UNIVERSIDAD

CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA
ESCUELA DE INDUSTRIAS
INDEPENDENCIA - PLURALISMO - COMPROMISO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN PARA EL TRANSPORTES DE

LUBRICANTES ENVASADOS DESDE CENTRO DE ACOPIO HASTA
DEPENDENCIAS DE CLIENTES INDUSTRIALES

FERNANDO SEPULVEDA CANDIA

JORGE VIELMA GEORGE

Profesor Gua:
ENRIQUE FAIJO B.
ANTOFAGASTA, CHILE

UNIVERSIDAD

CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INDUSTRIAS
INDEPENDENCIA - PLURALISMO - COMPROMISO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN PARA EL TRANSPORTES DE

LUBRICANTES ENVASADOS DESDE CENTRO DE ACOPIO HASTA
DEPENDENCIAS DE CLIENTES INDUSTRIALES

FERNANDO SEPULVEDA CANDIA

JORGE VIELMA GEORGE

Memoria para optar al Ttulo

de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Gua:
ENRIQUE FAIJO B.

ANTOFAGASTA, CHILE.

ii

UNIVERSIDAD

CENTRAL DE CHILE

FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INDUSTRIAS
INDEPENDENCIA - PLURALISMO - COMPROMISO

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIN PARA EL TRANSPORTES DE

LUBRICANTES ENVASADOS DESDE CENTRO DE ACOPIO HASTA
DEPENDENCIAS DE CLIENTES INDUSTRIALES

Memoria preparada bajo la supervisin de

la comisin integrada por los profesores:
ENRIQUE FAIJO B.
EDUARDO BENAVIDES B.
MAURICIO MIRANDA P.

Quienes recomiendan que sea aceptada

para completar las exigencias del Ttulo
de Ingeniero Civil Industrial.

ANTOFAGASTA, CHILE, 2016.

iii

DEDICATORIA
A mis hijos Daniela y Pablo.
Y por cierto a Alejandra y Teresa por su
FSC
A Mi Esposa Lizeth e Hijos Valentina, Franco y
Sofia.
JV

iv

AGRADECIMIENTOS
Mis ms sinceros agradecimientos a mi familia, a los que ya partieron en este proceso y a
los que estn junto a m, a mis profesores de universidad, a nuestro profesor gua don
Enrique Faijo y a todos quienes de una u otra manera apoyaron la realizacin de este
anhelo.

RESUMEN
La estimacin de la flota de camiones para la industria del abastecimiento de
lubricantes, es un proceso de planificacin habitual, que se genera por la apertura de nuevos
negocios, aumentos en la demanda provocados por la expansin de nuevos proyectos
industriales o por la pedida de un cliente importante.
Desde el punto de vista operacional, la oscilacin en la demanda de lubricantes,
impacta directamente sobre la utilizacin de la flota de camiones, es decir, si el aumento es
considerable se deber contratar flota adicional para satisfacer las demandas de los clientes,
esto permite cumplir en los plazos solicitados por los clientes, pero aumenta
significativamente el costo de flete y de producto.
En esta memoria, se realizar propuesta de un modelo gestin para el transporte de
lubricantes envasados desde centro de acopio de Antofagasta hasta las dependencias de
clientes industriales, considerando la demanda histrica de los clientes de la zona norte, las
ventas por un periodo de nueve meses y los costos unitarios de fletes de la flota.
Se presentar una propuesta de gestin para la administracin eficientemente de
la flota actual que se dispone y que impacte favorablemente los costos asociados,
ofreciendo una reduccin real de estos sin desmedro de la calidad del servicio y de los
plazos de cumplimiento hacia los clientes de la compaa de lubricantes.
La valorizacin de este proyecto corresponde a los costos asociados al transporte
en los ltimos nueve meses para poder visualizar donde est la prdida del dinero y as de
esta forma mejorar los costos de la condicin actual.
El presente proyecto de memoria se desarrollar en el centro de almacenamiento
ubicado en la ciudad de Antofagasta, desde donde se distribuye lubricantes envasados en
distintos formatos (bins, tambores, baldes y cajas) a diferentes clientes del sector minero,
industrial y estaciones de servicios de la segunda regin.
Los resultados esperados para este estudio buscan gestionar de manera eficiente la
capacidad de transporte de la flota de camiones para realizar el despacho hacia los clientes
de la segunda regin, disminuyendo de esta manera los costos asociados por concepto de
falso flete, el cual corresponde al espacio disponible y sin utilizacin de la capacidad total
del camin de transporte, con el fin de disminuir los costos asociados de transporte y

vi

viajes adicionales, buscando un ahorro importante por este concepto para la empresa Enex
S.A.
Para lograr alcanzar el ahorro esperado, esta tesis se enfocara en el desarrollo de
cinco objetivos especficos, los que se mencionan a continuacin:
1.

Levantar proceso actual.

2.

Revisar los modelos relacionados con la gestin del dimensionamiento de la flota

de camiones.

3.

Proponer un modelo de gestin.

4.

Validar propuesta modelo de gestin.

5.

Evaluar econmicamente el modelo.

Con el desarrollo de estos objetivos especfico se espera dar respuesta a la

problemtica planteada en este proyecto, buscando disminuir al mximo los costos de

transporte por concepto de falso flete en la flota de vehculos de transporte en modo spot
contratados por la empresa Enex S.A. sucursal Antofagasta.

vii

ABSTRACT
The estimate of the fleet of trucks for the industry of the supply of lubricants is a
usual planning process, which is generated by the opening of new businesses, increases in
demand caused by the expansion of new industrial projects or by the ordered from an
important customer.
From an operational point of view, the fluctuations in the demand for lubricants,
directly impacts on the use of the contracted fleet, i.e. if the increase is considerable should
be hired additional fleet to meet the demands of customers, this allows you to meet in the
deadlines requested by the clients, but significantly increases the cost of freight and
product.
Herein, proposing a management model for the transport of packaged lubricants
from Antofagasta collection center to industrial customers units will be made, considering
the historical demand of customers in the north, sales for nine months and unit costs of
freight fleet.
A proposed management for efficient management of the existing fleet that has a
favorable impact and associated costs, offering a real reduction of these without affecting
the quality of service and compliance deadlines to clients of the company are present
lubricants.
The valuation of this project corresponds to the associated transport costs in the
last nine months to visualize where is the waste of money and thus improve and the costs of
current condition.
This draft report will take place at the storage center located in the city of
Antofagasta, where packaged lubricants are distributed in different formats (bins, drums,
buckets and boxes) to different clients in the mining, industrial and stations service sector
the second region.
The expected results for this study seek to efficiently manage transport capacity of
the fleet of trucks for dispatch to customers in the second region, thereby reducing the costs
associated with freight false concept, which corresponds to space available without use of
the full capacity of the transport truck, in order to reduce the associated transportation costs

viii

and additional trips, looking for significant savings for this concept for the company Enex
SA.
In order to reach the expected savings, this thesis will focus on the development of
five specific objectives, which are mentioned below:
1. Raise current process.
2. Review management models related to the dimensioning of the truck fleet.
3. Propose a management model.
4. Validate proposed management model.
5. Evaluate the economic model.
With the development of these specific objectives are expected to respond to the
issues raised in this project, seeking to reduce the maximum transport costs deadfreight
concept in the fleet of vehicles in spot mode employed by the company Enex SA
Antofagasta branch.

ix

INDICE

1.

Introduccin..............................................................................................................7

2.

Objetivos.................................................................................................................10
2.1.

Objetivo General...........................................................................................10

2.2.

Objetivos Especficos....................................................................................10

3.

Metodologa del proyecto.......................................................................................11

4.

Marco Terico.........................................................................................................14
4.1.

Logstica........................................................................................................14

4.2Actividades logsticas.............................................................................................16
4.3Gestin estratgica y logstica................................................................................17
4.4Indicadores de gestin............................................................................................23
4.5.

Tecnologas que apoyan la cadena de abastecimiento...................................26

4.6Logstica de abastecimiento...................................................................................28
4.7Compras e importaciones.......................................................................................29
4.8Estrategias de abastecimiento.................................................................................30
4.9Modelo de gestin..................................................................................................32
5

5.0 Modelos relacionados con la gestin del dimensionamiento de la flota de

camiones36
5.1 Definiciones..38
5.2 Encargado de logstica...39
5.3 Gestin eficiente de costos.40
5.4 Tipos de Costos...41
5.5 Indicadores de eficiencia en costos..43
5.6 Gestin eficiente de operaciones..43
5.7 Fases en la gestin operativa de flotas..44
5.8 Tipos de rutas...45
5.9 Diseo eficiente de rutas......46
5.10 Mtodos de clculo de rutas eficientes....49
5.11 Asignacin eficiente de vehculos....52

5.12 Asignacin eficiente de conductores.....53

5.13 Renovacin de flotas....54
5.14 Consideraciones econmicas..55
5.15 Dispositivos de control y seguimiento58
5.16 Herramientas para la planificacin de viajes..59
5.17 Sistema de planificacin de rutas computarizados59
5.18 Sistemas de navegacin por satlite....59
5.19 Software de gestion de flotas....60
5.20 Comparaciones entre las distintas herramientas....61

6.- Levantamiento terico de procesos.67

6.1 Elementos necesarios en el levantamiento y descripcin de procesos...68
6.2 Descripcin de procesos..69

7.

Desarrollo proyecto.................................................................................................73
7.1 Presentacin de la empresa
7.2 Anlisis interno externo de la empresa..................................................................74

8.

7.3

Levantamiento del proceso Enex S.A...........................................................79

7.3.1

Diagrama de Flujo Levantamiento del Proceso Actual.................................80

Resultados...............................................................................................................82
8.1.

Levantamiento de KPI...................................................................................82

8.1.2.

Comparacin de KPI costos Unitarios por Cliente.................................83

7.1.2.1 Cliente codelco divisin Chuquicamata.....................................................83

8.1.2.2

Cliente minera Escondida (Bodegaje en la negra)..................................84

8.1.2.3 Cliente codelco divisin Gabriela Mistral..................................................85

8.1.2.4

Cliente Mantos Blancos...........................................................................86

8.1.2.5

Cliente codelco divisin Ministro Hales..................................................86

8.1.2.6

Cliente codelco divisin Radomiro Tomic..............................................87

8.1.2.7

Clientes en localidad San Pedro de Atacama...........................................88

8.1.2.8

Cliente en la ciudad de Tocopilla.............................................................89

8.1.2.9

Clientes locales........................................................................................90

8.2 Comparacin de KPI costos unitarios por tipo de camin a distintos clientes.....92
8.3Anlisis grafico comparativo entre KPI de costos unitarios por cliente del ao
2014...............................................................................................................93
8.4KPI falso flete.........................................................................................................95
8.5

Valorizacin de errores falso flete.........................................................................97

8.6 Cuadro resumen comparativo KPI en un escenario esperado............................98

9.

Construccin del modelo........................................................................................99

9.1 Anlisis de la demanda del abastecimiento
9.2

Consolidacin de cargas

9.3

Programacin de cargas

9.4

Gestin de Transporte

9.5

Diagrama de flujo modelo de gestin propuesto

10.

Conclusin............................................................................................................104

11.

Referencias Bibliogrficas.

12.

ANEXO A: Lista de Prueba..................................................................................114

LISTA DE GRFICOS

Grafico 1: Comparacin grafica entre costos unitarios tericos (barra roja) y

costo unitario real (barra azul) en equipos con capacidad para mxima de 28
toneladas de enero a septiembre ao 2014
Grafico 2: Comparacin grafica entre costos unitarios tericos (barra roja) y
costo unitario real (barra azul) en equipos con capacidad para mxima de 10
toneladas de enero a septiembre ao 2014

LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Tabla tipo referencial utilizada para el pago de flete por servicios de
transportes
Tabla 2: Costo Unitario real ($/Kg) a distintos clientes de la regin
Tabla 3: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 cliente Codelco Divisin
Chuquicamata
Tabla 4: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 cliente Minera Escondida
(Bodega La Negra)
Tabla 5: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Codelco divisin
Gabriela Mistral
Tabla 6: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Mantos Blancos
Tabla 7: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Codelco Divisin
Ministro Hales
Tabla 8: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Codelco Divisin
Radomiro Tomic
Tabla 9: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Clientes en localidad San
Pedro de Atacama
Tabla 10: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014 Cliente en la Ciudad de
Tocopilla
Tabla 11: Costos de transportes en 9 meses del ao 2014

Clientes Locales

(Antofagasta)
Tabla 12: Costos unitarios de transportes en equipos con capacidad para 10
toneladas de enero a septiembre ao 2014
Tabla 13: Costos unitarios de transportes en equipos con capacidad para 28
toneladas de enero a septiembre ao 2014
Tabla 14: Porcentaje de falso flete para Transportes de 10 Toneladas, desde enero
a septiembre del 2014
Tabla 15: Porcentaje de falso flete para transportes de 28 toneladas, entre enero y
septiembre del ao 2014.
Tabla 16: Valorizacin de errores de falso flete entre Enero y Septiembre del ao
2014

Tabla 17: Disminucin del costo unitario en $/Kg

Tabla 18: Ahorro mensual en KPI falso flete.

1.

Introduccin
El consumo total de lubricantes en el pas supera el milln de barriles por ao, lo

que se traduce en 18 millones de litros mensuales, de los cuales el 60% se entrega en el

segmento de clientes industriales (minera, forestal y maquinarias), mientras que el resto se
comercializa a travs de distribuidores y estaciones de servicio, este ltimo segmento
destinado a las ventas del retail, es decir, para el mercado automotor, donde Mobil, de
Copec y Shell Helix, de Enex, distribuidor de la marca Shell en el pas, son los grandes
dominantes del mercado y entre ambos componen el 70% de la ventas.
Ello es resultado de distintas alianzas que estas compaas han firmado con los
importadores automotrices en el pas, que recomiendan los productos de estas marcas para
sus automviles, lo que de alguna forma ha permitido un rpido desarrollo del mercado de
aceites.
En el segmento industrial es la minera quien consume la mayor cantidad de
lubricantes, por el uso intensivo de sus maquinarias. Para proteger de mejor manera sus
equipos, estos necesitan ser recubiertos con un lubricante industrial especializado. La
funcin esencial del lubricante es disminuir la friccin entre piezas en movimiento, con el
fin de que el desgaste de estas sea menor y, como consecuencia, pueda prolongarse su vida
til, para estar un mayor tiempo en operacin.
En un mercado competitivo, como lo es la minera y junto con el apremiante clima
econmico actual, las compaas mineras deben asegurar el cumplimiento del plan de
inversin, como tambin buscar adicionar valor a travs de la reduccin de costos a lo largo
del proyecto, por lo tanto, es fundamental que la maquinarias utilizadas en los procesos
productivos, funcionen adecuadamente, para lograrlo, deben realizar mantenciones con
lubricantes que deben estar disponibles para el uso inmediato, por lo tanto la logstica en el
suministro de lubricantes a los diferentes centros mineros debe ser permanente y la
dimensin de la flota de camiones para el transporte de lubricantes la ptima, para evitar
retrasos en los despachos o aumentos en los costos de fletes, que impacten el margen del
negocio.
La determinacin del nmero de camiones para la industria del abastecimiento de
lubricantes, es un proceso de planificacin habitual y complejo, que se gatilla por la

apertura de nuevos negocios, aumentos en la demanda provocados por la expansin de

nuevos proyectos industriales o por la pedida de un cliente importante.
El modelo de transporte que es una clase especial de problema de programacin
lineal. Trata el escenario en la cual se enva un bien de los puntos de origen
(consideraremos las bodegas de almacenaje), a los puntos de destino (clientes). El objetivo
principal es determinar las cantidades a enviar desde cada punto de origen hasta cada punto
de destino (clientes), que minimicen el costo total de envo, al mismo tiempo que satisfagan
tanto los lmites de la oferta como los requerimientos de la demanda. El modelo supone que
el costo de envo de una ruta determinada es directamente proporcional al nmero de
unidades enviadas en esa ruta.
Analizando la problemtica actual de la empresa en la cual se desarrollar este
proyecto, tenemos que, la oscilacin diaria de la demanda de lubricantes, impacta
directamente sobre la utilizacin de las flotas contratadas, es decir, si el aumento es
considerable, los recursos contratados por licitacin, no tendrn la capacidad de carga para
atender todas las solicitudes ingresadas por la central de servicio al cliente, en ese momento
el rea de programacin, levanta la necesidad de contratar flota adicional (externa) para
cumplir a tiempo las demandas de los clientes, esta modalidad posee ventaja y desventajas
Ventajas:
Cumplir con la demanda del cliente en el tiempo esperado.
Satisfaccin del cliente por los tiempos de entrega.
Buena relacin y estreches de lazos comerciales con los clientes por cumplimiento
de los compromisos.
Aumento de las ventas por demandas imprevistas fuera de contrato.
Fidelizacin de los clientes.
Generacin de confianza hacia el proveedor.
Desventajas:
Aumenta significativo del costo de transporte.
Errada asignacin del transporte de camiones para el traslado de los lubricantes,
todo con el fin de cumplir los plazos de entrega.
8

 Sobre utilizacin de la flota de transporte.

Problemas logsticos para dar cumplimiento al requerimiento por parte del cliente
por no existir un control adecuado de la disponibilidad y capacidad del transporte.
Arriendo de transporte adicional por mala administracin y asignacin del medio de
transporte bajo contrato, aumentando considerablemente los costos.
El costo de flete y de producto, estos se ve incrementados ms aun cuando la carga
es muy pequea y la capacidad de carga del camin externo el muy grande.
Envo de flete falso (capacidad disponible del camin sin cargar).
Con todas estas desventajas del proceso actual en el sistema de asignacin de
transporte, se realizar un levantamiento y anlisis que permita presentar una propuesta
de gestin de la flota para la administracin eficientemente de la flota actual que se
dispone y que impacte favorablemente los costos asociados, ofreciendo una reduccin real
de estos costos sin desmedro de la calidad del servicio y de los plazos de cumplimiento
hacia los clientes de la compaa de lubricantes.
Por lo tanto, la valorizacin de este proyecto corresponde a los costos asociados al
transporte en los ltimos 9 meses para poder visualizar donde est la prdida del dinero y
as de esta forma mejorar los costos de la condicin actual.

2.

Objetivos

2.1.

Objetivo General

Proponer un modelo de gestin para el transportes de lubricantes envasados desde centro

de acopio hasta dependencias de clientes industriales.

2.2.

Objetivos Especficos

1. Levantar proceso actual.

2. Revisar los modelos relacionados con la gestin del dimensionamiento de la flota
de camiones.
3. Proponer un modelo de gestin.
4. Validar propuesta modelo de gestin.
5. Evaluar econmicamente el modelo.

10

3.

Metodologa del proyecto

La metodologa del proyecto empleada para entender la problemtica, analizar los

datos y comparar los KPI, se desarrollar con los siguientes pasos:

Paso 1: Presentacin de la empresa

Paso 2: Anlisis interno de la empresa (Cadena de valor de Porter)
Paso 3: Levantar procesos
Paso 4: Levantar KPI
Paso 5: Comparar KPI y Valorizar errores.

