Manual de Asignatura

Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACION EMPRESARIAL

Asignatura: Administracin del tiempo
Fecha:
Cuatrimestre:
Plan de estudios: 2009
Hoja:1
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Asignatura:
ADMINISTRACIN DEL
TIEMPO
UNIDAD 1. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:2
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TEMA 1. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Concepto. EQ. 1
Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las
sociedades. La administracin del tiempo es la administracin de s mismo; el
manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad
que se sustraiga al tiempo.
El tiempo es como una gota de agua que se evapora. No podemos fsicamente,

capturarlo ni encerrarlo para hacerlo nuestro. La administracin del tiempo es una
ilusin, porque nadie puede realmente administrar el tiempo. El tiempo es una
constante. Una medida de intervalos. Independientemente de quines somos o
qu estamos tratando de lograr, el tiempo contina movindose al mismo ritmo.
La expresin Administrar el tiempo es para identificar nuestros esfuerzos, para
usar nuestros momentos disponibles con algn significado. Administrar el tiempo
realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos
optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del
tiempo disponible para que podamos lograr resultados ms eficaces.
Eficiencia:
Utilizacin correcta de los recursos disponibles. (Idalberto Chiavenato)
El logro de las metas con el menor de los recursos. (Koontz y Weihrich).
Eficacia:
Es una medida del logro de los resultados (Idalberto Chiavenato)
Es el cumplimiento de los objetivos (Koontz y Weihrich).
Debe tenerse en cuenta que la eficacia es ms importante que la eficiencia. La
meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:3
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Mucha gente opera bajo la errnea creencia de que tendran tiempo para todo, si
solo pudieran organizar sus horas ms eficientemente. El resultado es a menudo
un intento por realizar sus tareas con ms rapidez, razonando que si pudieran ser
suficientemente rpidos, podran tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto
raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre.
Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presin
se cometen ms errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar
antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los das
comienzan a parecer frenticos.
Cuando la presin no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia:
trabajar ms horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte
en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60,
70, 80 o ms. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa
el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podran ser
resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas.
Trabajar ms rpido y trabajar ms horas son estrategias pobres para
administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente contina creyendo
que esos enfoques les permitirn conseguir todas las cosas que necesitan ser
hechas. No se dan cuenta que no importa cunto hagan, siempre hay ms por
hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir
las decisiones con acciones.
Control
EQ. 2
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo a

nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos
de medicin cualitativos y cuantitativos.
Elementos de concepto
Relacin con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los

objetivos que se establecen en la planeacin.
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Hoja:4
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Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los

resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es

descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los

errores.
Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de

planeacin, organizacin o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores

actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeacin, organizacin o
direccin.
Urgente e Importante
Cuando no se cuenta con una visin de largo plazo, las prioridades de la
organizacin pueden perder el rumbo integrador, es decir, provocar la dispersin
de metas y prioridades de manera que cada quien oriente sus acciones por
diferentes caminos.
El oportunismo, los fracasos en el mediano plazo, la lucha de poderes, la
descomposicin del clima organizacional, la necesidad de competir contra los
compaeros en lugar de colaborar, la disgregacin y los conflictos, en general,
parten de un factor comn: la definicin de prioridades sin un sentido estratgico,
es decir, de largo plazo.
La matriz de prioridades, que identifica acciones por urgencia e importancia, para
sealar la relacin de estos dos
En el manejo de prioridades, existe una matriz bsica en donde se explican
diferentes situaciones que pueden presentarse, como se explica a continuacin en
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Fecha:
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Hoja:5
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el cuadro. Cada uno de los siguientes cuadrantes tiene una funcin y un momento
para ser aplicado.
Mitos y enemigos del tiempo
EQ. 3
Existen Mitos respecto al tiempo pasado , existen otros relacionados con el

tiempo presente: aquel con el que nos manejamos a diario, entre nosotros circulan
fuentes de mitos que pretenden explicar la falta de tiempo , que asumimos como
razones verdaderas y no lo son.
Los mismos condicionan el modo en que aprovechamos ese valioso recurso y los
resultados que obtenemos en la vida.
Mito 1: Hay demasiado por hacer . No puedo ocuparme de todo.
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Hoja:6
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Esta puede no ser la verdadera razn la casa desordenada. Despues de todo ,

otras personas pueden. Es reconfortante oir que existen personas que , al igual
que uno, lidian con las pequeas cosas d ela vida . Esto no solo significa que
existen demasiadas cosas para una sola persona, si no que es posible que
organice mi tiempo d emanera que todo pueda ser echo.
Mito 2: Hay Tiempo Suficiente . Puedo hacerlo ms tarde.

Este Mito es exactamente opuesto al primero. Sin embargo , ambos contribuyen a
bloquear. Por que s epasa de creer en uno a creer en el otro, sin reflexionar
seriamente sobre ninguno. En lugar de cambiar de un mito al otro, se necesita
enfocarse en cuanto vale el tiempo y de cunto se dispone en relaidad.
Mito 3: En este momento estoy ms ocupado que de constumbre. Por lo
cual, tiene sentido dejar algunas tareas para mas adelante.
Este mito no estan real muchas de la ocasiones, habitualmente , siempre se esta
ocupado todo el tiempo, mi tiempo vale lo mismo siempre .
parece que se esta extraordianriamente ocupado, por que en ese momento se
esta conciente se da cuenta uno de la cantidad de cosas que hay que realizar.
El detalle del momento parece complejo y abruma, mientras que el futuro parece
simple, libre y claro. Pero realmente, dinmica de trabajo simpre estara en trabajar
bajo lementos de tiempo.
Mito 4: Cambiar algo ms tarde , es retrasarse.

No es verdad. Re- ordenar es tener el control y responder a nueva informacin
acerca de las prioridades y del tiempo dsiponible. Slo se podra considerar
postergacin o dilacin, si no fijo en absoluto de nuevo momento para esa tarea.,
o si cambio el horario por razones erradas ( lo cual quedara claro cuando se
encuentre cambiando de lugar la misma tarea por tercera vez). En ese caso,
debera detenerme y pensar si realemente se desea realizar dicha tarea. Si es
importante ,.
Mito 5: Esta pequea tarea no es importante
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Fecha:
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Hoja:7
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Ejemplo: Se abrio un paquete de comida y deje el envoltorio de plstico en la

mesa de la cocina. Me pregunto: Debera arrojar ese pedazo de plstico ahora
mismo en la basura?. Pareciera que hacerlo no es importante, el plstico no hace
ningun dao donde est. No molestara si se dejase ah n tiempo ms. Despus
de todo se pued poner en la basura.
Planeacin del Tiempo
EQ. 4
Tiempo, esa cosa invaluable que en la mayora de las veces deseamos tener ms,
ya sea para terminar trabajos pendientes, para compartirlo con familia y amigos,
para prepararnos ms e inclusive para no dejar pendientes en este mundo.
Sea cual sea el caso; el tiempo, aunque por momentos parezca lento, cansado,
desesperante, tedioso o al contrario, las horas o los das nos puedan parecer
segundos, deseando que no corrieran tan rpido, deseamos alcanzarlo con todas
nuestras fuerzas, que los plazos no lleguen, que los das duren ms; en cualquiera
de estas circunstancias y en las que nos encontremos, el tiempo sigue su marcha,
camina segundo a segundo, ni ms rpido, ni ms lento.
Han sido muchos los autores y gente con experiencia que se han dedicado a
escribir o ensear sobre la gestin del tiempo, quienes en su mayora suelen
coincidir en un mal manejo del mismo, entre estos sealamientos podemos
encontrar los siguientes:
Realmente no sabemos qu tenemos que hacer, no tenemos una idea

clara de nuestros objetivos a lograr.
La urgencia de los encargos de nuestros mandos superiores, o el tpico,

"lo quiero para ayer".
El miedo al no, al anteponer las necesidades y requerimientos de los

dems a las actividades y tiempos propios.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:8
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La falta de planeacin a nuestra agenda de trabajo.
El temor o paternalismo a la delegacin de tareas.
La mala gestin del tiempo en nuestros compaeros de trabajo.
Herramientas de la planeacin del Tiempo.

