NEGOCIACION

I.- INTRODUCCION:
En las clases anteriores analizbamos el
conflicto existe entre los hombres desde que
el mundo es mundo. El ser humano rechaza el
conflicto y tiende a encontrarle alguna
solucin, tanto el plano individual como en
las sociedades polticamente organizadas.
Analizamos el conflicto desde sus diversos
conceptos,
sus
clasificaciones,
sus
caractersticas,
etc.;
vimos
como
las
distintas comunidades para evitar la ley del
ms fuerte, se reservaron para s el dirimir
las controversias a travs de terceros, los
jueces, cuando los protagonistas no lo pueden
hacer por s mismos.
De esta idea inicial fcil es concluir que las
formas de solucin son tpicamente tres: la
solucin por mano propia o la autotutela, que
viene a ser un mecanismo no pacfico de
solucin;
la
autocomposicin
o
solucin
consensuada/
acordada/negociada
por
excelencia;
la
heterocomposicin,
tambin
forma pacfica de solucin, caracterizada
porque
se
arriba
a
ella
mediante
la
intervencin de un tercero.
Ciertamente la forma autocompositiva tpica de
solucin de conflicto es la negociacin,
mecanismo que permite obtener resolver el
conflicto directamente entre las personas
involucradas; a la negociacin se le considera
como la ms simple, sencilla, transparente y
directa forma de solucin de controversias.

II.- LA NEGOCIACIN:
Qu es, que significa? Si buscamos su
definicin en el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua Espaola, el trmino
aparece definido como accin y efecto de
negociar, trmino este ltimo que tiene
varias acepciones, siendo las ms acertadas
para nuestros fines aquellas que dicen tratar
asuntos pblicos o privados procurando su
mejor logro y/o la que dice tratos dirigidos
a la conclusin de un convenio o pacto.
Fcil resulta entonces afirmar que tanto
negociar como negociacin, suponen un conjunto
de conductas, actos y acciones que los interesados
celebran
directamente
y
sin
intervencin
de
terceros, destinados a obtener la solucin de una
diferencia,
una
disputa,
una
controversia
existente entre ellos.
Problema:
Se
trata
de
actos/tratos
directos que se verifican entre los interesados,
son gestiones que habitualmente no estn sometidas
ni reguladas por pauta y/o protocolo alguno;
simplemente se busca la solucin a partir de la
presentacin/exposicin/planteamiento
que
cada
involucrado y/o afectado por la controversia, hace
al otro de su pretensin, de su expectativa, de su
necesidad.
En
consecuencia,
cules
son
los
recursos
personales,
fortalezas,
requisitos,
habilidades o destrezas que cada parte debe tener
para enfrentar debidamente una negociacin?

Muchas personas sobresalen en creatividad e

improvisacin cuando negocian. Para muchos, la
preparacin para enfrentar una negociacin, no
forma parte importante del proceso; negocian
por intuicin, sin preparacin, sin contar con
toda la informacin, eso basta?
ltimamente ha ido ganando terreno la idea de
que una negociacin, para que sea exitosa,
requiere que quienes intervengan en ella estn
debidamente preparados para enfrentarla; se
dice que no bastan ni la intuicin aguda, ni
la lgica implacable, ni la simpata innata,
ni el buen uso del lenguaje; todos los
mencionados son recursos personales que no
dicen relacin con el problema a tratar; hoy
se requiere una mezcla bastante equilibrada de
instintos, conocimientos, recursos personales,
informacin, etc., siendo importante tambin
una preparacin sistemtica y cuidadosa, lo
que hoy se considera como un ingrediente clave
para obtener xito en las negociaciones.
Por qu las personas no se preparan para
negociar? Se dan tres razones: 1) porque no
ven un valor importante en la preparacin; 2)
porque estn demasiado ocupadas para invertir
su limitado tiempo en la preparacin; o 3)
porque no saben cmo prepararse para la
negociacin
de
un
modo
que
produzca
resultados,
o
porque
se
consideran
naturalmente preparados para negociar.
1) Comnmente asumimos que no es necesario
prepararse para negociar, cuando vemos que se
trata de una situacin de bajo riesgo o porque
sentimos que conocemos suficiente sobre la
sustancia del tema, cuestin que nos permitir
improvisar.