Presentacin de la Anlisis interno de laLevantar procesos deLevantar KPI de la Comparar KPI

Empresa

Paso 1

Empresa

Paso 2

la Empresa

Paso 3

Empresa

Paso 4

Paso 5

El primer KPI o indicador con cual mediremos la gestin del flete, ser el costo
unitario $/kg real, es decir, cunto cuesta transportar un Kg de lubricantes.
Luego se contrastarn a travs grficos y tablas los costos unitarios reales con el
porcentaje de costo unitario a proponer que para el caso de este proyecto ser transportar
con 80 % de la capacidad total del camin.
El segundo KPI o indicador ser el valor de falso flete, es decir, el porcentaje de
camin vaco.
Sern considerados los costos de arriendo de transporte de camiones los cuales
poseen tarifa definida (tabla 1) reajustable trimestralmente para dos tipos de camiones
dependiendo de su capacidad mxima de carga (10 ton y 28 ton) y su impacto sobre costo

11

unitario real ($/Kg) al realizar despachos con cargas incompletas o bien con camiones
sobredimensionados para dicho despacho.

Para calcular el KPI costo unitario real se realizar bajo la siguiente formula (1):
Costo Unitario real = valor del flete ($) / carga real (Kg)

(1)

Para calcular el KPI costo unitario terico se realizar bajo la sgte formula (2):
Costo Unitario terico = valor del flete ($) / capacidad de carga del camin (Kg) (2)
Para calcular el KPI porcentaje de falso flete, se realizar bajo formula siguiente
(3):
% Falso Flete (FF)= 100 x [carga terica (Kg) carga real (Kg)]/ [carga terica Kg)] (3)

12

Tabla 1: Tabla tipo referencial utilizada para el pago de flete por servicios de transportes

13

4.

Marco Terico

4.1.

Logstica

La logstica se viene trabajando desde hace ya un buen tiempo, sus comienzos

fueron en el contexto militar y slo hasta despus de la segunda guerra mundial se empez
a tomar en cuenta en el mundo empresarial y a recalcar su importancia a travs de la
historia (Langley, C.J., 1986; Carrasco, J. 2000; Garca, J.D, 2004; Trujillo, G.V, 2005),
sta ha venido evolucionando desde el manejo del flujo de materiales hasta la logstica
integral, pero para el inters de este trabajo es necesario acotar un poco todo el concepto y
reducirlo a la logstica de abastecimiento y su influencia en la nueva economa globalizada,
as pues se muestra el desarrollo de logstica de abastecimiento internacional; para lograr
tener claras las concepciones de la logstica se dar una mirada a la bibliografa reciente
sobre el tema, pasando por la logstica, el abastecimiento, la distribucin, el comercio, la
estrategia y los estudios que los relacionan.
La logstica se define como: esa parte de la gestin de la cadena de
abastecimiento que planea, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales
hacia delante y hacia atrs, el almacenaje de bienes, la prestacin de servicios y la
informacin relacionada entre un punto de origen y un punto de consumo con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes. En autores como (Bowersox, D.J et al 1986;
Langley, C.J 1986; Christopher, 1994; Robenson J.F et al 1994; Lambert, D.M, et al 1998;
Ballou, R, 1999; Harland et al1999; Stock, R.J, et al 2000; Carrasco, J, 2000; Sarache, W et
al. S/A), an quedan diversas definiciones de logstica, se puede observar que todos ellos
concuerdan en que la logstica es un proceso en el que interactan el Council of logistic
management, aprovisionamiento de materias primas, insumos, servicios, etc., la
planificacin y programacin de la produccin, sistemas de informacin, y la distribucin
final hasta el cliente.
La logstica se divide en tres grandes subsistemas, los cuales son, logstica de
entrada o abastecimiento, que busca proveer materia prima y servicios a la empresa,
logstica de produccin, en la cual se encuentra la planeacin y programacin de la
14

produccin y logstica de salida o distribucin, por medio de la cual se llega al cliente final.
(Bowersox, D.J et al 1986; Soret de los Santos, I.2001; Ballou, R. 2004; Duran, A. 2005;
Trujillo, O. 2005, Monterroso, E. 2000).(Escalona, I 2004) realza la importancia de la
logstica, pues sta permite la gestin de una organizacin a partir del flujo de materiales y
del flujo informativo que a l se asocia, haciendo nfasis en dos elementos fundamentales
de la cadena, los proveedores y los clientes. Adems del concepto anterior, Berdugo, Cet al
(2002) toma la ingeniera concurrente, el QFD9 (Quality Function Deployment) y la
logstica integral como elementos encaminados a la satisfaccin total del cliente.
La logstica logra ser una fuente de ventajas competitivas gracias a la posible
reduccin de costos y diferenciacin que se puede alcanzar con ella (Christopher,M, 1994)
y por la obtencin de las prioridades competitivas de las que hablan(Dornier, P.P. et al
1998). (Costo, calidad, servicio, flexibilidad). As pues, mientras los servicios logsticos se
han convertido en una fuente significativa de la diferenciacin competitiva entre las
empresas, los desafos ms significativos estn referidos a las ofertas de servicios logsticos
internacionales. (Mentzer, J.T,et al 2004).9 QFD (Quality Function Deployment) traduce
las necesidades y expectativas de los clientes o consumidores de un producto en un
conjunto de especificaciones o requerimientos.
Se puede entonces observar que la logstica es una herramienta integradora de la
organizacin en el cual se deben realizar estudios e investigaciones con el objetivo de
realizar mejoras en dicho sistema y as poder lograr una mayor diferenciacin ante los
clientes gracias a la satisfaccin de sus necesidades y a la informacin estratgica sobre la
calidad del producto y del servicio que se puede obtener de ellos. (Parada, O 2000). Es por
ello que la logstica cada vez toma mayor participacin en las organizaciones como
elemento clave para el mejoramiento de la rentabilidad y rendimiento competitivo de las
empresas y en la economa por la importancia de sta en el mercado nacional e
internacional de bienes y servicios (Stock, J &Lambert, D. 2000) y porque cumple con su
funcin gerencial de lograr la promesa de servicio establecida en el plan de marketing.
(Villalobos, G. 2003).
El objetivo logstico es minimizar el costo total, dado el objetivo de servicio al
cliente. (Lambert, D et al 1998). El anlisis del costo total es la clave para administrar la

15

funcin logstica, la empresa se debe centrar ms en la reduccin del costo total, que en la
de costos de actividades por separado (Stock J.R; & Lambert, D 2000).
Estos costos se pueden agrupar en seis (6) categoras: Costo de nivel de servicio,
Costo de transporte, Costo de almacenamiento, Costo de procesamiento de rdenes y
sistema de informacin, Costo de cantidad de lote y Costo de mantenimiento del inventario.
(Soret de los santos I.2001, Stock J.R; &Lambert, D 2000).
Lograr reduccin en estos costos es significativo para las utilidades de la empresa,
dado que los costos logsticos de una empresa promedio constituyen cerca del 50 al 60%
de las ventas. (Ballou, R. 2004) a estos costos se le suman los expuestos por (Handabaka
A.1994; Avendao, G.2.003): los costos directos compuestos por embalaje, marcado,
documentacin, almacenamiento, manipulacin, transporte, seguro, aduaneros y bancarios
y los costos indirectos entre los cuales estn los administrativos y los de capital.

4.2

Actividades logsticas

(Ballou, R 2004) divide las actividades logsticas, en actividades clave y

actividades de apoyo. Entre las actividades clave estn: el servicio al cliente, el transporte,
el manejo de inventarios y los flujos de informacin y procesamiento de pedidos; en la
actividades de apoyo se encuentran: Almacenamiento, manejo de materiales, compras,
embalaje y proteccin, cooperacin con produccin y operaciones, mantenimiento de la
informacin.
De igual manera, (Lambert, D; et al 1998; Stock, J.R. & Lambert, D. 2000),
concluyen que las principales actividades logsticas son las siguientes:
Servicio al cliente: Esta actividad es el resultado final, la salida del proceso
Pronsticos de la demanda: Para saber cunto debo ordenar a los proveedores a
travs de mis compras.
Administracin de inventarios: Es importante para determinar el nivel de
inventario para alcanzar altos niveles de servicio.
Comunicacin logstica: Es la calve del eficiente funcionamiento de cualquier
sistema logstico.

16

 Manipulacin de materiales: Ocurre tanto para las materias primas, como para
los productos en proceso y los productos terminados.
Procesamiento de rdenes: La velocidad de reaccin que tiene el sistema ante los
pedidos de los clientes.
Empacado: La logstica debe proveer proteccin durante el transporte.
Partes y servicio de soporte: La responsabilidad de la logstica no slo termina en
el momento en que llega le producto al cliente, sino que parte de la actividad de marketing
de la empresa es prestar el servicio postventa.
Seleccin de planta y bodegas: La ubicacin de las plantas y/o bodegas puede
mejorar los niveles de servicio al cliente.
Aseguramiento del abastecimiento (Procurement): La compra de materia prima y
servicios desde fuera de la organizacin para asegurar la efectividad de los procesos de
manufactura y logsticos.
Logstica en reversa: El manejo de devolucin de bienes, bien sea como
recuperar o desechar desperdicios.
Trfico y transporte: un gran componente de la logstica es el movimiento de
bienes desde punto de origen hasta punto destino y tal vez su regreso.
Almacenamiento y bodegajes: Administracin del espacio para mantener
inventarios.

4.3

Gestin estratgica y logstica

La estrategia segn (Porter, M.E. 1999) es la flexibilidad de la empresa para

responder rpidamente al cambio de la competencia y del mercado, comparndose
continuamente con las mejores para optimizar sus prcticas, subcontratando decididamente
para conseguir la eficiencia. Adems, debe cultivar unas cuantas competencias esenciales
en la carrera para aventajar a sus rivales. Las estrategias son utilizadas por las empresas
para alcanzar ventajas competitivas que generen mayor crecimiento en el mercado y
sostenerse en el mismo, estas prioridades competitivas segn Chen, I.J, et al (2004), Yusuf
Y.Y, et al (2004), se basan en bajo costo, flexibilidad, calidad, confiabilidad en la entrega,

17

innovacin, velocidad de respuesta, etc.; y tienen como objetivo el servicio al cliente por
medio de la logstica de abastecimiento, y se relacionan de cerca con la idea de estrategias
genricas de los negocios (liderazgo en costos, diferenciacin y focalizacin) expresadas
por (Porter, M 1990). Poirer, C (2001) tambin lo expone de otra forma: Las estrategias de
negocios estn transformndose en funciones intrnsecamente conectadas con las
estrategias tanto de la cadena de aprovisionamiento como de la informacin.
Estas ideas las ratifica Soret de los Santos, I (2001) cuando expresa que La clave
para ganar cuota de mercado es la mejora del servicio al cliente proporcionando
diferenciacin e innovacin a los productos ofertados, garantizando plazos de entrega ms
cortos y ofreciendo servicios de valor aadido, como apoyo post venta e informacin.
Los factores que impulsan a las empresas a un mayor desarrollo en su gestin
logstica son: el aumento el nmero de alternativas para conciliar los costos y los niveles de
servicio al cliente, nuevas oportunidades en mercados distantes, dificultades para disminuir
los costos de produccin, necesidad de disminuir los costos de capital y riesgos comerciales
de los inventarios, acciones de marketing que buscan satisfacer al cliente en necesidades
especficas, los avances de la tecnologa (Arciniegas, H & Quintana, R 1997), as se puede
apreciar que estos factores van muy de la mano de los objetivos que persiguen las
estrategias organizacionales.
Ahora bien, como ya se tiene establecido la importancia de las estrategias, se debe
entonces reconocer como debe ser una estrategia logstica, (Avendao G2003) la define
como el proceso de planear, implementar y controlar en forma eficiente con un enfoque de
efectividad de costos, el flujo y almacenamiento de materias primas, inventarios en
procesos, productos terminados, e informacin, desde el punto de origen hasta el de
consumo., dicha estrategia debe ser adaptable, nunca rgida, evolutiva, nunca esttica y
retroalimentada, tanto por logros como por fracasos.
La creacin de una estrategia logstica es importante para las empresas por varias
razones entre las cuales Ashcroft , J (2003) plantea que El proceso implcito en el
desarrollo de una estrategia logstica tambin resulta en una comunicacin dentro de la
compaa e identifica reas potenciales de debilidad, tanto como fuentes de competitividad
sin descubrir. Este mismo autor piensa que la creacin de una estrategia logstica poderosa
solo se puede desarrollar si se tiene buen entendimiento de la logstica bsica, la dinmica

18

de los negocios en la industria, tecnologas actuales y emergentes y lo ms importante es el

entendimiento de las metas de la compaa en el mercado.
Cada vez ms la logstica est participando en la formulacin de la estrategia
competitiva; actividades tales como presupuestar la logstica, planeacin y posicionamiento
de inventarios y servicio al cliente se han vuelto parte importante de los procesos de
planeacin estratgica de la organizacin. (Stock, J.R.,Lambert, D. 2000).11 Ashcroft , J
The need of Logistcs Strategy.
La importancia estratgica de la logstica internacional ayuda a crear las posibles
ventajas o desventajas a nivel nacional, para establecer cules son las perspectivas actuales
y los planteamientos futuros en torno al sector de comercio exterior. (Lpez, M.S 2004).
Dicha importancia que va tomando la logstica como un verdadero tema estratgico por la
creciente conciencia que ha despertado en el impacto crtico en la competitividad,
rentabilidad y valor agregado de una compaa en la administracin de la cadena de
abastecimiento es expresado por (Robenson, J.F. & Copacino W.C. (1994), (Operatti, J.
2005).
La logstica tambin tiene sus estrategias en las empresas y sirven como
herramienta para acortar el conducto entre compradores y vendedores. Tal como se plantea
en (Arciniegas, H. & Quintela, R. 1997) Un sistema logstico empresarial se justifica en la
medida que el manejo ptimo del tiempo y espacio que separan a proveedores y clientes se
conviertas en un componente importante de la estrategia vendedora.
Los componentes funcionales de dicha estrategia logstica son: transporte,
almacenaje y administracin de materiales (proceso de reaprovisionamiento, pronsticos,
planeacin de inventarios, produccin, programacin de la produccin y compras), adems
del benchmarking logstico para identificar oportunidades de mejoras. (Robenson, J.F. &
Copacino W.C. 1994).
Segn Bowerson y Daugerty (1987) existen tres tipos de orientacin de las
estrategias de la funcin logstica, al proceso, al mercado y al canal, por otro lado, Farell
(1985 y 1987)12 trat de definir una tipologa respecto al grado de comportamiento
estratgico de la funcin logstica mediante una aproximacin estructural; una
complementacin a lo propuesto por Bowerson y Daugerty fue

En Carretero, L. &

Delgado, Luis. 2000. Estrategia Logstica interna en un contexto de produccin ajustada:

19

Aplicacin al sector de componentes de automocin en Espaa. Revista Economa

Industrial No 332.Vol II que hicieron Clinton y Cross (1997) aadiendo a esta clasificacin
un cuarto tipo de estrategia en la que estn todas aquellas que no entran en las tres
anteriores.
Para que las estrategia logsticas sean exitosas, stas se deben alinear con las
estrategias globales de la organizacin (Lambert, M et al 1998, Robenson, JF et al1994,
Christopher, M 2002 ), esto se logra mediante la incursin en la cadena de valor
mencionada por (Porter, M 1987) La ventaja competitiva no puede comprenderse
considerando a una firma como una totalidad, brota de las muchas actividades distintas que
una firma realiza a la hora de disear, producir, comercializar, entregar y sostener el
producto.
Es por eso que para generar dichas estrategias, se debe partir de los objetivos que
se quiere alcanzar en para la organizacin y despus plantear estrategias logsticas acordes a
las organizacionales. Una estrategia prctica logstica por lo general comienza con las
metas del negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. stas se denominan
estrategia de ataque para enfrentar la competencia. El resto del diseo del sistema de
logstica puede derivarse de estas estrategias de ataque. (Ballou, R 2004).
La obtencin de estrategias logsticas se puede alcanzar a travs de: el incremento
de la globalizacin de mercados de proveedores y demandantes, la concentracin en la
agilidad centro de la competencia, liderando el outsourcing, consolidando los mercados de
proveedores y desarrollando tecnologas de informacin especialmente el e-commerce
(Anderson, D., Norman, A. 2002)
Cada uno de los subsistemas de la logstica tiene unas caractersticas y estrategias
para su normal funcionamiento, entre ellas encontramos (Bowersox,D.J et al 1986):
Abastecimiento:
Requerimiento del rendimiento del vendedor.
Informacin exhaustiva
Seleccin de base de proveedores y relaciones
Entrega programada de requerimientos (MRP II, JIT)

20

 Manufactura:
Manufactura al ritmo del mercado: responder tan rpido como sea posible a los
requerimientos del mercado
Estrategias justo a tiempo: Posicionar materiales obtenidos de proveedores
externos directamente en el proceso de manufactura en un esfuerzo de realizar cualquier
actividad logstica que no agregue valor
Distribucin fsica:
Aplazamiento: aplazar el grado final de manufactura o distribucin de un
producto hasta que la orden del cliente es obtenida.
Coordinacin de embarques: Consolidar los fletes segn la necesidad de la
empresa. (Agrupamiento del mercado, programa de entregas, fondo comn de
Consolidacin).
Todas estas estrategias tienen como principal objeto el servicio al cliente, y para
implementar una buena estrategia se debe tener en cuenta cuatro elementos:
Clientes, proveedores, competidores y la propia compaa; existen tres estrategias
logsticas, estrategia de inventario, de transporte y de localizacin (Ballou, R 2004), todas
ellas buscan presentar un buen servicio al cliente mediante el producto, el servicio logstico
y el procesamiento de pedidos y sistemas de informacin; cada estrategia logstica cuenta
con tres objetivos: reduccin de costos, reduccin de capital y mejora del servicio. Adems
tal y como lo propone (Chen, I.J et al (2004) Las organizaciones podrn superar a sus
competidores solo si exceden la respuesta al cliente, no basta con satisfacer sus
necesidades.
Tambin se debe tener en cuenta lo planteado por (Avendao, G (2003);(Juregui,
A 2002), (Trujillo, G.V 2005), las empresas no deben confundir la atencin al cliente con el
servicio al cliente. La atencin al cliente por lo general se presta detrs de una ventanilla,
debe ser eficaz y eficiente, pero si no hay servicio al cliente y no se hace un seguimiento al
mismo, de nada sirve una buena atencin. Sin embargo si existe una mala atencin al
cliente el servicio queda anulado. Segn (Avendao, G 2003), las actividades estratgicas
logsticas son:

21

Pronsticos de ventas, para determinar la cantidad de ventas que obtendr el

producto, Planeacin de materiales, produccin y distribucin, Manejo inicial de la
logstica (pedidos, inventarios, recepcin, entrada), Empaque, Almacenamiento, transporte
de mercancas y Centro de distribucin y estrategia de servicio.
Tambin plantea que una estrategia logstica competitiva debe tener cinco
(5)procesos (Servicio al cliente, Inventarios, Suministros, Transporte, Almacenamiento) y
cuatro (4) elementos (Procesos, Indicadores, Infraestructura y Organizacin).
Otra estrategia logstica importante es la subcontratacin (outsourcing)
(Gutirrez,G 1998; Giraldo, C.M. 2000; Londoo, C.H 2002; Anderson, D & Normas,
A.2002; Mentzer et al 2004), pues dadas las avanzadas tcnicas y tecnologas existentes
adems de las altas inversiones a las que se veran obligadas a realizarlas empresas, stas
optan por tomar a terceros para realizar ciertas actividades logsticas, que en determinados
casos pueden ser realizadas con mayor eficiencia y eficacia por terceros profesionales que
por la misma empresa.
Utilizar un tercer socio logstico significa usar a una compaa externa para uno o
ms servicios logsticos sin importar que tan extensos, complicados o estratgicos sean esos
servicios. (Marino G. 2002), adems se debe tener en cuenta que los servicios logsticos se
han vuelto una fuente de diferenciacin entre firmas y se deben desarrollar ofertas de
servicios logsticos globales para los clientes, lo cual slo se logra con un buen socio o
proveedor de servicio logstico. (Mentzer, J. etal. 2004).
Ahora bien, ya se tienen las definiciones de estrategias logsticas y algunas de
ellas, lo siguiente es desarrollar el proceso de planeacin de dichas estrategias, el cual debe
estar definido por cuatro pasos: paso 1: Visin, paso 2: Anlisis estratgico, paso 3:
Planeacin logstica y paso 4: Administracin del cambio. Robenson , J.F., Copacino, W.C.
(1994).
Este proceso de planeacin debe llevar a la empresa a alcanzar unas metas del
servicio logstico, tales como asegurar el abastecimiento confiable y acorde a las
necesidades y requerimientos del grupo objetivo, y unas metas de rentabilidad logsticas,
tales como el mantener una buena liquidez y costos ms bajos. (Gervert& Reinhardt, 2005).
El proceso de desarrollo de estas estrategias es importante ya que suele ocurrir
situaciones como la que expresa (Bennett ,J.W et al 2001): muchos ejecutivos de grandes

22

compaas suelen afirmar por lo general en privado que los que les quita el sueo no es la
falta de una estrategia sino la incapacidad de su organizacin para ejecutarla, incluso
cuando consideran que la transmitieron con toda claridad.
En conclusin y tal como lo plantea Murillo, J (1999) en Paloma A (2001), Las
estrategias logsticas, entonces permiten ser ms competitivos, eficientes, generar mayor
valor agregado, su gestin debe apuntar a un control de costos operacionales de forma
razonable relacionados con los costos logsticos de transporte, almacenamiento, inventarios
y administracin.

