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    Administracién: ciencia, teoria y priictica Objetives de aprendizaje. Después de estudiar ol capitilo debent ser eapaz de: 1. Espllear i siuwaliss.y popdsito de la administacién, ypIop 2. Comproinider que Ia administracién, coma se concibe en este lbvo, se aplia tédo tipo de onganizciones y nlos gerentes de todos les niveles orgunizacional. 5. elontiflear dc lieindta de tod los igorentes es crear un supe 4. (entifica as tenelencias en la tecnologia de la inforsnaeton y lagu, 5. Explicar los coneeptos de prodctividae, cfeetivitad y¢ 6, escribir ki eveluci6ir de li sininistiacion y algonas eonteibucioney ricientes al perisamignto adnsinistintvo. 7, Deseribic los eiversos enfogiies 0 fa adtninistdscion, dis eontisbaciones y 448 Tinitacioues, 8, Demostrar eémo el enfoque tel proceso ndminrstrattvn 0 el proctso opericfonil de lntodhfvy dlonela de hv aclministrieidn, tienen nieleo basiee propia y se raytte de otwos enfogues: 8: Gompprendet jue administrartequiers un entyie de sistemas y qe bi pedetie siempre debe tonsir eienents situieiones y canting 10 Delinir las funeiiones gorenohiles de plkmear, organi contéolae, Antex espa liege y 11. Comprender eduno esti organifzlerel Mbuo. Preweso de istry montane Un anibsste dendeineicien us tabaan jer en grupo, curplen svete especies mane efeene, vwwapplacom werden angen vital 4 Parte 1 treme doe tec ya plc deta adn abel Una de las actividades humanas mds importantes es adininistrar, Desde que las perso- nas empezaron a formar grupos para lograr metas que no podian cumplir como indivi utos, In admministraciGn ha sido esencial para asegurar la coordinacién de los esfuerzos individuales. Coforme la sociedad ha llegado a depender cada vez més del esfuerzo fen grupo y que muchos grupos organizados se han vuelto grandes, la tarca de los ge- rentes ha ido creciendo en importancia. Fl propésito del ibro es promover Ia oxceloncia entre todas las personas de las arganizaciones, en especial entre gerentes, aspirates a gerentes y otros profesionales,? Definicién de ja administracion: su naturaleza y propésito isteach os el proceso de diseRar'y mantener un ambiente donde individuos, gue trabajan juntos én grupos, cumplen metas especificas de manera eficiente, Esta de- finicién basica necesita ampliarse: 4. Como gorentes, las personas realizan las funeiones getenciales de planear, ongani« zai, integrae personal, dliigir y controlar. . La adovinistracion se uplica 2 cualquier tipo de organtzacién. También se aplica alos gerentes de todos los niveles organizacionales, La meta de todos los gerentes es la.misma: emar un sperivit . Lavadministeacién se ocupa de la productividad, lo que implica efectivided y eft ciencia. He aqut algunos gerentes de los que til vez haya ofdo hablar: Steve Jobs de Apple Computer; BillFord, Jt, deForei Motor Company; Scott McNealy de Sun Microsystems; Jack Welch de General Electric y su sucesor, Jeff Immelt; John Chambers de Cisco, y Bill Gates de Microsoft. Uno de los gerentes més poderasos es George W. Bush, presidente de Estados Unidos. El Gobemador del estacio de California también es un gerente de alguna forma, también fo es el Papa Benedicto XVI, la cabeza dela Iglesia Catdlica Romana, una de las ends grandes organizaciones wsundiales, Pero los gerentes de nivel medio y tos supervisores de primera linea también hacen contribuciones importantes a Jas metas de sus organizaciones, ‘Todos administran organizaciones. Defitimds uta organizacién como un grupo de personas que trabajan juntas para cteer un superdvit. En organizaciones de negocios, este superdvit setraduce en utilidades. En organizaciones no lucrativas, como organiza Ciones caritativas, pucile ser Ia satistaccién de necesidades. Lito uciversidades también crean um excedentea través de la generacin y diseminacién del conocimiento, asi como [prestar servicio a la comuniciad oa la sociedad. Funciones de la administracién “Muchos estuidiosos y gerentes han encontrado quesuna util y clara organizacion del co- nocimiento facilita el andlisis de la administraci6n, Por tanto, al estudiar administracion En vssones, of érmino no gerente es ull en referencia a personas que ho Gene suberdnadon A, "oso gerentes incluyen rrafesionales que pueden nor naan postin en las orgunzaciones. q mind dnd, tenn ples Capo 1 5 es necesario desglosarla en cinco funciones gerenciales ~plaiveat, orgenizar, integear personal, dirigir y controlar— alrededor de las cuales el conocimiento que subyace uss funciones puede orgenizarse. Ast, en este libro, los eonceptos, prineipias, tedrins y tc- riens do la ncministracién estén agrupados en estas cinco funciones. Este marco se ha utilizado y probado durante muchos aftos. Aun cuando hay dife- rentes formas de organizar el conocimiento gerencial, la mayoria de los libros de texto y autores de hoy han adoptado este marco, 0 uno similar aun después de experimentar fen ocasiones con alternativas para estructurar el eonocimiento. ‘Aunque la importancia de esta obra esté en las taveas de los gerontos volativas a disefiar un ambiente interno para el desempefio deniro de tna organizacién, nunca hay que ignorar que ellos tainbién deben operar en el ambiente estetno de la empresa. ES eidente que los gerentes no pueden realizar bien sus tareas a menos que comprendan y respondan a los muchos elementos del arabiente externo —fnctorés econdmices, tec nuldgieos, sociales, ecokigices, politicos y éicos— que afectan sus reas cle operacién. Mis alin, muchas organizaciones ahora operan en distintos pafses. Por tanto, este bro adopta una perspectiva global de la administracién. Individuos creatives hacen gran des contribuciones a la creacién de valor, Por elo, ef espiritu empresatial se analiza a lo largo de la obra. La administraci6n como elemento esencial para cualquier organizacién Los gerentes tienen la responsabilidad de tomar acciunes que permilan a los individues hacer sus mejores contribuciones a los cbjetivos del grupo. Ast, la administracién se aplica a organizaciones grandes y pequefias, empresas lucrativas y no lnicrativas y a industeias de manufactura y de servicios. El tésmino eoxpresa se refieze a un negocio, dependencia gubemamental, hospital, universidad y cualquier otro.tipo de organiza cién, ya que casi todo lo que se dice en el libro se refiere a organizaciones de negocios y ny de negocios. Le