BR: Orlando Borthomierth C.I: 17.722.538

UNIVERSIDAD DE ORIENTE
NCLEO DE MONAGAS
PROGRAMA DE INGENIERA DE SISTEMAS
COMISIN DE TRABAJOS DE GRADO
MATURN / MONAGAS / VENEZUELA
REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE PERMITA LA

DISMINUCIN DE LOS RIESGOS DE TRABAJO INHERENTES A LAS
ACTIVIDADES DE COORDINACIN LOGSTICA DE INVENTARIO, SMITH
INTERNACIONAL DE VENEZUELA, C.A.
Informe de Pasantas de Grado presentado ante La Comisin de Trabajos de
Grado, como requisito para optar al ttulo de Ingeniero de Sistemas
Br: Orlando Borthomierth

C.I: 17.722.538
Asesor Acadmico:
Asesor Laboral:
Ing. Jess E. Chaparro
Ing. Jenice Chirinos
Maturn, Noviembre de 2011
NCLEO DE MONAGAS
ACTA DE EVALUACIN
En mi carcter de asesor acadmico del trabajo presentado por el Bachiller

Orlando Junior Borthomierth Rondn, portador de la cdula de identidad
nmero: 17.722.538 para optar al grado acadmico de Ingeniero de
Sistemas. Titulado: REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE
PERMITA
LA
DISMINUCIN
DE
LOS
RIESGOS
DE
TRABAJO
INHERENTES A LAS ACTIVIDADES DE COORDINACIN LOGSTICA DE

INVENTARIO, SMITH INTERNACIONAL DE VENEZUELA, C.A., considero
que dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para ser
sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Maturn a los 09 das del mes de Noviembre de dos mil

once.
Ing. Jess E. Chaparro

Asesor Acadmico
ii
NCLEO DE MONAGAS
ACTA DE EVALUACIN
En mi carcter de asesor laboral del trabajo presentado por el Bachiller
Orlando Junior Borthomierth Rondn, portador de la cdula de identidad
nmero: 17.722.538 para optar al grado acadmico de Ingeniero de
Sistemas. Titulado: REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE
PERMITA
LA
DISMINUCIN
DE
LOS
RIESGOS
DE
TRABAJO

INVENTARIO, SMITH INTERNACIONAL DE VENEZUELA, C.A., considero
que dicho trabajo rene los requerimientos y mritos suficientes para ser
sometido a la evaluacin por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Maturn a los 09 das del mes de Noviembre de dos mil

once.
Ing. Jenice Chirinos

Asesor Laboral
iii
NCLEO DE MONAGAS
APROBACIN
Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la
comisin de Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de
la Universidad de Oriente Ncleo Monagas, para examinar el Trabajo de
Grado modalidad pasanta presentado por el Bachiller: Orlando Junior
Borthomierth Rondn, portador de la cdula de identidad nmero:
17.722.538 Titulado: REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE
PERMITA LA DISMINUCIN DE LOS RIESGOS DE TRABAJO
INVENTARIO, SMITH INTERNACIONAL DE VENEZUELA, C.A., el cual es
presentado para optar al grado acadmico de Ingeniero de Sistemas,
consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos exigidos para tal
efecto y por tanto lo declaramos: _______________________
En la ciudad de Maturn a los 10 das del mes de Agosto de dos mil once.
Miembro Principal
Miembro Principal
Miembro Principal
iv
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por iluminar mi camino y permitirme alcanzar esta

gran meta.
A mis padres, Orlando y Noris. Todo mi amor y mi triunfo, por apoyarme
en todo momento y por convertirse en el pilar fundamental de lo que hoy en
da soy. Infundieron en mi respeto, rectitud y obediencia, virtudes me
ayudaron a lograrlo. Los amo y los quiero mucho.
A mis hermanos, Rolando y Ronald con quienes cont en todo
momento y por estar siempre a mi lado, ayudando as en la realizacin de
este sueo.
A mi ta Aura Elena por darme todo el amor y el cario que me ha
brindado durante toda mi vida.
A mi esposa Mara Valentina, por siempre brindarme amor, cario, su
compaa, respeto y apoyo durante todo este tiempo para lograr esta gran
meta. Te amo Princesa.
Y le hago una especial dedicatoria, a los preciado y querido de mi
corazn, a la Reina de las Reinas, a mi hija Dubraska Valentina. Te adoro
hija.
A mis dems familiares y amigos, que conmigo viven este momento. A
todos Mil gracias.
RECONOCIMIENTOS
A mis padres, por brindarme todo su apoyo, contribuyendo al logro de

nuestros objetivos.
A la Sra. Sulay Martnez por el gran apoyo brindado.
A mi asesor acadmico, Ing. Jess Chaparro por ser excelente profesor
y gua para la ejecucin de este proyecto.
A la Ing. Luz Marina Rondn por sus acertados consejos a la hora de la
elaboracin de esta investigacin.
Al Ing, Carlos Rondn por su asesora para la elaboracin de esta
investigacin.
A mi asesora laboral Ing. Jenice Chirinos por brindarme su ayuda
profesional y su incondicional colaboracin para el logro de este proyecto.
vi
NCLEO DE MONAGAS
REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE PERMITA LA DISMINUCIN
DE LOS RIESGOS DE TRABAJO INHERENTES A LAS ACTIVIDADES DE
COORDINACIN LOGSTICA DE INVENTARIO, SMITH INTERNACIONAL DE
VENEZUELA, C.A.
Autor: Orlando Jr Borthomierth R.

C.I:17.722.538
Asesor Acadmico: Ing. Jess E. Chaparro
Noviembre, 2011
RESUMEN
El desarrollo de esta investigacin se bas en la aplicacin de una metodologa
hbrida Reingeniera-Checkland adaptado a un mbito legal, alineada con el rea de
normas y procedimientos, denominada Reingeniera Dinmica de Procesos que
permitir la disminucin de los riesgos de trabajo inherentes a las actividades de
Coordinacin Logstica de Inventario, Smith Internacional de Venezuela, C.A. La
situacin actual de los procesos de la Coordinacin de Logstica, est caracterizada
por la presencia de altos riesgos de accidentes laborales, causado porque no
siguen, en la mayora de los casos, instrucciones y procedimientos claros y
estandarizados. Para resolver esta problemtica se combinaron mtodos, tcnicas y
herramientas de ambas metodologas que se describen detalladamente en el marco
metodolgico. Se rediseo el proceso de elaboracin de anlisis de riesgos de
trabajo (ART), se cre y diseo el proceso de control de riesgos y asignacin de
tareas, se mejoro los procesos de Logstica de Inventario y por ltimo se diseo un
programa de capacitacin. Se demuestra que en las metodologas existen factores
en comn desde el cual se puede dirigir la transicin de una metodologa a otra. Se
recomend implantar los nuevos procesos creados para probar su efectividad,
recomponer la estructura organizativa actual en funcin de los nuevos procesos,
seguir aplicando la metodologa hbrida en otras reas de la empresa, redisear el
formulario de los anlisis de riesgos de trabajo (ART), y proyectar la automatizacin
del proceso de control de riesgos.
Descriptores: Reingeniera, Riesgos de Trabajo, Coordinacin de Logstica de
Inventario, Checkland, Metodologas, Normas y Procedimientos, Anlisis de Riesgos
de Trabajo (ART)
vii
NDICE GENERAL
Pg.
ACTA DE EVALUACIN..ii
DEDICATORIA..v
RECONOCIMIENTO...vi
RESUMEN....vii
NDICE GENERAL.viii
NDICE DE GRFICOS ........................................................................... ..xi
NDICE DE FIGURAS ............................................................. .xi
INTRODUCCION12
CAPTULO I ............................................................................................ 17
CONTEXTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 17
1.1 Resea Histrica de Smith Internacional de Venezuela, C.A. ........... 17
1.2 Filosofia de Smith Internacional de Venezuela, C.A. ......................... 20
1.2.1 Misin de Smith Internacional de Venezuela, C.A. ............... 20
1.2.2 Visin de Smith Internacional de Venezuela, C.A...20
1.3 Polticas de Calidad. .......................................................................... 20
1.4 Objetivos de Calidad de Smith Internacional de Venezuela, C.A....... 20
1.5 Estructura organizacional de Smith Internacional de Venezuela, C.A.
................................................................................................................. 21
1.6 Coordinacion de Logstica de Inventario ............................................ 21
CAPTULO II............................................................................................ 25
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ........................................... 25
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................ 25
2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN .............................................. 30
2.2.1Objetivo General ...................................................................... 30
2.2.2 Objetivos Especficos ............................................................. 30
viii
2.3 Justificacin de la investigacin ........................................................ .31

2.4 Alcance de la investigacin
..31
CAPTULO III......33
MARCO REFERENCIAL ......................................................................... 33
3.1 Antecedentes de la Investigacin ...................................................... 33
3.2. Bases Tericas ................................................................................. 36
3.2.1 Metodologa de Sistemas Blandos SSM ............................... 36
3.2.1.1 Fases de la Metodologa de Sistemas Blandos ........... 37
3.2.2 Reingeniera ........................................................................... 44
3.2.2.1 Roles de la Reingeniera .............................................. 44
3.2.2.2 Principios de la Reingeniera........................................46
3.2.2.3 Objetivos que percigue la Reingeniera........................47
3.2.2.4 Ventajas de la Reingeniera de Procesos ..................... 48
3.2.2.5 Caractersticas de la Reingeniera.(BPR)...................... 48
3.2.2.6 Instrumentos y Tcnicas de la Reingeniera ................. 50
3.2.2 Papel de los inventarios en la empresa .................................. 99
3.2.3 Seguridad Industrial .............................................................. 102
3.2.4 Accidente de trabajo.....102
3.2.5 Riesgo..102
3.2.5.2 Clasificacin de riesgos..102
3.3 Bases
legales....................................................................................................104
3.4 Definicin de trminos bsicos ................................................... ..115
CAPTULO IV ........................................................................................ 117

MARCO METODOLGICO .................................................................. 117
4.1 Tipo y nivel de Investigacin ............................................................ 117
4.2 Poblacin y Muestra ........................................................................ 118
ix
4.2.1 Poblacin....118
4.2.2 Muestra..118
4.3 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos ......................... 119
4.3.1 Revision documental ............................................................ 119
4.3.2 Observacion directa participante .......................................... 119
4.3.3 Entrevista no estructurada .................................................... 119
4.4 Diseo Operativo ............................................................................. 120
4.5 Cuadro Operativo............................................................................. 132
CAPTULO V ......................................................................................... 134

RESULTADOS ...................................................................................... 134
5.1 Fase I Descripcin de la situacin actual de los procesos de la
Coordinacion Logistica de inventario ..................................................... 134
5.2 Fase II Construir modelos de negocio actual134
5.3 Fase III Proyectar el cambio ............................................................ 171
5.4 Fase IV Diseo ..180
5.5 Evaluacion del impacto de los costos y beneficios .......................... 194
5.5.1 Beneficios tangibles e intangibles......................................... 195
5.5.3 Valor presente neto (VPN).................................................... 195
5.5.4 Tasa Interna de Rendimiento .............................................. 196
Conclusiones ......................................................................................... 198
Recomendaciones ................................................................................. 200
Bibliografa ............................................................................................. 202
NDICE DE GRFICOS
Grfico N1. Accidentes por rea entre 2008/2009136

Grfico N2. Esquema de focos problemticos...144
Grfico N3. Diagrama Espina de Pescado (Causa-Efecto)....................145
x
NDICE DE FIGURAS
Figura N1. Estructura Organizacional de Smith Internacional de Venezuela,

C.A.(Base Maturn)..21
Figura N2. Modelo de Sistemas Blandos SSM........................................121
Figura N3. Pictografa de Coordinacin Logstica de Inventario..147
Figura N4. Diagrama Producto-Cliente....151
Figura N5. Diagrama de Contexto.153
Figura N6. Mapa de procesos actuales de negocio...154
Figura N7. Diagrama de Actividades de Negocios BAM..........................157
Figura N8. Procesos actuales correlacionados...158
Figura N9. Diagrama de Flujo de procedimientos de Coord.162
Figura N10. Diagrama de Actividades de Negocios BAM.......................165
Figura N11. Flujograma de proceso actual (ART)........................169
xi
INTRODUCCIN
Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms

evidente. Lo que result ayer, ya tal vez no resulte para maana. Y es que en
esta poca, donde el mercado es una competencia, y donde la tecnologa
cada vez ms avanzada, es necesario estar a la vanguardia. Muchas veces
en las organizaciones se hace difcil el adaptarse a los cambios. La
resistencia al cambio en los empleados, en los clientes y en la alta jerarqua
no se hace esperar.
Hoy en da las nuevas tecnologas de direccin han ido ganando

terreno contribuyendo al xito de la gestin y la toma de decisiones de las
empresas, entre las cuales cabe identificar: la calidad total, el balanced
scorecard, el just in time, los sistemas de informacin, gestin del
conocimiento, programacin neurolingustica (PNL), inteligencia emocional, el
thinkertoys, la reingeniera de procesos, entre otros. El uso de esas
herramientas permite, por una parte, mantener un mejor control interno de las
principales operaciones y por la otra, poder tomar mejores decisiones
estratgicas que beneficien a la empresa en cuanto a la consecucin de los
objetivos, competir en los mercados y, sobre todo, desarrollar mejores
estndares de seguridad laboral.
Tales expectativas, son las que orientaron sta investigacin cuya rea
temtica est vinculada a la investigacin documental
especficamente
alineada a la reingeniera, la metodologa de sistemas blandos y a las

normas y procedimientos.
Dentro de este contexto, la Reingeniera de Procesos, se perfila como
12
una filosofa de gestin que conjuga un conjunto de mtodos, tcnicas y

herramientas para visualizar cambios necesarios
que reduzcan costos,
amplen la calidad, economicen el tiempo, mejoren la eficiencia, garanticen la

satisfaccin del cliente e impulsen la moral; sin embargo para comenzar es
necesario la voluntad para realizar cambios fundamentales en las prcticas
de las costumbre de toda la empresa y quienes estn involucrados son la
junta directiva y la alta direccin, por eso se realizaran cambios cualitativos
en sitios neurlgicos que poco a poco provoquen un gran salto y esto se
lograra a travs de la aplicacin de una metodologa hibrida, incorporando a
la metodologa de Checkland para el anlisis sistmico.
En tal sentido, el propsito de esta investigacin es aplicar una

metodologa hbrida Reingeniera-Checkland que combine dos conocimientos
existentes adaptados a un mbito legal, que se alinea al rea de normas y
procedimientos, con el objeto de generar un nuevo saber universal que
contribuya con la ciencia. Esta nueva metodologa la denominaremos
Reingeniera Dinmica de Procesos.
La Reingeniera Dinmica de Procesos se aplicara para disminuir los

riesgos de trabajo inherentes a las actividades de inventario desarrolladas
en la Coordinacin de Logstica de Inventario, Smith Internacional de
Venezuela C.A., divisin Services mediante la identificacin de los riesgos
contentivos en las actividades que se desarrollan en esta rea y as
determinar las necesidades de cambio en funcin de una mejor cultura de
seguridad. Este nuevo compromiso con la seguridad no solamente permitir
a
la
Coordinacin
superar
problemas
de
accidentabilidad,
con
la
problemtica de orden legal, social, empresarial, psicolgica y moral que

implican, sino tambin la de introducir una nueva visin de la seguridad a
travs del rediseo de los procedimientos que all se gestan.
13
La metodologa de Checkland (SSM Sof System Methodology por sus

siglas en ingles) fue propuesta por Peter Checkland con el propsito de
analizar sistemas blandos, segn Checkland, un sistema blando es aquel
que est conformado por actividades humanas, tiene un fin perdurable en el
tiempo y presenta problemticas no estructuradas o blandas; es decir
aquellas problemticas de difcil definicin y carentes de estructura, en las
que los fines, metas, propsitos, son problemticos en s.
La metodologa consta de siete pasos, las cuales involucra:
Descripcin de la situacin-problema de manera no estructurada.
II
Percepcin de la situacin problemtica de manera estructurada.
III
Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes.
IV
Elaboracin y prueba de los modelos conceptuales.
Comparacin de 4 con 2.
VI
Ejecucin de los cambios factibles y deseables.
VII
Implantacin de los cambios en el mundo real.
I.
En el paso dos se utilizan dos procesos, el CATWDA y Rich

Picture. En el CATWDA se identifica el cliente, el actor, la
transformacin, el punto de vista, el dueo y el ambiente. El
Rich Picture proporciona un mecanismo para aprender sobre
problemas o mal definidos, representado estos por diagramas,
los cuales no siguen una sintaxis en especial, generalmente
consisten en smbolos y bosquejos y pueden contener tanta
informacin como sea necesario. El valor verdadero de Rich
Picture es la manera que fuerza al creador a
pensar
profundamente en el problema y entenderlo bastante bien para

expresarlo en un diagrama. Por otro lado, en la Reingeniera de
14
procesos existen muchas variantes y autores se tomara como

referencia la planteada por Raymond l. Manganelli y Mark M.
Klein que plantea las siguientes etapas:
Las etapas descritas anteriormente no son simples teoras
sin
comprobacin; antes por el contrario ya han arrojados resultados

cuantificables en algunas de las compaas con mentalidad mas avanzada
en Estados Unidos y otros pases.
El presente trabajo especial de grado se desarrollara en la empresa

Smith Internacional de Venezuela C.A, especficamente en la divisin
Services, ubicado en la base de Maturn estado Monagas y se encuentra
estructurado en cinco (05) captulos y estn conformado de la siguiente
manera:
Captulo I, se encuentra conformado por el contexto de la Empresa,

incluyendo la identificacin, visin y misin, estructura organizacional, el
Captulo II, el Problema y sus Generalidades, en l se definen los hechos
que se desean conocer en un contexto operacional ms amplio, se
establecen los objetivos de la investigacin, se justifica el estudio, el alcance
del mismo y las limitaciones.
En el Captulo III Marco Referencial, se indican los antecedentes de la

investigacin, las bases tericas, donde se establecen los conceptos a partir
de los cuales se construy la investigacin; se tipifica legalmente el estudio
en su base legal y se definen los trminos que permitieron una mejor
comprensin del tema.
En el Captulo IV, se describen aspectos como el tipo y nivel de

investigacin empleada, la poblacin de estudio, las tcnicas e instrumentos
15
de recoleccin de datos y diseo operativo.

