Repblica Bolivariana De Venezuela

Ministerio del poder popular para la educacin

U.N.E. Simn Rodrguez
Ncleo Barquisimeto

Participantes:

ndice
Introduccin....3
Desarrollo
Funcin administrativa..pg.
..pg.
.....pg.
.pg.
...pg.
....pg.
pg.
...Pg.
Conclusin..pg.
Referencias

Introduccin
En este trabajo bibliogrfico podremos saber cmo debe funcionar
una empresa en materia de control, seguridad y liderazgo. Un lder debe
inspirar confianza e imponer su carcter en el momento adecuado, explorar
a fondo los problemas y encontrarle soluciones. Tambin debe comunicarse
con sus empleados y darle la oportunidad de expresar sus ideas o
comentarios. En toda institucin tanto pblica como privada debe haber
una funcin administrativa que regule el control en los departamentos,
como se distribuye el trabajo en las diferentes reas, quien debe asignar las
tareas y quien debe cumplirlas.
La empresa ALFONCA Alimentos fontana S.A. es una empresa
manufacturera del sector privado que se encarga de distribuir alimentos
para aves y cerdo, los cuales son distribuidos directamente al productor de
la granja. La empresa cumple con un aspecto importante que es el tipo de
seguridad que se maneja dentro de las instalaciones, como el uso de
cmaras de vigilancia, regular el uso del telfono en las horas laborales,
entre otras.

Funcin administrativa
El Estado realiza comnmente tres funciones bsicas: la funcin
legislativa, la judicial y la administrativa. Si bien con respecto a las dos
primeras no se presentan muchos problemas con respecto a su contenido u
objeto, con respecto a la tercera, la funcin administrativa, han existido
grandes diferencias de interpretacin a lo largo de la evolucin jurdica, al
menos, en los pases que adhieren a los principios republicanos o que han
atravesado un proceso constituyente con separacin de poderes.
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y empleados.
Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar, formalmente,
en tres formas bsicas: por funcin, por producto/mercado o en forma de
matriz.
ORGANIZACIN FUNCIONAL
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los
que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman
funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede
tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente
de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y
bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

Departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos
especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es
que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto
en una gama limitada de habilidades.

Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las

habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se
necesitan.
Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos
geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas
de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de
funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones
rpidas.
IMPORTANCIA
Las empresas requieren de una estructura para crecer y ser rentables.
El diseo de una estructura organizacional ayuda a la alta gerencia a
identificar el talento que necesita ser aadido a la empresa. La
planificacin de la estructura asegura que haya suficientes recursos
humanos dentro de la empresa para lograr las metas establecidas en el plan
anual de la compaa. Tambin es importante que las responsabilidades
estn claramente definidas. Cada persona tiene una descripcin de las
funciones de su trabajo y cada trabajo ocupa su propia posicin en el
organigrama de la empresa.
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Comunicacin
El flujo de informacin es esencial para el xito de una organizacin.
La estructura de la organizacin debe estar diseada para asegurar que los
individuos y departamentos que necesitan coordinar sus esfuerzos tengan
lneas de comunicacin que estn integradas en la estructura. El
departamento de planificacin financiera y anlisis puede informar al
Director Financiero y Vicepresidente Senior de Mercadeo, ya que estos dos
miembros del equipo de alta direccin dependen de la informacin y los
informes presentados por la planificacin financiera.

Reporte de relaciones
Los informes de las relaciones deben ser claras para que todos los
miembros de la organizacin comprendan cules son sus responsabilidades
y sepan a quin deben rendir cuentas. Estas relaciones claras hacen que sea
ms fcil para los gerentes supervisar los niveles de organizacin inferiores.
Cada uno de los empleados se benefician sabiendo a quien pueden acudir
en busca de orientacin o ayuda. Adems, los directivos son conscientes de
que est fuera del alcance de su autoridad, por lo que no sobrepasarn sus
lmites e interferirn con las responsabilidades de otro gerente.
Crecimiento y expansin
Las empresas que crecen rpidamente son las que hacen el mejor uso
de sus recursos, incluyendo la gestin del talento. Una estructura
organizacional garantiza que la empresa cuente con las personas adecuadas
en los puestos adecuados. La estructura puede sugerir puntos dbiles o
deficiencias en el equipo directivo de la compaa actual. A medida que la
empresa crece, la estructura de la organizacin debe evolucionar con ella.
Muchas veces ms niveles de administracin son creados, cuando un jefe de
departamento tenga tambin muchas personas dependientes de l a la vez
para dar a cada empleado la atencin y la orientacin necesaria para que
el empleado tenga xito.
Terminacin de las tareas
Una estructura organizacional bien diseada facilita la realizacin de
los proyectos. Los gerentes de proyecto pueden identificar mejor los
recursos humanos disponibles para ellos si el alcance de la responsabilidad
de cada departamento, y las capacidades de cada miembro del equipo, son
claras. Un proyecto para desarrollar un nuevo producto requerira una
investigacin de mercado. El gerente de proyecto debe saber que la
organizacin puede proporcionar esta investigacin, y cuyo permiso se debe
obtener de la investigacin por hacer.
Ajuste a las necesidades de la compaa

Las compaas en diferentes industrias requieren diferentes

combinaciones de talento y un nfasis relativamente mayor en ciertas tareas
de mantenimiento. Una compaa de software suele tener un gran equipo de
desarrollo. La estructuracin de las relaciones de subordinacin dentro del
equipo de desarrollo para la creatividad y la productividad del sistema, y
los plazos se cumplen, es vital para el xito de este tipo de empresa. Las
empresas a menudo tienen que pasar por una fase de reorganizacin en la
que las posiciones individuales o departamentos enteros incluso se vuelven
a colocar en el organigrama con el fin de utilizar mejor los recursos
humanos de la empresa y hacer que la operacin funcione mejor.
Lo que puede salir mal
Las organizaciones mal estructuradas encuentran que los plazos
crticos no se cumplen porque no hay suficientes recursos humanos en cada
departamento para llevar a cabo todas las partes de una tarea determinada,
o porque no estaba claro de quin era la responsabilidad final del proyecto.
Si las personas no estn seguras de a quin reportan, pueden encontrarse
con que se les asignan tareas en conflicto entre dos o ms gerentes por
encima de ellos.
Tipos de estructuras organizacionales.Estructuras formales: se dividen en 4 estructuras

Lineal

Funcional

Lnea - Staff

Comits

Organigrama
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
empresa o cualquier otra organizacin, incluyen las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un
esquema sobre las relaciones jerrquicas y competenciales de vigor.

