ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las

personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o
fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de
hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.
Cambio del Comportamiento
Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la inclusin y
participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de
toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de problemas, la solucin de los mismos la
comunicacin, las relaciones de trabajo y otros similares.
Existen cuatro enfoques del cambio organizacional, que se presentan a continuacin:
1. Retroalimentacin de encuestas :
Consiste de recopilar informacin de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo y en
organizar informacin de forma comprensible y til 3) retroalimentacin a los empleados que la
brindaron.
Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuesta suele utilizarse
como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en combinacin con otros
enfoques y tcnicas.
2. Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de trabajo o
equipo diagnostican la horma en que trabajan juntos y planean cambios para mejorar su
efectividad.
3. Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a los
integrantes de una organizacin a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de los
procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las formas en
que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las reuniones;
encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general cualquiera de los
comportamientos incluidos al desempear una tarea.
4. Programas de calidad e vida en el trabajo: Son actividades que una organizacin lleva a cabo
para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una organizacin.
Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad, participacin en
decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades, control sobre el tiempo
o lugar de trabajo, entre otros temas.

Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados mediante
el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados ciertos control sobre
sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos compartidos o el trabajo, en
el hogar.
Cambio de la Cultura
Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan al prestar
atencin a siete temas principales:
a. Capitalizar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento en que
los problemas o retos obvios que no se enfrentaban a puertas abiertas necesitaban el cambio.
b. Combinar la precaucin con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados sean
optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la organizacin
necesita proceder con precaucin. Las expectativas de mejora sern positivas, pero realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia es
valioso en el cambio cultural, as como en otros programas de cambio.
d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.
e. Reconocer la importancia de la implementacin.
f. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socializacin llega a ser un enfoque
efectivo para el cambio cultural.
g. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
Cambios de las Tareas y la Tecnologa
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de las
personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnologa se concentran en
los procesos y herramientas tecnolgicos para realizar el trabajo.
a. Diseo del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuracin deliberada y
planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la motivacin, la
participacin y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeo.
b. Sistemas sociotcnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos tcnicos, sociales de la
organizacin para mejorar su relacin y, aumentar la eficacia organizacional. Este enfoque
considera as a la organizacin como una coleccin de seres humanos, un sistema social,
administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los aspectos sociales y
tcnicos de ese cambio.

Por lo general los enfoques sociotcnicos del cambio organizacional incluyen un rediseo
importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), adems de otorgar
atencin a los temas tecnolgicos y sociales (las variables de tecnologa y de personas).
c. Crculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una docena
de voluntarios de la misma rea de trabajo, que se renen en forma peridica para supervisar y
solucionar problemas de calidad o produccin relacionadas con el trabajo. Los crculos de calidad
tambin pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo, aumentar el nivel de
participacin y compromiso del empleado y estimular el autodesarrollo de ste, con frecuencia
constituyen un componente importante de los programas de calidad de vida en el trabajo.
d. Reingeniera: La reingeniera, en ocasiones llamada rediseo de procesos, consiste en repensar
lo fundamental y redisear en forma radical los procesos de la empresa para reducir los costos y
mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque ms radical del cambio que la
mayor parte de los otros mtodos estudiados. Durante la reingeniera se ponen a prueba las ideas
y suposiciones ms fundamentales de la organizacin. Se inicia sin suposiciones y plantea
preguntas esenciales como por qu la organizacin lo que hace y por qu lo lleva cabo en la
forma que lo hace?
Cuando una organizacin lleva a cabo la reingeniera por lo general suceden los siguientes
cambios:
- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales
- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la toma
decisiones.
- La evaluacin del desempeo cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o llegar a
tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfaccin del cliente, costos y desempeo)
- Los gerentes cambian de supervisores a asesores
- Los diseos de la organizacin cambian de jerarquas verticales planas
e. Administracin de la calidad total: Dirige su atencin a satisfacer o exceder las expectativas de
los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.
La administracin de la calidad total es en parte tcnica.
La atencin concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir con
eficacia en la economa global.
Cambio del Diseo Organizacional

Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del cambio que se centran en la
variable del diseo incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y redisear la
estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de cambio organizacional
amplios. Una estrategia es un plan, un curso de accin que se trata de seguir para alcanzar las
metas organizacionales. El cambio estratgico es el cambio organizacional planeado con la idea de
modificar los cursos de accin que trata de seguir la organizacin para lograr las metas, incluye la
evaluacin y redefinicin de las propias metas en s.
Un ejemplo de programa de cambio estratgico se aprecia en el proceso de la planeacin de
sistemas abiertos. Que se dise para contribuir a que una organizacin evale en forma
sistemtica su ambiente y desarrolle una respuesta estratgica a ste.
ASPECTOS TICOS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves aspectos
ticos. Como por ejemplo uno de los cambios ms violentos que padecen las organizaciones es el
despido de empleados; pues como es lgico esta situacin se encuentra llena de posibles dilemas
ticos.
Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos ticos en cuatro reas
principales: la seleccin del enfoque del cambio, la eleccin de la meta del cambio, las
responsabilidades administrativas y la manipulacin.

