MANEJO POSITIVO Y EFECTIVO

DE FALTAS LABORALES:
Hacia una administracin estratgica de los errores en el trabajo

Todo el contenido de la presente presentacin (Manejo positivo y efectivo de faltas

laborales), es de propiedad de GODOY CORDOBA ABOGADOS SAS., los nombres,
enseas, graficas, dibujos, diseos, textos y cualquier otra propiedad que aparezca
en esta obra, as como los contenidos, esta amparados por las Leyes y Tratados
Internacionales en materia de derechos de autor. Se autoriza el uso de la presente
para asuntos estrictamente acadmicos propios de la capacitacin que se encuentra
adelantando. Por lo tanto la utilizacin no autorizada de la obra constituye
infraccin civil y penal. En consecuencia, no podr ser utilizada, modificada,
transmitida, comunicada pblicamente o distribuida de ninguna manera, salvo
autorizacin escrita y expresa de GODOY CORDOBA ABOGADOS SAS.

Presentacin del Curso

Este programa pretende proporcionar a los equipos de administracin de
personal de las empresas y a todos aquellos funcionarios que tengan a su
cargo el manejo disciplinario de otros trabajadores, un espacio de
capacitacin, discusin y reflexin sobre la importancia de implementar
procedimientos disciplinarios objetivos, coherentes, unificados y justos que
generen resultados efectivos y positivos en las organizaciones, contribuyendo
as, con los procesos de desarrollo en los cuales es de vital importancia contar
con un equipo humano honesto y competente.

Objetivos
1. Actualizar a la audiencia en el efecto de las ltimas sentencias sobre temas crticos de la
relacin laboral.

2. Despenalizar el manejo disciplinario.

3. Asumir que el sistema de administracin de personal es responsabilidad no slo del rea de
gestin humana, sino en especial de todos y cada uno de los funcionarios que tienen grupos
de trabajo a su cargo.
4. Suministrar criterios para un enfoque positivo de los errores en el trabajo con miras a
convertirlos en factores de crecimiento para el individuo, para el grupo de trabajo y para la
organizacin.
5. Procurar herramientas que faciliten la labor de los jefes de grupo en el seguimiento
preventivo y correctivo de sus subalternos, as como el reporte oportuno al rea de recursos
humanos de las situaciones de desempeo que ameriten correctivo, sancin o eventuales
despidos.
6. Prevenir conflictos por causa de las decisiones disciplinarias, afianzando de esta manera el
buen clima laboral de la empresa con base en decisiones justas, legales, positivas y efectivas.

Agenda temtica
1. Introduccin
2. Prevencin de Faltas
3. Comprobacin de Faltas
4. Evaluacin para la toma de decisiones
5. Formalizacin de decisiones
6. Estructura de las comunicaciones sobre sancin y despidos

INTRODUCCIN

Introduccin
SISTEMA NORMATIVO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL CONTRATO
C.S.T. PARTE I -TITULO I - CAPTULO V

Art. 55
Art. 56
Art. 57
Art. 58
Art. 59
Art. 60
Art. 61
Art. 62

Ejecucin de buena fe
Obligaciones de las partes en general
Obligaciones especiales del empleador
Obligaciones especiales del trabajador
Prohibiciones al empleador
Prohibiciones a los trabajadores
Terminacin del contrato
Terminacin del contrato por justa causa

Introduccin
SISTEMA NORMATIVO PARA EL CUMPLIMIENTO DEL CONTRATO

C.S.T. PARTE I - TTULO IV

Art.108-16
Escala de faltas Procedimiento para su comprobacin
Escala de Sanciones Procedimiento para su aplicacin

Reglamento Interno de Trabajo

Normas Convencin Procedimiento disciplinario

Introduccin
Obligaciones de las partes en el contrato de trabajo
Art. 56 CST
Seguridad
+
Proteccin

Obediencia
+
Fidelidad

EMPLEADOR

TRABAJADOR

57 + 59

58 + 60

CST

CST

Introduccin
Consecuencias en el Incumplimiento del Trabajador
Art. 58 y 60 C S T
INCUMPLIMIENTO
1

Sanciones
Incumplimientos leves
(Obligaciones y Prohibiciones
Especiales del Trabajador)

Arts. 108 116

CST/RIT

Consecuencias

Despido con justa

causa (Art. 62a)
Incumplimientos graves y
reincidencia prevista en la
escala de faltas leves
(Obligaciones y Prohibiciones
Especiales del Trabajador)

- Multas (Retardos):
1/10 Sal. Diario ---- 1/5 Sal. Diario (Fondo para Bonos o Regalos)
- Suspensiones (Ausencias / Faltas Leves):
da - 2mes (Hasta 8 das la 1ra vez y hasta 2 meses la 2da vez

Introduccin
La administracin de RRHH y las faltas laborales
FUNCION STAFF (FS)
RESPONSABILIDAD DE
LINEA (RL)
GERENTE DE PLANTA
JEFE DE TURNO