4.4

Indicadores de gestin

Como se ha sustentado, la gestin logstica, juega un papel preponderante en los

resultados de la organizacin, ya que tiene importantes implicaciones en el desempeo
general de la empresa, es por ello esencial realizar un seguimiento de determinadas reas,
funciones y tareas relacionadas con la logstica, es decir, se debern crear mediciones
(indicadores) que reflejen el comportamiento de determinadas variables logsticas.
Los indicadores son herramientas gerenciales compuestas por los siguientes
elementos: un instrumento que mide algo con sentido para la gerencia, una meta genrica,
una explosin grfica del comportamiento que muestre la evolucin y distintos tipos de
anlisis, y sirven adems de monitoreo y control, para la implantacin, administracin del
cambio, comprender las causas fundamentales de los problemas. (Balboni, D 2001)
Para tener una medicin de la competitividad y el desempeo de la cadena de
abastecimiento, se deben involucrar en estas fases de medicin tanto a los proveedores,
como a los clientes, debido a la influencia que ejercen en el desempeo global de la
compaa (Jimnez, J.E & Hernndez, S. 2002).
La medicin es un factor clave en la administracin de sistemas de control, y su
uso y aplicacin son esenciales para el xito de las empresas. (Keebler, J.S et al 1999)
Los objetivos de los indicadores logsticos, segn (Mora, L 2004) son:

23

Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

nacionales e internacionales.

Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega
y la optimizacin del servicio prestado.

Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad

y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

(Benchmarking).
Genricamente, se puede hablar de cuatro tipos de ndices (Monterroso, E 2000).

1. Indicadores financieros, relacionados con el costo de los recursos y la

rentabilidad. Como ejemplo de estos indicadores tenemos:
Costo Logstico Total = costo de procesamiento de rdenes + costo manejo de
inventarios + costo de mantenimiento + costo de almacenamiento + costo de
distribucin y transporte.
Costo logstico unitario = Costo Logstico Total / cantidad vendidas Utilidad neta /
Inversiones en equipos (de manejo de materiales, de transporte, etc.).
Rotacin de inventario = Ventas/ inventario promedio.
2. Indicadores de mercado, relacionados con la satisfaccin del cliente y la cuota de
mercado. Entre estos estn:
Niveles de stock.
% de devoluciones.
% de pedidos que pueden cumplirse de forma inmediata.
Monto promedio por factura y por tipo de cliente.
% Participacin en el mercado.
% de ventas / visitas a clientes.

24

3.

Indicadores de productividad y eficiencia, relacionados con las operaciones y el

uso de los recursos. Como ejemplo de estos estn:
Lead Time total.
% de artculos entregados en el tiempo previsto.
% de stock almacenado / pronsticos de demanda.
% de trabajos de mantenimiento programados cumplidos.
% de artculos deteriorados u obsoletos en almacenes.
ndice de reprocesos.

4.

Indicadores de crecimiento, relacionados con los recursos humanos y el

aprendizaje organizacional. Dentro de estos ndices se tienen:
% Retencin de personal.
% de recursos humanos con formacin en logstica.
% de accidentes / unidad de tiempo.
Es importante anotar que estos indicadores no son solamente cuantitativos, sino
tambin cualitativos y que la sola medicin por s sola no expresa mucho sobre el
grado de competitividad de la cadena, por lo tanto, estas mediciones se deben
comparar, con los estndares del mercado, principalmente los de los competidores.
En trminos generales, el objetivo de la evaluacin, busca conocer cul es el nivel
de eficiencia y cmo lograr el ms alto desempeo de la cadena de suministro.
Bajo el eslogan nada se puede evaluar, si no es medido antes....(Jimnez, J.E;
Hernndez, S. 2002).
Para implementar un programa efectivo de medicin logstica se necesitan tres
actividades: Desarrollar acuerdos en el equipo ejecutivo sobre los cambios que
deben ser realizados (Alineacin ejecutiva); obtenerle apoyo de los mandos
medios (incorporar mandos medios); y obtener el inters de los empleados de bajo
nivel (Movilizacin). Despus de tener el apoyo de todos los miembros de la
organizacin, se deben seguir una serie de pasos para lograr el objetivo de
implementar el programa de medicin, estos siete pasos son los siguientes:
Grabar medidas existentes, determinar el potencial de medidas futuras, Evaluar y
priorizar las medidas deseadas, desarrollar un prototipo de nuevas medidas,

25

implementar y probar el prototipo, refinar y repetir el paso 1, y por ltimo entrenar

y dar a conocer en toda la organizacin las nuevas medidas. (Keebler, J.S et
al1999).

4.5.

Tecnologas que apoyan la cadena de abastecimiento

El explosivo crecimiento de Internet y las nuevas formas de realizar transacciones

(e-commerce o B2C -Bussines to Consumer-, el comercio electrnico dirigido al
consumidor final; el B2B -Bussines to Bussines-, relaciones comerciales entre empresas,
por ejemplo) son slo algunos de los importantes cambios que se estn produciendo en el
mundo empresarial. (Monterroso, E 2000) y hacen que las tecnologas de informacin
tomen vital importancia en el correcto funcionamiento de las empresas, tal como lo
plantean Fu H.p. et al 2003 las actividades logsticas dependen de la tecnologa digital e
Internet para estructurar una plataforma de comunicaciones entre varias unidades de apoyo
Se debe tener en cuenta que en una cadena de suministros tanto nacional como
internacional, los sistemas y flujos de informacin necesitan un cierto grado de integracin
horizontal al igual que de integracin vertical. Esto lo ratifica Christopher,M (1994) A
menos que haya un alto nivel de coordinacin, la compleja logstica de gestionar cadenas
de produccin globales puede dar como resultado costes ms altos., y dicha integracin
slo se puede lograr si se utilizan los sistemas de informacin y las tecnologas adecuadas
para ello.
Para poder alcanzar el nivel de coordinacin necesario para un buen manejo de las
tecnologas de informacin y los sistemas de informacin, una de las claves del xito de la
logstica es un sistema de informacin integrado efectivo (Christopher,2002), con los cuales
se maneje de la logstica desde un punto de vista heurstico y ms an con el ingreso de
Internet (Duran, A. 2005) al entorno empresarial, pues ha ayudado a que la administracin
de la cadena de abastecimiento haya pasado de un perfil bajo a ser reconocida como un
componente estratgico con impactos positivos tangibles en las empresas, debido a la
capacidad de aumentar la eficiencia y reducir los costos en los negocios mundiales gracias
al manejo gil dela informacin (Lancioni, R et al 2003). A estas ideas, se les une la

26

expresada por (Giraldo, CM. 2000) donde expone que cada vez la logstica tiende a ser
menos fsica y tiene que ver mucho ms con manejo de tecnologas de informacin.
El uso de Internet en las cadenas de suministros ha permitido disminuir la friccin
dentro de la cadena, mejora la salida y aumenta la satisfaccin total de cada nodo de la
cadena (Lancioni, R et al 2003), tambin ayuda a la creacin de herramientas claves como
el e-procurement, el cual se basa en la automatizacin de procesos internos y externos
relacionados con el requerimiento, compra, suministro, pago y control de productos
utilizando la Internet como medio principal en la comunicacin cliente-proveedor (Ochoa ,
J. 2003); y aunque el uso de esta red mundial ha generado ventajas como la de suavizar la
demanda, tambin la hace ms errtica y difcil de predecir debido a la velocidad en la toma
de pedidos, lo cual genera que los clientes se enseen a hacer sus pedidos a ltimo minuto,
pero los proveedores no alcanzan a dar respuesta a estas peticiones con plazo de entrega tan
corto. (Stole, B. 2001). Segn (Duran, A 2005), Internet afecta al sistema logstico en dos
formas complementarias: Difusin de nuevos modelos de negocios y posibilidad de
comunicacin inter empresarial.
Adicionalmente se debe tener en cuenta que la comunicacin y el flujo de
informacin en la logstica es otro aspecto a considerar tal como lo expresa(Rubiano, O
et.al 2003), un buen manejo de la informacin evita tiempos de demora, seales de
demanda distorsionada y poca visibilidad de las condiciones especiales de esta, que si se
dieran, resultaran en criticas dificultades de informacin y serios retos para los
administradores logsticos incluyendo desinformacin y desconfianza; los tipos posibles de
informacin a compartir seran de producto, de transaccin, demanda del cliente e
informacin de inventario.
Para que los sistemas de informacin logsticos funcionen correctamente es
esencial tener una informacin oportuna y exacta, (capturar los datos en tiempo real), el
software de aplicacin integrado con toda funcionalidad es una parte clave de un efectivo
sistema de informacin logstico, el sistema de informacin debe proveer un soporte
avanzado a las decisiones para lograr un completo control.(Robenson, J.F & Copacino, W.C
1994). En este punto es adecuado tener en cuenta la permutacin de las tecnologas de
informacin usadas para unificar aplicaciones, pues estas no slo estn basadas en su
funcionalidad, sino, tambin en los requerimientos de integracin y las restricciones de

27

existencia de infraestructura de los sistemas de integracin. (Marinos, T. et al 2004), para

as poder lograr integracin de diferentes sistemas de informacin entre los miembros de la
cadena.
Estos sistemas de informacin cada da se instalan ms fcilmente en las empresas,
las cuales asignan ms presupuesto al desarrollo de sistemas operativos integrados como
SAP, JD Edwars, etc., para lograr operaciones ms informatizadas y fluidas, pero estos
sistemas no cubren todos los mbitos de decisin que enfrentan los responsables de la
logstica, sobre todo en la parte tctica y operativa. (Guido, J.P & Newton, J 2005).
Una opcin que tienen las empresas, para administrar sus materiales en la cadena
de abastecimiento, es el MRP, con la cual se busca saber la necesidades de materiales como
resultado de una explosin del programa maestro de produccin, aadindole, las
necesidades de personal, instalaciones, herramientas, etc. Por otro lado, existen sistemas
como el SAP, y JD Edwars, los cuales son sistemas de planeacin de recursos de la empresa
(ERP) por su siglas en ingls, que buscan tener un control total de la empresa y administrar
los recursos tanto financieros como logsticos de las empresas. (Chase, R & Aquilano,
N.1995).

4.6

Logstica de abastecimiento

La funcin de aprovisionamiento consiste en obtener del exterior de la empresas

los materiales, productos y servicios que esta requiera para su continuo funcionamiento,
acorde con las cantidades, plazas establecidas, niveles de calidad necesarios, en la forma
de entrega acordada, al precio ms favorable que permita el mercado y teniendo en cuenta
la maximizacin del dinero invertido.
La gestin de aprovisionamiento debe enmarcarse dentro de una visin de un
modelo de calidad total dirigido a los clientes y a la calidad del servicio como un proceso
de mejora continua. (Parada, O 2000). En este caso, el cliente de la materia prima y del
servicio que se proporcione es un cliente interno, el cual segn (Nagel & Cillier 1990 en

28

Stanley, L.L. & Winser , J.D 2001), es cualquiera que reciba productos o servicios por otros
en la organizacin; aunque el resultado final siempre afectar al consumidor final, por los
impactos que se dan en la cadena de suministros.
.
Para lograr alcanzar los objetivos de abastecimiento, de mantener un suministro
continuo y confiable, se deben seguir ciertas estrategias, las cuales planteamos a
continuacin.

4.7

Compras e importaciones

La administracin de suministros requiere que las empresas compradoras,

identifiquen e implementen oportunidades para ventajas competitivas a largo plazo a travs
de la actividad de compras. Compras es la actividad de cruzar los lmites entre los enlaces
de manufactura y los proveedores externos de la red. La base es proveer continuidad y
estabilidad al abastecimiento. (Bowersox, D. et al 1986).
El papel de las compras ha empezado a volverse ms estratgico en la
organizacin, especficamente las relaciones de compras con los proveedores externos tiene
una influencia crtica sobre la capacidad de servir a los clientes internos, en trminos de
proveer la calidad especificada de los materiales, cuando son necesitados y a un precio
competitivo. (Stanley, L.L. & Winser, J,.D 2001). El rol de las compras incluye
comunicacin con los proveedores en un esfuerzo por reducir redundancias e incrementar
eficiencias a travs de la cadena de suministros. (Winser & Tan 2000, en Easton, L et al
2001) Las compras son miradas como una va para liderar el anlisis externo del mercado,
desarrollo de relaciones apropiadas y negociacin de contratos que incrementaran la
utilidad de las empresas y la cadena de suministros. (Cox 1996, en Easton, L et al 2001).
Cox 1996 en (Ramsay J. 2001) Propone que la responsabilidad de las compras se
debe convertir, para asegura que los costos relativos y beneficios de los contratos internos y
externos logren posiciones sostenibles en una cadena de valor, adems e reducciones de
costo y mejoramientos en valor y calidad.

29

Las compras sern capaces de desarrollar un rol estratgico en la medida que

pueda comprar productos difciles de imitar y que contribuyan a la ventaja competitiva de
la empresa. (Ramsay, J. 2001).
El desempeo en las compras es considerado un importante elemento del
desempeo corporativo, sin embargo, la medicin de este desempeo y su comparacin con
otros departamentos de compras ha probado ser muy difcil. (Easton, L et al 2001) Las
importaciones incluyen la actividad de la compra y el embarque de la mercanca desde
fuentes en el extranjero. Los productos importados pueden ser usados en el proceso de
produccin o vendidos directamente a los clientes. Estos productos pueden ser
transportados a puertos de entrada, bodegas de depsito o zonas francas. (Lambert, D et al
1998). De las importaciones depende el suministro de las lneas de produccin sensible al
tiempo y abastecer a los consumidores con un amplio rango de mercancas. (Robenson J.F
& Copacito W.C. 1994).
En el caso de algunos pases de sud-amrica, para realizar importaciones, las
empresas deben hacerlo por medio de una sociedad de intermediacin aduanera (SIA) si el
costo de la importacin es mayor a US$ 1.000, con el fin de declarar los impuestos de los
productos, o lo pueden hacer ellas mismas en el caso de que sean Usuarios Aduaneros
permanentes (UAP), modalidad mediante la cual las empresas pueden declarar dichos
impuestos.

4.8

Estrategias de abastecimiento

Bienes adquiridos, es necesario establecer una estrategia para realizar los

aprovisionamientos de una manera efectiva (eficaz y eficientemente). (Harland, M.C 1999)
busc la relacin entre la globalizacin y la competencia, las estrategias de abastecimiento
y el papel que juegan las compras en dichas estrategias; centrndose en el tema del
abastecimiento, este concepto lo expresa como: Una perspectiva estratgica de
administracin de operaciones holstica, estrechando los lmites organizacionales. El
concepto central del abastecimiento son las compras y su papel estratgico basado en la
reduccin y administracin de las relaciones, el uso y la transformacin de recursos para

30

proveer paquetes de bienes o servicios con el fin de satisfacer al cliente final hoy y en el
futuro y las decisiones organizacionales que se acomoden al mercado global. La estrategia
de abastecimiento conecta la integracin de actividades de abastecimiento entre compaas,
en una relacin de pareja, en cadenas de compaas, y en redes nter-organizacionales.
En la administracin del abastecimiento se deben formular estrategias que
garanticen que tanto clientes y proveedores conserven un flujo eficiente de productos hasta
el consumidor final, ajustndose a una demanda previamente establecida (IAC 2002); para
medir estos alcances de la demanda se necesitan los indicadores anteriormente expuestos.
Para ello es necesario identificar, en primer trmino, qu bienes y servicios sern
adquiridos en el exterior de la empresa y cules sern provistos internamente. De esto se
desprende que las posibles estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las
siguientes: (Monterroso, E. 2002).
Integracin vertical
Parcial, aguas arriba o aguas abajo de la cadena de suministros
Total
Adquisicin a proveedores
Compras tradicionales
Subcontratacin, tercerizacin o outsourcing
Regmenes de integracin:
Cuasi integracin vertical, partnership, alianzas estratgicas, redes keiretsu.
Para (Bowersox et al 1986), las estrategias de abastecimiento se resumen en dos
estrategias:
Utilizacin de tcnicas de administracin del suministro: la administracin del
suministro requiere que las empresas compradoras identifiquen e implementen
oportunidades de ventaja competitiva a largo plazo a travs de las compras. Este proceso
requiere de 1) definicin del rendimiento los requerimientos que debe cumplir el vendedor,
2) obtener informacin fcil de entender y 3) seleccin de la base de proveedores y sus
relaciones. Los proveedores juegan un papel clave en apoyar la estrategia competitiva.

