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on travaille
Barry Schwartz
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Les ides qui changent le monde
Pourquoi
on travaille
Barry Schwartz
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TED, le logo TED et les TED Books sont des marques dposes de TED Conferences, LLC.
Premire publication dition re lie : septe mbre 2015 (en anglais), par Simo n & Schuster sous le titre Why We Work.
SOMMAIRE
INTRODUCTION
Question cruciale
CHAPITRE1
Un raisonnement erron
CHAPITRE2
CHAPITRE3
IX
devient dsagrable
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CHAPITRE4
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CHAPITRES
L'avenir du travail
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REMERCIEMENTS
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INTRODUCTION
Question cruciale
Pourquoi travaillons-nous ? Pourquoi nous extirpons-nous
de notre lit tous les matins, au lieu de mener une vie faite
d'aventures procurant exclusivement du plaisir ? Voil une
question idiote. Si on travaille, c'est pour gagner sa vie.
Certes. Mais est-ce la seule raison ? Non, bien videmment.
Lorsqu'on demande des gens panouis dans leur vie professionnelle pourquoi ils font ce travail, ils ne mentionnent
presque jamais l'argent. La liste des raisons non financires,
en revanche, est longue et convaincante.
Les individus satisfaits de leur travail s'impliquent dans
celui-ci, se donnent corps et me. Pas toujours, bien sr,
mais suffisamment souvent pour que cela compte parmi les
caractristiques marquantes pour eux. Les individus satisfaits de leur travail y trouvent des dfis relever, des raisons
de se surpasser - de sortir de leur zone de confort. Ces chanceux trouvent leur activit amusante, comme un sudoku ou
des mots croiss peuvent tre amusants.
Quelles sont les autres raisons incitant les gens
travailler? Les individus satisfaits par leur travail l'accomplissent car ils se sentent responsables. Leur quotidien
professionnel leur offre une part d'autonomie et d'initiative, dont ils se servent pour atteindre un certain niveau de
matrise ou d'expertise. Ils apprennent et voluent, la fois
sur le plan professionnel et personnel.
Ces gens voient galement dans leur activit professionnelle une occasion d'avoir des relations sociales, car
une grande partie de leurs tches s'accomplit au sein d'une
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Un raisonnement erron
Depuis plus de deux sicles, collectivement et individuellement, nous intgrons diverses ides errones sur notre
rapport au travail. Selon un dogme conomique accept
depuis longtemps et tay par certaines thories de la
psychologie, il faut, pour inciter un individu faire quelque
chose- qu'il s'agisse d'un salari, d'un lve, d'un fonctionnaire ou de votre enfant- que cela en vaille la peine pour lui.
Les gens agissent pour obtenir des incitations financires,
des rcompenses, de l'argent. C'est l'ide sur laquelle repose
l'approche de la carotte et du bton caractrisant les
efforts mis en uvre pour rsoudre la crise financire qui a
rcemment branl le monde. Pour empcher qu'une telle
crise financire ne se reproduise, nous a-t-on expliqu, il
faut remplacer les incitations stupides ayant conduit la
crise par d'autres, plus intelligentes . Il faut, nous a-t-on
expliqu, trouver de bonnes incitations. Elles constituent le
seul moteur. C'est aussi l'ide qui animait le pre du march
libre, Adam Smith. Dans La Richesse des nations, publi en
1776, il crivait :
Il est dans l'intrt intrinsque de tout tre humain de
se faciliter la vie autant que faire se peut ; et si sa rmunration est rigoureusement la mme, qu'il accomplisse ou
non un travail extrmement laborieux, de l'accomplir de la
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Adam Smith rpondait, bien videmment, que les gens n'aimaient pas travailler dans cette usine. Mais ils n'aimaient
travailler nulle part. Ce que Smith nous dit, c'est que la seule
raison pour laquelle les gens accomplissent un travail, quel
qu'il soit, est la rmunration qu'ils reoivent en contrepartie. Et tant que ce travail apporte une rmunration
adquate, la nature du travail proprement parler importe
peu.
