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Directora:
ING. OLGA LUCA MANTILLA CELIS
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
Por ltimo me resta agradecer a cada una de las personas que estuvieron
presentes durante la realizacin del proyecto.
CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................... 19
1. GENERALIDADES DEL PROYECTO ............................................................... 20
1.1 ALCANCE ....................................................................................................... 21
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................... 21
1.2.1 Objetivo general. ........................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos especficos.................................................................................... 21
2. MARCO TERICO............................................................................................ 23
2.1 PROCESO DE DISTRIBUCIN.. .23
2.2 SISTEMAS DE ALMACENAMIENTO. .25
2.3 DISEO Y LAY OUT DE ALMACENES..26
2.4 INDICADORES LOGSTICOS. .30
2.5 HERRAMIENTAS PARA EL ANLISIS DE DATOS .32
2.6 METODOLOGA DMAIC.. .33
3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA ............................................................. 36
3.1 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ................................................................... 36
3.1.1 Resea Histrica. .......................................................................................... 36
3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO.......................................................... 37
3.2.1 Misin. .......................................................................................................... 37
3.2.2 Visin............................................................................................................ 37
3.2.3 Filosofa DIS-COS. ....................................................................................... 38
3.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 39
4. DEFINICIN .................................................................................................... 40
4.1 IDENTIFICACIN DE UNIDADES OPERATIVAS ........................................... 40
4.1.1 Naturaleza del producto. .............................................................................. 40
4.1.2 Naturaleza del mercado. .............................................................................. 41
4.1.3 Infraestructura logstica empleada................................................................ 43
4.2 DESCRIPCIN DEL PROCESO LOGSTICO DE DISTRIBUCIN ................. 45
4.3 DETERMINACIN DEL CANAL DE DISTRIBUCIN OBJETO DE
ESTUDIO ............................................................................................................... 48
5. MEDICIN ........................................................................................................ 52
5.1 DIAGNSTICO ............................................................................................... 52
5.1.1 Anlisis del nivel de servicio al cliente. ......................................................... 53
5.1.2 Anlisis del sistema de informacin.............................................................. 56
5.1.4 Diagnstico en las agencias. ........................................................................ 61
5.1.4.1 Personal vinculado en el desarrollo del proceso. ...................................... 61
5.1.4.2 Proceso de abastecimiento ....................................................................... 62
5.1.4.3 Proceso de Almacenamiento ..................................................................... 67
5.1.4.4 Proceso de Distribucin ............................................................................. 71
5.1.5 Diagnstico en la bodega principal (CEDI) ................................................... 78
5.1.5.1 Personal vinculado en el desarrollo del proceso. ...................................... 78
5.1.5.2 Proceso de Abastecimiento ....................................................................... 79
5.1.5.3 Proceso de Almacenamiento ..................................................................... 82
5.1.5.4 Proceso de Distribucin ............................................................................. 85
5.2 IDENTIFICACIN DE ELEMENTOS CRTICOS ............................................. 87
6. ANLISIS DE CAUSAS .................................................................................... 89
6.1 ANLISIS DE LOS PROCESOS...................................................................... 89
6.2 SELECCIN DE LOS PUNTOS CLAVE .......................................................... 89
7. PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................................... 92
7.1 PROPUESTAS DE MEJORA EN EL SISTEMA DE ALMACENAMIENTO ....... 92
7.1.1 Propuesta para la modificacin de los equipos de transporte en las
agencias. ............................................................................................................... 92
7.1.2 Propuesta para la adquisicin de un lote de canastas. ................................ 95
7.1.3 Propuesta para la adquisicin de un lote de estibas para el CEDI. .............. 97
7.1.4 Propuesta para la implementacin de elementos que garanticen la salida de
productos con la poltica FIFO en los puntos de stock........................................... 98
7.1.5 Propuesta para la organizacin de productos en los puntos de stock ....... 101
7.1.6 Propuesta para el diseo de un manual de almacenamiento aplicado a los
puntos de stock. ................................................................................................... 102
7.1.7 Propuesta para la implementacin de la metodologa de 9`s. .................... 104
7.2 PROPUESTAS DE MEJORA PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS ........ 106
7.2.1 Propuesta para la implantacin del cargo de auxiliar de bodega en las
agencias. ............................................................................................................. 106
7.2.2 Propuesta para la modificacin del procedimiento de cargue en las
agencias. ............................................................................................................. 108
7.2.3 Propuesta para la implementacin de elementos visuales en el control de
inventarios............................................................................................................ 108
8
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Colaboradores por rea de la empresa.................................................39
Tabla 2. Familias de producto de PONQU RAMO DE ANTIOQUIA S.A ............. 41
Tabla 3. Canales de distribucin ............................................................................ 42
Tabla 4. Zonas de venta por agencia..................................................................... 42
Tabla 5. Frecuencias de despachos programados a distribuidores ....................... 47
Tabla 6. Despachos realizados por el CEDI en una semana ................................. 49
Tabla 7. Costos asociados a cada canal ............................................................... 50
Tabla 8. Ajustes realizados en las agencias por exceso y/o rotura de stock ......... 67
Tabla 9. Sobrecostos de transporte ....................................................................... 81
Tabla 10. Resumen de datos obtenidos del diagnstico ........................................ 87
Tabla 11. Carretilla para transporte de canastas con 3 puntos de apoyo .............. 94
Tabla 12. Carro para el transporte de canastas ..................................................... 94
Tabla 13. Inversin para la modificacin de los equipos de transporte.................. 95
Tabla 14. Inversin para la adquisicin de un lote de canastas ............................. 96
Tabla 15. Caractersticas de las estibas ................................................................ 97
Tabla 16 Inversin para la adquisicin de un lote de estibas ................................ 98
Tabla 17. Inversin en los elementos de control visual ........................................ 100
Tabla 18. Inversin para la puesta en comn del manual de almacenamiento .. 104
Tabla 19. Inversin para la propuesta de 9s ....................................................... 106
Tabla 20. Valor mensual de nmina para los auxiliares de bodega ..................... 107
Tabla 21. Inversin para la implementacin de elementos visuales para el control
de inventarios....................................................................................................... 110
Tabla 22. Inversin para la redistribucin fsica del CEDI .................................... 114
10
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Elementos del Proceso de Distribucin Fsica ........................................ 24
Figura 2. Distribucin Fsica de Almacn ............................................................... 28
Figura 3. Esquema de un Diagrama de Causa Efecto ........................................... 32
Figura 4. Esquema de transporte........................................................................... 44
Figura 5. Participacin en Ventas por Canal .......................................................... 48
Figura 6. Porcentaje de Clientes atendidos por Canal ........................................... 49
Figura 7. Llegadas de producto a la agencia centro .............................................. 65
Figura 8. Producto almacenado en cajas ............................................................... 70
Figura 9. reas utilizadas en las actividades ......................................................... 75
Figura 10. Grfica de la efectividad de cargues ..................................................... 77
Figura 11. Problemas detectados en la etapa de diagnstico ............................... 88
Figura 12. Diagrama causa-efecto general ............................................................ 91
Figura 13. Tableta para la identificacin de producto ............................................ 99
Figura 14. Tarjeta de control ................................................................................ 100
Figura 15. Portada del manual de almacenamiento............................................. 103
Figura 16. Logo y portada diseados para la metodologa 9s ............................ 105
Figura 17. Marcadores de piso y pared para el almacenamiento ........................ 109
Figura 18. Plano general propuesto para la nueva distribucin fsica del CEDI .. 113
Figura 19. Evidencia grfica de la ausencia de zonas demarcadas .................... 115
Figura 20. Demarcacin propuesta para las agencias ......................................... 116
Figura 21. Ficha tcnica de los indicadores ......................................................... 119
Figura 22. Resumen propuestas de mejora ......................................................... 122
Figura 23. Artculo Nuestros primeros pasos la concientizacin .................... 126
12
13
LISTA DE ANEXOS
14
15
RESUMEN
DESCRIPCIN:
El desarrollo del proyecto se basa en la metodologa DMAIC, en la cual se identifican 5 fases que
permiten alcanzar los objetivos planteados. En primera instancia se desarrolla la definicin del
problema de la empresa, a travs de observaciones y visitas dentro de los diferentes puntos de
stock de la compaa. Como resultado de esta primera fase se obtiene un planteamiento, el cual se
desarrolla en la fase de medicin, a travs de un diagnostico exhaustivo y la recoleccin de
informacin que permitir aclarar las causas de los problemas encontrados.
La fase de anlisis permite determinar los elementos clave sobre los cuales se deben desarrollar
las propuestas de mejora, de tal forma que se impacte de manera positiva el proceso.
Posteriormente, en la fase de mejoramiento se incluye el diseo y desarrollo de las propuestas
dentro de la empresa, as como la etapa de verificacin, que evidencia y valida cada uno de los
resultados obtenidos con las mejoras implementadas.
Proyecto de Grado
Facultad de Ingenieras Fsico Mecnica Escuela de Estudios Industriales y Empresariales,
Directora. Ing. Olga Luca Mantilla Celis
16
ABSTRACT
**
DESCRIPTION:
Logistics is a topic which currently focus the efforts of different organizations, as adequate flow
through the supply chain can achieve the efficiency and effectiveness which contribute to comply
the goals effectively.
The project development is based on the DMAIC methodology, which identified 5 phases to achieve
the objectives. First it is developed the definition of the problem along the company, through
observations and visits within the different stock places. As a result of the first phase is obtained the
approach which the measurement phase is based, using a comprehensive diagnostic and gathering
information that clarify the causes of the problems found.
The analysis phase, determines the key elements which support the improvement plans develop
and their positively impact over the process. Later the improvement phase includes the design and
development of the improvement plans, as the verification stage, which recognizes and validates
the implementations results.
Work Degree
Faculty of Physical-mechanics Engineering; School of Industrial and Business Studies; Director:
Olga Luca Mantilla Celis
**
17
Objetivo
Descripcin
Cumplimiento
El cumplimiento de este
objetivo se encuentra en los
numerales 5.1 y 5.2
El cumplimiento de este
objetivo se encuentra en el
captulo 6, y en los ANEXOS
16 y 17.
El cumplimiento de este
objetivo se encuentra en el
captulo 7.
El cumplimiento de este
Disear
los
manuales
de
objetivo se encuentra en el
procedimientos para el proceso
numeral 7.5 y en el ANEXO
logstico de distribucin.
27.
Realizar la implementacin de las
El cumplimiento de este
propuestas de mejora que la empresa
objetivo se encuentra en el
considere pertinentes dentro del
captulo 8.
proceso logstico de distribucin.
18
INTRODUCCIN
19
20
1.1 ALCANCE
1.2 OBJETIVOS
21
22
2. MARCO TERICO
23
Servicio al cliente
24
25
26
rea de almacenaje
Representa el espacio fsico ocupado por la ubicacin de productos, as como por
la infraestructura de estanteras o cualquier otro medio de almacenamiento
empleado. En general, los metros cuadrados y cbicos ocupados por ste rea,
dependern fundamentalmente de los siguientes factores:
Tcnicas de almacenamiento empleadas.
Niveles de ubicacin utilizados
Dimensiones de los pasillos y corredores requeridos.
27
Al tener definidos cada uno de los puntos de inventario con los que cuenta una
organizacin, el siguiente aspecto es trabajar en la consecucin de un flujo de
materiales ms eficiente y efectivo dentro de stos. En este sentido, un diseo
efectivo optimiza las actividades de un almacn.
de control de autorizacin.
de control de inventario.
Sanitarios.
de manipulacin de productos.
28
Este tipo de riesgos pueden gestionarse promoviendo actitud de trabajo entre los
colaboradores, forzando la seguridad e implantando un sistema de gestin de
almacenes efectivo que gestione el almacenamiento y flujo de materiales y
productos dentro del almacn.3
29
Dentro de las funciones principales que cumplen los indicadores de gestin en una
organizacin se encuentran: apoyar y facilitar la toma de decisiones, controlar la
evolucin en el tiempo de los principales procesos y variables, normalizar el uso
de la informacin, servir de base para la planificacin de la organizacin, la
comprensin de su evolucin, situacin actual y futuro de la misma, adems de
propiciar la participacin de las personas en la gestin de la informacin.
30
31
Diagramas de causa-efecto
Fuente: http://www.12manage.com/methods_ishikawa_cause_effect_diagram_es.html
32
Histogramas
Son los grficos de barras que representan la frecuencia de valores que han sido
medidos. Se representan los valores de las variables en el eje X, y las frecuencias
en el eje Y. La principal caracterstica de los histogramas es que permite una
mejor apreciacin de los datos con los que se cuenta y de esta manera reconocer
los comportamientos de las variables que han sido medidas
.
2.6 METODOLOGA DMAIC6
Fase de definicin
Definicin de oportunidades
Definicin de recursos
Fase de medicin
MANTILLA CELIS. Olga Lucia. Lean six sigma Logistics: Modelo de desarrollo. Tesis de maestra. 2009
33
Visin Logstica: Permite obtener una visin global de la situacin logstica y los
procesos desarrollados, de esta forma se reconoce el desempeo logstico en
trminos generarles para continuar con el desarrollo del proyecto.
Fase de mejoramiento
34
5s
Control visual
Trabajo estandarizado
Optimizacin
35
3. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
3.1.1 Resea Histrica. PONQU RAMO S.A es una organizacin que nace en
los albores de los aos 50, como una iniciativa de Don Rafael Molano, quien para
la poca trabajaba en la cervecera Bavaria S.A. y su esposa Ana Luisa Camacho.
En sus inicios la organizacin se dedicaba a la produccin y comercializacin de
ponqu para un pequeo grupo de personas, pero a medida que su calidad
empez a ser reconocida se produjo el crecimiento de la empresa.
Se estableci la primera planta de produccin en Mosquera, Cundinamarca y con
el paso del tiempo y el sostenido crecimiento de la compaa se vio la necesidad
de establecer la planta de PONQU RAMO DE ANTIOQUIA S.A en 1983 y
posteriormente
Cauca.
36
revolucionaria el proceso logstico que para la poca todava no era visto con la
importancia que actualmente se hace y gener un smbolo para la compaa.
3.2.2 Visin.
RAMO
quiere
ser
una
empresa
transgeneracional
(que
37
Para lograr este propsito RAMO continuar bajo la filosofa DIS-COS innovando
en su infraestructura de integracin vertical y horizontal en productos, y sistemas
de mercadeo y distribucin y consolidando prcticas administrativas de mercadeo
y distribucin vertical y horizontal en productos, sistemas de mercadeo y
distribucin y consolidando prcticas administrativas modernas con precios de los
productos que aseguren precios justos para los consumidores y garanticen un
beneficio justo para los accionistas bajo criterios de responsabilidad social para
con los empleados y dems relacionados con respecto al medio ambiente y
contribuyendo al desarrollo del entorno fsico y social en el que operen las
unidades de negocio de la compaa8
3.2.3 Filosofa DIS-COS9.
organizacin.
38
las variaciones que puedan surgir y optimizar as los recursos humanos, tcnicos,
financieros, productivos y administrativos.
REAS
PLANTILLA
rea Administrativa
34
rea De Manufactura
126
rea De Ventas
195
rea Mantenimiento
Servicios Generales
14
TOTAL GENERAL
378
39
4. DEFINICIN
4.1.1 Naturaleza del producto. Los siguientes son los niveles de agregacin en
los cuales se encuentran segmentados los productos que conforman el portafolio
de la organizacin.