Sin embargo, ignoramos o no consideramos una

premisa importante y que siempre se debe tener
en cuenta: los negociadores no preparados
ceden la iniciativa en las negociaciones con
sus contrapartes, cuando sus oponentes estn
mejor preparados, con ello, aqul que no se
prepar debidamente pierde protagonismo y
creatividad.
2) Hay otros negociadores que no se preparan
porque sienten que hacerlo les llevar mucho
tiempo, sin embargo, ellos fallan al no
reconocer que una buena preparacin les
permite desarrollar conversaciones eficientes
en la mesa de negociaciones y generalmente
significan un ahorro global de tiempo.
3) Finalmente, muchos negociadores no se
preparan y eligen confiar estrictamente en sus
instintos, lo hacen porque se siente capaces
de hacerlo o porque ignoran o no conocen un
mtodo que les permita prepararse efectiva y
adecuadamente para esa negociacin ad portas.
Estando de acuerdo en lo inconveniente que
resulta para el xito de la negociacin no
prepararse para ella, aboqumonos entonces a
convencernos del valor e importancia que una
adecuada preparacin tiene en la obtencin de
un buen resultado. En consecuencia, conozcamos
las herramientas prcticas y necesarias de
preparacin.
Otra premisa: La conexin entre preparacin y
negociacin es generalmente incomprendida y
subestimada. A menudo, los problemas que
surgen
en
muchas
negociaciones
son
la
consecuencia de la falta de preparacin por
parte de una o ms partes. Debemos afirmar que
la preparacin de una negociacin no requiere
mucho tiempo, por tanto, no es excusa el andar
apurado.
Los lineamientos de preparacin que siguen
son un enfoque terico que debera servir a

cualquier negociador, incluso para aquel que se

sienta/diga ms experto; en consecuencia, tambin
nos deberan servir a nosotros.
III.- EL MTODO:
1) Razonar, pensar en forma clara y focalizada y
por unos pocos minutos acerca del problema en
cuestin,
mejorarn
radicalmente
la
efectividad de sus planteamientos.
2) Una aproximacin sistemtica lo ayudar a
comprender, aprehender y dominar aun ms el
contenido
del
proceso
de
negociacin
y
entender completamente los puntos claves que
estn en juego.
3) Identificar siete elementos que estn presentes
en toda/cualquier negociacin.

a) Los intereses.
Desde luego no son las posiciones, ya que
estas consisten en las exigencias de cada
parte.
Los
intereses
son
las
razones
ocultas/internas que hay detrs de cada
posicin y son las causas/razones por las
cuales se exige algo: ah podemos encontrar
las
necesidades,
las
preocupaciones,
los
deseos, las esperanzas y los miedos. Premisa:
cuanto ms satisface un acuerdo a los
intereses de las partes, mejor es el trato.
b) Las opciones.
Son todas las posibilidades sobre las cuales
las partes podran llegar a un acuerdo; ellas
deben estar siempre presentes en la mente del
negociador y ste debe ser capaz de irlas
planteando en la mesa de negociacin. Premisa:
un acuerdo es bueno si es el mejor de muchas
opciones y genera mutuas ganancias a cada
parte.
c) Las alternativas.
Son todas las posibilidades que las partes
tienen de retirarse de la negociacin, en la
medida de no alcanzar un acuerdo. En general,
ninguna parte convendra un acuerdo si ste
est por debajo del piso, o sea, menos del
mnimo que se estaba dispuesto a aceptar.
d) La legitimidad.

Se refiere a la percepcin de justo y

equitativo que el acuerdo tiene para cada
involucrado. Un acuerdo dejar a ambas partes
con la sensacin de que el conflicto se
resolvi con justicia, en la medida en que
ste se obtenga en base a criterios, ideas,
principios, o circunstancias que estn ms
all de la voluntad de los negociadores; un
acuerdo ser ms o menos legtimo, si en su
obtencin
fueron
considerados
criterios
externos como aquellos de justicia (leyes y
regulaciones administrativas), los estndares,
las costumbres, las prcticas corrientes o de
uso comn, los precedentes, la reciprocidad,
etc.
e) La comunicacin.
La
calidad
de
la
comunicacin
en
una
negociacin depende tanto del nivel de mutua
comprensin como de la eficiencia en el
proceso.
En una comunicacin de buena calidad, los
mensajes son comprendidos por los receptores
con el significado deseado por los emisores.
Esto es, las partes se entienden una a la
otra, an cuando estn en desacuerdo. Una
comunicacin de alta calidad es tambin
eficiente cuando los negociadores minimizan
los recursos empleados en llegar a un acuerdo
o deciden discontinuar las negociaciones.
Premisa: Mientras mejor es la comunicacin,
mejor es la negociacin y por ende la
solucin.
f) Las relaciones.