Adam Smith tait dans l'erreur concernant notre attitude
et nos aspirations face au travail. Cependant, mesure que
le capitalisme a volu dans l'ombre de ce penseur, sous l'influence de la thorie des incitations pour tout , un mode
de travail est apparu, au sein duquel toutes les autres satisfactions pouvant en dcouler ont t ngliges ou limines.
Et c'est ainsi que, partout dans le monde, des gens sont alls
travailler chaque matin en tranant des pieds, avec peu d'attentes quant au sens, et sans dfis relever. En l'absence
d'autres raisons que l'argent pour travailler, ils travaillaient
pour l'argent. Et c'est ainsi que l'ide errone d'Adam Smith
concernant les raisons poussant les individus travailler est
devenue juste.
Je ne prtends pas qu'avant la rvolution industrielle le
travail tait un pur enchantement. Loin de l. Mais le quotidien des agriculteurs, des artisans et des commerants, bien
que difficile, offrait une bonne part d'initiative, d'autonomie
et de diversit. Ce travailleur permettait de recourir leur
ingniosit pour rsoudre les problmes mesure qu'ils se
prsentaient, et de mettre au point des solutions plus efficaces pour accomplir leurs tches. En passant les portes des
usines, les gens ont vu disparatre toutes ces possibilits.
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gens ont envie d'accomplir. Nous verrons plus loin que cette
aspiration un travail agrable ne relve pas de l'idalisme
ni de l'utopie. C'est tout fait notre porte.
Notons qu'au fil des ans, la thorie et la pratique du
management ont travers des phases au cours desquelles
les diffrentes raisons poussant les gens travailler ont
t reconnues - voire encenses. Et les dirigeants ont t
encourags structurer les vies professionnelles de leurs
quipes de manire rendre possibles l'implication et la
qute de sens dans le travail, la fois dans l'intrt des salaris et dans celui de l'entreprise. La thorie Y de Douglas
McGregor, en particulier, a eu une influence notable dans ce
sens, voici un demi-sicle. Stephen Barley et Gideon Kunda
ont publi un article fondateur documentant la manire
dont ces ides sur le management ont prospr et dclin
au fil des ans. Cependant, il semble que les ides de ce type
ne se sont jamais imposes. Les pratiques non orthodoxes
-et faisant beaucoup parler d'elles- de Google et d'autres
entreprises innovantes de la Silicon Valley peuvent donner
l'impression que le pnible travail la chane appartient
dsormais au pass. Cependant, telle la force de gravit,
l'ide que les gens travaillent uniquement pour l'argent a, de
manire rpte, prcipit terre tous les nobles espoirs sur
ce qui serait possible au travail. Et les ides d'Adam Smith
sur la nature humaine ont fait preuve, au fil des sicles,
d'une extrme rsilience.
Les ides ou les thories relatives la nature humaine
occupent une place part dans les sciences. En effet,
nous n'avons pas nous inquiter de voir nos thories
sur le cosmos modifier son fonctionnement. De la mme
manire, les plantes se moquent perdument de ce que
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suis reste avec lui. Et je l'ai aid se calmer. Ensuite, j'ai dit
aux infirmires: "C'est bon, vous pouvez venir lui prendre la
tension." compter de ce jour, nous sommes devenus amis
pour la vie, je crois ... Il se trouve que j'ai eu la chance d'tre
au bon endroit au bon moment.
Personne n'a activement incit Luke et Carlotta
faonner leur travail de manire en faire une vocation. Un
travail riche de sens, dans lequel ils avaient envie de s'impliquer, a vu le jour grce leur envie et- ce point est fondamental- parce que cela ne leur tait pas interdit.
Pourquoi quiconque irait-il interdire des gens de
travailler comme Luke et Carlotta ? L'efficacit constitue
une premire raison. Si des agents de propret se contentent
de baisser la tte et d'accomplir les unes aprs les autres les
tches figurant sur leur description de poste, ils abattront
plus de travail. En rsultat, l'hpital pourra employer
moins de chargs de propret et leur donner plus de
chambres nettoyer. L'hpital pourra conomiser de
l'argent.
Deuxime raison : le dsir de contrle des responsables.