administracién efectiva esté a cargo del presidente de la corporacién, el administrador del hospital, el supervisor de primera linea del gobiernn, ol lider de los nifios exploradores, el obispo de una iglesia, el director de un equipo de béisbol y el presidente de una universidad, Funciones gerenciales a diferentes niveles organizacionales En este libro no se hace distincién basica entre gerentes, ejecutivos, administradores y supervisores. Con seguridad, una situaciGn determinada puede diferie de manera con- siderable entre varios niveles de una organizacién 0 entre varios tipos de empresas. De igual modo, el Ambito de autoridad que se tenga puede variar y los tipos de problemes tratados ser muy diferentes, Més atin, la persona que desempefia un rol gerencial pue- de estar dirigiendo a personas del departamento de ventas, Ingenieria o finanzas. Pero permanece el hecho de que como gerentes, todos obtienen resultados al establecer un ambiente que le permila clesarcollarse dle manera efectiva al grupo. ‘Todos los gerentes realizan funciones gerenciales. Sin embargo, ol tiempo dedicado a cada funci6n puede varia. La figura 1.1 ilustta una aproximacién del tiempo relativo Las ino anon genes sededr de ins casks ext ganz el concierto dina en ete Ubro sorcplaea, ongtiza, age, Pessoal cia, contac. Aiguncs.esmeraos execs qos oreo operas ‘aces ecanémions, reanolgiens soc, xcs plies y ts Renpresa Un nego dependencia ‘berm, spa urns yak 080 po deogeizcin, Todos ox gets furciones gozmncales, peso homie decdeato 9 enda func puede eis Paste 1 uit date tors piSccn den iiniacin soba Ades fee EE manicananss - de-vivea ‘a intermedia’ fa Supenisoresde i 7 primera ines Sag fee : se pcan bred en yaderrad de Thomas A. Maney, Thos JondeeySthan J. Caro The Job) of Mangere an icv tats eo de 1955 pp. 92-170, FIGURA 1.1 Tiempo decade ol devempeno de funcones adminisatnas dedicado a cada funci6n. Ast, los gerentes de alto‘nivel dedican mvis tiempo a planear y organizar que los gerentes de menor nivel. Dirigir, por otra parte, ocupa mas tiempo de Jos supervisores de primera Linea. La diferencia en el tiempo dedicado a controlar varia tin pose para los getentes en diversosniveles Habilidades gerenciales y la jerarquia organizacional Robert L. Katz identifcé tes tipos de habilidades para los adminiatradores.! A éstas puede agregarse una cuarta, Ja habilidad de disefiar soluciozws. Laimportancia relativa de estas habiliciades puede ser distinta en varios niveles de Ja jerarquia organizacional. Como se ilustra en ta figura 1.2, las habilidades téenicns son de mayor importancia a nivel supervisor y las habilidalesInotianas son citiles en las ftecuen- tes inferacciones con los subordinados. Por otra parte, les fnbilidules conceptuales y de Aiserio, por to comiin no son tan criticas para supervisores de mAs bajo nivel. Al nivel de gerencia media, la necesidad de habilidades téenicas decrece, las habilidades humanas siguen siendo esencisles, en tanto que las habilidades conceptuales crecen en importan- ia. Al nivel de alta gerencia, as habilidades conceptuales, de disefio y las humanas son especialmente valiosss, pero hay relativamente poca necesidad ce habilidades técnicas Se supone, en especial en compafiiae grandes, que los dicectores ejecutivos {a chai exe= cutive officer, CEO) pueden utilizar las habilidades téenicas de sus subordinados. Sin embargo, ert empresas mis chicas, la.experiencia técnica seria lo mas importante. "Wate Robert 1, Skills ofa Bective Administcator’, Harwand Husiness Review, enerotsbrero, 1955, pp. 8 a: Katy, “Retrospective Commentary", Havaard Huse Review, acptiembreaciubre, 1074, pp. 101102 Péeinircén nda, teovay pti Capitulo 1 7 Ata direccion abstded p. concepiualiacion ydbene SSEEoEEESeeSe Poe Mandos | Hobilidl meds es | | : | r i | | Habidedes i ; teenicas Supenisoces Poreentaje de trabalo LUshubadades vat de ipocanc de acxedo con ks ms ada, FIGURA 1.2 Habildades y niveles acminisvativas g Perspectiva internacional oft Google Inc. y su gestibn del futuro Sei ee Ye, Esbien sido que a adnan de Google, ne tne su propia in de lo ery le ‘ue es ahrinstor, no en bale fue ombade por Fone “el mejor ig pa Twi trabajar” en marzo de 2007. Esta fama la ha ganado grads a su mariera muy , parol é cgi su lems humane, y rb de consent, Pref, Speci esencal ens drown de Googe e tabu des equips adi eos ya estate de rar productos antes ce que een terrinads aa que os satis lox pron y pm se ingerieres que tien 20% ce a tempo labo en proyectos propos. Oe aspecioex letra read des gent ce manera sue ‘serps tergn cepa sus newton un cuendo extn descasando, Pel etic en gesn Gary ame, Goel ets mare i de accel’ Sago eto Ce eta empresa cuya epilation emeread ese 160 ils de doe, 0 0 edb elu motor de bdsqede, ora gen poe es pos exo admit tan pric autogeson,combinads cor ura buena esaiogaenfocai an su gos, alia ced Wied incusone en mercados ales cn aombroa epider (corr au get de archivos de fos, mane, noes, etctere) han consti una empress que evlacona en po coma web. Sin embara ls polca acrrniseatva de Googe tambien ba leetedo suspkais, en parc poe Thame senmann profesor de a Esau de Negicos ce a Umersed de Harvard len opine: ese pasha de devon ene hacia dnde pacar con au ete donde quire leg con au efogae de gestion’. Sain Ese rman, as nates oponidades de Googe estn en ls mercais enermes de apfkadones de soe, erercio clecnicay programas que sustiyan e Micosot Windows, ls cals ergen un iderazgovercaltaciondly una jrarqe decpinace de cbetvos, que lo empres no pore Fuente Can bsse an hora de w.goglacamy de Gage nce Ue Google eenémsna q teicibe iene des geste, The ta ‘Stoo oul Amer ubteae en Reams 15 de agosto de 2007. a arta de ols los gees debe se crear un exces ceselcet un ambien donde lasporsoas pueden logiarlss sets del up eon Ibmenor sdad de tempo, nro, ota 2 ceabstcén pessonat 8 Parte 1 tundamenio dela tea le pdt dele adninsractn sabe Las metas de todos los gerentes y las organizaciones i ee Los qecutivos no de negocio en ocaslones dicen que la meta de lo yerentes dene cios es simple: obtener utilidades, Pero las utilidddes son sdlo'una medida de exedan- tes de recibos por ventas por encima de lo gastos, Parh muchas empresa, wna meta importante es el incremento a largo plaza del valox de susacciones comines. Michael Porter de Harvard, os eritico de la importancia del valor pata los accionistas cuando escribi6 que "perdimos