Agenda ejecutiva.
Una Agenda ejecutiva no es el programa general, ni el proyecto ejecutivo ni el
cronograma , es un documento de carcter interno que debe confeccionarse para
cada uno de los los participantes y organizadores. De all se debe detallar con
toda presicin lo que se espera de los protagonistas del acto, exposicin o
evento, de acuerdo a lo pactado tanto por escrito como lo acordado verbalmente.
Debe detallar con precisin la localizacin de las acciones , la divisin del trabajo
de los distintos actores , los criterios tcnicos de cada accin, los plazos de
ejecucin, los plazos de aportacin econmica para las distintas fases y los plazos
de ingreso previo , el seguimiento de cada accin, si lo va a hacer un tercero, los
procediemientos de validacin contable y autorizacin del gasto y finalmente , los
procedimientos internos , para el centro , y externos , para los actores , de
justificacin de cuentas .
La matriz de administracin del tiempo

Graficar las variables en una matriz (de doble entrada), facilitar no slo la
comprensin, sino que adems nos brindar una herramienta til para luego "vivir"
el modelo propuesto.
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Cuatrimestre:
Hoja:9
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Matriz de Administracin del Tiempo Es un cuadro de cuentas de doble entrada

que describe las relaciones que existen entre las actividades IMPORTANTES, y
URGENTES; registra en cuatro cuadrantes los siguientes datos:
CUADRANTE I: Actividades o Tareas IMPORTANTES- URGENTES

CUADRANTE II: Actividades o Tareas IMPORTANTES-NO URGENTES
CUADRANTE III: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES- URGENTES
CUADRANTE IV: Actividades o Tareas NO IMPORTANTES-NO URGENTES
La Matriz de Administracin de Tiempo presenta de esta forma una estructura de

diferentes actividades y sus interrelaciones; asimismo registra la generacin de
valor de cada actividad (prioridad) agregada durante el da.
Planificador del uso del Tiempo

Planificacin del tiempo.-Es el proceso de establecer metas y elegir medios para
alcanzar dichas metas en una duracin de tiempo determinado.
Diagrama de Gantt.-Es un diagrama de barras.
En l se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de las actividades y las
duraciones estimadas.
La forma habitual de presentar el plan de ejecucin de un proyecto, recogiendo en
las filas la relacin de actividades a realizar y en las columnas la escala de
tiempos que estamos manejando, mientras la duracin y situacin en el tiempo de
cada actividad se representa mediante una lnea dibujada en el lugar
correspondiente.
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Fecha:
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Hoja:10
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PDM (precedence diagramming method).-Se basa en la utilizacin de una red

en la que figuran las actividades en los nodos y los arcos representan demoras de
tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que unen, a la vez que muestran
las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de precedencia entre
tareas.
ADM (arrow diagramming method) .- EQ. 5
Est orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construccin, en
la que de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las
actividades se representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar
las dependencias.
Agenda.-Instrumento que se compone de una estructura donde se almacena
informacin de actividades con su determinada duracin de tiempo y da que se
realizara la actividad.
PERT (program evaluation and review technique).-Con un diagrama PERT se
obtiene un conocimiento preciso de la secuencia necesaria, se trata de un mtodo
muy orientado al plazo de ejecucin, con poco a consideracin hacia al coste.
Cronograma de actividades.-Esquema bsico donde se distribuye y organiza en

forma de secuencia temporal el conjunto de actividades diseadas a lo largo de un
curso. La organizacin temporal se establece en torno a dos ejes: la duracin y el
tiempo que se dedicar al desarrollo de cada actividad.
TEMA 2. HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL

TIEMPO. EQ. 6
Tiempo de respuesta y Tiempo discrecional.
Tiempo Respuesta:
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:11
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Es el que obliga a estar en funcin de dar respuesta a lo que se presenta y

que no sabemos por anticipado, es simultneo, impredecible y disperso.
Tiempo Discrecional:
Es el tiempo controlado, focalizado, el que se puede decidir y se concreta
la atencin solamente en una cosa.
Segn las encuestas, cada uno de estos tiempos es el 50 % de la
jornada.
Sin embargo existe la sensacin de que el Tiempo Discrecional es
menor y que se escapa del control.
Es importante tener en cuenta estos diferentes tipos para no planificar
la utilizacin de todo el tiempo, ya que parte de l es utilizado para el
tiempo de respuesta.
Por lo tanto, si bien se resalt la importancia de la planificacin,
debemos saber que no todo el tiempo es planificado ni se debe
planificar. Hay que evitar los extremos buscando la lnea media que es
poder decir que hay actividades que son planificables, que son
anticipables y hay otras que no lo son ni deben serlo.
Planificar es tomar decisiones por anticipado, planteando cules son los

objetivos para decidir adecuadamente.
Los objetivos deben ser:
-Realistas
-Estimulantes
-Flexibles
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Cuatrimestre:
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-Verificables.
Principio 10-90
Cul es este Principio?
El 10% de la Vida est relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de
la vida est relacionado con la forma en cmo reaccionamos.
Stephen Covey nos descubre el
Principio 10/90 Cul es este Principio? El

10% de la vida est relacionado con lo que nos pasa, y el 90% de la vida est
relacionado con la forma en cmo reaccionamos.
Qu quiere decir esto? Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de
lo que nos sucede. No podemos evitar que el coche se avere, que el avin llegue
tarde, lo que tirar por la borda todo nuestro plan. Un automovilista puede
obstaculizarnos en el trfico. No tenemos control de este 10%. Nos viene dado.
El otro 90% es diferente. Nosotros determinamos ese otro 90%. Cmo?... Con
nuestra reaccin. T no puedes controlar el semforo en rojo, pero puedes
controlar tu reaccin. No dejes que la gente se aproveche de ti. T puedes
controlar cmo reaccionar.
El avin est atrasado. Va a arruinar la programacin de tu da. Por qu

manifestar frustracin con el encargado de la aerolnea? l no tiene control de lo
que est pasando. Usa tu tiempo para estudiar, conocer a otros pasajeros, por
qu estresarse? Eso har que las cosas se pongan peor. Ahora ya conoces el
Principio 10-90. Aplcalo y quedars maravillado con los resultados. No perders
nada si lo intentas.
El Principio 10 - 90 es increble. Muy pocos lo conocen y aplican este principio. El
resultado? Millones de personas estn sufriendo de un estrs por lo que no vale la
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pena, sufrimientos, problemas y dolores de cabeza. Debemos entender y aplicar el

Principio 10 - 90. Puede cambiar tu vida! Disfruta.
Ley de Parkinson EQ. 7

La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se expande hasta llenar el tiempo
disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos
factores: (1) 'Un oficial quiere multiplicar sus subordinados, no rivales' y (2) 'Los
oficiales se crean trabajo unos a otros.'
Fue enunciada por primera vez por Cyril Northcote Parkinson en 1957 en el libro
del mismo nombre como resultado de su extensiva experiencia en el Servicio Civil
Britnico (British Civil Service). Las observaciones cientficas que contribuyeron al
desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Britnico
declinaba en importancia, el nmero de empleados en la Oficina Colonial (Colonial
Office) aumentaba.
Parkinson tambin not que el total de aquellos empleados dentro de una
burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por ao "independientemente de las
variaciones en la cantidad de trabajo (si las hay) que debe hacerse".
Para muchos, cuando ms tiempo se tenga para hacer algo, ms divagar la
mente y ms problemas sern planteados.
"Ley de Parkinson" tambin se usa para referirse a un derivado del original
relacionado con computadoras: "Los datos se expanden hasta llenar el espacio
disponible para el almacenamiento"; comprar ms memoria incentiva el uso de
tcnicas de programacin que usan la memoria de forma ms intensiva. Se ha
observado en los ltimos 10 aos que el uso de memoria de los sistemas ha
mostrado una tendencia a duplicarse aproximadamente una vez cada 18 meses.
Afortunadamente, la densidad de memoria disponible por un dinero constante
tambin tiende a duplicarse cada 12 meses (ver ley de Moore).
Desafortunadamente, las leyes de la fsica garantizan que esto no puede seguir
indefinidamente.
Ver Humor y Ley (principio).
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Fecha:
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Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:
1. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su

realizacin".
2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos".
3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente
proporcional a su importancia".
Estas tres leyes, al igual que otras que Parkinson formul, como la ley de la
dilacin o el arte de perder el tiempo y la ley de la ocupacin de los espacios
vacos: por mucho espacio que haya en una oficina siempre har falta, son leyes
extradas de la experiencia cotidiana, mediante las cuales, al tiempo que se
describe o pone de manifiesto una determinada realidad, se denuncia la falta de
eficiencia del trabajo administrativo.
Herramientas de la Gestin del tiempo. EQ 7