Si les agents de propret se contentent d'accomplir les tches
figurant sur la liste, les superviseurs pourront contrler
ce qu'ils font en pointant la liste des tches. En revanche,
s'ils se mettent prendre des initiatives - en s'cartant des
descriptifs de leur poste pour donner un coup de main l
o c'est ncessaire - , le contrle passe du superviseur au
supervis. Il y a des annes, l'conomiste Stephen Marglin a
crit un article fondateur intitul What Do Bosses Do ?
( Que font les chefs ? ),dans lequel il expliquait qu'une
consquence centrale, et souvent mconnue, de la division
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chez Interface se traduit par un grand nombre d'innovations imagines et mises en place par les salaris dans les
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montr que le simple fait de mettre en avant les effets potentiels du travail d'un individu sur les autres peut inspirer un
salari. Voici un exemple. Beaucoup d'universits amricaines emploient des tudiants pour dmarcher par tlphone leurs anciens diplms et les parents d'tudiants pour
leur demander de l'argent. Quel enchantement de recevoir
un coup de fil de votre universit qui vous demande des
sous ... Dcrochez-vous quand vous voyez le numro de l'universit s'afficher? Si oui, laissez-vous poliment la personne
l'autre bout du fil finir son discours ? Et si par miracle la
rponse est oui, acceptez-vous de donner de l'argent ?
Lorsqu'on a pay une fortune en frais de scolarit, recevoir
ce type d'appels est agaant, voire exasprant. Imaginezvous maintenant l'autre bout du fil, passer pendant deux
ou trois heures des coups de fil des gens qui n'ont aucune
envie d'y rpondre, et solliciter des interlocuteurs qui n'ont
pas envie de vous donner de l'argent. Gagner sa vie ainsi est
difficile et le taux de russite de ces sollicitations est trs
faible. Cependant, Adam Grant a dcouvert qu'une intervention infime, destine rappeler aux appelants l'objectif
de leurs appels, peut avoir un impact dterminant. Il a organis une rencontre entre les chargs d'appels et un tudiant
ayant bnfici d'une bourse qui a chang sa vie et qui a pu
tre paye grce des appels comme ceux qu'ils passent.
Cet tudiant, totalement enthousiasm par ses tudes, a
fait preuve d'une grande gratitude face ceux qui les ont
rendues possibles.
Aprs avoir rencontr cet tudiant, les chargs d'appels
sont retourns leur travail ingrat. Comme par miracle,
leurs performances ont dcoll. Ils ont pass un plus grand
nombre d'appels par heure, et ils ont dcroch beaucoup
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vidrent progressivement, les magasins devinrent fantomatiques. Le mouvement se poursuivit pendant deux mois,
mettant en pril l'avenir de l'entreprise. Finalement, la
fin du mois d'aot 2014, Arthur T. parvint un accord avec
les membres de sa famille avec lesquels il tait en conflit,
afin de leur racheter leurs parts, et il rintgra son poste de
prsident. Aprs moult clbrations, les salaris reprirent le
travail, les produits rapparurent dans les rayonnages et les
clients revinrent dans les magasins.
Nous tenons avoir le fonctionnement le plus simple
possible, pour nos clients, a expliqu Arthur T. dans une
interview. Nous nous efforons de rduire nos cots et de
proposer une qualit leve. Nous veillons ce que nos
magasins soient propres et nous servons nos clients avec le
sourire. Et si la russite est au rendez-vous, nous la partageons avec ceux qui y ont contribu. Interrog sur le vaste
soutien dont il a bnfici, la fois de la part de ses clients
et de ses salaris, Arthur T. a rpondu ceci : Je crois que si
tant de gens se sont mobiliss, c'est parce que tout le monde
est concern. Si tous les salaris sont sur un pied d'galit
et s'ils sont traits dignement, ils travaillent avec un peu
plus de passion, avec un peu plus de dvouement. Je pense
que c'est un formidable message transmettre toutes les
entreprises.