de vista larentabiidad como ia meta y sustitvimos el velor pasa el uccionista por el precio de Ja accién’”.? Esto, sugiere Porter, ha destruido a muchas empresas. En un sentido muy roa, on todo tipo de organiaaciones, sean de negocios Oo no de negocios, le meta logics y piblicarnente deseable de todos ls gerentes debe Ser ogra sper. As, los gerentes cetalecen un ambiente en el que ls personas weston lograr las metas del grupo con la menor contidad de tempo, dines, materiales { insasfagcin persona, en el que puedan lograr cuanto seu posible cena meta Giesendia con tos recursos disponibles. En una empresa no de negocios como un depar temento de poicin asi coma en midades den negocio que no son rexponsables por las utilidades totales de éste (como un departamento de contabilidad), los gerentes tienen. metas y deben buscar alearzarlas con el minimo de recursos, o lograr lo més que sea posiblecon fos ya disponibles, Caracteristicas de companias excelentes y mas reconocidas En Estados Unidos, a rontabilidiad es una importante medida de la excalencia de una compatifa, Sin embargo, en ocasiones también se usan otros criterios que con frecuen: cia coinciden con el desempefio financiero. En su libro InSenrci of Excellency, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 companias que consideraron como excelen- tes! Al escoger a las empresas, consideraron factores como el crecimiento de actives y capital accionacio, cenclissiento promedio sobre el capital total y medidas similares. ‘También consultaron expertos de Ia industria acerca del cardcter innovadar de las com- paftas. Los autores identificaron ocho caracteristicas de las empresas excelentes. Espectfi- camente, estas empresas 1. estaban erientadas e la accién, 2. aprendian acerca de las necesidades de sus clientes, 3. promovian Ia autonomia gerencial y el espititu empresarial, 4 Jograron la productividad al prestar atencién estrecha a los necesidades de su gente, 5. eran impulsadas por uns flosofta de compafia a menudo basada en los valores de sus Kderes, 7 Anagres, Nichola Anita M. MeGaban, “An iterviw with Michael Porter, eadeniy ef Management Exec tine mayo, 2002, p47 3° Peters, Thomas J-y Robert H, Waterman Je, ln Search of Brcllence, Nueva York: Harper & Row, 1982 nants iis cise a an aa iain stein. ee teoiny pace Capitulo t 9 Perspectiva internacional s Las compaitias ms reconacidas de Estados Unidos* En su encyesta anual, las diex compares més reconotidaslstadas er la on: icién de marzo 6 de 2006 de Fortune fue- 1, General electic 6. Johnson & Johnson 2. Fedex 7. Hathaway 3, Southwest Airlines 8. Dell 4, Procter & Gamble 9. Toyota Motor 5, Starbucks 10, Microsof. 4, se enfocaban en el negocio que conocian mejor, 7. lenian una estructura de organizacién simple con un minimo de personel, 8. eran centralizadas y descentralizadas, segiin fuera apropiado. Das aos después de que se publicé Ix Search of Excellence, Business Week valvié a examinar las compaftas que Peters y Waterman consideraron excelentes.5 La encuesta de la revista revels que al menos 14 de las 43 compaitias no cumplian muy bien va- tias de las ocho caracteristicas ce excelencia. Nueve compafifas mostraban una fuerte declinacién en sus ingresos. Si bien Peters y Waterman fueron criticados en varios as- pectos (como sus métodos para recolectar ¢ Interpretar los datos, como el extenso uso de anécdotas y citas de lideres del dren, més que utilizar fuentes de investigacion més cientifica), la revisién de cesempefio de las empresas indicé que el éxito puede ser sélo transitorio y que exige un trabajo duro constante pata adaptatse a los cambios en el ambiente’ FedEx mejoré notablemente su califtacién con nuevos vuelos entre Shangal y Ja- pou, nuevas oficinas generales en Wuban (China) y la primera entrega express entre China y Ia India, Otras compatias que mejoraron su calificaciéin fteron Procter & Gam- ble (niim. 4) y Johnson & Johnson (nim. 6). Dell cay6 al nimero 8 del némero 1 el aio anterior. Wai-Mart no esta en la lista de 2006 porque cayé el niimero 12, en parte por eviticas y reduccién del precio de las acciones, Las caificaciones pueden cambiar de un afio al otro, como lo coment6 Warren Buffed: “Se requieren 20 aos para establecer una reputacién y cinco minutos para acruinarla.”? Anne Fisher, Fortune, “Amertens Most Admired Companies 2006" 6 de marzo, 2005 5 “no's Bxeellons Now?" Busines Week, 8 de noviembre, 1084, pp. 7688. Vlase también Hit, Michel Ay R Duane Feld, "Peters and Waterman Revised: The Unending Ques for Excellence", Acadenty of Manage. ‘ment Becative. mayo, 1887, pp. 8148. ers y Winer, br Strch of Becellence, Para excetentes diseusiones con los autores realizadts por ‘Witaa €, Bogner unos 20 anos despods de la ublicacl6n de su libro (y los dems). wear Ine def lyre de 2002 de Azadenay of Managenent Bivemive para *atrodicion: A Bright Signal ina Dark Time p- :3839;"fom Peterson the Ren! Wort of Business” pp. 40-4; "Robert H, Waterria, Jon Being Sma el Lucky's pp. 4550, Tamnbién hoy dos vallots comentarios eobre fn Search of Bxcllnce en ta ston edién dd la publicocin: Los Milk, "The Atibutes of Becllonce: The Importance af Doing”, po. 8182; John We NNewstrom, “a Soareh of Excellence: Its Importance ad Bie", 5255. Fisher, Fortene 10 Parte 1 ehondamento sl stor ya pracica dasamsa abl Z Perspectiva internacional Las 10 mejores, compafiias de América Latina Segtin fa rovsta Arérico Ceonomi, el crecimisnty de las economia asiaticas y de Estados Unidos en 2005 predujo un crecimienin on bis snemias de América Latina. €n promedio las ventas de las BOO mayores emprews lana scat fue de 1364 miliones de délares: que representa un crecimiento de 21.59h ar telacién con 2004, Las principales 10 ‘empreses son: 1 2 3 a 6 Mico POWSA (petedleo} Venezice Potrobras 2 ng %% # Toots de eases cone fontinenciag OE agit tay esi sc FISURA 1.4 El enfoque de proceso de acminisvacén, u epéraconal ‘s proceso de sufeque edna dl exracinions parinene dele adrinstacn 2 elaenai can sae oven (Como sistem, a teotay fa oncio dela adminiracion se Sven de clas dreas de cconacinienios orgerizados. Enis figure se muestra que la tec y acini che le adetinistiacisn oneracional les cues aparecen cencesradas en di ctelo, ‘cuentan eon un nude clentfico yleico basco y recuren 3 cos campos de conacinieites pernentes paral comprersign de Ip ackrinisbaciin Ash adrrinisvadiin bfsca es en ate una