En el Captulo V, se mostraran los resultados de la investigacin,
sustentados en el anlisis y desarrollo de los objetivos especficos,
posteriormente se procedi a plasmar la conclusin y recomendacin en
funcin del anlisis, finalizando con la bibliografa.
16
CAPTULO I
CONTEXTO ORGANIZACIONAL
1.1 Resea Histrica

Smith Internacional Inc., es una empresa con reconocimiento mundial
como suplidor de productos y servicios para la industria de exploracin y
produccin de gas y petrleo, la industria de minera y de mercados
industriales. La base principal de esta empresa se encuentra en Houston
Texas. A nivel mundial se encuentra conformada por ms de 7000
empleados.
A nivel nacional la empresa se encuentra funcionando en Venezuela

desde el ao 1.958, desde esa fecha son muchos los cambios que ha
experimentado tanto en su estructura, como en la diversificacin de sus
actividades, siempre manteniendo los procedimientos operacionales para
garantizar y controlar la calidad de los procesos llevados a cabo. En la
actualidad Smith Internacional ofrece a la industria petrolera nacional los
siguientes servicios, Venta, alquiler y servicios de herramientas de
perforacin a travs de Drilco Grant, ventas y servicios de colgadores de
revestimiento, herramientas de completacin y cementacin a travs de
Lindsey, martillos de perforacin, martillos de pesca y servicios a travs de
Houston Engineers, milado y recuperacin de empacaduras de produccin
permanente, milado de ventanas, alquiler de herramientas de pesca y de
fondo, pesca de lnea completa a travs de tubera, recuperacin de tuberas
activadas por cable a travs de Red Baron y venta de mechas a travs de
Bits.
Los
inicios
de
la
empresa
17
Smith
Internacional
se
remonta
cronolgicamente al ao 1902 cuando el Seor C. Smith apertura su negocio

en la ciudad de Whittier del Estado de California, en los Estado Unidos; sin
embargo, es en el ao 1920 cuando comienza sus funciones inicialmente
dirigidas a la reparacin de mechas de cola para perforacin , fabricacin y
modificacin de herramientas. Las primeras manufacturas de la empresa
Smith comienzan con la produccin de tuberas de perforacin, herramientas
para empalme, equipos para extraer ncleos, ampliadores y mechas de tres
vas. Las primeras mechas son fabricadas de carburo de tungsteno, las
cuales para su venta eran transportadas en vehculos Cadillacs debido a su
peso.
Despus de algunos aos en 1936 el Sr. Smith adquiere Allen Brother

Oil Tools y le cambia el nombre a H.C. Smith Oil Tool Company. En
continuidad a estos aos comienza la manufactura de mechas tricnicas en
1950 introduciendo una mecha realizada con forjas basadas en calor para un
producto con mayor fuerza. Para esta misma fecha la compaa se
transforma en pblica y adquiere un nuevo nombre: SMITH TOOL CO; la
cual ofrece una lnea de productos como: collares de perforacin,
herramientas para armar, con sto se hace ms completa esta nueva
adquisicin (Manual de Perforacin, 1997, p. 115).
En la bsqueda de expansin para los aos 1960 nace SMITH

INDUSTRIES INTERNATIONAL INC. Luego adquiere SERVCO con su lnea
de productos rectificadores, estabilizadores, ampliadores y otros. En este
mismo ao el nombre corporativo es cambiado a SMITH INTERNATIONAL
INC. En los aos 1970 Smith adquiere la fbrica de mechas Gruner William
que le provee mechas tricnicas y mechas rotarias a la industria de minas.
Posteriormente adquiere a MEGADIAMOND para proveer a la compaa con
procesos de manufactura y tecnologa en diamantes. En la bsqueda de
expandirse cada da ms a nivel mundial y lograr la satisfaccin de las
18
necesidades del cliente ganando nuevos mercados, comienza una

adquisicin e integracin de varias empresas nuevas con productos distintos
cada una de ellas y con caractersticas propias. (Idem pag 2). Para los aos
1990,
se
fusionan
diferentes
empresas
como
son:
A-Z/GRANT
INTERNATIONAL y LINDSEY COMPLETION SYSTEM con la finalidad de

agrandar y fortalecer sus diferentes lneas de productos y su capacidad de
servicio a la industria petrolera y de perforacin en todo el mundo. Smith
adquiere el 64 % de inters en M-I FLUIDS, en una conjuncin con
HALLIBURTON,
esta
operacin
incluye
SWACO.
Compra
SUPRADIAMANT, SPA, una fbrica de materiales fuertes. Por otro lado

adquiere a la empresa THE RED BARON (OIL TOOLS RENTAL) LIMITED,
dndole a Smith entrada a las herramientas de pesca y de sus servicios al
mercado del Mar del Norte, el Medio Oriente y al Sur de Asia.
M-I DRILLING FLUIDS L.L.C. es renombrado como M-I llc.
Para
reflejar una mayor proyeccin de fluidos integrados y tecnologa. A su vez

Smith adquiere TRI-TECH FISHING SERVICES,
aadiendo as mayores
capacidades a la unidad del negocio SMITH DRILLING & COMPLETIONS.

En ese mismo ao adquiere a FASTER OILFIELD SERVICES, un centro de
manufactura y reparacin de productos de perforacin en todo el mercado
canadiense; tambin adquiere a CHEMTECH INC, de Lafayette, Lousiana,
un suplidor de servicios y qumicos especiales para la produccin petrolera,
tubera y mercados de refinera, SMITH a su vez adquiere TEMPO
TECHNOLOGY INC. Combinado con MEGA DIAMOND para as expandir las
capacidades de la compaa en los productos de diamante.
Continuando con la cadena de ofrecer ms servicios y a la vez mayor

calidad en su trabajo SMITH adquiere MILCOR OIL TOOLS, una empresa de
servicios y productora de obturadores y completacin, por otro lado adquiere
WILSON INDUSTRIES INC, una de las empresas suplidoras de productos
19
para produccin, perforacin, refinera e industrias petroqumicas. La

adquisicin tambin inclua a HOUSTON ENGINEERS, un suplidor lder en
herramientas de perforacin y pesca adems de servicios direccionales para
la industria petrolera.
SMITH y SCHLUMBERGER conforman el negocio ms grande de

perforacin y completacin de fluidos producto de una Fusin entre M-I,
SWACO y empresas de no U.S. de DOWEL DRILLING FLUIDS. En la
actualidad y despus de todo un proceso de integracin se definen varias
unidades de negocios que conforman lo que hoy en da se conoce como
Smith Internacional de Venezuela C.A. y a nivel internacional Smith
International INC.
1.2 Filosofa de la empresa Smith Internacional
1.2.1 Misin
Prestar servicio de produccin y calidad a la industria petrolera
especializndose en el funcionamiento
de equipos con el propsito de
competir en el mercado, donde la empresa garantiza un nivel de excelencia

para la satisfaccin de las necesidades del cliente cumpliendo con normas
de calidad que permitan la eficiencia para seguir con sus procesos.
1.2.2 Visin
Liderizar los mercados nacionales e internacionales en lo que al campo
de perforacin y exploracin se refiere, mediante la oferta de productos y
servicios de ptima calidad.
1.3 Poltica de Calidad
Establecer un enfoque incansable en satisfacer las necesidades y
20
expectativas del cliente.
1.4 Objetivos de Calidad de la empresa Smith Internacional

a. Proveer al cliente con productos y servicios de calidad
b. Asociarse con nuestros clientes para proveer un valor cuantificable a
nivel mundial
c. Entregar a tiempo, en todo momento
d. Desarrollar una estructura de costos que permita precios competitivos
e. Construir y mantener una reputacin para una confiabilidad absoluta.
1.5 Estructura organizacional de Smith Internacional de Venezuela, C.A.
Figura N 1. Estructura Organizacional de Smith Internacional Venezuela,

C.A. (Base Maturn)
21
1.6
FUNCIONES
1.6.1 Gerente de Distrito
Planificar, dirigir y controlar los procesos operacionales del distrito, as

como, coordinar, asesorar y supervisar al personal adscrito, mediante la
formulacin y direccin de estrategias, planes, presupuestos y gestin de
personas; para garantizar calidad de productos y servicios al cliente y
contribuir al incremento de la competitividad de la empresa.
1.6.2 Coordinador de Operaciones
Coordinar y supervisar las operaciones, as como, las labores de

mantenimiento y reparacin; mediante la planificacin, asignacin, control y
seguimiento continuo a las actividades relacionadas con la ejecucin de las
operaciones para garantizar que los equipos estn en ptimas condiciones
de operatividad, la prestacin de un servicio oportuno y de calidad y una
mayor rentabilidad de las operaciones en los taladros
1.6.3 Coordinador de Calidad
Inspeccionar los procesos operacionales para cumplir con los

procedimientos y manuales establecidos en los sistemas de gestin de
calidad con la finalidad de que todos los procesos sean regidos por los
esquemas de calidad.
1.6.4 Gerente de Desarrollo de Negocios
Incrementar la ventas, asegurar la disponibilidad y funcionalidad de los

22
equipos de completacin en cada una de las operaciones, as como,

coordinar y supervisar al personal bajo su cargo, mediante el estudio de
mercado, la planificacin y control de los niveles de inventario necesarios, el
control y seguimiento de las operaciones y la gestin de personas; para
contribuir al incremento de los ingresos de la compaa por la venta de
equipos y herramientas, garantizar calidad de las operaciones y asegurar los
niveles de inventario necesarios para la continuidad de las operaciones.
1.6.5 Representante Tcnico de Operaciones
Desarrollar negocios inherentes a Smith, por medio del anlisis e

investigacin de mercados, atencin a clientes, soporte tcnico, evaluacin
de productos, preparacin de reportes, planificacin de inventarios, anlisis
de precios de productos y servicios, as como administracin de contratos de
negocio; con la finalidad de obtener los mayores ingresos al menor costo
operativo.
1.6.6 Representante de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA)
Es la unidad encargada de verificar y supervisar continuamente las

actividades
operativas
mediante inspecciones, auditorias,
asesora y
educacin de los trabajadores, para controlar el cumplimiento de los

parmetros establecidos en los sistemas de gestin de la seguridad, higiene
y ambiente, cumplir con las normas y regulaciones legales y as prevenir y
evitar riesgos y sanciones y asegurando que todos los procesos sean regidos
por los estndares determinados en la empresa Smith Internacional de
Venezuela. C.A Divisin Services.
1.6.7 Coordinacin de Logstica e Inventario

Es una unidad encargada de coordinar la logstica de las
23
exportaciones y adquisiciones internacionales y nacionales, a travs de las

actividades relacionadas a este proceso para garantizar la disponibilidad
suficiente y oportuna de los materiales e insumos al momento de su
requisicin para cumplir con las operaciones en cada base de Smith
Internacional de Venezuela C.A Divisin Services.
1.6.8 Coordinacin de Inventario
Apoyar en el proceso de control de inventarios mediante el conteo

fsico y registros Computarizados en el Field Management System (FMS) de
las herramientas y repuestos, con la finalidad de mantener actualizado el
stock de existencia para cubrir los requerimientos y disponibilidad de los
mismos.
1.6.9 Supervisor de Taller
Coordinar y supervisar las operaciones en el rea de taller

(Reparacin y Mantenimiento), mediante la planificacin, asignacin, control
y seguimiento continuo a la ejecucin de las operaciones del taller con la
finalidad de garantizar un funcionamiento ptimo de las operaciones de los
equipos y herramientas para la satisfaccin del cliente y ganancias para la
empresa.
24
CAPTULO II
EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES
2.1 Planteamiento del Problema
En la actualidad, a nivel mundial, las empresas viven en un entorno

caracterizado por constantes, acelerados y complejos cambios de orden
econmico, tecnolgico, poltico, social y cultural. El proceso dinmico
de
globalizacin incide de alguna manera en ello, obligando a grandes,

pequeas y medianas empresas a enfrentarse mutuamente en una
competencia que, en esencia, debe ser sana para ofrecer un mejor o ms
adecuado producto o servicio.
Estas empresas se encuentran en un proceso llamado competitividad,

trmino que para su ejecucin ha generado muchas discusiones internas en
las mismas. Como resultado de esta competitividad se presenta un fenmeno
que abre espacios en el mercado y en s mismas, llmese capacitacin de
personal, de publicidad, de calidad y de dinmica de cambios. Producto de
estrategias que desarrolla la gerencia de las empresas para lograr mejores
ventajas competitivas.
No obstante existe otro factor que influye notoriamente en la

competitividad de las empresas, es la seguridad industrial como una va para
garantizar un producto o servicio que contemple el mnimo riesgo tanto del
trabajador como del producto o servicio mismo. Otro aspecto muy importante
a tener en cuenta al momento de considerar la seguridad industrial como
elemento importante para mejorar la competitividad de una empresa es el
compromiso y esfuerzo de la gerencia por mejorar cada da ms en sus
procesos.
De igual forma, los recursos que se destinen al programa de

25
seguridad industrial de la empresa tienen gran valor porque todo lo que no

actualice constantemente se convertir en esfuerzos vanos por mejorar.
Producto de la crisis socio econmica generada a nivel mundial, el

escenario nacional en el presente es muy turbulento, riesgoso e incierto. Las
empresas en Venezuela afrontan grandes retos, ante los cambios dinmicos
que se presentan, no solamente en su escenario nacional, sino en el
internacional, ofreciendo un producto con una buena garanta de calidad, con
definidas ventajas competitivas que le garanticen penetracin en los
mercados, conquista de estos y satisfaccin de las necesidades de los
consumidores.
SMITH Internacional de Venezuela C.A est presente en el mercado
venezolano desde 1958, ofreciendo productos y servicios a sus clientes que
trabajan con produccin y exploracin de petrleo y gas. Se diferencia por la
calidad y compromiso del trabajo as como por la calificacin y dedicacin del
personal. A lo largo de estos aos ha tenido un compromiso constante, y
posee una gran responsabilidad con la Calidad, Salud, Seguridad y Medio
Ambiente, de todos los empleados, clientes, accionistas y contratistas que
trabajan en ella.
Se han establecido polticas que permiten la proteccin y el esfuerzo

para mejorar la Salud y Seguridad de su gente en todo momento y as como
tambin, medir los resultados, evaluar y mejorar continuamente los procesos,
servicios, a travs del uso eficaz de un sistema asistencia tcnica en
seguridad y salud ocupacional, a fin de dar respuesta efectiva a los
requerimientos legales, administrativos y tcnicos establecidos en el marco
regulatorio vigente en Venezuela, entre estos la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) la cual tiene como
objetivo principal establecer y hacer cumplir por parte de los empleadores, un
26
conjunto de obligaciones en materia de Seguridad y Salud en el Trabajo, a fin

de garantizar a los trabajadores y trabajadoras, las condiciones de seguridad,
salud y bienestar en una ambiente de trabajo adecuado para el desempeo
saludable de sus labores.
Es as como SMITH, comulgando con esta premisa de seguridad, se

ha concientizado en reconocer que una de las reas operacionales en sus
instalaciones que presenta riesgo en el rea laboral para el empleado es la
seccin de inventario. Los trabajadores desconocen los tipos de riesgos a los
que pueden estar expuestos. Ante el nmero
de permisos que los
trabajadores solicitan por enfermedad, estos riesgos deben ser evaluados

debido a las consecuencias que esto produce, tales como: alteracin a la
salud; propiciada por un accidente de trabajo, una enfermedad profesional, o
por la enfermedad comn derivada de las condiciones de en el rea laboral,
Generalmente las alteraciones en la salud de los empleados son

ocasionadas por accidentes de tipo mecnicos (manejo de puente gras,
manejo de montacargas, gras, vehculos), y as como tambin de tipo
qumicos. En la empresa son llevados a cabo otros procesos como el de
almacenamiento, que tambin involucran riesgos mecnicos tales como
aprisionamientos, golpes, cadas, problemas disergonmicos, as como
exposiciones a compuestos qumicos, a altas temperaturas, en el
almacenamiento
de
consumibles,
elastmeros,
roscas,
superficies
maquinadas pulidas, entre otros.

El Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad Laborales
(INSAPSEL) define como Anlisis de Riesgo de Trabajo (ART), una
herramienta que se aplica para dar a conocer cules son los verdaderos
riesgos en el rea laboral, condiciones del sitio, estado de las herramientas y
equipos, materiales y el procedimiento de trabajo.(p.54) es decir esta
27
herramienta permite analizar los accidentes y enfermedades a las que est

expuesto el trabajador en el procedimiento operacional de su actividad.
En SMITH Internacional en los ltimos aos se dispone de sta

metodologa que de alguna manera ha facilitado la identificacin de los
riesgos asociados a diferentes puestos de trabajo, sin embargo existe un alto
riesgo de la ocurrencia de accidentes laborales en el departamento de
Coordinacin Logstica de Inventario debido a ciertas actitudes de
inconsciencia y dejadez de los trabajadores respecto la seguridad en los
puestos de trabajo generado esto por la carencia de informacin sobre los
riesgos que podran originarse producto de las actividades que all se
desarrollan y tambin por el incumplimiento de su obligacin en los
procedimientos para garantizar la proteccin de su integridad fsica y los
bienes que maneja. Esta realidad produce lesiones incapacitantes y leves;
daos en las maquinarias, equipos y herramientas;
prdida de tiempo;
lesiones a las personas ajenas al accidente; perdidas por incumplimiento en

la entrega o recepcin de un negocio o entrega de documentos; alza de la
prima en los seguros, etc.
Producto de lo anteriormente sealado, los trabajadores sufren

consecuencias que a lo menos son:
a.- Desconfianza en s mismo. El que se accident una vez puede estar

pendiente si se volver a accidentar y tendr miedo, de volver al mismo
lugar en que se accident.
b.- Desorden de la vida familiar. La persona que se accidenta muchas veces
se molesta al sentir que no puede colaborar en su casa. Dao
psicolgico en los familiares que sufrirn dolor al mirarlo postrado en una
cama.
28
c.- Desorganizacin de actividades fuera del hogar. No podr asistir a

reuniones con amigos, practicar deportes o recrearse.
d.- Reduccin de sus ingresos. Aunque el seguro cubre la mayor parte de
los gastos, el accidentado no tendr los mismos ingresos.
Los accidentes tambin producen prdidas para la empresa como por

ejemplo, pagos de horas extraordinarias para reemplazar el trabajador
lesionado, disminucin de la productividad ya que ningn trabajador podr
hacer el trabajo de la misma forma que el trabajador titular de esa actividad,
falta de nimo y baja moral de los dems trabajadores, prdida de tiempo de
todos los trabajadores por atender al lesionado o comentar el accidente entre
ellos, etc
Koontz (1998) puntualiza que la reingeniera consiste en ...el

replanteamiento
fundamental
y el rediseo radical de los procesos
empresariales para obtener drsticas mejoras en las medidas criticas y

contemporneas de desempeo tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. (p.259) Cabe sealar que de acuerdo con lo indicado por el autor,
la reingeniera envuelve la aplicacin de un conjunto de tcnicas que se
deben utilizarse en la Coordinacin para mejorar sus procesos y actividades
de inventario que contienen riesgo laborales para el empleado, resaltando
que la clave del proceso es el rediseo radical, que se traduce como la
revisin exhaustiva de la situacin problemtica para eliminar pasos
innecesarios y riesgosos, proponiendo cambios para lograr mejoras; lo cual
implica reinvencin, innovacin y reconstruccin que reduzca el riesgo este
riesgo.
Para resolver la problemtica presentada anteriormente se plantea

realizar un estudio, que utilice una metodologa hbrida ReingenieriaCheckland la cual combine mtodos, tcnicas y herramientas de ambas
29
metodologas, con el propsito de abordar la compleja situacin social

existente donde existe un alto componente humano y de esta manera
encontrar respuestas correspondientes en trminos de sistemas y en
acciones concretas para su solucin.
2.2 OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
2.2.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar la Reingeniera dinmica de procesos que permita la

disminucin de los riesgos de trabajos inherentes a las actividades de la
Coordinacin Logstica de Inventario, Smith Internacional de Venezuela, C.A.
2.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
a. Diagnosticar la situacin actual de los procesos de la Coordinacin