31

(Ellram & Carr 1994, en Stanley & Winser 2001) y para acercar y asegurar los proveedores,
(Porter, M 1987) expone ciertas actividades:
Contratos exclusivos con los mejores proveedores y clientes.
Integracin hacia atrs parcial o completa
Localizacin clave de compras
Firmar contratos de compra/Venta a largo plazo para asegurar la capacidad de
respuesta del proveedor y Cliente.
A estas actividades se unen a las que plantean (Chen I,J et al 2004), donde se debe
trabajar carcamente con un nmero limitado de proveedores, promover la comunicacin
abierta entre los socios de la cadena y desarrollar orientacin estratgica a largo plazo para
alcanzar utilidades mutuas.
El mejoramiento en la entrega de la informacin a los proveedores, se puede basar
en pronosticar la demanda del cliente, adems que este proceso parece ser una alternativa
para aliviar el efecto Bullwhip. (Sheu, J-B. 2003)
Por su parte (Stanley, L.L. & Zinder, J.D 2001) expresa que para que el
rendimiento del abastecimiento sea ms eficiente, se deben tener en cuenta cuatro (4)
iniciativas organizacionales de las compras: Reduccin de base de proveedores,
Entrenamiento, Equipos nter funcionales y empoderamiento.
Adems de estas iniciativas, se debe buscar una relacin ms cooperativa, para
lograr dicha relacin, se necesitan cuatro (4) elementos: Reduccin de la base de
proveedores, Fuente nica, Estrategia asociativa y por ltimo, Involucrar temprano al
proveedor en el diseo del producto. Como conclusin de las estrategias de abastecimiento
se tiene dos grandes fuentes de trabajo, las relaciones con los proveedores y la utilizacin
de sistemas de informacin que ayuden a la planeacin en conjunto de la entrega de
materias primas a la planta.

4.9

Modelo de gestin

Para generar el modelo de gestin logstico de abastecimiento que se plantea

como objetivo final de esta memoria, se debe primero conocer cules son los principales

32

modelos para el anlisis y diseo de sistemas logsticos, dichos modelos fueron estudiados
por la Doctora Ana Julia Urquiaga, quien en el desarrollo de su Tesis para optar al ttulo de
Doctor en Ciencias Tcnicas Desarroll el Modelo General de la Organizacin (MGO) para
el anlisis y diseo de los sistemas logsticos, recopil los diferentes tipos de modelos y los
diferenci llegando a determinar los propsitos comunes y sus diferencias. A continuacin
se presentan los diferentes tipos de modelos sus semejanzas y diferencias.
Antes de empezar a detallar los diversos modelos para el anlisis y diseo de
sistemas logsticos, se debe definir qu es un modelo y para este caso se toma la definicin
expresada por Askin 1993 en Urquiaga A.J; 1999: Un modelo es slo una abstraccin
simplificada de la realidad.
El ingrediente clave est en definir el problema y por tanto el propsito del
modelo. El modelo forma una base racional para disear y conocer acerca de los sistemas
existentes.

Puede ayudar en la deteccin de la integracin e interaccin de los

componentes de un sistema. Adems la conclusin planteada por la misma autora donde

expone que un modelo es til para representar, describir y simular el objeto de la
modelacin y para analizar y diagnosticar sobre su comportamiento.
Teniendo clara la definicin de modelo y sus caractersticas se procede a realizarla
revisin de los diferentes tipos de modelos estudiado por Urquiaga A. J 1999.
Modelo de dinmica industrial:
El profesor del MIT Jay Forrester publica en 1958 su obra Industrial Dinamics en
Urquiaga A.J 1999, es uno de los primeros modelos que concibe al sistema logstico con un
alto nivel de integracin. En la Dinmica Industrial se consideran los flujos de dinero,
rdenes, materiales, personal y equipamiento.
Estos cinco flujos son integrados por el flujo de informacin; reconocindose la
importancia crtica de este ltimo flujo.
El modelo se divide en varias etapas las cuales son: identificacin del problema y
definicin de objetivos, descripcin de la situacin, elaboracin de un diagrama de flujo y
de un modelo matemtico que muestre las interrelaciones de los factores significativos,

33

simulacin del comportamiento del sistema en el tiempo, interpretacin de los resultados,

revisin del modelo y nuevo planteamiento del sistema.
4.9.1 Modelo de flujo de inventario:
Fue desarrollado por Hughes en la dcada de los aos sesenta en Urquiaga A.J
1999 como una herramienta para ayudar estratgicamente la direccin de la cadena de
suministro y permitir la identificacin de las relaciones logsticas entre suministradores y
consumidores. Se divide en cinco pasos: Recoleccin de informacin, Anlisis del tiempo
de entrega acumulado, Reflejar la formacin del dinero, Revisin del proceso, y por ltimo
aadir ms detalle. El modelo obtenido puede cuantificar el nivel de inventario ptimo
requerido; se puede utilizar para cuantificar los beneficios del mejoramiento del ciclo, tales
como, reduccin del inventario, ahorro anual en los costos de acarreo del inventario,
reduccin del precio unitario y reduccin en el inventario a riesgo; simplificar los anlisis
de las relaciones entre el inventario y los cambios del ciclo de produccin y abarcar toda la
cadena completa desde el proveedor de materias primas hasta el consumidor final.
4.9.2 Modelo de evaluacin del sistema de produccin.
Este modelo fue desarrollado por Gmez y Acevedo 1997 en Urquiaga A.J 1999,
con el objetivo de modelar el funcionamiento del sistema de produccin. El modelo
considera

unas

variables

interrelacionadas

que

representan

los

parmetros

de

funcionamiento del sistema de produccin, puede evaluarse la incidencia de las medidas del
perfeccionamiento tcnico-organizativo del sistema en sus resultados econmicofinancieros. Existe un conjunto de variables que se denominan variables primarias, que a
partir de su interrelacin permiten obtener otras variables o parmetros que posibilitan
caracterizar el proceso de reproduccin.
4.9.3 Modelo de evaluacin del nivel de organizacin de la produccin:

34

Surez (1996) en Urquiaga A.J 1999, presenta el procedimiento para evaluar el

nivel de excelencia organizativa industrial (EOI), este modelo consta de tres etapas:
Evaluacin del conjunto de indicadores medidores del nivel de EOI, Evaluacin del nivel
de excelencia organizativa industrial y Anlisis de los medidores ms crticos y del EOI,
finalizando as el diagnstico y por ltimo Programa de perfeccionamiento.
4.9.4 Modelo de conversin de efectivo:
El modelo comprende la cadena logstica del sistema productivo o tambin
denominado proceso de reproduccin empresarial (PRE). El PRE es el proceso mediante el
cual se reproducen continuamente las actividades de la empresa. Est compuesto por tres
fases: preparacin, ejecucin y realizacin. El modelo permite hacer una valoracin del
comportamiento del flujo logstico, centrndose fundamentalmente en los parmetros del
ciclo, considerando el perodo de un ao.
4.9.5 Modelo del flujo de caja:
El flujo de caja se mejora a partir del perfeccionamiento del esquema logstico
logrando reducir el ciclo de cobro, el ciclo de aprovisionamiento externo y los niveles de
inventario de producto terminado. As, la disminucin del ciclo logstico origina una mayor
velocidad de rotacin del dinero invertido y permite a la empresa funcionar y mantenerse
produciendo en condiciones de grandes restricciones financieras, porque requiere para
ejecutar sus operaciones de menor volumen de capital de trabajo.

4.9.6 Modelo de mejoramiento de los procesos de la empresa:

Segn Harrington en Urquiaga A.J 1999 este modelo se basa en pasar de una
orientacin centrada en la organizacin a una orientada a los procesos. Se requieren cinco
pasos para lograr dicho cometido: organizacin para el mejoramiento, comprensin del
proceso, modernizar, medicin y control y mejoramiento continuo.

35

4.9.7 Modelo de la cadena de valor Aadido:

Segn Porter M.E (1991) en Urquiaga A.J 1999, la empresa puede ser vista como
una cadena de actividades que van aadiendo valor al producto en la medida que este pasa
por ella, completndose con las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes. Las
actividades de la cadena de valor estn conectadas mediante enlaces, los que dotan a la
cadena de un alto nivel de integracin.
Las actividades se clasifican en dos grupos: Primarias tales como logstica de
entrada, operaciones, logstica de distribucin, mercadotecnia y ventas y servicios de
posventa y de Apoyo tales como aprovisionamientos, desarrollo de tecnologas, gestin de
recursos humanos e infraestructura de la empresa.
La esencia de este modelo consiste en identificar las actividades que agregan valor,
ya sea realzando el valor de los productos y servicios para aquellos que lo recibirn o
logrando que estos se distingan mejor que los similares de los competidores.
4.9.8 Modelo de Reingeniera:
Este modelo se dirige a optimizar los procesos administrativos, centrando su
atencin en la Reingeniera de procesos, la que se identifica, como la revisin fundamental
y el rediseo radical de los procesos del negocio para lograr mejoras espectaculares en
medidas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En este modelo
deben escogerse procesos que resulten fundamentales en cuanto a la creacin de valor para
la empresa y que impliquen cambios profundos en el funcionamiento de la organizacin. En
Urquiaga A.J 1999.Morris y Brandon ofrecen el esquema metodolgico de la Reingeniera,
el cual consta de cuatro etapas: posicionamiento del negocio, rediseo del proceso,
construccin de la infraestructura e implementacin y operaciones.

36

4.9.9 Modelos clsicos de diagnstico industrial:

Autores como Porras 1988, Schein 1990, Brown 1972, Pierre1994, Elmaghraby
1966, Maynard y Scheele SE, Westerman y Wimmert 1967 en Urquiaga A.J1999.
Coinciden en las etapas siguientes: formular el problema; establecer los objetivos; generar
propuestas para la solucin; pronosticar consecuencias y probarlas propuestas; planear la
accin; implementar la accin y evaluar los resultados.
Estos modelos enfatizan en el ciclo de solucin de problemas aplicado a eventos puntuales,
siendo limitada la posibilidad de reflejar la cadena de actividades caracterstica de las
organizaciones empresariales.
4.10 Modelos de diagnstico con enfoque funcional:
Estos modelos agrupan los procesos por especialidades, que pueden conducir a
subsistemas funcionales ptimos, corriendo el riesgo que se pierda la visin de sistema y no
se consideren lo suficientemente las relaciones e interaccin entre estos subsistemas. En
Urquiaga A.J 1999.

5.0 Modelos relacionados con la gestin del dimensionamiento de la flota

de camiones
:
Se denomina

flota

de

transporte

un

conjunto

de

vehculos

destinados a transportar mercancas o personas y que dependen econmicamente de la

misma empresa.
El transporte profesional por carretera, tanto de pasajeros como de mercancas, es
esencial para garantizar un adecuado desarrollo social y econmico en nuestro pas, as
como para el logro de una mayor cohesin del territorio.
Una gestin eficiente de flotas, es aquella que para los mismos objetivos es capaz
de utilizar la menor cantidad de recursos posibles. Como hay muchos tipos de empresas de

37

transportes, habr diferentes formas de gestionar las flotas, pero todas ellas tienen ciertas
caractersticas comunes.
La satisfaccin del cliente es una condicin fundamental y necesaria, aunque no
suficiente para el xito empresarial. Esta satisfaccin va ligada directamente a la valoracin
que el cliente hace del servicio, basada en su propia percepcin. La cuantificacin de este
aspecto da lugar a lo que hoy en da se entiende por calidad, y es en realidad la calidad
percibida por el cliente.
La consecucin de la calidad implica que el proveedor trabaje con efectividad. Esta
se consigue actuando sobre dos aspectos de la actividad: eficacia y eficiencia.
Eficacia es hacer que lo planificado y lo realizado se aproximen al mximo, es
decir, la sintona entre lo que se planific hacer para conseguir que los clientes perciban la
calidad adecuada en los productos que reciben y en sus servicios acompaantes, y lo que
realmente se ha hecho. Un trabajo realizado con eficacia contribuir a una mejor valoracin
percibida por los clientes de producto y de beneficio.
Pero existe un segundo aspecto de efectividad que es especialmente bien percibido
por el cliente de beneficio: la eficiencia.
El beneficio ser mayor si los recursos (operativos y/o materiales) necesarios para
conseguir productos y venderlos a los clientes se utilizan ms efectivamente, es decir, si se
pueden satisfacer las expectativas del cliente de producto con una mnima utilizacin o
aplicacin de recursos.
Podramos definir la eficiencia como la efectividad en la aplicacin de los recursos
necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes, es decir, para trabajar con calidad.
Tanto la eficacia como la eficiencia son expresin de la efectividad para trabajar
con calidad, por lo tanto trabajar de una manera ptima, es conseguir la calidad esperada
por los clientes con la mxima eficacia y con la mxima eficiencia.
Por lo general, dependiendo sobre todo del tamao, las empresas de transporte
disponen de un departamento de logistica, que es el encargado de la gestin y
organizacin de las personas y medios necesarios para llevar a cabo la actividad del
transporte, comprendiendo entre sus tareas, la eleccin de vehculos, la seleccin de rutas y
gestin de cargas.

38

En este captulo se analizar cmo gestionar de forma eficiente una empresa de

transporte. Se ver la relacin existente entre transporte, energa y costos de una empresa
de transporte genrica. Tambin se tratarn aspectos como el mantenimiento, las
operaciones o la renovacin de la flota. Este captulo se completa con un anlisis de los
componentes hardware y software que pueden ayudar a la gestin eficiente de una flota.
5.1. Definiciones
Se pueden distinguir tres tipos de flotas de transporte segn su tamao:
Flotas pequeas: Normalmente de carcter familiar con un propietario autnomo y
algunos conductores familiares o asalariados. Suelen tener hasta 5 6 vehculos y la mayor
parte de su trabajo lo hacen para un cliente o una gran empresa. El departamento de
logstica es poco importante y suele ser el propietario de la empresa el responsable de su
actividad.
Flotas medianas: Con un nmero de 6 a 30 vehculos. Suele tratarse de pequeas
empresas

familiares

que

han

crecido

aprovechando

una

buena

gestin

especializndose en nichos de mercado o mercados emergentes. Estas empresas suelen

tener ya una amplia cartera de clientes en los mbitos nacional e internacional. Cuentan con
un departamento de logstica de relieve, gestionado por una persona de confianza de la
direccin. A medida que aumenta el nmero de vehculos, la estructura de la empresa puede
crecer hasta tener talleres de reparacin, almacenes y depsitos de carburante propios.
Flotas grandes: Son empresas que cuentan con un elevado nmero de vehculos. Los
vehculos pueden ser propios o subcontratados a autnomos. Pueden llegar a tener
sucursales en diferentes lugares del pas y actan en muchas ocasiones como operadores
logsticos y de distribucin de grandes marcas. Suelen tener vehculos de diferentes tipos
para diferentes servicios de transporte. Es habitual que las flotas de vehculos industriales, t
de mercancas, se especialicen en un servicio de transporte. Ello les permite competir en su
nicho de mercado con mayor eficiencia, como por ejemplo en servicios discrecionales o
servicios regulares de larga o corta distancia, en el caso de autobuses y servicios de

39

transporte de mercancas peligrosas, frigorficos, cajas basculantes, cisternas, etc. en el caso

de camiones.
Sin embargo, otros criterios empresariales pueden recomendar la diversificacin
o la disposicin de vehculos especficos para requerimientos especiales.
Dependiendo del tipo de servicio que presten, diferenciamos entre transporte de
mercancas y transporte de personas.
Los vehculos de una flota de transporte de mercancas se suelen clasificar segn
la forma de organizar las cargas en los siguientes tipos:
Carga general, paletizada o no paletizada, cargas grandes y pesadas, cargas
frigorficas, etc.
Cargas especiales, como gndolas y plataformas para vehculos de gran tonelaje.
Cargas a granel con cajas abiertas, baeras basculantes, hormigoneras, tolvas, silos o
cisternas.
Los vehculos de las flotas de transporte de pasajeros, se pueden clasificar segn
su mbito de utilizacin en:
Urbanos: realizan la mayor parte del recorrido por ciudad.
Extraurbanos: Pueden ser de:
-

Larga distancia: se caracterizan por recorridos interurbanos.

Corta distancia: se caracterizan por recorridos mixtos

5.2 Encargado de logstica

El departamento de logstica de una empresa tipo estara formado por:
El jefe de logstica.
Los asistentes de Logistica.
Los conductores.

40

El mximo responsable del departamento es el jefe de logstica. Sus tareas son bastante
diversas y algunas podan ser:

Responsable de la contratacin directa de los servicios de transporte,

comunicacin directa con los clientes: reclamaciones, quejas, etc. realizacin de
ofertas de transporte

Responsable de la distribucin o asignacin de los servicios contratados.

Encargado de la documentacin del transporte: partes de accidentes,

reclamaciones de daos sobre la mercanca.

Control del estado de la flota: ITV, revisiones peridicas, mantenimiento,

renovacin de la flota.

Seguimiento del servicio prestado: cumplimiento de horarios de carga y

descarga, documentacin, permisos.

Supervisar el trabajo de los subordinados: planificacin diaria, vacaciones, bajas,

Control de gastos, dietas, consumos, etc.

5.3 Gestin eficiente de costos

Para llevar a cabo una gestin eficiente de flotas de transporte es necesario contar
con un sistema de gestin de costes de la empresa, que pueda ayudar para la fijacin de
precios/tarifas.
Entre las funciones habituales de un sistema de gestin de costos destacan:

Cuantificar los costos de los servicios prestados para la elaboracin de las cuentas

anuales.

Proporcionar informacin til a directivos y empleados respecto a la eficiencia de los

procesos internos de la empresa.

Buscar la rentabilidad de los servicios ofrecidos.
Comparar mensualmente los gastos reales con los presupuestados.

41

 Implementar medidas oportunas para minimizar costes.

Ejemplo de costes en una empresa: un vehculo de 420 CV con una MMA (masa
mxima autorizada) de 40 t y una carga til de 25 t que recorre anualmente 120.000 km con
un ratio de ocupacin del 80% (circulando cargado el 80% de su recorrido), tiene
aproximadamente el siguiente reparto medio porcentual de costos de operacin:

5.4 Tipos de Costos

Los costes de los servicios de transporte pueden ser:

Costos Directos: Son los costes asociados de manera directa con un servicio de
transporte. Pueden dividirse en:

Costos Fijos: Son aquellos costes directos que se mantienen constantes con
independencia del nmero de servicios que se realicen. Dentro de este grupo
estaran:
a) Salarios de los conductores y seguros sociales a cargo de la empresa o Tributos
(impuestos fiscales): sobre el vehculo
revisiones) y sobre la actividad

(ITV,

IVTM, inspecciones y

(IAE, tarjetas de transporte y visados).

42

b) Seguros: sobre los vehculos y sobre la carga o pasajeros. o Gatos financieros:

por financiacin propia (capital, reservas) o ajena (intereses de prstamos,
gastos de leasing o renting).
c) Amortizacin: por prdida de valor de los activos fijos.

Costos Variables: Son aquellos costes directos que varan en proporcin al

volumen de actividad

(kilmetros recorridos, horas facturadas, servicios

realizados). Los principales costes variables seran:

a) Coste de combustible: tanto el consumido por el vehculo como por los
equipos auxiliares.
b) Neumticos.
c) Lubricantes.
d) Costos de mantenimiento y reparaciones.
e) Dietas del conductor.
f) Peajes en autopistas.
Costes Indirectos: Son los llamados costes de estructura, aquellos no
especificados al mismo servicio de transporte (costes de administracin, alquiler de
oficinas). En este grupo nos encontramos entre otros con: gastos comerciales, gastos de
administracin, material de oficina, equipos informticos, seguros de bienes inmuebles y
amortizacin de bienes inmuebles.
El clculo de cada uno de los costos anuales anteriores para toda la flota es
sencillo tomando como referencia la contabilidad de la empresa. Sin embargo el clculo
individualizado de cada uno de los costos anuales para cada vehculo no es sencillo si no se
lleva una contabilidad de costos adecuada. El clculo de costos de cada vehculo por
kilmetro recorrido es muy importante para ofrecer una tarifa competitiva al cliente por los
servicios a realizar. Adems permite calcular aquellos vehculos que suponen un mayor
costo a la empresa y por tanto puede servir como referencia en el plan de renovacin de la
flota.