LA ORGANIZACIN QUE APRENDE

Aunque procesos vinculados al concepto tienen antecedentes remotos
en los cientficos de la Psicologa, se considera a Peter Senge el que lo
defini como un trmino clave en el rea de gestin.
En 1992 este autor, especialista en Pensamiento sistmico y
aprendizaje organizacional, expresaba que "las organizaciones que
aprenden tienen institucionalizados procesos de reflexin y aprendizaje
institucional en la planificacin y evaluacin de sus acciones adquiriendo
una nueva competencia (aprender a aprender) lo que implica transformar
los "modelos mentales" vigentes as como generar "visiones compartidas"
(Bolvar, 2002).
Tanto el trmino con el que se denomina como la definicin dan por
sentado la existencia de un sujeto, del conjunto como un individuo, como
una unidad.
La concepcin del grupo como sujeto y su papel en lo individual y lo
grupal ha sido objeto de investigaciones,. Autores cubanos (Gonzlez, 1987,
Castellanos, 2000) constataron que se logra un producto que emerge a
causa de las relaciones que se establecen, de la determinada organizacin
asumida y que esto origina un desarrollo en el propio conjunto.
Ahora tomando en cuenta esa realidad psicolgica, se traslada a las
organizaciones laborales para lograr sus fines.

En trminos de gestin, la organizacin que aprende, como expresa

Pearn (1995, citado por Bolvar, 2002) tiene una competencia nueva. A
nuestro juicio, esa competencia es poder percibir cualidades no visibles y
transformarlas para ponerlas en juego en su dinmica. Es la posibilidad
autoreferencial de una organizacin para identificar, valorar y utilizar las
propiedades emanadas de s, como integridad, en su propio desarrollo.
No es posible comprender este concepto si como ms tarde expresara
Senge (1998, citado por Cuesta, 2000), no se asume un enfoque holstico o
sistmico de la organizacin.
Esta visin cambia la concepcin de la actividad laboral de una
imagen fraccionada, extremadamente operacionalizada, a un cuadro ms
integral, donde queda evidente el proceso, con los subprocesos que recorren
la produccin del resultado esperado. No es un problema simplemente
tecnolgico sino subjetivo que tiene lugar en la interaccin social a que
estn obligados los miembros.
R. Karash (2002) dibuja esa idea de forma clara cuando expresa que
ve las formas existentes de organizacin como mquinas, donde los
humanos son considerados como partes de ella. Slo la organizacin que
aprende transforma esa visin.
Por tal razn, esto no es un cambio de tecnologa como recurso fsico,
sino una forma diferente de ser. La organizacin que aprende est orientada
a incrementar no la produccin sino la capacidad para producir los
resultados.
Para ello es vital el concepto muy utilizado en la actualidad, de
sinergia. Este es un trmino de la biologa que expresa el efecto logrado con
el accionar de dos elementos y que difiere de los efectos individuales
(Robins, 1996).
Un fenmeno similar seal C; Marx al analizar la actividad conjunta
cuyo resultado aumenta las productividad, al crear la "fuerza de masas".
En la organizacin se crean sinergias de diferentes tipos que pueden
impulsar, detener o retroceder el proceso de desarrollo de la misma como
ente social.

10

La sinergia en la organizacin se produce por la interrelacin de los

miembros con un sentido cooperativo, que si es bien promovida, alcanza el
efecto deseado.
En la definicin que hace Bolvar (2002) est implcita esa idea. La
organizacin que aprende, para l, es aquella que "optimiza el potencial
formativo de los procesos que tienen lugar en su seno, adquiere una funcin
cualificadora para los que trabajan en ella, al tiempo que est atenta a
responder a las demandas y cambios externos".
Hay autores, como D, Bohn (citado por Bleed, 2002) que le dan un
peso elevado a las interacciones. Llegan a expresar que la organizacin que
aprende acontece actualmente en las innumerables interacciones de la
gente. Esto hace que el dialogo adquiera valor, pero no de cualquier tipo
sino un dialogo de calidad.
La organizacin que aprende no puede verse como una forma de
gestin, ni como un modelo a implantar. Sus propios trminos (organizacin
que aprende) expresan la idea que es un proceso progresivo que est
teniendo lugar y que no termina. No puede darse por sentado que exista
como estado de cosas, sino slo en un sentido relacional (Bolvar, 2002)
Por tales razones, descubrir esta valiosa y certera idea no puede
llevar a nadie a querer trasladarla como un intento de barnizar una
estructura existente, ni confundirla con un determinado modo de gestin.
Ella no puede incorporarse a viejas visiones de la organizacin porque lleva
implcito un cambio esencial. Tampoco basta con un rediseo estructural.
Qu accin exige la organizacin que aprende? Necesita unas visin
sistmica del cambio. Esto significa que no puede haber modificacin en un
elemento sino que es un cambio en la esencia de la organizacin. Por ende,
todas sus partes reciben influencia del cambio, son diferentes.
No es posible cambiar la estructura y mantener el estilo, o cambiar
ste y no instrumentar el aprendizaje. Todos los componentes, procesos y
participantes tienen necesariamente que cambiar para que pueda asumirse.
Esto no solo es aplicable a lo interno sino a su contexto.