DIRECTOR DE GESTION HUMANA

GERENTE RR HH
JEFE DE PERSONAL
ASESOR EXTERNO

SUPERVISOR

RAZN DE
SER

1. Evitar que el jefe sea juez y parte.

2. Evitar el desgaste de imagen y el
deterioro de la relacin personal.

Introduccin
La administracin de RRHH y las faltas laborales

Errar es humano
POSITIVO

En el error, el ser humano se forma

EFECTIVO

Todos los actos humanos (errores)

deben tener consecuencias para que
generen:
Crecimiento - Formacin - Experiencia

PREVENCIN DE FALTAS

Prevencin de faltas
Positivo y efectivo
LIDER / SUPERVISOR

DEL DESEMPEO DE FUNCIONES

1.- Prevencin de Faltas

Objetivo

2.- Correccin de Faltas

PREVENCIN

> CORRECCIN

Prevencin de faltas
Niveles de responsabilidad
Personas responden por los actos propios

+
Personas responden por los
actos de otros
JEFE
1.
2.
3.
4.

Lo nombran
Autoridad
Se le teme
Se le acepta

LIDER
1.
2.
3.
4.

Se ES
Prestigio
Se le respeta
Se le admira

Prevencin de faltas
Ocho reglas para ejercer el liderazgo
LOS LDERES:
1. Mejoran constantemente su equipo:

Cada encuentro como una oportunidad para:

Evaluar: Gente adecuada en el puesto correcto
Asesorar: ayudar a mejorar el desempeo desde la crtica y gua
Crear autoconfianza: darle a la gente aliento, cuidado y reconocimiento

2. Se aseguran de que la gente vea no slo la visin, sino que la vivan y la

respiren: debe ser de conocimiento de todos, recordada constantemente.

3. Contagian de energa positiva y optimismo para superar el

equipo enfrenta.
Tomado de Portafolio 26-27 de sep 2009. Jack y Suzy Welch

reto que su

Prevencin de faltas
Ocho reglas para ejercer el liderazgo
4. Establecen confianza con franqueza, transparencia y crdito:
La gente debe saber como est su desempeo y como le va al negocio. Incluso cuando las
noticias no sean buenas, debe combatir el impulso de suavizar o disminuir mensajes duros,
o pagar con la confianza y energa del su equipo. Establecen confianza al dar crdito a
quien lo merece. En tiempos malos asumen la responsabilidad por lo que ha ido mal. En
tiempos buenos, distribuyen generosamente los elogios.

5. Los lderes tienen el valor de tomar decisiones impopulares y basadas en la

intuicin:
Su trabajo es escuchar y explicarse claramente. No vacile ni postergue.

Tomado de Portafolio 26-27 de sep 2009. Jack y Suzy Welch

Prevencin de faltas
Ocho reglas para ejercer el liderazgo
6. Los lderes investigan y presionan con una curiosidad que casi es escepticismo,
asegurndose de que sus preguntas son contestadas con accin.
7. Los lderes inspiran a correr riesgos y a aprender mediante
el ejemplo
Cometer errores no es fatal

8. Los lderes celebran:

Celebrar hace que la gente se sienta ganadora y crea un ambiente de reconocimiento y
energa positiva.

Tomado de Portafolio 26-27 de sep 2009. Jack y Suzy Welch

Prevencin de faltas
Manejo Positivo 1
FASES PARA LA SUPERVISIN DEL DESEMPEO
1. Instruccin

Vs

3. Evaluacin

2.Ejecucin

Prevencin de faltas
Manejo Positivo 1
reas del desempeo

Supervisin

FUNCIONAL

HERRAMIENTAS

Objetivos

Manual de funciones

Cargo / Tareas

Manual de procedimientos

Instructivos
COMPORTAMENTAL

HERRAMIENTAS

Polticas / Valores

Normas de convivencia

Cultura Organizacional

Vivencia
Ejemplo

Prevencin de faltas
Los valores de la empresa s cuentan*.
Los valores son el cmo de la misin, lo medios para el fin

1. El proceso de crear valores debe ser interactivo:

Los ejecutivos tienen que asegurarse que las personas se sientan obligadas a contribuir.
Obtener amplia participacin garantiza mayor discernimiento e ideas
Asegura aceptacin ms extensiva.

2. La descripcin deber ser especfica:

No pueden ser valores generales o vagos, el detalle ayuda a conducir a acciones.

*Portafolio 3 y 4 de Octubre de 2009 por Jack y Suzy Welch

Prevencin de faltas
Los valores de la empresa s cuentan*.

3. Para hacer que los valores realmente signifiquen algo las empresas tienen que
recompensar a los empleados que los exhiben y castigar a los que no .

4. Para que la misin y valores de una empresa trabajen bien conjuntamente como
propuesta exitosa, tienen que reforzarse mutuamente.