10
40
Familias de Producto
Ponqu tradicional Gansito
Ponqu Felicidad
Populares
Ramito
Galletera
Gala
Maizitos
Chocoramo
Tostacos
Fuente: PONQU RAMO DE ANTIOQUIA S.A
Se cuenta con un sistema de cdigo de barras en la cual los ltimos tres dgitos se
utilizan para la identificacin del producto en la realizacin de las transacciones,
esto permite crear una organizacin del producto por Sub-Divisin industrial y a
su vez por familia de productos, de esta manera cada producto se puede asociar
mediante su cdigo a un determinado nivel de agregacin. En el Anexo 2 se
presenta el portafolio de productos con su respectiva segmentacin, codificacin,
lugar de procedencia y vida til.
41
Esta divisin cuenta con tres canales de distribucin los cuales son Canal TaT o
Minoristas, Canal de distribuidores y Canal de supermercados. Cada uno de ellos
se encarga de la entrega directa del producto al consumidor final.
Canal De
Distribucin
Canal TaT
Canal distribuidores
Canal Supermercados
TOTAL ANTIOQUIA
Ventas Promedio
Mes
$1.869.621.000
$127.656.000
$707.118.000
$2.704.395.000
Clientes Promedio
Atendidos Mes
20.526
3.448
282
24.256
42
Bodega Principal
La bodega principal (CEDI) se encuentra situada en las instalaciones de la planta
de produccin de Caldas, y es la encargada de recibir producto terminado de
fabricacin propia y del almacn central - (CEDI) de Mosquera - para
posteriormente distribuirlo a los diferentes canales con los que cuenta la empresa.
El CEDI se encarga de los despachos de producto para cada uno de los canales
de distribucin, en el caso de los canales de distribuidores y supermercados los
despachos se realizan directamente a los clientes externos, mientras que el canal
TaT es abastecido mediante los almacenes de aproximacin (Agencias).
Agencias
Las agencias de la organizacin son las encargadas de abastecer el canal TaT a
travs de la zona geogrfica que se les ha asignado y los vendedores que se
encargan de cubrirla, para ello cuentan con un pequeo stock ajustado a las
necesidades de la zona a atender. Estas agencias se reconocen como almacenes
de aproximacin y se abastecen desde el almacn central de Caldas con el
lanzamiento de pedidos semanales y entregas diarias de producto.
43
Transporte
La flota de transporte es la utilizada en la ejecucin de las distintas transacciones
a nivel organizacional como se muestra en la Figura 4, para ello se cuenta con una
flota de transporte propia que se encarga del transporte de aproximacin, el cual
implica el traslado del producto desde el almacn central de Mosquera hasta el
almacn central (CEDI) de Caldas y de igual forma la entrega de producto que se
realiza desde el almacn central (CEDI) de Caldas hasta cada una de los
almacenes de aproximacin (agencias) en Antioquia y los despachos al canal de
supermercados.
Figura 4. Esquema de transporte
44
45
46
Distribuidor
Nmero de despachos
Yarumal
Segovia
Puerto Berrio
Choc
Urab
Bolvar
Alejandra
Bolombolo
Costa Atlntica
2
2
2
1
1
2
1
1
3
Das de despacho
(Si hay pedidos)
Lunes Jueves
Lunes Jueves
Lunes jueves
Viernes
Viernes
Mircoles Sbado
Sbado
Sbado
Lunes-MircolesViernes
47
48
Canal TaT
14%
Canal
Distribuidores
Canal
Supermercados
85%
Canal de Destino
Canal TaT
Canal Distribuidores
Canal Supermercados
TOTAL
Cantidad de
Despachos
27
15
10
52
49
% del total de
Despachos
51,92%
28,85%
19,23%
100%
Por otro lado los costos logsticos asociados a cada uno de los canales de
distribucin no se encuentran cuantificados actualmente por la empresa, sin
embargo en la Tabla 7 se identifican los costos en los que incurre cada canal.
Tabla 7. Costos asociados a cada canal
COSTO DE
ALMACENAJE
CEDI
Agencias
COSTO DE TRANSPORTE
De Aproximacin
De Reparto
Canal
TaT
Supermercados
Distribuidores
Para el caso de los costos de transporte se puede observar que el Canal TaT es el
nico que incurre en costos de transporte de reparto, adems de eso los costos de
transporte de aproximacin son mayores, ya que los despachos que se realizan
desde el CEDI hasta las agencias se dan con frecuencia diaria y representan
cerca del 52% del total de estos.
Con base en lo anterior se infiere que los mayores costos logsticos para la
empresa estn representados por el Canal TaT, debido a la cantidad de recursos
que intervienen dentro de su proceso de distribucin.
50
del 100%, para el Canal de Distribuidores del 97% y para el caso del Canal TaT se
evidencia una cifra ms baja, cercana al 63%, estos datos se reflejan en el nmero
de quejas recibidas por parte de los clientes, las cuales provienen en su mayora
de los minoristas del Canal TaT, aduciendo inconvenientes como la falta de visitas
de los vendedores, errores que se presentan durante la facturacin y diferencias
en las cantidades de producto entregadas como las razones ms frecuentes12.
Conclusin
De acuerdo a la informacin obtenida y los datos analizados en la fase de
definicin se puede concluir que el canal de distribucin que representa la mayor
importancia dentro del proceso logstico de la compaa es el Canal TaT, debido a
su alto porcentaje de participacin en ventas, cercano al 69% del total de la
empresa, el significativo nmero de clientes que atiende con un porcentaje del
84,6%, los costos logsticos en los que incurre su funcionamiento y las cercanas
relaciones de tipo Gana-Gana que se han forjado con sus clientes a lo largo del
tiempo. Por todo lo anterior y sumado al requerimiento de la empresa, se
estableci que los anlisis posteriores se realizarn para la distribucin de
producto a travs del Canal TaT, especficamente sobre el funcionamiento de las
agencias y la participacin del CEDI dentro de este canal.
Cabe destacar que la eleccin del Canal TaT no excluye los canales de
distribuidores y de supermercados, ya que las actividades operativas de estos dos
canales se enfocan en los procedimientos que se realizan en el CEDI el cual est
incluido en el canal objeto de estudio.
12
51
5. MEDICIN
Para ello se dividi la fase en dos etapas, la primera de ellas est centrada en la
realizacin de un diagnstico integral del desarrollo del proceso actual. Para la
realizacin de este diagnstico se cont con la informacin recolectada durante la
fase anterior de definicin del proceso, la cual fue validada en reuniones con las
personas involucradas en el desarrollo del proceso y con el coordinador de
logstica de la empresa, adems de recoleccin de datos sobre las actividades
mediante distintos medios como el departamento de sistemas, departamento de
ventas, departamento de presupuestos y estadsticas, la toma de tiempos y los
documentos fsicos de la realizacin de las distintas actividades, entre otros.
5.1 DIAGNSTICO
Para efectos del presente proyecto y teniendo en cuenta los resultados de la fase
de definicin, se centr el anlisis en el proceso de distribucin de producto a
travs del Canal TaT, el cual se realiza mediante la utilizacin de los servicios del
CEDI y las agencias de la empresa.
52
53
Dentro del estudio realizado por la empresa se consideran los siguientes puntos
determinantes en el nivel del servicio al cliente prestado actualmente.
Las mediciones realizadas para este aspecto reflejan que del total de clientes
establecidos en el Canal TaT, actualmente el 79% cuentan con frecuencia dos,
dejando un margen de clientes amplio con frecuencia uno que se contrapone a la
poltica planteada.
15
54
las visitas a los clientes del Canal TaT, en este sentido la investigacin tuvo en
cuenta el cumplimiento de la frecuencia establecida, lo cual arroj un cumplimiento
del 62,7%. Algunas de las causas indicadas por los vendedores para el no
cumplimiento de las visitas tienen que ver con falta de tiempo para cumplir la ruta,
fallas mecnicas en los vehculos o decisin directa del cliente.
55
Problemas evidenciados
Ante la ausencia de una planeacin estratgica que integre todos los procesos, se
formulan objetivos dentro de cada rea que no estn alineados entre s. En el caso
particular del departamento se ventas, se ofrece a los clientes un nivel de servicio
que en ocasiones no se satisface con la operacin normal de la empresa,
incurriendo en sobrecostos logsticos y de operacin.
56
Mdulo de despachos
El mdulo de despachos se encuentra habilitado para la Bodega principal (CEDI) y
el departamento de logstica, y es utilizado para registrar las entradas de producto
procedentes de la fbrica o del CEDI de Mosquera y los despachos que se
producen diariamente hacia cada uno de los destinos que se enva el producto. El
mdulo de despachos permite acceder un da antes a la informacin de cada
despacho de producto, desde all se imprime la orden de remisin con la cual se
realiza el alistamiento de producto y la cual es considerada el documento formal
que soporta la transaccin realizada, la cual alimenta el mdulo de Kardex. Dentro
de este mdulo no se tiene la posibilidad de ejercer un control sobre la fecha
entrada y de despacho de los lotes de producto, esto obliga a que el control sobre
las fechas de vencimiento se realice manualmente en la bodega.
Mdulo de Kardex
Este mdulo se encuentra habilitado para los departamentos de logstica y
auditora y para las agencias, en este segmento del sistema de informacin es
posible realizar las consultas sobre los niveles de inventario que se presentan en
los diferentes puntos de stock como son el almacn, la bodega principal y las
agencias de la compaa. Se alimenta desde el mdulo de despachos, de ventas,
desde los dispositivos mviles y el sistema de informacin UNO que es el
encargado de registrar los ingresos y salidas de materia prima. El mdulo Kardex
57
Mdulo de ventas
Este mdulo se considera el principal dentro del funcionamiento logstico y de
ventas, adems de estos dos departamentos involucra el departamento de
auditora, finanzas y presupuestos y cada una de las agencias. Las funciones
desde el punto de vista logstico estn centradas en los procesos que se
desarrollan desde las agencias con el ingreso de datos para el lanzamiento de
pedidos, realizacin de ajustes, entrada de cargues de producto de los
vendedores, devolucin de los saldos, adems de los procesos administrativos
como liquidacin de vendedores, arqueo de caja menor, entre otros. Este sistema
de ventas recibe alimentacin desde los dispositivos mviles de los vendedores
durante el transcurso del da hasta el momento de su cierre diario. Adicionalmente,
este mdulo permite al departamento de ventas realizar un seguimiento sobre el
comportamiento de cada uno de los canales de venta.
16
58
Problemas evidenciados
17
59
En el caso del rea de logstica existe una ausencia total de este tipo de
indicadores, motivado en gran parte por la reciente aparicin del departamento y
por la concentracin de los esfuerzos en actividades de nivel operacional dejando
de lado el proceso de planificacin estratgica.
A nivel de vendedores:
60
Problemas evidenciados
5.1.4 Diagnstico en las agencias. Esta etapa del diagnstico busca obtener
una visin global del funcionamiento del conjunto de agencias comerciales con las
que cuenta la compaa, para lo cual se realizaron visitas y reuniones con los
colaboradores de las 5 agencias. Por decisin de la empresa, fundamentada en
las condiciones de operacin estables durante el corto y el mediano plazo, dada la
culminacin del proceso de reestructuracin que se adelanta para cada una de las
agencias, se seleccion la agencia Centro como punto de referencia para iniciar el
proceso de anlisis y mejoramiento que posteriormente se replicar en las dems
agencias de la compaa teniendo en cuenta los puntos comunes y las
particularidades propias de cada una.
5.1.4.1
Las agencias
61
Problemas evidenciados
5.1.4.2
Proceso de abastecimiento
62
63
Problemas evidenciados
Durante el desarrollo de este proceso se detectaron una serie de problemas que
afectan principalmente los tiempos empleados en su realizacin.
64
Hora de llegada
01:00:00 p.m.
11:48:00 a.m.
10:36:00 a.m.
Hora llegada
09:24:00 a.m.
Hora minima
08:12:00 a.m.
Hora maxima
07:00:00 a.m.
1
9 11 13 15 17 19 21 23 25
En los datos analizados de las llegadas del mes de marzo se puede observar que
solamente el 19,23% de los envos de producto se dieron en el intervalo de
aceptacin. Lo anterior refleja el problema mencionado anteriormente ya que se
presentaron sobrecostos por horas extras del personal de la agencia como mnimo
en el 80% de los das laborales del mes. Esta situacin no es particular de la
agencia Centro, ya que las dems agencias reflejan un comportamiento similar.
65
66
Tabla 8. Ajustes realizados en las agencias por exceso y/o rotura de stock
AGENCIAS
Valor de1c7.04 Tf15 reW* nBT/F2 11.04 Tf1 0 0 1 248.09 677.98reW* nTf
67
Control de inventarios
El control de inventarios de la bodega en las agencias se realiza mediante un
conteo fsico de producto que se lleva a cabo de manera diaria, este conteo se
realiza para cada una de las referencias que se tienen en inventario, con la
intencin de contrastar el inventario registrado en el sistema y el fsico de la
bodega, en la realizacin de dicho control se busca identificar posibles diferencias
que se encuentran entre los datos y realizar los ajustes correspondientes al
inventario. Cabe destacar que el inventario que se encuentra en la bodega de las
agencias es responsabilidad directa de la persona a la cual se le tienen asignadas
las funciones del manejo de la misma y por esta razn es esta persona la
encargada de responder por el producto faltante en la bodega y por el producto
que exceda su fecha de vencimiento.
Problemas evidenciados
68
agencia, los productos B son el 19% del total de productos con una participacin
en las ventas del 10,56%, mientras que los producto clasificados como C
representan el 69% de la cantidad total de productos y tan solo un 4,70% de las
ventas.
bodega, errores
con
la identificacin
de
los
cdigos de producto,
69
70
5.1.4.4
Proceso de Distribucin
Llegada de vendedores
La primera etapa del proceso de distribucin del producto desde las agencias se
inicia con el regreso de los vendedores a las instalaciones de la agencia, el
horario de regreso de la fuerza de ventas est establecido entre las 4 pm y las 6
pm de acuerdo al departamento de ventas de la compaa. Las actividades que
componen este procedimiento son la ubicacin del vehculo dentro de las
instalaciones, la elaboracin del cierre diario de ventas, la revisin de saldos por
parte del supervisor de ventas, el conteo de canastas y el proceso de liquidacin
de las ventas del da.
71
72
Problemas evidenciados
73
maximizar la capacidad de carga en los vehculos lo que incide adems del tiempo
utilizado, en la manipulacin forzada del producto, atentando contra la calidad.
74
Otro factor est relacionado con las limitaciones en el equipo de transporte, lo que
genera que se arrastren los arrumes de canastas atentando contra el activo fsico
y las normas de seguridad industrial. La situacin mencionada se puede
evidenciar en la Figura 9.
Figura 9. reas utilizadas en las actividades
canal TaT que representan el 84% de los clientes totales y el 69% de las ventas
de PONQU RAMO DE ANTIOQUIA. Resaltando de esta manera la relacin
directa con el nivel de servicio ofrecido por la empresa.
76
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
2
8
9
Zonas
10
11
12 100 101
77
Los problemas de tipo mecnico que se presentan son muy comunes dentro de
las actividades diarias de reparto, fundamentados principalmente en la ausencia
de un plan de mantenimiento preventivo sobre los vehculos, ya que aunque se
cuenta con un departamento de mantenimiento segmentado para carros,
motocarros y triciclos no existe un cronograma de actividades enfocadas a la
conservacin de estos, sino que por el contrario se ejerce mantenimiento
nicamente en el momento en el que se presentan las fallas.
