Gestin

Estratgica
REPORTE
UNIDAD 3: Anlisis Estratgico Interno
Gestin empresarial 7.2
Docente M.A. Jos Heraclio Cibrin Mendoza
Alumna: Diana Laura Vzquez Ramrez
Clave: 135E0658
Fecha: 22-septiembre-2016

3.2 Cadena de valor.

Descripcin de La Cadena de Valor de Michael Porter

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a al final del artculo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos:
Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al
comprador as como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categoras genricas que se observan en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la
logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de
recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear su producto, as
como el medio para distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente sea la logstica
interna, mayor es el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las
operaciones toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el
producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las operaciones de una
empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando un valor agregado
en el resultado final.

Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la
cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los
cuales son una parte fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios
cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la
cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.

3.4 Anlisis de recursos y capacidades.

Anlisis de recursos.
Los recursos son la fuente de las capacidades de la empresa y son agrupados con
el fin de crear tales capacidades. Los recursos son de espectro amplio y abarca un
abanico de fenmenos individuales, sociales y organizacionales.
Recursos Tangibles: Son Activos que se pueden ver y cuantificar.
Los recursos intangibles: Incluyen activos que suelen tener profundas races en la
historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso del tiempo.
Los recursos intangibles son menos visibles y es ms difcil que los competidores
los puedan comprender, comprar, imitar o sustituir, las empresas prefieren recurrir
a ellos en lugar de a los tangibles para fundar sus capacidades y competencias
centrales.
El compromiso permanente con la innovacin y la publicidad agresiva facilita las
actividades de las empresas que les permitan aprovechar la reputacin asociada
con sus marcas.
Capacidades:
Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados a propsito con
el fin de desempear una o varias tareas especficas. Estas tareas van desde la
seleccin de los recursos humanos hasta el marketing de los productos y las
actividades de investigacin y desarrollo.
Las capacidades son fundamentales para crear una ventaja competitiva y estn
basadas en el desarrollo, transmisin y el intercambio de informacin, y de
conocimiento por medio del capital humano de la empresa.
Las capacidades obtenidas de parte de los clientes se desarrollan a partir de la
interaccin y se averigua cules son sus necesidades.

El reto de la empresa es crear un entorno que permita a las personas integrar su

conocimiento individual con el de otros miembros de la organizacin de modo que
de forma colectiva desarrollen una cantidad importante de conocimientos.
Competencias centrales.
Son las capacidades que le sirven a una empresa como fuente de ventaja
competitiva frente a los rivales.
Se distinguen de una en trminos de competencia y reflejan su personalidad, con
el transcurso del tiempo la empresa acumula diversos recursos y capacidades, la
capacidad para emprender acciones son las joyas de la corana de una empresa.
Las cuales le permiten agregar valor nico a sus bienes y servicios durante un
largo periodo, para tener xito las empresas deben encontrar en el entorno
externo aquellas oportunidades que puedan explotar utilizando sus capacidades,
al mismo tiempo que evitan la competencias en sus reas dbiles.
Cuatro criterios de la ventaja competitiva.
Las empresas recurren a dos instrumentos para identificar y construir sus
competencias centrales. El primero est compuesto por cuatro criterios especficos
de la ventaja competitiva sostenible que las empresas pueden aplicar para
determinar que capacidades son competencias. El segundo instrumento es el
anlisis de la cadena de valor.
Las empresas lo utilizan para elegir las competencias que crean valor y que se
deben mantener, mejorar o desarrollar, as como aquellas que se deben
subcontratar.
Valiosas: permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las
amenazas que estn presentes en su entorno externo. Las empresas que utilizan
de forma efectiva las capacidades para aprovechar las oportunidades crearan
valor para los clientes.

Singulares: son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen. Cuando
muchas rivales poseen las capacidades es poco probable que estas sean fuentes
de ventaja competitiva para ninguno de ellos. En cambio, las capacidades y los
recursos valiosos y comunes son fuentes de paridad en la competencia.
Costosas de imitar: son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con
facilidad. Estas capacidades se deben a una de las tres razones o a una
combinacin de todas ellas. Las empresas en ocasiones pueden desarrollar
capacidades debido a condiciones histricas nicas. Cuando las empresas van
evolucionando adquieren habilidades, capacidades y recursos propios nicos, los
cuales reflejan la senda particular que han recorrido a lo largo de la historia.
Insustituibles: son aquellas que nos tienen un equivalente estratgico. Este ltimo
criterio para una capacidad como fuente de ventaja competitiva es que no debe
haber recurso valioso equivalentes desde el punto de vista estratgico, que en si
no sean singulares ni imitables.
En general, el valor estratgico de las capacidades se va incrementando a medida
que aumente la dificultad para sustituirlas.