Muchas negociaciones importantes se realizan

con gente o instituciones con las que hemos
negociado antes y, probablemente negociaremos
en el futuro. En general, una slida relacin
de trabajo, un buen conocimiento previo, o
algn tipo de vinculacin, permitir entibiar
la atmosfera -la que generalmente es bastante
fra al momento del primer saludo de los
negociadores, cuando estos no se conocen- con
ello las partes podrn manejar de mejor forma
sus
diferencias.
Premisa:
toda
transaccin/negociacin debera conducirse de
mejor forma, si las partes se conocen, se
ubican, se entienden desde antes.
g) El compromiso.
Los compromisos son las declaraciones orales o
escritas acerca de lo que cada parte har o no
har durante el proceso; se pueden pactar
durante
el
curso
de
la
negociacin
o
concretarse en un acuerdo alcanzado al final
de la misma; representan el acuerdo, el buen
resultado,
la
solucin
del
asunto
controvertido. En general, el cumplimiento de
un acuerdo tendr mejor pronstico en la
medida que las promesas hechas hayan sido bien
planeadas, bien forjadas, bien pensadas, de
modo tal que lo convenido sea algo prctico,
durable, verificable y de fcil comprensin
por todos aquellos que lo deban cumplir.
IV.- LAS TCNICAS DE PREPARACIN.
Decamos que un factor que siempre atenta
contra
una
buena
negociacin
y,
en
consecuencia, contra un buen acuerdo es el
tiempo,
recurso
generalmente
escaso
para
todos. Considerando esta limitante, veamos
algunas
tcnicas
de
preparacin
de
una
negociacin.

1)

LA PREPARACIN RPIDA, consiste en dar una

veloz y atenta mirada al contexto de la
negociacin, ello nos ayudar a tener un
sentido sobre la materia/causa/motivos de la
negociacin y los resultados que se esperan.
Tiene el propsito de proporcionar una ayuda
rpida cuando se est frente a una negociacin
breve o se carece de tiempo; es un buen modo
de comenzar a avanzar hacia una preparacin
ms
profunda.
Por
s
misma
puede
ser
suficiente para las negociaciones simples,
puesto que requiere de breves minutos para
sistematizar
nuestro
pensamiento,
para
clarificar
y
ordenar
nuestras
ideas
y
sentimientos hacia la negociacin.
La preparacin rpida se concentra slo en
cuatro
de
los
siete
elementos
de
la
negociacin que mencionamos antes; en efecto,
considera los intereses, las opciones, las
alternativas
y
la
legitimidad,
siendo
necesario responder siempre las siguientes
cinco
preguntas
antes
de
entrar
a
la
negociacin:
En cuanto a los intereses Qu es lo que
realmente
me
preocupa
(mis
deseos,
necesidades,
inquietudes,
esperanzas
y
miedos)? Qu pienso sobre lo que realmente le
preocupa
a
la
otra
parte
(sus
deseos,
necesidades,
inquietudes,
esperanzas
y
miedos)?
En cuanto a las opciones Cuales son todos los
posibles acuerdos que podramos alcanzar?
En cuanto a las alternativas Qu puedo hacer
para obtener lo que quiero de otros, si en la
presente negociacin no alcanzo un acuerdo?
En cuanto a la legitimidad Cules son los
criterios externos o precedentes que podran
convencer a uno o a ambos que el acuerdo
propuesto es justo?

2) LA PREPARACIN PRIORITARIA, de gran utilidad

cuando
necesitamos
enfocarnos
slo
sobre
ciertos elementos/aspectos de la negociacin.
No todas las negociaciones son iguales;
los
elementos
en
juego
pueden
variar
en
importancia dependiendo de la situacin. Podran
haber negociaciones donde las partes desconfan
una de la otra y negociaciones donde el problema
es una de muchas cuestiones complejas. En algunas
negociaciones es til concentrar el tiempo de
preparacin en pocos elementos claves ms que
completar un anlisis de los siete elementos.
Con el objeto de conocer cules son los
elementos en los que uno debe concentrarse, hacer
un
diagnstico
de
la
negociacin
que
est
encarando nos ayudar a invertir mejor nuestro
tiempo; estas son las preguntas que nos deberamos
formular para ayudarnos en este proceso:
En
cuanto
a
los
intereses
Estamos
disputando sobre nuestras posiciones? Por qu?
He priorizado las cuestiones? Tengo confusiones
sobre ellas? He considerado qu hara yo si
estuviera en sus zapatos?
En cuanto a las opciones Se muestra la
situacin como si alguno debe ganar y el otro
perder? Hemos llegado a un punto muerto? Son
compatibles los intereses? Deberamos explorar
conjuntamente las posibilidades de una lluvia de
ideas?
En cuanto a las alternativas Siento que
debo llegar a un acuerdo? Supongo que ellos
tambin? Siento que uno de nosotros es ms
poderoso? Conozco lo que cada uno de nosotros
hara si no hay acuerdo?
En cuanto a la legitimidad Tengo alguna
preocupacin especial acerca de que puedo ser
engaado? Soy tratado injustamente? Deber alguno
de nosotros explicar a los otros porqu estamos de