5.1.5.1
78
Los colaboradores con los que cuenta actualmente el CEDI son suficientes para
cumplir con los procedimientos que all tienen lugar y permiten mediante una
correcta organizacin de los mtodos de trabajo garantizar el funcionamiento de la
etapa de distribucin dentro del macro proceso logstico de la organizacin. En el
Anexo 6 se muestra en detalle las funciones de cada uno de los cargos.
5.1.5.2
Proceso de Abastecimiento
79
Problemas evidenciados
80
Valores en Pesos
CAUSA
Transporte a las agencias
Marzo
$ 3.300.000
Abril
$ 2.600.000
Mayo
$ 2.900.000
$ 6.800.000
$ 5.200.000
$ 5.700.000
TOTAL
$ 10.100.000
$ 7.800.000
$ 8.600.000
81
5.1.5.3
Proceso de Almacenamiento
Almacenamiento de producto
El almacenamiento de producto en el CEDI se realiza para los productos de
fabricacin propia y los que son recibidos desde el CEDI de Mosquera, en ambos
casos los stocks son concebidos como temporales y no deben superar los
tiempos en inventario estipulados por la empresa, un da para el caso de producto
de fabricacin propia y 3 das para los productos procedentes de Mosquera.
Problemas evidenciados
82
De acuerdo a la clasificacin ABC (Ver Anexo 13), se estableci que el 9,52% del
total de productos representa el 85% del total de ventas, estos productos se
clasificaron como A, en el siguiente grupo se encuentran los productos B que son
el 23,81% del total del portafolio y equivalen al 10,65% de las ventas, y por ltimo
en el grupo C se encuentran el 66,67% de los productos que aportan tan solo el
4,32% de las ventas totales.
83
20
84
5.1.5.4
Proceso de Distribucin
Alistamiento de pedidos
El alistamiento de pedidos se inicia en el CEDI con la generacin de la orden de
remisin, dicho proceso es llevado a cabo por los integrantes de la cuadrilla de
cargue y descargue, quienes realizan la identificacin y seleccin de producto.
Cada uno de los pedidos que es alistado se dispone en zonas dentro del CEDI a
la espera de la orden para iniciar el procedimiento de cargue.
85
Problemas evidenciados
Sumado a esto, se presenta una situacin particular con los pedidos que son
alistados para el canal de supermercados, ya que estos son transportados desde
el CEDI hasta una zona contigua donde se realiza el proceso de desagregacin
previo a su despacho, la distancia que deben recorrer es considerablemente
grande lo cual eleva los tiempos implicados en la entrega.
86
Resumen de datos
En la siguiente tabla se recopilan los datos ms sobresalientes obtenidos a partir
del diagnstico.
Tabla 10. Resumen de datos obtenidos del diagnstico
ITEM
MEDICIN
Cumplimiento del 19,2%
en
los
cargues
87
AGENCIAS
CEDI
Ausencia de un cuadro de indicadores que permita medir y tomar acciones sobre las operaciones
logsticas
Inexistencia de herramientas dentro del sistema de informacin que apoyen la toma de decisiones
Falta de recursos (Canastas) para el embalaje de la totalidad de los productos
ABASTECIMIENTO
ALMACENAMIENTO
Fuente: Autor del proyecto
88
DISTRIBUCIN
6. ANLISIS DE CAUSAS
El desarrollo del presente captulo se bas en el uso de los diagramas de causaefecto, los cuales permitieron complementar las observaciones obtenidas en la
fase de diagnstico, teniendo en cuenta que ste, adems de la identificacin de
problemas, permiti dilucidar en gran parte los factores que los causan.
Para llevar a cabo el anlisis de los procesos se realiz un diagrama de causaefecto general, que se muestra en la Figura 12, el cual permite evidenciar los
aspectos ms importantes dentro del desarrollo global del proceso.
Sistema de almacenamiento
Control de inventarios
89
90
PROBLEMAS CEDI
PROBLEMAS CEDI
PROBLEMAS CEDI
Demoras en las
actividades
Dificultad en el
control de
inventarios
Exceso y/o
rotura de stock
Condiciones
inadecuadas
del almacenamiento
Retraso en las
operaciones
Demora en la
ubicacin de
producto
ABASTECIMIENTO
Exceso y/o
rotura de stock
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIN
Demoras en el
desarrollo del
proceso
Dificultad en el
control de
inventarios
Demora en la
recepcin de
producto
PROBLEMAS AGENCIAS
Dificultad en el
control de
operaciones
Disminucin del
nivel de servicio
Demora en la
ubicacin de
producto
PROBLEMAS AGENCIAS
PROBLEMAS AGENCIAS
91
PROBLEMAS EN EL
PROCESO LOGSTICO DE
DISTRIBUCIN
7. PROPUESTAS DE MEJORA
Objetivos especficos:
Disear un manual que contenga los principios y las condiciones para llevar a
cabo el almacenamiento.
92
93
Ilustracin
Fuente: Fabricante
Tabla 12. Carro para el transporte de canastas
Caractersticas
Ventajas
Dimensiones
Ilustracin
Fuente: Fabricante
94
Costo Unitario
$ 250.000
Unidades
Requeridas
1
$ 250.000
$ 500.000
$ 250.000
$ 500.000
$ 250.000
$ 250.000
$ 1.500.000
ITEM
TOTAL
Costo Total
$ 250.000
95
Costo
Unitario
$ 14.000
Unidades
Requeridas
10.400
Costo Total
$ 145.600.000
$ 14.000
4.000
$ 56.000.000
$ 14.000
1.600
$ 22.400.000
16.000
$ 224.000.000
ITEM
TOTAL
96
Ilustracin
21
97
60 canastas
Costo
Unitario
$ 9.000
Unidades
Requeridas
60
Costo Total
$ 540.000
$ 9.000
15
$ 135.000
75
$ 675.000
ITEM
TOTAL
Fuente: Autor del Proyecto
Chocoramo Tajada
Cdigo de Identificacin
140
69
Una tarjeta de control que permita obtener una referencia visual del producto que
debe ser retirado durante el proceso de seleccin, la aplicacin de este elemento
permitir reforzar la propuesta del sistema de separacin mvil. Su funcionalidad
se basa en la disposicin de la tarjeta justamente sobre la canasta en la cual debe
iniciar el proceso de seleccin, de tal forma que el colaborador al iniciar la
actividad tenga la certeza del producto que debe retirar y una vez culmina la
seleccin, regresa la tarjeta a la canasta en la cual debe continuar el proceso.
99
Costo
Unitario
$ 400
Cantidad
294
Costo Total
$ 117.600
$ 400
294
$ 117.600
588
$ 235.200
ITEM
TOTAL
Fuente: Autor del Proyecto
100
101
102
Alcance
Definiciones
Orden y limpieza
103
ITEM
Impresin del manual de almacenamiento
Costo
Unitario
$ 4.600
TOTAL
Cantidad
6
Costo Total
$ 27.600
$ 27.600
Durante
104
Qu es la metodologa de 9`S?
Por qu implementarla?
Clasificar
Organizar
Limpieza
Bienestar Personal
Disciplina
Constancia
Compromiso
Coordinacin
Estandarizacin
ITEM
Impresin de formatos de 9s
Elementos para la difusin
Costo
Unitario
$ 33
$ 6.000
TOTAL
Cantidad
300
6
Costo Total
$ 9.900
$ 36.600
$ 46.500
Fuente: Autor de Proyecto
Objetivos especficos
106
Valor
Unitario
$ 815.722
Factor
Prest.
52,16%
Cantida
d
1
Valor Total
$ 1.241.202
$ 815.722
52,16%
$ 1.241.202
$ 815.722
52,16%
$ 1.241.202
ITEM
TOTAL
$ 3.723.606
Fuente: PONQU RAMO DE ANTIOQUIA S.A
107
agencias est estipulado a travs de conteos fsicos diarios, que permiten conocer
el nivel de existencias con las cuales se cuenta. Dichos conteos, implican altos
tiempos y son realizados por una sola persona en las agencias, sin contar con los
recursos necesarios para garantizar la fiabilidad del proceso de control.
108
15
10
1
2
109
Tablero acrlico
Valor
Unitario
$ 70.000
Cantidad
6
Valor Total
$ 420.000
$ 27.000
$ 162.000
ITEM
TOTAL
$ 582.000
Fuente: Autor del Proyecto
7.3
INSTALACIONES
Objetivos especficos:
110
7.3.1
112
Figura 18. Plano general propuesto para la nueva distribucin fsica del CEDI
113
114
115
Valor
Unitario
$ 27.000
Cantidad
6
Valor Total
$ 162.000
Carteles de sealizacin
$ 8.000
24
$ 192.000
ITEM
TOTAL
$ 354.000
Fuente: Autor del Proyecto
116
Objetivos Especficos:
117
En la Tabla 24, se muestran los indicadores propuestos por cada uno de los
procesos y su alcance. Adicionalmente, para la formalizacin de las mediciones,
se dise la ficha tcnica que se muestra en la Figura 21, aplicable a cada uno de
ellos.
Tabla 24. Indicadores de gestin propuestos
PROCESO
ABASTECIMIENTO
ALMACENAMIENTO
DISTRIBUCIN
DESEMPEO GLOBAL
INDICADOR
Pedidos Perfectos Recibidos en el CEDI
Pedidos Perfectos Recibidos en las agencias
Calidad de los Pedidos Generados
Diferencia en el Inventario CEDI
Diferencia en el Inventario Agencias
ndice de Obsolescencia en los Puntos de
Stock
Efectividad en los Cargues de los Vendedores
Nivel de Cumplimiento en las Visitas
Realizadas
Despachos de Cargues Perfectos en las
Agencias
Despachos Perfectos Realizados por el CEDI
Costos Logsticos sobre Ventas Totales
118
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
LOGSTICA
COS T OS
Umbral
Formula
Unidad de
medida
Fuente de
Informacin
rea de toma
de datos
Responsable
Rango
Anlisis y
Control
Periodicidad
Responsable
toma de datos
Fuente: Autor del Proyecto
Objetivos especficos.
119
Para el desarrollo de las actividades dentro del proceso, se cuenta con unas
disposiciones establecidas por parte de la gerencia y el departamento de logstica
encaminadas al cumplimiento de los objetivos. No obstante, no existe una
herramienta
que
garantice
la
estandarizacin
en
el
desarrollo
de
los
Luego de las visitas a los diferentes puntos de stock y las entrevistas con los
encargados, se realiz una documentacin de los procedimientos que se haban
establecido previamente, de esta forma se socializaron y se obtuvo la
retroalimentacin para su redaccin final. En el Anexo 27, se muestra el manual
de procedimientos diseado.
120
PLAN DE ACCIN
121
122
RESULTADOS OBTENIDOS
Con la recepcin de la totalidad de producto embalado en canastas, se redujo el
espacio necesario para el almacenamiento de las referencias anteriormente
embaladas en cajas en un 20%, tanto en el CEDI como en las agencias de la
compaa.
123
Tipo
Cantidad
Julio-Agosto
Valor
Cantidad
%
Reduccin
Valor
Maicito X 12
260
655.200
104
262.080
60%
Tostaco
Picante X 12
240
604.800
96
241.920
60%
Tostaco
Queso X 12
216
544.320
88
221.760
59%
716
1.804.320
288
$
Fuente: Autor del Proyecto
725.760
60%
TOTAL
124
PLAN DE ACCIN
125
RESULTADOS OBTENIDOS
La nueva distribucin permiti disponer de espacios que se encontraban
subutilizados, para el almacenamiento de productos que requeran de
asignacin de zonas fijas dentro de las bodegas, mejorando as su
manipulacin.
126
Referencias
IMPLEMENTACIN CEDI
Gala X 5
Ramo
Tradicional
Gala Tajada
Despus
Chocoramo
Antes
0
12
Distancias en metros
Referencias
Despus
Chocoramo
Antes
0
10
Distancias en metros
127
PLAN DE ACCIN
RESULTADOS OBTENIDOS
128
A. Caldas
CEDI
A. Centro
A. Olaya
A. Rionegro
8.4
PLAN DE ACCIN
129
Ejecucin de la propuesta.
RESULTADOS OBTENIDOS
Los logros con la implantacin del cargo de auxiliar de bodega en las agencias se
ven reflejados en las actividades de control de inventarios y en la agilidad durante
el desarrollo del proceso de distribucin principalmente.
130
contrastaron los valores promedios de los meses de mayo, junio y julio, en los
cuales no estaba implantado el cargo, y los valores ajustados el mes de agosto,
primer mes de la implantacin del cargo.
Tabla 26. Ajustes realizados en las agencias
AGENCIAS
Bello
Centro
Olaya
TOTAL
Reduccin
porcentual
35,3 %
37,7 %
25,8 %
32,7 %
8.5
PLAN DE ACCIN
Segmentacin de la propuesta.
131
RESULTADOS OBTENIDOS
132
colaboradores.
133
Hora de llegada
Hora llegada
Hora minima
Hora maxima
9 11 13 15 17 19 21 23 25
Valores en Pesos
CAUSA
Transporte a las agencias
Mayo
$ 2.900.000
Junio
$ 1.600.000
Julio
$ 950.000
$ 5.700.000
$ 3.200.000
$ 2.300.000
TOTAL
$ 8.600.000
$ 4.800.000
$ 3.250.000
134
ANTES
DESPUES
135
8.6
PLAN DE ACCIN
RESULTADOS OBTENIDOS
136
8.7
PLAN DE ACCIN
Por ltimo, se convoc una reunin con las personas definidas como encargadas
para las mediciones y las decisiones, y se hizo una presentacin definitiva de cada
137
RESULTADOS OBTENIDOS
138
8.8
PLAN DE ACCIN
Socializacin.
realizacin de las actividades, para dar a conocer los procedimientos tal como se
estipularon. De estas reuniones se obtuvo una retroalimentacin que permiti
modificar elementos que as lo requeran, finalmente se llev a cabo la aprobacin
por parte del coordinador de logstica y se estableci como la versin inicial del
manual de procedimientos.
139
RESULTADOS OBTENIDOS
140
9. CONCLUSIONES
El fortalecimiento del canal TaT es de vital importancia en la gestin comercial
de la compaa, ya que a travs de ste se accede al 84% de los clientes que
atiende la compaa, lo cual representa el 69% del total de ventas.
Al no existir un plan estratgico integrado por parte de la empresa, el sostenido
crecimiento en las ventas y en el mercado que atiende, han generado
inconvenientes dentro del desarrollo de los procesos operativos.
Teniendo en cuenta que la empresa se ha basado en el precio como el principal
factor para competir en el mercado, se hace necesario un seguimiento y control
sobre los procesos de tal forma que se generen reducciones en los costos de
operacin.
El nivel de servicio ofrecido a los clientes del canal TaT se ha visto afectado
debido a decisiones tomadas de manera autnoma por parte del departamento
de ventas, sin contar con el apoyo logstico necesario para llevarlas a cabo.
La actual poltica de pedidos que se encuentra implantada en la organizacin,
impacta significativamente la coordinacin de la cadena de suministro, debido a
que no se tienen en cuenta criterios cuantitativos para determinar las
cantidades a pedir, afectando las operaciones logsticas y el nivel de servicio al
cliente.
