assim como pela forma como gerem este conhecimento. Hoje, o
conhecimento se tornou a maior vantagem competitiva de qualquer
organizao.
Pretende-se, neste trabalho, discutir noes bsicas de estratgias
empresariais, como seu conceito, origens e aplicaes, identificando tambm
alguns dos fatores que fomentam a competitividade entre as empresas, alm
de aplicar o aprendizado em situaes prticas no cotidiano de algumas
empresas, no sentido de analisar pontos positivos e riscos calculados na
implementao destas estratgias empresariais.

2. NOES DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS

2.1. A Natureza das foras competitivas de uma Empresa

As empresas esto inseridas num ambiente composto por uma srie de

foras competitivas que determinam o nvel de retorno, bem como de
rentabilidade, e a intensidade destas foras sempre varia de negcio para
negcio. O conceito de foras competitivas maximiza a ideia de que a
concorrncia ocorre entre empresas que produzem e disponibilizam os
mesmos tipos de bens ou servios.
Segundo Porter, as principais foras competitivas de uma organizao so:
entrantes potenciais, fornecedores, compradores, substitutos e concorrentes.
Os entrantes potenciais so novas empresas que entram para determinado
ramo de negcio, com a finalidade de ganhar parcelas de mercado,
diminuindo assim a rentabilidade dos demais participantes de um mesmo
segmento de negcio.
Fornecedores so a fora competitiva caracterizada pelo poder de
barganha sobre as empresas de determinado ramo de negcio, inclusive com
ameaa de elevao de preos e diminuio da qualidade, que implica
tambm a diminuio da rentabilidade.
De forma anloga aos fornecedores, os compradores, em funo tambm
do seu poder de barganha, podem forar a baixa dos preos da indstria
vencedora, assim como sobre a melhoria da qualidade dos produtos e
servios, possibilitando a concorrncia acirrada entre as empresas.
Substitutos, por sua vez, so a fora caracterizada por empresas que
fabricam produtos substitutos aos produzidos por uma indstria. Nesta
situao, a lucratividade pode reduzir a partir do momento em que o produto
substituto apresente qualidade e preos atraentes aos consumidores.
Concorrentes referem-se s disputas pelas parcelas do mercado entre as
empresas que atuam em um mesmo ramo. Essa fora tem intensidade
varivel em funo do tipo de negcio em que a empresa se encontra, o que
pode caracterizar uma sria ameaa.

2.2. A Origem e Evoluo do conceito de Estratgia

O termo Estratgia, que significa a arte do general, derivada da palavra
grega estrategos, que so comandantes supremos escolhidos para planejar e
fazer a guerra na antiga Grcia.
Antes de Napoleo, estratgia significava a arte e cincia de conduzir as
foras militares no sentido de derrotar o inimigo ou para abrandar os
resultados de uma possvel derrota. De acordo com Aristteles, o objetivo da
estratgia a vitria.
Com o passar do tempo, o conceito de estratgia e as tcnicas de gesto
estratgica ampliaram-se e chegaram at as organizaes em geral. Apesar
de gestores eficazes sempre planejarem estratgias, s recentemente os
estudiosos da rea de administrao as reconheceram como um fator
relevante para o sucesso das organizaes, muito por conta das mudanas
ocorridas a partir da Segunda Guerra Mundial.
O planejamento estratgico um conjunto de intenes e planos que,
sozinho, no produz mudanas ou aes visveis nas organizaes. Para que
as mudanas venham ocorrer de fato, necessrio ter pessoal treinado e
motivado e slidas estruturas. Sem isso, a empresa tende a resistir
implantao do plano. O planejamento, portanto, um procedimento
contnuo, com a finalidade de responder s condies do mercado, que
variam com grande velocidade (KOTLER,2000).
Para