43

5.5 Indicadores de eficiencia en costos

Los indicadores, como ya se ha comentado, permiten analizar la evolucin del
rendimiento de la empresa en diversos aspectos de la misma. En este caso, los indicadores
de costos permiten analizar en cada momento el costo de operacin de cada vehculo y de la
flota en su conjunto.
Cada uno de los costos anuales anteriormente expuestos se puede considerar como
un indicador. Sin embargo, para analizar la evolucin de los costos se hace necesario
referenciar los costos variables al nivel de actividad. Por ello, los costos variables se deben
calcular por kilmetro recorrido:

Costos anuales de combustible por km anuales recorridos.

Costos anuales de mantenimiento por km anuales recorridos.

Costos anuales de reparaciones por km anuales recorridos.

Costos anuales de neumticos por km anuales recorridos.

En general los indicadores anteriores se pueden agrupar para cada vehculo, para

que sirva como referencia para ofrecer tarifas de servicios a clientes:

Costos variables por km.

Costos fijos e indirectos por hora.

Costos totales por km.

Costos totales por hora.

Costos totales por km y hora.

5.6 Gestin eficiente de operaciones

La planificacin y gestin de las operaciones en empresas con una flota de
vehculos de carga tiene como objetivo cumplir con los servicios ofertados al cliente a
44

mnimo costo de operacin. Es decir, se deben coordinar todos los recursos disponibles
(humanos y materiales) para cumplir las relaciones contractuales de los servicios al cliente
(fechas de entrega, productos, seguridad), todo ello con unos ciertos criterios econmicos
para la empresa. Las decisiones se pueden agrupar en dos tipos:

Decisiones estratgicas a medio plazo, como pueden ser: el dimensionado de la

flota para ajustar oferta y demanda, el diseo de las zonas o rutas fijas de
reparto/recogida, el clculo de horarios fijos de rutas, el dimensionado de la
estructura de personal necesaria, etc.

Decisiones tcticas u operativas a corto plazo para organizar los recursos

necesarios a los servicios, como pueden ser: el reparto de pedidos entre los
vehculos disponibles, la distribucin de la carga en cada vehculo, el diseo de la
ruta dinmica de reparto/recogida, el clculo de las jornadas diarias, la asignacin
de conductores a cada jornada de trabajo, etc.

5.7 Fases en la gestin operativa de flotas

Mtodo para la gestin eficiente del en flotas de vehculos con rutas fijas.
Aplicacin a una empresa de construccin. Cada tipo de empresa de transporte tiene sus
propias caractersticas de operacin, por lo que es habitual encontrarse estudios
independientes por sectores (transporte de pasajeros o de carga) o por tipos de problemas
(problemas de rutas de vehculos). Sin embargo, varias actividades son comunes a todas
ellas, como el diseo de rutas o la asignacin de conductores. A continuacin proponemos
algunas de las actividades comunes en cualquier empresa de transporte ordenadas por
etapas:

Etapa 1: Diseo o clculo de rutas eficientes, para realizar un mejor uso de los
vehculos que componen la flota y de los conductores, mejorando la eficiencia
operativa, se pueden disear rutas de transporte de mnimo recorrido, costo o
tiempo.

45

Etapa 2: Planificacin de la oferta, clculo de los vehculos necesarios para

satisfacer la demanda y los horarios. Se debe realizar una gestin eficiente de
conductores y de reparto de las cargas de los vehculos.

Etapa 3: Planificacin de los servicios, clculo de las jornadas de trabajo (servicio)

que debe realizar un nico conductor, cumpliendo condiciones de convenio.

Etapa 4: Planificacin del personal Asignacin de cada conductor a cada jornada de

trabajo, cumpliendo las condiciones contractuales.

Etapa 5: Gestin de la operacin Actividades de administracin y control sobre la

actividad del transporte, las entregas y recogidas, seguimiento de la flota, de las
incidencias, etc.
Otras consideraciones a tener en cuenta son las relacionadas con las legislaciones

vigentes en materia de transporte. Al disear un plan de gestin eficiente de flotas es

imperativo considerar las legislaciones vigentes, ya que stas pueden sealar restricciones
importantes, tales como lmites de velocidad de los vehculos, capacidad mxima en peso o
volumen, horarios de circulacin por determinadas zonas, tiempos mximos de circulacin,
entre otras.

5.8 Tipos de rutas

Como se ha mencionado, una de las etapas comunes a todas las empresas de
transporte consiste en el diseo de rutas eficientes. Los tipos de rutas marcan no obstante el
periodo de clculo de las mismas: rutas fijas suelen mantenerse en el tiempo, mientras que
rutas dinmicas requieren nuevos diseos de forma continua.

Rutas fijas

Mtodo para la gestin eficiente del combustible en flotas de vehculos con rutas fijas.

46

Son rutas permanentes, no sujetas a cambios, con puntos de recogida y entregas fijos. La
flota y el personal suelen ser estable. La planificacin es sencilla y rutinaria. No se
garantiza la ocupacin completa de los vehculos.

Rutas peridicas

Son rutas fijas respecto a los puntos de recogida y entregas pero varan los das de recogida
y entrega (estacionalidad).

Rutas dinmicas

Atiende a necesidades cambiantes del cliente. Existen frecuentes rotaciones de vehculos y

personal. Necesita una planificacin diaria desde el departamento de trfico. Mayor
aprovechamiento del vehculo y del personal.

5.9 Diseo eficiente de rutas

Al realizar una optimizacin adecuada de las rutas, se pueden alcanzar beneficios
en el rea de transporte, reduciendo los costes totales de esta rea entre un 10% y 20%.
Adicionalmente a la reduccin de costos, se pueden obtener diversos beneficios
como la reduccin de tiempos, reduccin de distancias recorridas, aumento eficiente de la
utilizacin de la flota, reduccin del trabajo administrativo, mejora del servicio al cliente,
mejor organizacin de los recursos: tiempo, vehculos disponibles, operadores.
El objetivo principal del diseo de rutas es distribuir a mnimo costo una serie de
objetos o personas entre una serie de instalaciones a travs de vehculos con capacidad
limitada. En el transporte de mercancas, el problema es definir las rutas de envo de
mercancas desde uno o varios centros de envo a uno o varios puntos de entrega,
cumpliendo la cantidad demandada y las fechas de entrega, y con mnimo uso de recursos
(mnimo costo).
Las empresas de transporte a la hora de acometer la tarea de planificar las rutas de
recogida o reparto con los vehculos de su flota, se enfrentan con serios problemas en
47

muchas ocasiones. Tener que cumplir una serie de restricciones o limitaciones para realizar
su servicio, como son:

Disponibilidad y capacidad de los vehculos limitada.

Condiciones estrictas para las fechas/horas de recogida o entrega.

Condiciones especiales de las rutas respecto a las caractersticas de los vehculos.

Se presenta un problema de gran complejidad, donde muchas veces no se dispone

de una herramienta de ayuda y se toman soluciones intuitivas basadas en la experiencia y

sin ninguna base cuantitativa. Esta tarea es crtica en las empresas de Mtodo para la
gestin eficiente las flotas de vehculos con rutas fijas, porque impacta directamente en los
costos y en el servicio al cliente, y como resultado de una mala planificacin se puede ver
afectada la rentabilidad, se puede caer en incumplimientos o retrasos en las entregas y se
pueden incurrir en excesivos costes de transporte e inventario.
Las decisiones manuales en base a la experiencia son poco precisas, no
cuantificables y en la mayora de los casos ms costosos que usando herramientas
automticas de planificacin de rutas. Los principales beneficios de estas herramientas de
ayuda a la toma de decisin son:

Reducir los tiempos de bsqueda de soluciones.

Reducir los costos: menor uso de recursos y de tiempos de viaje.

Permitir realizar cambios de ltima hora.

5.10 Etapas en la planificacin de rutas

Se diferencian las etapas para el diseo y planificacin de rutas de transporte
segn sea de pasajeros o de mercancas.

48

Transporte de mercancas:
El transporte de mercancas por cuenta propia es el ms habitual. Los conductores

y vehculos pertenecen a una empresa. Existe habitualmente un centro comn o base donde
estn las oficinas, talleres y bodegas. Desde este centro se enva los productos que solicitan
los clientes en determinados puntos de entrega a determinadas horas.
Un primer paso ser analizar los diversos puntos de entrega para agrupar las
mercancas o productos en cada vehculo sin superar la capacidad mxima.
Uno de los aspectos importantes de la planificacin de rutas es la vuelta del
vehculo a la base para seguir realizando servicios. La bsqueda de puntos de retorno con
carga puede minimizar tiempos muertos y kilmetros en vaco, pero puede aumentar los
costos por dietas o un repostaje fuera de la base. Hay que seleccionar el punto con mejores
condiciones de carga de retorno.
Una vez se sepan los puntos de entrega y de retorno de cada vehculo, se pasa a
calcular la ruta de mnimo costo (distancia, consumo, dietas, etc.) de cada vehculo.
A continuacin se calculan los horarios que cumplan las fechas y horas de entrega
con el mnimo retraso y mnimas esperas.
Con los horarios calculados y el orden de entrega, se calculan las rutas exactas a
travs del uso de navegadores o herramientas GPS. Con ello se comprobaran los
kilmetros y costos exactos.

Transporte de pasajeros:
En las empresas de transporte de pasajeros, la primera fase en el proceso de

planificacin del transporte consiste en el diseo de las rutas o lneas de transporte de forma
que se consiga recoger al mximo nmero de pasajeros que desean desplazarse de una zona
a otra, con el menor costo posible.
Para el diseo de las rutas es necesario conocer primero la demanda de viajeros,
que vendr reflejada por el nmero de viajes que desean realizar los habitantes de una zona.
Por otro lado, se dispone de una oferta expresada como el radio urbano o
interurbano y por ltimo existirn criterios que se desean imponer al diseo. Los resultados

49

obtenidos en esta fase sern nuevas lneas de transporte, mejoras de lneas existentes o
estrategias de operacin. Estas lneas de transporte quedan expresadas a travs de la
localizacin de las paradas y del diseo del recorrido.
Una vez conocidas las lneas de transporte, la segunda fase es el clculo de
frecuencias de paso y horarios. Los datos de entradas para esta segunda fase son: la
demanda de pasajeros desagregada por franjas horarias y por parada as como la poltica de
servicio, algunos autores indican la necesidad de conocer los vehculos disponibles.
Las salidas obtenidas en esta fase son las frecuencias de paso por parada y franja
horaria y posteriormente, junto con procesos de sincronizacin, los horarios de salida y
llegada de vehculos a las paradas.

5.11 Mtodos de clculo de rutas eficientes

A continuacin se revisan diferentes mtodos de clculo de rutas eficientes, de
menor a mayor complejidad, tal y como han ido perfeccionndose la modelizacin de la
realidad del problema del transporte de flotas de vehculos.

Problema TSP
El problema ms comn que se presenta en el diseo de rutas es el problema de

viajero de negocios o TSP (Travelling Salesman Problem). Este problema se define como
aquel en el que un viajero sale de un punto de partida y tiene que recorrer varios destinos,
tocando una sola vez cada uno, y al final tiene que regresar a su lugar de origen,
minimizando la distancia a recorrer.
Se puede decir que el clsico TSP es un problema sin restricciones, sin embargo en
la realidad la gran variedad de situaciones que se pueden presentar en un TSP dan lugar a
que se estudien muchas variantes de este problema, algunas de estas pueden ser debido al
nmero de vehculos, a la cantidad de puntos de origen, en restricciones en la carga o
capacidad de los vehculos, entre muchos otros.

50

El problema m-TSP es una de estas variantes, supone un solo punto de origen,

pero con varios vehculos (o el recurso que se utilice) para el recorrido de todos los
destinos, al igual que en el TSP, los destinos solamente deben ser visitados una vez.

Figura 01 Representacin grfica del problema TSP

.

Figura 02 Representacin grfica del problema m-TSP

Problema VRP
Una evolucin a los problemas TSP son los problemas de diseo de rutas de
reparto, VRP (Vehicle Routing Problem). En este tipo de problemas se plantea que un
51

conjunto de rutas visite determinado nmero de destinos, a partir de uno o varios orgenes,
considerando restricciones de capacidad y/o tiempo. El objetivo del diseo de las rutas es
que se obtenga la mnima distancia recorrida, cumpliendo con las restricciones
especificadas.

Figura 03 Representacin grfica del problema VRP

52

Figura 04 Ilustracin. Representacin grfica del problema CVRP.

5.12 Asignacin eficiente de vehculos

Los vehculos de una flota se definen por un conjunto de atributos, como son: su
capacidad de carga en peso, en volumen, sus costos asociados, etc. En la utilizacin de los
vehculos se incurren en costos fijos por el uso y en costos variables que dependen de las
distancias recorridas, el tiempo, entre otros parmetros. Uno de los retos ms importantes
en la gestin del transporte es la utilizacin de una flota idnea en trminos de capacidad,
flexibilidad, accesibilidad, seguridad y costo.
53

Al momento de elegir el vehculo ideal para el transporte de productos es

necesario considerar algunos factores, tales como:
Tipo de vehculo.
Capacidad en peso.
Capacidad en volumen.
Tipo de carrocera de acuerdo a la mercanca que se transporta.
Equipos adicionales requeridos.
Acondicionamiento del vehculo para el confort en la conduccin.
La seleccin del vehculo depender de los productos que se vaya a transportar
(tipo de productos, cantidad en peso y volumen), del tipo de ruta a seguir, de los
requerimientos del cliente, as como de la que convenga ms a la empresa en trminos de
costo y tiempo. En el caso del transporte pblico de pasajeros los factores a considerar para
la seleccin del vehculo ideal son:
Tipo de ruta, si se trata de una local o fornea.
Capacidad en nmero de personas que pueden transportar.
Red de carreteras.

5.13 Asignacin eficiente de conductores

Para optimizar la eficacia de los recursos humanos en empresas de transporte,es
esencial una asignacin ptima de conductores dado que el potencial humano constituye el
factor de costo ms relevante.
En la asignacin eficiente de conductores hay que coordinar estos itinerarios
y frecuencias de paso con los calendarios laborales y condiciones contractuales de los
conductores de la flota. Para ello, se plantean dos problemas a resolver:

54

Crew Scheduling. Organizacin de las jornadas de trabajo. Esta fase comprende el

proceso por el cual se elaboran las jornadas de trabajo y se determinan los puntos de
relevo, es decir el conjunto de partes de trabajo efectuadas por un mismo conductor.

Rostering. Una vez determinadas las jornadas de trabajo, el siguiente paso es

asignar estas jornadas a trabajadores concretos, considerando una serie de factores
como son: periodos de descanso, das libres, cambios de turno y nmero total de
horas trabajadas.

5.14 Renovacin de flotas

Debido a los costes fijos por amortizacin y depreciacin, el costo total de
operacin de un vehculo nuevo siempre es ms elevado que el de una unidad antigua, pero
a cambio de eso, obtenemos un vehculo que consume menos energa y tiene unas
prestaciones operacionales mejores, lo que asegura su disponibilidad.
La renovacin oportuna de los vehculos en las empresas transportistas se refleja
en un conjunto de beneficios significativos, ya que adems del ahorro en el consumo de
combustible, se tienen importantes ventajas tales como los ahorros en el mantenimiento en
los primeros aos de operacin de la unidad y una mayor disponibilidad del vehculo al
reducirse los tiempos de inmovilizacin en el taller.
El factor considerado normalmente como ms importante para una empresa de
transporte, es mantener en operacin cada vehculo el mximo tiempo posible, a pesar de
que los costos de mantenimiento aumenten cada vez ms, o que se tenga un sistema bien
controlado en la operacin de las unidades desde el punto de vista econmico.
La falta de conocimientos sobre los costos de operacin llevan a las empresas a
prolongar indefinidamente la vida de sus flotas, por lo que es necesario dar seguimiento a
los costos de operacin, ya que stos son bsicos para determinar el periodo exacto para
dar de baja el vehculo, y seleccionar el ms adecuado para las operaciones de la compaa.
Estos factores se vinculan directamente con la rentabilidad de una empresa de transporte.

55

Los vehculos antiguos ya han terminado de pagar los gastos financieros derivados
de la amortizacin del crdito y tampoco tienen cargos por depreciacin contable.
Al prolongar la vida til de un vehculo, se llega a gastar en mantenimiento el
equivalente al valor nuevo de la unidad cada 5 o 6 aos; este gasto se reparte en el tiempo
por lo que no lo percibe el transportista. Sin embargo, es conveniente preguntar si no
es mejor cambiar antes las unidades, aunque esto implica gastos financieros por
amortizacin de prstamos, que resulta ms costoso en los primeros aos de uso de la
unidad que el sobrecoste provocado por un mayor mantenimiento de una unidad antigua.
La mayora de las empresas de transporte tienen una poltica de renovacin, que
puede estar definida en trminos del kilometraje recorrido, por la edad del vehculo, o por
ambas. Una vez que se haya comprado la nueva unidad es importante planificar su
mantenimiento.
Los mtodos para decidir el periodo ptimo de reposicin se pueden clasificar en
tres grandes categoras:

Mtodos contables
En estos mtodos se considera el vehculo de transporte como un activo contable

que se deprecia en el tiempo. A medida que disminuye el valor de ste, se incorporan

reformas no originales que aumentan el valor de rescate del vehculo.
Se suele comparar el valor de rescate o comercial de la unidad cuando exista
algn mercado de reventa de los vehculos usados, con el costo acumulado de
mantenimiento del vehculo. Cada vez que el costo acumulado de mantenimiento supera el
valor comercial de la unidad, se encuentra un periodo oportuno para renovarlo.
El criterio terico para determinar el momento ideal para remplazar un vehculo,
se puede considerar de acuerdo con la siguiente frmula como aquel que proporciona el
menor costo promedio anual, es decir:

t
56

CPA= Coste promedio anual

DA= Coste de Amortizacin acumulada
MA= Coste de Mantenimiento acumulado
t = Periodo en aos
Sin embargo el momento exacto ser cuando el costo total anual supere al costo
promedio anual. La siguiente grfica muestra el momento exacto de la renovacin
para un vehculo como ejemplo:

Figura 05 Momento de reemplazo de un vehculo

Mtodos extracontables
Se les denomina mtodos extracontables a los mtodos de contabilidad analtica

que permiten calcular el costo total de transporte, a partir de una desagregacin de

las

cuentas de la contabilidad general. Dentro de estos mtodos extracontables, el

57

ms conocido es el mtodo del coste unitario anual: Consiste en calcular a lo largo de la

vida til de las unidades, el conjunto de costes fijos y variables por familia de vehculos.
Al dividir esta cantidad por el kilometraje anual o acumulado, se deduce un costo
unitario de utilizacin para cada categora de vehculos. Cada vez que se observa un valor
mnimo de este costo, es oportuno cambiar las unidades involucradas. De no proceder as,
la empresa tendra que soportar ms adelante costes crecientes de utilizacin.