3.5. Establecimiento de objetivos organizacionales.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
Implica seguir una metodologa lgica que contemple algunos aspectos
importantes para que los objetivos renan algunas de las caractersticas
sealadas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
-Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o urgencia.
-Identificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qu tiempo y
si es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, y si es
necesario modificarlos o no.
Realizar un anlisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y
debilidades, y as establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y
formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas, y
reducir o superar dichas debilidades.
Anlisis interno: Las empresas suelen realizar un anlisis interno junto con un
anlisis externo al momento de realizar una planeacin estratgica, o cuando
necesitan realizar una investigacin que les permita encontrar la solucin a un
problema; sin embargo, debido a la alta competencia de hoy, para que una
empresa se mantenga competitiva, lo recomendable es que realice esta tarea
permanentemente.

Existen diversas formas de realizar un anlisis interno. Una forma comn es

haciendo uso de la herramienta de la cadena de valor, y otra es a travs del
siguiente proceso:
1. Determinar informacin a recolectar.
En primer lugar determinamos la informacin sobre los diferentes factores o
elementos que puedan existir dentro de la empresa y que nos puedan dar una
idea de los recursos y capacidades con los que cuenta, as como de sus fortalezas
y debilidades y que, por tanto, vamos a recolectar.
En el rea administrativa podramos, por ejemplo, recabar informacin sobre
objetivos,

estrategias,

polticas,

cultura,

valores,

estructura,

planeacin,

organizacin, direccin, control, etc.

-En el rea de marketing sobre ventas, pblico objetivo, producto, precio,
distribucin, promocin, publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc.
-En el rea de contabilidad y finanzas sobre liquidez, financiamiento, rentabilidad,
capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc.
-En el rea de recursos humanos sobre contratacin, capacitacin, remuneracin,
incentivos, relaciones laborales, liderazgo, motivacin, desempeo, etc.
-En el rea de produccin sobre disposicin de planta, adquisicin de insumos,
control de existencias, subcontratacin, eficiencia de la produccin, tecnologa,
etc.
2. Determinar fuentes de informacin.
Una vez que hemos determinado la informacin que vamos a recolectar,
procedemos a determinar las fuentes de donde vamos a obtener dicha
informacin.
Algunos ejemplos de fuentes de informacin para un anlisis interno son los
estados financieros, los resultados de auditoras o investigaciones anteriores, las

publicaciones internas, los informes o reportes, y los propios trabajadores de la

empresa.
3. Recoleccin de informacin.
Una vez que hemos determinado las fuentes de informacin a las que acudiremos,
procedemos a realizar la tarea de recolectar la informacin; por ejemplo,
procedemos a revisar los estados financieros, a elaborar ratios financieros, a leer
los informes o reportes, a entrevistar a nuestros trabajadores, etc.
Al hacer un anlisis interno lo recomendable es hacer participar a la mayor
cantidad de miembros de la empresa posible; por lo menos, en lo que respecta a
esta etapa de recoleccin de informacin, ya que ello nos permitir lograr que
entiendan mejor el funcionamiento de sus reas y la relacin de stas con las
dems, y que se sientan comprometidos con la empresa.
4. Evaluacin de informacin.
Una vez que hemos recolectado la informacin requerida, procedemos a evaluarla
con el fin de conocer los recursos y las reales capacidades de la empresa, as
como identificar sus principales fortalezas y debilidades.
Las fortalezas les permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad,
mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
Para un mejor establecimiento de objetivos y una mejor formulacin de
estrategias, es recomendable hacer una lista en orden de importancia con las
fortalezas y debilidades detectadas, ubicando la fortaleza y/o debilidad ms
importante en la parte superior de la lista.

5. Establecer objetivos y formular estrategias

Finalmente, una vez que hemos evaluado la informacin recolectada y hemos

conocido los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, as como
identificado sus principales fortalezas y debilidades, procedemos a establecer
objetivos y formular estrategias.
Establecemos objetivos tomando en cuenta los recursos y capacidades con los
que cuenta la empresa, y formulamos estrategias que nos permitan potenciar o
aprovechar las fortalezas, y reducir o superar las debilidades; pero teniendo en
cuenta tambin los recursos y capacidades de la empresa.

Fuentes consultadas
https://createonepw.blogspot.mx/2012/03/analisis-interno-de-la-empresa.html
http://www.crecenegocios.com/analisis-interno-fortalezas-y-debilidades/