11

Como expresa Garvin (1993) es "una organizacin capacitada para

crear, adquirir y transferir conocimientos, y de modificar su conducta para
reflejar nuevos conocimientos y patrones mentales" (citado por Karash,
2002).
Segn Capra, Fritjof, Steindl, Rast, Madison, Thomas (1991) requiere
el cambio del pensamiento lineal a una forma nueva de pensamiento
sistmico. Sugieren que deben verse las cosas como procesos ms que como
estructuras (citado por Karash, 2002). En ella se combinan elementos
esenciales de direccin estratgica y desarrollo personal.
A Peter Senge se debe las propuesta de la Quinta disciplina que
integra todos los conocimientos para comprender la construccin de
organizaciones con capacidad total de aprendizaje y formar la orientacin
sistmica para crear las interrelaciones complejas (Gmez, 1984) Estas
pueden dar lugar a nuevas posibilidades que en algunos casos no pueden se
explicadas por el orden conocido de los sistemas.
Otra cuestin que exige esta visin es un cambio en la concepcin de
lo que sirve de base al progreso en la organizacin. El conjunto de
individuos que la conforman desarrolla una capacidad autoreferencial que
les permite la autoevaluacin como comunidad. Son capaces de valorar los
aciertos y desaciertos, de reconocer el nivel de las competencias que tienen
en su conjunto, de tener idea clara de que la reflexin sobre lo realizado
debe conducir a un nivel superior de aprendizaje tanto por consolidar y
compartir los saberes como por encontrar las fuentes de los errores.
Para lograr esto es necesario un proceso colectivo de autorevisin
que permita el aprendizaje colectivo. Es necesario convertir la evaluacin
en potencialidad formativa, utilizarla como medio de identificar y asimilare
las adquisiciones, de incrementar la profesionalidad y de crecimiento
personal e intelectual.
En esta organizacin se logra un nivel elevado en la autoevaluacin
que es la fuerza que impulsa el autodesarrollo, en lo personal y en lo
colectivo.
Los procesos y atributos no estn originados en las partes ni en los
componentes, sino en las relaciones de ellos como sistema. La dinmica de

12

las relaciones es un movimiento cuya intensidad y carcter le aporta otras

cualidades al sistema porque trabaja en sus potencialidades. Esta dinmica
no puede verse ni lineal, ni regular. Tiene en su trayectoria ingredientes de
discontinuidad y de inestabilidad. No obstante, el saldo es cualitativamente
superior , por lo que constituye un nivel ms elevado de existencia de la
organizacin.
Estos atributos no pueden lograrse sin un cambio en la actuacin.
Esto se expresa en el sentido de comprender que existen potencialidades que
estn latentes en la colectividad, que las personas en su individualidad se
complementan. Es imprescindible la aceptacin de un modo conjunto de
trabajo.
De ah que de la organizacin fraccionada se pase al trabajo en
equipos, donde cada uno aporta un ingrediente necesario para la calidad
del producto.
Bleed (2002) puntualiza que "el corazn de la organizacin que
aprende es el concepto de ""comunidad de compromiso". Construirla no es
tarea individual, sino de un sistema que une a las personas para crear
modos alternativos de trabajar y vivir.
El modo conjunto de trabajo determina que en esta organizacin se
realicen acciones para crear y usar la energa interna. Esto tiene que
llevarse a cabo con acciones intencionales tanto de creacin de valores
compartidos como de solucin de conflictos.
Detectar las sinergias positivas y negativas, incentivar las que
influyen en el proceso de la organizacin. En la calidad de sus resultados es
punto de atencin esencial.
A todo esto contribuye el clima laboral , la organizacin de los
procesos, las
Organizacin Inteligente
Para comprender el trmino de Organizacin Inteligente es preciso
buscar trminos que sean desarrollados por personas relevantes al tema.

13

PETER SENGE define una Organizacin Inteligente como aquella en

la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los
resultados que realmente desean. Aqu las nuevas formas y patrones de
pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
DAVIS GAVIN postula que en este tipo de organizacin existe la
capacidad de crear, adquirir, transferir el conocimiento y modificar
actitudes y formas de hacer sobre la base de un nuevo conocimiento.
BOB GARRAT, dice que las organizaciones inteligentes crean un
clima de trabajo donde los procesos permiten a todos los miembros
aprender de forma consiente de su trabajo. Esto a su vez lo hace capaz de
mover ese aprendizaje adquirido al lugar que sea necesario de manera tal
que pueda ser utilizado por la organizacin y que este conocimiento pueda
ser transformado constantemente.
Segn IKUJIRO NONAKA, esta manera de crear nuevo conocimiento
en las organizaciones y compartirlo no es una mera actividad sino ms bien
una forma de comportarse, una forma de ser de ser o actuar en donde todos
los individuos son trabajadores del conocimiento.
Por ltimo, CHUN WEI CHOO define la organizacin inteligente
como aquella que es capaz de integrar eficazmente la percepcin, la
creacin de conocimiento y la toma de decisiones.
Por lo que las organizaciones inteligentes podran definirse de
manera simplista como aquellas que aprenden. Pero de manera ms propia,
las organizaciones inteligentes son aquellas que facilitan el aprendizaje de
todos sus miembros, que son capaces de modificar sus normas de actuacin,
escritas o no, con la frecuencia que sea necesaria para satisfacer las
exigencias del medio.
Gerentes y lderes
Sin ahondar en un tema tan polmico (asunto que hemos reservado
para otro escrito), juzgamos conveniente esclarecer la relacin entre
gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos
conceptos han sido presentadas desde tres perspectivas.
14

Algunos autores consideran que el liderazgo forma parte, entre otras,

de las responsabilidades del gerente. Davis y Newstrom (2003) afirman que
El liderazgo es una parte importante de la administracin, pero no es la
nica. (p.194). Adems de liderar, sealan, los gerentes tambin planean
actividades, organizan estructuras y controlan recursos (Ibid.)
Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la
administracin (o gerencia, o management). Hersey et al. (op. cit.) sealan:
En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecucin de metas organizacionales
Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al liderazgo y la
administracin como dos procesos diferentes (sin que ninguno incluya al
otro), que pueden ser complementarios y a veces hasta incompatibles. Burt
Nanus (1994), verbigracia, ha escrito:
"Las tareas y las funciones de los lderes son diferentes de las de los
managers, como tambin lo son sus perspectivas, aptitudes, evaluaciones de
xito y funciones dentro de la organizacin. En numerosos casos, el
liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para realizar ambas
tarea en forma eficaz"
Caroselli (2002), en sintona con este enfoque, precisa: Mientras un
directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del
lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas lneas de actuacin
Para ser consistentes con la visin de los autores cuyos
planteamientos se presentan ms adelante, en este artculo conservaremos
la visin tradicional de la gerencia como un concepto ms amplio que
incluye al liderazgo.