Logstica de Inventario de Smith Internacional de Venezuela, C.A que
permita la identificacin de los riesgos inherentes y las necesidades de
cambio
b. Construir modelos conceptuales para el anlisis de las operaciones

actuales del departamento de Coordinacin. Logstica de Inventario.
c. Determinar los requerimientos necesarios a fin de que se establezcan

las necesidades en funcin del cumplimiento de los nuevos procesos
del departamento.
d. Disear los nuevos sistemas conceptuales aplicando las tcnicas y

principios de la reingeniera dinmica de los procesos para la
30
definicin con suficiente detalles en la realizacin fsica del proyecto,

con el fin de que puedan corregirse las desviaciones.
2.3 Justificacin
En funcin de tales apreciaciones, el proyecto tiene una justificacin
estratgica, por cuanto el mismo, se inserta dentro de los reglamentos y
todas las disposiciones legales dirigidas a crear un ambiente de trabajo
seguro y garantizar el bienestar de cualquier trabajador. En correspondencia
con las mismas premisas, el proyecto se propone concientizar a los
empleados, realizando una capacitacin referente a la prevencin de
riesgos que aunque estos ltimos son inherentes a la propia naturaleza de
determinada actividad laboral; las enfermedades y los accidentes de trabajo
pueden prevenirse si se tiene el conocimiento suficiente y se toman las
medidas adecuadas para promover una cultura de prevencin en los centros
de trabajo con procedimientos ordenados, precisos y simplificados. Del
mismo modo, la propuesta plantea una justificacin terica-metodolgica
que desarrollar importantes aspectos en cuanto a reprocesos de
actividades que involucran riesgos de trabajo, generando un acervo de
ideas, cuya aplicacin puede ser extensiva a realidades similares en otras
Coordinaciones de la empresa.
2.4 Alcance
La
investigacin
est
contextualizada
geogrficamente
la
Coordinacin de Logstica de Inventario, de la empresa Smith Internacional

de Venezuela C.A., Divisin Services en Maturn Estado Monagas. El
alcance de la misma se concreta en una aplicacin de la filosofa de
31
reingeniera dinmica de procesos para disminuir los riesgos de trabajo

inherentes a las actividades de inventario.
2.5 Limitaciones
En sta se pueden presentar ciertas circunstancias que pueden
afectar directamente el logro de los objetivos de la misma, a esto se le llama
limitaciones, esta es capaz de identificar posibles debilidades del estudio, lo
ideal es que exista la disposicin de los empleados que forman parte del
estudio a suministrar datos, sin embargo puede pasar que al momento de
recolectar la informacin se presenten
algunos
inconvenientes
por
considerarla confidencial, no confiar en la fidelidad del estudio, o tener temor

a la innovacin y la identificacin de los procesos ya que puede parecer una
amenaza a los puestos de trabajo, entre otras disertaciones.
32
CAPTULO III
MARCO REFERENCIAL
La presente seccin est diseada para presentar, el basamento o

sustento de lo que se va a desarrollar y los aspectos tcnicos y legales. Todo
ello con la intencin de explicar detalladamente, lo que el lector necesita
saber para comprender o entender, el proyecto a realizar.
3.1 Antecedentes de la Investigacin
Esta parte constituye una sntesis conceptual de investigaciones ya
realizadas y que se relacionan con el tema estudiado. Adems comprende
las conclusiones de cada una de estas, tomando en cuenta los aspectos que
puedan servir para el diseo de la investigacin, a fin de enriquecerla. A
continuacin
se
researan
diferentes
trabajos
que
constituyen
un
complemento para la investigacin diseada:
Rodrguez, O. (2009) Aplicacin de reingeniera de procesos bajo un

enfoque sistmico que mejore el desempeo del recurso humano de la
gerencia de produccin de la empresa Oriconsult, C.A. ubicada en Maturn
estado Monagas, investigacin realizada en la Universidad de Oriente,
Ncleo Monagas.
La presente investigacin se baso en la aplicacin de una reingeniera

de procesos bajo un enfoque sistmico que mejorara el desempeo del
recurso humano de la gerencia de produccin de la empresa Oriconsult, C.A;
para el logro de este proyecto se aplicaron diversas tcnicas de recoleccin
de datos, como observacin directa, entrevista, encuesta y revisin
documental, que sirvieron como apoyo a las metodologa implementada de
33
reingeniera de procesos de negocios y enfoque sistmicos que fueron

fusionadas para cumplir con los objetivos planteado en la investigacin,
adems para el diseo de los nuevos procesos se utilizo la metodologa de
diagrama de procesos (BAM). Los resultados obtenidos estn basado en la
reduccin de los tiempo de los diseos de los productos as como tambin la
de mejorar u optimizar la informacin para la toma de decisiones.
Carrasquero, E. (2006) Aplicacin de la filosofa de reingeniera dinmica

para la optimizacin de la gestin gerencial y administrativa en la Gerencia
de Servicios Logsticos Distrito Norte de Petrleos De Venezuela,
investigacin realizada en la Universidad de Oriente, Ncleo Anzotegui.
En el presente trabajo se realiz una aplicacin de la filosofa de

reingeniera dinmica para la optimizacin de la gestin gerencial y
administrativa de la Gerencia de Servicios Logsticos de Petrleos de
Venezuela Distrito Norte. La misma se logr a travs de la descripcin de las
funciones gerenciales y los procesos administrativos que se desarrollan en la
Gerencia de Servicios Logsticos de Petrleos de Venezuela para identificar
el alcance del trabajo y las oportunidades de mejora, el anlisis de los
requerimientos en funcin de la gestin gerencial y los procesos
administrativos para la elaboracin eficiente de nuevos diseos, la
determinacin de los requerimientos necesarios, en cuanto a materiales,
equipos y personal, a fin de establecer la necesidad en funcin del
cumplimiento de los nuevos procesos, el diseo del sistema conceptual de
alto nivel aplicando las tcnicas y principios propios de la reingeniera
dinmica de los procesos con el propsito de definir la realizacin fsica del
trabajo para la correccin de las fallas encontradas y finalmente la evaluacin
del impacto de los costos y los beneficios potenciales asociados a la
implementacin y al uso de cada escenario propuesto.
34
Se concluy que las funciones que deben cumplir los directivos

relacionado con los procesos administrativos son aplicadas de forma
ineficiente, ya que se realizan inadecuadamente las actividades gerenciales,
ejecutndose de manera incorrecta las tareas administrativas (gerencia por
emergencia).
Rendayo, L. (2006). Aplicacin de reingeniera de procesos a las

actividades de la Unidad de Bienestar Social de la empresa Sistema Elctrico
Monagas-Delta Amacuro (S.E.M.D.A, C.A.) con el fin de optimizarlas.
Investigacin realizada en el Instituto Universitario Politcnico Santiago
Mario Extensin Maturn.
El objetivo principal de esta investigacin es la aplicacin de los

mtodos de reingeniera de los procesos de negocios con la finalidad de
optimizar la ejecucin de las actividades de la Unidad de Bienestar Social de
la empresa S.E.M.D.A., C.A. El investigador concluye su estudio con la
reestructuracin de un sistema administrativo para optimizar los procesos y
tareas logrando reducir el tiempo de respuesta a los usuarios del servicio.
Esta investigacin constituye un gran aporte para el desarrollo de la
reingeniera en los procesos de la constructora CALCA por cuanto describe
detalladamente la forma de anlisis y aplicacin de los diagramas de las
actividades del negocio; adems presenta unas bases tericas muy bien
sustentadas.
Jimnez, J. (2005). Aplicacin de la reingeniera de procesos en las

actividades realizadas en el rea de facturacin y cobranza de la empresa
Aguas de Monagas, C.A.. Investigacin realizada en el Instituto Universitario
Politcnico Santiago Mario Extensin Maturn.
35
El objetivo general de esta investigacin es aplicar la reingeniera de

procesos en las actividades realizadas en el rea de facturacin y cobranza
para mejorar el funcionamiento de la empresa Aguas de Monagas, C.A. El
autor asegura que la reestructuracin de los departamentos y la asignacin
de responsabilidades dentro de una estructura jerrquica eficiente permiten
mantener cierto orden en los procesos, dirigiendo sus acciones hacia la
satisfaccin de las necesidades del consumidor. Por otra parte manifiesta
que con la aplicacin de manuales de normas y procedimientos se minimizan
los tiempos de respuesta a los consumidores lo que permite entre otras
cosas trabajar en la orientacin de la bsqueda de soluciones a los
problemas de los clientes. Este proyecto tiene una contribucin significativa
en el desarrollo de la investigacin que se iniciar, principalmente por la
fortaleza de sus bases tericas sin dejar de lado la aplicacin de la
metodologa que permitir establecer el diseo conceptual a travs de los
diagramas de actividades del negocio
3.2 Bases Tericas
Toda investigacin debe tener una sustentacin terica que permita

garantizar la transparencia necesaria para su validez conceptual. La presente
seccin est formada por planteamientos conceptuales y tericos, con el
propsito de dar a conocer todos aquellos aspectos que se consideren
importantes.
3.2.1 Metodologa de Sistemas Blandos
La Metodologa de sistemas blandos (SSM por sus siglas en ingls) de

Peter Checkland es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar
los sistemas estructurados a las situaciones asistmicas. Es una manera de
ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un
36
alto componente social, poltico y humano. Esto distingue el SSM de otras

metodologas que se ocupan de los problemas DUROS que estn a menudo
ms orientados a la tecnologa. El SSM aplica los sistemas estructurados al
mundo actual de las organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir
que el tema de la investigacin es en s mismo es un sistema simple. El SSM
por lo tanto es una manera til de acercarse a situaciones complejas y a las
preguntas desordenadas correspondientes.
3.2.1.1 Fases de la Metodologa de sistemas blandos

1. Descripcin de la situacin-problema de manera no estructurada
En esta etapa inicial el pensador de sistemas realiza la percepcin de la
situacin en que se encuentra una porcin de la realidad social afectada por
un problema que le hace actuar no de acuerdo a lo que deseara. En esta
accin primaria se trata de determinar el mayor nmero posible de
percepciones del problema y dems expresiones que suceden en una
realidad determinada, pudiendo desarrollar de ella la construccin mental
ms detallada posible de las situaciones que acontecen. En este proceso la
observacin de los sucesos se ve liberado de las interrelaciones existentes
entre los elementos que participan en la porcin de la realidad percibida,
dejando como funcin del investigador, percibir elementos, expresiones,
entornos y dems hechos no relacionados pero que son relevantes de tal
percepcin.
Suponga que la porcin de la realidad fuera Trujillo y su problema del

transporte, en esta primera parte el investigador percibir como elementos
sin relacin a autos, micros, combis, basura, transentes, comercio
ambulatorio y formal, estructura de las vas de transporte, sealizacin etc. Y
dems sucesos que describen con la mayor precisin la situacin que
acontece en tal porcin de la realidad problemtica.
37
2. Percepcin de la situacin problemtica de manera estructurada

Esta fase implica ver los sucesos acaecidos en la realidad problemtica
con mayor claridad y precisin, despojndose de conclusiones y puntos de
vistas y con la mayor neutralidad posible describiremos la realidad en
Cuadros Pictogrficos, recogiendo las interrelaciones entre los elementos en
funcin de lo hacen (Epistemolgica), las propiedades emergentes que
implica su relacin entre estos y su entorno, las situaciones conflictivas, las
comunicaciones o intercambio de informacin (flujo de materiales o energa y
informacin), las diferentes cosmovisiones o weltanschngen de las
personas implicadas y como estas se relacionan con la situacin problema
(Fenomenolgica). Tambin se expresaran grficamente la existencia de
grupos de poder formales e informales dentro y fuera del sistema, adems se
describirn cual es el desarrollo de la cultura social del sistema involucrado,
pudiendo determinar su presente, pasado y futuro de la porcin de la realidad
social en investigacin (Hermenutica).
Una vez logrado el cuadro pictogrfico se podr mostrar tanto la
estructura del sistema como su procesos que realiza y su relacin entre estos
creando el clima o ambiente en que se desenvuelve la situacin,
caracterstica fundamental o ncleo de situaciones en las cuales se perciben
problemas.
3. Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes.

Una vez determinado el cuadro pictogrfico se podr seleccionar los
sistemas "candidatos a problemas", de las diferentes expresiones registradas
ideogrficamente. Seleccionados los posibles "candidatos a problemas" se
proceder a determinar cual "soluciones" debera darse en la realidad social
para transformarla, mejorando su situacin. Este proceso de cambio
(transformacin) se expresa a travs de lo que en la MSB se denomina
Definicin Bsica.
38
La Definicin Bsica para Rodrguez (1994), debe ser una descripcin

concisa de un sistema de actividad humana desde un tipo de punto de vista
especfico que se cre ser til para mejorar la situacin o resolver el
problema. En este sentido toda propuesta dada viene hacer una definicin
particular del investigador o investigadores de la realidad, esto no implica
que el sistema seleccionado sea necesariamente el deseable y ciertamente
tampoco que este sea el sistema que se deba disear e implementar en el
mundo
real,
es
parte de
una
visin
posible, determinndose
que
mientras ms puntos de vistas o Weltanschngen se tenga de la situacin

problema, ms concreta ser la definicin del proceso de transformacin a
desear.
En consecuencia en esta etapa se considerar la gran importancia que

implica determinar la Weltanschngen o puntos de vistas de los implicados,
refuerza esta
condicin estableciendo
que "La
percepcin
que
la
Weltanschng articula permite generar una serie de definiciones bsicas,

cada una indicativa de los cambios que se juzgan necesarios. Dicho de otro
modo cada definicin bsica implica definir el "Que" (que proceso de
transformacin se impone hacer en la realidad social) de acuerdo con la
concepcin, producto de una Weltanschng particular, que se tenga de la
situacin problema", concluye sosteniendo que para chequear una
elaboracin de una definicin bsica es importante contrastarla con el
anlisis de CATDWE.
La elaboracin de la Definicin Bsica o hiptesis relativas contribuir

en determinar cules podran ser las mejoras de la situacin problemticas
por medio de cambios que se estimen "factibles y deseables en la realidad
percibida y plasmada en el cuadro pictogrfico.
4. Elaboracin y prueba de los modelos conceptuales.
39
Descrita la definicin bsica, en esta fase se generara un modelo (1)

conceptual de lo expresado en ella, es decir construir un Modelo Sistema de
Actividades necesarias para lograr la transformacin descrita en la definicin.
Este modelo conceptual permitir llevar a cabo lo que se especifica en la
Definicin Bsica, convirtindose adecuadamente en un reporte de las
actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el sistema
nombrado en la definicin.
El modelo conceptual no es la descripcin de alguna parte del mundo

real, de ser as en la prxima fase, se estara comparando un modelo casi
idntico al mundo real, es decir, iguales con iguales. Se debe para ello evitar
esta situacin, porque en si niega todo el propsito del enfoque, que es el
generar un pensamiento radical mediante la seleccin de algunas visiones de
una situacin problema (fase 2), posiblemente pertinentes para mejorarla
(fase 3), solucionando las implicancias de aquellas visiones en modelos
conceptuales (fase 4) y comparando esos modelos con lo que existe en la
situacin del mundo real (fase 5).
La elaboracin del Modelo Conceptual y debido a que esta expresa un

sistema de actividad a realizar para llevar a cabo el proceso de transformar la
realidad social, sus elementos sern expresados a travs de acciones a
efectuar, y esto es posible a travs de palabras que expresen accin, es
decir, mediante verbos.
En esta fase se aplica la parte tcnica de la Metodologa de Sistemas

Blandos, es decir el "como" llevar a cabo la transformacin definida a travs
del "que" anteriormente, para ello la tcnica del modelado consiste en
ensamblar sistmicamente una agrupacin mnima de verbos que describen
actividades que son necesarias en un sistema especificado en la Definicin
40
Bsica y que estn unidas grficamente en una secuencia de acuerdo a la

lgica.
La construccin del modelo no puede caer completamente en una
tcnica, por completo, ya que la tcnica es un procedimiento que al aplicarse
adecuadamente genera un resultado garantizado y en este caso es posible
discutir si el modelo elaborado por una persona es una representacin de
una Definicin Bsica ms o menos adecuada que el modelo de otra
persona.
Se debe comenzar a elaborar un modelo conceptual escribiendo no
ms de media docena de verbos que describen las principales actividades
implicadas en la definicin bsica. Esta elaboracin siempre se debe iniciar a
un bajo "nivel de resolucin" (con poco detalle) del Modelo Conceptual, luego
se pasara a otro plano (o 2do nivel de Resolucin) en el cual cada actividad
principal del 1er Nivel se puede ampliar en acciones ms detalladas en el
logro de la Definicin Bsica. El arte de la construccin del modelo en niveles
de resolucin consiste en mantener la consistencia del nivel de resolucin, es
decir, mantener las entradas y salidas iniciales detalladas en los niveles
superiores anteriores.
Una vez concluido con la elaboracin del Modelo Conceptual, el
proceso de validacin del modelo no es posible, ya que no se trata de que
sean validos e invlidos, sino que sean modelos conceptuales sustentables y
modelos que son menos sustentables o defendibles. Lo que s es posible es
verificar que los modelos conceptuales no sean fundamentalmente
deficientes y esto se hace en la subfase a (Conceptos de Sistema Formal)
adems tambin se podra verificar su consistencia en trminos de cualquier
otro sistema de pensamiento que se desee (Modelo Dinmico de Forrester).
5. Comparacin de 4 con 2.
6. Ejecucin de los cambios factibles y deseables.
41
Una vez terminada la comparacin de los Modelos Conceptuales con la

situacin de la realidad problemtica estructurada y determinando las
diferencias, se procede a ejecutar aquellas medidas propuestas en la etapa
anterior que lleva a mejorar la situacin problema, estos posibles cambios
pueden hacerse en diversos planos; en estructura, en procedimientos y en
actitudes. A propsito de la etapa anterior de comparacin, esta consista en
usar la comparacin entre los Modelos Conceptuales y "lo que es", para
generar la discusin de los cambios de cualquiera de las tres formas
descritas anteriormente.
Cambios estructurales: Son aquellos cambios que se efectan en
aquellas partes de la realidad que a corto plazo no cambian, su proceso de
adoptar nuevos comportamientos es lento, es por este motivo que los efectos
de los cambios a efectuarse se producen lentamente, las variables que
interactan en este contexto tienen una dinmica muy lenta, lo cual hace
tambin que los resultados sean lentos. Estos cambios pueden darse en
realidades como en la organizacin de grupos, estructuras de reporte o
estructura de responsabilidad funcional etc.
Cambios de procedimiento
Estos cambios se efectan en elementos o realidades dinmicas, por lo
tanto estn continuamente fluyendo en la realidad modificndose para
mejorar o empeorar la situacin. Estos cambios afectan a los procesos de
informar y reportar verbalmente o sobre papel, en los cambios tecnolgicos
cuyos resultados son visibles por su capacidad de procesamiento de datos,
en las actividades emergentes de los elementos interactuantes en las
estructuras estticas etc.
Cambios de actitudes
En el caso de los cambios de actitud las cosas son ms cruciales ya
que son intangibles y su realizacin depende de la
42
conciencia individual y colectiva de los seres humanos.

Los cambios incluyen cambios en influencia y en cambios en las
esperanzas que la gente tiene acerca del comportamiento adecuado o
distintos roles, as como cambios en la disposicin para calificar ciertos
tipos de comportamiento como "bueno" o "malo" en relacin con otros,
sucesos de hecho inmersos en los Sistemas Apreciativos. Los cambios de
actitud pueden darse como resultado de las experiencias vividas por grupos
humanos como por cambios deliberados que se hagan a estructuras y
procedimientos.
Los cambios que se van a realizar en la porcin de la realidad
problemtica, segn Checkland (1993), debe satisfacer dos requisitos. Ellos
deben ser Sistmicamente Deseables como resultado del discernimiento
obtenido a partir de la seleccin de definiciones bsicas y de la construccin
del Modelo Conceptual. Es decir que los cambios sean estructurados
Sistmicamente.
Adaptables a una realidad problemtica. Adems de este requisito cada
cambio debe cumplir en ser culturalmente factibles dadas las caractersticas
de la situacin, la gente en ella, sus experiencias compartidos y sus
perjuicios. Este requisito estructura los cambios para tomar en consideracin
todos los aspectos de comportamiento organizacional y social que puedan
apreciarse como relacionados con la cultura en cuanto en tanto son
altamente resistentes al cambio (dado que el cambio podra contraer
propiedades
emergentes
traumticas
caticas)
adems
cuya
caracterstica cultural se nutren de una historia individual que es significativa.
43
7. Implantacin de los cambios en el mundo real.