*Portafolio 3 y 4 de Octubre de 2009 por Jack y Suzy Welch

Prevencin de faltas
Fundamentos Jurdicos del Despido con Justa Causa
AREA
FUNCIONAL

Art. 62 Literal a)

AREA COMPORTAMIENTO

6/1

6/1
58/1
58/3
58/7
58/8
60/4
60/5
60/8
9*
10*
12*
13*

* Con Preaviso de 15 das

4/2
6/1
58/5
58/6
6/2
7
8
14* y 15*

58/2
58/4
60/1
60/2
60/3
60/6
60/7
11
1
2
3
4/1
5

Prevencin de faltas

Ejemplos de normas legales que regulan

faltas funcionales, comportamentales
o mixtas.

Prevencin de faltas
Fundamentos Jurdicos del Despido con Justa Causa
Funcionales
Art. 58. Obligaciones especiales del trabajador.
Son obligaciones especiales del trabajador:
1. Realizar personalmente la labor, en los trminos estipulados; observar los preceptos del
reglamento y acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de modo particular le impartan el
empleador o sus representantes, segn el orden jerrquico establecido.

Art. 60. Prohibiciones a los trabajadores.

Se prohbe a los trabajadores:
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso del empleador, excepto en los
casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo.

Prevencin de faltas
Fundamentos Jurdicos del Despido con Justa Causa

Comportamentales
Art. 58. Obligaciones especiales del trabajador.
Son obligaciones especiales del trabajador:
4. Guardar rigurosamente la moral en las relaciones con sus superiores y compaeros.

Art. 60. Prohibiciones a los trabajadores. Se prohbe a los trabajadores:

2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez o bajo la influencia de narcticos o drogas
enervantes.

Prevencin de faltas
Fundamentos Jurdicos del Despido con Justa Causa
Funcionales y comportamentales
Art. 58. Obligaciones especiales del trabajador.
Son obligaciones especiales del trabajador:
5. Comunicar oportunamente al empleador las observaciones que estime conducentes a evitarle
daos y perjuicios.
6. Prestar la colaboracin posible en casos de siniestro o de riesgo inminente que afecten o
amenacen las personas o las cosas de la empresa o establecimiento.

Prevencin de faltas
Manejo Efectivo 1
Las faltas laborales :
Etapas para su administracin slida
1

OBSERVACIN

R.L

MANEJO INTERNO DE LA OFICINA

R.L

SEGUIMIENTO

R.L

REPORTE

R.L + F.S (en casos especiales)

EVALUACIN PRELIMINAR

F.S

AMPLIACIN DEL REPORTE

R.L

DESCARGOS

F.S

EVALUACIN FINAL

F.S. + R.L.

DECISIN

F.S. + R.L.

10

SEGUIMIENTO

F.S. + R.L.

RL: responsable de Lnea

FS: Funcin de Staff

Prevencin de faltas
Observacin
Elementos para una buena observacin

1. Contacto / Proximidad
2. Ejemplo / Dominio / Conocimiento
3. Objetivos e Instrucciones claras
4. Comunicacin

No es lo mismo ser un lder que ser un jefe

Richard Branson
Portafolio, 14 y 15 de enero 2012

Mientras un mal jefe ciertamente ensear o administrar atiborrando de

sus opiniones a quienes estn a su cargo, un buen lder corporativo har
lo contrario y absorber las opiniones e ideas de sus estudiantes o
asociados.
Si no est frecuentemente encabezando la carga con sus empleados,
simplemente no puede mantener el contacto con las realidades de su
negocio.
Estar en sintona con sus empleados ayuda a mantener el contacto con las
realidades de su negocio.

Prevencin de faltas
Observacin

OBSERVACIN VS. INTIMIDAD:

PROTECCIN DE INFORMACIN DE LA EMPRESA
VS.
DERECHO A LA INTIMIDAD

Prevencin de faltas
Observacin
Normas Constitucionales

Artculo 15:
Todas las personas tienen derecho a su intimidad personal y familiar y a su
buen nombre, y el Estado debe respetarlos y hacerlos respetar. ()
La correspondencia y dems formas de comunicacin privada son inviolables.
Slo pueden ser interceptadas o registradas mediante orden judicial,
en los casos y con las formalidades que establezca la ley. ()

Derecho a la INTIMIDAD

Prevencin de faltas
Observacin
Normas Comerciales
Ley 527 de 1999

Otorga al correo electrnico, la misma equivalencia a las normas penales y

constitucionales que garantizan la inviolabilidad de la correspondencia.

Ley de Comercio Electrnico

Prevencin de faltas

Observacin
Normas Laborales
Obligaciones Trabajador
Artculo 60, numeral 8:
Prohibicin del trabajador de usar los tiles o herramientas
suministradas por el empleador en objeto distinto del trabajo
contratado

Prevencin de faltas

Observacin
Normas Laborales
Obligaciones Trabajador
Artculo 58, numeral 1:
El trabajador se encuentra obligado a observar los preceptos del reglamento y
acatar y cumplir las rdenes e instrucciones que de modo particular le imparta
el empleado o sus representantes.