Conceptos fundamentales del comportamiento organizacional

Sea cual sea el nivel jerrquico que ocupe el gerente (supervisor,
directivo medio o alto ejecutivo), su labor implica relacin con otros

15

individuos en el marco de una organizacin. La capacidad para describir,

explicar, predecir y, hasta donde sea permitido, controlar la conducta del
hombre en el trabajo, cobra entonces especial relevancia. El
comportamiento organizacional, como disciplina, provee a los gerentes de
conocimientos y tcnicas para abordar esa compleja tarea.
El comportamiento organizacional tiene su fundamento filosfico en
una serie de conceptos sobre la naturaleza de las personas y de las
organizaciones. Tales conceptos orientan al gerente en la comprensin de la
conducta suya y de los otros y en el entendimiento de las organizaciones. Y,
por supuesto, sirven de guas orientadoras de su conducta.
Davis y Newstrom (op. cit., pp.10-14) proponen nueve conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional, los cuales agrupan en
dos categoras: los relacionados con las personas y los atinentes a las
organizaciones.
Primeras Teora
En la primera parte del siglo XX, los investigadores comenzaron a
estudiar el liderazgo. Esta primeras teoras acerca del liderazgo se
concentraban en el lder (teora de los rasgos) y en como el lder
interactuaba con los miembros de su grupo (teoras del comportamiento)
Tipos. Teora de los rasgos

impulso

deseo de dirigir

honestidad e integridad

confianza en si mismo

inteligencia

conocimiento relativo al trabajo

extroversin
Teora del comportamiento

16

estudios de University of lowa

estudios de Ohio state

estudio de university of michigan

rejilla del liderazgo

Teoras de contingencia
el modelo de fiedler
*Identificar del estilo del liderazgo
*definicin de la situacin:
Relacin lder-miembro
Estructuras de la tarea
Posicin del poder

Teora de la ruta meta

lder directivo

lder solidario

lder participativo

lder orientado a los logros

teora del liderazgo situacional de hersey y blanchard

decir

vender

participar

delegar
En conclusin

17

El inters acerca de que es el liderazgo y que es un lder comenz,

prcticamente, desde que el ser humano comenz a agruparse. Es
importante entender los diferentes estilos de liderazgo y que provoca. Por
esto, existen las distintas teoras para ayudarnos a entender este tema
Sobre todo en la organizacin, el lder debe entender como sus
acciones afectan a sus subordinados, pues el desempeos y la satisfaccin
de un empleado se vean influidos positivamente si un lder elige un estilo de
liderazgo que compense los decfos en el entorno ya sea del empleado o del
empleo.
Liderazgo autocrtico
Estilo de liderazgo en el que hay claramente un lder que manda y
gobierna al grupo, que son subordinados a l. El poder, la fuerza y el
gobierno residen en una nica figura, la del lder.
Liderazgo democrtico
Estilo de liderazgo que prioriza la participacin de todo el grupo. El
lder promueve el dilogo entre su grupo para que entre todos se llegue a la
mejor conclusin. De ah que se denomine liderazgo democrtico o
participativo.
Adems, el concepto de liderazgo democrtico ha interesado mucho a
la Psicologa, ya que es necesario el desarrollo de ciertas habilidades y
capacidades psicolgicas para que se lleve a cabo.

El liderazgo laissez faire

Dentro de los tipos de liderazgo, uno de los ms reconocidos es el
liderazgo laissez faire, un tipo de liderazgo ms liberal en que el lder tiene
un papel pasivo y son los trabajadores los que tienen un mayor poder de
decisin.ste es un lder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel
totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el
poder.

18

Los trabajadores tienen independencia operativa y de toma de

decisiones, ya que los lderes dependen de los trabajadores para establecer
objetivos, trabajadores que pueden tomar las decisiones importantes. No
juzga ni valora las aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con
libertad total, con el apoyo del lder slo si estos se lo piden.
Mtodo vanguardista del liderazgo
Se refiere al enfoque contemporneo del liderazgo. Es indudable que
en los tiempos actuales las organizaciones requieren lideres que promuevan
el cambio hacia el logro de una visin compartida, siendo para ellos
importante LA CONFIANZA
es el arte o procesos de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el complimiento de metas grupales
Liderazgo tradicional
Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de los
objetivos establecidos aclarando las necesidades de roles y tareas
Liderazgo transformacional
Lderes que logran que sus seguidores trasciendan sus intereses
personales por el bien de la organizacin. Llegan a ejercer un profundo y
extraordinario efecto sobre ellos (Robbins)
Ayuda a las organizaciones y personas a modificar positivamente su
manera de hacer las cosas. Intenta modificar la cultura organizacional
Liderazgo 2.0
En su ltimo libro, The Future of Management, Gary Hamel
argumenta que, debido a los cambios que se estn produciendo, el
management ha quedado convertido en una tecnologa madura y, por lo
tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrn que enfrentarse
las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayora
de las herramientas y tcnicas del management moderno proceden de la
primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa
disciplina que, en realidad, haban nacido en el siglo anterior, en el XIX. La

19

pregunta que formula a continuacin es lgica: por qu nos cuesta tanto

innovar en el rea del management?
Quiz la respuesta se encuentre en la paradoja del liderazgo:
Como directivos debemos cambiar nuestros modelos mentales para
hacer frente a los cambios que vienen; pero esto se nos hace difcil, porque
es precisamente en nuestros modelos mentales donde reside nuestra
experiencia personal, el ncleo de nuestras competencias como lderes
operativos y, en definitiva, nuestra confianza y autoestima. En otras
palabras, si queremos ser los lderes del futuro, debemos renunciar a lo que
hasta ahora nos ha servido para convertirnos en lderes. Es una tarea
complicada.
LIDERAZGO DEL SIGLO XXI
La realidad social actual se asume como un sistema complejo y
diverso, en el cual ocurren transformaciones permanentes sobre la visin de
lo real-contextual. Estos procesos, percibidos como cambios
paradigmticos, pulsan los ejes de la multiculturalidad hacia las
actividades cooperativas de grupo y centran sus esquemas en los procesos
ligados a los planos vivenciales humanos, tales como: cambio y aprendizaje.
En tal sentido, redefinen los planos de significacin hacia las nociones
hombre-mundo, haciendo nfasis en los despliegues centrados en las esferas
del pensamiento, la creatividad, la inteligencia, la personalidad, la
motivacin y el liderazgo; entre otros. De modo que se percibe a los seres
humanos desde otra perspectiva, pues estos no viven aislados sino
entrelazados por una urdimbre invisible que denominamos cosmos o,
tambin, una visin de hombre y de mundo. Esta imagen de redes
interconectadas, trae como consecuencia el re pensamiento de los
parmetros que, hasta el momento, rigen nuestras formas de ser y de poder
hacer.
De all que hablemos de una oleada de transformaciones que abarca
los planos diversos de la poltica, la cultura, las estrategias econmicas, los
ejes reticulares del poder y, fundamentalmente, de un nuevo tipo de modelo
organizacional-institucional como plataforma de la gestin cientfica y
tecnolgica, en el cual el cambio continuo es la mxima, el aprendizaje es la