Los recursos y los colaboradores, son factores determinantes en el desarrollo
efectivo del proceso logstico, ya que al evitar inversiones en dichos elementos
se incurren en gastos adicionales de operacin.
El almacenamiento de producto terminado que se lleva a cabo en la compaa,
est concebido como un punto de apoyo al proceso comercial, lo cual le agrega
141
142
10. RECOMENDACIONES
Incluir en la poltica de inventarios un anlisis cuantitativo que permita estimar la
cantidad necesaria en el lanzamiento de pedidos realizado por las agencias, y
de esta manera evitar basarse nicamente en apreciaciones subjetivas de los
encargados.
Llevar a cabo la implementacin de las propuestas de mejora, siguiendo un plan
de accin que permita incluir los cambios de manera gradual en la organizacin
para evitar la resistencia por parte de los colaboradores e incrementar los
beneficios pretendidos.
Establecer un sistema que permita contabilizar los costos logsticos en los que
se incurre durante el desarrollo del proceso, para de esta forma tener una
referencia sobre el impacto de las decisiones tomadas en busca de mejorar el
proceso logstico.
Replicar las propuestas de mejora al almacn de materia prima de la
organizacin, el cual presenta condiciones inadecuadas para el desarrollo de
las actividades. De la misma manera, en las agencias de la compaa, teniendo
en cuenta las particularidades de cada una de stas.
Disear un plan de produccin que permita cumplir con los pedidos realizados
por los diferentes canales de distribucin, sin incurrir en los gastos de horas
extras a los que se recurre actualmente para satisfacer la demanda.
143
11. BIBLIOGRAFA
MONTGOMERY,
Douglas.
RUNGER,
George.
144
Probabilidad
estadstica
145
Gerencia
General
Gerencia
Antioquia
Jefe de gestin
humana
Asistente de Servicios
Generales
Auxiliar de gestin
humana
secretaria de gestin
humana
Auxiliares de Servicios
Generales
Director de
Mezclas
Jefe de
Contabilidad
Jefe de Lnea
Almacenista
Auxiliar de
almacn
Auxiliar de
contabilidad
Asistente de
contabilidad
Jefe de
Sistemas
Jefe de
Mantenimiento
Director de
Logstica
Analista de
software
Analista de
sistemas
Mantenimiento
automotriz
Mantenimiento
Industrial
Jefe de Bodega
Administrador
de agencia
Conductores
146
Jefe de
Presupuesto
Auxiliar de
Cartera
Auxiliar de
compras
Direccin de
Ventas
Supervisor
supermercados
Supervisor de
ventas
Vendedores
LNEA
Ponqu
Ponqu
Ponqu
Ponqu
Ponqu
Ponqu
FAMILIA
Ponqu
tradicional
Ponqu
tradicional
Ponqu
tradicional
Ramito
Ramito
Ramito
CDIGO
PRODUCTO
102
Ramo
Tradicional
Ramo
chocolate
160
111
113
101
147
ORIGEN
VIDA
TIL
(das)
Fabrica
20
Fabrica
20
Fabrica
Fabrica
Fabrica
20
18
18
Ponqu
166
Ponqu
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Colaciones
Del chiras
Felicidad
Ponqu
Felicidad
Ponqu
Felicidad
Populares
Populares
Populares
Populares
Populares
Galletera
Galletera
Galletera
Galletera
Galletera
Maizitos
Del chiras
Maizitos
503
Del chiras
Maizitos
507
Del chiras
Tostacos
542
Del chiras
Tostacos
543
Del chiras
Tostacos
547
Del chiras
Tostacos
552
Del chiras
Tostacos
553
Del chiras
Tostacos
557
Ponqu
167
168
200
202
204
206
213
221
227
234
231
252
500
1800
Felicidad 600
blanca
Felicidad
1200
Carmelitas
Cucas
Limoncitas
Lecheritas
Achiras
Panderitos
Espaoletas
Tesoros
Ochos
Surtidas
Maizitos x 33
Maizitos x
240
Maizitos
docena
Tostaco
queso x 25
Tostaco
queso x 240
Tostaco
queso
docena
Tostaco
picante x 25
Tostaco
picante x 240
Tostaco
picante
docena
148
Fabrica
120
Fabrica
120
120
Fabrica
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
Mosquera
120
120
120
120
120
180
180
180
180
180
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Mosquera
25
Vehculo:
Pas de Fabricacin:
N Plazas Adultos:
Uso:
CHINA
2
Marca:
DFM
Motor:
1310 c.c
Capacidad de carga:
Transporte de reparto
Cantidad de vehculos:
149
Vehculo:
Chevrolet NHR
Marca:
Chevrolet
Motor:
Capacidad de carga:
Transporte de reparto
Cantidad de vehculos:
12
Vehculo:
Chevrolet NKR
Uso:
Marca:
Chevrolet
Motor:
3 Capacidad de carga:
Transporte de reparto y
Cantidad de
aproximacin
vehculos:
150
26
Vehculo:
Marca:
Chevrolet
Motor:
3 Capacidad de carga:
Transporte de reparto y
Cantidad de
aproximacin
vehculos:
Uso:
Vehculo:
Marca:
Chevrolet
Transporte de aproximacin
151
1470
canastas
Cantidad de vehculos:
2
Marca:
AYCO
Motor:
4 tiempos - 193.3 c .c
N Plazas Adultos:
Uso:
Capacidad de carga:
Transporte de reparto
300 Kg 60 canastas
Cantidad de vehculos:
18
Vehculo:
Marca:
AKT
Motor:
Transporte de reparto
Cantidad de vehculos:
152
21
Vehculo:
Triciclo
Pas de Fabricacin:
N Plazas Adultos:
Uso:
COLOMBIA
1
Marca:
Genrico
Motor:
Traccin Humana
Capacidad de carga:
Transporte de reparto
30 canastas
Cantidad de vehculos:
21
para
cumplir
con
el
transporte
de
reparto
aproximacin
153
ASIGNACIN DE VEHCULOS
Ventas
(Reparto)
Vehculo
Logstica
Costa
TOTAL
NPR
NKR
21
NHR
DFM
AYCO
10
18
AKT
21
Triciclo
11
10
21
154
Supermercados
Distribuidores
Agencias Comerciales
Coordinacin Logstica
Produccin
CEDI
Emitir pedidos
NO
El producto es de
elaboracin propia?
Despachar producto
SI
Programar Produccin
Recibir el vehculo en el muelle
de descargue
Producir el da antes de la fecha
de entrega
Descargar el producto
Trasladar el producto al CEDI
NO
El producto
proviene de
Produccin?
NO
La cantidad es
correcta?
SI
Recibir faltante el mismo da del
despacho
SI
Almacenar el producto en el
lugar indicado
155
El pedido va al
canal de
Supermercados?
Separar pedidos
Despachar el vehculo
NO
A
El pedido va al
canal TaT?
SI
Descargar el producto
NO
La cantidad
despachada es
correcta?
SI
Trasladar producto a la zona de
almacenamiento
Ubicar producto
156
Administrador de Agencia
Administracin
Coordinador de Logstica
Planear, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas
las actividades de manejo y administracin de la
agencia. Enfocndose en el proceso logstico de
distribucin de producto terminado y en acciones que
conlleven al correcto funcionamiento de la agencia.
Fuente: Autor del proyecto
Propsito General
Auxiliar de Bodega
Logstica
Coordinador de Logstica
Gestionar el inventario de producto terminado en la
agencia mediante la recepcin, mantenimiento,
rotacin y despacho de mercanca de manera
oportuna a los vendedores para cumplir con la labor
comercial de la organizacin.
Fuente: Autor del Proyecto
Tabla 32. Cargo de vendedor
Vendedor Repartidor
Ventas
Supervisor de Ventas
Atender a los clientes de la zona asignada
buscando incrementar las ventas y las coberturas
de los productos RAMO, mediante el fortalecimiento
de las relaciones con los clientes.
Fuente: Autor del Proyecto
158
Propsito General
Supervisor de Ventas
Ventas
Director de Ventas
Vendedores
Supervisar las
zonas a cargo
buscando el
crecimiento de las ventas por medio del
cumplimiento de los presupuestos y elaborando
estrategias
permanentes
de
mercadeo
y
reacomodacin de zonas que lleven a superar las
ventas actuales, capacitando los vendedores a
cargo para profesionalizarlos en el canal de T.A.T y
llegar a los resultados buscados por RAMO.
Fuente: Autor del proyecto
CEDI
Tabla 34. Cargo de jefe de despachos
Propsito General
Jefe de Despachos
Logstica
Coordinador de Logstica
Coordinar y dirigir las operaciones que tienen lugar
en la bodega principal de producto terminando,
garantizando de esta manera el correcto desarrollo
del proceso de despachos hacia cada uno de los
canales de ventas con los que cuenta la compaa.
Fuente: Autor del Proyecto
159
Tabla 35.
160
161
ACTIVIDADES
Produccin Caldas
4800
Almacenamiento CEDI
6450
Lavado de canastas
6450
7600
Inventario en trnsito
5300
7600
Produccin Mosquera
4200
TOTAL DE CANASTAS
DISPONIBLES
42400
ACTIVIDADES
Produccin Caldas
5220
Almacenamiento CEDI
7400
Lavado de canastas
7400
9655
Inventario en trnsito
6870
9655
Produccin Mosquera
6600
TOTAL DE CANASTAS
REQUERIDAS
52800
162
TOTAL DE CANASTAS
REQUERIDAS
TOTAL DE CANASTAS
DISPONIBLES
DFICIT DE CANASTAS
52800
100%
42400
80,3%
10400
19,7%
163
Producto
Chocoramo
Total
%
unidades
%
participacin
vendidas participacin acumulado Clasificacin
1.029.763
164
Mi lonchera Ramo
Ramito x 10
Gansito x 14
Maizito x 33gr
Unidad
Tostaco Picante
Unidad
Tostaco Picante x
240
Torta Mis Nueves
Maizito x 240gr
Unidad
Ramito x 2
Ramito x 6
Carmelitas
Panderitos
Tostaco Queso
Unidad
Chocobarra x 5
Ponqu Felicidad x
600
Ramito x 20
Ochos
Cucas
Ponqu Felicidad x
1200
Ponqu Felicidad x
600 Blanco
Gala Molde
Tostaco Queso
Docena
Surtidas
Espaoletas
Ponqu Felicidad x
1800
Tesoros
Tostaco Queso x
240
Achiras
12.309
12.344
11.664
0,486%
0,487%
0,460%
96,386%
96,873%
97,333%
C
C
C
7.297
0,288%
97,621%
6.733
0,266%
97,887%
5.906
5.898
0,233%
0,233%
98,120%
98,352%
C
C
5.486
4.638
4.607
4.576
3.493
0,216%
0,183%
0,182%
0,181%
0,138%
98,569%
98,752%
98,934%
99,114%
99,252%
C
C
C
C
C
3.438
2.940
0,136%
0,116%
99,388%
99,504%
C
C
1.824
1.633
1.633
1.571
0,072%
0,064%
0,064%
0,062%
99,576%
99,640%
99,704%
99,766%
C
C
C
C
1.264
0,050%
99,816%
888
854
0,035%
0,034%
99,851%
99,885%
C
C
688
657
443
0,027%
0,026%
0,017%
99,912%
99,938%
99,956%
C
C
C
381
359
0,015%
0,014%
99,971%
99,985%
C
C
276
111
0,011%
0,004%
99,996%
100,000%
C
C
165
166
Tiempos estimados por la empresa para la realizacin de las actividades del proceso de distribucin
ACTIVIDAD
Mario Fernando
Castro
Segundos
TIEMPO
45
160
30
125
190
TOTAL
167
550
Observado por:
ACTIVIDAD
Segundos
TIEMPO
126
210
94
47
105
134
TOTAL
ITEM
1
ACTIVIDAD
Cargar las canastas al interior del vehculo
716
Observado por:
Fecha:
Agencia:
Unidad de tiempo:
Segundos
TIEMPO
208
45
18
TOTAL
168
271
LLEGADA DE
VENDEDORES
ALISTAMIENTO
DE CARGUE
CARGUE Y
DESPACHO
PROCEDIMIENTO
LLEGADA DE
VENDEDORES
ALISTAMIENTO
DE CARGUE
ACTIVIDAD
Cierre de ventas
Verificacin de saldos
Verificacin de canastas
Ubicacin de canastas
Liquidacin
TOTAL
Generar la orden de cargue
Seleccin del producto
Transporte de producto
Verificacin de la seleccin
Transporte de producto
Organizacin de canastas
TOTAL
Cargue de canastas
Verificacin de canastas
Cierre del vehculo
TOTAL
1
105
282
32
123
272
814
127
210
93
44
102
184
760
206
44
15
265
2
62
212
30
126
290
720
124
210
91
46
105
154
730
213
43
19
275
3
110
177
35
127
201
650
125
209
92
45
107
272
850
213
41
14
268
4
120
212
33
122
297
784
125
210
92
47
110
177
761
212
44
16
272
5
85
209
31
122
350
797
125
208
94
50
106
241
824
208
45
19
272
6
105
275
32
126
239
777
126
210
92
50
106
262
846
208
42
15
265
7
96
264
29
126
263
778
126
208
92
50
102
144
722
212
49
18
279
8
89
231
28
127
343
818
125
211
95
47
103
152
733
207
43
16
266
9
60
174
29
125
243
631
127
209
91
49
104
218
798
211
47
16
274
ACTIVIDAD
Cierre de ventas
Verificacin de saldos
Verificacin de canastas
Ubicacin de canastas
Liquidacin
TOTAL
Generar la orden de cargue
Seleccin del producto
Transporte de producto
Verificacin de la seleccin
Transporte de producto
Organizacin de canastas
10
89
299
29
124
268
809
126
209
94
49
107
218
11
150
296
29
123
282
880
127
208
94
49
101
191
12
106
274
28
126
279
813
127
210
93
47
104
182
13
90
265
31
125
340
851
126
210
94
50
104
14
71
225
33
125
298
752
127
208
95
47
102
15
53
275
35
127
231
721
124
211
95
45
110
16
76
247
34
127
250
734
126
213
96
48
105
17
109
214
33
123
197
676
123
210
95
44
101
18
69
192
29
123
240
653
127
209
90
45
102
169
PROCEDIMIENTO
LLEGADA DE
VENDEDORES
ACTIVIDAD
Cierre de ventas
Verificacin de saldos
Verificacin de canastas
19 20 21 22 23 24 25 26 27
56 61 98 115 76 55 84 110 91
172 183 159 180 247 205 196 157 226
170
PROCEDIMIENTO
LLEGADA DE
VENDEDORES
ALISTAMIENTO
DE CARGUE
CARGUE Y
DESPACHO
ACTIVIDAD
Cierre de ventas
Verificacin de saldos
Verificacin de canastas
Ubicacin de canastas
Liquidacin
TOTAL
Generar la orden de cargue
Seleccin del producto
Transporte de producto
Verificacin de la seleccin
Transporte de producto
Organizacin de canastas
TOTAL
Cargue de canastas
Verificacin de canastas
Cierre del vehculo
TOTAL
37
93
276
34
127
349
879
123
210
93
45
106
163
740
211
46
16
273
38
53
210
29
123
309
724
125
211
96
49
104
208
793
211
46
19
276
Desv.