Una vez que se han acordado los cambios, la habilitacin en el mundo
real quizs sea inmediata. O su introduccin quiz cambie la situacin, de
forma que aunque el problema generalmente percibido ha sido eliminado,
emergen nuevos problemas y quizs a estos nuevos problemas se enfrenten
con la ayuda de la MSB.
3.2.2 Reingeniera
Segn Hammer y Champy (1994) los padres del concepto de
Reingeniera de procesos concluyen que Reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez.(p.87) Profundizando en esta
definicin se toma la concepcin equivalente de Raymond l. Manganelli y
Mark M. Klein que se resume a continuacin.
3.2.2.1 Roles de la Reingeniera
Morris (1994) expresa que detrs de la palabra Reingeniera, existe un
nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que
los ejecutivos y gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de
las tareas que realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer
las necesidades de los clientes. Muchas de estas tareas se ejecutaban para
satisfacer necesidades internas de la propia organizacin de la empresa. En
el ambiente de hoy nada es constante no previsible, ni crecimiento del
mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
44
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las

compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para
la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas
son: clientes, competencia y cambio. La reingeniera es un proceso total de
readecuacin de las organizaciones a las nuevas y exigentes condiciones en
un entorno cada vez ms difcil de controlar; es decir, es una de las formas
con que se puede operacionalizar el cambio, se fundamente principalmente
en las tres C las cuales se describen a continuacin:
Clientes: los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del
cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est
dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los
clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente
tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se
han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor
informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado
masivo, la realidad es ms difcil de aceptar a cerca de los clientes, en
cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy no se aparece
otro para reemplazarlo.
Competencia: Antes era sencilla; la compaa que lograba salir al mercado
con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta.
Ahora hay mucho ms competencia y de clases muy distintas.
La
globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.
Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una porcin de
nuestro mercado.
El Cambio: El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio
tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin promueve
45
la innovacin. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a

meses.
Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos.
Hoy las empresas tiene que moverse ms
rpidamente, o pronta quedarn paralizadas. Los ejecutivos creen que sus

compaas estn equipadas con radares eficientes para detectar el cambio
que ellas mismas esperan.
Los cambios que pueden fracasar a una
compaa son los que ocurren fuera de sus expectativas.

3.2.2.2 Principios de la Reingeniera (BPR)
a. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel
estratgico, que debe liderar el programa.
b. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
BPR.
c. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
d. Hay que concentrarse en los procesos, en las funciones,
identificando aquellos que necesitan cambios.
e. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a
los que hay que incentivar y recompensar con puestos de
responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el
proceso de reingeniera.
f.
La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de

satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que
permite identificar hasta que punto se estn cumpliendo los
objetivos.
g. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si

bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben
ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se
desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras
evaluaciones de los resultados obtenidos.
46
h. Cada programa de reingeniera debe adaptarse a la situacin de

cada negocio, de forma que no puede desarrollar el mismo
programa para distintos tipos de negocios.
i.
Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin

del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el
tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible
y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado.
j.
Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o

reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso,
o al menos retrasos en el programa.
k. La comunicacin se constituye como un espacio esencial, no solo

a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus
fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.)(Op.cit, p.97)
3.2.2.3 Objetivos que persigue la Reingeniera de Procesos (BPR)

a.
Mayores beneficios econmicos debidos, tanto a la reduccin de los

costes asociados al proceso como al incremento del rendimiento de
los procesos.
b.
Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de

servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
c.
Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de

procesos y tareas.
d.
Mayor conocimiento y control de los procesos.
e.
Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
f.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
g.
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. (Op.cit,

p.102)
47
3.2.2.4 Ventajas de la Reingeniera de Proceso (BPR)

Hammer y Champy (1994) explican que dentro del concepto de
reingeniera, la incorporacin de las nuevas tecnologas permite redefinir los
procesos alcanzando grados de eficiencia y eficacia inimaginables hace unos
aos.
Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas
posibilidades
implantarlas
correctamente,
conseguirn
ventajas
competitivas a travs de:

a. Optimizacin de los procesos empresariales.
b. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna.
c. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes
de la organizacin.
d. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias.
e. Reduccin de tiempos y costos de los procesos.
3.2.2.5 Caractersticas de la Reingeniera de Procesos (BPR)

Lo que se quiere lograr con la reingeniera es buscar actualizar los
procesos de negocios en la empresa Smith Internacional de Venezuela C.A.
en concordancia con las caractersticas y condiciones actuales de operacin,
tratando en lo posible de evitar fragmentacin de los procesos y actividades,
las reglas rgidas logrando el establecimiento de responsabilidades definidas
en cada tarea, adems de la gestin de la calidad en los procesos, sin dejar
de lado las modificaciones en la cultura organizacional.
A partir de los requisitos que todo proceso de reingeniera requiere
tener presente para alcanzar reduccin de costos, mejoras de la calidad y del
servicio al cliente, se pueden determinar algunas caractersticas comunes del
proceso:
48
I.
Unificacin de las tareas: se da pie a la unificacin de varias

tareas en un equipo y como consecuencia se logra una reduccin
de plazos, al eliminarse supervisiones, a la vez que mejora la
calidad, al evitarse errores. Los procesos ganan peso especfico
en contraposicin con las tareas individuales.
II.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son

los propios trabajadores los que toman las decisiones y asumen
las responsabilidades relacionadas con el trabajo. Esto, en cierta
medida contribuye a que cada empleado se convierta a su vez en
su propio jefe.
Para que esto se pueda levar a cabo son
necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza, la

flexibilidad y la capacidad de adaptacin.
III.
Cambio del orden secuencial por el natural de los procesos: Una

vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en
el orden en el que se beneficie a los procesos, olvidndonos del
orden seguido tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta
nueva forma de trabajar es la de ahorrar tiempo y lograr la mayor
reduccin posible en los plazos.
IV.
Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: se

pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor
adaptacin de dicho producto a las necesidades y gustos del
cliente. Esta idea concuerda plenamente con uno de los principio
de la BPR, el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.
Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de
los clientes son muy diversas, especialmente cuando la oferta va
dirigida a un mercado global en el que las diferencias culturales
son factores esenciales que se deben tener en cuenta.
V.
Reduccin de las comprobaciones y controles:
se trata de
establecer un plan de evaluacin y control que contemple
49
solamente los controles que tienen sentido econmico. Actuando

de esta manera se agiliza y flexibiliza la estructura organizativa.
VI.
Papel protagnico del responsable del proceso: en su figura recae

la funcin de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite
un trato ms eficiente.
VII.
Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de

reingeniera de procesos gozan de una naturaleza dual. Se
pueden
considerar
centralizadas
descentralizadas
simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventas que

presenta cada una de las opciones.
Las distintas unidades
pueden trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las

ventajas que aporta la coordinacin entre las mismas. (Op.cit,
p.125)
3.2.2.6 Instrumentos y Tcnicas de la Reingeniera de Procesos.

El objetivo fundamental de todo programa de reingeniera es la mejora
radical (se trata de reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los
procesos. Sin embargo, entre los diversos instrumentos y tcnicas que se
emplean para lograr tales objetivos, se resaltan los siguientes:
I.
Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que

considera que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de
una correcta visin del proceso. Se trata de realizar un diseo
concienzudo de todos y cada uno de los componentes del proceso
objetivo. Se prevn las tareas elementales de cada proceso, los
costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
II.
Investigacin Operativa: es una metodologa que proporciona las

bases empricas para la toma de decisiones, adems de ayudar a
50
mejorar la entrega del ejercicio. La investigacin Operativa utiliza

tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:
a. Identificacin del problema.
b. Seleccin de estrategia de solucin.
c. Prueba de la estrategia.
d. Evaluacin y difusin de los resultados.
e. Utilizacin de los resultados.
III.
Gestin del Cambio: para llevar a cabo un programa de

Reingeniera de procesos, es muy importante tener en cuenta el
factor humano, y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un
cambio tan drstico como el que propone la reingeniera puede
provocar ansiedad y resulta traumtico para los empleados de la
compaa, ya que, el modo en el que se hacan las cosas hasta el
momento ya no sirve y hay que aprender mecanismos
completamente nuevos. La BPR es un proceso que compete a
todos los empleados de la compaa en la mayor parte de las
ocasiones, la gestin del cambio mediante grupos pilotos, sistema
de adaptacin, etc. se convierte en una herramienta casi
imprescindible para evitar que la BPR fracase por la resistencia
que el factor humano presenta.
IV.
Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se
trata de analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos
lderes en el mercado, con el fin de obtener la mayor informacin
posible de los procesos
operativos
e las organizaciones
responsables de dichos productos.

V.
Infotecnologa: segn Hammer esta es la herramienta bsica de la

reingeniera de procesos.
51
Reconstruccin de Procesos
A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos
renovados mediante reingeniera:
a. Varios oficios se combinan en uno: La caracterstica ms comn y
bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo
en serie.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan
pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y

repeticiones.
Asimismo,
reducen
costos
indirectos
de
administracin dado que los empleados encargados del proceso

asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se
satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro beneficio es un mejor
control, pues como los procesos integrados necesitan menos
personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el
seguimiento del desempeo.
b. Los trabajadores toman decisiones: En lugar de separar la toma
de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte
en parte del trabajo.
Ello implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que

acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios cuentan: Menos demoras, costos indirectos
ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para
los trabajadores.
c. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: Los procesos
rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas;
se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre
secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos.
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin
de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. Las
52
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que

es otra fuente de demoras.
d. Los trabajos tienen mltiples versiones: Esto se conoce como el
fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales
procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta
una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de
mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo

necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No
hay casos especiales ni excepciones.
e. El trabajo se realiza en el sitio razonable: Gran parte del trabajo
que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del
trabajo
relacionadas
entre
realizadas
por
unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del

proceso o todo proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos. Despus de la reingeniera, la correspondencia
entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a
lo que era antes, reubicndose al trabajo de las unidades de la
organizacin, para mejorar el desempeo global del proceso.
f.
Se reducen las verificaciones y los controles: Los procesos

rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican econmicamente, en lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se realiza, se tienen controles
globales o diferidos. En cambio los procesos tradicionales estn
repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor,
pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los sistemas rediseados de control compensan con creces
cualquier
posible
aumento
53
de
abusos
con
la
dramtica
disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control

mismo.
g. La conciliacin se minimiza: Se disminuyen los puntos de contacto
externo que tienen un proceso, y con ello se reducen las
posibilidades de que se reciba
informacin incompatible que
requiere de conciliacin.
h. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: Este
personaje
aparece frecuentemente en procesos rediseados,
cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan
dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o
incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un
defensor de oficio del cliente, responde a las preguntas y dudas
del cliente y resuelven sus problemas.
i.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas:

Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la
capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de
la descentralizacin en un mismo proceso.
Apoyadas por la
informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas

unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo,
la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la
centralizacin. (Op.cit, p.135)
Basndose en estos lineamientos para la reconstruccin de los

procesos y obtener mejoras efectivas en las actividades que involucran
stos, sern tomados en cuenta en el nuevo diseo y reconstruccin de los
procesos que forman parte del rea de facturacin y Cobranza, donde se
llevar a cabo la aplicacin de la Reingeniera de
Procesos, de manera de
lograr un cambio radical en la forma como se viene realizando las tareas que
conforman la estructura de esta rea y obtener procesos de calidad y
54
eficiencia en cada uno de los procedimientos y herramientas a implementar

en el desarrollo de esta investigacin.
3.2.2 .7 Marco de Referencia.

El concepto de Reingeniera nace de la Guerra de Estados Unidos de
Norte Amrica y Espaa en el ao de 1898, cuando despus de un anlisis
de disparos se detecto de 9,500 disparos slo 121 hicieron impacto, por lo
que en la poca era muy bueno.
Pero para 1899 en prcticas de tiro durante un tiempo aproximado de

25 minutos contra una embarcacin esttica, dieron al blanco 2 impactos
dentro de las velas del buque de que era vctima de las prcticas.
Tiempo despus del ao de 1902 en prcticas semejantes se haca

blanco dentro de un cuadrado de 50 pulgadas cuadradas la mitad de las
veces que se haca un disparo.
Todos estos disparos se hacan desde 1 milla de distancia (1.6

kilmetros) lo que demostraba que los cambios hechos en tan solo 3 aos
haban llevado de 1.3 % a 50% de efectividad, y todo esto s provocado por
un oficial de la artillera naval de nombre William Sowden Sims, quien en
virtud del uso del proceso de Reingeniera, modific la forma radical.
En la poca de principios de siglo, Sims, fue ignorado muchsimas

veces
por
razones
polticas,
sociales,
orgullo
de
tradiciones,
argumentndole que no era factible. Hasta que llego a las manos del que
fuera presidente de Estados Unidos de Norte Amrica, Teodoro Roosevelet,
quien al leer dicha informacin tomo la informacin proporcionada por Sims
55
y la puso en prctica, de tal suerte que tiempo despus se convirti en

Almirante.
Sims, cambio la forma en que operaban directamente la tcnica y

maquinaria que rodeaba el envo de proyectiles a travs de la Reingeniera,
sin utilizar tecnologa adicional y sin la necesidad de aumentar el personal y
mucho menos, la necesidad de incrementar los costos.
Escribiendo libros como:
a) Reingeniera e innovacin decisiva no son cosa nueva.
b) Los avances decisivos ocurren por una visin.
c) La terquedad organizacional es siempre el obstculo nmero uno.
d) Es indispensable el patrocinio de la alta administracin.
e) El agente del cambio suele ser una persona de fuera o un
contrario
f) El benchmarking1 tiene sus limitaciones.
g) La perseverancia es la mayor virtud.
h) Una mejora de 3000 por ciento es posible.
Aprender sobre reingeniera.

Histricamente est demostrado que Quien no aprende de sus errores, est
condenado a repetir la historia nuevamente, por lo que la reingeniera no es
la receta perfecta para solucionar todos nuestros problemas, pero s es una
herramienta poderosa de mejoramiento continuo.
56
Definicin de Reingeniera.
Reingeniera es el rediseo rpido y radical de los procesos

estratgicos de valor agregado y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los flujos del
trabajo y la productividad de una organizacin.
Definicin de Proceso.
Un proceso es una serie de actividades relacionadas entre s que

convierten insumos en productos (cambiando el estado de las entidades de
negocios pertinentes).
Proveedor
Actividades
Cliente
Definicin de Flujo de Proceso.

Es la ruta que debe seguir un proceso para poder efectuarse.
Importancia de los Procesos.
Los procesos pueden ser eficientes o ineficientes ya que dependiendo
del nmero de puntos de control, revisiones, autorizaciones y otros
procedimientos que intervienen dentro de un procesos se puede obtener un
nivel ptimo de trabajo hasta un nivel psimo.
Es en esta parte donde entre en juego la Reingeniera de procesos, la

cual se encarga de detectar los puntos ms vulnerables dentro de la
organizacin, para fortalecerlos; pero primero es necesario descomponer los
57
procesos entre los Estratgicos como los No estratgicos. Los procesos

Estratgicos pueden proporcionarnos el ser capaces de alcanzar los
objetivos primarios, o ser de alto impacto, todo dependiendo de la naturaleza
de proceso mismo.
Los
procesos
son
estratgicos
ya
que
partes
importantes
indispensables nos dan los medios para alcanzar los objetivos, metas, el
posicionamiento y estrategia declarada de una compaa.
Todos los Procesos
Estratgicos
Agregan Valor
No estratgicos
No agregan Valor
Agregan Valor
No agregan Valor
Cuando examinamos los procesos estratgicos de reingeniera de

procesos apreciamos el gran valor de los sistemas, polticas y estructuras
existentes dentro de la organizacin, ya que sin estas es casi imposible
trabajar en forma adecuada, ms sea dicho en este momento, no de la forma
ms ptima.
a. Los sistemas que sostienen actividades de procesos van desde los

sistemas de procesamiento y administracin de informacin, por una
parta, hasta sistemas sociales y culturales por otra.
b. Las polticas que sostienen actividades de procesos incorporan
normalmente las reglas escritas y los reglamentos que prescriben la
conducta y el comportamiento relativos a cmo se ha de realizar el
trabajo.
c. Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de
procesos son los grupos de trabajo, los departamentos, las reas
58
funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se

dividen los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Un punto muy importante que se debe tomar en consideracin antes de

plantear un proyecto de reingeniera es que los procesos no pueden ser
modificados si antes no se ha previsto que se modifiquen tambin los
elementos que lo sustentan. Por lo que es vital localizar, identificar y calificar
en forma clara y precisa a todos y cada uno de los elementos que intervienen
dentro del proceso general de la empresa hasta los ms mnimos detalles de
operacin dentro de una unidad departamental.
Utilizando la reingeniera de procesos se desea llegar a alcanzar las

metas de superacin de las etapas actuales para un rendimiento a su
mxima expresin, al identificar todas las partes que integran en engranaje
de la empresa en cuestin.
a. Esto implica de cierta forma que el cambio debe ser rpido, claro
est perfectamente bien establecido, por que los ejecutivos actuales
presentan normalmente necesidades de cambios inmediatos, que
requieren una velocidad de reaccin muy alta, para lo cual el rediseo
rpido es factor vital.
b. Los programas que se contemplan dentro de la reingeniera debern
ser inmediatos y en forma radical.
c. El rediseo del proceso estar basado en realzar las actividades
dndoles un valor agregado y eliminando los excesos o sobrantes.
Por lo tanto para llegar a cumplir estas expectativas es necesario identificar:

a. Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de
nuestro esfuerzo de reingeniera.
59
b. Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a

cavo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio.
c. Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto
de todos los procesos que son importantes tanto para nuestra
estrategia corporativa como para nuestros clientes.
d. Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, polticas y
estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros
procesos estratgicos de valor agregado.
e. Una definicin de rediseo rpido y radical.
Tendencias de Reingeniera.
Segn encuesta de 1992, 1993 y 1994 se identific que las existen
varias tendencias con respecto a la reingeniera.
a. La reingeniera es la iniciativa nmero uno que toman altos ejecutivos

para alcanzar sus metas estratgicas.
b. La competencia, la rentabilidad y la participacin son las cuestiones
que con mayor frecuencia mencionan altos ejecutivos para apelar a la
c. La mayora de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniera
de procesos en un ao o menos.
d. Casi la mitad de los ejecutivos apela a un programa de reingeniera si
se puede afectar por lo menos el 10 % de sus ingresos o gastos; casi
el 90% de los ejecutivos apelarn a la reingeniera si va a afectar al
25% de ingresos o gastos.
e. Casi 2/3 partes de los esfuerzos de reingeniera son nter
departamentales y transfuncionales; el consenso es que entender los
mercados y a los clientes es el proceso ms crtico de redisear para
la mayora de los ejecutivos.
60
f. Las metas de la empresa, talas como aumento de rentabilidad,

aumento de satisfaccin de los clientes, disminucin de los costos y
aumento de ingresos, son ms importantes para los ejecutivos en la
reingeniera que las metas de procesos tales como aumentar la
precisin y la rapidez.
g. El impacto organizacional de la reingeniera y el tiempo que se tarda
en redisear son ms importantes cuando los ejecutivos estn
pensando en patrocinar un proyecto de reingeniera.
La reingeniera y los programas de mejora incremental
Reingeniera significa radical. Por lo tanto lo que se espera de una

reingeniera es un cambio radical. La forma continua incremental est ms
de acuerdo con la manera como las organizaciones se entienden
naturalmente con el cambio.
La reingeniera incremental marca de manera extrema que el objeto es

mejorar lo que una organizacin ya est haciendo, como lo pueden ser:
Calidad, Automatizacin, Reorganizacin, Reduccin o Rectificacin del
tamao.
En ocasiones esta fuera de las manos de quienes hacen los planes de

reingeniera incremental ver su conclusin ya que muchos factores estn
fuera de su control absoluto.
La reingeniera de procesos se diferencia de los programas de mejora

incremental continua en varias formas importantes:
a. No slo automatizacin, aun cuando con frecuencia utiliza tecnologa
en formas creativas e innovadoras.
61
b. No slo reorganizacin, aun cuando casi siempre requiere cambios

organizacionales.
c. No slo reduccin del tamao, aun cuando esto generalmente mejora
la productividad.
d. No
slo
calidad,
aun
cuando
esto
generalmente
mejora
la
productividad.
e. No slo calidad, aun cuando casi siempre se enfoca en la satisfaccin
del cliente y en los procesos que lo apoyan.
La mala fama de la metodologa.
Ante todo, vemos que la gente gusta de trabajar a su libre albedro, por
lo que es comn ver mucha resistencia al uso de mtodos de trabajo, que
impliquen un orden especfico por:
a. Ante todo, vemos restricciones indeseables inherentes a la serie de
reglas que nos dictan lo que hay que hacer, cmo tenemos que
hacerlo, y cundo.
b. Luego, damos por sentado que las metodologas son inflexibles y que
tienen un foco muy estrecho; nos inclinamos a cree que nos hacen
buscar soluciones o resultados finales con lupa.
c. Finalmente, y esto es lo ms importante, las metodologas se
consideran bsicamente faltas de imaginacin. Puesto que imponen
un proceso paso a paso, no ofrecen oportunidad de pensar realmente,
y no es sa la clave para encontrar una avance decisivo?
Esto se debe a que la mayora de las personas prefieren trabajar

conforme se les van ocurriendo las ideas o con la filosofa de la pgina en
blanco, ya que el orden, disciplina y metodologa de trabajo no es su fuerte.
62
Esta forma de trabajo resulta estril a menos que se implementen

puntos de revisin, circuitos de retroalimentacin y registros explcitos de las
actividades.
Esto no quiere decir que todas las metodologas sean milagrosas y

capaces de generar cambios por s mismas.
Por las razones antes mencionadas, existe una metodologa que se

llama Rpida Re, que no es estricta y en cierta forma parte de una estructura
de trabajo bajo un calendario de trabajo dinmico que ofrece a los analistas a
encontrar el cambio radical que ha de ser el factor decisivo en el cambio.
La parte ms fuerte de esta metodologa consiste en estimular el

pensamiento en lugar de suprimirlo. En la Rpida Re el equipo de
reingeniera se ve precisado en entender, pensar y cuestionar los asuntos
tales como:
a. Estrategias corporativas de proceso.

b. Expectativas y percepciones de la clientela.
c. Aspectos de valor agregado de los procesos claves.
d. Potencial de cambio radical.
e. Deficiencia de los procesos actuales y el potencial de cambio radical.
f. Visin de lo que puede ser si se satisfacen las expectativas del cliente
y se eliminan las deficiencias.
g. Oportunidades de combinacin e integracin de los procesos.
h. Aporte de los procesos de apoyo
i. Utilizacin de la tecnologa para hacer posible el cambio radical.
j. Reestructuracin organizacional y administrativa de procesos.
k. Posicionamiento y capacitacin de recursos humanos.
l. Subdivisiones y alternativas de implementacin.
63
Como seleccionar una Metodologa.