Pourquoi des histoires telles que celle-ci nous inspirentelles tant? Elles inspirent parce qu'elles surprennent. On ne
s'attend pas trouver un tel dvouement et une telle implication chez des salaris qui travaillent en caisse, qui emballent
la marchandise, qui font de la mise en rayons, qui livrent
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enthousiasme, elle a dmissionn de son emploi de secrtaire juridique, pay 6o ooo dollars par an, pour aller enseigner dans l'une des coles les plus difficiles de New York
pour 37 ooo dollars annuels. En commenant son bloc
apprentissage de la lecture et de l'criture , 11 h 58, un
mercredi du mois de mai, elle ouvre le manuel au chapitre 1,
Les animaux de compagnie sont nos amis . Son mentor,
Marie Buchanan, une enseignante chevronne, assiste au
cours. Lorsque Donna Moffett arrive un passage o il est
question d'un garon malicieux qui dessine sur une table,
elle ajoute sur un ton enjou : Comme certains lves que
je connais. Marie Buchanan fronce les sourcils et dcrte :
Vous n'avez pas dire cela. Lorsque Donna Moffett
ouvre le manuel une page proposant un projet artistique li
cette histoire et qu'elle commence distribuer du papier,
Marie Buchanan remarque: Vous n'allez pas avoir le temps
de terminer cette activit. Aprs le cours, Mme Buchanan
la prend part : Vous devez prparer vos cours et suivre au
plus prs votre manuel. Nous allons reprendre cette activit
et, cette fois, vous vous en tiendrez au manuel.
Le manuel du professeur utilis par Donna Moffett (qui
comprend un script et qui prcise la dure de chaque activit,
de 30 secondes 40 minutes) sert aussi dans des centaines
d'autres coles du pays. Les rituels et les consignes prcises
prvus par l'ouvrage sont parfois utiles des enseignants
dbutants, faisant alors office de roues stabilisatrices
pour leur permettre de garder le cap lorsqu'ils font leurs
premiers pas dans leur mtier, dans une cole d'un quartier
difficile. Ce n'est pas du tout cela que Donna Moffett pensait
trouver en signant pour un changement de vie professionnelle. En posant sa candidature un poste d'enseignante
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Sauf que les choses ne se passent pas tout fait ainsi. Cela
fait quarante ans que les psychologues et les conomistes
tudient de manire empirique cette ide qui parat logique
pour constater que les choses ne fonctionnent pas de cette
manire. Ajouter des stimulations financires l o les gens
sont convaincus de travailler dur et bien mme en l'absence
de ces incitations semble entamer la motivation au lieu de
l'accrotre. L'conomiste Bruno Frey parle d' viction de la
motivation. Les psychologues Edward De ci, Richard Ryan
et Mark Lepper expliquent que les motivations extrinsques ,comme le dsir d'argent, entament les motivations
intrinsques .
Voici une illustration de ce phnomne. En Isral, une
crche tait confronte au problme suivant: un nombre de
plus en plus important de parents arrivaient en retard pour
rcuprer leurs enfants, dpassant l'heure de la fermeture.
Comme la crche ne pouvait laisser les petits attendre leurs
parents retardataires sur les marches de l'escalier sans
surveillance, le personnel tait contraint d'attendre avec
eux. Le rappel des horaires n'ayant pas port ses fruits, la
crche a dcid d'imposer une amende aux retardataires.
Dsormais, les parents avaient deux raisons d'arriver
l'heure. Non seulement c'tait leur devoir, mais ils se
verraient aussi imposer une amende en cas de retard.
Cependant, la crche a fait un constat tonnant.
Lorsqu'elle a inflig une amende aux retardataires, le
nombre de retards a augment. Avant l'instauration des
amendes, environ 25 o/o des parents arrivaient en retard.
Lorsque l'amende a t applique , le pourcentage est pass
environ 33 o/o. Seize semaines plus tard, environ 40 o/o des
parents arrivaient en retard.
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de l'entreprise. Cela signifiait aussi que l'entreprise contrlait le dveloppement et l'utilisation des tests de diagnostic
lis ces gnes. Ce brevet a suscit plusieurs actions en
justice auxquelles il a rsist, avant d'tre annul par la
Cour suprme, en 2013. Longtemps, les tribunaux ont considr que les produits naturels, les phnomnes naturels et
les lois de la nature ne pouvaient tre brevets, sauf si une
mesure inventive leur confrait des caractristiques
nettement diffrentes de celles existant dans la nature .