acuerdo en lo que sea que hay que estar de

acuerdo?
En cuanto a la comunicacin Estoy listo
para escuchar empticamente todo lo que ellos
digan? S a lo que quiero estar atento? S cmo
hablar de un modo que haga que los otros quieran
escuchar?
En cuanto a las relaciones Existe una
gran posibilidad de que la relacin de trabajo sea
dificultosa? Podra ser difcil para m hablar de
dinero con ellos? Podra esta negociacin daar
nuestra relacin?
En
cuanto
al
compromiso
Me
estoy
aproximando al momento de tomar una decisin? Hay
ms para hacer luego que ambos dijimos "s"?
Tengo claro quin tiene la autoridad para hacer
los compromisos?
Premisa: Si una o ms de estas preguntas
nos parecen bsicas para nuestra negociacin,
entonces deberamos centrar nuestra preparacin en
los elementos correspondientes; es en base a este
cuestionario
que
podremos
seleccionar
los
elementos
que
requieran
una
preparacin
ms
profunda.
3)

LA PREPARACIN COMPLETA, ocurre cuando nos

informamos amplia y profundamente del contexto
global/general y de las expectativas del otro;
sta forma de preparacin es especialmente
til en negociaciones complejas.
Cuando lo que est en juego en una
negociacin prxima es valioso, la preparacin
cobra una mayor importancia, por ello siempre
deberemos hacer una preparacin, al menos rpida o
prioritaria. Sin embargo, en algunas negociaciones
estos dos abordajes pueden ser insuficientes; en
negociaciones complejas, de alto valor y riesgo,
es esencial una preparacin completa que considere
en profundidad cada uno de los siete elementos.

Veamos como deberan ponderarse los lineamientos

que hemos visto, para sentirnos preparados en
profundidad frente a una negociacin.
En cuanto a los intereses.
Premisa:
Todos los que van a una negociacin tienen
intereses. Los intereses son diferentes de las
posiciones, ya que estas ltimas son solo una
manera
de
satisfacer
los
primeros;
si
uno
permanece
demasiado
apegado
a
su
posicin,
limitar muchas otras maneras de obtener
sus
intereses. Argumentar en base a una posicin, hace
que se desve el foco de negociacin del objetivo
principal, esto es satisfacer los intereses de
cada parte.
La mayora de las personas se centran en
posiciones en lugar de intereses y se encierran en
sus demandas iniciales, la que se convierte en el
foco de la negociacin y las
distrae del
verdadero objetivo que son sus intereses. Premisa:
un
abordaje
desde
las
posiciones/posturas
personales, ahoga la creatividad y crea tensin en
la negociacin.
La exigencia de ser emptico. Cuando una
parte
slo
piensa
en
lo
que
ella
quiere,
probablemente los intereses de la otra no se
alcancen aceptablemente, por lo que ste queda sin
motivacin para cerrar un trato. Pensar/reconocer
los intereses de la otra parte, no significa que
yo deba defender o pelear por mi contrario;
entender los intereses de otro, nos ayuda a ambos
partes a crear un acuerdo mutuamente aceptable.

Trabajar
productivamente
con
intereses,
significa buscarlos detrs de las posiciones
de la otra parte y tambin de las nuestras. La
meta es buscar diferentes modos con los cuales
satisfacer los intereses en la mesa y una
manera de hacerlo es explorar los intereses
subyacentes.
Para centrarse en los intereses, habitualmente
se sigue un proceso de tres etapas: 1) La
identificacin de los involucrados. Entender
mejor
los
intereses,
comenzando
por
identificar a todas las partes involucradas,
directa o indirectamente; todas las personas o
grupos (integrantes de un grupo, amigos,
familia, jefe, etc.) que pueden ser afectados
por la negociacin, podran tener alguna
influencia en sus resultados, por ello es
bueno considerar desde el comienzo a todos
aquellos
que
estn
o
puedan
estar
involucrados, para evitar futuras sorpresas.
2) La clarificacin de los intereses de cada cual.
Luego de identificar todas las personas
involucradas, es tiempo de clarificar los
intereses de cada parte (los suyos, los de
ellos y los de terceras partes), entonces hay
que preguntarse Qu me/le/les preocupa?" an
como un ejercicio de adivinanza, nos ayudar a
establecer los intereses de las diferentes
partes, para luego, agruparlos por afinidad.
3) El examen de cada inters. Habiendo clarificado
todos los intereses, deberamos examinar cada
uno de ellos; entonces, por cada uno de los
intereses nos debemos preguntar "porqu?" y
"con qu propsito?" as podremos descubrir
los intereses reales subyacentes y asignarles
una prioridad a cada uno de ellos.