ciancia y feos edectics. EY Persons, capi leads renal, corocearto y abides ei, 4 28 Parte 1 tundamenta dete oats ya price de lv adminisacn gist Raia ci sts Productos " Aiabionte eterno En FIGURA 1.5 Modelo insumo-producto La natucaleza de este enfoque se ilustra en la figura 1.4. Como este diagrama muestra, Jaescucla del proceso administrative, operacional, reconoce la existercia de un cdionulo contral de ciencia y teoria poculiar a la administracién y también recibe contribuciones de varias escuelas y enfoques adicionales. Ademnas, él terico del proceso de administra- ccign se interesa no en todo el conocimiento importante de estos diversos campos, sino s6lo en aquetlo que ¢s considerado mas dtily relevante pars la adrministracisn. Cceso process ‘Una empresa organizada, por supuesto, no existe en un vacto. Més bien, depende de su. ambiente extemno; es parte de sistemas més grandes, como la industria a Ja que pertone- ce, el sistema econdmtico y Ja sociedad. Asi, Ja empresa recibe insumos, los transforma Y exporta los resultados al, ambiente, como fo ilustra el muy bisico modelo de le figura 15. Sin embargo, este modelo sencillo necesita extenderse y desarrollarse en vn modelo de administracién del proceso, u operacional, que indique eémo los diversos insumos se transforman a través de las fuunciones gerenciales de planear, organizar, integracion de personal, ditigir y controlar, como se iltustra en la figura 1.6. Cuando se le pregunt6 a Poter Senge, autor de The Fifth Discipline: The Art and Practice ofthe Learning Organization, cuales e! problema més importante que enfrentan Jos negocios nacionales e internacio~ nales de hoy, respondié: "dirfa que e! sistema de administracién” 27 Este libro as sobre el enfngne de sistemas al proceso de administracién. No s6lo es la preocupacién por el funcionamiento interno de la empresa, sitio que debe incluir las interacciones entre La ‘empresa y su ambiente externo, a in umMnGs Y Los insuitins dal ambiente externo (véase la figura 1.6) pueden incluir personas, capital, habilidades gerenciales y conocimientos y habilidades técnicas. Ademés, varios recla- mantes, que Son grupos de personas que hacen demandas a la empresa. Por ejemplo, lus empleados quieren sueldos mAs altos, més beneficios y seguridad on cl trabajo. Los consumidozes demandan productos seguras y confiables a precios rerzonables. Los pro- veedores quicrer la seguridad de qué sus productos serén comprados, Los accionistas % Bairevsta con Peter Senge en Quality Digest noviembre, 1998, p89, Vee también neuf org/thinkers/ senge tm, consultado 629 de sepdemre, 2008. + Alos cecinnstes ambién s les puede lamar ineressdos. ; ‘Aéminsctn: enc cote y pica Capitulo 1 27 — Condeiniientos idiminitrativas, inet defo recanted roma detas insumos (Primera gaite: El Tundamento db la tear y le practic «ls ladminsraelon global) 4 “Facto por comune abi une a3 oan cn Onganizadién: | (Tescera parte): “Revialacciin det sss " urienite externa ¥ AMBIENTE EXTERNO FIGURA 1.5 Enfoques de sstemnas dela adminisracion ata de os grees es roeferat es insu resutodog de wre mana elect y ie. » 28 Parte 1 erecite dete era ye picts dela anaacn goo no sélo quieren un alto rendimiento a su inversi6n, sino seguridad para su dinero. Les gobiernos federal, estatal y local dependen de ios impuestos pagados por la empresa, pero también esperan que la empresa cumpla sus leyes. De igual modo, la comunidad demanda que las empresas scan “buenas ciudadanas”, aportando el mayor néimero de empleos con un minimo de contaminacién. Otros reclamantes de la empresa pueden inclair instituciones financieras y siridicatos laborales; hasta los competidores tienen un reclamo legitimo por un trato limpio. Esté claro que muchas de estas reclamaciones son incongruentes y es tarea del gerente integrar los objetivos legitimos de los reclamantes. Esto se puede hacer a través de compromisos, intercambios y la negocién del ego per- sonal de! gorente. Proceso de transformacién gerencial Es tarea de los gerentes transformar los insumos en resultados de manera efectiva y eficiente, Por supuesto, el proceso de transformacién se puede ver descle perspectivas distintas. Asi, podemos enfocamos en funciones dé la empresa tan diversas como fi- ‘nanzas, produccién, personal y marketing. Autores de administcaci6n observan et pro- eso de transformacin en términos de sus enfoques particulares a la administracién. Especificamente, autores que pertenezen a ta escuela del comportamiento humano se ‘enfocan en las relacionas interpersonal, los tebricos de los sistemas sociales analizan Ja transformacién al concentrarse en interacciones sociales y Jos que patrocinan la teo~ ifa de las decisiones ven la transformactén como series de decisiones. Sin embargo, el ‘enfoque mas amplio y stil para discutir la tarea de los gerentes es utilizar las Funciones gerenciales de planear, organizar, integracién de personal, dirigir y controlar como un mareo para organizar el conocimiento gerencial, Por lo tanto, éste es el enfoque uliliza- lo como el marco del libro (wea In figura 1.6). Sistema de comunicacién 1a comunicacion es esencial para todas tae fases del proceso geréncial por dos motivos. Primero, integra las funciones gerenciales, Por ejemplo, los objetivos establacides al pla- near son comunicados para que la estructura de organizacién apropinda se pueda disefar. La comunicacién es esencial en la seleccidn, evaluacién y capacitacién de gerentes para esempetiar los roles en esta estructura. De igual modo, el iderazgo efectivo y la creacién de tun ambiente que conduzea a la motivacién dependen de le comunicacién. Mas atin, es ‘por medio de Ia comunicacién que determinamos silos sucesos y el desempefo se con- forman a los planes. As‘-la comunicacién es lo que hace posible la administracién, El segundo propésito del sistema de comunicacién es enlazar la empresa con el am- biente externo, dondé estén muchos de los zeclamantes. Por ejemplo, nunca debemos olvidar que los clientes, motivo de la existencia de virtyaimente todos los negocios, es- tin fuera de la compania. Es por medio del sistema de comunicacién que se identifica las necesidades de los clientes: éste conocimiento permite a la empresa proporcionar productos y servicios con una utilidad. De igual modo, es por medio de um sistema de comunicacién efective que la organizacién se entera de la competencia y otras amena- zas