Par consquent, les dcouvertes ne peuvent tre brevetes,
la diffrence des inventions. Le diffrend dans l'affaire des
gnes BRCA portait, en ralit, sur le fait de savoir si l'isolement de ce matriel gntique constituait une dcouverte ou
une invention - s'il s'agissait d'une contribution la science
ou d'une uvre de technologie.
La distinction entre dcouverte et invention est cruciale,
et pas uniquement parce qu'elle dtermine qui va gagner
beaucoup d'argent et grce quoi. Lorsqu'un scientifique,
ou un autre individu, dcouvre quelque chose, nous ne nous
posons pas la question de savoir si cette dcouverte estjustifie. Autrement dit, bien que les dcouvertes aient souvent
des implications morales, elles ne possdent pas, en ellesmmes, de dimensions morales. Si quelqu'un dcrtait que
le boson de Higgs ne devrait pas exister, nous nous demanderions quelle substance psychotrope il vient d'ingrer. Les
choses sont trs diffrentes pour les inventions. Les inventions, typiquement, possdent des dimensions morales.
Nous nous interrogeons rgulirement sur le bien-fond
de leur existence. Nous nous demandons quels sont leurs
avantages (comment elles vont amliorer notre vie) et leurs
inconvnients. Nous dbattons de l'intrt de leur diffusion
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parlons d' idologie pour qualifier les exemples de technologie des ides qui reposent sur des ides fausses. Comme
la technologie des ides passe souvent inaperue, et comme
elle peut avoir des effets considrables mme lorsqu'elle
est fausse -lorsqu'il s'agit d'idologie-, elle a, certains
gards, une influence plus profonde que la technologie des
objets, dont l'effet est un sujet de proccupation auquel nous
sommes habitus.
L, vous vous dites peut-tre minute ! Pourquoi les
ides ne seraient-elles pas loges la mme enseigne que les
objets ? Le propre de la science, c'est qu'elle intervient dans
un univers d'hypothses vrifiables. Par consquent, si vous
avez une ide, vous la testez. Et si elle ne passe pas le test,
elle disparat, comme le fait une technologie des objets inefficace. Par consquent, il n'y aurait pas s'inquiter d'une
technologie des ides qui serait fausse. Les ides fausses
devraient mourir de causes naturelles , non ?
Malheureusement, ce n'est pas le cas. L'idologie a une
grande part de responsabilit dans la nature de notre travail.
Voyons cette autre citation d'Adam Smith:
L'tre humain qui consacre sa vie quelques oprations
simples ... n'a pas l'occasion d'exercer son intelligence, ni
d'appliquer son inventivit pour trouver des expdients
des difficults qui ne se produisent jamais. Par consquent, il perd tout naturellement l'habitude d'un tel effort et
devient gnralement aussi stupide et ignorant qu'un tre
humain peut l'tre.
De l'individu qui travaille sur une chane de montage,
Adam Smith dit ceci : Par consquent, il perd tout
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naturellement l'habitude d'un tel effort et devient gnralement aussi stupide et ignorant qu'un tre humain
peut l'tre. Les mots cls de cette citation sont perd
et devient . Voil Adam Smith, le pre de l'ide que les
gens sont paresseux et ne travaillent que pour l'argent, qui
nous explique que travailler en usine amne les individus
perdre quelque chose et devenir autre chose.
Qu'est-ce donc qu'ils possdaient en arrivant l'usine et
qu'ils y ont perdu ? Et qu'taient-ils avant d'entrer dans
l'usine qui est diffrent de ce qu'ils sont devenus ? Cette
citation nous fournit la preuve qu'Adam Smith pensait que
le comportement des individus au travail dpend de leurs
conditions de travail. Et pourtant, au fil des ans, cette vision
nuance de la nature humaine, produit de l'environnement
dans lequel volue l'tre humain, s'est perdue. Rsultat de
cette perte de subtilit, la cration de ces lieux de travail
sans me, dshumanisants, dans lesquels voluaient la
plupart des individus, se passait de justification autre que
celle de l'efficacit conomique. Ces environnements ne
changeraient pas les tres humains. Ils ne priveraient pas les
tres humains de quoi que ce soit. Ils prendraient simplement les individus tels qu'ils sont pour utiliser leur travail
avec une efficacit maximale.