administrao

de

empresas,

estratgias

possui

diversos

significados. Algumas palavras chaves so elementos essenciais nesta

anlise: longo prazo, ambiente, planejamento e concorrncia. Palavras que
esto intrnsecamente ligadas gesto estratgica.
Estratgia corresponde a um conjunto de prticas e objetivos principais,
capazes de guiar e orientar o comportamento da empresa frente aos
produtos, mercados, lucratividade, tamanho ou inovaes. a mobilizao de
todos os recursos visando atingir os objetivos traados a longo prazo.
Alm disso, a estratgia uma atividade que envolve, de forma racional, a
identificao de oportunidades e ameaas onde a empresa opera ou deseja
operar. Envolve tambm a avaliao das foras e fraquezas da organizao,
sua capacidade ou potencial de adaptao s demandas e necessidades
impostas pelo mercado ou em competir em situaes de risco.

O conceito de Estratgia na modernidade leva a concluir que, no momento

de formulao de estratgias, no possvel enumerar todas as
possibilidades de projetos que sero identificadas. Portanto, a formulao de
estratgias deve agregar todo e qualquer tipo de informao, acerca dos
detalhes e incertezas a respeito de todas as alternativas em anlise, no
sentido de auxiliar a organizao nas tomadas de deciso sobre qual caminho
seguir.
Anlise SWOT uma ferramenta de planejamento e estratgia.

2.3.

O termo SWOT trata de um acrnimo das palavras strengths,

weaknesses, opportunities e threats, que significam de forma respectivamente:
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A anlise SWOT tem como
finalidade principal avaliar os ambientes internos e externos para formular
estratgias de negcios para a empresa, no sentido de otimizar seu
desempenho no mercado.
Alm disso, tambm utilizada para identificar pontos fortes e fracos de
uma organizao, bem como as oportunidades e ameaas onde a mesma est
exposta. Esta ferramenta fundamental para promover uma anlise do cenrio
interno e externo, facilitando a visualizao das caractersticas que fazem parte
da sigla.

Figura 1: Infogrfico de Anlise SWOT

Detalhadamente, as Foras so as vantagens que a empresa possui
com relao aos concorrentes, so as aptides mais fortes da organizao. O
principal aspecto a vantagem competitiva que estas foras podem trazer para
4

o negcio. Quanto mais vantagem em relao ao concorrente ela trouxer, mais

importante ela ser para a anlise SWOT.
As Fraquezas so as aptides que podem interferir ou prejudicar de
alguma forma o andamento dos negcios. As fraquezas encontradas precisam
ser cuidadosamente analisadas, para que os problemas sejam minimizados ou
eliminados. Caso no haja possibilidade de eliminar os problemas de imediato,
faz-se necessrio criar mtodos para minimizar seus efeitos ou tentar contornlos, para fazer com que elas se tornem foraspara o negcio.
As

Ameaas

so todas as foras externas que influenciaro

negativamente na empresa. Tambm necessitam de ateno em anlise, pois

podem prejudicar o planejamento estratgico da organizao, assim como os
seus resultados.
Oportunidades, ao contrrio das ameaas, so foras externas que iro
influenciar de maneira positiva na empresa. Neste caso, no h como controlar
estas foras, pelo fato de que elas podem ocorrer de inmeras formas, como
mudanas na economia, alteraes em tributos, investimentos externos ou
ampliao de crdito ao consumidor. Por mais que no se tenha controle sobre
estas foras, pode-se efetuar pesquisas e prever o acontecimento dos fatos
acima, por exemplo.
As possibilidades permitidas pela anlise SWOT so muitas e
essenciais. um importante mecanismo de estratgia e planejamento, pois
pode ser usada por qualquer empresa que deseja se tornar competitiva no
mercado em que atua, porque possvel identificar uma capacidade clara e
transparente de visualizao interna e externa da organizao, no intuito de
maximizar suas atividade, aproveitando as oportunidades e ao mesmo tempo
se protegendo das ameaas que eventualmente venham surgir.

2.4.