INTRODUCCIN.
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO.
Si los ambientes fueran perfectamente estticos, si las habilidades y capacidades de los
empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si maana fueran
exactamente igual que hoy, el cambio (el cambio organizacional) tendra poca o ninguna
relevancia para los administradores, pero como nos encontramos en un mundo real,
turbulento, competitivo y en constante evolucin exige que todas las organizaciones y sus
miembros sufran cambios dinmicos si quieren las organizaciones desempearse de
manera competitiva.
EL CAMBIO PLANEADO.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.

El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o

varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito.

Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado,
que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.

Determinacin de la situacin deseada.

Determinacin de los cauces de accin a seguir.

Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Diagnstico de la Situacin
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que
podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia
dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinacin de la situacin deseada
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la
situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son
idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que
podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar,
aunque no represente lo ptimo.
Determinacin de los cauces de accin a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar
sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la
determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de
resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
- Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
- Establecimiento de un plan de accin
- Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin
Ejecucin de las Acciones
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los
mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la
experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluacin de los Resultados
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el
grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.

DEFINICIONES DE DO.
"Un esfuerzo planeado que abarca toda la organizacin, administrado desde arriba, para aumentar
la eficiencia y la salud de las organizaciones, a travs de inversiones planeadas en los procesos
organizacionales, usando conocimientos de las ciencia del comportamiento."
"Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, y al aturdidor ritmo de
los propios cambios."
"Un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas para sacar a una corporacin de una
situacin que constituye una excelencia."
"El fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones, que mejoran el
funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos."
"Es un proceso de creacin de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologas
sociales para regular el diagnstico y el cambio de comportamiento entre personas, entre grupos,
especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicacin y la
planeacin en la organizacin."
"Un proceso de cambio planeado, cambio de la cultura de una organizacin que pasa:

de un estado que evita examinar los procesos sociales (especialmente toma de decisiones,
planeacin y comunicacin), a un estado que institucionaliza y legitima este examen; y

de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza

procedimientos para promover la adaptacin a los cambios necesarios da a da"

"Un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento

perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos autoanalticos y de reflexin"

al

"Es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-tcnicos abiertos, tendientes a aumentar

la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y sus
empleados"
a) el D.O. debe ser
un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados, a partir de diagnsticos
realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la
interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de
sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo
mutuo de la empresa y de sus empleados.
b) el D.O. requiere
visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las
condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos
desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y
externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.
c) el D.O. implica
valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)
adaptacin, evolucin y/o renovacin - esto es cambios que, aunque fueran
tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis
modificaciones de hbitos o comportamientos.
d) el D.O. no es (no debe ser)
un curso o capacitacin (aunque esto no sea frecuentemente necesario) solucin de
emergencias para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para
informacin intervencin aislada y por esto desligada de los procesos gerenciales normales
iniciativa sin continuidad en el tiempo una especie de laboratorio en una isla cultural
aislada un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin
compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin
generar soluciones y acciones de maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar
poder, prestigio o ventaja a costa de otras personas proceso para explorar, manipular,
perjudicar o castigar individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos
algo que termine siempre en un final feliz.

DESARROLLO
(DO)

ORGANIZACIONAL

Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para

que una empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio. Una de las ms amplias definiciones
de DO es la de Richard Beckhard.
"Un esfuerzo: (a) planeado, (b) que cubre a la organizacin, (c) administrado de desde la alta
direccin (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante (e) la
intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utillizando el conocimiento de las
ciencias de la conducta".
Esta es una amplia definicin. Aplicable casi a cualquier tcnica, poltica o prctica administrativa
utilizada en un intento deliberado de cambio personal en una organizacin o de la organizacin en
s misma para lograr sus objetivos. El trmino clave es cambio . Las intervenciones pueden
comprender desde la instrumentacin de cambios en el diseo de plantas, hasta proveer al
personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicacin para
seleccionar miembros de una organizacin.
De acuerdo a la definicin de Beckhard, DO involucra un cambio planeado porque este requiere
diagnsticos sistemticos, desarrollo de un plan de mejoramiento, y movilizacin de recursos para
llevar a cabo los propsitos.
Cubre a la organizacin, porque involucra al sistema entero. Beckhard apunta que el sistema no
significa a la organizacin entera, pero puede referirse a subsistemas relativamente autnomos
tales como una semi independiente planta o una organizacin multi plantas. Porque el DO es un
amplio sistema, la alta administracin debe tener la responsabilidad de la administracin
y mantenimiento del proceso.
Gould Electronics instrument un programa de desarrollo organizacional cuando la compaa hizo
el cambio de la vieja produccin en lnea de bateras hacia la manufactura de alta tecnologa de
componentes. Los recursos tuvieron que ser reubicados y los empleados tuvieron que aprender
enteramente nuevos sistemas tcnicos. En suma, una nueva cultura fue estimulada por la
emergente empresa, de productos en lnea que requeran una lenta toma de decisiones, y de
pocas modificaciones rpidas, al desarrollo de una lnea de productos que requera de veloces
ajustes. Cada uno deba de adecuarse al "nuevo orden de cosas".
Un Modelo de Desarrollo Organizacional
Muchos modelos de DO han sido diseados. El modelo que se presenta, tiene un enfoque cclico
que ha sido adaptado de modelos anteriores. El modelo tiene 7 pasos bsicos que abarcan la
identificacin del problema, la accin y la evaluacin.