20

forma de navegar en l y el liderazgo es la manera de manifestar este

navegar en el cambio hacia el xito.
Al referirnos al cambio podemos decir que; los cambios sociales no se
producen en la nada, sino en los miembros de una organizacin y la
cuestin ms importante es cmo conseguir que los colaboradores como
parte de un equipo, aprendan a cambiar sin que esto genere muchos
traumas. Cuanto menos se perciba la amenaza de los problemas que
aquejan a la organizacin, ms resistencia al cambio habr y se gastar
mayor tiempo en aprender los beneficios de los cambios.
El aprendizaje siempre ocurre en el tiempo y la vida real, no en el
saln de clase ni en sesiones de entrenamiento. Este tipo de aprendizaje
puede ser difcil de controlar, pero genera conocimiento que dura; aumento
de capacidad para la accin eficiente en situaciones que tienen importancia
para el aprendiz. Todas las organizaciones aprenden, en el sentido de que se
adaptan a la medida que el mundo cambia a su alrededor, pero algunas son
ms rpidas y eficientes aprendices.
Qu es la capacidad de liderazgo? El concepto de lder.
En el lenguaje coloquial, el concepto de lder expresa una cierta
gracia o carisma que poseen determinadas personas y que provoca el
que ejerzan un determinado ascendente sobre su entorno, de uniforma
natural. La expresin lder proviene de la palabra inglesa lead o
leader, que significa: conducir, guiar, conductor, jefe, cabeza... Son
trminos que expresan, fundamentalmente, orientacin. Liderar es un arte y
para ejercerlo, no es suficiente con el instinto que ms o menos acentuado
poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y practicando los
principios aportados por la experiencia y los avances de las ciencias
humansticas. (EL LIDER NACE Y SE HACE)
Poder Legtimo.
Refleja la posicin que obstenta un individuo en una organizacin.
Cuanto ms alto est el individuo en la jerarqua, mayor poder legtimo y
por tanto autoridad tiene.
Poder Coercitivo.

21

Refleja la capacidad para castigar a otros, cuando estos no han

cumplido con los comportamientos esperados, por ejemplo fechas lmites
acordadas o presupuestos acordadas.
Cultivo de la confianza.
La confianza cumple una funcin importante en las relaciones del
gerente con sus empleados. Dada la importancia de la confianza, los
gerentes de hoy deben tratar fomentarla en su grupo de trabajo.
Aprendizaje para el cultivo de la confianza:

Practique la franqueza: la falta de confianza viene tanto de lo que la gente

ignora como de lo que se hace. Ser franco con sus compaeros lleva a la
confianza, mantenga a la gente informada. Sea directo y honesto con los
problemas.
Sea justo: antes de tomar decisiones o emprender acciones, considera que los
dems lo perciban objetivas y justas. De el crdito cuando lo amerite. Sea
objetivo e imparcial en las evaluaciones de desempeo.
El Liderazgo Moral
El marco conceptual del liderazgo moral se fundamenta en seis
elementos bsicos:1) El espritu de servicio2) El propsito del liderazgo: la
transformacin individual y la transformacin social.3) La responsabilidad
moral fundamental: la bsqueda y aplicacin de la verdad.4) La nobleza del
ser humano5) La trascendencia.6) El desarrollo de capacidades.
Una persona que conscientemente orienta su vida de acuerdo a estos
seis elementos, ejercer un liderazgo moral en la sociedad, en cualquier
nivel en que se desenvuelva: en la familia, en el colegio o el trabajo y en las
organizaciones a las cuales pertenece. No necesita tener una posicin
formal de liderazgo. Para que su liderazgo sea ms eficaz y penetrante,
tambin necesita desarrollar ciertas capacidades del liderazgo moral.
Algunas de estas capacidades, tal como la capacidad de manejar los
asuntos con rectitud de conducta, tienen una dimensin moral en s. Otras,
tal como la capacidad de tomar la iniciativa, contribuyen a una accin
eficaz, pero por s solas, no determinan si el contenido de la accin sea
positivo o negativo. Por eso, es importante primero comprender y
22

comprometerse con los elementos del marco conceptual del liderazgo moral,
para luego desarrollar todas las capacidades dentro de ese contexto
positivo. Que cada uno piense en alguna persona que ha ejercicio una
influencia positiva en su vida o que ha hecho algn bien para la comunidad.
Cules de los elementos del liderazgo moral puede identificaren su vida?
Comparta su ejemplo con los dems miembros del grupo.
Empowerment
Qu es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la
organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
Qu es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto,
servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo
de trabajo.
Caractersticas de equipos con empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del
desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la
confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
Factores que intervienen en el cambio

23

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan ala

organizacin cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad
Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo
empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor
compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay un
control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rpido y
consistente, en conclusin la gente que ocupa la punta de la pirmide es la
gente que planea y piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen
el trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor compromiso
esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de
grupos o equipos coordinados trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

El cliente esta en el centro.

24

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen a travs de continua
comunicacin y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con
otros.
Hay pocos niveles de organizacin.
El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems no
de su jerarqua.
Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.
Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
El camino hacia empowerment
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de
transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince
meses y cinco aos para completar las etapas de empowerment y se necesita
un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden
ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
Ira: echarles la culpa a los dems por tener que pasar por todo
esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el
camino.