1)
2)
3)

1)
2)
3)

En cuanto a las opciones.

Dijimos que las opciones son los diferentes
modos
o
soluciones
con
los
cuales
los
intereses pueden ser satisfechos. Normalmente,
un negociador defender
una posicin cuando
no est preparado para tratar o proponer
diferentes ideas que puedan satisfacer sus
intereses igualmente bien o an mejor.
Otro error consiste en ver las negociaciones
como
un
ejercicio
para
resolver
las
diferencias
o
alcanzar
el
consenso,
conduciendo a las partes a soluciones de
"mnimo denominador comn", perdindose la
oportunidad de crear valor, ms all de las
diferencias.
Para evitar estos errores comunes, el negociador
podra cambiar su mentalidad de "Cmo puedo
ganar la mayor parte? a "Cmo podramos
obtener/hacer ms juntos?
El tener una clara comprensin de los intereses
en juego, ayudar a los negociadores a crear ms
valor y, en consecuencia, mejores opciones.
Algunas maneras de crear valor son:
Crear economas de escala si las partes
comparten habilidades y recursos.
Unir diferentes habilidades y recursos para
crear algo que ninguno podra hacer solo.
Considerar opciones para compartir beneficios
en todas las situaciones, en vez de buscar
beneficios independientes o separados.
Tambin entre los negociadores hay diferencias,
las cuales comnmente permiten la creacin de
valor, ellas son:
El riesgo: Algunas personas aceptaran dinero
para asumirlo, otros pagaran para evitarlo.
La oportunidad: Lo que es caro hoy puede ser
barato maana (luego de la liquidacin de
Navidad)
Las percepciones: El mantener un secreto y no
crear un precedente puede permitir el pago de
un precio ms alto.

4) El valor marginal: Alguien que hace zapatos

podra querer cambiar un par de zapatos extra
por alimento, en vez de tener docenas de pares
y morir de hambre.
Tambin hay un proceso de dos pasos para crear
mejores opciones:
1) Crear opciones para alcanzar los intereses. El
negociador debera realizar una lista de todos
los intereses -propios y de las dems partesen orden de importancia relativa. Luego tratar
de
desarrollar
opciones
posibles
que
concuerden con ellos.
2) Maximizar ganancias conjuntas. Inventariar
todas las habilidades y recursos que cada
parte
tiene
y
tratar
de
explorar
sus
similitudes y diferencias, con el objeto de
crear ms valor.
En cuanto a las alternativas.
Ellas son diferentes de las opciones. Las
alternativas son soluciones para nuestros
intereses fuera de la negociacin; no todas
las negociaciones alcanzan un acuerdo, por lo
cual, que hagamos uso de nuestra alternativa
es
un
final
probable
para
cualquier
negociacin.
Una alternativa puede ser mejor o peor que un
acuerdo negociado, por lo tanto, un acuerdo
negociado ser bueno si satisface mejor
nuestros intereses mejor que las alternativas;
una
buena
preparacin
significa
evaluar
nuestro piso en comparacin a la satisfaccin
de nuestros intereses.

Muchas personas ignoran este piso y entran a

la negociacin sin saber qu harn si no
alcanzan un acuerdo; otros asumen que conocen
su piso y pierden la oportunidad de pensar ms
creativamente sobre el mismo; un ejemplo: los
sindicatos que generalmente piensan que la
huelga es su mejor herramienta de presin y
negocian sin considerar otros instrumentos
como el lobby, las
relaciones pblicas, los
paros parciales, el trabajo ms lento, etc.
retrasos en el trabajo, trabajo a reglamento,
como alternativas a sus negociaciones.
El
piso
de
negociacin
es
una
buena
herramienta
si
se
usa
apropiadamente,
entonces, debemos conocer bien el nuestro y el
de ellos, conocimiento que no debe verse como
un arma de presin para hacer ceder a mi
contrincante, sino que me ayuda a centrarme en
lo que yo realmente quiero. Siempre es bueno
considerar el piso contrario para entender
mejor cules son nuestras posibilidades en la
negociacin.
Otra estrategia es fortalecer nuestro piso,
con ello puedo obtener un mejor resultado si
la negociacin no fructifica. Premisa: si me
voy de la negociacin, tengo un buen piso
esperndome, si alcanzo un acuerdo, ste
tendr que ser mejor que mi plan b