Identificacin del Problema. Una persona clave en la organizacin por siente que la empresa
tiene uno o ms problemas que pueden ser aliviados por un agente de cambio (una persona
especialmente asignada para contender con problemas asociados con el cambio). El problema

pudiera involucrar movimiento de empleados, pobre comunicacin, inefectiva coordinacin, o

carencia de lderes de proyecto. Los esfuerzos de DO deben estar apoyados por la alta direccin.
Si los procesos no comienzan con los ejecutivos clave, es importante ganar el soporte de tales
ejecutivos lo ms rpido posible. En el caso de Gould Electronics , los ejecutivos reconocieron la
necesidad de realizar esfuerzos especficos para llevar a cabo el cambio.
Consulta con un Especialista en DO. Algunos ntimamente familiarizados con procesos de
cambio organizacional comnmente son utilizados como agentes de cambio. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organizacin o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema cuidadosamente se auxilian uno al otro. Gould utiliz ambos,
agentes de cambio tanto internos como externos. El agente de cambio debe lograr entender
claramente a la empresa. Esto demanda la colaboracin y apertura de cada uno de los
involucrados.
Integracin de Datos y Diagnstico Preliminar. Esta etapa usualmente es responsabilidad
del consultor, quien tiene cuatro mtodos bsicos de recoger datos: mediante entrevistas,
observacin de los procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional.
Probablemente la ms eficiente y efectiva secuencia de mtodo diagnstico comienza con la
observacin, sta es seguida por semiestructuradas entrevistas, y es completada con cuestionarios
que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnstico.
De acuerdo con Michael Beer, "Esta secuencia permite un efecto embudo, cambiando del nfasis
en observaciones generales a mediciones especficas y diagnstico". La participacin es
especialmente importante en la recopilacin de datos y en las fases de evaluacin. Los miembros
comparten informacin en las diferentes etapas de instrumentacin del cambio. De este modo, la
opinin del grupo es la base del proceso de desarrollo.
Retroalimentacin. En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de
colaboracin, los datos obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto usualmente se realiza en
grupo o por un grupo de trabajo seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la
informacin. Esta retroalimentacin est diseada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas
y debilidades de la organizacin o de unidades particulares en las cuales el consultor est
trabajando. El consultor proporciona al cliente todos los datos relevantes y tiles. Obviamente, el
consultor protege las fuentes de informacin y puede, a la vez ocultar datos si aprecia que el
cliente no esta preparado para ellos o la informacin pudiera hacer que el cliente se ponga a la
defensiva.
En una ocasin, un administrador de planta pregunt a un consultor de DO por qu el staff de la
administracin no trabajaba mejor junto con l. Despus de entrevistar al staff , el consultor
determin que el staff no respetaba el conocimiento tcnico del administrador de la planta.
Tambin, los miembros del staff estaban confiados en que el administrador podra ser acabado por
la oficina corporativa a causa de su inefectividad. Consecuentemente, miembros del staff estaban
compitiendo entre ellos mismos por una posible promocin a la posicin de administrador de
planta. En el reporte de lo descubierto del administrador de la planta, el consultor no deba
identificar las fuentes de su informacin. Sin embargo, en la retroalimentacin haba presentado
diplomticamente la informacin para prevenir reacciones defensivas.
Diagnstico Conjunto de Problemas. En este punto, un administrador o grupo discute la
retroalimentacin y decide si hay un problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que
juntar los esfuerzos entre el cliente y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe

aceptar el diagnstico, as como las soluciones que habrn de ser implementadas. Schein nota que
el fracaso en la construccin de un esquema de trabajo comn entre cliente y consultor puede
conducir a un diagnstico equivocado o a una brecha en la comunicacin si el cliente es a veces
"no est dispuesto a creer el diagnstico o ha aceptar la prescripcin... yo sospecho muchas
empresas tienen sus cajones llenos de reportes de consultores, cada uno con diagnsticos y
recomendaciones las cuales no han sido lo suficientemente entendidas o no han sido aceptadas
por el 'paciente' ". En este punto el cliente puede decidir que el problema no es valioso o serio para
ser atendido. Por ejemplo, en una situacin de un empleado de alto nivel que apareca como el
problema, puede cambiar; al respecto, despus de exhaustivos anlisis lleg ha ser obvio que el no
haba tomado la suficiente capacitacin como empleado de primer ingreso para desarrollarse
adecuadamente. Al cambiar la posible solucin, sta tendra un costo mayor de lo que pareca el
problema.
Accin. En seguida, el consultante y el cliente de comn acuerdo en ir ms all convienen las
acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de "romper el hielo". La accin
que deber tomarse depende del problema, en la cultura de la organizacin y en el tiempo y gastos
que habrn de ahorrarse.
Integracin de Datos despus de la Accin. Dado que el DO es un proceso cclico, tambin
debe efectuarse una recopilacin de datos despus de que las acciones han sido realizadas. A
travs de estos, el lder puede monitorear, medir, y determinar los efectos producidos por las
acciones. Esta informacin es proporcionada al cliente y puede conducir a un nuevo diagnstico y
a la implementacin de una nueva accin. La principal cualidad del modelo de DO es que es cclico
e interactivo, un proceso interactivo entre el consultante y el cliente, de cuya relacin exitosa
depender, la implantacin efectiva de la estrategia de cambio.
PREMISAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Todo cambio que se da en alguna parte de la empresa la afecta en su totalidad, se perciba o no
por sus integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como tcnico.
Los deberes bsicos de los directivos y jefes ante el cambio consisten en establecer y mantener
el equilibrio en sus grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los integrantes, a las nuevas
circunstancias.
Aunque cada quien percibe al cambio de manera personal, es comn que los individuos se
adhieran a las posturas predominantes en sus grupos de trabajo, generndose reacciones grupales
ante el cambio.
Cuando ocurre un cambio, el grupo busca el equilibrio intentando regresar al estado o situacin
anterior, percibido como una mejor forma de ser y/o hacer las cosas. Cada presin a favor del
cambio, por lo tanto alienta una "contrapresin" del grupo.
Los cambios en una empresa pueden llegar a parecer injustificados cuando la gente no cuenta
con elementos para ver claramente que sus beneficios compensan sus costos econmicos,
psicolgicos y sociales. Por lo tanto cada cambio deber basarse en un anlisis costo/beneficio

que tome en consideracin todas sus implicaciones, y deber estar precedido por suficiente
informacin para el personal.
Entre los implicados en el cambio hay distintos niveles de tolerancia al estrs que el mismo
produce. De cualquier manera, rebasar el umbral de tolerancia puede daar la salud fsica y
psicolgica de los individuos.
El hecho de que en un grupo se cuente con personas muy bien preparadas o muy inteligentes
no necesariamente significa que el grupo comprender y aceptar mejor el cambio. A veces sucede
lo contrario, porque el grupo utiliza su capacidad para racionalizar o justificar los motivos de su
resistencia al cambio.
Si el jefe, como promotor del cambio, hace que sus colaboradores participen activamente en el
proceso, lograr niveles de apertura y colaboracin muy superiores a los que obtendra si
nicamente se limitara a informarles acerca de los antecedentes, naturaleza y forma de
implantacin del cambio.
Aunque sean los jefes quienes inicien el cambio, los resultados finales siempre dependen en
gran medida de los colaboradores y su actitud hacia dicho cambio.
LA DECISION HACIA EL CAMBIO.
La decisin de entrar en un proceso de cambio puede tiene diferentes orgenes; como se ha visto,
stos pueden estar a veces en funcin de la orientacin que la direccin da a la empresa. En este
contexto, la necesidad de cambiar puede deberse a:

Estancamiento de la organizacin, apata de los trabajadores, exceso de burocratizacin.

Presencia de la competencia.

Introduccin de nuevas tecnologas.

Acceso a nuevos mercados o segmentos, desarrollo o comercializacin de nuevos

productos.

Nuevos aprovechamientos de la capacidad instalada.

Obtencin de mayores rendimientos financieros.

El convencimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.

El inters de los altos ejecutivos por introducir cambios en la empresa.

Influencia o presin por parte de los compradores o clientela para que la empresa asuma
nuevos programas o procesos.

Instrucciones directas del corporativo.

Normas o requisitos nacionales o internacionales.