Prevencin de faltas
Observacin
Normas Laborales
Derechos Empleador
Artculo 58 y 60:
1. La facultad que tiene el empleador de regular y por lo tanto supervisar, el
uso de las herramientas e implementos suministrados al trabajador para
que este pueda desarrollar cabalmente sus funciones.
2. Lo anterior implica el derecho a instruir para qu puede y para qu no
puede usar el trabajador los elementos de trabajo.

Prevencin de faltas
Observacin
Normas Laborales
Derechos Empleador
Resulta vlido que el empleador realice gestiones encaminadas a determinar
el cumplimiento de las obligaciones y prohibiciones del trabajador, lo cual en
lo referente a la utilizacin de las herramientas de trabajo implica el poder
supervisar la destinacin especifica que en determinado momento el
trabajador esta dando a la herramienta de trabajo suministrada.

Prevencin de faltas

Observacin

Conclusiones
El lmite que tiene el empleador para inspeccionar el uso de las herramientas
de trabajo est restringido por el derecho constitucional a la intimidad.
1. Si empleador encuentra uso inadecuado de herramientas, podr
investigar pero no podr divulgar el contenido de la informacin si sta
viola el derecho a la intimidad.
2. El empleador puede inspeccionar uso de las herramientas y en caso de
ser indebido, podr conservar las pruebas, sin que se viole la intimidad
del trabajador, nica y exclusivamente para desarrollar el proceso
disciplinario.

Prevencin de faltas
Observacin

Instrucciones y entregas al trabajador

Se trata de instruir al trabajador en cuanto al qu y al cmo de desarrollo de
su labor. As se le informa lo que podemos denominar en trminos generales
normas internas. Esto tendr importantes consecuencias en el desarrollo del
contrato.

Prevencin de faltas
Observacin
INTRUCCIONES Y ENTREGAS AL TRABAJADOR

- Manual de Funciones
- Manual de Procedimientos
- Instructivos de Trabajo
- Actas de entrega de elementos de trabajo

Normas
Internas:

Salud Ocupacional
Confidencialidad
Cultura Organizacional

Prevencin de faltas
Observacin
Responsabilidad del empleado en casos de detrimento patrimonial
POR HERRAMIENTAS O
ELEMENTOS DE TRABAJO

POR DESCUADRES EN CAJA O

SIMILARES

Acta de entrega con autorizacin de

descuento en eventos de
responsabilidad imputable al
empleado.

Reporte y descargos

Responsabilidad imputable al empleado

Verificacin de las causas del

detrimento o prdida

Propuesta de pago mediante libranza

Aplicacin del descuento en nmina

o en la liquidacin final

Aceptacin de la propuesta y aplicacin de

los descuentos
Rechazo de la propuesta y
aplicacin de medidas disciplinarias

Prevencin de faltas
Observacin

Funciones del Cargo y manuales de

procedimiento como anexo del Contrato
- Facilitan la determinacin de responsabilidades.
- Facilitan el ejercicio de la potestad disciplinaria.

Prevencin de faltas

Observacin
LAS JUSTAS CAUSAS DE DESPIDO MS FRECUENTES
62 A),1
62a),4 (1a parte)
a),6 y 58:3 y 60:8

62a), 4 (2a parte), a),

6 y 58:1,2,7 y 8 y
60:2,5.62a),8,9,10 y 12

62 a),9

62 a), 13

Veracidad por parte del trabajador, en la etapa de aspectos

previos a la celebracin del contrato
Acto de entrega y explicacin del uso de elementos de
trabajo responsabilizando al trabajador desde el acto del
contrato
Estn relacionados con las COMUNICACIONES o INSTRUCCIONES al
momento de la celebracin del contrato de trabajo. Por ejemplo:
Manuales de Funciones, Procedimientos, instructivos de trabajo,
clusulas de confidencialidad y reserva con sus complementos,
programa de salud ocupacional y seguridad industrial, etc.
No es aplicable para todos los cargos. Slo para aquellos en que
hay ms trabajadores en idntica labor, atendiendo a su
procedimiento.

Depende de lo ACERTADA de la labor de SELECCIN en el

momento previo a la celebracin del contrato

Prevencin de faltas
Manejo interno

Herramientas de manejo interno

DE LA COMUNICACIN INFORMAL A LA FORMAL

1.
2.
3.