1)

2)

3)
5)

Pasos que debemos dar para entender nuestras

alternativas:
Pensar que todas las alternativas pueden ser un
acuerdo negociado; ver los pro y los contra de
todas
las
posibles
alternativas,
tanto
nuestras como las del oponente.
Elegir el piso entre estas alternativas; hay
que ver por qu opto por ste; tambin debo
dar pasos concretos para mejorarlo antes de ir
a negociar.
Estimar nuestro piso como alternativa del otro.
4) Considerar que hara yo en el lugar de
ellos.
Preguntarme de qu manera legtima podra
empeorar el piso de ellos.

En cuanto a la legitimidad.
Inevitablemente
los
intereses
entran
en
conflicto. Premisa: est probado que para ser
ms persuasivo hay que tener argumentos justos
y razonables ms que mera obstinacin.
No se trata de que nuestros argumentos justos
sean agradables al contrario; su funcin es
que trabajan efectivamente como una espada
para
persuadir
y
como
un
escudo
para
protegernos de ser injustamente tratados.
Los resultados justos provienen muchas veces
de criterios externos que otorgan legitimidad
al
proceso
y
evitan
enfrentamientos
de
voluntades entre las partes. Tambin facilitan
la explicacin que los negociadores tienen que
dar a sus representados.
El error de muchos negociadores es ignorar la
legitimidad completamente; el uso de amenazas,
engaos, mentiras; tambin, el aumento de las
concesiones para conseguir lo que quieren.
Muchos negociadores fallan al pensar cmo la
otra parte explicar aceptablemente el acuerdo
a sus representados; tambin fallan al pensar
sobre aquello que disminuye las posibilidades
de que un acuerdo se obtenga voluntariamente.
Muchos
otros
negociadores
consideran
la
legitimidad, en una sola lnea de pensamiento
objetivo; ellos comnmente quedan ligados y
posicionados hacia sus argumentos exclusivos,
cambiando slo el objeto de su
lucha de
voluntades (mi argumento por el suyo).

1)
2)
3)
4)
5)

6)

7)

Los negociadores deberan desarrollar una gama

de criterios justos en vez de tener una sola
respuesta correcta. Conscientes del hecho que
justicia no significa necesariamente igualdad,
deberan considerar un proceso justo cada
vez que sea difcil encontrar criterios
externos o principios, los procesos justos
son maneras de decidir que tienen un atractivo
intrnseco para ambas partes, porque lo
sienten razonable o parecen evitar desventajas
injustas
para
cualquiera
de
ellas.
En
consecuencia, hay que preparase para dar a la
otra parte criterios que tambin buscarn
legitimar y persuadir a sus representados, de
manera que ellos accedan complacientemente al
acuerdo.
Los pasos que debemos dar la preparacin para
aumentar nuestra legitimidad son:
Descubrir criterios externos que pueden ser
usados como espada y como escudo.
Elaborar una lista de los temas sustantivos
especficos en la negociacin y de los
posibles criterios relacionados con ellos.
Ordenar los criterios comenzando por el menos
favorable hasta llegar al ms favorable.
Anotar otros criterios que requieran ser
buscados ms adelante.
Hay que prepararse para usar la justicia del
proceso con el objeto de llegar a una
respuesta persuasiva, si no se est de acuerdo
sobre ninguna respuesta.
Tambin hay que probar
el test de la
reciprocidad, analizando la conveniencia de
aplicar los criterios de la otra parte cuando
ellos estn en una situacin similar a la
nuestra.
Ofrecer
un
modo
atractivo
y
argumentos
elegantes para explicar el acuerdo a sus
representados.
En cuanto a la comunicacin.