Nous savons dsormais que ces environnements changent
effectivement les individus. Un article de Melvin Kohn et
Carmi Schooler, publi voici trente ans et devenu un classique, a montr que le travail laissant aux individus une part
d'initiative et de matrise conduit une flexibilit cognitive
et une vision engage de soi et de la socit. Inversement,
des conditions de travail marques par une surveillance
excessive et une supervision opprimante gnrent de la
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raison et dans la rflexion, mais dans des intuitions profondment ancres en eux, dont ils n'ont gnralement pas
conscience. Par consquent, les individus pensent formuler
des jugements moraux en rflchissant une question et
en recourant la raison pour faire le tri entre les preuves et
les arguments, tel un arbitre des pours et des contres. Or,
en ralit, nous explique Jonathan Haidt, ils ont une position morale sur une question avant mme d'y avoir rflchi.
Ils recourent la raison la manire d'un avocat - pour
dfendre ce qu'ils croient dj- et non comme un juge, pour
dcider ce qu'il convient de croire. Cette tendance peut les
conduire non seulement ignorer des preuves, mais aussi
les dnaturer, en rsultat de ce que le psychologue Lee Ross
qualifiait de ralisme naf. Le raliste naf est quelqu'un
qui se dit: Je vois les choses telles qu'elles sont et ceux qui
ne sont pas d'accord avec moi ont une vision dnature de
la vrit.
Assez proche de ce que Lee Ross qualifiait de ralisme
naf, Karl Marx, un sicle plus tt, a utilis le terme
d' idologie pour dsigner ce qu'il appelait une fausse
conscience . Pour Marx, les idologues ne se contentaient pas d'ignorer les preuves pour prserver des thories auxquelles ils tenaient. Ils dnaturaient ces preuves
pour qu'elles se conforment ce qu'ils croyaient dj, ce
qu'ils avaient t conditionns, de par leur environnement,
croire, ou ce qu'ils voulaient croire. Marx, lui, s'intressait beaucoup la nature du travail, dans la mesure o ses
recherches portaient sur l'exploitation par les propritaires
d'entreprises des individus accomplissant le travail.
Comment nat l'idologie ? On pourrait croire qu'
notre poque, celle de la science et du big data, les preuves
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au sujet, ce qui va changer leur comportement. Le fonctionnement de ce mcanisme auto ralisateur a t dcrit
par Mark Snyder et Elizabeth Tanke en 1977, lors d'une
exprience devenue classique. Pour les besoins de l'tude,
on a montr un groupe d'hommes une photo, reprsentant soit une femme sduisante, soit une femme qui l'tait
beaucoup moins. Ensuite, ces hommes se sont entretenus
au tlphone pendant dix minutes avec une femme qu'ils
pensaient tre celle de la photo (en ralit, ce n'tait pas
le cas). Aprs la conversation, ceux qui ont cru avoir parl
la femme sduisante ont jug leur interlocutrice plus
sympathique que ceux qui pensaient avoir eu au bout du fil
la femme peu sduisante. Jusqu'ici, les rsultats n'ont rien
de surprenant. C'est maintenant que les choses deviennent
tonnantes : on a fait couter des enregistrements de ces
conversations d'autres participants qui n'avaient pas vu de
photo de la femme et qui n'avaient aucune information sur
son apparence. Eux aussi ont jug la femme sduisante
plus sympathique, agrable et sociable que l'autre.
Que nous disent ces donnes ? Le fait de croire que la
femme avec laquelle ils s'entretenaient tait sduisante
a incit les hommes mener l'entretien d'une certaine
manire, qui a elle-mme pouss des tiers coutant la
discussion arriver la mme conclusion. Les hommes
menant la discussion ont collect des donnes d'une
manire oriente, en fonction de leur conviction initiale.
La notion de prophtie auto ralisatrice a t forge
par le sociologue Robert Merton en 1948. Il a donn divers
exemples dans lesquels des thories qui ne dcrivaient pas
le monde de manire adquate ont pu devenir conformes
la ralit du fait de leur application. Une prophtie auto
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mme message que l'cole. Cependant, cette vision de l'intelligence est-elle juste ou relve-t-elle de l'idologie ?