23,08
42,64
2,242
1,88
44,61
74,41
1,223
1,402
1,688
2,007
2,762
37,21
37,49
2,485
2,487
1,939
3,971
Media
88,053
226,16
31
124,63
277,92
747,76
125,26
210,08
93,526
46,974
105,13
190,63
771,61
209,66
44,921
16,158
270,74
Tiempo
Estimado
60
160
30
125
190
565
126
210
94
47
105
134
716
208
45
18
271
171
Cierre de Ventas
160
140
120
Segundos
100
80
60
40
20
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Mediciones
Fuente: Autor del proyecto
Las mediciones revelaron que tan solo el 15,78% de los datos presentan un
comportamiento dentro del lmite establecido por la empresa. Las principales
razones de los altos tiempos que se presentan radican en la desorganizacin de
los vendedores durante su proceso de venta diario, acarreando de esta forma
confusiones al momento de realizar el cierre de las ventas.
172
Verificacin de Saldos
300
250
Segundos
200
150
100
50
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Mediciones
Fuente: Autor del Proyecto
Los datos relacionados con la verificacin de saldos muestran una media que
sobrepasa en 66 segundos al tiempo establecido por la empresa para la
realizacin de dicha actividad. Los principales factores que motivan este aumento
en los tiempos radican en la cantidad de producto que los vendedores almacenan
en sus vehculos lo cual se relaciona directamente con la baja efectividad de los
cargues.
173
Liquidacin
350
300
Segundos
250
200
150
100
50
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Mediciones
Fuente: Autor del Proyecto
correlacionado
con
las
actividades
previas
que
presentan
174
Organizacin de Canastas
300
250
Segundos
200
150
100
50
0
1
11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37
Mediciones
Fuente: Autor del Proyecto
175
Zona de
Ventas
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
100
101
% Promedio de
efectividad del
cargue
56,35%
66,80%
72,11%
59,23%
57,65%
49,44%
46,68%
54,33%
65,56%
63,76%
75,02%
67,47%
68,43%
176
PRODUCTO
Chocoramo
Gala Tajada
Ramo tradicional
Chocoramo x 5
Gala Tajada x 5
Maizito Docena
Gala Bloque
Ramo Chocolate
Gansito x 5
Tostaco Picante
Docena
Ramito x 10
Gansito Unidad
Ramito x 6
Mi lonchera Ramo
Torta Mis Nueves
Ventas total
Antioquia
26.358.132
14.387.984
2.489.968
1.700.005
942.627
833.697
696.840
656.854
574.939
460.562
455.965
356.320
325.364
324.815
245.646
%
%
participacin acumulado
en ventas
en ventas
totales
totales
Clasificacin
49,871%
49,871%
A
27,223%
77,095%
A
4,711%
81,806%
A
3,217%
85,022%
A
1,784%
86,806%
B
1,577%
88,383%
B
1,318%
89,702%
B
1,243%
90,945%
B
1,088%
92,032%
B
0,871%
0,863%
0,674%
0,616%
0,615%
0,465%
177
92,904%
93,766%
94,441%
95,056%
95,671%
96,136%
B
B
B
B
B
C
Lecheritas
Limoncitas
Gansito x 14
Ramito x 2
Chocobarra x 5
Chocobarra
Maizito x 33 Unidad
Carmelitas
Tostaco Picante
Unidad
Maizito x 240
Unidad
Tostaco Picante x
240
Tostaco Queso
Docena
Cucas
Ponqu Felicidad x
1200
Ramito x 20
Ponqu Felicidad x
600
Panderitos
Tostaco Queso
Unidad
Ponqu Felicidad x
600 Blanco
Gala Molde
Surtidas
Ponqu Felicidad x
1800
Tostaco Queso x
240
Ochos
Tesoros
Achiras
Espaoletas
224.977
200.075
182.207
154.066
142.811
133.693
118.211
116.366
0,426%
0,379%
0,345%
0,292%
0,270%
0,253%
0,224%
0,220%
96,561%
96,940%
97,285%
97,576%
97,846%
98,099%
98,323%
98,543%
C
C
C
C
C
C
C
C
109.706
0,208%
98,751%
102.194
0,193%
98,944%
89.860
0,170%
99,114%
60.052
59.926
0,114%
0,113%
99,228%
99,341%
C
C
54.178
50.945
0,103%
0,096%
99,444%
99,540%
C
C
47.070
46.645
0,089%
0,088%
99,629%
99,717%
C
C
40.714
0,077%
99,794%
18.434
18.197
16.277
0,035%
0,034%
0,031%
99,829%
99,864%
99,894%
C
C
C
14.415
0,027%
99,922%
10.433
8.410
7.977
7.718
0,020%
0,016%
0,015%
0,015%
99,941%
99,957%
99,972%
99,987%
C
C
C
C
6.850
0,013%
100,000%
178
179
ANEXO 15. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO PARA LOS PROBLEMAS EN LAS AGENCIAS COMERCIALES
Figura 48. Diagrama de causa efecto para el abastecimiento en las agencias
Exceso y/o
rotura de
stock
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
ABASTECIMIENTO EN
LAS AGENCIAS
180
No hay criterios
establecidos de
forma clara para
su organizacin
Almacenamiento
desorganizado de
las referencias de
producto
Ausencia de un
auxiliar de
bodega
Insuficiente
nmero de
canastas
Procedimiento
establecido
actualmente
Existencia de
producto
almacenado
en cajas
Se presentan
diferencias en
los inventarios
No hay criterios
establecidos de
forma clara para
su organizacin
Necesidad de mover
el producto almacenado
para ubicar el nuevo
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
ALMACENAMIENTO
EN LAS AGENCIAS
Se desconoce
el nivel de
rotacin de
los productos
Ausencia de zonas
fijas para el
almacenamiento
El sistema de apilamiento
utilizado no favorece la
rotacin FIFO
Demora en la
ubicacin del
producto
181
Demoras en el
desarrollo del
proceso
Ausencia de elementos
para la identificacin
de producto
Producto almacenado
en cajas y en canastas
de color azul
Ubicacin de vehculos
y canastas en
zonas de trnsito
Demoras en la
revisin de
saldos
Dificultades con
la actividad de
cierre de Ventas
Insuficiente nmero
de canastas
Cambio de embalaje
de los productos
Ausencia de un
auxiliar de Bodega
Gran cantidad de
producto acumulado
Se presenta
simultaneidad
en la ejecucin
de actividades
Conteos fsicos
tediosos
Manipulacin
forzada del
producto
Sobredimensionamiento
de las ventas
Falta de planificacin
de las rutas para cumplir
con las visitas
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
DISTRIBUCIN EN
LAS AGENCIAS
Retrasos en la
ejecucin del
proceso
Disminucin de la
calidad del producto
Incumplimiento en las
visitas a los clientes
Falta de seguimiento
y control
Falta de
mantenimiento
preventivo
Baja efectividad
del cargue de los
vendedores
Reduccin de la
vida til del
producto
182
Problemas de
tipo mecnico
con los vehculos
ANEXO 16. DIAGRAMAS DE CAUSA EFECTO PARA LOS PROBLEMAS DETECTADOS EN EL CEDI
Figura 51. Diagrama de causa efecto para el abastecimiento en el CEDI
Retraso en las
Operaciones del
CEDI
Inadecuada
programacin
Incumplimiento en las
Entregas de produccin
Disponibilidad
de vehculos
Distribucin fsica
del CEDI
Ausencia de zonas
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
ABASTECIMIENTO EN
EL CEDI
Ajustes significativos
de las agencias
Ausencia de criterios
cuantitativos
Entregas
imperfectas
Poltica no
adecuada
Dificultad en la
cantidad a pedir
Exceso y/o
Rotura de stock
183
Almacenamiento
en cajas
Almacenamiento
desorganizado
Dficit de
canastas
Ausencia de
zonas
Conteos
tediosos
No hay criterios
establecidos de
forma clara para
su organizacin
Se desconoce
el nivel de
rotacin de
los productos
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
ALMACENAMIENTO EN
EL CEDI
Almacenamiento
en cajas
Dficit de
canastas
Producto
almacenado
en el piso
Ausencia de zonas
fijas para el
almacenamiento
Estibas
insuficientes
Demora en la ubicacin
de producto
Inadecuadas condiciones
de almacenamiento
Fuente: Autor del Proyecto
184
Demoras en las
actividades del CEDI
Dificultad en la
identificacin y
ubicacin de producto
Ausencia de
zonas
Errores en la
seleccin de pedidos
Producto
almacenado en
zonas de trnsito
Grandes
distancias
recorridas
Dificultad en el
despacho de
supermercados
Distribucin
fsica CEDI
PROBLEMAS EN EL
PROCESO DE
DISTRIBUCIN EN
EL CEDI
Zonas aleatorias
Ausencia de criterios
para el almacenamiento
Distribucin fsica
del CEDI
Identificacin de
producto
reas de servicio
aisladas
Dficit de
canastas
Almacenamiento
en cajas
Dificultad en el control
de operaciones
Fuente: Autor del Proyecto
185
186
187
D IS C IP L IN A
Zona de Despacho
COSTOS
N Remisin
Vehculo
Canastas Enviadas
Amarillas
Agencias
Agencia Bello
Agencia Caldas
Agencia Centro
Agencia Olaya
Agencia Rionegro
Monodistribuidores
Alejandra
Bolvar
Bolombolo
Choc
Puerto Berro
188
Azules
Canastas Devueltas
Amarillas
Azules
189
MANUAL DE ALMACENAMIENTO
PONQU RAMO DE ANTIOQUA S.A
Departamento de Logstica
Versin:
N 1
Elaborado Por:
Revisado Por:
Coordinador de Logstica
Aprobado por:
Gerencia
Fecha de creacin:
Agosto 1 de 2011
Responsable:
Departamento de Logstica
191
PRESENTACIN
A travs de los ltimos aos PRODUCTOS RAMO se ha visto involucrada en una serie de
cambios orientados a alcanzar beneficios en los distintos niveles que componen su
funcionamiento, con el firme propsito de seguir ofreciendo al mercado productos con las
condiciones de calidad y precio que han caracterizado a la organizacin.
Dentro de estos cambios surge el departamento de logstica como el encargado de
garantizar la perfecta sincronizacin a lo largo de la cadena de suministros de la empresa,
de tal forma que se alcance el nivel de servicio que espera ofrecer la organizacin. Lo
anterior se fundamenta en el cumplimiento de procesos y procedimientos que se han
venido estableciendo y los cuales implican el desarrollo de actividades en los distintos
puntos de stock como lo son las agencias y el CEDI, adems de las actividades de
transporte y de tipo administrativo.
El Manual de Almacenamiento se constituye en la herramienta que contempla las
disposiciones y especificaciones necesarias para el correcto desarrollo de las actividades
en los diferentes puntos de stock con los que cuenta la empresa, buscando as
incrementar la efectividad de los procedimientos, el uso eficiente de los recursos y el
cumplimiento de las condiciones adecuadas de trabajo para la manipulacin y distribucin
de los productos.
192
1. OBJETIVOS
Objetivo General
Establecer las condiciones y especificaciones de carcter operativo y administrativo
necesarias para la adecuada manipulacin de productos y el eficiente desarrollo de las
actividades en los puntos de stock de PONQU RAMO DE ANTIOQUIA S.A.
Objetivos Especficos
Consolidar las disposiciones que deben ser tenidas en cuenta para el correcto
funcionamiento de los puntos de stock
Incrementar la efectividad en las operaciones y de esta manera mejorar la
respuesta al cliente final
Mejorar la eficiencia en el uso de recursos, tiempos y procedimientos de carcter
administrativo y operacional
Velar por la conservacin de los activos involucrados en las tareas de los puntos de
stock (Recursos, Producto, Infraestructura) y la seguridad de los colaboradores
2. ALCANCE
El Manual de Almacenamiento tiene incidencia directa sobre el departamento de logstica
de la empresa, principalmente en los actuales puntos de stock con que cuenta la
organizacin
(CEDI, Agencias). Adicionalmente est a disposicin de cualquier
departamento que requiera consultar las condiciones que en l se encuentran
establecidas.
De esta forma los directos responsables de la puesta en marcha de este manual son los
cargos de: Coordinador de Logstica, Jefe de Bodega, Encargado Control Canastas,
Auxiliares de Bodega, Integrantes de la cuadrilla entre otros cargos que desarrollen
actividades de manipulacin y almacenamiento de producto terminado.
193
3. DEFINICIONES
Las descripciones que se presentan a continuacin permitirn una comprensin ms
precisa de este manual.
Punto de stock: Es el lugar destinado para el almacenamiento de producto terminado
como apoyo al proceso de comercializacin, dentro de esta descripcin caben tanto las
agencias como la bodega principal (CEDI)
Manipulacin: Es el movimiento, traslado o transporte de producto de forma manual o
con la ayuda de equipos mecnicos
Apilamiento: Es la manera organizada de disponer las canastas o cajas una sobre otra
Embalaje: Es el empaque o cubierta que protege el producto y facilita la agrupacin de
unidades y su manipulacin
A continuacin se presentan las condiciones establecidas para cada uno de los factores
incidentes en el proceso de distribucin de producto terminado en cada uno de los puntos
de stock.
4. CONDICIONES GENERALES
194
195
Antes de almacenar los productos, se debe verificar las condiciones del ambiente y
los recursos, en caso de existir irregularidades se debe dar aviso al responsable del
punto de stock y evitar el almacenamiento en condiciones desfavorables.
196
15
10
5
197
Evite los espacios libres entre cajas durante su apilamiento ya que su inestabilidad
causa hundimiento de la carga lo cual puede
ocasionar daos en el producto.
Deben estar claramente identificadas las seales que indican las rutas de acceso y
evacuacin de la bodega, las zonas para el desarrollo de actividades, as mismo los
carteles alusivos al cumplimiento de las normas estipuladas.
198
8. ORDEN Y LIMPIEZA
199
200
Qu es la metodologa 9S?
La metodologa de las 9S est fundamentada en las 5S que es una filosofa de trabajo que
permite crear y mantener espacios de trabajo limpios, organizados y ordenados con el
nimo de mejorar el entorno laboral y obtener una mayor productividad dentro de las
organizaciones.
Esta filosofa surge en Japn en la dcada del 60 como una iniciativa liderada por Hiroyoki
Hirano, esta metodologa fue puesta en marcha por Toyota inicialmente y a travs del
tiempo se ha realizado su difusin alrededor del mundo y se ha implementado en una
cantidad innumerable de empresas de todo tipo.
Esta filosofa se basa en la aplicacin de 5 principios los cuales son: Clasificar, Organizar,
Limpieza, Bienestar Personal y Mantener la Disciplina. Adems de los anteriores patrones
mencionados, la metodologa de las 9S esta complementada por otros 4 principios como
son: Constancia, Compromiso, Coordinacin y Estandarizacin. Su nombre se deriva de las
palabras en japons, las cuales comienzan todas por la letra S.
Por qu implementarla?
La adecuada implementacin de las 9S permite a la organizacin lograr beneficios como:
201
Entre tantos otros beneficios que se derivan del correcto funcionamiento de los procedimientos
desarrollados al interior de la empresa.
9S en PONQU RAMO
La implementacin de la filosofa 9S en PONQU RAMO es una herramienta encaminada
a identificar los elementos susceptibles de mejorar y aplicar las acciones necesarias con el
fin de lograr un proceso ms eficiente, dentro de dichos aspectos cabe mencionar la falta
de control sobre actividades del proceso, la desorganizacin durante el desarrollo de las
actividades, las demoras en el cumplimiento de los procedimientos, entre otras
situaciones.