25

Cultivo de la confianza
Es la expectativa positiva de que otra persona no actuara en forma
oportunista mediante sus palabras, actos o decisiones
Disposicin que una person tiene para depende, en algunas medida de
las acciones y decisiones de otras
La confianza es una apuesta que hacemos al comportamiento
esperando , a la integridad, al carcter y la moral de que quienes confiamos
Es la esperanza de qu una persona noi traicione a otra o tome
ventajas por medio de las palabras, obras o decisiones
La confianza es la base del liderazgo, si los seguidores no confan en
sus lideres, no respondern a los intentos de estosn por influir en ellos
La confianza es un proceso que depende de la historia y se basa en
algunos ejemplos relevantes de la experiencia
La condianza, por su naturaleza mmisma, cra la posibilidad de una
decepcion o de se aprovechen de nosotros.
La confianza es las actitud que alguien toma basndose experiencias
directas o indirectas con otras personas, en interacciones pasadas u
obsevaciones sobre como se comporta esta persona con los otros

Control como Funcion Administrativa.

El control es concebido como una actividad no slo a nivel directivo,
sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la
organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de
control elegidos en la dinmica de gestin.

26

reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la
empresa. Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo
alguna forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de
produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el rea de produccin es aquella donde se prestan
los servicios; los principales controles existentes en el rea de produccin
son los siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es
programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un
optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y
lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.
Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares de
calidad de los productos o servicios, en cada seccin (control de rechazos,
inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de produccin,
ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por
maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias
aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas,
productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.
Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas, programas y
abastecimientos, entre otros.
Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.

27

Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de mquinas

paradas, costos, entre otros.
rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de vender o
comercializar los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal, mensual y
anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, regin, producto o
servicio, con el fin de sealar fallas o distorsiones en relacin con las
previsiones. Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda contratada
por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas,
as como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre
otros.
rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de los
recursos financieros, como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de
caja, entre otros. Los principales controles en el rea financiera se
presentan a continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos
financieros, por departamento, para verificar cualquier desvo en los gastos.
28

Control de costos: Control global de los costos incurridos por la

empresa, ya sean costos de produccin, de ventas, administrativos (gastos
administrativos entre los cuales estn; salarios de la direccin y gerencia,
alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y
amortizaciones, prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos: Es el rea que administra al personal, los
principales controles que se aplican son los que siguen:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador
o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas
por motivos mdicos, y las no justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos colectivos, entre otros.

29

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Alimentos Fontana C.A., conocida comnmente como
ALFONCA; es una empresa familiar creada en marzo de 1996 por
iniciativa de los hermanos Francisco y Antonio Fontana, la misma se
dedica a la produccin de alimentos balanceados con estricto control
ptimo de calidad.
Denominacin Social.
Alimentos Fontana C.A. (ALFONCA)

30

Ubicacin Geogrfica:
Sector La Piedad Norte, va al Barquisimeto Golf Club, Zona
Industrial del Municipio Palavecino, Estado Lara.
Nmero de Trabajadores.
Alimentos Fontana C.A. (ALFONCA) actualmente cuenta con 12
empleados y 18 obreros. En total son 30 trabajadores.
Actividad econmica
Su actividad econmica es la fabricacin y venta de alimentos
balanceados para cerdos y aves, con los niveles ms estrictos de calidad,
utilizando materias primas diversas entre las que destacan: Soya, Maz,
Sorgo, Arroz, Minerales y Protenas. Siendo sus principales proveedores:
ALLTECH VENEZUELAS.C.S, QUMICA LA VILLA C.A., REVEEX
NUTRICIN C.A.PETROQUMICA DE VENEZUELA S.A. PEQUIVEN,
AGROINSUMOS DON CLEMENTE, C.A.
RESEA HISTRICA
ALIMENTOS FONTANA C.A se inaugura como grupo, Nutrientes
Nacionales Compaa Annima (NUTRINACA) el 2 de Enero de 1987 la
cual era planta encargada del procesamiento de productos alimenticios
para cerdos, pollos y ganado vacuno, siendo as los mismos; despachados
en polvo, peletizado y a granel.
A principios del ao 1992, NUTRINACA presenta problemas
financieros el cual los conlleva al cierre de la planta durante cuatro (4)
aos; siendo a su vez embargada por un Grupo Financiero Consolidado.
Luego, en Marzo de 1996 el Banco Consolidado vende la planta en
subasta pblica por medio de licitacin, los Hermanos Fontana participan y
31

son favorecidos ganando la subasta, de aqu surge la compaa Alimentos

Fontana C.A, conocida comnmente como ALFONCA por iniciativa de los
Hermanos Francesco y Antonio Fontana.
MISIN
Alimentos Fontana, C.A., tiene como misin fundamental ser un
grupo de amplia participacin y compromiso, que d los mejores resultados
administrativos y operativos, la ptima comercializacin de los alimentos
balanceados para animales, de excelente calidad a un precio accesible y en
la presentacin que ellos desean, para cubrir de manera eficaz las
necesidades de los clientes. Logrando de esta forma contribuir con el
alcance de los objetivos propuestos derivados de la visin que gua a la
empresa.
VISIN
La visin de Alimentos Fontana C.A., es ser una empresa lder en la
comercializacin de alimentos concentrados para animales, tener altos
ndices de calidad, estar a la vanguardia de la tecnologa y el conocimiento
tcnico para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes,
as contribuir con el desarrollo de nuestro pas y por ende el bienestar de
nuestros trabajadores.

DESCRIPCIN DEL DEPARTAMENTO

El Departamento de Control de Calidad se encarga de dirigir y
coordinar tareas, organizar y controlar labores de anlisis fsico-qumico,
asegurando los estndares de calidad de los alimentos concentrados para
animales. Tomar muestras, preparar, efectuar, monitorear e interpretar los
32

anlisis de calidad y microbiolgicos efectuados a la materia prima, el

proceso, productos en proceso y al producto terminado.
ORGANIGRAMA GENERAL.
Figura N 1

33

Proveedores de la materia prima

Los proveedores nacionales ms importantes son:
Coposa: provee harina de soya
Asoportugueza: provee harina de arroz, tercerilla de arroz. A veces
nos provee sorgo
Ancarina: provee harina de arroz.
Grasso Lara, Matadero Industrial de Barquisimeto, prodeca y
Margariv: nos provee el aceite vegetal.
Agroinsumos Don Clemente: nos provee afrecho de trigo.
Ingredia y revex: nos provee Vitamnico
Pequiven: provee Sosfato y Tricalcio.
Nutriceo C.A: nos provee Aminocido.
Allteck de Venezuela: provee aditivo secuestrante de micoclicina y
antimicticos.
Corporacin Casas: proveen maz.
Internacionales:
Coinvex C.A: provee Aminocidos

34

Desa: provee Harina de soya y maz.