Estratgias Empresariais: Conceito e Tipos

2.4.1. Conceito
Estratgia

empresarial

pode

ser

definida

como

conjugao

produto/mercado, isto , a especificao dos produtos com os quais a empresa

pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende coloc-los
ou vend-los.
5

Pode-se entender, tambm, pela escolha dos vetores de crescimento que

indicaro

qual

caminho

empresa

seguir,

tendo

como

base

produto/mercado escolhido ou sua vantagem competitiva, isto , qual o perfil

da empresa com relao aos seus concorrentes.
Estratgia Empresarial, portanto, o conjunto dos objetivos, finalidades,
metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir os objetivos traados,
definindo claramente qual a atividade em que se encontra a empresa e que tipo
de empresa ou deseja ser.

2.4.2. Tipos de Estratgias Empresariais

2.4.2.1.

Estratgias Competitivas Genricas

Constituem-se

como

estratgias

competitivas

genricas:

estratgia

competitiva de custo, de diferenciao e de foco.

A estratgia competitiva de custo acontece quando a empresa determina
seus esforos na busca pela eficincia produtiva, na ampliao do volume de
produo e na diminuio de gastos com propaganda, assistncia tcnica,
distribuio e pesquisa, alm de ter no fator preo um dos principais atrativos
para o consumidor.
Optar pela estratgia competitiva de diferenciao faz com que a
organizao invista mais em sua imagem, tecnologia, assistncia tcnica,
distribuio e pesquisa, recursos humanos e qualidade, com o objetivo de criar
diferenciais para o consumidor.
J a estratgia competitiva de foco significa escolher determinado alvo que,
por meio da diferenciao ou do custo, a empresa se especializar, atendendo
aos segmentos especficos.
Vale ressaltar que a adoo de qualquer estratgia competitiva possui seus
riscos, suas armadilhas. Por exemplo, ao utilizar a estratgia de custos, pode
ocorrer a excessiva importncia fabricao, o que pode acabar com as
chances de diferenciao, alm da dificuldade de se estabelecer um controle
de custos, e mais: aparecer um novo concorrente com nova viso, tecnologia e
novo processo, levando consigo uma parcela significativa do mercado ou o
prprio mercado passe a valorizar o produto com critrios distintos.
Utilizando a estratgia de diferenciao, pode haver a deferenciao
excessiva, um preo premium muito elevado, ou um enfoque exagerado no
6

produto. O risco da estratgia de foco o de o segmento escolhido no

propiciar consumidores em massa suficiente para que a empresa possa operar.

2.4.2.2.

Estratgias de Crescimento

Uma empresa deve selecionar estratgias de crescimento que resultem em

aumento de vendas ou participao de mercado. Se espera, ainda, que esse
crescimento possibilite um aumento de valor da empresa. Este crescimento,
por sua vez, pode ser atingido de vrias maneiras.
O crescimento interno de uma organizao conseguido atravs do
aumento de vendas, da capacidade de produo e da fora de trabalho. Este
crescimento no inclui apenas o crescimento de um mesmo negcio, mas
tambm a criao de novos, em direes verticais ou horizontais.
No processo de integrao vertical, h o crescimento atravs da aquisio
de outras organizaes em determinado canal de distribuio. Quando uma
organizao adquire outras que a suprem, ela se engaja na integrao inversa.
J a organizao que adquire outras empresas que estejam mais prximas dos
usurios finais do produto, como o caso de atacadistas e varejistas, est
engajada em integrao direta. Esta modalidade de integrao usada para
obter maior controle sobre uma linha de negcios, bem como aumentar os
lucros por meio de maior eficincia, ou por melhor esforo de vendas.
J no processo de integrao horizontal, ocorre o crescimento atravs da
aquisio de empresas que so concorrentes em uma mesma linha de
negcios. Esta adotada pela necessidade de um esforo para aumentar o
porte, vendas, lucros e participao no mercado de uma organizao.
O crescimento atravs da aquisio de empresas em indstrias ou linhas de
negcios

diferente

diversificao:

chamado

relacionada

ou

de

diversificao.

concentrada

no

dois tipos

de

relacionada

ou

conglomerada. Quando a diversificao relacionada ou concentrada, a

empresa adquirida tem produo, produtos e tecnologia similares aos da
empresa compradora. Esse modelo utilizado quando se pode ter maior
eficincia no mercado atravs de recursos compartilhados. Agora, quando a
diversificao no relacionada ou conglomerada, a empresa adquirida de
uma linha de negcios completamente diferente.