Actualmente la organizacin cuenta con la filosofa DIS-COS, la cual se encarga de
promover la disciplina como factor clave de xito dentro del funcionamiento de la
organizacin, es por tal razn que DIS-COS y la metodologa de las 9S se complementan
dentro de un conjunto de acciones y actitudes que favorecen el mejoramiento continuo
de la organizacin.
202
Principios
Influye
Espaol
Japons
Qu hacer?
Clasificar
Seiri
Mantenga solo lo
necesario
Organizar
Seiton
Mantenga todo en
orden
Limpieza
Seiso
Mantenga todo
limpio
Bienestar
Personal
Seiketsu
Disciplina
Shitsuke
Constancia
Shikari
Mantenga un
comportamiento
confiable
Persista en los
buenos hbitos
Shitsunkoku
Seishoo
Trabaje en equipo
con sus compaeros
Seido
Unifique a travs de
normas
Compromiso
En la empresa,
No lo haga solo
Coordinacin
Estandarizacin
203
1S: Clasificar
Consiste en separar lo que es necesario para la realizacin de las actividades de lo que no,
y desechar los elementos intiles ya que interfieren dentro del desarrollo de las mismas.
Ejecucin de la Clasificacin:
Para llevar a cabo la clasificacin se hace necesario el recuento de los elementos que
intervienen en el desarrollo de las actividades as como la utilidad que estos presentan,
con el objetivo de clasificar los elementos innecesarios y despejar los espacios de trabajo,
los cuales deben ser determinados claramente.
La clasificacin de los elementos se debe hacer de acuerdo al beneficio que ofrecen los
elementos y su valor dentro del desarrollo de las actividades, para esta clasificacin es
factible usar Tarjetas Rojas, las cuales identificaran los elementos que sobran en los
espacios de trabajo. Esta clasificacin se debe realizar por parte de cada una de las
personas involucradas en las actividades, en el siguiente cuadro se relacionan los cargos
de las agencias y los espacios evaluados por cada uno de ellos.
CARGO
ESPACIO EVALUADO
Vendedores
Supervisor de Ventas
Administrador de la Agencia
Auxiliar de Bodega
TODOS
204
Transferir
Se debe transferir a:
205
2S: Organizar
El objetivo fundamental de este segundo principio es el de mantener los elementos
clasificados como necesarios en lugares accesibles, bajo la premisa de Un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar
Ejecucin de la Organizacin:
Para llevar a cabo la clasificacin es necesario delimitar las reas para cada actividad y
determinar el grado de importancia que tiene cada elemento dentro de la realizacin de
las actividades, para ello se muestra la siguiente tabla.
Frecuencia de Uso
En todo momento
Todos los das
Una vez al mes
Lugar Sugerido
A mano en el rea de trabajo
Cerca del rea donde se realiza
la accin
Cerca del puesto de trabajo
Importancia
Muy Importante
Importante
Importancia
Media
Importancia Baja
Una vez identificada la importancia de cada elemento as como el lugar sugerido para
realizar la organizacin de acuerdo a su frecuencia de uso, se debe determinar
especficamente su ubicacin y se debe establecer una manera de identificar fcilmente
cada elemento, ya sea con un cdigo o con su nombre.
La ejecucin de este procedimiento se debe realizar por parte de cada una de las personas
encargadas de las actividades en las distintas reas de la agencia, teniendo en cuenta que
206
207
Encargado:
METODOLOGA DE LAS 9S
9S
S
D IS C IP L IN A
rea:
COSTOS
Elemento
Identificacin
rea de Influencia
Importancia
Lugar de Ubicacin
3S: Limpieza
La tercera S se encuentra vinculada con el mantenimiento de los espacios en las
condiciones de higiene ptimas para la realizacin de las actividades, este punto contiene
especial atencin al interior de la organizacin ya que por contar con la manipulacin de
alimentos existen disposiciones legales que se deben atender, adems de los principios de
la organizacin orientados a ofrecer productos de la mejor calidad.
Trabajar en condiciones de suciedad y desorganizacin adems de ser desagradable es
peligroso, ya que atenta contra las salud fsica y mental de los colaboradores, incide en la
calidad de los productos ofrecidos y tiene una alto impacto en la percepcin de la empresa
por parte de los consumidores
Ejecucin de la Limpieza:
Mantener las instalaciones de trabajo aseadas podra considerarse como una
responsabilidad directa de la organizacin, pero el xito de este objetivo est
directamente relacionado con la actitud de las personas que desarrollan las actividades, ya
que si cada uno se ocupa de mantener sus reas de trabajo limpias, la suma de los
esfuerzos desencadenar en instalaciones con condiciones ptimas de limpieza.
Por tal razn, para llevar a cabo la implementacin de esta 3S, ser necesario en primera
instancia realizar un anlisis de las fuentes que generan suciedad a lo largo del proceso
que se desarrolla en las agencias, y de esta manera ejercer controles de tipo preventivo
sobre las fuentes antes de realizar acciones correctivas como barrer, sacudir, aspirar,
entre otras, para las cuales se encuentra asignada una persona del departamento de
servicios generales y las cuales se realizan con una frecuencia establecida.
Para la identificacin de las fuentes de suciedad que se pueden presentar a lo largo del
desarrollo del proceso se debe diligenciar el formato propuesto, Identificacin de Fuentes
de Suciedad que se muestra ms adelante, por parte de cada uno de los encargados en la
realizacin de las actividades y de esta manera plantear acciones encaminadas a reducir o
de ser posible eliminar la generacin de suciedad.
Resultados Esperados:
210
METODOLOGA DE LAS 9S
9S
S
D IS C IP L IN A
Encargado:
rea:
COSTOS
Fuente de Suciedad
Los anteriores aspectos mencionados son algunos de los que pueden contribuir a
mantener la motivacin de los trabajadores y de esta manera reflejar actitudes positivas
hacia el trabajo.
Para conocer la percepcin de los colaboradores respecto de las condiciones actuales se
establece el Formato de Observaciones, en el cual existe la posibilidad de dar a conocer
circunstancias que no se encuentran alineadas con los objetivos que se persiguen con esta
metodologa, adicionalmente de los controles que se ejecutarn con las Auditorias de 9S,
los cuales determinan incumplimiento en las acciones planteadas.
Encargado:
METODOLOGA DE LAS 9S
9S
rea:
S
D IS C IP L IN A
COSTOS
Formato de Observaciones
Dirigido a:
Planteamiento de la Situacin:
Resultados Esperados:
213
5S: Disciplina
El concepto de disciplina est directamente relacionado con la generacin de buenos
hbitos de trabajo como consecuencia de la aplicacin de la metodologa de 9S, siguiendo
los parmetros establecidos por la empresa.
En este concepto de disciplina se destaca la definicin planteada dentro de la filosofa DISCOS, la cual menciona: Disciplina: Es vivir de manera permanente y armnica el conjunto
de normas, manuales de funciones y procedimientos, ajustndose en tiempo, movimientos
y actitudes al logro de los objetivos.
Puesta en marcha de la Disciplina:
La disciplina es una condicin que no es posible imponer dentro de las funciones de las
personas involucradas en los procesos, por el contrario se traduce en una serie de
actitudes positivas y
encomendadas.
Por tal razn, se puede afirmar que el fomento en la disciplina depende exclusivamente de
la persona en s, mediante la concientizacin y la creacin de hbitos acordes con sus
expectativas laborales y la motivacin que pueda tener dentro del desarrollo de sus
actividades.
Adicionalmente y tal como lo define la filosofa DIS-COS, es la disciplina una condicin
permanente que se encuentra alineada con las disposiciones de la empresa,
convirtindose as en una necesidad enfocada al logro de los objetivos.
214
Dado lo anterior, se propone realizar autoevaluaciones peridicas, de tal forma que cada
uno de los colaboradores pueda concientizarse de sus actitudes tanto positivas como de
las actitudes por mejorar y se tomen acciones de carcter personal encaminadas a
mejorar los hbitos de trabajo. Estas autoevaluaciones estn contempladas dentro de lo
que se llam en el apartado anterior como Auditorias de 9S, las cuales tambin sern
realizadas de manera personal y permitirn tener los elementos necesarios para una
retroalimentacin continua. Al final del documento se presenta el Formato de Auditoria
de 9S propuesto, el cual es la herramienta para llevar a cabo la autoevaluacin.
Adicionalmente y como medida del xito en la implementacin de la metodologa se
proponen acciones tales como reuniones peridicas donde se socialicen las apreciaciones
sobre el tema, el uso de mensajes, carteles e insignias en la reas de trabajo que
recuerden la importancia de los principios propuestos, evidencia grfica de las mejoras
logradas, entre otras acciones que promuevan la metodologa e incentiven al grupo de
trabajo.
Resultados Esperados:
215
Las anteriores son las 5S que inicialmente fueron planteadas como mecanismo para
mejorar las condiciones laborales de una organizacin, a continuacin se tratan los
siguientes 4 principios que complementan la metodologa de las 9S, estos elementos
estn en su mayora orientados al desarrollo de actitudes propias de las personas de tal
manera que lo implementado anteriormente tenga un impacto positivo en la empresa.
Estos aspectos debern ser tenidos en cuenta como parte de la autoevaluacin que se
propuso anteriormente
6S: Constancia
La constancia se refiere a la disposicin para realizar las actividades de una forma
adecuada a travs del tiempo, esto significa la consolidacin de una disciplina que
desemboca en buenos hbitos de trabajo.
Puesta en marcha de la Constancia:
Para poder ser constante durante el desarrollo de las actividades es necesario entender
que no se trata de realizar acciones de mejora como una obligacin, sino por el contrario
es una oportunidad de enriquecer las funciones laborales por medio de principios que se
adoptan como comportamientos permanentes en el tiempo.
En este sentido se propone realizar una reflexin a nivel personal sobre la actitud frente a
este aspecto durante el desarrollo de actividades, y las alternativas para mejorar el
comportamiento.
216
7S: Compromiso
El compromiso es un factor determinante para lograr la disciplina y la constancia en el
desarrollo de las actividades, ya que se parte del convencimiento pleno para tomar
acciones encaminadas al cambio y de esta manera se permita alcanzar un entorno laboral
ms agradable. Los resultados de ser disciplinado y constante en una tarea sin estar
comprometido con ella no ofrecen los mismos beneficios que al contar con la conviccin
de realizarla.
Puesta en marcha del Compromiso:
Para ejercer un compromiso con las actividades que se deben realizar es necesario tener
en cuenta una serie de factores que determinan el xito de las propuestas. En primer lugar
es necesario relacionar el compromiso con el entusiasmo, es decir que se debe mantener
una actitud positiva, flexible, receptiva y propositiva frente a las situaciones que se
presentan nuevas dentro del funcionamiento de la empresa.
En segundo lugar es importante establecer el compromiso en todos los niveles de la
organizacin, comenzando desde la alta direccin hasta llegar a los colaboradores de nivel
operativo que se encargan de realizar las actividades con base en las decisiones tomadas.
Para que el compromiso sea extensivo a lo largo de la organizacin, es necesario contar
con disposicin de la empresa para escuchar a sus colaboradores mediante espacios de
participacin (Ejemplo: Formato de Observaciones propuesto anteriormente), brindarles
confianza y reconocimiento por el trabajo bien desempeado y ofrecerles la posibilidad de
participar activamente en la mejora de las condiciones de trabajo. Por otra parte los
colaboradores de la empresa deben mantener una actitud receptiva frente a los cambios
planteados, actuando de manera proactiva en el desarrollo de las actividades y
217
8S: Coordinacin
La coordinacin hace parte de los factores que dependen no solamente de la voluntad
personal, sino del trabajo de un grupo de personas movidas por un objetivo comn, que
en este caso es mejorar las condiciones del entorno laboral.
Un proceso de cambio requiere de sincronizacin entre todas las partes involucradas en
este, por tal razn no es posible obtener resultados ptimos cuando el nivel de
compromiso y disposicin no se encuentran a lo largo de todos los implicados.
Puesta en marcha de la Coordinacin:
Para promover un trabajo coordinado en la implementacin de las propuestas es
necesario que exista una conciencia por parte de los colaboradores y directos implicados
en las actividades de poder hacer las cosas de una mejor manera, a su vez debe hacerse
extensiva la participacin de cada una de las personas dentro de las acciones propuestas y
una continua disposicin de promover alternativas que favorezcan el xito de la
metodologa.
El xito de esta iniciativa depende en gran parte de poder visualizar los beneficios que se
obtendrn mediante un trabajo coordinado, siguiendo unos mtodos establecidos y
sumando esfuerzos que permitan conseguir los objetivos propuestos, y lograr mejoras
tanto a nivel personal como a nivel de la organizacin.
218
9S: Estandarizacin
Este punto se podra definir como la condensacin de cada una de las acciones que se han
estipulado a lo largo de un programa de mejoramiento, ya que al estandarizar los
procesos, procedimientos y/o actividades, se puede tener una unificacin en cuanto a los
mtodos utilizados por cada uno de los colaboradores para desarrollar sus funciones.
Ejecucin de la Estandarizacin:
Para poder afirmar que se ha conseguido estandarizar un proceso, en este caso el de
distribucin de producto, es necesario que estn establecidos los pasos que se deben
seguir dentro del desarrollo de las actividades, adems de eso, cada uno de estos pasos
deben ser realizados por cada una de las personas involucradas en el proceso sin importar
el lugar donde este se lleve a cabo, lo cual indica que exista un conocimiento y se halla
realizado una comunicacin sobre el mtodo para hacer las cosas.
En este aspecto se cuenta con la documentacin de cada uno de los procedimientos que
se realiz mediante un seguimiento del desarrollo de estos, lo cual se convierte en un
primer paso formal dentro de la estandarizacin del proceso.
La empresa cuenta con normas y lineamientos que se dictaminan y por los cuales se rigen
los procedimientos, pero no han sido planteados de manera formal, generando una
sensacin de ausencia. Por tal razn es conveniente redactar y dar a conocer las normas
aplicables a los procedimientos de manera oportuna mediante manuales, libros o
instructivos, para lograr as un criterio unificado en la realizacin de los mismos.
219
Formato de Auditoras de 9S
Encargado:
METODOLOGA DE LAS 9S
9S
rea:
S
D IS C IP L IN A
COSTOS
Observaciones
Conclusiones
CODIGO: MF001
MANUAL DE
FUNCIONES
VERSION: 001
III.
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
222
223
amarillo.
Elaboracin del ajuste de pedido antes de las 9 am en conjunto
con el administrador de la agencia, para la recepcin de producto
dos das despus.
Elaboracin del pedido semanal los das martes en conjunto con
el administrador de la agencia antes de las 11 am, desagregando
el volumen por cada referencia para cada uno de los das de la
semana siguiente.
Suministrar al administrador de la agencia cada uno de los
documentos que soportan el movimiento de la bodega, para la
elaboracin del informe diario. (hojas de cargue, formato de
control de canastas, control del inventario, orden de remisin de
producto)
IV.
REQUISITOS
CONOCIMIENTOS BASICOS
EDUCACION
EXPERIENCIA
OBSERVACIONES
- Se requiere que su gnero sea masculino y tenga una edad
contenida en el intervalo de 22 a 40 aos de edad.
224
VERSION 001
ALISTAMIENTO DE CARGUES DE
VENDEDORES
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
I.