Mtodos de optimizacin
Los mtodos referidos permiten determinar uno o varios periodos de renovacin

vehicular. Pero en ningn momento permiten decidir cmo reponer las unidades, porque no
toman en consideracin algunos puntos crticos tan importantes como son la disponibilidad
financiera de la compaa o su capacidad crediticia, y su poltica de renovacin si es que la
empresa la tiene definida. Se han desarrollado mtodos de optimizacin de los cuales los
ms utilizados por empresas de transporte de productos y pasajeros, son el mtodo del
margen de utilidad y el mtodo del costo de posesin.

5.15 Consideraciones econmicas

Una vez se disponga de un listado con los vehculos que mejor se ajustan a las
condiciones de empleo, el siguiente paso consiste en realizar un estudio comparativo de
costos y seleccionar el tipo de financiacin ms adecuada. Respecto al tipo de
financiacin para la adquisicin de vehculos se tienen las siguientes posibilidades:

Capital propio, que proceden de ahorro, beneficio, amortizacin, valor residual

Capital ajeno (crdito a medio plazo)

Arrendamiento (contrato y promesa unilateral de venta)

Tambin se debe

seleccionar una poltica de mantenimiento y otra de

amortizacin o depreciacin del vehculo, que puede ser lineal o no lineal (acelerada). En

58

esta poltica se debe definir un periodo de amortizacin que depende de factores como: la
evolucin del costo de mantenimiento o el envejecimiento tecnolgico del vehculo.
Finalmente, los costos de operacin, los costos fijos junto con el precio real y el
valor residual del vehculo se deben considerar para la eleccin del vehculo ms
adecuado.
En resumen, es claro que no slo el precio de compra basta como parmetro
determinante de una poltica de compra. Comprar a precio barato puede resultar engaoso
si no se toman en cuenta los costos de operacin del vehculo

5.16 Dispositivos de control y seguimiento

Existen diferentes tecnologa encaminadas a ayudar a crear operaciones eficientes,
sin embargo, la ms precisa tecnologa no puede sustituir la eficiencia de una persona.
El principal beneficio de las aplicaciones telemticas es que pueden ayudar en la
gestin efectiva y eficiente de los recursos con un ahorro importante del consumo de
combustible y optimizacin del tiempo. Se debe asegurar, por otra parte,

que los

empleados sean capacitados para su buen uso.

Informacin de sistemas de trfico

Son sistemas de trabajo en red que proporcionan datos en directo del estado del

trfico. Estos servicios pueden planear rutas en tiempo real, emiten recomendaciones
basadas en predicciones, datos histricos e informacin sobre las incidencias del trfico.
Adems de la informacin que se pueda obtener por radio o televisin hay tambin
sistemas de informacin gratuitos que se pueden descargar de internet. Tambin existen
servicios privados que cobran una tarifa anual a cambio de la informacin, la cual llega
directamente al conductor del vehculo va GPS. El principal beneficio de usar estos
sistemas es que ayudan a evitar o minimizar las congestiones de trfico.

59

5.17 Herramientas para la planificacin de viajes

Un planificador de viajes, consiste en un software que contiene una red digital de
carreteras, con las carreteras definidas por categoras y velocidades. Tiene la capacidad de
calcular la mejor ruta entre dos puntos dados y tambin es capaz de calcular la mejor ruta
cuando existen nodos intermedios. El principal propsito es calcular tiempo, distancias y
costos de cada viaje. Los programadores de viajes pueden ayudarnos a encontrar una ruta
eficiente en trminos de ahorro de tiempo. Algunos de estos sistemas pueden descargar de
forma gratuita de internet.

5.18 Sistema de planificacin de rutas computarizados

Un sistema de planificacin de rutas computarizado (CVRS), combina datos de
localizacin del usuario con la entrega o recogida de productos (como pueden ser la
cantidad y el peso) para crear una planificacin ms eficiente de una flota de vehculos y de
conductores. Las principales ventajas son: el ahorro de tiempo a la hora de realizar la
planificacin si se compara con los mtodos tradicionales, el ahorro de combustible y
la menor necesidad de vehculos y de conductores..

5.19 Sistemas de navegacin por satlite

Estos sistemas cuentan con un GPS (sistema de posicionamiento global), el cual
permite

los

conductores y al rea de logstica planificar

su

ruta

recibir

instrucciones una vez que han emprendido el viaje. Estos sistemas Incluyen mapas digitales
detallados de carreteras, ciudades y calles adicionales. El dispositivo calcula el tiempo del
viaje una vez que son planeados y se actualizan en ruta hacia el destino final.
Permite concentrar la atencin en la carretera, permitiendo una conduccin ms
eficiente.
Tambin reducen el tiempo de planificacin, los recorridos innecesarios, as como

60

disminuyen el tiempo medio del viaje. Algunos sistemas pueden ayudar tambin a los
conductores advirtindoles de problemas de trfico y con la posibilidad de redisear la ruta
a seguir.
Aunque tiene muchas ventajas su utilizacin, los conductores no pueden confiar
ciegamente en ellos, ya que no detectan algunos problemas que nos podemos encontrar,
como puentes bajos, zonas en obras, etc.

5.20 Software de gestin de flotas

Las empresas que desarrollan herramientas para la gestin de flotas, se centran en
tres aspectos de forma independiente:

Herramientas de localizacin y seguimiento de flotas: Utilizan sistemas de

informacin y dispositivos telemticos a bordo de los vehculos para llevar un
control en tiempo real de la flota y elaborar informes de las rutas y los servicios
prestados da a da. Estas herramientas estn integradas dentro de un Sistema de
Informacin Geogrfica (GIS) e incorporan la generacin de rutas ptimas origendestino. En general incorporan el envo de mensajes desde la central al vehculo y
en algunas ocasiones se incorpora el envo bidireccional. Algunas de estas
herramientas incorporan funciones especficas como la gestin de alertas o la
gestin del tacgrafo digital.

Herramientas

de

planificacin

operacin

de

rutas:

Se

encargan

principalmente del clculo y definicin de las rutas de los vehculos, la

asignacin de los conductores, la distribucin de la carga o el orden de visita de los
clientes. Las decisiones ms adecuadas se basan en modelos matemticos debido a
la dificultad en el clculo de las funciones antes mencionadas. Estas herramientas
se integran dentro de un GIS y tienen en cuenta los requisitos de las operaciones
(horarios de entrega/recogida, capacidades de los vehculos. restricciones, etc.).

61

Herramientas de control del combustible y el mantenimiento: Son las de menor

costo y las ms utilizadas para la gestin de flotas de tamao medio/bajo. Estas
herramientas

incorporan

de

forma

integrada

los

mdulos

de

abastecimiento de combustible, mantenimiento de neumticos, reparaciones y

revisiones de vehculos. Estas herramientas llevan un control de los gastos en
combustible, mano de obra, consumibles y repuestos, que supone una parte
importante de los costes de una flota. Todas ellas incorporan informes mediante
tablas y/o grficos de los datos ms importantes (consumos, kilmetros
recorridos, costes en reparaciones, etc.). Algunas herramientas permiten el
traspaso de la informacin de costos a las herramientas contables de la empresa, o
bien la captura de informacin de otros dispositivos instalados como GPS.

5.21 Comparaciones entre las distintas herramientas

En la siguiente tabla se muestran las herramientas comerciales ms usadas en el
mbito de los procesos involucrados en la gestin de flotas de transporte, presentando para
cada una de ellas una descripcin bsica y las limitaciones de uso que presentan:

HERRAMIENTA

EMPRESA

DESCRIPCIN

LIMITACIONES

MOVILOC

GMV

Servicio para
la
gestin, localizacin y
seguimiento de flotas
de
vehculos.
Diseado para
proporcionar los datos
de localizacin e
informes de rutas y
servicios para
gestionar el da a da
de la flota.

No incorpora aspectos http://www.moviloc.

relacionados con la com/
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye
la
planificacin de rutas.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

62

ENLACE

Localizza
Navigator

Localizza
Sistemas de
Localizacin

Servicios de
localizacin
de
vehculos y de gestin
de flotas en tiempo
real a travs de
Internet.

No incorpora aspectos http://www.localizza.

relacionados con la com/
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye
la
planificacin de rutas.
No incorpora la
gestin del

mantenimiento.
TomTom WORK

TomTom

Solucin de
navegacin conectada
para la gestin y el
control de vehculos y
conductores,
con
comunicacin
bidireccional.

No incorpora aspectos http://www.tomtomw

relacionados con la ork.com/es/index.xml
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye
la
planificacin de rutas.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

Micronav
PROFESSIONAL
EDITION

Micronav

Sistemas
software/hardware de
control y gestin de
flotas mediante las
tecnologas
GPS,
GPRS e Internet.

No incorpora aspectos http://www.micronav

relacionados con la .net
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye
la
planificacin de rutas.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

DataWeb 4

DATATRONICS

Solucin para el
Control y Gestin
remota de Flotas en
tiempo real a travs
de Internet/Intranet
bajo un entorno 'fullweb'.

No incorpora aspectos http://www.datatroni

relacionados con la cs.es/
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye
la
planificacin de rutas.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

63

CRO

Involve GBI

Servicio para
la optimizacin, clcu
lo y suministro de la
planificacin
de
visitas del equipo
comercial.

No incorpora aspectos http://www.involveg

relacionados con la bi.es/OptimizacionRu
gestin econmica, tas.html
energtica
o
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

fwLogistic

Eptisa SI

Software en formato
de framework, que
permite integrar
funcionalidades
de
optimizacin logstica
a los sistemas ya
existentes
en
la
empresa.

No incorpora aspectos http://www.ti.eptisa.c

relacionados con la om
gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

AXIODIS

Systeam -

Herramienta

Logstica
Empresaria

planificacin
y
optimizacin
del
transporte,
que
consideralas
restricciones
operativas
de la
empresa. Permite
importar datos
cartogrficos
de
distinto formato.
Incorpora indicadores
de gestin.

Opti-Time
Demand

de No incorpora aspectos

On OPTI-TIME, S.A. Software para

planificar y optimizar
los planes de trabajo
de
los
equipos
mviles en tiempo
real, al tiempo que se
adapta a las
restricciones
asociadasa los
recursos y a las
necesidades de los
clientes.

64

relacionados con la http://www.systeam.c

gestin energtica o om.ar/axiodisindex.htm
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

No incorpora aspectos http://www.optirelacionados con la time.com

gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

ANAGO

Systeam Logstica
Empresaria

Software de gestin
del mantenimiento de
flotas. Incluye:
Reparaciones,
Abastecimiento
de
Combustible,
Neumticos
y
Mantenimiento
Preventivo.

No incorpora aspectos http://www.systeam.c

relacionados con la om.ar/anagogestin
index.htm
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

CIF-TRANS

CIF Software

Programa de gestin
de
empresas
de
transporte terrestre de
mercancas
por
carretera, que permite
gestionar pedidos,
asignar cargas
a
vehculosy
conductores,
gestionar las
comunicaciones entre
la base y el camin,
analizar y controlar
los costes y facturar.

No incorpora aspectos http://www.cifrelacionados con la trans.com

gestin
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

visualTrans
FLOTA

Visual Trans

Programa de gestin
de
empresas
de
transporte,
que
permite gestionar
pedidos, asignar
cargas a vehculos y
conductores,
gestionar el taller de
mantenimiento,
analizar y controlar

No incorpora aspectos http://www.visualtran

relacionados con la s.es
gestin
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

65

Logstica
Empresaria

Opti-Time
Demand

planificacin
y
optimizacin
del
transporte,
que
consideralas
restricciones
operativas
de la
empresa. Permite
importar datos
cartogrficos
de
distinto formato.
Incorpora indicadores
de gestin.

On OPTI-TIME, S.A. Software para

planificar y optimizar
los planes de trabajo
de
los
equipos
mviles en tiempo
real, al tiempo que se
adapta a las
restricciones
asociadasa los
recursos y a las
necesidades de los
clientes.

relacionados con la om.ar/axiodisgestin energtica o index.htm

medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

No incorpora aspectos http://www.optirelacionados con la time.com

gestin econmica,
energtica
o
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incorpora la
gestin del
mantenimiento.

ANAGO

Systeam Logstica
Empresaria

Software de gestin
del mantenimiento de
flotas. Incluye:
Reparaciones,
Abastecimiento
de
Combustible,
Neumticos
y
Mantenimiento
Preventivo.

No incorpora aspectos http://www.systeam.c

relacionados con la om.ar/anagogestin
index.htm
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

CIF-TRANS

CIF Software

Programa de gestin
de
empresas
de
transporte terrestre de
mercancas
por
carretera, que permite
gestionar pedidos,
asignar cargas
a
vehculosy
conductores,
gestionar las
comunicaciones entre
la base y el camin,
analizar y controlar
los costes y facturar.

No incorpora aspectos http://www.cifrelacionados con la trans.com

gestin
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

66

visualTrans
FLOTA

Visual Trans

Programa de gestin
de
empresas
de
transporte,
que
permite gestionar
pedidos, asignar
cargas a vehculos y
conductores,
gestionar el taller de
mantenimiento,
analizar y controlar

No incorpora aspectos http://www.visualtran

relacionados con la s.es
gestin
medioambiental.
No incluye el control
y seguimiento de
vehculos.
No incluye
la
planificacin de rutas.

Tabla 03. Herramientas Comerciales usadas en los mbitos de Control y Seguimiento de

vehculos, Planificacin de rutas y Gestin del Combustible y Mantenimiento de vehculos
Las conclusiones fundamentales del anlisis de estas herramientas indican que:

Las herramientas comerciales no integran aspectos energticos y medioambientales.

Las empresas de transporte no disponen de un sistema que evale el inventario

medioambiental de su flota y por tanto no pueden calcular indicadores que midan la
evolucin de las emisiones de diversos agentes contaminantes.

Las herramientas para las empresas de transporte pertenecen a 3 categoras:

a) seguimiento de vehculos (MOVILOC, Localizza Navigator, TomTom WORK,

Micronav, DataWeb
b) planificacin de rutas (CRO, fwLogistic, AXIODIS, Opti-Time)
c) gestin del combustible y el mantenimiento (ANAGO, CIF-TRANS, visualTrans,
phc FLOTA, SOFTFLOT, FLEETMASTER).
Las herramientas comerciales se ofrecen por separado, aunque ofrecen la posibilidad de
integrar dos de ellos, normalmente el b) con el a); o bien el c) con el a). Esta posibilidad
implica una mayor inversin y normalmente las empresas de transporte adquieren slo una
de las herramientas.
No se ha encontrado una herramienta que integre las 3 categoras.
Las herramientas comerciales se enfocan principalmente para el transporte
terrestre de mercancas o productos.

67

Las herramientas de gestin del transporte no se integran con los sistemas de

gestin de las empresas (ERP) para ayudar a la toma de decisiones estratgicas o tcticas.
Estas herramientas permiten elaborar una amplia variedad de informes pero no
explotan dichos resultados para confeccionar una lista de propuestas de actuaciones.

6.- Levantamiento terico de procesos.

El levantamiento y descripcin de los procesos es una forma de representar la
realidad de la manera ms exacta posible, a partir de la identificacin de las diferentes
actividades y tareas que se realizan en un proceso para lograr un determinado resultado o
producto.
Este constituye un elemento clave del trabajo en calidad. A partir de aqu podemos
ver lo que hacemos y cmo lo hacemos, utilizando y aplicando sobre esta informacin el
anlisis, los cambios y rediseos orientados a mejorar los resultados.
Para poder hacer el levantamiento y descripcin de los procesos, un requisito
indispensable es que las personas entren en contacto con los que realizan dichos procesos,
ya que sern ellos los que podrn describir la forma en la cual se lleva a cabo cada actividad
y tarea, qu recursos demanda y qu se espera como resultado.
Este estrecho contacto con el personal permite recabar informacin invaluable
para las etapas que siguen ms adelante en cuanto a la optimizacin y los requisitos para
que sta se d. De igual forma, la participacin de ellos desde el inicio del trabajo facilitar
la implementacin posterior de los cambios que se decida efectuar.
La descripcin de los procesos se apoya con la utilizacin de elementos grficos,
especialmente diagramas que pueden ser de mayor o menor complejidad. Se aconseja partir
por un mapa general de procesos que seale en forma gruesa los procesos ms
importantes presentes en una determinada rea de actividad y la asociacin entre ellos.
Este mapa debe incluir los procesos que se relacionan con agentes o instituciones
externas as como la relacin de los diferentes procesos entre s.

68

A partir de esta mirada general que nos entrega el mapa de procesos, se puede
trabajar con ms detalle en aquellos procesos o subprocesos que aparecen como ms
relevantes, distinguir las interrelaciones entre actividades, tareas y sus puntos de contacto, y
definir aquellas que resultan crticas, las secuencias y los participantes.
Al analizarlos, se evidenciaran actividades o tareas que se repiten, de aquellas que
toman ms tiempo o demandan mayores recursos, de los pasos que son innecesarios,
redundantes o superficiales, de los trayectos o pasos que resultan engorrosos, prescindibles
o imprescindibles.

6.1 Elementos necesarios en el levantamiento

y descripcin de

procesos.
Al efectuar el levantamiento del proceso y describirlo, hay ciertos elementos que debern
ser tomados en consideracin para incluirlos en el trabajo que se realiza:
1. La clara identificacin del proceso, al cual deber asignrsele un nombre o denominacin
que permita identificarlo.
2. La definicin funcional: expresar en forma simple qu funcin central realiza o qu
objetivo tiene el proceso que se est describiendo.
3. Cules son sus lmites, en el sentido de delimitarlo y poder diferenciarlo de otros
procesos cercanos o relacionados; para esto ayuda mucho el mapa de procesos.
4. Destinatarios del proceso: a quines est dirigido el proceso, quines son los que valoran
los resultados del proceso.
5. Cules son las expectativas, tanto de los destinatarios como de los gestores o
responsables de dicho proceso. Esto es definir las condiciones ptimas para este proceso,
desde ambas perspectivas.

69

6.2 Descripcin de procesos.

Antes de la descripcin de procesos, es conveniente hacer un mapa general de los
procesos en el rea que someteremos a estudio o levantamiento; para esto se utilizan
grficas de diverso tipo. Luego, para cada proceso general identificado en el mapa, se
deber a proceder a asignarle una identificacin, un nombre funcional, su delimitacin,
destinatarios y las condiciones ptimas tanto para quienes lo ejecutan como para sus
destinatarios.
A continuacin viene el elemento central de la gestin de los procesos que es su
descripcin, la cual consta de un rea descriptiva y de un rea grfica, que son
complementarias y que debern contener al menos la siguiente informacin:
Recursos o input: son los elementos materiales, de informacin u otros que pueden
incluso ser intangibles (como el conocimiento emprico de los profesionales) que el proceso
consume o necesita para poder generar la salida u output.
Actividades: es la descripcin secuencial, en orden cronolgico, de las actividades y sus
respectivas tareas, que tienen que realizar los participantes (protagonistas).
Protagonistas o actores: personas o grupos de personas que desarrollan las actividades y
tareas del proceso.
Salida: resultado del proceso, el output, aquello para lo cual ha sido diseado el proceso.
Destinatario: persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso.
Indicadores: estas mediciones permiten hacer un seguimiento y valoracin del
cumplimiento de los objetivos del proceso. En estricto rigor no son parte de la descripcin
del proceso, pero al momento de hacer este trabajo es adecuado incluir este aspecto por la
estrecha relacin que tiene con el trabajo de levantamiento.
Diagrama de flujo del proceso (flujograma): es la expresin grfica del proceso, que
resulta de mucha utilidad porque facilita su anlisis y rediseo.