Qu es exactamente una Metodologa?
Una metodologa es una manera sistemtica o claramente definida de

alcanzar un fin. Es tambin es un sistema de orden en el pensamiento o la
accin.
Por tanto las especificaciones para una reingeniera de procesos
exitosa pueden ser:
a. Empezar por desarrollar una clara explicacin de las metas y las
estrategias corporativas.
b. Considerar la satisfaccin del cliente como la fuerza impulsora de
estas estrategias y metas.
c. Referirse a los procesos ms bien que a las funciones y ponerlos de
acuerdo los procesos y las metas corporativas.
d. Identificar los procesos de valor agregado, juntamente con los proceso
de apoyo que contribuyen a dicho valor.
e. Hacer uso apropiado de tcnicas para asegurar la calidad de la
informacin de los resultados de la reingeniera de procesos.
f. Proporcionar lo necesario para el anlisis de las operaciones
corrientes e identificar los procesos que no son de valor agregado.
g. Facilitar el desarrollo de visiones de avance decisivo que representen
cambio radical ms bien que incremental; fomentar y provocar el
pensamiento como medio de alcanzar y evaluar esas visiones.
h. Considerar soluciones en que el facultar a los empleados y la
tecnologa sean las bases para poner por obra los cambios.
i. Permitir el desarrollo de un proyecto completo para dar a los que
toman decisiones informacin y argumentos convincentes.
64
j. Desarrollar un plan de implementacin factible para especificar las

tareas, los recursos y la programacin de los hechos despus de la
aprobacin.
Qu se puede esperar de usar la metodologa correcta para la

reingeniera de procesos?
Cualquier metodologa debiera ser suficiente gua para dar rumbo a la

a. La reingeniera comienza con la premisa de que el trabajo ha
cambiado radicalmente desde los tiempos de la revolucin industria.
b. La jerarqua piramidal de administracin que se necesitaba para
supervisar y controlar a trabajadores que no saban otra cosa que su
propia tarea sencilla resulta hoy ineficaz.
c. En cualquier proceso de reingeniera, buscamos cambio radical.
Lo que no har una metodologa de reingeniera de procesos.
Ninguna metodologa de este tipo debe ser un sustituto del

pensamiento y tampoco es un mtodo de anlisis substituto.
Debidamente estructurada una metodologa se disea para guiar la

reingeniera de procesos, porque la reingeniera de procesos tiene el objetivo
de obtener resultados ptimos en corto tiempo.
Criterios de Seleccin.
Una metodologa es una gua especfica que nos da un rumbo, por lo

tanto es muy importante seguirla lo ms cerca posible
65
para obtener
resultados excelentes, por lo que es necesario evaluar que abarque los

siguientes puntos:
a. Que sea apropiada para el trabajo de que se trata.
b. Que sea lo suficientemente flexible como para prestarse a una serie
de aplicaciones.
c. Que sea conocida en el mercado con buena reputacin.
d. Que se pueda aprender rpidamente con un corto entrenamiento.
e. Que fije papeles y las responsabilidades de todos los que toman parte
de la reingeniera de procesos.
f. Que identifique problemas especficos y oportunidades definiendo un
punto de partida.
g. Que identifique datos claves para la toma de decisiones, llevando as
al rediseo de la estructura administrativa y de los controles
esenciales.
h. Que brinde oportunidad y gua para el anlisis, estimulando al equipo
de reingeniera para que cuestione todos los aspectos de los procesos
y sus actividades, tales como son hoy y como sern despus de
redisearlos.
i. Que tenga un mecanismo para identificar y evaluar visiones alternas
de un proceso rediseado con un plan de calificacin y clasificacin.
j. Que determine medidas validas de rendimiento para evaluacin de
caractersticas de proceso.
k. Que produzca resultados prcticos identificando planes de accin,
responsabilidades, prioridades, etc.
l. Que produzca resultados factibles.
m. Que sea complementada por apoyo, en forma de capacitacin, gua y
revisin por terceras personas.
n. Que
tenga
incorporado
un
conjunto
productividad del equipo de reingeniera.
66
de
herramientas
para
La metodologa Rpida Re.

La Rpida Re, se compone de varias tcnicas administrativas las cuales
trabajan en conjunto y se componen de:
a. Las tcnicas administrativas actuales (modelacin de proceso, medida

del desempeo, anlisis del flujo de trabajo, etc.)
b. No hay necesidad de inventar una tcnica nueva, pues ya existen.
c. La metodologa Rpida Re integra apropiadamente y utiliza varias de
estas importantes tcnicas para desarrollar y analizar informacin.
d. La metodologa resultante tiene un valor que supera al de todas las
tcnicas arraigadas.
Prospectos de Rpida Re.

Rpida Re es una metodologa de cinco etapas y cincuenta y cuatro pasos.
Etapa 1 Preparacin.
Es bsicamente el levantamiento previo de informacin sobre las
metas y los objetivos que se buscan alcanzar.
a. La bsqueda de metas.
b. La facilitacin.
c. La formacin del equipo.
d. La motivacin.
e. La gestin del cambio.
f. La autoevaluacin.
g. La evaluacin ambiental.
h. La administracin del proyecto.
67
Cuadro n 1: Etapa 1 - Preparacin

Tarea
Tcnica administrativa
1.1 Reconocer la necesidad

1.2 Desarrollar un consenso
ejecutivo
Facilitacin
Bsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo
Formacin del equipo

Motivacin
1.4 Planificar el cambio
Gestin de cambio
Administracin del proyecto
Etapa 2 Identificacin.
Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; identifica los
procesos estratgicos y crticos, tanto de valor agregado como los
medulares.
a. La modelacin de clientes.
b. La medida del rendimiento y el anlisis de tiempo de ciclo.
c. La modelacin de procesos.
d. Los programas de integracin de proveedores y socios.
e. El anlisis del flujo de trabajo.
f. La correlacin organizacional.
g. La contabilidad de costos de actividades.
h. El anlisis del valor del proceso.
i. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
68
Cuadro n 2: Etapa 2 - Identificacin

Tarea
2.1 Modelar clientes
Modelacin de Clientes
2.2 Definir y medir rendimiento
Medida del rendimiento

Anlisis de tiempo de ciclo
2.2 Definir entidades
Modelacin de procesos
2.4 Modelar procesos
2.5 Identificar actividades
Anlisis de valor de procesos
Programas de integracin de
proveedores y socios.
Anlisis de flujo del trabajo
Correlacin organizacional
Contabilidad de costos de
actividades
2.6 Extender modelo de procesos
2.7 Correlacionar organizacin

2.8 Correlacionar recursos
2.9 Fijar prioridades de procesos
Etapa 3 Visin.
Busca oportunidades de avance decisivo en los procesos; los analiza
y los estructura como visiones de cambio radical.
El anlisis de flujo de trabajo.

El anlisis del valor de los procesos.
El benchmarking.
La visualizacin.
La gestin del cambio.
69
Cuadro n 3: Etapa 3 - Visin

Tarea
3.1 Entender estructura del proceso
Anlisis de flujo de trabajo
3.2 Entender flujo del procesos
3.3 Identificar actividades de valor

agregado
Anlisis de valor del proceso

3.4 Referenciar rendimiento
Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del

rendimiento
Anlisis del flujo del trabajo
3.6 Calcular oportunidad
3.8 Visualizar el ideal (interno)

Visualizacin
Programas de integracin de
proveedores y socios
Visualizacin
3.9 Integrar visiones
Visualizacin
3.10 Definir subdivisiones
Visualizacin
3.7 Visualizar el ideal (externo)
Etapa 4 Solucin.
Esta se divide en 2 etapas bsicamente, las cuales se efectan en

forma simultnea:
Diseo tcnico
a. Anlisis de flujo de trabajo.
b. La ingeniera informtica.
c. La medida del rendimiento.
d. La automatizacin estratgica.
e. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la
facilitacin.
70
Cuadro n 4: Etapa 4 - Diseo

Tarea
4 a.1 Modelar relaciones de entidades
Ingeniera informtica
4 a.2 Reexaminar conexiones de los

procesos
Anlisis de flujo del trabajo
4 a.3 Instrumentar e informar
4 a.4 Consolidar interfaces e

informacin
4 a.5 Redefinir alternativas
4 a.6 Reubicar y reprogramar controles
4 a.7 Modularizar
4 a.8 Especificar implantacin
4 a.9 Aplicar tecnologa
Automatizacin estratgica
Automatizacin estratgica
4 a.10 Planificar implementacin
Diseo social.
a. Facultar a los empleados.
b. Las matrices de destrezas.
c. La formacin de equipos.
d. Los equipos de trabajo auto dirigidos.
e. La
reestructuracin
organizacional
organizacional.
f. La especificacin de los cargos.
71
la
diagramacin
g. El sistema de compensacin por homologacin.

h. La gestin del cambio, la administracin del proyecto y la
facilitacin.
i. Las recompensas y los incentivos a empleados.
Etapa 5 Transformacin.
Realiza las visiones de proceso, lanzando versiones piloto y de plena
produccin de los nuevos procesos.
a. La modelacin de procesos.
b. La ingeniera informtica.
c. Las matrices de destrezas.
d. La formacin de equipos
e. La mejora continua.
f. La medida del rendimiento.
g. LA gestin del cambio, la administracin del proyecto y la facilitacin.
Cuadro n 5: Etapa 5 - Transformacin

Tarea
5.1 Completar diseo del sistema
5.2 Ejecutar diseo tcnico
5.3 Desarrolla planes de prueba y de
introduccin
5.4 Evaluar al personal
5.5 Construir sistema
Matrices de destrezas
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
5.6 Capacitar al personal

5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
procesos
5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua
Mejora continua
72
3.2.2.8 Metodologa
Las cinco etapas de Rpida Re.
Rpida Re consta de cinco etapas: Preparacin, Identificacin, Visin,

Solucin y Transformacin. El final de cada etapa representa un hito
importante del proyecto de reingeniera. Las etapas se dividen en 54 tareas.
La rpida Re es configurable a casi cualquier proyecto de reingeniera,

por lo que es fcil adaptarla a cada proyecto.
Una gran ventaja de esta metodologa, es que est permite que muchas
tareas puedan desarrollarse en forma simultnea y algunas otras permiten el
adelantarse a otras, por lo que el desempeo general es muy superior a
medida en que los especialistas y analistas se adentran y experimentan sus
capacidades.
Las 5 etapas.
Aqu se propone movilizar, organizar y estimular a las personas que

realizaran la reingeniera, ya que produce un mandato de cambio; una
estructura organizacional y constitucin para el equipo de reingeniera; y un
plan de accin.
Los puntos que resuelve esta etapa son:

1. Cules son los objetivos y expectativas de los altos ejecutivos?
2. Cul es su nivel de compromiso en este proyecto?
3. Cules deben ser las metas de este proyecto?
4. Cun atrevidas podemos hacerlas sin sacrificar el realismo?
73
5. Quines deben estar en el equipo?

6. Qu combinacin de destrezas y capacidades deben estar
representadas en el equipo?
7. Qu habilidades de reingeniera tendrn que aprender los miembros
del equipo?
8. Qu necesitamos comunicar a los empleados para merecer su apoyo
y confianza?
La etapa 1, Preparacin.
Reconocer la necesidad:
La necesidad de reingeniera se reconoce

por lo general como resultado de un
cambio en el mercado, o en tecnologa, o
ambiental.
Desarrollar consenso ejecutivo:
Una
vez
que
el
ejecutivo
resuelva
patrocinar un proyecto de reingeniera, el

paso siguiente es forjar un consenso en su
favor.
Capacitar al equipo de reingeniera:
Esta tarea capacita al equipo para
acometer su misin. Incluye definir las

expectativas
de
la
administracin;
desarrollar un plan de trabajo en equipo;

aprender
el
mtodo;
escoger
las
herramientas manuales o automatizadas

que se van a usar en el proyecto; adoptar
una terminologa comn y finalmente,
asumir la responsabilidad del proyecto.
74
Planificar el cambio:
Es desarrollar el plan global para el resto

del proyecto. Este plan debe ser bastante
detallado para la etapa siguiente.
La etapa 2, Identificacin.
Esta tiene como propsito desarrollar y comprender un modelo de

negocio con procesos orientados al cliente. Donde se dan definiciones de
clientes, procesos, rendimiento y xito, para identificar plenamente los
ngulos de la empresa que necesitamos modificar de fondo y los de valor
agregado que pueden ser enriquecidos. Entre las interrogantes claves que
contesta esta etapa se incluyen:
1. Cules son nuestros principales procesos?
2. En dnde se tocan las interfaces de estos procesos con las de los
procesos de clientes proveedores?
3. Cules son nuestros procesos estratgicos de valor agregado?
4. Cules procesos debemos redisear en el trmino de 90 das, de un
ao, posteriormente?
En forma popular las organizaciones estn estructuradas en torno a

sus reas funcionales o productivas, por lo que es comn encontrar la mayor
concentracin de recursos, procedimientos, sistemas de la misma forma por
lo que es difcil que los empleados identifiquen y entiendan:
a. Qu procesos existen.
b. Como se relacionan entre s.
c. Como corresponden los procesos a funciones y organizaciones.
d. Qu quiere decir rendimiento del proceso.
e. Cunto contribuye cada proceso a las metas del negocio o cunto las
perjudica.
75
f. Qu personas toman parte en cada proceso.

g. Qu recursos se necesitan para cada proceso.
h. Dnde y cundo empieza y termina cada proceso.
i. Qu procesos son puramente internos y en cules intervienen socios
del negocio tales como clientes y proveedores.
j. Qu procesos agregan valor a los productos o servicios de una
compaa, y cules son de apoyo o administrativos.
k. Cules procesos son importantes para la estrategia de una compaa.
Tarea 2.1: Modelar Clientes.
En esta tarea se identifican los clientes externos, se definen sus

necesidades y deseos y se identifican las diversas iteraciones entre la
organizacin y sus clientes.
Es conveniente iniciar la reingeniera de procesos con el cliente, ya que

el objetivo virtual que persigue la empresa est totalmente ligado a la
satisfaccin de este.
Posteriormente es necesario calificar al cliente con la lista de sus

necesidades, requerimientos, observaciones, etc.
En segundo plano esta la identificacin de los clientes, tanto por el

volumen de compras como de frecuencias.
Tarea 2.2: Definir y Medir el Rendimiento.
El rendimiento es una parte hasta cierto punto abstracta en algunos

mbitos, ms sin embargo con un poco de pericia es posible cuantificar y
76
medir el rendimiento de casi cualquier proceso administrativo, por lo que es

muy necesario plasmar dichos rendimientos en porcentajes, tablas
comparativas y en los casos que se pueda, una estadstica de antes, durante
y despus de la reingeniera de procesos.
El objetivo principal que sostiene esta tarea es el poder medir en una

tabla comn el rendimiento de los procesos.
Tarea 2.3: Definir Entidades.
Para esta tarea, es muy importante identificar las entidades con que
existe una relacin directa de las organizaciones. Porque una entidad es una
cosa abstracta que se realiza en uno o ms casos especficos.
Las entidades tiene atributos que las diferencian unas de otras y existen
atributos que las relacionan entre s.
Otro tipo de atributo de las entidades son los estados en los que se
encuentran y los pasos subsecuentes entre estos as como su evolucin.
Existen en la metodologa Rpida Re, 3 estados bsicos generales.
El primer propsito es obligar al equipo de reingeniera a ver el trabajo

del negocio en una forma nueva, en trminos de procesos en lugar de
funciones.
El segundo propsito es ofrecer un mtodo seguro de identificacin de

los procesos que existen en una empresa en base al anlisis detallado del
cambio de estado de las actividades existentes en los procesos.
77
El tercer propsito se identifica como a inicio de la identificacin de la

informacin, que es el motor bsico de obtencin de bases para generar una
anlisis para cada caso.
Tarea 2.5: Identificar Actividades.
Aqu es donde se ven a detalle las principales actividades que son

necesarias para efectuar la modificacin de las estructuras establecidas y
poder proponer las nuevas estructuras que al ser de cambios radicales,
permiten mejorar los procesos para darles un valor agregado.
Es muy importante tomar en cuenta que esta tarea permite al analista

identificar puntos de oportunidad para incrementar el valor del proceso que
estamos trabajando.
Tarea 2.6: Extender Modelo de Proceso.
Ahora que hemos cumplido todos los pasos que se requieren dentro de
la metodologa Rpida Re, cambiaremos de foco, de estados de proceso a
transiciones de estado y a las actividades que se ejecutan al pasar de estado
a estado.
Las mejores oportunidades se dan cuando la eficiencia de los procesos

benefician al cliente, por lo que el descubrir estas oportunidades es vital para
incrementar los lmites del modelo de proceso para agregar enlaces con
otros procesos.
Entonces as como la administracin eficiente de un proceso, desde el

punto de vista del cliente, requiere medida del rendimiento (externo), as
tambin requiere medida del rendimiento interno.
78
Por eso esta tarea
identifica medidas adicionales de rendimiento orientadas a los clientes

internos, y las incorpora tambin en el modelo del proceso.
Tarea 2.7: Correlacionar Organizacin.
Esta tarea define las organizaciones que toman parte en cada una de
las actividades principales y el tipo de participacin.
Tarea 2.8: Correlacionar Recursos.
En esta tarea se calcula el nmero de empleados y los gastos en cada

actividad y proceso. Tambin se calculan los volmenes y la frecuencia de
las transacciones. Esta informacin se utiliza para computar los costos
anuales estimados por actividad y proceso, lo mismo que el costo unitario por
transaccin.
Una segunda parte de utilizacin de esta tarea es la de obtener una

lnea base para la utilizacin de los recursos y analizar cuanto de estos
recursos se desperdicia.
Tarea 2.9: Fijar Prioridades de Procesos.
Aqu es cuando se evala el peso de cada proceso por su impacto

sobre las metas y prioridades fijadas en la tarea 1.2, desarrollar un consenso
ejecutivo, y por los recursos consumidos. Se toman stos en cuenta, lo
mismo que el tiempo, el costo, la dificultad y el riesgo de la reingeniera en un
enfoque multidimensional a fin de fijar las prioridades para el proceso de
reingeniera.
La forma de medir se puede dar por:
79
1) Impacto: La contribucin actual y potencial de cada proceso las metas

de la empresa.
2) Magnitud: Los recursos que consuma o utilice cada proceso.
3) Alcance: El tiempo, el costo, el riesgo y el cambio social implcito en la
reingeniera de cada proceso.
La etapa 3, Visin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso, capaz
de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de
visin los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones,
sistemas, flujo de informacin y problemas y cuestiones corrientes.
Los interrogantes claves que se deben absolver en esta etapa son:
1. Cules son los subprocesos primarios, las actividades y los pasos

que constituyen el proceso o procesos que hemos seleccionado?
2. En qu orden se llevan a cabo?
3. Cmo fluyen los recursos, la informacin y el trabajo por cada uno de
los procesos seleccionados?
4. Por qu hacemos las cosas como las hacemos en la actualidad?
5. Qu supuestos estamos haciendo acerca del flujo de trabajo, de las
polticas y de los procedimientos actuales?
6. Hay maneras de alcanzar nuestras metas y atender a las
necesidades de la clientela, que parecen imposibles hoy pero si se
pudieran realizar cambiaran fundamentalmente nuestro negocio?
7. Considrense las fronteras entre nuestros procesos y nuestros socios
en el negocio, es decir, clientes, proveedores, aliados estratgicos.
Cmo
podramos
redefinir
estas
rendimiento total?
80
fronteras
para
mejorar
el
8. Cules son los puntos fuertes y las debilidades principales de cada

uno de los procesos seleccionados?
9. Cmo manejan otras compaas los procesos y sus complejidades?
10. Qu
medidas
deberamos
emplear
para
referenciar
nuestro
rendimiento en comparacin con las mejores compaas?