Se trabaja con materias primas directamente
Proceso de transformacin
Proceso productivo
Alimentos Fontana C.A., es una empresa que se dedica a la
elaboracin de alimentos balanceados para aves y cerdos, el proceso consta
de: Recepcin de materia prima, almacenamiento de materia prima,
molienda, dosificacin y mezclado, peletizado, enfriamiento,
almacenamiento de producto final y despacho a granel. A continuacin se
describe cada uno de los procesos antes mencionados:
a. Recepcin de materia prima:
La materia prima que se recibe es llevada en un vehculo para ser
pesada en una balanza romana cuya capacidad es de 80 toneladas,
posteriormente se toma una muestra para realizar anlisis fsico-qumicos y
microbiolgicos, para comprobar que la materia prima cumpla con los
parmetros de calidad, una vez realizados se da la orden de descarga.

Almacenamiento de materia prima:

Posterior a la realizacin de los anlisis se procede a la descarga de
la materia prima, en el caso de los macro ingredientes como: Harina de
Arroz, Harina de Girasol, Harina de Soya, Afrecho de Trigo, Maz, Sorgo,
Tercerilla de arroz; son descargados en una tolva externa que est
conectada a unos transportadores que la llevarn hacia unos elevadores que
luego pasan a otros transportadores que la conducirn a los silos; en el
caso de las harinas (excepto la de girasol) y el afrecho son almacenadas en
el silo horizontal, mientras que los dems macro ingredientes son

35

almacenados en los silos verticales, cuyas temperaturas oscilan entre 32 y

36C.
La materia prima lquida se recibe en camiones cisternas los cuales
son pesados en la romana, se someten a pruebas fsico-qumicas y
microbiolgicas, posteriormente se reciben en el rea de tanques para
lquidos, los camiones son descargados por la accin de una bomba que
succiona todas las grasas, aceites y melaza. Luego es transportada a los
tanques de capacidades de 30, 40 y 100 toneladas, los cuales poseen un
serpentn en el fondo, por el que circula agua caliente proveniente de la
caldera, el cual mantendr la materia lquida a una temperatura de 50 C
para evitar que se endurezca tanto en los tanques como en las tuberas.
Finalmente los micro-ingredientes que son productos qumicos como
sales, antimictico entre otros, se almacenan en un galpn acondicionado
para este tipo de productos, donde se organizan de acuerdo al lote y tipo de
sustancia, stos vienen en sacos que son colocados sobre paletas que se
encuentran a una distancia prudente del suelo y paredes. Igual que las
dems materias primas se les verifica si poseen la calidad requerida.

Molienda:
Una vez almacenados en tolvas las materias primas como harina de
soya (en caso de estar muy gruesa), maz y sorgo, son llevadas a travs de
elevadores y transportadores a las celdas de molienda que son dos tanques
de 30 toneladas de capacidad, los mismos se encuentran ubicados sobre el
molino, finalmente a travs de compuertas se va alimentando el molino para
reducir el tamao de las partculas, las cuales debern pasar a travs de
una malla de 3 mm o de 6 mm, dependiendo del tipo de molienda (fina o

36

gruesa); la molienda fina se usa para alimentos para cerdos y la gruesa

para alimentos para aves.
El equipo consiste en un molino de martillos cuya velocidad es de
1750 rpm a 125 HP, con una capacidad de aproximadamente 6000 kg/h.
Posterior a la molienda se conduce la materia prima a las celdas de
dosificacin.

Dosificacin y Mezclado:
Luego de la molienda se transportan los macro-ingredientes a 12
celdas de dosificacin cuyas capacidades oscilan entre los 15000 y 30000
kg, adems poseen un sistema de salida de la materia prima en la parte
inferior de la celda, donde el producto cae por gravedad, en cada celda
existe un componente y un actuador que permite el paso de la materia
prima. De acuerdo a la formulacin se establece un orden y la cantidad de
materia prima a dosificar, el operador se encarga de abrir y cerrar la
compuerta inferior, de modo que la materia prima cae sobre una tolva
bscula, sobre la cual se pesa cada materia prima de acuerdo a la formula,
a su vez la tolva posee una compuerta inferior que permite la entrada de los
ingredientes al mezclador.
Una vez culminado el pesaje de los macro-ingredientes, se abre la
compuerta de la tolva bscula y pasan al mezclador, previamente a este
paso, los micro-ingredientes son pesados y adicionados por un operador a
una tolva pequea que se encuentra fuera del mezclador, debajo de ella hay
una compuerta que guiar los productos qumicos al mezclador.
A medida que se adicionan los macro-ingredientes al mezclador, se
irn adicionando los micro-ingredientes y paulatinamente a travs de un
37

sistema de bombeo con contador se ir adicionando la grasa para

completar la mezcla, el tiempo de mezclado depender de la cantidad y
ritmo de adicin de grasa o aceite y de la formula (existe una formulacin
para cada tipo de alimento). Luego de agregar la grasa o aceite, se deja un
tiempo prudencial para garantizar la homogeneidad de la mezcla. Cada 4 o
5 minutos aproximadamente se obtienen un Bach de 1.520 kg en el
mezclador.
Al finalizar el mezclado se deja pasar la mezcla a una tolva que
guiara su contenido a un transportador conectado a un elevador que la
conduce a las celdas de peletizacin (alimentos para cerdos) o a las celdas
de granel (alimentos para aves).

Peletizado:
Una vez transferida la mezcla a las celdas de peletizado, pasa a la
Peletizadora donde la mezcla ser compactada hasta la formacin de
pequeos pellets (cpsulas cilndricas de 15 milmetros de largo). Antes de
pasar a travs del peletizado propiamente dicho, se acondiciona la mezcla
adicionando vapor a alta presin con una temperatura entre 60 y 80C, este
vapor proviene de la caldera y permite la pre gelatinizacin de los
almidones presentes en la mezcla lo que ayudar a la extrusin, la mezcla
llega a obtener una humedad de aproximadamente 17% y una temperatura
no mayor de 95C. Adicionalmente se inyecta la melaza (segn la
formulacin del alimento), a travs de un sistema de bombeo.
Posterior a este acondicionamiento se hace pasar la mezcla a la
cmara de peletizado, donde el producto ser sometido a una compresin
mecnica, por medio de rodillos excntricos que se encuentra sobre una
matriz que gira dentro de un molde, los rodillos obligan a la mezcla a pasar

38

por los orificios del molde, teniendo la salida por el otro extremo del molde,
luego las cpsulas son cortadas por una cuchilla a una longitud promedio.