70

Figura 06: Ejemplo flujograma de ventas.

Como se observa, los flujogramas utilizan recuadros para denotar diferencias en las tareas
que existen en cada etapa o hito del proceso.

71

Figura 06: Simbologa de recuadros flujogramas.

Existen otras formas de graficar los procesos, en los cuales queda mejor identificado cules
son los diferentes actores que en l participan, y desde el punto de vista de su elaboracin
podra resultar ms simple. A continuacin se muestra un ejemplo de este tipo de grfica.

Figura 07: Ejemplo grfica de procesos.

Los procesos vistos en ms detalle son una secuencia de actividades o acciones
que a su vez estn constituidas por una serie de tareas. La diferenciacin entre actividad y
tarea puede ser arbitraria y el sentido que tiene es que permite definir responsabilidades,
asociando a cada tarea o parte de la tarea un determinado recurso que debe realizarla.

72

Cuando las actividades y tareas estn adecuadamente diseadas, significa que

estn interrelacionadas e integradas en torno a un objetivo nico y comn, agregando valor
al resultado final. Se dan siempre en un tiempo y espacio determinado y consumen
recursos, sean stos materiales o no materiales.

7. Desarrollo proyecto
7.1 Presentacin de la empresa
Empresa Nacional de Energa Enex S.A. (Enex), participa en la industria chilena
del petrleo a travs de la comercializacin de combustibles, lubricantes, asfaltos y
productos qumicos para cubrir diferentes mercados, entre los cuales destacan los de retail,
con una red de 296 estaciones de servicio y de atencin a clientes industriales,
principalmente de los sectores transporte, minera y generacin elctrica.
Operando la marca Shell, Enex es el segundo mayor distribuidor de combustibles
de retail en Chile, con una participacin de mercado de 17,7% a diciembre de 2012. Sus
estaciones cuentan con 64 tiendas de conveniencia y comercializan todas las lneas de
productos Shell, tales como gasolina premium Shell V Power. Por otra parte, Enex es el
Macro Distribuidor de los Lubricantes Shell en Chile, autorizado para distribuir,
comercializar y almacenar productos tales como Shell Helix, Shell Tellus, Shell Rimula,
Shell Spirax y Pennzoil.
Adicionalmente, Enex posee un 50% de Asfaltos Conosur, un 14,9% de la
Sociedad Nacional de Oleoductos (Sonacol), un 33% de la Sociedad de Inversiones de
Aviacin (SIAV) y un 19,3% de Sociedad Nacional Martima S.A. (Sonamar).
Enex fue constituida el 1 de junio de 2011, luego de que el holding Quienco,
controlador del 100% de sus acciones, adquiriera los activos del Grupo Shell en Chile. La
operacin se concret el 31 de mayo de ese ao en US$633 millones.

73

El 27 de junio de 2013 Enex adquiri los activos de Terpel en Chile, fortaleciendo

su posicin competitiva y alcanzando una red de ms de 440 estaciones de servicio y sobre
120 tiendas de conveniencia.
El presente proyecto de memoria se desarrollar en el centro de almacenamiento
ubicado en la ciudad de Antofagasta, desde donde se distribuye lubricantes envasados en
distintos formatos (bins, tambores, baldes y cajas) a diferentes clientes del sector minero,
industrial y estaciones de servicios de la segunda regin.

7.2 Anlisis interno externo de la empresa

A continuacin se refleja el anlisis interno y externo de la empresa a travs de una
matriz FODA.

Oportunidades

Amenazas

FACTORES
EXTERNOS

-Crecimiento del mercado de

Contexto/

la gran minera, a pesar del

-Dentro

mercado/

escenario

proveedores

mbito mayor/
no controlables

econmico

actual

proyectos

en

existen
desarrollo.

del

mercado
de

lubricantes,

existen amenazas
grandes

de

con dos

competidores

actualmente

que
estn

-Ampliacin de marcado con

desarrollando

la

actividades en este mercado,

adjudicacin

contratos

de

de

nuevos

servicio

de

las

mismas

estos son Mobil, distribuidos

lubricacin a las mineras del

por

pas,

gana

francs Lubricantes Total que

grupo

est comenzando ya a tener

recientemente

licitacin

mineras

Antofagasta Minerals.

Copec

participacin

el

consorcio

en

este

mercado.
-Expansin a travs de la
representacin de lubricantes

-En la economa de escala el

Shell en el pas.

volumen

de

ventas

debe

permite mantener bajos los

FACTORES

Expansiones

en

tecnologas

con aplicaciones Apps store.

74

costos de

operacin,

sobre

todo en el escenario actual de

INTERNOS

la

Individuo/

-Oportunidad

proyecto/

clientes

con

mbito menor/

tiendas

de conveniencia upa

controlables

de
la

captar

cadena

de

economa

nacional

internacional, as ser menos

probable

que

ingresen

nuevos competidores a este

a lo largo del pas en los

mercado

centros

licitar a menores precios sin

de

distribucin

de

lubricantes y combustible.

ya

disminuir

que

su

permitir

calidad

de

servicio y productos.
-Adquisicin
Colombia,

de

Terpel

ampliando

su

Requerimiento de capital, si

mercado internacional en el

bien

la

inversin

rubro de los combustibles y

necesaria para entrar en este

lubricantes.

negocio es alta considerando

que el grupo

-Enex
explorando

tambin
otros

inicial

luksic

es

el

est

controlador de Enex por lo

mercados,

tanto posee estos capitales,

uno de ellos, el gas vehicular.

existe

la

posibilidad

que

entren nuevos competidores,

dado

que

la

competencia

posee caractersticas similares

de capital, como las empresas
Copec y Lubricantes Total de
Francia.
-Fuga

de

personal

especializado
capacidades
hacia

con

excepcionales
los

futuros

competidores,

atentando

contra la perdida de talentos,

sean

estos

ejecutivos

personal de las distintas reas

de

operacin,

finanzas,

ventas, etc.
Fortalezas

FO (Maxi - Maxi)

FA (Maxi - Mini)

Estrategia para maximizar

Estrategia para maximizar las

tanto las F como las O.

fortalezas y minimizar las

amenazas.

-Pertenecer a unos de los

grupos

ms

fuertes

en

el

-Poder aumentar y mantener

75

mercado

nacional

internacional

como

es

el

nivel

competitivo

el

eficiencia relativa.

de

grupo Luksic.
-Separar en dos gerencias el
-Enex

factura

millones

al

US$
ao,

3.500
en

un

rea de lubricantes y el de
combustibles

industriales,

mercado que mueve un total

para

de

manera a cada una.

US$

anuales,

15.500

millones

representando

potenciar

de

mejor

44.3 % de las facturaciones

-Dividir la labor de control de

del mercado.

gestin

y estrategia

de

la

parte financiera, para as dar

-Enex es licenciataria de la

mayor nfasis al seguimiento

marca

de fusiones futura.

recientemente

que

renov

-Activar un vigoroso plan de

inversin

-Visionarios,

existen

para

mejorar

varios

ampliar su infraestructura tras

mercados dentro de la regin

la compra de los activos de

que son atractivos para Enex

Shell en Chile y Terpel en

tanto en tamao como en la

Colombia.

Per

Ecuador,

-Un

objetivo

del

plan

de

con alto crecimiento industrial

negocios debe ser potenciar

y minero, adems con una

las tiendas de conveniencia,

poblacin

El retail es un negocio muy

importante

quienes llegar.

complementario y cada vez

ms relevante en la estacin

-Acuerdo

con

Lipigas

para

de servicio, s i se considera el

instalar a futuro surtidores de

bajo margen con que funciona

gas licuado de petrleo en

la venta de combustibles.

Santiago

regiones.

como

Fortaleciendo

participacin

como

en

La presencia en carreteras y

su

autopistas

un

debe

ser

urbanas
un

tambin
foco

de

proveedor relevante para ese

expansin para la operadora

mercado.

Enex. En los prximos aos

debera invertir en autopistas

-Gran

capital

humano

aumentar

mantener el nivel competitivo

y de eficiencia sin atentar
contra

la

calidad

de

los

productos y servicios.
-Expandir

el

negocio

hacia

emergentes

como

Colombia, Ecuador y Per con

estrategias

negocio

que

permitan llegar a un mercado

diferente, con un buen capital
de inversin inicial y bajos
competidores que hoy estn
en

esos

mercados

internacionales.
-Desarrollar la expansin de
distribuidores de surtidores de

urbanas, con la construccin

76

slo a las taxis colectivos y a

flotas industriales, pero

que

tiene mucho potencial para

ser un

proveedor relevante

para ese mercado.

-Estrategias

de

RRHH

para

mantener al capital humano

de Enex, como capacitaciones
de

estaciones de servicio, tanto

en

permitan

gas a un mercado acotado

industria misma, entre ellos

Colombia,

que

costos para hacer frente a los

por

otros siete aos contrato.

estrategias

pases

un

Shell,

Idear

calidad

como

tanto

en

el

en

Chile

extranjero,

entrega de buenos incentivos

por ventas, logros operativos
y

en

seguridad,

convenios

de

bonificaciones

buenos

salud
anuales

y
por

logros de metas a todo nivel

de la organizacin, lograr que

profesionales que han logrado

de estaciones de servicio.

las personas se identifiquen

hacer de Enex una de las

empresas
del

pas

ms
y

expansin

-Continuar

desarrollando

su

capital humano para lograr

-Ejecutar

internacional en el mercado

alcanzar

labor de control de gestin y

de

metas trazados.

los

con

importantes

con la empresa.

lubricantes,

los

objetivos

la

estrategia

combustibles.

divisin
de

la

de

la

parte

financiera, para as dar mayor

-Desarrollar
negocios
escenario

planes

de

acotados

al

actual

econmico

en el rea de lubricantes para

la

minera,

anlisis

de

operacin

realizando
sus

costos

calidad

un
de
para

aumentar su participacin en
este

mercado

licitaciones.

77

en

futuras

nfasis

al

seguimiento

fusiones futura.

de

DO (Mini - Maxi)

DA (Mini - Mini)

Estrategia para minimizar las

Estrategia para minimizar

D y maximizar las O.

tanto las A como las D.

Generar despachos con carga

Fijar

consolidada y bajar costo de

capacidad de cargar mnima

transportes

que

mejore

Capacitar a personal en el uso

carga

consolidada

de

despacho

la

competitividad en el mercado
de

das

generar campaa informativa

Campaa

educativa

para

programadores e informativa
a clientes

a cliente

Generar reportes semanal con

Generar modelo de gestin
para

el

transportes

de

indicadores en la gestin de
flota

lubricantes envasados.

Generar un objetivo integral

en todas las reas que sea la
consolidacin de carga. Para
clientes de menor demanda,
deber consolidar la solicitud
con otra orden de compra de
la misma zona, para este tipo
de

cliente

se

sugiere

incentivar con descuentos el

retiro en planta o en centro
de distribucin.

78

Generar
para

campaa educativa
programadores

informativa a clientes

7.3

Levantamiento del proceso Enex S.A.

El proceso de despacho comienza, cuando

el cliente solicita a travs de un

llamado o correo electrnico los productos que requiere, generndose una

orden de

compra a la central de servicio al cliente su requerimiento de despacho, posteriormente la

central de servicio al cliente ingresa la solicitud a un software, el cual asigna un nmero de
orden a la solicitud con fecha de despacho para el da indicado por el cliente, de estar en
existencia los productos en bodega , la orden queda en modalidad despacho total, de lo
contrario ante una falta de stock parcial o total la orden queda en modalidad despacho
parcial, con productos pendiente (backorder).
Los productos pendientes por falta de stock en las bodegas regionales, son
identificados por el software y quedan incorporados en el programa de reposicin hacia
bodegas regionales desde la bodega central, ubicada en Santiago.
Una vez que la orden se encuentra en el sistema, el rea de programacin a travs
del analista de programacin, comienza a planificar los despachos para los das solicitados
por los clientes.
Para el caso de clientes locales (no mineros) las rdenes son programadas y cargadas en
bodega de planta Antofagasta en un camin de empresa contratista (modalidad contratada),
para los casos de clientes de la gran minera de la segunda regin, son cargados en bodega
de la misma planta en equipos con capacidad de carga de 10 y 28 ton, en camiones de
empresa contratista (modalidad spot), esta ltima modalidad es la que presenta mayores
problemas, dada la oscilacin diaria de la demanda de lubricantes y las presiones de los
clientes por recibir su orden de pedido. Esto genera que se programen camiones con
capacidad de cargar incompleta, por lo tanto, no se maximiza la capacidad de cargar del
camin, impactando notablemente en el costo de transportes de lubricantes.
La evaluacin de este proyecto se realiz dentro de un intervalo de tiempo de
despacho de nueve meses, dado que es el periodo de tiempo donde se logr recopilar
informacin real de los despachos realizados desde planta Antofagasta hasta los distintos
centros de acopio (clientes) de la segunda regin.

79

7.3.1 Diagrama de Flujo Levantamiento del Proceso Actual.

A continuacin de describe en forma grfica el proceso actual de recepcin solicitud
clientes hasta el despacho de los productos a sus diferentes destinos de las mineras de la
segunda regin.

80

Figura 08: Levantamiento Proceso Actual de Despacho.

81

8.

Resultados

8.1.

Levantamiento de KPI
8.1.1 Costo unitario real
Se realiz en levantamiento a los KPI reales de la operacin de transportes de

lubricantes desde bodega de Antofagasta hacia los distintos clientes de la segunda regin.
La siguiente tabla resume la gestin del flete, en trminos de costo unitario real
($/kg), es decir, cunto es el costo de transportar un kilogramo de lubricantes a diferentes
puntos de la segunda regin.

Tabla 2: Costo Unitario real ($/Kg) a distintos clientes de la regin

Cliente
Codelco Div. Chuquicamta
Minera Escondida (La Negra)
Codelco Div. Gaby
Mantos Blancos
Codelco Div. Hales
Codelco Div. RT
San Pedro de Atacama
Tocopilla
Locales

82

Costo Unitario real

($/Kg)
69,65
38,45
55,64
87,4
87,1
83,92
234,48
579,12
115,6

8.1.2.

Comparacin de KPI costos Unitarios por Cliente

7.1.2.1 Cliente codelco divisin Chuquicamata

En la siguiente tabla se puede observar las siguientes variables: la cantidad de

viajes realizados, la carga total de viajes, valor del viaje (flete), costo unitario ($/Kg)
aplicar el concepto de carga al 80 % y costo unitario al ($/kg) durante nueve meses del ao
2014 desde bodega planta Antofagasta hasta cliente Codelco divisin Chuquicamata.
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato
$36,98 ($/Kg) versus columna costo unitario real $ 69,65,62 ($/Kg), se aprecia

una

diferencia por sobrecostos de transporte final entorno al 88% para este cliente por mal
aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 3: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 cliente Codelco Divisin
Chuquicamata.

Mes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
Total general

Costo unitario al 80% ($/Kg) Costo unitario real ($/kg)

39,30
68,98
26,42
40,34
35,00
94,72
30,76
53,92
36,33
74,38
37,46
67,88
37,19
79,55
48,60
81,77
41,75
65,31
36,98
69,65

8.1.2.2 Cliente minera Escondida (Bodegaje en la negra)

83

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente Minera Escondida (bodega La Negra).
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $11,07
($/Kg) versus columna costo unitario real $38,45 ($/Kg), se aprecia una diferencia por
sobrecostos de transporte

final entorno al 247 %

para este cliente por mal

aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 4: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 cliente Minera Escondida
(Bodega La Negra).

Costo
Etiquetas de fila
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
Total general

unitario

80% Costo

($/Kg)

unitario

real

($/kg)
8,22
8,22
7,04
14,62
12,92
8,94
11,49
13,99
14,22
11,07

19,12
21,91
19,70
34,71
45,06
29,01
36,86
32,16
107,56
38,45

8.1.2.3 Cliente codelco divisin Gabriela Mistral

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total
de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente Codelco Divisin Gabriela Mistral
84

Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $30,58
($/Kg) versus columna costo unitario real $55,64 ($/Kg), se aprecia una diferencia por
sobrecostos de transporte final entorno al 82 % para este cliente por mal aprovechamiento
del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.
Tabla 5: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Codelco divisin Gabriela
Mistral.

Costo
mes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre
Total general

Costo unitario al 80% ($/Kg)

28,18
24,02
28,18
29,24
40,20
31,98
24,32
29,94
39,19
30,58

8.1.2.4

unitario

real

($/kg)
61,58
44,51
44,78
76,59
52,45
51,13
42,29
67,30
60,09
55,64

Cliente Mantos Blancos

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente Mantos Blancos.
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $18
($/Kg) versus columna costo unitario real $87 ($/Kg), se aprecia
85

una diferencia por

sobrecostos de transporte

final entorno al 380%

para este cliente por mal

aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 6: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Mantos Blancos.

mes
Marzo
Total general

Costo unitario al 80% ($/Kg)

18,20
18,20

8.1.2.5

Costo unitario real ($/kg)

87,40
87,40

Cliente codelco divisin Ministro Hales

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente Codelco Divisin Ministro Hales.
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $43,4
($/Kg) versus columna costo unitario real $87,1 ($/Kg), se aprecia una diferencia por se
aprecia

una diferencia por sobrecostos de transporte final entorno al 101 % para este

cliente por mal aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de
transporte.

Tabla 7: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Codelco Divisin Ministro
Hales.

Mes
enero
febrero
marzo
abril

Costo unitario 80% ($/Kg)

41,6
33,9
35,6
45,2

86

Costo unitario real ($/kg)

87,9
75,4
91,5
120,5

mayo
junio
julio
agosto
septiembre
Total general

43,8
49,3
50,5
50,5
40,4
43,4

8.1.2.6

75,6
81,1
111,5
65,5
75,1
87,1

Cliente codelco divisin Radomiro Tomic

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente Codelco Divisin Radomiro Tomic.
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $38,83
($/Kg) versus columna costo unitario real $83,92 ($/Kg), se aprecia una diferencia por
sobrecostos de transporte

final entorno al

116 %

para este cliente por mal

aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 8: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Codelco Divisin Radomiro
Tomic.

Costo unitario al 80% Costo unitario real

Mes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
agosto
septiembre

($/Kg)
34,15
44,96
29,82
34,16
42,62
46,66
38,12
38,12
40,87

87

($/kg)
77,33
109,72
110,18
66,57
94,71
92,60
89,66
55,24
59,29

Total general

38,83

8.1.2.7

83,92

Clientes en localidad San Pedro de Atacama

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %
y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta clientes en localidad San Pedro de Atacama
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato $65,93
($/Kg) versus columna costo unitario real $234,48 ($/Kg), se aprecia una diferencia por
sobrecostos de transporte

final entorno al

256 %

para este cliente por mal

aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 9: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Clientes en localidad San
Pedro de Atacama.