Nos detenemos en algunas de las herramientas de las que nos podemos valer
para poder para obtener un mayor rendimiento de nuestro tiempo.
En ocasiones resulta complicado aprender a gestionar nuestro tiempo y memorizar
la gran cantidad de citas, reuniones y encuentros que tenemos programados,
especialmente cuando nos referimos al mbito laboral .
Para ayudarnos este proceso debemos identificar Qu tareas y citas tenemos

previstas durante un periodo de tiempo determinado? y, a partir de ah, ir
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:15
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definiendo una sencilla estrategia para ir programando de una forma coherente

las prximas semanas. Es ah, tras este proceso de reflexin y planificacin
previo, donde entran en juego las herramientas informticas, ya que nos
permiten realizar una mejor y ms eficaz gestin del tiempo y de la informacin,
adems de ayudarnos a realizar un proceso paulatino de evolucin de la
tradicional agenda de lpiz y papel a la agenda electrnica, que incluso podemos
llevar con nosotros gracias a los mviles de ltima generacin o las PDA.
Los gestores de correo electrnico se han convertido hoy en da en una de
estas herramientas empresariales de gestin eficaz del tiempo, que nos permiten
tanto enviar y recibir correos electrnicos como administrar mejor nuestro tiempo
gracias a la agenda, tareas, contactos, calendarios compartidos y otras utilidades.
Hoy en da ya es posible sincronizar nuestra agenda electrnica en el ordenador
de la oficina con nuestro mvil o PDA, consiguiendo un uso ms eficiente del
tiempo en nuestro trabajo fuera de la oficina, manteniendo una actualizacin en
tiempo real de la agenda y la visualizacin de nuestros compromisos,
respondiendo ms rpidamente a nuevas solicitudes.
Manejo de Interrupciones.
La capacidad de tener un control en el manejo de las Interrupciones define la
utilidad o prdida de tiempo que se pueda generar. De qu forma se puede tener
un control en el manejo de ciertas interrupciones?
1) Planificar el espacio de trabajo
Mesas en oficina: diagonal
Reloj pared: espalda
Mobiliario: mnimo.
2) Utilizar seales/smbolos para que los dems se enteren cuando est ocupado.
El 70% de las personas acatan las seales.
3) Ganar una hora al da y dedicarla a las prioridades mximas.

Pedir a alguien que atienda las interrupciones (la hora 0)
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Fecha:
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Hoja:16
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4) Anticiparse
En el caf de la maana
visitar, llamar.
Asertividad
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son trminos
sinnimos. Sin embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte
de las habilidades sociales, aquella que rene las conductas y pensamientos que
nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el
camarero le trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa est sucia, con
marcas de pintura de labios de otra persona. Usted podra:
a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
b) Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que nunca volver a ir
a ese establecimiento.
c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa.
Este ejemplo ilustra los tres puntos principales del continuo de asertividad:
Estilo pasivo
Solucin de Problemas
Estilo asertivo
Estilo agresivo
EQ. 8
EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS:
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:17
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La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la

capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se exprese
en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio de toma de
decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para el liderazgo
personal.
"Estar consciente". Hay personas que prefieren ignorar los problemas. Piensan
que no enfrentndolos desaparecen. Ser consciente de que existen los problemas
es el primer pago para solucionarlos.
Objetividad. Despus de conocerlos, hay que definirlos, y ello exige un anlisis
objetivo para descubrir dnde est. De lo contrario, se aplican soluciones a lo que
es el verdadero problema.
"Visin". A veces se tienen las soluciones verdaderas de un problema, pero se
siente miedo a afrontarlas. Pero si no se soluciona el problema real no se
progresa. Hay que seguirlas cuesten lo que cuesten.
"Conocimiento". Solucionar un problema implica conocer el asunto. Una persona
que no sabe mecnica no debe abrir ni el radiador de un carro. Por ello, hay que
estar empapado de los temas que interesan.
"Mente abierta". No hay soluciones obvias para los problemas, porque entonces
ya se hubieran usado. Hay que tener flexibilidad.
"Seleccin de alternativas". Cuando haya varas soluciones para un problema, en
primer lugar hay que aceptarlas, aunque puedan parecer entre s contradictorias;
y, en segundo lugar, hay que estudiarlas a fondo antes de tomar una decisin.
"Consultar". El lder no debe tener reparos ante las dudas de consultar a otros
para que sus decisiones sean lo ms acertadas y no pierda tiempo intilmente.
Desensibilacin Sistemtica
La desensibilizacion sistemtica es uno de los mtodos para contrarrestar
gradualmente los hbitos neurticos de la respuesta de ansiedad. Se induce en el
paciente un estado fisiolgico inhibidor de la respuesta de ansiedad por medio de
la relajacin muscular y, luego es expuesto a un dbil estimulo excitador de la
respuesta de ansiedad.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:18
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Sensibilacin encubierta y visualizacin

La palabra encubierta, es referida a que se realiza en la mente del sujeto.
Tericamente, consideramos que las conductas, se convierten en hbitos
arraigados, son aprendidas y reforzadas por una gran cantidad de placer. Una de
las formas de eliminar el hbito consiste en asociar algn estmulo desagradable a
la conducta habitual, de esta manera, en lugar de quedar el hbito asociado a
imgenes placenteras, comienza a asociarse con situaciones y/o emociones
repulsivas.
Visualizacin creativa:
Es utilizada para obtener un mayor nivel de control mental sobre las emociones y
el cuerpo y lograr establecer cambios deseados en la conducta. La visualizacin
consiste e imaginar situaciones placenteras de la forma ms real posible,
incluyendo detalles, olores, sabores, etc.
Reuniones de trabajo
Las reuniones de trabajo son una herramienta utilizada para elaborar planes,
disear estrategias, evaluar desempeos, fomentar la participacin de los
empleados,... pero algunas veces resultan poco efectivas por que resultan
aburridas y no son tomadas con la seriedad que merecen.
Las reuniones de trabajo son pan de cada da en las empresas y particularmente
al interior de grupos y equipos de trabajo, se entiende que son un buen ejercicio
de integracin y comunicacin y que en conjunto resulta ms efectivo el desarrollo
de ideas y planes de accin para una divisin, un departamento o toda la
empresa, pero tanta reunin aburre a los miembros de los grupos y despus de un
tiempo los resultados de las mismas son mnimos o nulos.
Las siguientes son las siete fallas ms frecuentes de las reuniones de trabajo y
algunos elementos que permiten solucionarlas
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:19
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Horarios
La
gente no toma las reuniones con seriedad, llegan tarde, se van temprano y la
mayor parte de la reunin no presta atencin.
Los expertos aconsejan que la duracin mxima de una reunin productiva deba
ser de 90 minutos. Si se muestra a los organizadores y a los dems participantes,
despus de una larga junta de tres o ms horas, que el tiempo es oro y se les
ensea cunto dinero cuestan las reuniones demasiado extensas seguro que a la
prxima irn al grano y se dejarn de rodeos. Se pueden utilizar adems
herramientas tecnolgicas para hacerlas ms giles.
Objetivo
Es muy importante definir con anticipacin de ser posible el objetivo
alcanzar dentro de la reunin de trabajo. Ordenar los temas o tratar
dentro de la reunin, generar orden en las aportaciones de los
participantes e ir midiendo los avances que se van logrando dentro de
la reunin.
Participantes.
Habr que definir claramente el nmero de participantes en la reunin.
En muchas reuniones de trabajo, los participantes se pasan largas horas sin lograr
avances. Sin embargo, la aplicacin de algunas sencillas reglas puede hacer
maravillas sobre la productividad...
Habr que definir claramente el nmero de participantes en la reunin y la
justificacin de cada uno de ellos, llega a suceder que se convoca a gente, que
realmente no cuenta con ningn motivo para estar ah.
Presentar la Minuta de la ltima reunin, si es que la hay un antecedente. La
presentacin de cada uno de ellos, se informa la metodologa a seguir en el
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Fecha:
Cuatrimestre:
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reunin, segn el propsito y objetivo, as como, a criterio, de genera un

compromiso en la dinmica de la reunin as como reglas que debern prevalecer.
Por ltimo se entregar el material con el que se trabajara.
Agenda
Una agenda de trabajo.
Una reunin sin una agenda es prcticamente imposible, ms cuando los temas a
tratar o el motivo por el cual se desarrollara la reunin es de trascendencia para el
desarrollo del proyecto en cuestin. La agenda integra los punto especficos o
generales, segn sea el caso a tratar, bsicamente es una herramienta que orienta
el desarrollo de la reunin.
Minuta:
Es la herramienta dentro de la administracin del tiempo que da seguimiento a los
acuerdos o temas que se plantaron o vieron en la reunin y se presenta al inicio
de la siguiente junta o reunin. Normalmente la persona responsable, es un
administrativo o asistente del rea o tambin alguien en especfico elegido por
todos.
UNIDAD II. LIDERAZGO