Amonestacin verbal
Amonestacin escrita
Reporte

Prevencin de faltas
Ausencia

Gua de manejo interno en el rea de

comportamiento

Retardo
1-15

+15

1a. AV
2a. AE sin C
3a. AE con C/Reporte
(Segn densidad).
4a. Reporte

REPORTE

SIN PERJUICIO A LA OPERACIN

1a. AE. Sin C
2a..AE con C
3a. Reporte
CON PERJUICO A LA OPERACIN
1a. AE con C
2a. Reporte

HONESTIDAD
1a. Reporte

TRAMITE DISCIPLINARIO
(APOYO FS)

RESPETO A LA AUTORIDAD
1a. AV AE con C
Segn gravedad
2a. Reporte

RELACION CON EL
CLIENTE

DISCIPLINA

Grave 1a. Reporte

Leve 1a. AV AE con C
Segn Gravedad
2a. Reporte

Grave 1a. Reporte

Leve 1a. AV AE con C
Segn Gravedad
2a. Reporte

RELACIONES
INTERPERSONALES
1a. AV AE con C
Segn gravedad
2a. Reporte

TRAMITE
DISCIPLINARIO

Prevencin de faltas
Gua de manejo interno en el rea de funcional
LEVES

OMISIONES / ACCIONES
IRREGULARES

GRAVES

CON C

SIN C

CON C

SIN C

1a AE Sin C
Reporte

AV
AE Sin C
AE con C
Reporte

1a.Reporte
2a.

AE con C
Reporte

TRMITE DISCIPLINARIO (APOYO

FS)
AV
AE
AE con C

Amonestacin Verbal
Amonestacin Escrita
Amonestacin Escrita con copia HV

AE sin C
Con C
Sin C

Amonestacin Escrita sin copia HV

Con Consecuencia
Sin Consecuencia

Prevencin de faltas
Clasificacin de Faltas en una empresa de seguridad
GENERALES
12

Presentacin Personal

LEVE

13

No evadirse del puesto

GRAVE

14

Estar puntual en todas las actividades del servicio

GRAVE

15

Realizar los reportes

16

No ausentarse

GRAVE

17

No dormir durante el turno de servicio

GRAVE

18

Entrega y recibo de puesto con los documentos, elementos e instrucciones por minuta

GRAVE

19

Buen trato del vigilante con los compaeros y/o dems personas

GRAVE

20

No leer peridicos, revistas, escuchar msica y/o ver televisin

21

No ingerir licor y/o estar en estado de embriaguez

GRAVE

22

No fumar cuando se est prohibido

GRAVE

23

No suministrar informacin a personas no autorizadas

GRAVE

24

Registrar y controlar de la minuta durante las actividades del servicio y cambios de turno

25

No desarrollar actividades no autorizadas

GRAVE

26

Incumplimiento de dos o ms clases de consignas

GRAVE

LEVE

LEVE

LEVE

Prevencin de faltas
Ejemplo en una empresa de seguridad
PARTICULARES

CLASE

Control de Ingreso y Salida de personal

GRAVE

Control de Ingreso y Salida de elementos

GRAVE

Control de Ingreso , Salida y parqueo de vehculos

GRAVE

Control de Ingreso y Salida de Mercancas, Maquinaria y Equipo

GRAVE

Recorridos a las instalaciones

LEVE

Control Reloj de Marcacin

LEVE

Uso , manipulacin y control de elementos asignados al puesto

LEVE

Instructivo y/o Documento suministrado por el cliente

GRAVE

Control de trnsito de personal no autorizado en la instalaciones

GRAVE

10

Control de dispositivos de acceso

GRAVE

11

Apoyo y reaccin cuando sea necesario y/o en caso de emergencia

GRAVE

Prevencin de faltas
Manejo Positivo 2

El mal desempeo problema bilateral

Evaluacin del Desempeo

Procedimiento para :
- Prevencin de Faltas Vs. Reaccin ante las faltas

Faltas Funcionales

Vs.

Contratacin Induccin Manuales - Supervisin

Faltas de Comportamiento

Vs.

Reclutamiento Seleccin - Supervisin

Prevencin de faltas

Manejo Positivo 2

Evaluacin del desempeo

(Procedimiento bsico y permanente)

Verificacin de Faltas
(Procedimiento complementario y de evaluacin)

Manejo Positivo y Efectivo

de las Faltas Laborales

Comprobacin de faltas

Comprobacin de faltas

El reporte de la falta
Qu?

Referencia Fctica

Cmo, Cundo, Donde ?

Referencia Circunstancial

Cmo se Comprob ?

Referencia Probatoria

Cunto Hace ?

Oportunidad

Nota.- Estas son las informaciones estrictamente necesarias para dar inicio a
un procedimiento disciplinario slido y vlido.
Posteriormente veremos que hacen parte esencial del formato respectivo.

Comprobacin de faltas
Evaluacin preliminar

Antecedentes :
Precisiones?
Comprobacin?
Oportunidad ?