potenciales y fectores restrictivos, ; Metered teaypites Cophlo) 29 Variables externas Los gerentes efectivos revisarin regularmente el ambiente extemo. $i bien es cierto que Jos gerentes pueden tener poco o ningiin poder para cambiar e! ambiente extern, no ionen més alternativa que responder a él, Las fuerzas que actian en el ambiente exter- ino 3¢ discuten en varios capitulos, en especial en los capttulos 2, 3 5. Salidas Bstares de los gerentes asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transforma los a tavés de las funciones gerenciates —con la considetacisa debida a las variables externas eh sl. Aungue los tipos de salidas varian con In empresa, por lo comin incluyen muchos de los siguientes: productos, servicios, utiidades, satisfaccién e inte- sgracién de las metns de diversos reclamantes de la empresa, La mayoria de estos resul- faclos no requieren elaboracitn y s6lo se analizarsn los dos itimos. La orgonizacién en verduel debe proporcionar muchas “satisfacciones” si espera retener y provocar contribuciones de sus miembros. Dube conteibuir a Ta salislacciéin no sélo de necesidades materiales bésicas (por ejemplo, necesiclacles de Los empleados do ganar dinero para alimentos y refugio o seguridad en el empleo), sino también Ins necesidades de afiliacién, aceptacisn, estima'y quizés hasta autoactualizacién para que podamos realizar nuestro potencial en el centro de trabajo. ‘Obra salide o resultaclo es la integraciGn de metas. Como se sefialé antes, los diferen- tes reclamantes de In empresa ticnen objetives muy divergentos y a menudo en directa ‘oposicion. Es tarea de los gerentes resolver conflictos e integrar estas metas. De nuevo dar energia al sistema Por tiltimo, es importante seftalar que en el modelo de sistemas del proceso de admi nistraci6n, algunas de las salidas vuelven a convertirse en insumos. Ast, la satisfaccién y nuevos conocimientos o habilidades de los empleados se convierten en importantes Insumos humanos. Le igual modo, las utilidades, el excedente de ingresos sobre costos, reinvierten en efective y bienes de capital como maquinaria, equipo, edificios e ine ventarios, En breve veri que el modelo que aparece en la figura 1.6 servird como nuaseo ence libro para organizar el conocimionto gerencial. Pero primero veamos més de cerca las Funciones gerenciales. Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura ttil para organizar el co- nocirniento administrative jvea la parte central de la figura 1.6). No se han presentado ‘nuevas leas, descubsimientos de investigacién o téenicas que no puedan colocarse con facilielad en lar elosificaciones de planear, organizay, integracién de personal, dirigir y controlar. solids Prades sens Ueberpres sides acide de as 30 Parte 151 foram le tne co esha Planear inno Viancar incluye seleccionar misiones y objelivos, asf como las acciones para logrartos; Sbeinar mores y requiere toma de decisiones, es decir, elegir proyectos de acci6n futuros cle entre alter- sbjetins 8 como bs adones_nativas. Coma se veré en el capitulo 4, hay varios tipos de planes, yendo de propésitos pa asa bo y objetivos generales, a las acciones més detalladas a seguir, como ordenar un tornillo ‘especial de acero inoxidable para un instrumento; o contratar y capacitar trabajadores para una ites dé ensamble. No existe un plin verdadero hasta que ce tome una decisién, ¢ compromisn de recursos huranos 0 materiales, Antes cle tomar una decisiGn, todo lo que existe es un estudio de planeacidn, un andlisis o-una propuesta;no hay un plon real. Los aspectos diversos de la planeacién s¢ discuten en la segimea parte det libro, Organizar {Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzat una meta deben tener roles que desempeftar, tal como los papeles que los actores desempefian en una obra, ya sea que ellos mismos los desarrollen, sean accidentales 0 fortuitos, o definicos y estructu- cadlos por alguien que quiere asegurarse de que contribuyen de manera especitica al esfuerzo del geupo. Elconcepto de un rol implica que lo que las personas hacen tiene un propésito u objetivos definictos; saben cémo su objetivo de trabajo se ajusta al esfuerzo del grupo y tienen Ia autoridad, herramientas e informacién necesarias para realizar la tarea. Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo para instalar el campamento en una expedieion de pesca. Todos podrian hacer Jo que quieran, pero In actividad ciertamente serfo mas efectiva y algunas tareas no quedarian pendientes 61 se asignan tina o dos persnnas.a reunir lena para la fogata, otras a la tarea de conseguir agua, una mas a encender el fuego, varias a cocinar, efedtera ¥ ‘Su saitizar,entonees,es esa parte de fa adutinistracion que incluye el establectinien- to de una estructura inteneional dé roles para que las pers ppeiven en uma ‘orgenizacién. Bs intencional en el seitidy de asegurarse ue todas las lateas necesarias para lograr metas son asignadas y, se espera, sean asignadas a las personas que mejor pueden realizerlas, El propésito de una estructura de organizacién es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano. Es, entonces, una herramienta administrativa y no wn fin en sf mis ‘mo, Aunque la estructura define las tareas a realizar, los roles asf establecidos también se dleben disefiar ala luz de las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Disefar una estructura de organizactén efectiva no es tarea gerencial facil. Se en- frentan muchos problemas para hacer qué las estructuras se ajusten a las situaciones, incluye definir los tipos de trabajos que deben realizarse y encontrar a las personas que To hagan, Estos problemas y las teorias, principios y técnicas esenciales para manejarlos. son el tema de la tercera parte, ‘ 4 nas dese! Integracién de personal fawngraise de pment — dategiacide de personal requiere cubsiry mantener cubiertas las pasiciones en laestruc- Cubiynneeiobimeks — Fura de la organizaclén, Esto se logra al identificar los requisites de fuerza de trabajo; pridonsesaagcincan dots volver a inventariar a las personas disponibles; y réclutar, seleccionat, colocas, promo- sgeenn ‘ver, evaluar y planear las carreras, compensa y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos u ocupantes actuales de puestos para que las tareas se puedan cumplir con efectividad y eficfencia, Este tema se tratard en la cuarta parte. Lae incon negates Capitulo 1ST bitigir