I.
PROPSITO DEL PROCEDIMIENTO
Desarrollar las actividades de seleccin, verificacin y preparacin del producto que va a ser
distribuido en el canal de ventas, de la manera ms efectiva y garantizando la calidad del
producto.
II.
El procedimiento descrito en el presente manual es aplicable a cada una de las agencias que
estn involucradas en el proceso logstico de distribucin de producto terminado.
III.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Vendedor, Supervisor de ventas, Auxiliar de bodega, Administrador de agencia.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
Cargues obligatorios
SALIDAS
225
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
La entrega de productos a los vendedores por parte del auxiliar de bodega se har
de acuerdo al criterio establecido por el auxiliar para desarrollar el proceso de
manera ms efectiva.
226
VI.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
227
Descripcin de la Actividad
Generar un estimado de la
cantidad de productos que
sern cargados por los
vendedores
Realizar la seleccin de
producto de la bodega con
base en el cargue estimado
por el supervisor de ventas y
siguiendo la poltica PEPS
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Supervisor de
Vendedor
Ventas
1
Cargue
estimado
El producto seleccionado se
lleva hasta la zona de picking,
en donde permanece para ser
entregado a los vendedores
Se genera la orden de cargue
del producto que requiere el
vendedor, la cual es verificada
y autorizada por el supervisor
de ventas
4
4
Cargue
Autorizado
Se traslada el producto a la
zona de cargue.
Elabor:
Auxiliar de Bodega
FIN
Revis:
228
Aprob:
229
230
TABLA DE CONTENIDO
231
Objetivo General:
Establecer una serie de indicadores de gestin que permitan medir el desempeo
de las actividades enmarcadas dentro del proceso de distribucin de producto
terminado a travs del CEDI y las agencias de PONQU RAMO DE ANTIOQUIA
S.A
Objetivos Especficos:
Alcance
El alcance de los indicadores propuestos se delimita al proceso de distribucin de
producto terminado a travs del canal atendido por las agencias de la compaa,
implicando adems la utilizacin del CEDI para la realizacin de las actividades.
En la ficha tcnica de cada uno de los indicadores se especifican sus
caractersticas propias, as como la informacin necesaria para realizar su
medicin.
232
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Nombre del indicador
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de
medida
Fuente de
Informacin
rea de toma
de datos
Umbral
Rango
Periodicidad
Anlisis y
Control
Responsable
toma de datos
Responsable
Glosario de Trminos
233
Proceso de Abastecimiento
Los siguientes son los indicadores de gestin formulados para el proceso de
abastecimiento, los cuales se encuentran enfocados en medir el desempeo del
aprovisionamiento de producto terminado tanto en el CEDI como en las agencias.
234
A continuacin se muestran las fichas tcnicas del indicador, para el caso del
CEDI y las agencias respectivamente.
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Pedidos Perfectos Recibidos
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
medida
(%)
Periodicidad Semanal
235
Anlisis y
Control Mensual
Fuente de
Informacin
Area de toma
de datos
Responsable
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Pedidos Perfectos Recibidos
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Formato de recepcin de pedidos en el momento de la
Informacin actividad
Area de toma Zona de recepcin de Responsable
Auxiliar de
de datos
mercancia (Agencia)
toma de datos
bodega
Responsable
Administrador de la agencia, Coordinador de logstica
236
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Calidad de los Pedidos Generados
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Pedidos realizados los dias martes y ajustes realizados
Informacin diariamente
Area de toma Registros en el Sistema Responsable Coordinador
de datos
de informacin
toma de datos de logstica
Responsable
Coordinador de logstica
237
Clasificacin
Rango
Notable
(90%,110%)
Sobresaliente
(75%,89%) (111%,125%)
Aceptable
(60%,74%) (126%,140%)
Deficiente
(0%,59%) (>140%)
Proceso de Almacenamiento
El proceso de almacenamiento incluye tanto la gestin de los inventarios como la
funcin de almacenar el producto previamente a su distribucin, en este caso los
indicadores se centran en medir la eficiencia del proceso de almacenamiento
como un punto de alto impacto en el nivel de servicio al cliente ofrecido.
Diferencia del Inventario: Este indicador pretende medir la manera en la cual se
est desarrollando el control de los inventarios tanto en el CEDI como en las
Agencias, mediante el contraste de los inventarios fsicos con los inventarios
tericos registrados de acuerdo a las transacciones realizadas. Este indicador
permite determinar qu tan efectivo es el control que se est desarrollando sobre
el producto que est siendo almacenado.
A continuacin se presenta la ficha tcnica de este indicador, la cual es aplicable
para el CEDI y las agencias.
238
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Diferencia del Inventario
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Inventarios fsicos realizados y registro de inventario en
Informacin el sistema de informacin
Area de toma Bodega de almacena- Responsable
Auxiliar de
de datos
miento de producto
toma de datos
bodega
Responsable
Jefe de bodega, Administrador de agencia, Auditoria
239
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Inventario en Trnsito (Saldos)
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Ruteros de cierre de vendedores, inventario registrado
Informacin en el sistema de informacin.
Area de toma Registros en el Sistema Responsable Administrador
de datos
de informacin
toma de datos
de agencia
Responsable
Administrador de agencia
tanto en la
agencia como en el caso de los vendedores, lo cual implica que una vez recibido
el producto se presume su ptima calidad y se asume la responsabilidad sobre el
producto.
240
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
ndice de Obsolescencia
Objetivo
Estado
Umbral
0%
Rango
0%
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Registro de despachos y formatos de seguimiento de
Informacin vendedores
Registros en el Sistema
Supervisor de
rea de toma de
informacin
y Responsable
ventas,
de datos
Recepcin
de
los toma de datos Administrador
vendedores
de agencia
Responsable
Administrador de agencia, Supervisor de ventas
Proceso de Distribucin
Los indicadores propuestos en esta seccin estn relacionados con la medicin
del transporte de reparto y el nivel de servicio real que se ofrece a los clientes. Lo
anterior, teniendo en cuenta que el proceso de distribucin de producto es la etapa
que cierra el ciclo logstico de la organizacin.
Efectividad de los Cargues: Este indicador est destinado a medir la relacin
existente entre las unidades de producto que cargan los vendedores y el valor real
de unidades que son vendidas. Este indicador afecta directamente los indicadores
241
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Efectividad de los Cargues
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Registros en el sistema de informacion y formato de
Informacin seguimiento de vendedores
Registros
en
el
Supervisor de
Area de toma Sistema de informacin Responsable
ventas,
de datos
y Recepcin de los toma de datos Administrador
vendedores
de agencia
Responsable
Administrador de agencia, Supervisor de ventas
242
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Nivel de Cumplimiento en las Visitas
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Ruteros de cierre de los vendedores y formato de
Informacin seguimiento de vendedores*
Registros
en
el
Area de toma dispositivo
mvil
y Responsable Supervisor de
de datos
Recepcin
de
los toma de datos
ventas
vendedores
Responsable
Supervisor de ventas
243
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Despachos Perfectos Realizados (CEDI)
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Registros en el sistema de informacin y orden de
Informacin remisin.
Area de toma Zona de despachos de Responsable
Conductor,
de datos
producto
toma de datos
Cuadrilla
Responsable
Jefe de Bodega
Para los pedidos despachados desde el CEDI pueden incluirse en la medicin los
pedidos dirigidos al canal de supermercados y el canal de distribuidores, de esta
manera se obtiene una visin del funcionamiento de la bodega a nivel general.
244
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Despachos Perfectos Realizados (Agencias)
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Semanal
Control Mensual
Fuente de
Cargues emitidos por los vendedores
Informacin
Area de toma Zona de despachos de Responsable
Auxiliar de
de datos
producto
toma de datos
Bodega
Responsable
Auxiliar de Bodega
245
INDICADORES DE GESTIN
D IS C IP L IN A
COS T OS
LOGSTICA
Costos Logsticos Sobre Ventas
Objetivo
Estado
Formula
Unidad de Porcentaje
Anlisis y
medida
(%)
Periodicidad Mensual
Control Semestral
Fuente de
Sistema de cuantificacin de costos logsticos
Informacin
Area de toma Registros del sistema Responsable Coordinador
de datos
de costos logsticos
toma de datos de Logstica
Responsable
Coordinador de Logstica
22
(ACOLOG)23.
22
246
247
248
249
250
251
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
PONQU RAMO DE ANTIOQUA S.A
Departamento de Logstica
Versin:
N 1
Elaborado Por:
Revisado Por:
Coordinador de Logstica
Aprobado por:
Gerencia
Fecha de creacin:
Agosto 1 de 2011
Responsable:
Departamento de Logstica
252
PRESENTACIN
253
1. OBJETIVOS
Objetivo general.
2. ALCANCE
El manual de procedimientos tiene aplicacin sobre los procedimientos del
proceso logstico, que incluyen las actividades que se realizan en las agencias
comerciales de la compaa y en el CEDI.
Esta versin preliminar, puede ser complementada con el rea de produccin y el
rea de almacn, en la medida que se adelante el trabajo de documentacin en
dichas etapas del proceso.
254
CODIGO: MP-001
VERSION 001
ENTRADA DE PRODUCTO
TERMINADO EN AGENCIA,
PROCEDENTE DE LA BODEGA DE
CALDAS
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
VIII.
II.
X.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Conductor, Ayudante de transporte, Auxiliar de Bodega, Administrador de
agencia.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el
procedimiento.
XI.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
255
XII.
DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS
256
XIII.
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Consulta de la
orden
de
remisin
Administrador
de agencia
Descargue del
camin.
Conductor Ayudante de
transporte
Embalaje de
producto.
AyudanteConductorBodega
Transporte.
Ayudante de
transporte
Almacenar.
Ayudante de
transporte
Control
de
recepcin de
producto.
Auxiliar de
bodega
Orden
remisin
firmada.
de
Control
de
recepcin de
canastas.
Auxiliar de
bodega
Formato
Control
canastas.
de
Cargue
canastas.
ConductorAyudante de
transporte
Control
canastas
firmado.
Confirmar
entrada.
Administrador
de agencia
de
257
DOCUMENTO
Movimiento
en el sistema.
XIV.
Auxiliar de
bodega
DIAGRAMA DE FLUJO
Administrador de
agencia
Conductor
Ayudante de
transporte
INICIO
Se debe tener
presente
el
pedido que se va
a recibir
Se realiza el
descargue
del
vehculo en la
zona establecida
De ser necesario
se realiza el
cambio en el
embalaje
del
producto
Cambiar
embalaje
Se verifica
orden
remisin con
cantidad que
recibe
la
de
la
se
NO
4
Se transporta el
producto a su
lugar
de
ubicacin
El producto se
dispone en el
espacio
establecido
SI
5
6
Orden de
remisin
firmada
258
Auxiliar de
bodega
Se verifica el
numero
de
canastas
recibidas
Administrador de
agencia
Conductor
Ayudante de
transporte
7
Se cargan en el
vehculo
las
canastas vacias
que se envian a
la
bodega
principal
Formato
control
canastas
Confirma en el
sistema
de
informacin la
recpecin de la
orden
de
remisin
Formato
control
canastas
firmado
Elabor:
Revis:
Aprob:
259
CODIGO: MP-001
NOMBRE DEL
PROCEDIMIENTO
VERSION 001
FECHA
ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
ALMACENAMIENTO Y
CONTROL DE INVENTARIOS
EN LAS AGENCIAS.
XV.
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Administrador de agencia, Auxiliar de bodega.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el
procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
260
V.
DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS
El conteo fsico se debe realizar por cada una de las referencias y sirve como
herramienta para determinar posibles inconsistencias, las cuales debern ser
tenidas en cuenta para su aclaracin, de no ser as, el administrador de la agencia
debe emitir el informe correspondiente a la oficina de auditoria.
El conteo fsico del inventario existente en la agencia tambin debe ser tenido en
cuenta para realizar el lanzamiento tanto de pedidos semanales como de ajustes
diarios.
261
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Auxiliar de
bodega
Auxiliar de
bodega
Consultar
inventario
Auxiliar de
bodega
Conteo fsico
por
del
Auxiliar de
bodega
Auxiliar de
bodega.
Determinar
causa de
diferencias
Auxiliar de
bodega
Ajuste del
sistema
Si la inconsistencia no es aclarada,
realizar el informe a auditoria y
proceder a hacer el ajuste del
inventario
Revisin final
Realizar la confirmacin de la
verificacin.
262
Administrador
de agencia
Auxiliar de
bodega
DOCUMENTO
Inventario
registrado
Memorando
Movimiento en
sistema.
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Auxiliar de bodega
Administrador de agencia
INICIO
Se debe realizar la
rotacin
del
producto
almacenado en la
bodega de acuerdo
a la fecha de
vencimiento
Se verifican las
condiciones
ptimas
de
la
bodega para el
almacenamiento
Se consulta
inventario de
bodega
en
sistema
el
la
el
Se
realiza
un
conteo fsico del
inventario
en
bodega
Se verifica
coincidan
valores
inventario
que
los
del
Inventario
registrado
4
Existen
diferencias
NO
SI
En caso de existir
diferencias se debe
identificar la causa
263
Encargado de bodega
Si al encontrar la
causa en la bodega
persiste
la
diferencia, se debe
verificar el proceso
administrativo
Si
persiste
la
diferencia se debe
realizar un ajuste
en el sistema de
informacin
Al
finalizar
confirma
verificacin
Administrador de agencia
Persiste la
diferencia
se
la
SI
NO
Persiste la
diferencia
NO
SI
7
Memorando
Movimiento
en sistema
FIN
Elabor:
Revis:
Aprob:
264
CODIGO: MP-001
NOMBRE DEL
PROCEDIMIENTO
VERSION 001
FECHA
ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
RECEPCIN DE
VENDEDORES EN LA
AGENCIA.
XVI.
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Vendedor, Supervisor de ventas, Auxiliar de bodega, Administrador de agencia.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el
procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
265
V.
DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS
Las canastas prestadas por los vendedores se debern tener en cuenta dentro del
inventario de canastas de la agencia, de igual manera el vendedor asume la
responsabilidad del prstamo de canastas. El descargue de canastas solo se podr
hacer una vez se realice el conteo por parte del auxiliar de bodega.
266
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
DOCUMENTO
Vendedor
Rutero de cierre
Cierre de
ventas
Supervisor de
ventas
Supervisor de
ventas
Devolucin
de saldos
Vendedor
Verificacin
de canastas
Auxiliar de
bodega
Auxiliar de
bodega
Vendedor
Liquidacin
de ventas
Administrador
de agencia
Verificacin
de liquidacin
Administrador
de agencia
10
Cobro
faltante
Administrador
de agencia
11
267
Rutero de cierre
firmado
Control canastas
firmado
Vendedor
INICIO
Los vendedores
realizan
el
cierre
de
ventas
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Supervisor de
Auxiliar de
ventas
bodega
1
Rutero de
cierre
2
2
Se reciben y
verifican
los
saldos
Existen
diferencias
Si
existen
diferencias en
los valores se
registran en el
rutero de cierre
Se efecta la
devolucin de
saldos
al
inventario de la
bodega
Se realiza la
verificacin de
las
canastas
que
el
vendedor retiro
de la agencia
NO
SI
3
4
Rutero de
cierre
firmado
5
5
268
Administrador de
agencia
Vendedor
Supervisor de
ventas
Si
existen
diferencias en
las cantidades
se reportan en
el formato
Existen NO
diferencias
SI
6
Se realiza el
proceso
de
liquidacin
En caso
existir
diferencias
los valores
procede
efectuar
cobro
faltante
Administrador de
agencia
Se ubican las
canastas
desocupadas
en la zona
establecida
Se verifica que
coincidan los
valores
registrados en
el sistema y los
fsicos
Auxiliar de
bodega
Control
canastas
firmado
77
8
de
9
9
en
se
a
el
del
C
A
SI
Coinciden
valores
NO
B
269
Vendedor
Supervisor de
ventas
Auxiliar de
bodega
Administrador de
agencia
B
Una
vez
realizado
el
cobro
del
faltante
se
ingresa
el
registro en el
sistema
de
informacin
10
C
A
11
Movimiento
en sistema
FIN
Fin
Elabor:
Revis:
Aprob:
270
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
ALISTAMIENTO DE CARGUES DE
VENDEDORES
XVII.