11. Qu podemos aprender de estas compaas?
12. Cmo se pueden usar los resultados de la visualizacin y el
benchmarking para redisear nuestros procesos?
13. Cules son las metas especficas de mejoramiento para nuestros
nuevos procesos?
14. Cules son nuestra visin y nuestra estrategia para el cambio?
15. Cmo podemos comunicar nuestra visin a todos los empleados?
Tarea 3.1: Entender la estructura del proceso.
Esta tarea incrementa nuestra compresin de los aspectos estticos

del proceso de modelado, identificando todas a las actividades y paseos del
proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios
primarios que toman parte en l.
En general el nivel de detalle debe ser suficiente para dar respuesta a

las siguientes preguntas:
a. Qu organizaciones y cargos toman parte en el proceso?
b. Qu parte del trabajo se hace en cada cargo?
c. Qu polticas se aplican a la ejecucin del proceso?
d. En qu parte del trabajo se aplica cada poltica?
e. Qu tecnologa se usa en el proceso?
f. En qu parte del trabajo se usa la tecnologa?
81
Tarea3.2: Entender el Flujo del Proceso.
Esta tarea amplia nuestra comprensin de los aspectos dinmicos del

proceso modelado identificando puntos primarios de decisin y subprocesos,
identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos /
productos y estmulos contra actividades / pasos, y estableciendo los tiempos
correspondientes.
Tarea 3.3: Identificar Actividades de Valor Agregado.
Como etapa de identificacin trata de todos los procesos principales de

una compaa, era entonces necesario entender todas las necesidades y los
deseos del cliente, ya que en esta tarea el equipo de reingeniera identifica
las actividades y los pasos que agregan o se quitan. Una vez que stos son
conocidos y entendidos, mostrarn el camino para el rediseo del proceso
siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y
tratar de eliminar las que no agregan valor.
Tarea 3.4: Referenciar (Benchmarking) el rendimiento.
Aqu se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la

manera como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin
de obtener ideas para mejorar.
Tarea 3.5: Determinar los Impulsores del Rendimiento.
Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del

proceso identificando:
a. Fuentes de problemas y errores.
82
b. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.

c. Disfunciones e incongruencia.
d. Fragmentacin de actividades u oficios.
e. Lagunas de informacin.
Tarea 3.6: Calcular oportunidades.
En esta tarea se aprovecha toda la informacin desarrollada hasta

ahora, para evaluar la oportunidad de mejorar el proceso. Calculando el
grado del cambio que se requiere y la dificultad de hacerlo, sus costos y
beneficios, el nivel de apoyo que tendr, y los riesgos de efectuarlo. Tambin
se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden
emprenderse inmediatamente.
Tarea 3.7: Visualizar el Ideal (Externo).
Esta tarea describe cmo operara el proceso una vez optimizadas

todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el
comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y
proveedores.
Tarea 3.8: Visualizar el Ideal (Interno).
Esta tarea cmo operara el proceso con todas las medidas optimizadas
de rendimiento interno.
Tarea 3.9: Integrar visiones.
Es posible que los ideales internos y externos estn en conflicto. Esta

tarea
identifica
tales
conflictos
busca
acomodamiento
capacidades alternas para producir la visin integrada ms eficaz.
83
entre las
Tarea 3.10: Definir Subdivisiones.
En esta tarea se examina el tiempo necesario para realizar a visin del

proceso, y la posibilidad de definir subdivisiones sucesivas entre el proceso
actual y la visin completamente integrada. Las decisiones sobre qu
caractersticas incorporar en cada subdivisin se basaron en consideraciones
lgicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficio.
La etapa 4 A: Solucin: Diseo Tcnico.
El propsito de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de

realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo?
Las bases para presentar el diseo tcnico se da por medio:
a. La especializacin de los procesos productivos.

b. Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en
organizaciones funcionales.
c. Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnologa a
todos los niveles.
La etapa de diseo tcnico consta de las diez tareas siguientes:

Tarea 4 A.1 Modelar relaciones de entidades.
Aqu se desarrolla un modelo inicial de informacin del proceso,

identificando el detalle de las relaciones existentes entre las entidades.
Identificando simultneamente los nodos en donde hace contacto cada
84
proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades externas,

etc.
Tarea 4 A.2 Reexaminar conexiones de los procesos.
Esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de

actividades entre procesos o la redistribucin de la responsabilidad de los
pasos puede mejorar el rendimiento. Otro pinto es que tambin identifica los
casos en que una mejor coordinacin entre actividades mejorara el
rendimiento.
Tarea 4 A.3 Instrumentar e informar.
Identificacin de la informacin necesaria para medir y manejar el

rendimiento del proceso al definir los puntos donde la informacin se puede
almacenar y agrega subprocesos, segn se necesite, para captar, reunir y
diseminar la informacin necesaria.
Para instrumentar se instala herramientas para medir las variables el

rendimiento por las cuales vamos a administrar el proceso.
Para informar hay que establecer los mecanismos adecuados para

transmitir el conocimiento que se tiene en una forma clara y concisa para la
toma de decisiones.
Tarea 4 A.4 Consolidar interfaces e informacin.
Esta tarea define los cambios e proceso necesarios para reducir o

simplificar interfaces, tanto internas como externas. Identifica y elimina
duplicidad de corrientes e informacin, y con ellas las actividades de
85
reconciliacin necesarias para resolver a cul de los duplicados se debe dar

crdito.
Tarea 4 A.5 Redefinir alternativas.

En esta tarea e evala la necesidad de casos especiales si los hay en el
proceso. Si es necesario, considera segregar los casos especiales en
procesos separados. En otros trminos busca reemplazar un solo proceso
complejo por uno o ms procesos simples.
Tarea 4 A.6 Reubicar y reprogramar controles.
Esta tarea busca reducir el nmero de actividades que agregan valor en

el proceso, simplificando la estructura de control ste. Se logra esto
integrando los controles en actividades que s agregan valor, reemplazando
detectar errores por evitar errores, y trasladando la deteccin del error lo ms
cerca posible al punto donde peste se presenta, adems de revisar las
relaciones lgicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para
realizar en paralelo actividades que en la actualidad se realicen en serie.
Tarea 4 A.7 Modularizar.
El propsito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseado

que se puedan implantar independientemente. Esta particin del proceso, s
ella existe, permite que el proceso sea distribuido en el espacio o en el
tiempo.
El anlisis formal de esta tarea consiste en determinar las

dependencias entre las actividades por cambios relacionados entre
86
actividades y entidades.
Tarea 4 A.8 Especificar implantacin.
Esta tarea utiliza los mdulos definidos en la tarea anterior para evaluar
alternativas estructurales (centralizadas o descentralizadas) y alternativas de
implementacin (primera subdivisin, segunda subdivisin, etc.) El anlisis
de estas alternativas nos conduce en seguida a la implantacin elegida de
cada mdulo en el espacio, tiempo y la organizacin.
Tarea 4 A.9 Aplicar tecnologa.
La tecnologa es uno de los Capacitadores clave de la reingeniera de

procesos (los otros son informacin y potencial humano). La nueva visin del
proceso desarrollada en la etapa 3 tendr ciertamente que ser informada por
un conocimiento de los actuales usos, capacidades y limitaciones de la
tecnologa al proceso.
Las principales aplicaciones de la tecnologa en la reingeniera de

procesos son para lo siguiente:
a. Analizar.
b. Captar y documentar.
c. Comunicar.
d. Control.
e. Interfaces humanas.
f. Identificar.
g. Informar.
h. Administrar.
i. Manufacturar.
87
j. Dar movilidad.
k. Compartir pericia.
l. Compartir informacin.
Tarea 4 A.10 Planificar implementacin.
Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinarn en la etapa

5) para implementar los aspectos tcnicos el proceso rediseando, incluso
desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversin e implantacin.
La etapa 4 B: Solucin: Diseo Social.
El propsito de esta etapa es especificar las dimensiones sociales del

proceso. La etapa del diseo social produce descripciones de la organizacin
y de dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se
emplean en el proceso rediseando.
Finalmente, produce planes
preliminares de contratacin, educacin, capacitacin, reorganizacin y

nueva ubicacin del personal. Las preguntas claves que esta etapa contesta:
a. Qu recursos tcnicos y humanos necesitaremos para redisear?

b. De qu actividades sern responsables los miembros del equipo de
reingeniera?
c. Qu prioridades y dependencias existen?
d. Qu oportunidades inmediatas existen?
e. Qu podemos realizar en 90 das?
f. En un ao?
g. En ms de un ao?
h. Qu recursos humanos necesitaremos en el proceso rediseado?
i. Qu metas y medidas debemos establecer?
j. Cmo cambiarn las responsabilidades?
88
k. Qu programas de adiestramiento se van a necesitar?

l. Quines se opondrn probablemente a los cambios que se
necesitan?
m. Cmo ser nuestra nueva organizacin?
Tngase en cuenta que el diseo social se hace al mismo tiempo que el

tcnico y por las mismas personas: el equipo de reingeniera.
La etapa de diseo social se lleva a cabo en doce tareas:

Tarea 4 B: 1 Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.
Para mejorar la respuesta y la calidad del servicio que un proceso

presta al cliente, es preciso facultar el personal que tiene contacto con l. El
contacto con el cliente es el punto donde mejor pueden las organizaciones
formar o modificar la impresin que los clientes tienen sobre sus productos y
servicios pese a lo cual las personas que trabajan en ese punto suelen ser
las peores pagadas y las menos estimadas de la compaa: los empleados
que reciben los pedidos, los dependientes, cajeros, representantes de
servicio al cliente, meseros, oficinistas, recepcionistas, etc.
Tarea 4 B.2 Identificar grupos de caractersticas de cargos.
Todos los cargos, aun los ms sencillos tiene mltiples requisitos. Las
caractersticas importantes de un cargo se pueden agrupar en tres
categoras, destrezas, conocimientos y orientacin.
Tarea 4 B.3 Definir cargos y equipos.
En esta tarea examinaremos la agrupacin de requisitos de los cargos

para determinar cules de los actuales cargos se pueden conservar o subir
89
de categora, cules combinar y cuales eliminar.
Para generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las
expectativas que perseguimos como proceso renovador.
Tarea 4 B.4 Definir necesidades de destrezas de personal.
Esta etapa empieza por identificar el nivel de cada destreza, rea de

conocimientos y orientacin que se requiera para cada nuevo cargo y refleja
estos requisitos en una matriz. sta es una revisin de la matriz preparada
en la tarea anterior. La revisin es en parte mecnica y en parte valorativa.
Tarea 4 B.5 Especificar la estructura gerencial
En esta tarea se especifica cmo se van a llevar a cabo en el proceso

rediseado los tres componentes principales de la gerencia (direccin de
trabajo, liderazgo y desarrollo de personal), para determinar cales son los
mejores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.
Tarea 4 B.6 Redisear fronteras organizacionales.
Esta tarea considera la conveniencia de cambiar la estructura

organizacional a fin de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una
sola organizacin y reducir el nmero de fronteras organizacionales que el
proceso atraviesa.
Tarea 4 B.7 Especificar cambios de cargos.
Esta tarea prepara una nueva matriz de requisitos de destrezas,

conocimientos y orientacin, frente a transiciones de cargos viejos a cargos
90
nuevos. Los elementos de la matriz consisten en el nmero de grados de

cambio que requiere la transicin.
Esta tarea tambin asigna ponderaciones a los requisitos de destrezas,

conocimientos y orientacin, ponderaciones que representan la dificultad
relativa de adquirir esa caracterstica. Los cambios ponderados se suman
luego para producir una medida de la dificultad de efectuar la transicin de
los cargos viejos a los nuevos. La medida de dificultad de la transicin se usa
para planificar por adelantado la reorganizacin y un plan de estudios para
capacitar y educar al personal del proceso, lo que ocurrir en la etapa 5.
Tarea 4 B.8 Disear planes de carreras.
Esta tarea se parece a la anterior, salvo que ahora es de transicin de

un cargo nuevo a otro tambin.
Tarea 4 B.9 Definir la organizacin de transicin.
Habitualmente, la necesidad de alcanzar la visin final por medio de

una serie de subdivisiones la impone el diseo tcnico, puesto que
desarrollar un nuevo sistema puede tardar largo tiempo. Pero a veces el
diseo social impone el avance por etapas.
Esta tarea describe los cargos, los mtodos gerenciales y las

estructuras organizacionales en puntos intermedios entre la situacin
corriente y el diseo del proceso final.
91
Tarea 4 B.10 Disear programa de gestin del cambio.
Esta es tarea ms importante de la Rpida Re, por que ms proyectos

de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del cambio que por
defectos en su diseo tcnico o social.
Esta tarea refina y amplia el plan de gestin del cambio preparado en la

tarea 1.4. Desde ese pinto en adelanto, el propsito de las comunicaciones
es mantener las cosas bajo control.
La tarea de disear un programa de gestin del cambio empieza con la

identificacin de los interesados y sus problemas.
Tarea 4 B.11 Disear incentivos.
El propsito de esta tarea es concertar las metas individuales,

organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a la gente
para hacer la transicin al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados
de rendimiento, y comprometerse a una mejora continua.
Tarea 4 B.12 Planificar implementacin.
En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los

aspectos sociales del proceso rediseado, inclusivo contratacin de
empleado, educacin, capacitacin, reorganizacin y reubicacin.
La Etapa 5: Transformacin.
Esta etapa se considera la ms crucial de todas, ya que en este punto

es cuando nosotros vamos a efectuar cambios radicales dentro de la
92
empresa por medio de una versin piloto y una versin de plena produccin
para el proceso rediseado y mecanismos de cambio continuo durante la
vida del versin de produccin.
Las preguntas que contesta esta etapa son:

Cundo debemos empezar a controlar el progreso?
Cmo sabeos si vamos por buen camino?
Qu
mecanismos
debemos
desarrollar
para
resolver
problemas
imprevistos?
Cmo podemos asegurarnos de que en el periodo de transicin no haya
tropiezos?
Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo?
Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?
La etapa de transformacin consta de 9 tareas:
5.1 Completar el diseo del sistema.
En esta tarea, lo mismo que en las subsiguientes, la metodologa

Rpida Re se vale de la nomenclatura de ingeniera informtica. Sin
embargo, cualquier mtodo probado de desarrollo de sistemas es igualmente
valido.
5.2 Ejecutar diseo tcnico.
Esta tarea tiene que ver con el diseo interno del sistema nuevo o
revistado que apoya el proceso rediseando. Para paquetes, esta tarea ya la
realizaba el vendedor.
En este punto se escoge la plataforma o plataformas sobre las cuales
93
se va a montar el sistema de aplicacin. Tanto para sistemas de informacin

como para sistemas fsicos, la plataforma consiste en aparato y software. La
diferencia principal est en los dispositivos terminales. Los terminales de los
sistemas de informacin proporcionan interfaz humana. Los de los sistemas
fsicos proporcionan interfaces tanto con seres humanos como con cosas.
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccin.
Esta tarea determina los mtodos que se van a emplear para validad el
sistema; es decir, determina cmo verificar al correccin y la calidad de las
entregas del proyecto.
5.4 Evaluar al personal
Esta tarea evala al personal actual en funcin de sus destrezas,

conocimientos, orientacin, el grado de conformidad con el cambio y su
aptitud.
La evaluacin de la aptitud es muy importante porque la determinacin

de la disposicin de cada persona debe basarse en ella misma, no en el
cargo que desempea. Algunas personas no estn suficientemente
calificadas para su cargo, y a otras les sobran calificaciones. Algunas tienen
destrezas, conocimientos y orientacin no relacionados con su cargo actual
pero muy deseable en otros cargos.
5.5 Construir sistema.
Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para las
operaciones. Cuando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta
tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de
sistemas y procedimientos adems de la documentacin
94
5.6 Capacitar al personal.
Esta tarea da capacitacin en la operacin, la administracin y el

mantenimiento del nuevo proceso, justo a tiempo para que el personal
asuma sus nuevas responsabilidades. Incluye igualmente instruccin
particular cuando los empleados asumen dichas responsabilidades por
primera vez.
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso.
Esta tarea pone en operacin el nuevo proceso en rea limitada a fin de

identificar mejoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una
implantacin total.
5.8 Refinamiento y transicin.
Esta tarea corrige las fallas que se descubran en la operacin piloto e

implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan
de lanzamiento desarrollado en la tarea 5.3.
5.9 Mejora continua.
La mejora continua de un proceso es continua, no porque se haga en

todos los instantes, sino porque se hacen mejoras en todo intervalo de
tiempo; pero Mejora Continua es lo que hace la reingeniera.
La reingeniera puede convertirse en un programa permanente para

algunas organizaciones porque tiene muchos procesos distintos que
redisear.
95
Cuadro N 6: Smbolos utilizados para la realizacin de los BAM.
Actividad o accin de
Trabajo
Salida
condicional
desde una actividad
de trabajo. Esta es
una
decisin
y
representa
una
situacin o
Iniciacin
o
terminacin del flujo
Funcin de Negocios
Uso de informes o
archivos
Conector externo del