Tema 1. Autoestima
CONCEPTOS BSICOS.
EQ. DOS
Autoestima.
No existe un concepto nico sobre Autoestima, ms bien hay diferentes formas de
entender lo que significa. Como todo, el significado de Autoestima puede
entenderse a partir de varios niveles, el energtico y el psicolgico.
Desde el punto de vista energtico, se entiende que:
Autoestima es la fuerza innata que impulsa al organismo hacia la vida, hacia la
ejecucin armnica de todas sus funciones y hacia su desarrollo; que le dota de
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:21
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organizacin y direccionalidad en todas sus funciones y procesos, ya sean estos

cognitivos, emocionales o motores.
Desde el punto de vista psicolgico, puede decirse que:
Autoestima es la capacidad desarrollable de experimentar la existencia,
conscientes de nuestro potencial y nuestras necesidades reales; de amarnos
incondicionalmente
y
confiar
en
nosotros
para
lograr
objetivos,
independientemente de las limitaciones que podamos tener o de las circunstancias
externas generadas por los distintos contextos en los que nos corresponda
interactuar.
En Psicologa, la autoestima es la percepcin emocional que las personas tienen

de s mismas. Puede expresarse como el amor hacia uno mismo.
El Autoestima es quererse a uno mismo y querer a los dems. Significa saber que
eres valioso (a), digno (a), que vales la pena y que eres capaz, y afirmarlo. Implica
respetarte a ti mismo y ensear a los dems a hacerlo.
Sentido de Pertenencia.
Segn la filsofa Simone Weil, todo ser humano tiene la necesidad de contar con
races, y seala que casi la totalidad de la vida moral, intelectual y espiritual de
una persona se alcanza a travs de los entornos de los que se ha sentido parte a
lo largo de la vida.
En efecto, sentirnos parte de un todo ms grande, nos libera de la soledad y nos
hace sentir ms seguros frente a los desafos de la vida.
Este sentimiento de pertenencia, mucho ms all del mero hecho de integrar un
grupo, implica toda una identificacin personal, la generacin de vnculos
afectivos, la adopcin de normas y hbitos compartidos, y un sentimiento de
solidaridad para con el resto de los miembros. De hecho, cuanto mayor es la
identificacin que logramos, mayor es tambin la tendencia a adoptar los patrones
caractersticos del grupo.
Esta increble fuerza cohesiva es temprana en nuestro desarrollo y suele
alcanzarse desde los primeros crculos de pertenencia, como la familia, los
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:22
de 54
compaeros de curso, el grupo de amigos de adolescencia, nuestro pueblo de

origen, o la religin con la que nos identificamos.
En todas esas inclusiones, independientemente de su naturaleza, lo que
buscamos es responder a una de las necesidades ms esenciales del ser
humano: reconocimiento e identidad.
Por eso, cuando por algn motivo ello no ocurre o el sentimiento de identidad es
dbil, las personas tienden a buscar falsos grupos de pertenencia, que aparecen
en su vida en forma pasajera y que no logran ms que una ilusin de
reconocimiento.
Errneamente piensan que vistiendo o hablando de una determinada forma,
escuchando un tipo particular de msica, o movindose en ciertos ambientes, van
a lograr por fin un sentido de pertenencia. Sin embargo, slo logran una especie
de mscara, una identidad quebradiza e inestable, que jams alcanza la solidez
de aquella que se logra en relacin con una familia o con un grupo donde los
vnculos son ms profundos y la historia comn es ms extensa.
Este tipo de identificacin, por otra parte, ahoga la verdadera personalidad,
automatiza las respuestas y limita considerablemente las experiencias.
En vez de ello, cuando falta sentido de identidad, ms conviene revisar en
profundidad las razones de este vaco e ir en busca de las races perdidas a travs
de un trabajo teraputico serio, pues las falsas mscaras casi siempre terminan
haciendo dao.
Competencia Personal.
Actualmente el termino de competencias personales y profesionales ha tomado
gran difusin en las organizaciones e instituciones educativas, con el fin de
desarrollar en la persona conductas observables que indiquen su desarrollo en
determinada rea de su vida en donde se desenvuelve.
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas
personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una
determinada situacin" (Levy Leboyer).
Se puede decir que las competencias personales o profesionales son la sumatoria
de los conocimientos, actitudes, valores y habilidades para desarrollar mejor sus
actividades.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:23
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Son la sumatoria integral del ser humano para vivir su vida, son las herramientas
que le permitirn alcanzar sus metas y sueos.
Existen algunas competencias que el ser humano desarrolla a lo largo de su vida,
una por cuestiones personales o tras por cuestiones laborales, pero al final son
competencias que enriquecen al ser humano. Algunas de ellas son:
Liderazgo.
El lder competente es aquel que tiene la capacidad de coordinar y organizar
eficazmente sus equipos de trabajo, propiciando un adecuado ambiente de
trabajo, orientando y dirigiendo a los dems para motivarlos e inducirlos a que se
llegue a las metas y objetivos planteados. As mismo trasciende y da el ejemplo a
travs de su cumplimiento, tica y compromiso.
El lder contribuye en las ideas, decisiones y actividades. l toma la iniciativa,
expresa ideas creativas y da a todos la oportunidad de expresarse tomando en
consideracin sus puntos de vista. l no impone sus ideas, l convoca e involucra
a los dems a expresarse para as llegar a las decisiones ms acertadas, sin
embargo, en situaciones de riesgo l asume la toma de decisiones.
El lder debe brindar facilidades a sus colaboradores para que sepan lo que hay
que hacer y cmo hay que hacerlo, as como, brindar retroalimentacin efectiva
para ayudar de esta manera al aprendizaje de nuevos procedimientos.
Trabajo en equipo.
Es la disposicin para colaborar y desarrollar actividades en conjunto hacia un
objetivo comn donde se suman los conocimientos y habilidades de todo el grupo.
En el trabajo compartido, se enriquece la experiencia de sus integrantes y se
produce un resultado mayor que la suma de los esfuerzos individuales.
La persona que tiene esta competencia es capaz de integrarse al grupo y
comprometerlo en una direccin para lograr los objetivos planteados. Toma las
decisiones luego de lograr un consenso valorando los puntos de vista y
contribuciones de todos los miembros del equipo.
Asimismo, tiene habilidades sociales para relacionarse bien con los dems
miembros de su equipo, as como en los diferentes niveles jerrquicos, tanto con
sus subordinados como con sus superiores. Desarrolla un ambiente de trabajo que
fortalece a los dems, respetando en todo momento a las personas que trabajan
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:24
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con l, brindando nimo y espritu en el equipo. Fomenta la interaccin de todos y

promueve la colaboracin entre reas y equipos de trabajo.
Habilidades de Comunicacin.
Es la capacidad para poder transmitir apropiadamente conceptos e ideas de forma
clara, precisa, directa y apropiada, siendo convincente en la expresin oral o
escrita. Tiene en cuenta las caractersticas del receptor, entendiendo sus
necesidades, para que ste comprenda. Tambin brindar retroalimentacin
constante, asegurndose que el mensaje lleg correctamente.
La persona que tiene esta habilidad puede escuchar, comprender y asimilar las
telecomunicaciones provenientes de los dems buscando la comprensin mutua y
generando un ambiente cordial.
As mismo, se comunica y expresa fluidamente entre los niveles jerrquicos de la
empresa, tanto en direccin descendente (comunicando y transmitiendo rdenes a
subordinados apropiadamente), ascendente (hablando con propiedad a sus
superiores) como con sus colegas.
Iniciativa y Proactividad.
Disposicin para conocer, analizar y participar activamente en el trabajo. Tiene
iniciativa y actitud de apertura para trabajar en nuevos proyectos, tomar decisiones
y resolver problemas. Ayuda a otros y no espera que lo guen ni que le den
rdenes. Puede asumir y desempearse en nuevas tareas, prever los
acontecimientos y definir el mejor curso de accin, aprendiendo habilidades y
cosas nuevas.
Relaciones Interpersonales.
Es la habilidad social y la disposicin para establecer y mantener relaciones
interpersonales armoniosas. La persona que tiene esta competencia llega bien a la
gente, tienen tacto, es prudente, sabe escuchar, tiene sensibilidad a los
sentimientos e ideas de otros, es emptico, busca la conciliacin y maneja
adecuadamente los conflictos.
Por otro lado, es un buen miembro del equipo de trabajo que valora la sinergia de
trabajar con otros. Construye y mantiene un ambiente laboral adecuado
demostrando respeto y confianza en todos los niveles de la empresa y tiene
buenas relaciones con los clientes.
Orientacin a Resultados.
Persona capaz de involucrarse e identificarse con las metas que le han asignado
con el fin de priorizar en forma efectiva las tareas, el tiempo y los recursos
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:25
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asignados orientndose al rendimiento y a alcanzar y/o superar los estndares

establecidos.
Evala las tareas que deben ser realizadas y percibe el impacto de cualquier
suceso que pueda ir en contra de sus objetivos para resolverlo eficazmente.
Disposicin (Orientacin al cliente)