Costo unitario real

Mes
enero
febrero
marzo
abril
mayo
junio
julio
septiembre
Total general

Costo unitario al 80% ($/Kg)

60,69
60,69
60,69
62,99
62,99
62,99
78,21
78,21
65,93

88

($/kg)
144,34
147,35
220,94
515,88
232,35
159,10
163,21
292,69
234,48

8.1.2.8

Cliente en la ciudad de Tocopilla

La siguiente tabla, se puede observar el viaje realizado, la carga total de viaje,

valor del viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 % y costo
unitario real ($/kg) durante los primeros nueve meses del ao 2014 desde bodega planta
Antofagasta hasta cliente en ciudad de Tocopilla.
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato
$34,58 ($/Kg) versus columna costo unitario real $579,12 ($/Kg), se aprecia

una

diferencia por sobrecostos de transporte final entorno al 1575 % para este cliente por mal
aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 10: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014 Cliente en la Ciudad de
Tocopilla.

Costo unitario al 80%

Costo unitario real

($/Kg)
39,09
40,57
41,54
17,09
34,58

($/kg)
1.149,85
1.044,98
83,18
38,46
579,12

Mes
marzo
mayo
julio
septiembre
Total general

8.1.2.9

Clientes locales.

La siguiente tabla, se puede observar la cantidad de viajes realizados, la carga total

de viajes, valor de viaje (flete), costo unitario ($/Kg) aplicar el concepto de carga del 80 %

89

y costo unitario real ($/kg) durante nueve meses del ao 2014, desde bodega planta
Antofagasta hasta clientes locales
Al contrastar los promedios de las columnas costo unitario bajo contrato

$11,2

($/Kg) versus columna costo unitario real $115,6 ($/Kg), se aprecia una diferencia por
sobrecostos de transporte

final entorno al

875 %

para

clientes locales por mal

aprovechamiento del espacio total de carga disponible en el vehculo de transporte.

Tabla 11: Costos de transportes en nueve meses del ao 2014

clientes locales

(Antofagasta).

Mes
enero
febrero
marzo
abril
junio
septiembre
Total general

Costo unitario al 80% ($/Kg) Costo unitario real ($/kg)

12,75
74,92
12,75
98,81
5,67
29,40
13,23
358,62
13,23
13,23
13,55
118,85
11,9
115,6

90

8.2

Comparacin de KPI costos unitarios por tipo de camin a

distintos clientes

En las siguientes tablas (12 y 13) se analizan de forma independiente los costos
unitarios por cliente de acuerdo al tipo de transporte

utilizado,

definindolos por

categoras de 10 y 28 Toneladas.
En ambas tablas se puede apreciar claramente la diferencia entre los indicadores de
costo unitario propuesto v/s el costo unitario real, este ltimo indicador es mayor en todos
los despachos, reflejando que los vehculos de transporte (recursos) no

estn siendo

utilizados a su mxima capacidad, por una deficiente asignacin de flota.

Tabla 12: Costos unitarios de transportes en equipos con capacidad para 10 toneladas de
Enero a Septiembre ao 2014.
Promedio de Valor unitario
Tipo de camin
Camin 10 ton

Promedio de Valor unitario al 80 %

Condicin Actual.

$/Kg

$/Kg

91

Calama
DCH
DGM
DMH
La Negra
Local
M. Blancos
RT
S. Atacama
Tocopilla
Total general

44,14
54,65
41,19
49,51
14,69
12,96
18,20
53,35
67,30
40,45
41

169,73
103,29
70,47
93,88
53,97
131,40
87,40
115,92
226,56
830,75
122

Tabla 13: Costos unitarios de transportes en equipos con capacidad para 28 toneladas de
Enero a Septiembre ao 2014.
Promedio de Valor unitario
Tipo de camin
Rampla
DCH
DGM
DMH
La Negra
Local
RT
Tocopilla
Total general

8.3

Promedio de Valor unitario al 80%

Condicin Actual

$/Kg

$/Kg

28,24
23,84
24,35
5,96
5,67
26,38
17,09
21,90

50,99
44,45
61,46
15,93
29,40
56,15
38,46
44,98

Anlisis grafico comparativo entre KPI de costos unitarios

por cliente del ao 2014

En

los siguientes grficos se observa la comparacin entre los indicadores

costos unitarios por cliente de acuerdo al tipo de transporte utilizado (capacidad de carga
de camiones), desde enero a septiembre ao 2014.

92

Ambas grficos refleja que el indicador de costo unitario real es mayor en todos
los despachos, reflejando que los vehculos de transporte (recursos) no

estn siendo

utilizados a su mxima capacidad, por una deficiente asignacin de flota:

Grafico 1: Comparacin grafica entre costos unitarios tericos al 80% (barra azul) y costo
unitario real (barra roja) en los vehculos de transporte con capacidad mxima de 28
toneladas desde Enero a Septiembre ao 2014.

93

Grafico 2: Comparacin grafica entre costos unitarios tericos al 80% (barra azul) y costo
unitario real (barra roja) en los vehculos de transporte con capacidad mxima de 10
toneladas desde Enero a Septiembre ao 2014.

8.4

KPI falso flete

La tabla 14 refleja la subutilizacin de los vehculos de transporte (camiones)

contratados, se puede apreciar que en el ao 2014, todos los despachos con equipo de 10
toneladas superan el 20 % mximo del falso flete.
Tabla 14: Porcentaje de falso flete para Transportes de 10 Toneladas, desde enero a
septiembre del 2014.

Cliente
Calama
DCH
DGM
DMH
La Negra
Local
M. Blancos
RT
S. Atacama
Tocopilla
Total general

Promedio Total Kg. Viaje

4.350
5.597
6.072
5.474
4.397
3.461
2.082
4.839
3.469
2.114
4.186

94

Promedio de % FF
57%
44%
39%
45%
56%
65%
79%
52%
65%
79%
58%

La tabla 14 refleja la subutilizacin de los vehculos de transporte (camiones)

contratados, se puede apreciar que en el ao 2014, todos los despachos con equipos con
capacidad mxima de 28 toneladas superan el 20 % mximo de falso flete.
La situacin detectada en el estudio de este proyecto no est de acuerdo a los objetivos de
costos definidos en este proyecto.

Tabla 15: Porcentaje de falso flete para transportes de 28 toneladas, entre Enero y
Septiembre del ao 2014.
Promedio Total Kg. Viaje

Promedio de % FF

Cliente
13.466,
DCH

52%

19
11.878,

DGM

58%

70
9.235,

DMH

67%

14
12.333,

La Negra

56%

83
5.205,

Local

81%

00
11.085,

RT

60%

92
12.000,

Tocopilla

57%

00
10.743,

Total general

8.5

54

62%

Valorizacin de errores falso flete

95

La subutilizacin de la flota de camiones contratados para el servicio de

transportes de lubricantes en el periodo de Enero a Septiembre del ao 2014 reflejo que la
empresa desembols $ 47.458.896 por espacio en ramplas de camiones que no fueron
asignadas con carga. El promedio mensual se calcul en $5.273.211(nueve meses).
Cabe destacar que estos valores fueron calculados en base al concepto de un piso
mnimo de carga del 80 %.
Si la empresa Enex S.A. hubiera gestionado una correcta carga de los vehculos de
transporte a los distintos clientes, con un buen despacho y logstica interna, los valores de
ahorro en dinero o ms bien los costos de ahorro en transporte seran los indicados en el
prrafo anterior entre los meses de Enero y Septiembre del ao 2014.
Tabla 16: Valorizacin de errores de falso flete entre Enero y Septiembre del ao 2014

Cliente
Codelco Div.
Chuquicamata
Minera Escondida (La
Negra)
Codelco Div. Gaby
Mantos Blancos
Codelco Div. Hales
Codelco Div. RT
San Pedro de Atacama
Tocopilla
Locales
Costo Total
Costo Mensual

8.6

Costo errores en $
(Falso Flete)
10.011.175
4.357.597
5.312.018
144.086
11.140.812
10.272.291
3.828.656
1.178.140
1.214.121
47.458.896
5.273.211

Cuadro resumen comparativo KPI en un escenario esperado

96

Las siguientes tablas muestran el escenario esperado al aplicar consolidacin de

carga y despachar cuando se complete el 80% de la capacidad mxima de carga del
vehculo de transporte.
La tabla 17 demuestra que al aplicar el modelo el valor del costo unitario promedio
ponderado en $/Kg disminuye notablemente de 75 a 32 $/Kg (57%), esto impacta
directamente sobre el ahorro de la empresa, cabe sealar que este valor es de suma
importancia dado que la mayora de los clientes mineros licitan el servicio de suministro de
lubricantes por varios aos, generalmente por cinco aos, momento en el cual las tarifas
quedan preestablecidas (con ajustes menores por variacin del dlar e IPC ), por tal razn
este costo impacta directamente sobre el proveedor de lubricantes.

Tabla 17: Disminucin del costo unitario en $/Kg

Antes del modelo

($/kg)

KPI
Costo Unitario

Posterior al modelo Ahorro Promedio

($/kg)
Mensual ($)

75

32

5.273.211

La tabla 18 refleja que al cumplir la consolidacin de carga del 80% permite

un ahorro promedio mensual de $ 5.273.211.

Tabla 18: Ahorro mensual en KPI falso flete.

KPI

Cumplimiento
97

Ahorro Mensual ($)

Falso flete mensual

Falso flete periodo
meses.

nueve

100%

5.273.211

100%

47.458.896

9. Construccin del modelo

El modelo de gestin de abastecimiento propuesto considera lo siguiente:
:

9.1 Anlisis de la demanda del abastecimiento:

Para realizar este anlisis se debe contar con grupos interdisciplinarios al interior
de la organizacin, conformados por el rea comercial, rea de abastecimiento, logstica y
programacin, con el objetivo de poder llegar a un pronstico lo ms real posible con el fin
de generar el menor nmero de imprevistos en el aprovisionamiento de materias primas
para el centro de distribucin.
Con este elemento se desea conseguir que las ventas de lubricantes puedan ser
realizadas con base en un pronstico de demanda, para poder programar con anticipacin
las solicitudes de los distintos clientes.
Con el anlisis de la demanda se podr proyectar de manera ms eficiente la flota a
contratar.

9.2 Consolidacin de cargas

Todas las cargas debern ser consolidadas y se deber fijar das especficos para
despachar a distintas zonas o clientes.
La consolidacin de carga deber estar comprometida como mnimo a un ochenta
por ciento (80%) de despacho de la capacidad de carga mxima del vehculo de transporte
(camin de 10 toneladas o de 28 toneladas).
Para clientes de menor demanda indicados en este estudio, deber consolidar la
solicitud con otra orden de compra de la misma zona, para este tipo de cliente se sugiere
98

incentivar el retiro en planta o en centro de distribucin utilizando por ejemplo un

descuento porcentual a la compra realizada.

9.3 Programacin de cargas

Personal de programacin deber ser capacitado en asignacin eficiente de flotas,
con nfasis en no proceder a programar solicitudes de despacho con capacidad de carga
inferior al 80 %, como a su vez el rea de ventas deber realizar consolidacin eficiente
entre cliente proveedor respecto del stock real de lubricantes necesarios para el periodo
acordado entre ambas partes.

9.4 Gestin de Transporte

Para el transporte de lubricantes es esencial la buena gestin de la programacin,
pues como se pudo observar en el anlisis de los resultados, en el despacho de todos los
clientes no se utiliza correctamente la flota contratada, los que genera costos adicionales
para la compaa.
Para lograr una buena gestin del transporte subcontratado se debe contar con una
base slida de proveedores de transporte, con quienes se pueda trabajar y fortalecer las
relaciones para que los problemas que puedan ocurrir puedan ser fcilmente solucionados
y abordados.
Tambin se debe exigir al proveedor de transporte para los lubricantes planes de
mantenimiento preventivo y predictivo de la flota a subcontratar, con el objetivo de
entregar confiabilidad a la flota de camiones ofrecida, impactando al mnimo posible el
abastecimiento de los clientes en la segunda regin
Como parte final del modelo se debe evaluar en conjunto la gestin del
abastecimiento para retroalimentar a los actores del proceso, es por eso que se deben
elaborar los siguientes indicadores:
99

KPI o indicador con el cual mediremos la gestin del flete,

es el costo unitario

$/kg, es decir, cunto cuesta transportar un Kg de lubricantes, sern contrastados a

travs grficos y tablas los costos estimados (tericos) con los reales.

KPI o indicador ser el valor de falso flete, es decir, el porcentaje de camin

vaco. El flete es rentable cuando la carga del camin no debe superar el 20% de
falso flete.

9.5 Diagrama de flujo modelo de gestin propuesto

100

101

Figura 09: Levantamiento Proceso Propuesta.

10.

Conclusin

102

Al realizar el levantamiento del proceso actual de distribucin de lubricantes en la

segunda regin de la empresa en la cual se realiz la memoria, se logr determinar que no
existen das especficos para despachar a los distintos clientes, existe un afn de satisfacer a
los clientes independiente del volumen que solicita, lo que impacta directamente sobre los
costos de transportes de lubricantes, tal como se mencion en el tems 7.6, los clientes
mineros licitan el servicio de suministro de lubricantes por varios aos, generalmente por
cinco aos, momento en el cual las tarifas quedan preestablecidas (con ajustes menores por
variacin del dlar e ipc), por tal razn una mala asignacin de carga, impacta directamente
sobre costo del proveedor de lubricantes.
En el levantamiento se pudo determinar que existe una deficiente asignacin de
flotas por parte del rea de programacin, no se consolida las cargas de lubricantes en
camiones, ni se asigna una cargar mnima, por lo que es frecuente observar a travs de los
registro de informacin que muchos equipos son asignados a despacho con muy pocas
carga, lo que se refleja en los indicadores o KPI de costo unitario y porcentaje de falso
flete.
Respecto al objetivo especfico 2 se revisaron modelos relacionados con la gestin
del dimensionamiento de flota tal como el planteado por Donoso et al, 2001 en su
publicacin Configuracin de flota a demanda aleatoria o Rodriguez, D., 2013, en la
memoria modelo analtico para el dimensionamiento de flota de transportes terrestre a
cielo abierto: Anlisis de prioridades de atencin segn rendimiento, pero se determin que
el problema de la empresa no era de dimensionamiento de flota, ms bien de una deficiente
asignacin de la carga a los camiones que transportan lubricantes a los clientes de la
segunda regin.
Referente al objetivo 3 la propuesta del modelo de gestin tal como lo seala el
captulo 8, considera cuatro elementos fundamentales para desarrollar el modelo. El primer
elementos fundamental es realizar un anlisis de la demanda del abastecimiento, para
realizar este anlisis se debe contar con grupo de especialistas al interior de la organizacin,
conformados por el rea comercial, rea de abastecimiento, logstica y programacin, con
el objetivo de poder llegar a un pronstico lo ms real posible con el fin de generar el
menor nmero de imprevistos en el aprovisionamiento de lubricantes para el centro de
distribucin.

103

Con este elemento se consigue que las ventas de lubricantes puedan ser realizadas
con base en un pronstico de demanda, para poder programar con anticipacin las
solicitudes de los distintos clientes.
Con el anlisis de la demanda se podr proyectar de manera ms eficiente la flota a
contratar.
El segundo elemento fundamental indica que todas las cargas debern ser
consolidadas y se deber fijar das especficos para despachar a distintas zonas o clientes.
La consolidacin de carga deber estar comprometida como mnimo a un ochenta por
ciento (80%) de despacho de la capacidad de carga mxima del vehculo de transporte
(camin). Para clientes de menor demanda indicados en esta memoria, deber consolidar la
solicitud con otra orden de compra de la misma zona, para este tipo de cliente se sugiere
incentivar con descuentos el retiro en planta o en centro de distribucin.
El tercer elemento fundamental es la programacin del despacho de lubricantes,
se requiere que el personal de programacin est capacitado en asignacin eficiente de
flotas, con nfasis en no programar solicitudes con capacidad de carga inferior al 80 %,
como a su vez el rea de ventas deber realizar consolidacin eficiente entre cliente
proveedor respecto del stock real de lubricantes necesarios para el periodo acordado entre
ambas partes.
El cuarto elemento fundamental es la gestin del transporte; para el transporte de
lubricantes es esencial la buena gestin de la programacin, pues como se pudo observar
en el anlisis de los resultados, en el despacho de todos los clientes no se utiliza
correctamente la flota contratada, lo que genera costos adicionales para la compaa.Para
medir las gestin del flete se utilizaron dos KPI, uno fue el costo unitario $/kg, es decir,
cunto cost transportar un Kg de lubricantes y el KPI o indicador de falso flete, es decir, el
porcentaje de camin vaco. El flete es rentable cuando la carga del camin no supera el
20% del falso flete.
Respecto a la validacin del modelo de gestin (Objetivo 4) se realiz en forma
terica y determin que para usar eficientemente los recursos y no generar costos mayores a
la empresa se debe consolidar carga y mantener un mximo de falso flete de un 20%.
Para realizar el control exhaustivo del uso eficiente de camiones que transportan
lubricantes envasados se deben utilizar indicadores de gestin (KPI) como los sealados en

104

la metodologa de trabajo, costo unitario real ($/Kg) v/s costo unitario esperado ($/kg) al
80% de la capacidad del camin y el porcentaje de falso flete no debe ser superior al 20%.
Estos indicadores permitieron determinar en forma cuantitativa que los recursos de
camiones estaban siendo mal asignados como lo refleja en los resultados del anlisis de
costos unitarios por tipo de camin donde el costo unitario real fue de 122 ($/Kg) v/s costo
unitario esperado 41 ($/kg) para equipo de 10 Ton.
Para el caso de los equipos con capacidad para 28 toneladas el escenario no fue
distinto, el costo unitario real fue de 44, 9 ($/Kg) v/s costo unitario esperado 21,9 ($/kg) si
se hubiese utilizado el 80 % de la capacidad del camin.
Respecto al indicador de falso flete en ambos tipos de equipo con capacidad para
10 toneladas y 28 toneladas superaron el 20 % de falso flete.
Al realizar la evaluacin econmica del

modelo aplicando las condiciones

indicadas en el captulos 3 Metodologa del proyecto y en el captulo 8 Construccin del

modelo, utilizamos la consolidacin de carga y la ejecucin del despacho cuando se
complete el 80% del camin.
La tabla 17 demuestra que al aplicar el modelo el valor del costo unitario promedio
ponderado en $/Kg disminuye notablemente de 75 a 32 $/Kg (57%), Esto impacta
directamente sobre el ahorro de la empresa.
Cabe sealar que este valor es de suma importancia dado que la mayora de los
clientes mineros licitan el servicio de suministro de lubricantes por varios aos.
La tabla 18 refleja que al cumplir la consolidacin de carga del 80% permite un
ahorro del $ 5.273.211 por mes (Enero a Septiembre del ao 2014), si este modelo se
hubiese aplicado en el periodo de los nueve meses el ahorro promedio estara situado
entorno a los $ 47.458.896.

11.

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11.

ANEXO A: Lista de Prueba

Van los anexos.

112

113