BAM, conecta a un
BAM diferente
Conector de cambio
de pgina: se utiliza
cuando el flujo esta
en el mismo BAM
Indicador de direccin
de flujo
Tomado de: Morris , D. y Brandon, J. (1994). Reingeniera, cmo aplicarla

con xito en los negocios.
2) Los Diagramas de Relacin RSD: Son una combinacin de representacin
grfica y texto que representa el flujo y las relaciones de las tareas
desarrolladas a nivel manual y automtico, en un trabajo. Este modelo parte
del punto donde los BAM se detienen y brindan un flujo detallado de las
tareas que realiza cada trabajo. Un diagrama de relacin e divide en tres
columnas de flujo operacional, en donde parecen todas las tareas
desarrolladas n forma manual o por medio del computador, la columna del
centro indica el flujo de actividad del sistema y muestra el trabajo del sistema
de computacin y sus archivos asociados; mientras que la ltima columna
96
muestra la descripcin de los pasos del proceso.
Este posee varios
componentes entre los cuales se encuentran los siguientes:

Cuadro 7: Smbolos utilizados para realizar los Diagramas de Relacin
(RSD).
Burbuja
de
Decisin
identificacin
del
para tareas manuales
nmero de la tarea
Terminal
se
utiliza
y en computador.
del
computador
Iniciacin
terminacin del flujo
pantalla
Conector
de
cambio
de
pgina:
se
Carpeta
de
emplea cuando el
archivo
de
flujo
informes
archivador
se
mueve
hacia una pgina

diferente
mismo
en
el
diagrama
de relacin
Tarea de trabajo:
Informe: se utiliza
se
para
utiliza
tareas
para
manuales
informes
manuales o por
y en computador
computador
Conector externo:
Indicador
se utiliza cuando
direccin de flujo
el flujo se mueve
hacia
un
diagrama
de
97
de
relacin diferente
Archivo en computador
Tomado de. Morris, D y Brandon, J. (1994). Reingeniera, cmo aplicarla con

xito en los negocios.
3) Mapas de Procesos: los mapas de procesos ofrecen una visin general
del sistema de gestin. En l se representan los procesos que componen el
sistema, as como sus relaciones principales. Dichas relaciones se indican
mediante flechas y registros que representan flujos de informacin.
En el Mapa se debern identificar tres tipos de procesos:

a. Procesos Estratgicos: son todos los procesos que proporcionan
pautas de accin para todos los dems procesos y son realizados por
la direccin general o en nombre de esta. Se suelen hacer referencia
a reglamentacin, leyes, normativas, aplicables al producto o servicio
y que no son controladas por el mismo.
b. Procesos clave u operativos: hacen referencia a los procesos de la

cadena de valor de la organizacin y tienen impacto en el cliente
creando valor para ste. Son las actividades esenciales de la
organizacin, su razn de ser.
98
c. Procesos de apoyo o soporte: son aquellos que dan apoyo a los

procesos fundamentales de la organizacin.
Cuadro N8: Smbolos utilizados en los Mapas de Procesos
Indica la direccin del flujo de los
procesos
Procesos
Cliente/Usuarios
Fuente: Beltrn Sanz, Jaime y Carmona C, Miguel. (2009) Gua para una
gestin basada en procesos.
3.2.3 El papel de los inventarios en la empresa
La existencia de ciertos niveles de stocks de los diversos tipos de
recursos que emplea la empresa, de productos semiterminados o en curso, o
de productos acabados, es un requisito prcticamente imprescindible para
garantizar la fluidez del sistema producto, extendido en un sentido amplio.
Sin embargo, se nota que el mantenimiento de existencias almacenadas,
resulta extremadamente gravoso para la empresa. Los fondos que se
inmovilizan como consecuencia del valor de los recursos almacenados, y la
necesidad de manipular y controlar los stocks, y de conservarlos
convenientemente, son una fuente de coste de gran importancia. Por
consiguiente, a la empresa le interesa, dentro de la medida de lo posible,
minimizar el tamao de los inventarios y optimizar su gestin, con vistas
especialmente a reducir costos.
99
En consulta online (http://vmbenet.iespana.es), se define el trmino

inventario como las existencias de todo producto o artculo que se utiliza
dentro de la organizacin. Un sistema de inventarios es un conjunto de
polticas y controles que supervisas los niveles de inventario y determina
cules son los niveles que deben mantenerse, cundo hay que reabastecer
el inventario y de que tamao deben ser los pedidos.
En sentido amplio, el inventario incluye insumos de tipo humano,

financiero, energtico, de equipo y materias primas, y salidas como piezas,
componentes y bienes terminados, as como las etapas intermedias del
proceso, como los productos en curso o semiterminado. En sentido estricto,
el inventario de manufactura est formado por los entes materiales que
forman parte de los productos de la empresa y se divide, tradicionalmente en
materias primas, productos terminados, piezas o componentes, trabajo en
curso y suministros. En las actividades de servicio, el inventario se refiere
generalmente a los bienes tangibles que pueden venderse, y a los
suministros necesarios para administrar el servicio. Los inventarios existen
dentro de la produccin de bienes con vistas a lograr cuatro objetivos
fundamentales de las empresas:
a. Mantener la independencia de las operaciones: si existe un inventario
de materiales en un centro de trabajo, este centro posee una cierta
autonoma para operar. Las estaciones de trabajo en una lnea de
montaje no son, en general, independientes, ya que la alimentacin de
materias primas y productos para el trabajo se efecta a la velocidad
de la lnea. Si no existen productos adicionales a los que cada etapa
va pasando a la siguiente, necesariamente el ritmo de produccin
vendr dado por la ms lenta de las operaciones, quedando ociosos
una gran cantidad de recursos.
100
b. Satisfacer las variaciones en la demanda de productos: si se

conociera con exactitud la demanda futura del producto sera posible
elaborar la cantidad exacta para satisfacerla. Sin embargo, y salvo
casos extraordinarios no es as, de modo que hay que mantener
existencias reguladoras o de seguridad para absorber esta variacin.
c. Permitir flexibilidad en los programas de fabricacin: las existencias en
inventario reducen la presin que existe en el sistema de produccin
para generar los bienes. As, con un plazo mayor de entrega, se
consigue planificar la produccin para obtener un flujo ms regular y
un menor costo operativo mediante la elaboracin de lotes de mayor
tamao.
d. Proporcionar un margen de seguridad para variaciones en la entrega
de materias primas: cuando se obtienen materiales de un proveedor,
existen varias razones por las que estos pueden incurrir en demoras:
una variacin normal en los tiempos de envo, escasez de materiales
en la planta del proveedor, una huelga inesperada en el propio
proveedor o en las compaas de envos, un pedido extraviado, o el
envo de materiales incorrectos o defectuosos.
Aprovechar el tamao econmico de pedido: elaborar un pedido tiene

un cierto costo. Si se incrementa el tamao de los pedidos, se reducir el
nmero de ellos que hay que efectuar. Adems, el coste de realizacin de los
pedidos no es lineal, y favorece a los pedidos ms grandes: cuanto mayor es
el envo, menor es el coste por unidad.
3.2.4 Seguridad Industrial
La Seguridad Industrial representa todo el conjunto de principios, leyes,
criterios y normas formuladas, cuyo objetivo es el de controlar el riesgo de
accidente y daos tanto a la persona como a los equipos y materiales que
intervienen en el desarrollo de toda actividad productiva.
101
3.2.4.1 Accidente de Trabajo

Se entiende por accidente de trabajo toda lesin funcional o corporal
permanente o temporal, inmediata o posterior, o la muerte resultante de la
lesin violenta de una fuerza exterior que puede ser determinada o
sobrevenida en el curso del trabajo por el hecho o con ocasin del trabajo
ser igualmente considerado como accidente de trabajo, toda lesin interna
determinada por un esfuerzo violento, sobrevenida en las mismas
circunstancias.
3.2.4.2 Riesgo
Se define como una medida del potencial de prdida econmica o
humana en trminos de la probabilidad de ocurrencia de un evento no
deseado, junto con la medida de sus consecuencias adversa, es una funcin
de posibilidades de una perdida (amenaza y de la magnitud de la perdida
potencial (dao)
3.2.4.2.1 Clasificacin de los Riesgos
a. Riesgos Fsico
b. Riesgo Qumicos
c. Riesgos Biolgicos
d. Riesgos Ergonmico
e. Riesgos Psicosociales
Riesgos Fsicos
Son aquellos cuyas condiciones se presentan a travs de la exposicin
al ruido productos de las maquinarias, as mismo a la exposicin de la luz
intensa y a radiaciones ionizantes y no ionizantes emitidas por los rayos de
soldadura de arco, oxicorte o soldadura con termofusin lo cual traduce en
riesgo de deslumbramiento, sordera y de adquirir una enfermedad
profesional
102
Riesgo Qumico
Son aquellos riesgos cuyas condiciones se presentan a travs de la
exposicin a ambientes contaminantes con polvos, nieblas, humos, as como
el manejo de sustancias toxicas y con solventes, utilizadas para el
revestimiento de taquillas, preparacin de pinturas, que pueden causar
daos en la piel y al os vapores que pueden daar las vas respiratoria o
daos irreparables.
Riesgo Biolgico
Aquel que se presenta por contacto con insectos, aguas estancadas
con posibilidad de contagio con bacterias propias de la zona, adems de
trabajar en una zona donde se producen inundaciones y que generan
criaderos de zancudos que puedan causar enfermedades endmicas como
dengue en todos sus tipos y paludismos.
Riesgo Psicosocial
Son un conjunto de situaciones de origen familiar, social y laboral a las
cuales se enfrentan el trabajador y que pueden, entre otras cosas originar
condiciones de malestar, fatiga, ansiedad, apata, stress, disminucin en el
rendimiento de trabajo o desmotivacin alguna.
Riesgos Ergonmicos
Es aquel que se presenta por las diferentes posturas que deben adoptar
los trabajadores, para la manipulacin y carga de objetos pesados, trabajos
en alturas y maquinarias vibradoras, a la exposicin del sol y realizacin de
tareas que producen gran cantidad de sudoracin lo que trae como
consecuencia fatiga y estrs.
103
3.3 Bases Legales

La obligacin que pesa sobre todo empleador, de garantizar la vida y
salud fsica y mental de los trabajadores, tiene rango constitucional y aparece
consagrada de manera especfica o concreta en el nico aparte el artculo 87
de la Constitucin Bolivariana de la Repblica de Venezuela, publicada en la
Gaceta Oficial No. 36.860 de fecha 30-12-1999. Que establece:
Artculo 87:
() Todo patrono o patrona garantizar a sus trabajadores y trabajadoras

condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El
Estado adoptar medidas y crear instituciones que permitan el control y la
promocin de estas condiciones. (Pg. 22)
Dicha norma se encuentra en estrecha relacin con las previsiones de

los artculos: 83 (El Estado debe Responder en Materia de Salud), 84
(Derecho a la Salud), 85 (Financiamiento del Sistema Pblico de la Salud),
86 (Seguridad Social), del mismo cuerpo normativo. Con fundamento en la
misma filosofa constitucional, la Ley Orgnica del Sistema de Seguridad
Social, publicada en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de
Venezuela No.37.600, de fecha 30-12-2002, establece en su artculo 94 lo
siguiente:
Se crea el Rgimen Prestacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo responsable, en concordancia con los principios del
sistema pblico nacional de salud, de la promocin del trabajo
seguro y saludable; del control de las condiciones y medio
ambiente de trabajo, de la prevencin de los accidentes de trabajo
y enfermedades ocupacionales, de la promocin e incentivo del
desarrollo de programas de recreacin, utilizacin del tiempo libre,
descanso y turismo social, y el fomento de la construccin,
dotacin, mantenimiento y proteccin de la infraestructura
recreativa de las reas naturales destinadas a sus efectos y de la
104
atencin integral de los trabajadores ante la ocurrencia de un

accidente de trabajo o enfermedad ocupacional y de sus
descendientes cuando por causas relacionadas con el trabajo
nacieren con patologas que generen necesidades especiales;
mediante prestaciones dinerarias y no dinerarias, polticas,
programas, servicios de intermediacin, asesora, informacin y
orientacin laboral y la capacitacin para insercin y reinsercin al
mercado de trabajo; desarrollados por este rgimen o por aquellos
que establezca esta Ley y la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. (Pg. 40)
Igualmente la Ley Orgnica del Trabajo (1999) consagra, en la
redaccin amplia y genrica de los artculos 185, 236 y 237 respectivamente,
la obligacin de los patronos de garantizar condiciones de higiene y
seguridad a sus trabajadores y adecuar los centros de trabajo en forma que
stos no se vean afectados fsica ni mentalmente.
Las condiciones de trabajo son las diferentes circunstancias de tiempo,

lugar, forma y modo en que debe prestarse el trabajo. Han constituido el
objeto primordial, fundamental de la lucha social y del mismo Derecho del
Trabajo, para lograr condiciones de trabajo ptimas y preservar as la salud
del trabajador, y en beneficio del patrono, quien puede lograr una mejor
productividad. La Ley Orgnica del Trabajo no define las Condiciones de
Trabajo, sino establece que el trabajo deber prestarse, de acuerdo con la
Ley, en condiciones que:
1. Permitan a los trabajadores su desarrollo fsico y squico normal;
2. Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual,
y para la recreacin y expansin lcita;
3. Presten suficiente proteccin a la salud y a la vida contra
enfermedades y accidentes; y
4. Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.
105
Las condiciones de trabajo pueden fijarse mutuamente por las partes,

pero no podrn ser inferiores a las sealadas por la LOT o por la convencin
colectiva. Prohbe la Ley establecerse entre trabajadores que ejecuten igual
labor diferencias no previstas por la Ley. Se considera bajo proteccin del
Estado el aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el deporte y
para la recreacin. Se mantiene la obligacin del patrono de fijar anuncios
relativos a la concesin de das y horas de descanso, en letras grandes,
puestos en lugares visibles en el respectivo establecimiento o en cualquiera
otra forma aprobada por la Inspectora del Trabajo. En concordancia con lo
anteriormente descrito, es necesario hacer referencia sobre los deberes que
deben cumplir las empresas, establecidos en la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo en sus artculos 56 y 59, los
cuales establecen:
Artculo 56:
Son deberes de los empleadores y empleadoras, adoptar las
medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y
trabajadoras condiciones de salud, higiene, seguridad y bienestar
del tiempo libre, descanso y turismo social e infraestructura para
su desarrollo en los trminos previstos en la presente Ley y en los
tratados internacionales suscritos por la Repblica, en las
disposiciones legales y reglamentarias que se establecieren, as
como en los contratos individuales de trabajo y en las
convenciones colectivas. A tales efectos debern:
1. Organizar el trabajo de conformidad con los avances
tecnolgicos que permitan su ejecucin en condiciones
adecuadas a la capacidad fsica y mental de los trabajadores y
trabajadoras, a sus hbitos y creencias culturales y a su
dignidad como personas humanas.
2. Consultar a los trabajadores y trabajadoras y a sus
organizaciones, y al Comit de Seguridad y Salud Laboral,
antes de que se ejecuten, las medidas que prevean cambios
en la organizacin del trabajo que puedan afectar a un grupo o
a la totalidad de los trabajadores y trabajadoras o decisiones
importantes de seguridad e higiene y medio ambiente de
trabajo.
3. Informar por escrito a los trabajadores y trabajadoras de los
principios de la prevencin de las condiciones inseguras o
106
4.
5.
6.
7.
8.
9.
insalubres, tanto al ingresar al trabajo como al producir un

cambio en el proceso laboral o una modificacin del puesto de
trabajo e instruirlos y capacitarlos respecto a la promocin de la
salud y la seguridad, la prevencin de accidentes y
enfermedades profesionales as como tambin en lo que se
refiere a uso de dispositivos personales de seguridad y
proteccin.
Informar por escrito a los trabajadores y trabajadoras y al
Comit de Seguridad y Salud Laboral de las condiciones
inseguras a las que estn expuestos los primeros, por la accin
de agentes fsicos, qumicos, biolgicos, meteorolgicos o a
condiciones disergnmicas o psicosociales que puedan causar
daos a la salud, de acuerdo a los criterios establecidos por el
Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad Laborales.
Abstenerse de realizar, por s o por sus representantes, toda
conducta ofensiva maliciosa, intimidatoria y de cualquier acto
que perjudique psicolgica o moralmente a los trabajadores y
trabajadoras, prevenir toda situacin de acoso por medio de la
degradacin de las condiciones y ambiente de trabajo,
violencia fsica o psicolgica, aislamiento o por no proveer una
ocupacin razonable al trabajador o la trabajadora de acuerdo
a sus capacidades y antecedentes y evitar la aplicacin de
sanciones no claramente justificadas o desproporcionadas y
una sistemtica e injustificada crtica contra el trabajador o la
trabajadora, o su labor.
Informar por escrito al Instituto Nacional de Prevencin, Salud y
Seguridad Laborales y al Instituto Nacional de Capacitacin y
Recreacin de los Trabajadores de los programas
desarrollados para la recreacin, utilizacin de tiempo libre,
descanso y turismo social, del estado de la infraestructura para
la ejecucin de los mismos, del impacto en calidad de vida,
salud y productividad, as como las dificultades en la
incorporacin y participacin activa de los trabajadores y
trabajadoras en ellos.
Elaborar, con la participacin de los trabajadores y
trabajadoras, el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo
de la empresa, las polticas y compromisos y los reglamentos
internos relacionados con la materia, as como planificar y
organizar la produccin de acuerdo a esos programas,
polticas, compromisos y reglamentos.
Tomar las medidas adecuadas para evitar cualquier forma de
acoso sexual y establecer una poltica destinada a erradicar el
mismo de los lugares de trabajo.
Abstenerse de toda discriminacin contra los aspirantes a
obtener trabajo o contra los trabajadores y trabajadoras y,
107
dentro de los requerimientos de la actividad productiva,

respetar la libertad de conciencia y expresin de los
trabajadores y trabajadoras.
10. Tomar todas las medidas adecuadas para asegurar la
privacidad de la correspondencia y comunicaciones de los
trabajadores y trabajadoras y el libre acceso a todos los datos
e informaciones referidos a su persona.
11. Notificar al Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad
Laborales, con carcter obligatorio, las enfermedades
ocupacionales, los accidentes de trabajo y cualquier otra
condicin patolgica que ocurriere dentro del mbito laboral
previsto por esta Ley y su Reglamento y llevar un registro de
los mismos.
12. Llevar un registro actualizado de las condiciones de
prevencin, seguridad y salud laborales, as como de
recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo
social de acuerdo a los criterios establecidos por los sistemas
de informacin del Instituto Nacional de Prevencin, Salud y
Seguridad Laborales.
13. En caso de actividades que por su peligrosidad sean
consideradas por el Reglamento como susceptibles de
controles especiales por los daos que pudiera causar a los
trabajadores y trabajadoras o al ambiente, informar por escrito
al Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad
Laborales las condiciones inseguras y las medidas
desarrolladas para controlarlas de acuerdo a los criterios que
ste establezca.
14. Documentar las polticas y principios adoptados en materia de
seguridad y salud en el trabajo de acuerdo con lo establecido
en la presente Ley en la normativa que lo desarrolle.
15. Organizar y mantener los Servicios de Seguridad y Salud en el
Trabajo previsto en esta Ley. (Pg. 28)
Artculo 59:
A los efectos de la proteccin de las trabajadoras y trabajadores, el
trabajo deber desarrollarse en un ambiente y condiciones adecuadas de
manera que:
1. Asegure a los trabajadores y trabajadoras el ms alto grado
posible de salud fsica y mental, as como la proteccin adecuada
a los nios, nias y adolescentes y a las personas con
discapacidad o con necesidades especiales.
108
2. Adapte los aspectos organizativos y funcionales, y los mtodos,