En una negociacin, la comunicacin es el arte

y
la
ciencia
de
escuchar
y
hablar
efectivamente. Con una buena comunicacin, los
malentendidos se evitan, las negociaciones se
vuelven ms fciles y eficientes. Premisa:
Invirtamos
tiempo
pensando
en
maneras
efectivas y claras de comunicar nuestros
mensajes y escuchar los de ellos; es probable
que la negociacin sea ms rpida y simple.
La gente suele ensayar frases como preparacin
a la comunicacin, lo cual contribuye a causar
rigidez,
obstaculizando
la
perspectiva
y
atencin hacia la conversacin. Otro error es
ignorar los puntos ciegos o el impacto
-diferente al que se pretende- que nuestros
mensajes
(tanto
palabras
como
acciones)
tendrn sobre los otros. Nadie ser capaz de
predecir siempre todos los diferentes impactos
que sus mensajes puedan tener. Por otro lado,
ser conciente de este fenmeno es ya un gran
paso hacia la minimizacin de sus efectos
negativos en la negociacin.
El negociador debera prepararse para una
comunicacin en dos sentidos.
1) Los negociadores a menudo no saben escuchar.
Ellos descuidan su preparacin para escuchar,
ignoran sobre lo que esperan escuchar de las
otras
partes,
tienen
dificultades
para
reconocer un mensaje diferente que confirme o
cuestione sus suposiciones.
2) Los negociadores deben hablar de forma tal que
inviten al dilogo. Ellos requieren encontrar
modos que inviten y hagan ms fcil a las
otras
partes
el
escucharlo;
esto
exige
replantear los argumentos hasta que uno
comunique precisamente lo que pretende.
Se sugieren dos pasos en la preparacin de
comunicarse mejor

1) Cuestionar nuestras suposiciones e identificar

la informacin a escuchar. Hay que ser
consciente de nuestras suposiciones haciendo
una lista de ellas; tambin debemos hacer una
lista de algunas informaciones posibles de la
contraparte a las que debemos prestar atencin
y que
puedan ayudar a cuestionar sus
suposiciones.
2)
Reencuadrar
nuestros
planteamientos
para
ayudarnos
a
comprender.
Hay
que
anotar
aquellos planteos que con ms
probabilidad
muestren nuestros intereses; hay que imaginar
como la contraparte podra orlos diciendo
Si, pero Por ltimo, trate de replantear sus
intereses tantas veces como sea necesario
hasta que compruebe que ellos lo oirn mejor.
En cuanto a las relaciones.
Frecuentemente,
el
elemento
que
en
una
negociacin
causa
ms
ansiedad
es
la
relacin/vinculo que puede haber entre los
intervinientes.
Tener
buenas
relaciones
significa que la gente tiene la habilidad de
manejar sus diferencias eficientemente, no
requirindose que las diferentes partes gusten
una de la otra o compartan algn valor o
inters.
Las personas frecuentemente confunden relacin
y
problema
por
solucionar,
tratando
de
resolver
los
problemas
de
relacin
con
concesiones en el problema o viceversa y esto
no funciona as; no funciona tratar de
resolver la relacin a travs de la sustancia
o la sustancia a travs de la relacin, puesto
que eso conlleva a una manipulacin del
asunto, de la solucin o de una de las partes.

Premisa: asumir que las relaciones estn

dadas y cualquiera sea el problema que
suceda es culpa de los otros, facilita que
usted se libere de la responsabilidad de
mejorar la situacin. Asumir que usted no
tiene control sobre las relaciones y siempre
culpar a los otros por cada problema, no solo
es improductivo: es contradictorio. Cada uno
tiene algn nivel de responsabilidad de hacer
una relacin productiva o no.

1)
2)
3)
4)

Un negociador debera prepararse para tratar

independientemente la relacin/vnculo del
conflicto/problema.
Para
ello
debera
identificar primero uno del otro; despus
debera resolver cmo manejarlos cada uno por
sus mritos.
Tambin se aconseja a la proactividad para
mejorar la relacin, sin esperar un trato
recproco.
Pasos que se deben dar para mejorar las
relaciones:
Separar las cuestiones de relacin/vnculo de
las cuestiones del problema.
Describir la relacin con la mayor cantidad
posible de adjetivos.
Separar los diferentes problemas y distinguir
las posibles soluciones para cada cuestin.
Formularse preguntas como Qu est mal
ahora? qu puedo yo hacer? etc.
En cuanto al compromiso.
Los compromisos se hacen al finalizar la
negociacin si las partes no deciden retirarse
antes; los buenos compromisos son claros, bien
diseados y durables. Para esbozar mejores
compromisos los negociadores deberan llegar a
la mesa con una idea acerca de hasta donde les
gustara llegar. Esta idea lo guiar para
trazar un plan para conseguirlo. Por ello,
conocer lo que uno quiere realizar en cada
reunin, significar una gran diferencia con
lo que se discute y cmo se discute.