J'imagine que dans une certaine mesure, le dbat reste
entier. Intressons-nous au travail de la psychologue Carol
Dweck, qu'elle rsume dans son ouvrage Changer d'tat
d'esprit. Elle a constat qu'on peut tablir une distinction
entre les enfants, en fonction des objectifs qui les animent
lorsqu'ils apprennent. Certains ont ce que Carol Dweck
appelle des objectifs de performance. Ces enfants-l
ont envie d'obtenir de bons rsultats aux examens. Ils
recherchent l'approbation sociale. D'autres ont ce qu'elle
appelle des objectifs de matrise. Ils veulent tre confronts
des choses qu'ils ne savent pas faire et apprendre de
leurs checs. Carol Dweck fait donc la distinction entre
les enfants axs sur la performance qui veulent prouver
leurs aptitudes et ceux qui sont axs sur la comptence, qui
veulent amliorer leurs aptitudes.
Les enfants qui ont des objectifs de performance vitent
les dfis, tandis que ceux qui ont des objectifs de comptence les recherchent. Les premiers ragissent l'chec en
baissant les bras, les seconds en travaillant davantage. Ce
qui signifie que les enfants ayant des objectifs de comptence apprennent davantage, et acquirent plus de savoir
que ceux qui ont des objectifs de performance.
Carol Dweck a montr qu' la base de ces deux tendances,
on trouve des conceptions ou des thories trs diffrentes
concernant la nature de l'intelligence. Certains enfants
croient que l'intelligence est fondamentalement immuable
-qu'il s'agit d'une entit fixe. Ce sont ces gamins qui ont
tendance tre axs sur la performance. quoi bon rechercher les dfis et risquer l'chec si on ne peut accrotre son
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REMERCIEMENTS
Cela fait plus de quarante ans que je rflchis aux ides prsentes dans ce
livre. Bien que je sois arriv au Swarthmore College avec un doctorat et une
excellente exprience en psychologie exprimentale, ma formation a vritablement dbut, en ralit, lorsque j'ai commenc enseigner. Mes collgues Richard Schuldenfrei et Hugh Lacey, en philosophie, et Ken Sharpe en
sciences politiques m'ont aid comprendre que ce que je prenais pour un
ensemble de problmes empiriques relativement restreints, cantonns ma
discipline, tait en ralit des problmes vastes et profonds, rcurrents dans
toutes les sciences sociales. Je leur suis reconnaissant de la patience dont
ils ont fait preuve pour me former. Je tiens aussi exprimer toute ma reconnaissance au Swarthmore College, qui favorise un environnement intellectuel dans lequel les discussions et la collaboration interdisciplinaires sont
encourages et mises en valeur. Sans ces bons amis et enseignants, ce livre
n'aurait jamais vu le jour.
Plus rcemment, j'ai beaucoup profit de ma collaboration avec Amy
Wrzesniewski et Adam Grant. Vous aurez remarqu que le travail d'Amy
occupe une place de choix dans les pages qui prcdent. Par ailleurs, Amy
a lu un premier jet de ce livre et m'a vit de commettre plusieurs graves
erreurs par omission.
je suis profondment reconnaissant Chris Anderson , qui m'a offert de
nombreuses possibilits de prsenter mon travail chez TED. En prononant ma premire confrence TED, en 2005, jamais je n'aurais cru que
des millions de personnes, partout dans le monde, la verraient un jour.
Ma confrence TED la plus rcente date de 2013 et il en est n ce livre. Je
remercie june Cohen qui a permis cela et Michelle Quint pour ses suggestions ditoriales pertinentes.
Merci aussi Allison Dworkin qui a lu le premier jet de ce livre et qui m'a
fait part de ses remarques critiques tout en m'encourageant y rpondre.
Enfin, je tiens remercier Myrna Schwartz. Myrna est ma compagne depuis
cinquante ans. Il n'y a pas une ide dans ce livre que nous n'ayons dbattue
de manire rpte. Depuis que nous vivons ensemble, Myrna est un interlocuteur privilgi et une oreille attentive. Elle est aussi un modle de ce que
peut tre le travail lorsqu'il est bon.
104
BARRY SCHWARTZ
Anderson, R. C. Confessions of
a Radical Industrialist: Profits,
People, Purpose- Doing Business by
Respectingthe Earth. New York:
St. Martin's Press, 2009.