Posibles conclusiones
a)

No da ni para descargos.

b)

Lista para descargos.

c)

Requiere complementaciones antes de descargos

d)

Medidas adicionales (con el jefe, con la organizacin, con los compaeros, con los
procesos, etc.)

e)

Pasa para despido (Previos descargos)

Comprobacin de faltas
Descargos
La ausencia de descargos invalida las decisiones disciplinarias

Art. 29
Constitucin Nacional
Derecho de defensa y debido
proceso.
Se trata de un derecho
fundamental que puede ser
protegido mediante la accin de
tutela

Art 115 del CST

No producir efecto alguno la

sancin disciplinaria que se
imponga sin dar oportunidad al
trabajador implicado de ser odo

Comprobacin de faltas

Descargos

Sentencia sobre el derecho

fundamental al debido proceso

Comprobacin de faltas

DESCARGOS

Del Caso Concreto

Incurri la empresa demandada en un exceso, al haber
procedido al despido inmediato, basndose solamente en la
declaracin del Gerente que obra a folio 76, sin tener en
cuenta las declaraciones de testigos presenciales, que
manifestaban precisamente lo contrario, para poder esclarecer
la realidad de los hechos acontecidos, y poder obrar en forma
justa y equitativa.
Por ello, la empresa al pretender fundamentar el despido del
actor en faltas atribuibles a su comportamiento, sin haberle
dado la oportunidad de defenderse, aplic claramente, una
sancin sin debido proceso.

Comprobacin de faltas
Descargos
Art 29 CN
S
E
C
T
O
R

P
R
I
V
A
D
O

El DEBIDO PROCESO se aplicar a toda clase de

actuaciones judiciales y administrativas
Cuando van a ejercer su poder sancionatorio frente a un trabajador, por la
supuesta ocurrencia de una falta que amerite una sancin contemplada bien
sea en la ley o, en los reglamentos de trabajo

APLICACIN OBLIGATORIA

Comprobacin de faltas

Descargos
Garanta del debido proceso
El criterio de la empresa no puede ser caprichoso o arbitrario cuando pretende configurar
una justa causa de despido por lo que debe:
Ajustarse al rigorismo de estar plenamente probados los hechos que se imputan.
Respetar del Derecho de Defensa del Trabajador
(cumplimiento del proceso disciplinario).

Derecho de defensa vs. Poder disciplinario

Comprobacin de faltas
Descargos

Extracto de la sentencia
Aunque la norma demandada autoriza al empleador para poner fin a la relacin
laboral en forma unilateral, ello no implica que su decisin est cubierta por el
ordenamiento incluso cuando es caprichosa o arbitraria. Para efectos de su aplicacin
es necesario que se surta un procedimiento previo que garantice al trabajador su
derecho de defensa. La terminacin del contrato de trabajo debe ser una resolucin
justa, razonable y proporcionada con la conducta asumida por el trabajador, que para
el caso de debate, es la violencia grave, la injuria o el maltrato contra el patrono, su
familia, sus representantes o socios y vigilantes de la empresa
Corte Constitucional Sentencia T 605 de 1999

Comprobacin de faltas
Descargos
El debido proceso
permite determinar:
Magnitud del Hecho.
Repercusiones del Hecho.
Circunstancias en las que el hecho se presenta.
Toda vez que debe garantizarse al trabajador el derecho a la defensa y adems la
terminacin del contrato de trabajo debe ser una resolucin justa, razonable y
proporcionada con la conducta asumida por el trabajador

Comprobacin de faltas
Descargos

Extracto de la sentencia
Dentro de un Estado Social de Derecho, es que de acuerdo con una interpretacin ms
favorable para el trabajador, sea ejercido el derecho de defensa, y se solucionen las
controversias laborales a travs del dilogo y los medios pacficos. Se trata, en ltimas,
de evitar que todos los conflictos sean materia de pronunciamientos judiciales, y
conseguir que todos los problemas se resuelvan por un acuerdo de las partes,
respetando el debido proceso
Corte Constitucional Sentencia T 605 de 1999

Comprobacin de faltas

Descargos
Etapas:

Citacin

Advertencias Previas

Preguntas / Respuestas

Trascripcin

Suscripcin

Reanudacin
(en algunos casos)

Comprobacin de faltas

Descargos
Condiciones

Neutralidad
Testigos
Testigos
Brevedad
Referencia a soportes

Comprobacin de faltas
Instrucciones para los descargos
1. Las preguntas deben ser en lo posible asertivas, con referencia precisa a los
detalles del reporte y de la evaluacin preliminar buscando dos objetivos
fundamentales:
a) Establecer si el trabajador reconoce la ocurrencia del hecho reportado y su
responsabilidad.
b) En segundo lugar las explicaciones o aclaraciones que quiera dar al respecto.
2. Se debe solicitar que sea breve y conciso en sus respuestas, pues stas se van a
registrar por escrito para poder ser evaluadas posteriormente.
3. El trabajador debe entender que en este momento no se est juzgando,
simplemente se les est escuchando

Comprobacin de faltas
Instrucciones para los descargos
4.

Quien adelante la diligencia no debe expresar, opiniones o juicios de valor,

debe limitarse a escuchar las respuestas y orientar la diligencia.