Es la capacidad para mantener relaciones positivas con los clientes,
escuchndolos, asesorndolos y/o solucionando sus dificultades. Se entiende sus
necesidades y requerimientos con el objetivo de satisfacer o superar sus
expectativas (tanto de clientes internos como externos), y estar un paso adelante,
ofreciendo nuevos productos que los ayuden en sus negocios.
ELEMENTOS DE LA AUTOESTIMA
EQ. TRES
Autoconocimiento.
El autoconocimiento es el conocimiento de uno mismo. Se emplea como
herramienta para tratar problemas de autoestima, para el desarrollo personal y la
autorrealizacin.
Autoconcepto
El autoconcepto es la imagen del yo-yo que tiene cada humano, cada persona,
cada ser, la construccin mental de cmo se percibe a s misma. Si este concepto
es positivo, mejorar la autoestima.
El autoconcepto incluye todos los parmetros que son relevantes para la persona:
desde la apariencia fsica hasta las habilidades o creencias.
Se destacan tres caractersticas esenciales:
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:26
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No es innato: el autoconcepto se va formando con la experiencia y la

imagen proyectada o percibida en los otros.
Es un todo organizado: el individuo tiende a ignorar las variables que

percibe de l mismo que no se ajustan al conjunto y tiene su propia
jerarqua de atributos a valorar.
Es dinmica: puede modificarse con nuevos datos, provenientes de una

reinterpretacin de la propia personalidad o de juicios ajenos.
El autoconcepto es el conjunto de actitudes que adoptamos hacia nosotros

mismos; incluye la autoestima y los sentimientos positivos o negativos que una
persona suele tener respecto de si misma. (Richard L. Daft)
MECANISMOS PARA FORTALECER LA AUTOESTIMA
Escucharse ms as mismo que a los dems. Analizar con cuidado las

opiniones de los dems sobre m, nunca tomarlas como personal, sino ms
bien como una crtica constructiva que nos ayudar a ser mejor persona.
Convertir lo negativo en positivo. No perder la oportunidad de pensar

positivo, siempre convertir todo lo que parece mal en algo positivo,
buscando el lado bueno de las situaciones. Ejemplo: Nada me sale bien =
Tengo xito cuando me propongo hacer algo.
Nombrar sin problemas las cualidades personales cuando las pregunten.

Pensar en 5 ejemplos que te hace especial. Por ejemplo: Soy sincero, mis
amigos siempre confan en m, amigable, me encanta bailar, etc.
Aceptarse como uno es y no pretender parecerse a alguien ms. La

aceptacin es la base de la seguridad, la confianza, el amor y la
autoestima.
Aceptar los sentimientos: Cuando alguien hace una broma, sonrer sin
tomarlo personal. Si a veces hay cosas que puedan ponernos tristes,
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:27
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pensar que eso es pura casualidad, y que tendr que pasar porque la vida
se ha inventado para vivirla lo mejor que podamos.
Cuidar de uno mismo(a): Cuidar lo que se come, se toma, las amistades y

los lugares a los que se acude. Procurar estar sano, no consumir drogas y
hacer ejercicio.
Abandonar la ira: La ira es un momento de locura. En relacin a la ira, ms

que saber enfrentarla, es aprender a no sentirla. Antes de llegar a ponerse
irnico, pensar si vale la pena. Contar hasta diez y respirar profundamente.
No hacer comparaciones: Ni de m mismo con otras personas. Ni de las

personas con las dems. Reconocer las virtudes propias y las de los
dems.
Perdonar y olvidar: El perdn no excusa el comportamiento. No significa

que se apruebe cierto comportamiento, pero al perdonar se olvida lo
sucedido y se evitan reproches posteriores.
Abandonar el perfeccionismo: No es fcil ser perfecto, cuando nicamente

se es un ser humano. No buscar la perfeccin propia ni en las personas que
nos rodean.
Valorar los triunfos propios: En nuestra sociedad de ganar o perder, la

mayora de las personas pasan un montn de tiempo sintindose
perdedoras, yo no, yo s se reconocer mis triunfos y los festejo.
Proteger la autoestima: Cuando una persona lastima, pensar que tal vez no
se da cuenta de que lo est haciendo y evitar tomarlo personal. Por eso es
mejor tratar de entender a la gente, que buscar que la gente entienda.
Ponerse metas y cumplirlas: No pasar la vida en vano, preocuparse por

ponerse metas en diversos aspectos de la vida: la familia, los amigos, los
estudios, la cuestin econmica. Posteriormente imaginar lo que me nos
gustara tener en cada categora y escribirlo. Por ltimo, poner una fecha en
cada punto.
Tema 2. Motivacin e Inteligencia Emocional

Inteligencia emocional.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:28
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Se entiende como la capacidad que un apersona tiene para percibir, identificar,

comprender y manejar debidamente las emociones, tanto propias como de otros.
Ser inteligente emocionalmente significa tener la capacidad para manejarnos
debidamente y tambin para manejar as nuestras relaciones.
La comprensin y habilidades emocionales influyen en nuestro xito tanto en el
trabajo como en nuestra vida personal.
En el mbito laboral, los lderes pueden dirigir la fuerza de las emociones para
mejorar la satisfaccin, el estado de nimo y la motivacin de sus seguidores
(empleados), as como para aumentar la eficacia general en la organizacin.
Cul es la relacin entre la inteligencia emocional y el liderazgo eficaz?
Para lograr un liderazgo eficaz:
El lder debe mostrar confianza en s mismo, tener un grado alto de

conciencia del yo y la capacidad para manejar las emociones propias.
Controlando las emociones propias, le permitir analizar objetivamente las

necesidades de los otros.
En la medida que el lder logre controlar un estado emocional negativo,

evitar contagiar las emociones al grupo de trabajo, evitando entorpecer el
desarrollo de las actividades y cumplimiento de objetivos.
Los lderes debern procurar ser personas llenas de optimismo y esperanza

para garantizar un nivel de energa alto dentro de una organizacin.
Es necesario que el lder establezca lazos de empata con otros para

manejar las relaciones interpersonales ayudando a la motivacin e
inspiracin para despertar en los seguidores sentimientos de unidad y
espritu de equipo.
La inteligencia emocional permite a los lderes reconocer y respetar a los

seguidores como seres humanos completos con sentimientos, opiniones e ideas
propias.
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Fecha:
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Hoja:29
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Los lderes utilizan su inteligencia emocional para ayudar a sus seguidores a

crecer y desarrollarse tanto personal como profesionalmente.
TCNICAS DE MOTIVACIN
EQ. CUATRO
Job Enrichment (enriquecimiento de tareas)
Consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el

desafo de las tareas del cargo.
Al aumentar las tareas, Herzber demostr que, existe un aumento de la
productividad de los grupos a los que se les enriquecan las tareas ya que el
trabajo rutinario y no desafiante no slo denigra a quienes lo realizan y genera
actitudes pasivas o violentas que impactan seriamente en sus vidas y en la
sociedad, sino que adems causa menos calidad, mayor rotacin ausentismo.
Los consejos de Herzberg para el enriquecimiento de tareas son:
1) Suprimir algunos controles manteniendo la responsabilidad del manejo
2) Aumentar la responsabilidad del trabajador respecto a su trabajo
3) Delegar un rea de trabajo cerrada en s misma
4) Conceder mayor autoridad y mayor libertad
5) Informar al trabajador sobre los resultados mensuales
6) Reparto de tareas nuevas y ms difciles
7) Asignacin de tareas especiales, que permitan al trabajador mejorar
Profesionalmente.
Programa de calidad de vida laboral.
El termino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido descrito por un