jysh es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo; también tiene que ver predominantemiente con el aspecte interpersonal ‘te aelminiStrar. Todos los getentes estardin de acuerdo en que sus problemas més im- portantes surgen de las personas, sus deseos y actitudes, asf como su compartamiento individual y en grupo, qute los gerentes efectivos también necesitan ser liceres efectivos, ‘Ya que el liderazgo implica capacidad de seguimiento y que las personas tienden a se- guie #uquellos que ofeecen medios para satisfacer sus necesidades, anhelos y deseos, es comprensible que dirigic incluye motivacién,estilos y enfoques de liderazgo y comuni- ‘eacién, Los elementos esenciales de estos temas se tratan en la quinta parte. Controlar 7 coreegir el desempeno individual y organizacional para ssegurar gue los sucesos se conformen a los planes, Incluye medir el desempefio contra metas y planes, mostrar dénde existen desviaciones de los estindares y ayuclar a corregir ‘desviactones. En suma, controlar facilita el cumplimiento de los planes. Aun cuando planear debe preceder el control, os planes no se logran solos, éstos guiian a los geren- feren.el uso de recursos para aleanzar metas especificas; entonces las actividades sun examinadas para determinar si se conforman a Tos planes. Las actividades de control generalmente se relacionan con In medicién del logro. Algunos de los mectios de control, como el presupuesto de gastos, registros de inspec- cicn y el registro de horas de trabajo perditlas, son bastante conocidos, Cada uno de ellos mide y cada unio muestra st log planes furncionan. Si las desvineiones persisten, su correccién @s indicada. Pero, qué ee comregido? Actividades a través de personas, Nada puede hacerse, por ejemplo, acerca de reducit residuos, 0 comprar de acuerdo 8 ecificaciones, o mangjar las devoluciones de ventas, a menos que alguien sepa quién s.zesponsable de esas funciones. Obligar que los sucess se conformen a los planes significa localizar a las personas responsables de los resultados que difieren de In ac- cién planeada y luego tomar los pasos necesatios para mejorar el desempeno. Ast, Ios resultados son controlados al levar un registro da lo que las personas hacen, Este tema se trata en la sexta parte. Coordinacién, la esencia del arte de administrar Algunas autoridades consideran la coordinacion como una funcién separada del geren te. Sin embargo, parece mas preciso considerarla como la esencia del arte de admin: for, pare logear armoria entre los esfuerzos individuales bacia el cumplimiento de las ‘metas del grupo. Cada una dle las funciones gerenciales es tn ejercicio que contribuye ala cooretinacién, Hasta en el caso de una iglesia o una organizacién fraternal, Jos individuos a me- ‘nudo ineerpretan inteteses similares de diferentes maneras y sus esfuerzos hacia tetas ‘mutuas no se funden automaticamente con los esfuerzos de otros. Asi, se convierte en |a-taren centeal del gerente reconciliar diferencias en enfoque, tiempo, estuerzo o interés y armonizar las meins individuales para contribuir a las motas organizacionales, Intec as o as consbenn # ijanenaonaen wedi cose al compen dy eaves! srg 12505 56 onion sy, 32 Pate | Sndonto de ately lo praca ets eine sab omiinistra del libro El modelo del enfoque de sistemas @ Ja administration también es el fundamento para organizar el conocimiento yerencial. Observe que en le figuea 1.6 Jos ntimeros mostra- dlos en el modelo corresponden a las partes del libro. La primera parte cubre la hase de la administracién y las interacciones entre la organizacién y su ambiente, Esta parte incluye todas las funciones gerenciales. Se ocupa del conocimiento getencial basico, como teoria, ciencia y préctica. También analiza la evolucién de ta administracién y los diversos enfoques a la administracién. Ya que las organizaciones son sistemas ablertos, interactéan con el ambiente externo: doméstico c internacional. La figura tamisién muestra que la segunda parte se ocupa de los diversos aspectos de planear (capttulos4 a6). La tercera parte trata de organizat (capitulos 7 a 10), en tan- toque la cuarta parte se ocupa de ia integracién de personal (capitilos 11 413), la quinta parte de dirigir (capitulos 14.a 17) y la sexta parte de.controlar (capitulos 18.8 20) E] libro tiene una perspectiva mundial de la acministraciGn. Cada vez nds, las oxganizaciones operan en al mercado mundial. Por tanto, aspecios de administracién ‘romparativas e internacionales se analizam no slo en el capitulo 3, sino a Jo largo del libro. Bl espititu empresarial se discute durante toda la obra, pera en especial en las partes de clerre 1a 6. El modelo ilustrado on la tigura 1.6 se repite al principio de las partes 2 6, pero.con Ia parte apropiada resaltada, Esta caracterfstica de un modelo integrador muestra Ins relaciones de los temas del libro. Resumen. ‘minister es el proceso de dsetwr y mantener wn, abiente pad eumplc metas zelecias con clients Los etenesreazan as funcones de planasr, eaanizar ntegrarion de personal cigry conker. Admini es Una actkidad esendal a todos los nivcles orgarizeconales; sin embargo as habldedes gerenciaes requeridas varan ‘ome nl cxganizaciona, Le mete de todes los gerentes es ear tin excecente, Las erpresas deben aprovedhar les tendencis del siglo 8 en lecnologo de fa nformecion, la globelizacon y el esplity empresas, Tambeen dave enfocarse en la procuctniad, es dec, alcanzar una relacion favurable ents slilen e insumias dente de un perodo espectice can la debida consideracin ala caidd, La producivided implica efecvidad (alsa os cht) y wick (atlzando le menos catidad de reeuisos), Administer camo praca @5 un ate: canoe rmignto onarizade acerca dela aeminisvacion es una cen, Mucios autores y pracicantes har coniibuido a} desaroio del penssentociistetivo. Los piniples comtibuyenies ysus obs se presenta en Inaba |. Se han propuestsmuchas teorias sobre la adminsraion yy cade una contnbuyeven al @ use concent de saber qut hacen tos gerentes Las caractersicns y ox ‘butions, af ome las lmitacones de les divers enfoques ala admitiacian se resumen ea igre 1.3 Bl enfoque dal proceso de administac’n (u-opetaciona) se aienta de otas teres de le admiisvacin y as integs en un sistema tial de adminsuacin, acrpprizacén ec un stems abiero que opera denso e interctia con el ambiente, enfaque de stemes aa adninstteatn axduye ners det arbente