Barley, S. R. et G. Kunda. " Design
and Devotion: Surges of Rational
and Normative Ideologies of
Control in Managerial Discourse."
Frey, B. S. et F. Oberholzer-Gee.
"The Cast of Priee Incentives: An
Empirical Analysis of Motivation
Crowding Out." American Economie
Review, 87 (1997): 746-755.
POURQUOI ON TRAVAILLE?
28 novembre 2013.'
Grant, A. M. et D. A. Hofmann.
"lt's Not Ail About Me: Motivating
Hand Hygiene Among Health
Ca re Professionals by Focusing on
Patients." Psychological Science, 11
(2011): 1494-1499-'
jussim, L. "Self-fulfilling
Prophecies: A Theoretical and
Integrative Review." Psychologica/
Review, 93 (1986): 429-445.
- - . "Teacher Expectations:
Self-Fulfilling Prophecies,
Perceptual Biases, and Accuracy."
105
106
BARRY SCHWARTZ
McGregor, D. M. La Dimension
humaine de l'entreprise. Gauthier-
janvier 1994
POURQUOI OH TRAVAILLE?
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SUR L'AUTEUR
BARRY SCHWARTZ est professeur de psychologie au Swarthmore College,
en Pennsylvanie. Il est l'auteur de dix livres et d'une bonne centaine d'articles parus dans des revues professionnelles. En 2004, Barry Schwartz a
publi Le Paradoxe du choix: comment la culture de l'abondance loigne du
bonheur (Michel La fon, 2006), qui a figur parmi les meilleurs livres de
l'anne destins au monde des affaires cits par les magazines Business Week
et Forbes, et qui a t traduit en 25langues. Depuis, Barry Schwartz a publi
des articles sur divers aspects de sa thse principale dans des publications
aussi varies que The New York Times, The New York Times Magazine, The
TONY ROBBINS
DAN PINK
La Sagesse perdue
BARRY SCHWARTZ
Spcialiste de la gestion de
carrires, Dan Pink s'intresse
aux mystres de la motivation,
en partant d'une donne que les
spcialistes en sciences sociales
connaissent bien, mais que la
plupart des managers ignorent :
les rcompenses traditionnelles
ne sont pas toujours aussi efficaces
qu'on le croit. coutez ses anecdotes clairantes et dcouvrez des
pistes nouvelles.
PROPOS DE TED
Organisation but non lucratif, TED a pour objet de propager des ides, sous
forme d'exposs plus ou moins longs (18 minutes ou moins), mais galement
dans des livres, des animations, des missions radiophoniques et des vnements. N en 1984 l'occasion d'une confrence o convergeaient la technologie, le divertissement et le design, TED aborde aujourd'hui presque tous
les sujets dans plus de cent langues.
TED est une communaut mondiale qui accueille des personnes de toutes
disciplines et cultures en qute d'une comprhension plus profonde du
monde. Nous croyons passionnment au pouvoir des ides pour changer des
comportements, des existences, et finalement notre avenir. Sur ted.com,
nous construisons un centre de distribution de la connaissance gratuit,
provenant des penseurs les plus inspirs d'aujourd'hui- et une communaut
d'mes curieuses prtes engager le dialogue. Notre grande confrence
annuelle runit des matres dans tous les domaines afin qu'ils changent
leurs points de vue. Notre programme TEDx permet des communauts
du monde entier d'organiser leurs propres manifestations tout au long de
l'anne. Et notre Open Translation Project donne les moyens ces ides de
franchir les frontires.
En fait, tout ce que nous faisons- de l'mission TED Radio Hour jusqu'aux
projets initis par le prix TED, des manifestations TEDx jusqu'aux sries de
cours TED-Ed - ne rpond qu' cette question :comment pouvons-nous au
mieux diffuser de grandes ides ?
TED appartient une fondation apolitique.
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Achev d'i mprimer e n mars 2016 sur les presses de Graficas Estella en Espagne
pour le compte des dit ions Hachet te livre (Marabout).
58, rueJean- Bieuze n, 92160 Vanves Cedex.
D pt lgal avril 2 016 .
ISB N : 978 -2- 50 1-11 350 -2
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