multiplicidad de autores, aqu se muestran algunas definiciones que puedan
mostrar su significado.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:30
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La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad

del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal.
La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un set de creencias que
engloban todos los esfuerzos para incrementar la productividad y mejorar la
motivacin de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la
preservacin de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la
jerarqua Organizacional.
La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los
ltimos aos se ha consolidados como una filosofa de trabajo en las
organizaciones participativas.
Por lo anterior expuesto podemos decir que La Calidad de Vida en el Trabajo es
una forma diferente de vida dentro de la organizacin que busca el desarrollo del
trabajador, as como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo.
Algunos criterios son importantes si se quiere implementar proyectos de calidad de
vida laboral. Estos criterios permitirn encaminar al personal de la organizacin a
una mejor satisfaccin de sus necesidades personales.
Suficiencia en las Retribuciones.
Esto puede se logrado por suficiencia en los ingresos para mantener un estndar
social aceptable para vivir.
Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo.
Establecer condiciones de trabajo que minimicen el riesgo de enfermedades y
daos; una edad lmite en el trabajo que es potencialmente perjudicial para
aquellos de menor o mayor edad de lo establecido.
Oportunidades Inmediatas para Desarrollar las Capacidades Humanas.
Se incluye en esta categora la autonoma, el uso de mltiples habilidades ms
que la aplicacin repetitiva de una sola, retroalimentacin acerca de los resultados
de una actividad como una base de autorregulacin.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:31
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Oportunidades de Crecimiento Continuo y Seguridad.

Este proceso abarca asignacin de trabajo y propsitos educacionales para
expandir las capacidades del trabajador, oportunidades de ascenso, y seguridad
en el empleo.
Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin.Esto significa liberarse de prejuicios; igualdad; movilidad; apertura interpersonal;
apoyo constante a los equipos de trabajo.
Balancear entre Trabajo y Vida.Esto significa que los requerimientos de trabajo, incluyendo programaspresupuesto, asuntos urgentes, y viajes- no se tomen del tiempo de ocio o del
tiempo familiar como algo cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no
requieran frecuentemente de cambios geogrficos.
Beneficios de la calidad de vida en el trabajo
La implementacin de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede otorgar
beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:
Evolucin y Desarrollo del trabajador
Una elevada motivacin
Mejor desenvolvimiento de sus funciones
Menor rotacin en el empleo
Menores tasas de ausentismo
Menos quejas
Tiempo de ocio reducido
Mayor satisfaccin en el empleo
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:32
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Mayor eficiencia en la organizacin.
Teora de las tres necesidades.
Esta teora aparece en 1962, apoyndose en la de Max Weber, quien sostiene que
el desarrollo de pases industrializados se deba a factores culturales, entre las
cuales destaca la tica.
Mc Clelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y
culturales y sostiene que existen 3 tipos de factores que motivan al ser humano:
EL DE REALIZACIN O LOGRO
La persona desea lograr sus metas aunque lo rechace el grupo.
Los factores geogrficos o naturales son secundarios; lo importante es la
motivacin de logro.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual
puede intensificarse por la influencia de los padres.
El factor logro es el centro de desarrollo econmico de un pas, lo cual
puede intensificarse por la influencia de los padres.
Logro y afiliacin son opuestos. Para funcionarios pblicos deben ir
unidos.
EL DE AFILIACIN
o
Estn ms interesados en establecer contactos clidos
Relaciones estrechas con los dems
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:33
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EL DE PODER.
Las personas tratan de influir sobre los dems
TEORIA DE LAS TRES NECESIDADES.

David McClelland y otras personas han propuesto esta teora. En su investigacin
encontr, que los individuos con grandes logros se diferencian de otros, por su
deseo de hacer las cosas mejor.
Tambin seala que las personas que tienen una fuerte necesidad de logro
presentan las siguientes caractersticas:
Prefieren tareas en las que pueden tener un alto grado de responsabilidad.
Se fijan metas realistas.
Planean meticulosamente sus acciones para alcanzar resultados.
Se interesan por reconocer sus xitos y fracasos.
Valoran ms la competencia que la amistad.
Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin se preocupan ms por:
La amistad que por salir adelante
Trabajo en equipo. Las personas con una fuerte necesidad de poder buscan:
Estatus y autoridad como una va para satisfacer su necesidad.
Mc. Clelland habla de una sociedad realizadora para referirse a que en ciertas
pocas y lugares florece la motivacin de logros fuertemente apoyada por la
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:34
de 54
sociedad, sus instituciones y sus mitos. Las culturas varan en su evaluacin del
dominio intelectual como vehculo de expresin de la competencia.
EN RESUMEN
TEORA DE Mc.CLELLAND DE LAS NECESIDADES.
Esta teora se basa en tres necesidades:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando
responsabilidades personales, se distingue adems por intentar hacer bien las
cosas, tener xito incluso por encima de los premios. Buscan el enfrentamiento
con problemas, desean retroalimentarse para saber sus resultados y afrontan el
triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre
los dems y se afanan por esto. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan
mucho por su prestigio y por influir sobre las otras personas incluso ms que por
sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros,
persiguen la amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y
buenas relaciones.
Tema 3. Liderazgo Transformacional.
EQ. CINCO
Existen diversos estilos de liderazgo, entre los que figuran:
Liderazgo transformacional:
Se caracteriza por la capacidad para producir cambios sustantivos.

Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la
visin, la estrategia y la cultura de la organizacin y tambin de propiciar
innovaciones en los productos y las tecnologas.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:35
de 54
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones

especficas con los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos, se
concentra en cualidades intangibles como la visin, los valores compartidos y las
ideas, con el propsito de crear relaciones y dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer un terreno comn para enrolar a los
seguidores en el proceso del cambio.
El liderazgo transformacional est fundado en los valores, las creencias y las
cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los lderes
y seguidores.
El lder transformador tiene las siguientes habilidades:
Genera cultura de innovacin continua
Tiene un enfoque hacia las fortalezas
Construye una cultura de colaboracin y servicio
Crea una cultura de calores
Liderazgo transaccional:
Se basa en una transaccin o intercambio entre los lderes y sus seguidores.

El lder transaccional reconoce las necesidades y deseos de los seguidores y
despus explica con claridad como podrn satisfacer esas necesidades y deseos
a cambio de que cumplan los objetivos especificados o que realicen ciertas tareas.
Los lderes transaccionales se concentran en el presente y son muy buenos para
conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia.
Estos lderes son excelentes en las funciones tradicionales de la administracin
como la planeacin y preparacin de presupuestos.
Si los lderes satisfacen las necesidades de los seguidores, mejoran la
productividad y el estado de nimo.
Sin embargo, como este tipo de liderazgo implica un compromiso a seguir las
reglas los lderes conservan la estabilidad dentro de la organizacin, en lugar de
propiciar el cambio.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:36
de 54
Liderazgo Autocrtico.
Un lder autocrtico tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder de su puesto,

a controlar los premios, y a coaccionar.
Liderazgo democrtico.
Un lder democrtico delega autoridad en otros, fomenta la participacin, recurre a

sus colaboradores con el propsito de obtener el conocimiento necesario para
realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados para ejercer
influencia.
Liderazgo Laissez Faire.
Muestra poca preocupacin, tanto por el grupo como por la tarea.