eceroy de los ceclamares l proceso de tensed, !sitema de communica, fctres tems, salidas y une forma de waters dor ener al tema. B procase de washer conten ls fucianes erences, que tarienperpresonan el muea pra oganiza el conodrienio nel ibxo. {0 largo de a obra, pew en espacial en e capo 3, se resatan los aspecositemacionaes de ta cna, émisiscore ends, worsypeciaa Capitulo) 33 2 Ideas grec : y conceptos basicos : gE minivan Funlones gereniales abides getences et <5 Céitbuyente eos limirine: Bao AES siete berets | sds : . : ‘Corecrttics ie fas compan ‘eles “unga de le reora'ade Peeeas we : mas reconaticas i "Enlogue de los role gerenriales s 4 Tres tendencias moran: avanges en le a procéac de adrivitead Teco, ota ry MAA epee © Ga Trees Hagen Proactiv, efethidad y aclenda Eriogie de Wakes ol pcos ce : Adminiirtsdeiencia o ate? sdhninisacin ces ‘| Principals contibiyentesl nereamiente ‘Ges Hirwiones werencinies ” oe adminstratvo nedies = : Para amalizar 1, ctmo deri used te acinar? ene sy desc de ocean an el Bix ue, 2. ALusles som las unones gerencites? 5. Len due diferon las Hablidases goraneiales cequovidas ca fajeterqus orgattinctral? 4 den qué lon findamental sonia as metas bisicas de todos tos gerantes 3 todos lores. 1 €0 tod tpa de eerpesas? 9. cules son algunas de es ceracesican Ue bamestles exits Ga fee y Wate j ‘Poszen as cornpetlas ce usted consice bs misthas cuecetsicas? 4 1, da atc Josinances er went, slob flo np . HG son los deren enn promucidad, laciidag yates? 5, a le-acetnstacion seers eeiare hone mises oontabidad? 4, er gab eo lomo fede Toa padre de tear de a admmistracién trodes = 8 1, eve sighitice el sSmina Fung de la tea lela acininkeaci? . 1). antique fs dveios anfoquas al ands dele adristacion. Arline sus clacton 1nbucione’s sj comma sus imtacionas. & 1. Eniteste 0 das gerentes de nagocies 0 emnaresavios locales y pregintle smo, aprendiren a adoinister. También qué tipo de bios pudieroh faber leldo sobre administraciin, bros de texto cfittos populares), He aqui tert los de libros sobte administackn: Hamel, Gary y CK. Prahalad, Cornea ‘or the Future: Varner, Michal y James Charpy, Reengheering ihe Carper ation, abd, Chesed, The Age of Parador, Kole, Jolin, The New Rules: How to Succeed in Tod's Post Corporate Works; Serge, Peter Ma The Ft Discntite. Cham Kft, W. y Renee Waubowgne: Blue Ocean Statege. Aveige hasta que, punto estos fies los tan ayudado a elministat. Tol ye te ed interesante lee algun de les. ideas dle mayor wens sobre adic 4 meneinate en 2 ands en cise 34 Paste 1 staancnmomocte i ano fe pera cea ai 2. "Beil di! aclniadnde pabboe y pragdniles equ die. si ©5288 Tos getenia: de regariog {Como saber’ cu in Bion se dese. eh su doponernenta, dézendenda y onghtiscién jwauelos ulate’ re “pom tio les files. tree fa elected fa eicenee? EConeideran é la sdcullauscisn gp ane 6 una dendley investigacién afi internet S 1, Revisd' tress las Slguidiiies sitios weby para iertontar temas.de actualidad sobre adrrihisiadomn wweivbusineismeck.cor, Wawiteconamisticor, wawiorunecam, ‘woredorbes.com, viiweindstiyiweek com, Hitp:4/publicws).cony/home.hiunt, www ‘bbspenvarhedui/produicas/bbiyfsichos ite, Fin) juniniveduvsmiindex him, 2: Lee tos aticites de potas das BusihessiWSek Fédtuie y The Bconomist en la sod famay.businessamekicom, vintvlorun.tom; wieweconomistcom) e” ideritfique: ‘cualguiier seccion del librarquie'srelatione-con ests artfculcs. ‘ | Caso internactonal 1.1 edor del mundo?* Ray Kite ab a pimerfesaintp Mebenalls.en 1985 en Cae "dog Unides. leet un man: Enda le. eri’ alin alii predos meddradds, savide idpido'en.un ambiame impecrble. EL sistema decalied, seni, pire y velo (CSLV) de tcDonalds Neinetlo, Le cerena'se eltinds cad estado de la acd. Para USBY, Tenid 1) ie GOGO testeurames en Estados Unidas y; pare 1995, fenfo sree T3O00 astaurames.en.A9 pales, ubicadée en seis continents. So er 1995, lo eompania:consniys 2490 restraints en 2007, tenla mAs de $000 tesiauantesien 119 pales. ‘En 1987," Medonald’s abd’) primer reslayrarite yer de Es" | tacos: Unidas, ‘eer: Canedd. Debde.entonces, su crecimiento invemiar ictal se ycolaré Gr 1995, fos “Se Grandes" pases que apevtabani ‘aliedder de 800% dal igreso opirctiva internecional eran Canad, Bl caso ctl basa ey ue varied de fetes we inluye entertain vst a Untweridad Has. Injegeas samp los sieved Horteled lefirey M “Joint Ventures Sri the Soviets fom Paver, ‘Marae Basis Relea eaoro tare, Met, jn 80391; MD's Carporation, WAG Annee) KaPbre Oak rogk 1998, “Sre tr Miu Ronan", Te Arala-Meenals Corian 88. tecone io MeDenal’, M6 2040, 1096 "Hi Mac Curren. Tae Penson Well, 898.9. Th | ‘ice th Gil De-Genrwe; Heidi awe. “Burger King Wadta to Bulla Kingtins th Ain fuivess sh, ade owen, 1998. BB Buen, Greg. MgDaniti': Now ts ut AnulKoF Bower fia Hus? sts 2. nated, 1 8. olen inpagina wena ae McDonill', win rralenalsenny, cfu et 2 ene vl; Meboveles i Arise, MeDansla’s i Gicrmieny, wane mednnalis nt Sha colnet sete 20 : ‘sino et, tanita Copitdo ) 35 open, Mesnania, Asta Francia y Gran Breton. Sin embargo, la comida rida operas ha toca a uachas cubs, las oportunidades de-expmnsin son grandes, ya que 996d a poblacién inundial todawa no esckente de McOorala' ‘or epmplo, en China, con una poblecén de 1:2 mi milones de personas, sto habla 62 restaurartes vcDanales en 1905, La stn de MicDonalds la de ser un git impotante-en servicios de: aliments en toda el mand Fn Cutupa, MDonells mnantiane i peqper potceniaje de lis ventas ve restaurantes, pero recta ia fue asticpacidn del mercado des comicha pids. Tord a facompani 14 ahos de planescén antes de abr un costasrante cis Moret en 1350, Peo ia planeecn rnc frulos. Desputs del epertua la gente Racis fas de festa dos’ hes onset una hamburguese. Se ha dicho que el restarante:de McDonald's en Mosad atrae mds vistantes Cen yemecio, 27000 davios) que ef mausoteo de Lenin (ues 8000 personas), que sola Ser el higa a Visa. La aperture an Beng en 1982 atijo unas 40000 personas al estaurante Mona's nds grande de Chine (ras de XI mets | ‘tundaias) en una ubeeian donde ues 800000 peatones pain todos los ais. La comida Se prepara de agunrds.con Jos ayes loeales. Po eempla, los mentis en los poses drabes curnplen ls eyes de preparacin de aliments iri fn 1995, McDonald absié ss primer restaurant kesher.en Jrusalén, donde no sien products cleus. grip fa conve rpc alesis estadunidense, erece can