Alm disso, a empresa pode crescer tambm atravs de fuses e joint

ventures. Pela fuso, uma companhia se une com outra no intuito de formar
uma nova organizao. O joint venture acontece quando as organizaes
trabalham juntas com um projeto especfico, que muito grande para ser
controlado somente por uma delas.

2.4.2.3.

Exemplos de Aquisies, Fuso e Joint Venture

Em maio de 2010, a subsidiria da empresa Acar Guarani S.A., a Cruz

Alta Participaes S.A., com participao societria de 51% da Acar Guarani
e 49% da Petrobras S.A., adquiriu 100% do controle societrio da Usina Mand
S.A., por US$ 212 milhes.
Em 2009, a Aracruz Celulose S.A. foi incorporada pela Votorantim Celulose
e Papel S.A., hoje denominada Fibria Celulose S.A.
Em 2008, a Itasa Investimentos Ita S.A. e o Unibanco Holdings
realizaram uma fuso, que deu origem empresa Ita Unibanco Holding
Financeira. Com a fuso o Ita-Unibanco se tornou o maior banco privado do
pas e o maior grupo financeiro do Hemisfrio Sul, com um total de ativos
combinado de aproximadamente US$ 352 bilhes, contado com quase 4.800
agncias e postos de atendimento (o que corresponde a 18% da rede bancria
brasileira) e 14,5 milhes de clientes de conta corrente (18% do mercado).
A empresa Razen Combustveis e Energia S.A, resultado da recente joint
venture entre a Cosan S.A. e a Cosan Limited com a Royal Dutch Shell, um
bom exemplo. A recm-criada Razen (raiz e energia) ser uma das cinco
maiores empresas do pas em faturamento, com valor de mercado estimado
em US$ 12 bilhes e cerca de 40 mil funcionrios e uma das mais competitivas
na rea de energia sustentvel do mundo.

3. RESULTADOS E CONCLUSES

Entende-se que o atual ambiente de negcios onde as empresas esto

inseridas tem como principal caracterstica a grande competio, muito por
conta de buscar a diminuio de custos, bem como melhorias em produtividade
e foco nos resultados.
Hoje em dia as empresas tem modificado suas estruturas organizacionais
para permanecerem no mercado, para satisfazer seus clientes que a cada
momento esto mais exigentes e diversos. Percebe-se, tambm, que em um
ambiente de acirrada concorrncia, as empresas que so mais frgeis tendem
a no resistir por muito tempo, por conta de que as empresas mais
competitivas esto aperfeioando suas ferramentas de gesto e desenvolvendo
novas vantagens competitivas.
Assim, de fundamental importncia que as empresas sejam capazes de
traar objetivos bem definidos e estudarem estratgias que sejam amplas e
sustentveis. Dessa forma, a empresa criar vantagens competitivas para que
se mantenham no mercado, gerando valor agregado e satisfao aos seus
clientes.
Alm disso, para que todos os objetivos sejam atingidos, tambm se faz
necessria a liderana, a gesto de pessoas chaves, pois assim teremos
amplitude de discusso para tomada de decises e execuo do planejamento
estabelecido. Essas ferramentas, juntas, so capazes de fazer com que as
organizaes evoluam e, consequentemente, se tornem lderes nos negcios
em que atuam ou que pretendem atuar.

4. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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COSTA, Lgia Moura. Comrcio Exterior Negociao e Aspectos Legais:
Dinalivro, 2005.
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