Procura no involucrarse en el trabajo del grupo.
Evade la responsabilidad por el resultado obtenido.
Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones.
Proporciona informacin slo cuando se lo solicitan.
Deja que el grupo se organice.
Liderazgo Situacional.
Este modelo terico destaca la relevancia de las variables situacionales que

operan en el proceso del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningn
estilo de liderazgo es ptimo en cualquier situacin, sino que si los subordinados
son diferentes deben ser tratados de un modo distinto. La efectividad del liderazgo
depende de la interaccin entre el lder, los subordinados y otras variables
situacionales.
El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de direccin que indican
el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se
denominan:
[Escribir texto]

Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:37
de 54
* Ordenar (E1) se caracteriza por dar instrucciones especficas y supervisar de

cerca el desarrollo del trabajo.
* Persuadir (E2) se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya
tomadas por el superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de
cumplir con lo que se les pide.
* Participar (E3), caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus
subordinados y por facilitar el dilogo para llegar a una decisin acordada en
conjunto y a una planificacin tambin conjunta.
* Delegar (E4) se caracteriza por dejar al subordinado visto como colaborador
las decisiones sobre cmo actuar para lograr los objetivos de la institucin en
general y de su puesto de trabajo en particular.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de
mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas.
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LDER
Existe por la buena voluntad
- Considera la autoridad un privilegio de
servicio.
- Inspira confianza
- Ensea cmo hacer las cosas
- Le dice a uno: Vayamos!
- No trata a las personas como cosas

Fecha:
Cuatrimestre:
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
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- Llega antes
- Da el ejemplo
REJILLA ADMINISTRATIVA, DE LIDERAZGO O GRID GERENCIAL

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid
gerencial desarrollada hace algunos aos por Robert Blake y Jane Mouton. A partir
de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el
administrador se preocupara tanto por la produccin como por las personas, Blake
y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta
preocupacin. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de
liderazgos.
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Fecha:
Cuatrimestre:
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Hoja:39
de 54

Fecha:
Cuatrimestre:
EMPOWERMENT
Hoja:40
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EQUIPO SEIS
1. Definicin de Empowerment
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder
y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo.
En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos,
pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se
aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con
"potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones
ms antiguas como "facultar" y "habilitar".
Otras traducciones relacionadas:
To empower: dar o conceder poder; facultar, habilitar, capacitar, autorizar, dar poder de,
potenciar, permitir, empoderar, otorgar el derecho (o la facultad) de, etc.; Conferir poderes;
(en el sentido comercial o legal) apoderar, comisionar.
Empowerment: potenciacin, empoderamiento, apoderamiento.
Empowered: facultado, potenciado, fortalecido.
Powered: potenciado.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora
continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para
fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de
ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles,
estas son:
Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:41
de 54
Solo se reciben rdenes.

Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son
claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado.
Su puesto es diferente a lo que usted es.
Tiene poco o ningn control sobre su trabajo
Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales

Trabajo repetitivo y sin importancia.
Confusin en la gente.
Falta de confianza.
Falta de contribucin en las decisiones.
No se sabe si se trabaja bien.
Nadie sabe lo que est sucediendo.
Poco tiempo para resolver los problemas.
Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
Otros resuelven los problemas de uno.
No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:42
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Se escucha lo que dice.

Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
Cmo integrar a la gente hacia el empowerment?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual
es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no
har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de
los resultados esperados.
Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas
La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.
El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por
los lideres y agentes de cambio.
Cmo crear una empresa con empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad.
Los atributos
que deben de tener son los siguientes:
- Responsabilidad y autoridad.
- Diversidad.
- Reto.
- Rendimiento Significativo.
- Poder para la toma de decisiones.
- Cambios en las asignaciones de trabajo.
- Atencin a un proyecto hasta que se concluya.
Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. Deben
existir indicadores que permitan saber si s est cumpliendo con lo que se espera de la
gente en cada puesto.
Solo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asignrseles sus
responsabilidades:
- Mejorar calidad.
- Auditoria de calidad.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:43
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- Seleccin del lder.

- Rotacin de puestos.
- Organizacin interna.
- Planificacin.
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de
equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que
consisten en:
- Controlar conflictos.
- Resolver Problemas.
- Evaluar Diferencias.
- Apoyar a sus compaeros.
- Ayuda en toma de decisiones.
- Participar en reuniones.
- Comunicar ideas.
- Organizarse.
La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para
empezar esta bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar
seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su
gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas
entrenamiento va a necesitar.
Desarrollar el liderazgo.
- Mantenga e incremente la autoestima.
- Escuche y responda con empata.
- Pida ayuda y aliente la participacin.
Implantacin.
- Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles.
- Disear adecuadamente puestos.
- Crear sistemas que apoyen.
- Establecer esquemas de comunicacin adecuadas.
- Seleccin cuidadosa del personal.
- Dar entrenamiento.
"Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin
no de la gente."
2. Cambio y Empowerment
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:44
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La mayora de la gente slo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. Si se les pide
que cambien muchas cosas en una sola vez, entonces sufren el efecto conocido como
"Parlisis por anlisis". Dado que la gente, para cambiar debe poseer el cambio.
La gente tiene cuatro preocupaciones:
La gente quiere ms informacin.
Se pregunta como el cambio los afectara personalmente.
Se pregunta que necesitara para implantar el cambio.
Se pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio.
Qu se requiere para lograr el cambio?
La alta direccin necesita hablar menos y escuchar mas, confiar y depender de otros, en
formas en que nunca lo haba hecho. Para lograrlo, se deben considerar los siguientes
tres factores:
- Decida lo que quiere lograr.
- Descubra dentro de esa visin, lo que sus clientes quieren y necesitan, escuchando a los
consumidores y aprendiendo de ellos.
- Entregue lo que prometa y un por ciento ms descubriendo nuevas formas de exceder
las expectativas del cliente.
El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa informacin es una cosa, pero l
aplicarla de manera permanente es otra cosa.
No solamente estamos aprendiendo que la informacin no lo es todo, sino que tambin
aprendemos que cuando se entrega, debe serlo a tiempo.
"El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una necesidad e iniciativa
para operar dentro de uno"
Preocupaciones Comunes
Los administradores en todos lados estn preocupados acerca de cmo pueden ayudar a
sus organizaciones a:
Estar orientadas al cliente. Los clientes son los que "escriben los cheques."
Ser efectivas en costos. Los consumidores quieren calidad al menor costo.
Ser rpidos y flexibles. Los negocios que son rpidos en adaptarse tendrn xito.
Mejorar continuamente. Si la empresa no mejora continuamente, est muriendo.
"Hoy el lder situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situacin

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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:45
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predeterminada, sino que facilita un desempeo en equipo, en el cual los empleados son
tratados como colegas, desarrollando e implantando los planes de accin en conjunto"
Los lderes deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver qu
factores puede amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores.
Las fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida
es la clave para la sobre vivencia. Aquellos que ven en el cambio como una oportunidad
ms que como una amenaza, estn listos para aprender y lo gozaran.
3. La Tecnologa del Empowerment
Cul es el papel de la tecnologa en el proceso de EMPOWERMENT?
Si podemos hacer que la informacin se localice en un lugar donde la gente fcilmente la
pueda accesar, y si tienen las habilidades cognoscitivas para utilizarla, entonces la gente
tendr un apoyo muy fuerte que le permitir ser creativo y manejar su rea de la manera
que todos esperan en un proceso de EMPOWERMENT.
Por qu se requiere una perspectiva de Sistemas Abiertos?
Un ambiente abierto, donde no slo se tiene una estacin de trabajo, sino adems
capacidades cognoscitivas que van de la mano con el hardware y el software, le permite a
la gente viajar a lo largo y a lo ancho de las redes para conseguir lo que necesite.
Qu pasos se deben dar para asegurara que los empleados puedan acceder la
informacin, de manera que sea til para ellos?
Adems de sus habilidades cognoscitivas, la gente necesita destreza, herramientas
poderosas y accesibilidad. Tambin se debe dar la capacitacin adecuada.
Si se observara toda la cadena de proveedores como una entidad interdependiente y
dinmica, s est intentado optimizarla, los resultados sern buenos para todos si se
disea el camino correcto. Esto generara el beneficio de operar con los niveles correctos
de inventarios.
Esto nos permite ayudar a nuestros socios comerciales o afiliados a operar con el
inventario adecuado.
Una manera comn de aplicar tecnologa de la informacin en las empresas es
descentralizando las funciones del rea de sistemas.
Beneficios de los equipos autodirigidos
Aumento de la Satisfaccin.
Mejor cambio de actitud de "tener que hacer" una cosa a "querer hacerla".
Mayor compromiso de los empleados.
[Escribir texto]

Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:46
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Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.