mayor rapier er el extranjero que ent casa, tas ventas intesnaciaales .de eDonale'shan cecida'en un ato porcantae cadg ao, Todos los das, mds de 33 millones de personas comen en Un idetvonalts par todo al mundo, 18 milones de elas en Estados Unidos. Los precios vation considrablemente por td ol rsundo, yando Ge 4.90 délaes cn Slee 0 1.23 nla ips oe tine ig Mar quien Fela ind cursta 2.90 ores. a revit Tie Fconomischasta da un ie Bi Hac pata est rracsile manda de un pals es sobre o subvakuch Por espa lah chinade 26 dBlares.se tec n una ped do padar de compra ipl de 3.59 dates. La inerencia ex que le divsa china es subvatigd. He aqul ces compa: done ce precios pat a iy Mac 86 2.90 does en Estados Unids! Chie, 2.18; area de eno, 3.28 (promeia pesady ct J pases mienibios), Hix Nog. 1.54; lye 2:33; Mae 2.08; Pes 2:57; Singapur 1.92; Tolan, 1.45. El roe variceal de MeOonales ho tenido un é¥8o sorprenclente, Pascrias con divers tds pur camer than adopiclo ls hamburavesesy las papas fas con alegta: Anes de que MLDonales intcidujea dos japoneses 2 ‘as papas alla eancesa, as pata sBlo se usaban eft Japén. para hacer nin. L0-alentanes pensaban que la hart brurguesas ‘Hamburgo. hore McDonald's taribién sive pola, selchichas y ansakadas. Ours nico, en produto cay divente, esa eza. Er Nonega, Meonalcs sive un emparecedo de salmon aa panda, en Alpina, pasia en una salsa con trazos de salehiche y en Unvgay, hamburguesas cov un huevo esealfao, Chalet proved ntexo & Fesgeeo y puode ser una aida my redtuable, © urvexperimento muy eosin ‘Apes de ls operadores mucdiales, McDonald's se mantiene en estrecho contacto con ss chentes, Git quieren ‘bus subor, servic pico y amable, instelaciones limpias calidad. Pera alcarwar i calidad, los smal cenkioe ees ‘puarriento'de la clida ecién ubicades en Fstados Unidos, Europa y Asia. Adem fb capactacién cesempena 1 inngarante en el serio al dente. Ademids de czesorarnent diario, ls univesidades Hemburger de Esdes Ueto -Aemenia, Gran Brclafa, Japs ir Aastaia ensefan las hoiidades recent on 22 idiontas con i mets de proporco= nacsatstaccion al diente de 100% Gs inteesante que McDoneld' ue uno de los prmeros resus de Bupa en recibir familins con nis, Los nifias a. slo son biemvenidos, sino que en muches restaurantes se fs entreiene con pices da cera y papel, de ce egos y el payaso Ronald McDanals, que habla 20 ickomos* Con una pablarién que enwjece ef, general, McDonald's tene-en ta rita al mercado de los adits. Cn tuerte siilad (ae he dito que MeDorulds yastand 200 millones ee dala pare promover ts mxteva fomibur gs), nas intodejo la Aich Deluxe en ur pan de flor de papa con lehuga, cebol, salsa de tomate tals ce joint -quose analy, mostazn granviada y mayonesa. Aunque Monel considers a hamburguesa pate altos de de de St aos un gran dit, une éreuests realade despucs de cinco'sémarns le sy initoduccion mastd resulta rato, “Where's the Beef" The Homdinis 8e itera, 2001, p70: Sires, Davi ini 02, yp. 1470, pF ipiaurg? wii McDonadé’ coneuitado el M ae febeer 2007, bpd! nsitipedicamy/viti/Medonabish Dou, 22s-aivertisina eaoubains. au sowans, consitado «22 de naan, 27; Meee anedonnlds.cu/ew/abowtasfeg ashe, consi ode mara 2007 “1h tig Mase bakes ~Fobe or Undue, The Remo, da wayo, 20%: par usa anise indiow Bie Mac, véaee Al0//0 wikipedia. iny/ikiBig, Mac, ods, eon 112 nbrero 207 ava anv andiss le Rona! Mena wease tp eea rie one rc inet, consis 0 20 do eae 5 HT rc odealdscuceor/an fateats Hot 00} CovientPe000 Clvane ar O12, ike AaRNC on Peecosiheat pesado 3 de pare, ONT, 36 Parte 1 ebestaunnts deletes veep dele whobitecin ye Los aroos doradas de McDonald's prometen et mismo mendy CSLV basicosen-cada restaurant, Sus plaductos, pio- _ces05 de ranaja y cocimiemio, y disttisucitn de les:codinas estan estanderizados y estriciamente: controladas. MelJonald's sevecdla primes fangukda fencese porque. Fengullaaria'dé de-cerpls sus eslandares de sevice pio y Epes 22m tans Sus restaurering can stant rentbles stp pu haber dammorada au expan en Franca, ‘Los restaurarites. de McDonald's son operades por gereitesy personal tocell Propleteios-y gerantes asisteri sla Uni- vetlel Hamburger etc ie Chicigo 2 en ctos sos del isan para aprender @.epere.un restauraie WeDonaid’s y mantener su sistema de CSLV; ba biblioneca de las instalaciones principales v tnodermygs salunes declase electriticos, (que Inciuyen sistemas dé traciuceién simibitanien) son la envidiidé muchas universidades. Cuando: McDonald's abiié-su primer ‘staurante cr Mosel, un anuriio de una plana resukté en $0900 consulas acer de empiens; 4009 perzone fueron cenirevistadas y unas $00 contratadas, Ua page es de alrededor de 50% més alta quel salario soviético promedio, McDonald's garantie. productos ‘consisterites:al controlar cada etéipa de le distibucidn. Los eentros de dismibucién regionalus adquleren procluctos y kas estabuyen a:los restaurantes indviduales: Los ceritos comprar las productos a proveadores locales i sts cumplen espeicaccnes dtalladas: McDonalds ha realzelo algunas concesiones ala dsp0- ‘ibid ele prada, Pur ejemplo ay diel iNodus ta pape de Wato es Europa px replies epee dl sud, En evenéia, MeDoniles use misma estratagiacompettiva et cada passe el primero en el mareidsy eatablecor ‘su marca tan répidarcoms sea posible:al anuinciarsiefietteriente, Las nuevos restaurantes se abren con bambo y platillo, ‘Janias persons asistieion = &é apertura d'un restauraite de Toda, que tu pobclatuva que cenar aluistico cle vahievlos. a estratiegia ha ayudado a MeDonald's'a desarollar tina fuerte participadion de mercado en el giro de la comida xpica, aun cuando Sus competiores de Estados Unidos y nuevos eompetidores localesingresen pido al tiercado. Las cainpatias dis publicided. de MeDonele's se basen efi temes.loctes'y ellejen tos diferentes ambientes. lap: done ls, hambunguesas son un bocaéillo, McDinals compta:centa confadas y nuave rextaurantes de “sushi pido’ -Wkichas de las causes de cafidad que MeDonald’s apaya en el extranjera han sido:recemendadss por sus spsiaurates locales Las eshuctres dle negocios de MeDorale's tomen’unavatieded de formas, sins anqulcies 66% do fos 1e5~ courant. Las fcendas de deseo son sinlares af Siongpmilino de fangies, pero no wequeren Una inetson de “McWonalc's. Los inversiones conjunias se realizar cuomelo camprender quae! ambiente local.

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