Habitualmente la gente hace compromisos sin

conocer lo que significa hacer. Asumen que
cada uno conoce el objeto de la reunin, y
consecuentemente fallan en determinar las
acciones necesarias para llegar a un acuerdo.
Muchas personas no preparadas descubren al
final de la negociacin que haba muchas ms
cuestiones que las pocas que se haban
anticipado, y al mismo tiempo descubren que
las partes tenan diferentes expectativas
sobre lo que debera ser el producto de la
reunin.
Sin saber dnde y cmo llegar, al negociador
le faltarn datos sobre la secuencia de hechos
requeridos para alcanzar un acuerdo. Una
decisin no siempre se traduce en una accin.
Los pasos necesarios para implementarlo tienen
que ser bien pensados hasta el final.
Una buena preparacin para una negociacin
debera
incluir
un
plan
para
acuerdos
operacionales, con una completa pero flexible
lista de cuestiones y consideraciones sobre lo
que realmente supone implementar los acuerdos
que surgirn de estas cuestiones. Antes de
cada
reunin,
clarifique
su
propsito,
producto y proceso, de modo que las personas
puedan conseguir lo que quieren. As, no habr
gasto de tiempo y energa hablando sobre
cuestiones
que
no
estn
relacionadas
especficamente con la reunin.
Finalmente,
planee el proceso para alcanzar un compromiso.
Planee la secuencia de reuniones o cuestiones
de
una
negociacin
para
aumentar
la
coordinacin y la comunicacin.
Redacte
un
borrador durable y operacional de un acuerdo y
como
podra
implementarlo.
Realizar
una
secuencia de los pasos necesarios, lo ayudar
a organizarse para alcanzar el compromiso que
desea.
Los pasos para la preparacin del compromiso:

1)

Identificar las cuestiones que deben ser

incluidas en el acuerdo. Describa al propsito
global
y
el
producto
esperado
en
la
negociacin
(incluyendo
un
borrador
operacional y durable de un acuerdo). Luego,
realice una lista incluyendo el propsito
especfico y el producto tangible de la
prxima reunin, si la hay.
2) Planear los pasos hacia el acuerdo descubriendo
desde el
principio quienes son los reales
tomadores de decisiones. En segundo lugar, hay
que encontrar la informacin necesaria para
concluir el acuerdo, los expertos que sea
necesario consultar, los posibles obstculos y
los modos de manejarlos; finalmente, ponga
sobre el papel los pasos necesarios para
llegar al acuerdo a cumplir y lo que se
pretende
de
cada
reunin:
los
acuerdos
tentativos sobre los temas; la clarificacin
de intereses; la discusin de opciones;
proyectar
la
estructura
de
un
acuerdo;
articular un borrador de un posible acuerdo;
redaccin del texto final para ser firmado.
V.- LA PREMISA FINAL.
De
la
preparacin
a
la
negociacin.
Preparndose para el acuerdo: A pesar de que
las
ideas
anteriores
se
centran
en
la
preparacin de la negociacin, hay que sealar
una premisa final respecto de la negociacin
misma. hay que manejar la negociacin como si
fuera una sesin conjunta de preparacin. La
negociacin entonces se convertir en una
reunin de resolucin de problemas comunes
donde las partes podran usar las herramientas
de preparacin descritas aqu para encontrar
los mejores resultados posibles para todas
ellas.
An cuando esta aproximacin conjunta no sea
posible y slo una de las partes est bien
preparada, la inversin en preparacin valdr
la pena al conseguir mejores resultados
negociados. Con su preparacin, puede ayudar a
su contraparte a prepararse para el acuerdo.

VI.- CONSEJOS.
Con el objetivo de sacar las mayores ventajas
de las ideas anteriores, podemos hacer algunas
cosas
bastantes
simples
para
incrementar
nuestras habilidades de negociacin.
Una
vez
terminada
una
negociacin,
preguntmonos Qu funcion bien para m/para
ellos? tambin Qu podra hacer/podran
hacer diferente la prxima vez?
Practiquemos
a
nuestro
propio
ritmo
de
aprendizaje, comenzando con casos de bajo
riesgo o simplemente trabajemos uno de los
siete elementos a la vez.
Tratemos de obtener ayuda de otra persona que
est tambin interesado/a en mejorar sus
habilidades de negociacin, para confrontar
nuestras
habilidades
y
mejorar
nuestras
deficiencias.