Enfriamiento:
El producto peletizado es llevado al enfriador, donde se reduce su
temperatura hasta aproximadamente 35C y se obtiene una humedad final
entre 10-12%. De all el producto es llevado a una zaranda en donde se
separa el pellet del polvo producido y este es aspirado y reprocesado
(enviado nuevamente a la peletizadora) y el producto terminado es llevado a
las celdas de despacho.

Almacenamiento de Producto final:

Este es depositado en las celdas correspondientes para ser
despachado, dichas celdas consisten en tanques con tolvas de descargas,
son seis en total, con capacidad de 15.000 kg y 30.000 kg.

Despacho a Granel:
Los camiones son ubicados debajo de las salidas de las tolvas de
celdas de granel, las cuales poseen una compuerta, el operador del panel
abre dicha compuerta y se descarga el alimento directamente al camin en
cada uno de sus compartimientos. Cabe destacar que estos camiones son
pesados al llegar y luego de ser cargados con el alimento, para de este
modo llevar un control del despacho.

Productos fabricados
Alimentos Fontana C.A. se dedica a la fabricacin de alimentos para
cerdos y aves, los cuales se clasifican en: Cerdo iniciador, cerdo de

39

crecimiento, cerdo madre- lactante, cerdo madre gestante, pollita iniciador,

pollita crecimiento y gallina ponedora (Ver tabla N1)

Tabla N1. Productos elaborados por la empresa.

Fuente: Departamento de Control de calidad de Alimentos Fontana
C.A
FOR
MULA

ANI

MAL

OS

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ACIN

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CER

Para

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lechones

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suministra

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1kg/da

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rio

hasta 70
das
CER

Para

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cerdos a

e2

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PROMEDIO 3

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Vec

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cerdas

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gestantes
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hasta los
30das
antes del
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POLL

Desd

Consumo

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vez

PROMEDIO

INICIADO

Semana

por

ENTRE

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da

12GRS (0-4TA

Molienda)

SEMANA) Y

hasta la

LUEGO 35

4ta

GRS

semana y

41

luego
Molienda
Gruesa
hasta la
11ava
POLL

semana
Sumi

CONSU

ITA

nistrar a

vez

MO

CRECIMI

partir de

por

PROMEDIO

ENTO

las 11

da

ENTRE 60 A

semanas

70 GRS

hasta la
GAL

semana 18
Sumi

CONSU

LINA

nistrar a

MO

PONEDOR

partir de

VE

PROMEDIO

la semana

ENTRE 105 A

18

PO

110 GRS

R
D
A

Tipo de inventario
Se lleva un inventario fsico y segn el libro, lo que esta registrado
en el libro en el momento que se hara el inventario fisicamente me
deberia de dar lo que esta segun el libro es algo muy exacto.
Publicidad

42

No contamos con una publicidad porque nuestro consumo es

interno, lo que se fabrica van directamente a las granjas.
Porque no es un producto elaborado para las integraciones.
Principales competidores
Inversiones Porcinas, convaca, agros lata, fruti max, souto, como
no es un producto que sale al pblico solo son producciones de
integraciones.
Uso de LOPC y MAT
Existe un departamento donde hay dos(2) asesores que se
encargan de realizar un informe lo cual se dirigen a INSASEL que se
encarga de la seguridad de los trabajadores y las peticiones, todo en
base a la seguridad de cada uno, los cuales se hacen dos(2) veces al
mes donde se dictan charlas.
La planificacin de la organizacin
La planificacin que debe tener la organizacin es debida a los
cambios que se hacen de manera ms flexible, que aquello que se ha
planeado no se cumple con exactitud.
Que respecto a la planificacin nosotros contamos con una firma
autorizada que lo cual nos facilitan una vez a la semana para hacer
esa planificacin que se cuenta con dicha firma para hacer todos los
trmites. Que toda autorizacin y gestin debe ser el da que el
autorizado venga.
Nota: no se cuenta con una planificacin definida como tal.
Importancia
Dependiendo de las prioridades que se presenten en el mbito
econmico surgen cambios que cada vez es ms exigente con respecto
a los pagos del seniat, entre otros. Que aunque no est escrita o
plasmada dentro de un manual de procedimientos como tal, si se
43

cuenta con una planificacin porque para cada una de los pagos que se
va a realizar cada departamento lo tiene
Muy puntual, cada quien est pendiente de las cosas que tienen
que realizar y las fechas estipuladas, para cumplir sus obligaciones.
Tipos de planes
Planes como tal no se utilizan, se utilizan planes preventivos por
los cambios que se dan se toman ms previsiones que por lo tanto se
previene con un plan B para asumir un nuevo cambio que se presente.
Toma de decisiones
La toma de decisiones est muy enmarcada hacia los dueos de
la empresa ellos delegan las decisiones al encargado. La toma
decisiones viene desde el presidente lo cual son 2 socios de la empresa
para luego darle al poder a la Lic. Yamileth Rosales a la encargada.
Diseo de un plan
No existe ningn diseo porque es una empresa netamente
familiarizada. El cpita social ellos dan instrucciones y la parte
administrativa acata ordenes de los que les corresponde y de
produccin acata y ordena, es muy complejo trabajar en control de
calidad.
Junta administrativa

Administracin

Produccin

Control de calidad.

44

Planes estratgicos
No se cuenta con una planificacin estratgica (Plasmada)
Referencia: Departamento de Control de Calidad

Anexos

45

Recomendaciones

46

Conclusin
Este trabajo nos dej un buen conocimiento y una experiencia da la
empresa alfonca C.A. en la visita aprendimos un poco del manejo de la
produccin de los alimentos para aves y cerdos lo cual nos permiti
conocer cules eran sus proveedores, el proceso, sus competidores, entre
otros. Es una empresa que se trabaja con materia prima nacional e
internacionales y sus alimentos son directamente para productores
ganaderos.

47

48