I.
Desarrollar las actividades de seleccin, verificacin y preparacin del producto que va a ser
distribuido en el canal de ventas, de la manera ms efectiva y garantizando la calidad del
producto.
II.
El procedimiento descrito en el presente manual es aplicable a cada una de las agencias que
estn involucradas en el proceso logstico de distribucin de producto terminado.
III.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Vendedor, Supervisor de ventas, Auxiliar de bodega, Administrador de agencia.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
Cargues obligatorios
Disponibilidad de producto en bodega
271
Hoja de cargue
Hoja de cargue firmada
Cargue negativo
Cargue negativo firmado
V.
DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS
Los ajustes realizados, cargues positivos y/o negativos, se deben emitir desde el
dispositivo y anexar al cargue inicial.
El transporte del producto seleccionado hasta el lugar de cargue del vehculo solo
se podr realizar con la autorizacin del auxiliar de bodega, quien debe verificar el
producto seleccionado antes de firmar la respectiva hoja de cargue.
272
ACTIVIDAD
VI.
DESCRIPCIN
Cargues
obligatorios
Consultar
disponibilidad
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
ENCARGADO
Vendedor
Vendedor
Verificacin de
hoja de cargue
Sugerencia de
cargue
Supervisor de
ventas
Vendedor
Vendedor
Generar nuevo
cargue
Seleccin de
producto
Transporte de
producto
10
Verificar la
seleccin de
producto
11
12
Transporte de
producto
Embalaje de
producto
Supervisor de
ventas
Vendedor
Vendedor
Auxiliar de
bodega
Vendedor
273
DOCUMENTO
Vendedor
Hoja de cargue
Hoja de cargue
autorizada
Hoja de cargue
negativo
firmada
Hoja de cargue
autorizada
Vendedor
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Supervisor de
Auxiliar de
ventas
bodega
INICIO
Se
debe
informar
si
existe cargue
obligatorio de
producto
Se consulta la
disponibilidad
de producto en
la bodega
Hoja de
cargue
Se emite la
orden
de
cargue de cada
vendedor
Se realiza la
verificacin por
parte
del
supervisor de
ventas
En caso de
existir alguna
sugerencia esta
se hace y se
debe emitir un
nuevo cargue
Administrador de
agencia
Hay
NO
sugerencias
SI
5
274
Vendedor
Supervisor de
ventas
B
Se realiza
seleccin
producto
interior de
bodega
la
de
al
la
En caso de
existir
inconsistencias
entre el cargue
inicial y la
seleccin
de
producto
se
genera
un
cargue
negativo
Hay
disponibilidad
Se realiza el
transporte del
producto hasta
la zona en la
cual se efecta
la verificacin
275
Auxiliar de
bodega
Administrador de
agencia
Vendedor
Supervisor de
ventas
Auxiliar de
bodega
Administrador de
agencia
D
Se lleva a cabo
la verificacin
con el conteo
de
producto
seleccionado y
la hoja de
cargue
10
Hoja de
cargue
autorizada
Se transporta
el
producto
hasta la zona
de carga
11
Para
los
productos que
necesiten
cambio
de
embalaje
se
realiza
su
modificacin
12
FIN
Elabor:
Revis:
Aprob:
276
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
XVIII.
I.
El procedimiento descrito en el presente manual es aplicable a cada una de las agencias que
estn involucradas en el proceso logstico de distribucin de producto terminado.
III.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Vendedor, Supervisor de ventas, Auxiliar de bodega, Administrador de agencia.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
277
V.
DIRECTRICES Y LINEAMIENTOS
Antes de realizar el cierre del vehculo se debe cumplir con el conteo del nmero
de canastas que cada vendedor ingresa en el vehculo y la respectiva firma en el
formato del control de canastas.
278
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Ubicacin
del vehculo
Vendedor
Ingreso de
canastas
Vendedor
Conteo
de
canastas
Diligenciar
formato
Cerrar
vehculo
Registro
cargues
el
Auxiliar de bodega
Control canastas
firmado
Vendedor
Supervisor de
ventas
279
DOCUMENTO
Formato de
salida
de
vendedores
Movimiento
en sistema
Vendedor
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Supervisor de
Administrador de
ventas
Auxiliar de bodega agencia
INICIO
Se
ubica el
vehculo en el
cual inicia el
procedimiento
de cargue
Se ingresan las
canastas en el
interior
del
vehculo
Se realiza el
conteo
de
canastas que se
retiran de la
agencia y se
firma
el
formato para
su control
Se cierra el
vehculo y se
determina la
ruta de ventas
a visitar
Control
canastas
firmado
5
6
Salida de
vendedores
Se ingresan los
cargues en el
sistema
de
informacin
Movimiento
en sistema
FIN
280
CODIGO: MP-001
VERSION 001
RECEPCIN DE PRODUCTO
PROCEDENTE DE PLANTA
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
XIX.
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Auxiliar de Bodega, Jefe de Bodega, Director de Produccin.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACION
ENTRADAS
SALIDAS
281
V.
POLITICAS Y LINEAMIENTOS
282
VI.
N
1
ACTIVIDAD
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
DESCRIPCION
ENCARGADO
DOCUMENTO
Traslado
producto
Ubicacin
producto
Auxiliar de
Bodega
Supervisor de
Produccin
Informe
entrega
diligenciado
de
Informe
de En caso de existir diferencias se
diferencias
emite el informe para que
produccin
de
solucin
al
inconveniente
Auxiliar de
Bodega
Informe
diferencias
de
Ajuste
de El supervisor de produccin repone
diferencias
la cantidad de producto faltante de
acuerdo a disponibilidad en planta
Supervisor de
Produccin
Entrega
faltantes
de
Confirmar
entrada
producto
Jefe de Bodega
Movimiento
el sistema
informacin
en
de
Ingresar en el sistema de
de informacin la recepcin del pedido
para alimentar el inventario de la
bodega principal
283
Produccin
Produccin
VII.
Descripcin de la Actividad
DIAGRAMA DE FLUJO
Auxiliar de Bodega
Produccin
Realizar el traslado de
producto desde la planta
hasta la bodega
Realizar la verificacin de la
cantidad
de
producto
entregado
Jefe de Bodega
Informe
de
entrega
En caso de existir diferencias
se realiza la notificacin por
parte del Auxiliar de Bodega
para que produccin de
solucin al inconveniente
El Supervisor de Produccin
se encarga de reponer el
producto faltante y una vez
completado el pedido el Jefe
de Bodega procede a
confirmar la recepcin del
pedido en el sistema
Existen
diferencias
NO
entr
ega
SI
entr
ega 4
Informe de
diferencias
Entrega
de
faltantes
6
Movimiento
en el
sistema
FIN
284
CODIGO: MP-001
VERSION 001
RECEPCIN DE PRODUCTO
PROCEDENTE DE MOSQUERA
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Cuadrilla, Jefe de Bodega.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
285
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
286
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Cuadrilla
Cuadrilla
Traslado
producto
Cuadrilla
Ubicacin
producto
Cuadrilla
Informe
de Los encargados de la recepcin de
diferencias
producto indican al Jefe de Bodega
si se presentaron diferencias entre
la orden entregada y las cantidades
fsicas
Cuadrilla
Jefe de Bodega
Confirmar
entrada
producto
Jefe de Bodega
Ingresar en el sistema de
de informacin la recepcin del pedido
para alimentar el inventario de la
bodega principal
287
DOCUMENTO
Movimiento de
inventario en el
sistema
de
informacin
Descripcin de la Actividad
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Cuadrilla Auxiliar
Jefe de Bodega
de Bodega
Realizar el traslado de
producto desde el muelle de
descarga hasta la zona
establecida el interior de la
bodega
Se ubica el producto en la
zona de almacenamiento de
acuerdo a los criterios
establecidos
En caso de existir diferencias
se realiza la notificacin al
Jefe de Bodega para que d
aviso al CEDI de Mosquera y
se solucione el inconveniente
CEDI Mosquera
SI
Existen
entr
diferencias
ega
NO
entr
ega
72
Movimiento
en el
sistema
FIN
288
Soluciona la
diferencia
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
ALMACENAMIENTO Y CONTROL
DE INVENTARIOS EN EL CEDI
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Cuadrilla, Auxiliar de bodega, Jefe de Bodega.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
289
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
El conteo fsico se debe realizar por cada una de las referencias y sirve como
herramienta para determinar posibles inconsistencias, las cuales debern ser
tenidas en cuenta para su aclaracin, de no ser as, el Jefe de Bodega debe emitir
el informe correspondiente a la oficina de auditoria.
290
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Verificar
las Revisar y aprobar las condiciones de
condiciones
almacenamiento en la bodega,
entre ellas que se cuente con las
estibas para ubicar el producto
Cuadrilla
Auxiliar de
Bodega
Rotacin
producto
Cuadrilla
Auxiliar de
Bodega
Determinar
causa de
diferencia
Ajuste en
sistema
el Si la inconsistencia no es aclarada,
realizar el informe a auditoria y
proceder a hacer el ajuste del
inventario
291
por
del
DOCUMENTO
Auxiliar de
Bodega
Jefe de Bodega
Jefe de Bodega
Ajuste
de
inventario en el
sistema
de
informacin
VII.
Descripcin de la Actividad
DIAGRAMA DE FLUJO
Cuadrilla
Auxiliar de Bodega
NO
entr
ega
Existen
diferencias
SI
en
5 tr
eg
a
NO
entr
ega
Elabor:
Jefe de Bodega
SI
en
6 tr
eg
a
Ajuste en el
sistema
FIN
Revis:
Aprob:
292
Persiste la
diferencia
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
ALISTAMIENTO DE PEDIDOS EN
EL CEDI
XX.
I.
Desarrollar las actividades de seleccin, verificacin y preparacin del producto que va a ser
distribuido en los diferentes canales de venta, de la manera ms efectiva y garantizando la
calidad del producto.
II.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Cuadrilla, Auxiliar de bodega, Jefe de Bodega.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
Pedidos
consolidados
Coordinador de logstica
por
el
293
Orden de remisin
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
294
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Verificar
Previo al inicio del procedimiento de
condiciones del alistamiento se debe verificar que
despacho
se cuenta con disponibilidad del
vehculo,
inventario
de
los
productos y en caso de algunos
despachos con el pago de la factura.
Jefe de Bodega
Jefe de Bodega
Realizar
seleccin
producto
Cuadrilla
Auxiliar de
Bodega
Transporte de Se
trasladan los productos
producto
seleccionados a la zona de
preparacin donde aguardan para
iniciar el cargue.
Cuadrilla
Auxiliar de
Bodega
Consolidacin
de pedido
Cuadrilla
Auxiliar de
Bodega
Auxiliar de
Bodega
Toma
decisiones
295
Jefe de Bodega
DOCUMENTO
Orden
Remisin
de
VII.
Descripcin de la Actividad
DIAGRAMA DE FLUJO
Cuadrilla
Auxiliar de Bodega
Verificar la disponibilidad de
vehculo, el inventario de
producto y el pago de la
factura
Orden de
Remisin
Iniciar la seleccin de
producto de la bodega, con
base en la orden de remisin
que ha sido generada y la
poltica PEPS
Se trasladan los productos
seleccionados hasta el rea
donde se consolida el pedido
previo a su despacho
5
Orden de
Remisin
Luego de la consolidacin de
cada pedido se especifica la
cantidad de canastas y los
colores de las mismas
6
7
FIN
Elabor:
Jefe de Bodega
Revis:
Aprob:
296
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
I.
Asegurar el cargue de los vehculos con el producto correspondiente, ejercer el control sobre
las canastas retiradas y legalizar la salida del producto de la bodega principal con el objetivo
de dar cumplimiento oportuno al proceso de distribucin.
II.
297
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
298
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
Ubicacin
vehculo
Conductor
Identificar
pedido
Cuadrilla
Traslado
producto
Cuadrilla
Ingreso
canastas
Cuadrilla
Conductor
Cuadrilla
Conductor
Registrar
salida
299
Jefe de Bodega
DOCUMENTO
Orden
de
remisin firmada
Movimiento
el sistema
informacin
en
de
VII.
Descripcin de la Actividad
DIAGRAMA DE FLUJO
Conductor
Cuadrilla
Jefe de Bodega
1
Ubicar el vehculo en el
muelle de carga establecido
para iniciar el procedimiento
Seleccionar
el
pedido
indicado para iniciar el cargue
de producto
4
Orden de
Remisin
Orden de
Remisin
firmada
Ingresar la remisin en el
sistema de informacin para
legalizar la transferencia de
despacho y actualizar el
inventario de la bodega
Movimiento
en el
sistema
FIN
Elabor:
Revis:
Aprob:
300
CODIGO: MP-001
VERSION 001
FECHA ELABORACION
dd/mm/aaaa
ULTIMA REVISION
dd/mm/aaaa
DESCARGUE DE VEHCULOS
XXI.
I.
RESPONSABLES
Los cargos que presentan incidencia dentro del procedimiento aqu descrito son los
siguientes: Cuadrilla, Conductor, Encargado control canastas, Jefe de bodega.
Cualquier otro cargo que desempee las actividades de las cuales consta el procedimiento.
IV.
INFORMACIN
ENTRADAS
SALIDAS
Soportes de devolucin
301
V.
POLTICAS Y LINEAMIENTOS
302
VI.
N
ACTIVIDAD
DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES
DESCRIPCIN
ENCARGADO
DOCUMENTO
Ubicacin
vehculo
Conductor
Entrega
de El
conductor
entrega
los
documentos
documentos que soportan el envo
de canastas vacas, as como los de
producto devuelto en caso que
exista
Conductor
Descargue
canastas
Cuadrilla
Traslado
canastas
Cuadrilla
Control
canastas
Traslado
producto
de De acuerdo a la determinacin
tomada se traslada el producto a su
destino
303
Jefe de bodega
Cuadrilla
Movimiento
el sistema
informacin
en
de
VII.
DIAGRAMA DE FLUJO
Descripcin de la Actividad
Conductor
Ubicar el vehculo en el
muelle establecido para
iniciar el procedimiento
Cuadrilla
Control
Canastas
3
Orden de
Remisin
Descargar
las
canastas
desocupadas y el producto
que se encuentra en los
vehculos
Transporte de canastas al
lugar establecido de acuerdo
a su uso
5
Informe
de control
canastas
Se determina la disposicin
final para el producto que es
devuelto a la bodega
principal
Movimiento
en el
sistema
FIN
Elabor:
Jefe de
Bodega
Revis:
Aprob:
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317