5.

El cuestionario debe ser preparado previamente, dejando espacios para que el

trabajador responda en forma inmediata o manuscrita.

6.

Cuando el trabajador se niegue a firmar el acta se dejar constancia de ello,

antes de la firma de los testigos.

Nota:

Cuando hay sindicato los dos testigos deben ser miembros del sindicato
y tienen derecho a voz cuando no hay sindicato, los testigos son
simplemente testigos.

Evaluacin para la toma de decisiones

Evaluacin para la toma de decisiones

Que exista la falta

Que exista la prueba

Que haya habido descargos

Oportunidad de la decisin

Proporcionalidad de la decisin frente a la falta

laboral

Evaluacin para la toma de decisiones

1. Que exista la falta

2. Que exista la
prueba

Depende de la calidad
del reporte y los
descargos

Evaluacin para la toma de decisiones

3. Que haya habido

descargos

EJERCICIO DEL
DERECHO DE DEFENSA

Evaluacin para la toma de decisiones

4. Oportunidad de la
decisin

Siempre debe existir una relacin

inmediata de causa y efecto entre
el conocimiento del hecho que se
constituye como incumplimiento y
la sancin que se pretenda imponer
ante la falta cometida. A esto se le
denomina OPORTUNIDAD

Evaluacin para la toma de decisiones

4. Oportunidad de la decisin

De acuerdo con la Corte Suprema de Justicia La inmediatez se debe mirar desde el

momento en el cual la empresa tuvo conocimiento de los hechos que constituyen la
falta que se pretende sancionar .

En este sentido no es posible establecer que se no existe oportunidad cuando se

invocan hechos que sucedieron en el pasado pero frente a los cuales la empresa
tiene conocimiento en la actualidad, pues en dichos casos existe inmediatez entre
el momento en que se tuvo conocimiento y el momento en el que se adelanta el
proceso disciplinario.

Corte Suprema de Justicia. Sala de Casacin Laboral. Octubre 5 de 1984

Evaluacin para la toma de decisiones

4. Oportunidad de la decisin

As mismo y frente a la oportunidad, estableci la Corte Suprema de Justicia, que

La sancin debe ser consecuencia inmediata de la falta cometida, o por lo menos
impuesta con tal oportunidad que no quede la menor duda de que se est
sancionando la falta que se le imputa y no otra

Corte Suprema de Justicia. Sala de Casacin Laboral. Julio 30 de 1976

Evaluacin para la toma de decisiones

4. Oportunidad de la decisin

No debe confundirse la oportunidad con la simultaneidad, pues es claro que en

muchos eventos es necesario que se investiguen los hechos y se realicen las
respectivas diligencias de descargos antes de proceder a tomar una decisin e
imponer la sancin respectiva. As lo estableci la Corte Suprema de Justicia. Sala
de Casacin Laboral , cuando determin que esa inmediatez no puede
confundirse con la aplicacin automtica de la sancin pues bien puede incurrir y
es normal que as acontezca que los actos constitutivos de la falta requieran ser
comprobados.
Corte Suprema de Justicia. Sala de Casacin Laboral. Sentencia del Noviembre 20 de 1992.
Rad. 5237. Mg Ernesto Jimnez Daz

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

Criterios para la proporcionalidad de la medida

1. Antigedad del trabajador.

2. Nivel de la reincidencia de la falta cometida.

3. Gravedad de la falta
4. Normalidad de la falta
5. Doble sancin

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral
1. Antigedad
La antigedad del trabajador en la empresa es un elemento determinante para establecer si puede o no
configurarse una justa causa derivada de descuadres de caja.

Registro de continuos descuadres en

caja, en la hoja de vida a lo largo del
vnculo laboral.

Sin registro de continuos descuadres en caja en la hoja de

vida a lo largo del vnculo laboral.

Configuracin del despido con

justa causa

Si ha sido cometida por

descuidos involuntarios,
no se configurar la Justa
causa.

Slo se configurar la justa causa si

el descuadre ha estado precedida
de conductas dolosas, deshonestas
o irregulares

Sentencia CSJ - Sala de Casacin Laboral Rad. 30451 Febrero 10 2009 Francisco Javier Ricaurte Gmez

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

2. Nivel de reincidencia
Nada impide al patrono tomar la resolucin de terminar la relacin laboral
amparndose en el mismo motivo por el cual anteriormente sancion o llam al orden
al trabajador cuando quiera que ste persista en la misma actitud constitutiva de justa
causa para dar por terminado el contrato de trabajo

Se trate de conductas
iguales o conexas

Exista antecedente en
la hoja de vida.

Evaluacin de la
gravedad de la falta.