Proceso ms eficiente de toma de decisiones.
Calidad Mejorada.
Costos de Operacin Reducidos.
Una organizacin ms rentable.
El Facultamiento y la Calidad comienzan con nuestra propia manera de pensar

"Si se desea emprender un proceso de calidad, facultando a la gente, es preciso
reconocer que antes se debe examinar la propia manera de pensar de los directivos y de
aquellos que quieren promover este esfuerzo. Ya que en tales modelos intelectuales
yacen, las oportunidades para mejorar, pero tambin, se encuentran los principales
inhibidores del cambio".
4. Conocimiento, Calidad y Empowerment.
Edward Deming, relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. Lograrla dependa
del uso que le dbamos a tal conocimiento, el cual se define como una mezcla de cuatro
factores principales:
- El entendimiento de la psicologa del ser humano.
- La manera en que la gente aprende.
- El sistema bajo el cual trabaja.
Qu es un Equipo de Trabajo Autodirigido?
EQUIPO 7
No se tiene un equipo de trabajo, simplemente porque se le llame as al grupo de

personas con las que se comparte todo el da en la oficina. Se requiere algo ms
permanente y slido que un nombre conveniente. Exige mucho ms que estar a la moda,
o hacer creer que se trabaja en equipo porque se habla de ello. Sabe usted si en su
organizacin se trabaja en equipo?
Un equipo de trabajo autodirigido (ETAD) es un nmero pequeo de personas, que

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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:47
de 54
comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que,

comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una
manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos,
previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables.
Esta singular forma de trabajar produciendo resultados de manera interdependiente, es lo
que hace posible que el desempeo del equipo, sea cualitativamente superior a la suma
de los aportes y tareas individuales que realizan sus miembros. Pero el desempeo del
equipo tambin es superior, porque superiores son los valores de sus integrantes. Cules
son las creencias compartidas de los miembros de un equipo?
Valores y Creencias Compartidas por los Equipos de Trabajo.
Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias
(certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposicin a
escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros colegas;
darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer
los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la
simpatas o antipatas hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presin
y realizar acciones de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean
ordenadas.
Obviamente, en un ETAD se requiere gente con mucha seguridad personal, gente lder de
s misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los
resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que,
adems, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son
de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en
equipos autodirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que
lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se
respeta y se sigue como lder, y lo acerca al concepto de liderazgo de s mismo o
liderazgo personal. Los ETAD requieren de los miembros una slida autodireccin,
autocontol y autopercepcin de yo puedo, a fin de hacerse cargo de uno como persona
responsable, de ser lder del propio desempeo y del logro de las metas compartidas. El
rol tradicional del lder, del que influencia, aquel a quien se sigue por auctritas o por
credibilidad tiende a desaparecer, porque los ETAD facultan y habilitan el liderazgo
personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular,
fortalecindose tremendamente el concepto de meta compartida y de atencin de cada
quien a ella. Por ello, suele decirse en los ETAD: El lder es la meta.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:48
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Como lo ha sealado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero Garca, trabajar en

equipos es un reto que requiere una disposicin psicolgica particular. Aprender a
trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en la construccin de
los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y persistencia inteligente para
alcanzar las metas individuales y colectivas. Este conjunto de disposiciones psicolgicas,
se manifiesta a travs de diversas conductas en la interaccin con los compaeros de
equipo: respeto y sensibilidad al dar feedback, humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo
en las dificultades; y construccin de las deficiencias en el desempeo ms como retos
que como fracasos (Romero Garca, Oswaldo, Cambio Organizacional y Equipos
Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones Rogya, Mrida, 1998, pgina: 14).
Un equipo eficaz de trabajo est normalmente integrado por un nmero de personas que
oscila entre un mnimo de 2, un mximo de 25, con una moda de 10. Difcilmente, se
encontrar un equipo eficaz de trabajo mayor a 25 personas. Las veces que esto ocurre,
se subdivide en equipos ms pequeos, dado que es indispensable el contacto diario,
cara a cara, en reuniones de evaluacin y clarificacin del progreso en el logro de los
resultados. Se suele hablar de grupo y equipo como si fueran lo mismo. Se parecen pero
ciertamente, son diferentes en sus objetivos, funcionamiento y resultados. Cules son las
diferencias?
Diferencias entre un Grupo de Trabajo (GT) y un Equipo de Trabajo Autodirigido

(ETAD).
Existen aproximadamente siete caractersticas comparativas que nos ayudan a distinguir
entre uno y otro, y que adems, sirven como herramienta de diagnstico para revisar
cmo se trabaja en la propia organizacin (Katzenbach, Jon, The Discipline of Teams,
HBR, March-April, 1993).
La primera es liderazgo. Un GT tiene normalmente un liderazgo fuerte, focalizado en un
claro sentido de visin del lder, que es el centro motor de la accin. El ETAD tiene un
liderazgo distributivo en el cual cada miembro es su propio lder, el rol de lder de una
actividad especfica es compartido por cada miembro con el objeto de fortalecer la
confianza en s mismo, la interdependencia y la toma de decisiones de stos. Esta
perspectiva facultadora minimiza la presencia del lder nico y faculta la funcin de
liderazgo lo que colectivamente- multiplica el logro de resultados, la eficacia y la
coordinacin.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:49
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La segunda es responsabilidad por resultados. En los GT, el nfasis est en la

responsabilidad individual, independientemente de cmo afecta esto lo que los otros
miembros tienen que lograr en su trabajo. En oposicin, los ETAD enfatizan tanto la
responsabilidad individual en el logro de las actividades asignadas, como la
responsabilidad mutua de cada miembro, pues se trata de la complementariedad colectiva
esencial a un buen ET. Si el uno no cumple con su asignacin y el otro tampoco, pues la
meta compartida no se logra.
En tercer lugar, est el propsito. En los GT, el propsito es usualmente el mismo
establecido en la misin de la empresa, organizacionalmente genrico para todos los
grupos. Los ETAD tienen normalmente propsitos especficos, diseados y trabajados por
ellos mismos, que guan sus acciones y uso de recursos para asegurar el logro de los
objetivos de la organizacin.
La cuarta caracterstica est relacionada con los productos del trabajo. En los GT los
productos del trabajo son individuales, mientras que en los ETAD existe la figura sinrgica
de productos colectivos del trabajo. El resultado colectivo es cualitativamente superior al
resultado individual. En este aspecto reside la fuerza potenciadora de los ETAD.
En quinto lugar, los GT pueden ser eficientes en la direccin y desarrollo de sus reuniones
de trabajo, las cuales pueden ser tambin organizadas. Mientras que los equipos de
trabajo son supremamente eficientes y permiten y estimulan la discusin abierta de los
miembros, a fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de problemas en
el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo, porque este proceso sinrgico, agrega
valor al resultado final. Es importante recordar que se trata de conocimientos, experiencias
y habilidades complementarias, que es necesario convertir en una inversin, de manera
que se produzca un resultado cualitativamente superior al aporte especfico de las partes.
En sexto lugar, en los GT la influencia individual y el poder de sus miembros para impactar
los resultados del trabajo sean stos financieros, de produccin, de mercadeo o de
personal, dirigen notablemente los intereses y las acciones de cada uno, pues acumular
poder suele ser importante para los miembros del grupo, dadas las prerrogativas que se
pueden conseguir con l. En los ETAD no se presenta este fenmeno como resultado de
la rotacin del liderazgo y de la complementariedad y apoyo mutuos, que caracterizan el
logro de la meta comn. As nadie puede concentrar poder. Lo que le da poder y
credibilidad al equipo, es su cohesin y eficacia interna alrededor del logro de la meta,
para hacerle frente a los retos potencialmente divisionistas del entorno organizacional.
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Fecha:
Cuatrimestre:
Hoja:50
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Finalmente, la sptima caracterstica est asociada con la delegacin. En los GT se

discute, se decide y se delega, o alguien hace el trabajo, si es que finalmente se hace lo
que se haba acordado. En los ETAD se generan intercambios de ideas, se decide, pero
no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin
responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura
interdependencia y logro del propsito comn.
Bibliografa
1. Primero, lo Primero". Autor: Stephen Covey y otros.

2. "Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva". Autor: Stephen Covey.
3. "La Inteligencia Emocional". Autor: Daniel Goleman.
4. "Metamanagement". Autor: Fredy Kofman.
5. "Liderazgo Centrado en Principios". Autor: Stephen Covey.
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Fecha:
Cuatrimestre:
6. La experiencia del liderazgo. Autor: Richard L. Daft.
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Hoja:51
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Principio 10/90 Cul es este Principio? El

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pena, sufrimientos, problemas y dolores de cabeza. Debemos entender y aplicar el

Ley de Parkinson EQ. 7

Ver Humor y Ley (principio).

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Las tres leyes fundamentales de Parkinson son:

1. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que se dispone para su

Herramientas de la Gestin del tiempo. EQ 7

Para ayudarnos este proceso debemos identificar Qu tareas y citas tenemos

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definiendo una sencilla estrategia para ir programando de una forma coherente

Mesas en oficina: diagonal

Reloj pared: espalda

El 70% de las personas acatan las seales.