Sentencia CST - Sala de Casacin Laboral Rad. 4024 Manuel Enrique Daza lvarez / diciembre 1990)

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

3. Gravedad de la falta
no podra drsele la connotacin de grave que justificara su despido, a lo sumo solo
ameritara una amonestacin disciplinaria como precedente para que no se volviera a
presentar esa supuesta irregularidad por parte del trabajador.
Definitivamente la decisin de la empresa de poner fin al vnculo del accionante resulta
notoriamente desproporcionada, porque en verdad la falta que se le atribuye resulta
fatua, mxime que se trat de una persona que dedic algo ms de 25 aos de su vida
al servicio de la empresa.

Sentencia CST - Sala de Casacin Laboral Rad. 27442 (M.P. Carlos Isaac Nader / Marzo de 2006

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

3. Gravedad de la falta

Magnitud del desconocimiento de las instrucciones

del empleador.

En qu radica la
gravedad?

Grado de ineptitud en las funciones a cargo.

Estipulacin en el reglamento de trabajo o contrato.

La gravedad no depende de si la conducta ocasion
perjuicios ( CSJ Julio 1958).

Sentencia CST - Sala de Casacin Laboral Rad. 27442

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

4. La normalidad de la falta?
Los principales argumentos que expone la Corte para determinar la normalidad de los
descuadres de caja son entre otros:
Posibilidad de que se cometa con frecuencia la falta debido a la actividad que realiza.
Las entidades reconocen a los cajeros que no se descuadran bonificaciones especiales.
Las entidades tienen provisiones especiales para cubrir los descuadres que se presentan
diariamente.
Caso del banco popular manejo de procesos disciplinarios por descuadres en caja
Sentencia CSJ - Sala de Casacin Laboral Rad. 30451 Febrero 10 2009 Francisco Javier Ricaurte Gmez

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

4. La normalidad de la falta?
Puede ser:

* Cuando se trate de situaciones que no estn basadas en procederes

deshonestos, imprudentes o negligentes.
No Puede ser:

* No ser normal y podr configurar una falta grave, cuando se trate de actos
dolosos, negligentes o deshonestos llevados a cabo por el cajero que genere
el descuadre.

Evaluacin para la toma de decisiones

5. Proporcionalidad entre la falta, la decisin y la historia laboral

5. La doble sancin
* Podr aplicarse tanto el cobro efectivo del dinero perdido por el descuadre como la
sancin disciplinaria.

Siempre y cuando, adems del descuadre aparezca probado que la conducta del
cajero implica faltas comportamentales (dolo, reiterada negligencia, deshonestidad).
* Cuando el descuadre en s mismo constituya la falta, sin que aparezcan otros
elementos en el comportamiento del trabajador, no ser tan claro poder aplicar tanto el
cobro del dinero extraviado como la sancin disciplinaria.

Formalizacin de las decisiones

Formalizacin de las decisiones

Condiciones tcnicas de las decisiones

CLARIDAD
Requisito esencial del despido
Respecto de los hechos constitutivos
motivo de la decisin
( Art. 62 pargrafo)

Formalizacin de las decisiones

Condiciones tcnicas de las decisiones

SUSTENTO
PROBATORIO
Materia prima para el eventual juicio
( carga de la prueba)
Indicacin precisa de las pruebas de los hechos
constitutivos de la justa causa

Formalizacin de las decisiones

Condiciones tcnicas de las decisiones

FUNDAMENTOS
JURDICOS
Mide la calidad de la asesora legal
Tipificacin de la causal invocada
(1 a 15 del arto 62 literal a CST)

Formalizacin de las decisiones

Condiciones tcnicas de las decisiones

Los errores en los fundamentos normativos no afectan

la decisin de despido
Lo que realmente importa en la sustentacin de una carta de despido es que quede
suficientemente desarrollado el aspecto fctico de la misma y por lo tanto la
argumentacin jurdica pasa a un segundo plano, no siendo un error en ella causa
suficiente para afectar la eficacia del despido.
Sentencia Corte Suprema de Justicia, octubre 25 de 1994,
Radicado 6847 .M.P. Francisco Escobar Enrquez

Formalizacin de las decisiones

Condiciones tcnicas de las decisiones
No pueden sustentarse con posterioridad causales o motivos diferentes a los
comunicados en la carta de despido.

Existen varias posibilidades de sustentar las cartas de despido a saber:

Citar exclusivamente las normas legales que contemplan las conductas o hechos
que se imputan.
Citar exclusivamente las conductas y hechos que se imputan sin hacer mencin
alguna a las normas que se transgreden con los mismos.
Citar tanto los hechos o conductas que se imputan y una mencin a la normas
que se entienden han sido transgredidas por el trabajador.

Formalizacin de las decisiones

1) Notificacin de la decisin y
su fecha de aplicacin

Componentes
de la carta de
despido con
justa causa

2) Sustentacin o motivo del despido

Pargrafo Art. 62 :
2.1.) Hechos
2.2.) Pruebas
3) Fundamentos legales
4) Pautas para pago liquidacin,
entrega cargo y otros

GRACIAS

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