sistemas o procedimientos, utilizados en la ejecucin de las
tareas, as como las maquinarias, equipos, herramientas y tiles
de trabajo, a las caractersticas de los trabajadores y trabajadoras,
y cumplan con los requisitos establecidos en las normas de salud,
higiene, seguridad y ergonoma.
3. Preste proteccin a la salud y a la vida de los trabajadores y
trabajadoras contra todas las condiciones peligrosas en el trabajo.
4. Facilite la disponibilidad de tiempo y las comodidades necesarias
para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso, turismo
social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas;
as como para la capacitacin tcnica y profesional.
5. Impida cualquier tipo de discriminacin.
6. Garantice el auxilio inmediato al trabajador o la trabajadora
lesionado o enfermo.
7. Garantice todos los elementos del saneamiento bsico en los
puestos de trabajo, en las empresas, establecimientos,
explotaciones o faenas, y en las reas adyacentes a los mismos
(Repblica Bolivariana de Venezuela, 2005). (Pg. 31)
Asimismo las normas sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo,
contenidas en los artculos 236 al 246 de la Ley Orgnica del Trabajo (LOT)
contemplan una serie de normas de carcter constitucional que tienden a
preservar las condiciones de higiene y seguridad, que garanticen a los
trabajadores la salud fsica y mental de los mismos, en un medio ambiente de
trabajo adecuado y propicio. Seala la LOT (artculo 237) que ningn
trabajador podr ser expuesto a la accin de agentes fsicos, condiciones
ergonmicas, riesgos sicosociales, agentes qumicos, biolgicos o de
cualquier otra ndole, sin ser advertido acerca de la naturaleza de los
mismos, de los daos que pudieren causar a la salud, y aleccionado en los
principios de su prevencin.
Igualmente se establece la prohibicin de hacer los trabajadores sus

comidas en el propio sitio de trabajo, salvo cuando se trate de casos que no
permitan separacin del mismo, igualmente no se permite que duerman en el
sitio de trabajo, salvo aquellos que por razones del servicio o de fuerza
109
mayor, deban permanecer all. La obligacin de suministrar sillas a los

trabajadores para utilizarlas en determinados momentos.
Es necesario destacar que ha sido y sigue siendo todava difcil lograr

concientizar a los empleadores y a los propios trabajadores sobre la
imperiosa necesidad de mantener los sitios y lugares de trabajo en
condiciones de higiene y seguridad que permitan una doble orientacin
efectiva, es decir, por un lado lograr garantizar a los trabajadores una higiene
y seguridad que los ponga a salvo de los riesgos y contingencias del trabajo,
especialmente de los accidentes y enfermedades profesionales, y por el otro
es sorprendente ver como cada da se desarrollan procesos tecnolgicos
mejores, y avances metodolgicos para producir ms y menos costo; se
gastan millonarias sumas en la investigacin y aplicacin de la nueva
tecnologa, pero lamentablemente no hay igual preocupacin para preservar
al hombre y a la mujer trabajadora de los efectos de las consecuencias que
estas nuevas tecnologas han causado y siguen causando en la salud fsica y
mental de los trabajadores.
La medicina del trabajo constituye en Venezuela una de las cenicientas

de toda la infraestructura de la proteccin del trabajador; no existe conciencia
para preservar y mejorar el hbitat laboral, desgraciadamente, muchas veces
los trabajadores tienen que enfrentarse a diario con riesgos producto de
contaminaciones con elementos que se utilizan en la preparacin,
manufactura de distintos procesos industriales, que afectan y degradan su
integridad fsica, laborar en condiciones de trabajos inapropiadas no
respetando las normas establecidas en la higiene y seguridad del trabajo,
esto puede dar origen a accidentes o enfermedades laborales, donde la
empresa tendr que responder frente a los trabajadores que hayan sufrido
tales hechos.
110
La Ley Orgnica del Trabajo, establece en su artculo 560, la

responsabilidad objetiva del patrono, es decir, que l responde, salvo las
excepciones, exista o no culpa o negligencia por parte de la empresa o por
parte de los trabajadores. Sin embargo, la culpa grave del trabajador se
asimila al dolo, intencin. Lo que significa que si el accidente de trabajo se
produce como consecuencia de culpa grave del trabajador, el patrono no
responder por las indemnizaciones.
Artculo 560: (LOT)
Los patronos, cuando no estn en los casos exceptuados por el
artculo 563, estn obligados a pagar a los trabajadores y
aprendices ocupados por ellos, las indemnizaciones previstas en
este Ttulo por accidentes y por las enfermedades profesionales,
ya provengan del servicio mismo o con ocasin directa de l,
exista o no culpa o negligencia por parte de la empresa o por parte
de los trabajadores o aprendices (Pg. 110)
Es importante destacar, que nuestra Ley Orgnica del Trabajo en el
artculo 561, en concordancia con el artculo 69 de la Ley Orgnica de
Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, es clara al definir lo
que se entiende como accidente de trabajo, cuando en forma consistente lo
expresan los artculos 561 y 69 de las mencionadas leyes:
Artculo: 561 (LOT): Se entiende por accidente de trabajo todas
las lesiones funcionales o corporales, permanentes o temporales,
inmediatas o posteriores, o la muerte, resultantes de la accin
violenta de una fuerza exterior que pueda ser determinada y
sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o con ocasin
del trabajo. Ser igualmente considerada como accidente de
trabajo toda lesin interna determinada por un esfuerzo violento,
sobrevenida en las mismas circunstancias (Pg. 110)
Artculo: 69 (LOPCMAT): Se entiende por accidente de trabajo,
todo suceso que produzca en el trabajador o la trabajadora una
lesin funcional o corporal, permanente o temporal, inmediata o
posterior, o la muerte, resultante de una accin que pueda ser
determinada o sobrevenida en el curso del trabajo, por el hecho o
con ocasin del trabajo.
111
1. La lesin interna determinada por un esfuerzo violento o producto

de la exposicin a agentes fsicos, mecnicos, qumicos,
biolgicos,
psicosociales,
condiciones
metereolgicas
sobrevenidos en las mismas circunstancias.
2. Los accidentes acaecidos en actos de salvamento y otros de
naturaleza anloga, cuando tengan relacin con el trabajo.
3. Los accidentes que sufra el trabajador o la trabajadora en el
trayecto hacia y desde su centro de trabajo, siempre que ocurra
durante el recorrido habitual, salvo que haya sido necesario
realizar otro recorrido por motivo que no le sean imputables al
trabajador o la trabajadora, y exista concordancia cronolgica y
topogrfica en el recorrido.
4. Los accidentes que sufra el trabajador o la trabajadora con
ocasin del desempeo de cargos electivos en organizaciones
sindicales, as como los ocurridos al ir o volver del lugar donde se
ejerciten funciones propias de dichos cargos, siempre que
concurran los requisitos de concordancia cronolgica y topogrfica
exigidos en el numeral anterior. (Pg. 34)
Igualmente es esencial observar, sobre todo con respecto a los
accidentes de trabajo, que se entienden por tales no solamente los que
ocurren en los locales de trabajo o durante el horario de la jornada, sino
todos aquellos que se produzcan con ocasin directa del servicio, como por
ejemplo cuando el trabajador, fuera del local de la empresa y antes o
despus de su horario, se encuentre, cumpliendo una tarea en inters del
patrono, asistiendo a un curso de adiestramiento, etc. Con respecto a las
enfermedades profesionales las mencionadas leyes establecen en sus
artculos 561 (LOT) y 70 (LOPCMAT) respectivamente que:
Artculo: 561 (LOT): Se entiende por enfermedad profesional un
estado patolgico contrado con ocasin del trabajo o por
exposicin al ambiente en que el trabajador se encuentre obligado
a trabajar; y el que pueda ser originado por la accin de agentes
fsicos, qumicos o biolgicos, condiciones econmicas o
metereolgicas. Factores psicolgicos o emocionales, que se
manifiesten por una lesin orgnica, trastornos enzimticos o
bioqumicos, trastornos funcionales o desequilibrio mental,
temporal o permanente, contrados en el ambiente de trabajo.
(Pg. 110)
Artculo: 70 (LOPCMAT) :Se entiende por enfermedad
ocupacional, los estados patolgicos contrados o agravados con
112
ocasin del trabajo o exposicin al medio en el que el trabajador o

la trabajadora se encuentre obligado a trabajar, tales como los
imputables a la accin de agentes fsicos y mecnicos,
condiciones disergonmicas, meteorolgicas, agentes qumicos,
biolgicos, factores psicosociales y emocionales que se
manifiestan por una lesin orgnica, trastornos funcionales o
desequilibrio mental, temporales o permanentes.(Pg. 34)
Seala la misma LOT en su artculo 563, lo siguiente:
Quedan exceptuados de las disposiciones de este Titulo y
sometidos a las disposiciones del derecho comn, o las
especiales que les conciernan, los accidentes de trabajo y
las enfermedades profesionales que sobrevengan:
1. Cuando el accidente hubiese sido provocado
intencionalmente por la victima;
2. Cuando el accidente sea debido a fuerza mayor extraa
al trabajo, si no se comprobare la existencia de un riesgo
especial;
3. Cuando se trate de personas que ejecuten trabajos
ocasionales ajenos a la empresa del patrono;
4. Cuando se trate de personas que ejecuten trabajos por
cuenta del patrono en sus domicilios particulares; y
5. Cuando se trate de los miembros de la familia del
propietario de la empresa que trabajen exclusivamente
por cuenta de aquel y que viven bajo el mismo techo.
Al darse un accidente de trabajo, porque el mismo sobrevino en el curso
del trabajo, el cual ocurri motivado a las condiciones de inseguridad e
higiene industrial, a la falta de precaucin que debi tomar el patrono como
era su obligacin, al igual que la falta de instruccin, la cual se le debi dar al
trabajador, se le imputa al empleador por cuanto la ley es clara y precisa al
establecer las responsabilidades de los patronos y empleadores.
Establece el artculo 236 de la Ley Orgnica del Trabajo: El patrono
deber tomar las medidas que fueren necesarias para que el servicio se
preste en condiciones de higiene y seguridad que respondan a los
requerimientos de la salud del trabajador , y ese artculo a que alude es el
185 ejusden establecen El trabajo deber prestarse en condiciones que: a)
permitan a los obreros y empleados su desarrollo fsico y squico normal; b)
113
les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual y para
la recreacin y expansin lcita; c) presten suficiente proteccin a la salud y a
la vida contra enfermedades y accidentes; y d) mantengan el ambiente en
condiciones satisfactorias.
Estos artculos los refuerza la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones

y
Medio Ambiente de Trabajo, en sus artculos 1 y 2, an cuando sta
misma ley, refiere en su artculo 41 lo dispuesto en el Reglamento de las

Condiciones de Higiene y Seguridad Industrial en el Trabajo, el cual
establece en su artculo 2 lo siguiente: Los patronos estn obligados a hacer
del conocimiento de los trabajadores, tanto los riesgos especficos de
accidentes a los cuales estn expuestos, como las normas esenciales de
prevencin.
Como ha de verse de lo supra transcritos artculos se infiere que el
patrono o empleador es el responsable de tomar las medidas de seguridad y
asimismo lo establece la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo cuando pauta en el artculo 56:
Son deberes de los empleadores y empleadoras, adoptar las
medidas necesarias para garantizar a los trabajadores y
trabajadoras condiciones de salud, higiene, seguridad y bienestar
en el trabajo, as como programas de recreacin, utilizacin del
tiempo libre, descanso y turismo social e infraestructura para su
desarrollo en los trminos previstos en la presente ley y en los
tratados internacionales suscritos por la repblica, en las
disposiciones legales y reglamentarias que se establecieren, as
como en los contratos individuales de trabajo y en las
convenciones colectivas (Pg. 28)
La empresa al no dar cumplimiento a estas obligaciones que le
imponen los mencionados artculos, al no tomar ninguna medida de
seguridad para evitar el accidente ocurrido al trabajador, poner en peligro la
integridad fsica de sus trabajadores, debido al hecho ilcito por parte del
patrono al violar las disposiciones anteriormente mencionadas, da lugar a
114
responsabilidades administrativas, penales y civiles derivadas de dicho

incumplimiento, con su respectiva sancin, debido a las incapacidades
sufridas e indemnizaciones equivalente al salario de acuerdo a los
establecido en los artculos 130 y 131 de la Ley Orgnica de Prevencin,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
3.4 Definicin de Trminos

Actividad: Es un conjunto de operaciones realizadas por un grupo de posee
la calidad de ser activo facultad de obrar, para conseguir sus objetivos,
especialmente
cuando
estas
parecen
altamente
organizadas.
(www.Diccionario.com).
Anlisis de Riesgo Operacional: Mtodo de anlisis mediante el cual se
identifican los riesgos que conforman la ejecucin de tareas operacionales
asociadas con la puesta fuera de servicio de un equipo, sistema o instalacin
a la cual se le efectuar el trabajo.( Hodson, 1998, p.8)
Accidente: Es todo aquel suceso imprevisto y no deseado que interrumpe o
interfiere el desarrollo normal de una actividad y que genera lesiones
personales, daos materiales, al ambiente daos a terceros y prdidas
econmicas ( Ibdem)
Acto Inseguro: Es el incumplimiento de una regla, norma o procedimiento
aceptado de trabajo seguro, que permite que se produzca un accidente
(Idem, 2000 p.153)
Flujos de Trabajo: Representacin grfica de los pasos de un proceso,
incluyendo actividades especficas y de subprocesos, dependencias
informacionales y secuencia de las actividades (www.aventel.html).
Peligro: Riesgo inminente de que ocurra un accidente o incidente (Plan
Bsico de Seguridad Higiene y Ambiente, 2000, p.14)
Rediseo: Cambio radical (en oposicin a mejora) de un proceso para lograr
un alto nivel de desempeo. (Fabregas Jos, Caracas-Venezuela 1987, p.
53).
115
Riesgo: Es una funcin de posibilidad de una perdida (amenaza) y de la

magnitud de la perdida potencial (dao) (Hodson, 1998, p.8)
BAM: Es una tcnica que describe a travs de diagramas secuenciales, las
actividades de negocio, siendo la primera tcnica usada en reingeniera para
crear modelos de flujo de trabajo y su relacin entre las actividades y tareas
de varios procesos. (Morris, Daniel. 1994, p.118)
Desarrollo Organizacional: Conjunto de mtodos que ayudan a las
organizaciones a mejorar por s mismas, principalmente a travs de la
administracin del cambio (Huber, G, 1984, p.172)
Estrategia: Enfoque conceptual que una organizacin usar para lograr los
objetivos de sus esfuerzos de reingeniera. (www.aventel.net . Consulta en
lnea 15-04-204)
Flujo de Trabajo: Representacin grfica de los pasos de un proceso,
incluyendo
actividades
especficas
sub-procesos,
dependencias
informacionales y secuencia de las actividades y de las decisiones

(www.aventel.net. Consulta en lnea 15-04-2004)
Posicionamiento: Es un conjunto de actividades que proporciona la entrada
y el marco de planeamiento estratgico adecuado para la Reingeniera y a
travs de la cual se implementan mtodos para apoyar un cambio rpido y
eficaz (Morris, D. 1994. p.85)
Procesos de negocios: Son grupos de acciones que tienen un propsito
comn que hace avanzar el negocio en alguna forma (Morris, D. 1994. p.42)
Reingeniera: Es la revisin fundamental y el diseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez. Es una tcnica para efectuar cambios
radicales en la manera en que una organizacin define sus objetivos, realiza
su trabajo y satisface las necesidades de sus clientes. (www.vergani.com
Consulta en lnea 15-04-204)
Mapa de procesos: Es un diagrama de valor; un inventario grfico de los
procesos
de
una
116
organizacin.
CAPTULO IV
MARCO METODOLGICO
En el siguiente captulo se da a conocer la metodologa que se aplic

para la realizacin de sta investigacin, se define el tipo, nivel y diseo de la
investigacin, poblacin y muestra, los instrumentos de recoleccin de datos
y las tcnicas de anlisis que permitieron alcanzar el objetivo de la
investigacin mediante lineamientos planteados a continuacin.
4.1 Tipo y Nivel de Investigacin
De acuerdo con los mtodos que fueron utilizados para la obtencin de

los datos, el tipo de investigacin fue documental y de campo, motivado que
algunas informaciones ya existen y otras han de ser elaboradas. Con
respecto a la investigacin documental, indica la Universidad Experimental
Libertador (UPEL) (2006) que Es aquella que se apoya en trabajos previos,
informacin y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o
electrnicos (p. 6). En este caso los datos corresponden a los registros que
se tienen en la Coordinacin de Logstica e Inventario.
En cuanto a la investigacin de campo, U.P.E.L (2006) la investigacin

de campo comprende el anlisis sistemtico de problemas de la realidad,
con el propsito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes (p.5). De lo anteriormente sealado, se
desprende que efectivamente la investigacin a realizar fue de campo por
cuanto los datos fueron recabados directamente de la realidad objeto de
estudio. Cabe mencionar que se necesit tomar informacin mediante
fuentes primarias para afianzar la investigacin.
117
En cuanto al nivel, se realiz una investigacin de carcter descriptivo;

esta radic en sealar las debilidades a nivel de telecomunicaciones que
presenta la Coordinacin de Logstica e Inventario. Tamayo (2004) expone:
La investigacin descriptiva trabaja sobre las realidades de hechos y sus
caracterstica fundamental es la de presentarnos una interpretacin correcta.
(p.54) De acuerdo con lo indicado por el autor, durante la realizacin de esta
investigacin
la descripcin de los hechos
vino dada por el
nivel de
conocimiento
que se utiliz para presentar y referir de la manera ms
objetiva la realidad estudiada.
4.2 Poblacin y Muestra
4.2.1 Poblacin
La poblacin objeto de estudio estuvo conformada por 18 personas que

laboran en Smith Internacional de Venezuela base de Maturn. Tamayo, M.
(2004), define la poblacin como: La totalidad del fenmeno a estudiar en
donde las unidades de poblacin poseen una caracterstica comn, la cual se
estudia y da origen a los datos de la investigacin. (p.176). Este concepto
engloba la totalidad de individuos que guardan estrecha relacin con la
temtica en estudio ya que las mismos son sujetos claves para la recoleccin
de informacin.
4.2.2 Muestra
Para los efectos de la poblacin se ejecutaron 18 entrevistas, al

respecto Prez, citado por Silva (2003) seala que: Cuando se tiene una
poblacin que no sobrepasa los cien sujetos, es recomendable encuestarlos
o entrevistarlos a todos (p.65) por lo tanto, se tom la totalidad de la
118
poblacin en el rea de la Coordinacin de Logstica de Inventario ya que

sta no excede de la cantidad indicada por el autor citado precedentemente.
4.3 Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos
Arias (2004) define los procedimientos del mtodo cientfico como las
distintas formas o maneras de obtener informacin (p. 58).Es as como se
entiende que estas se refieren a la manera como se van a obtener los datos
del estudio, en este caso, se realiz a travs de tcnicas que permitieron
obtener los datos orientados a desarrollar los objetivos propuestos. Estas
son:
4.3.1 Revisin Documental: Esta tcnica permiti una revisin

bibliogrfica a los libros que tuvieron relacin con el tema estudiado,
incluyendo Internet, esto con el objeto de alcanzar un conocimiento general y
preciso acerca de la teora bsica. Con relacin a la utilizacin de esta
tcnica la Universidad Pedaggica Experimental Libertador (2006) refiere:
La revisin documental permite acudir a cualquier fuente o referencia en
cualquier momento facilitando informacin para la investigacin. (p. 100).
4.3.2 Observacin directa participante: Segn Tamayo, M (2004), las

observaciones directas participantes "Cuando el investigador puede observar
y recoger datos mediante su propia observacin, al jugar un papel
determinativo en la comunidad donde se realiza la investigacin" (p. 184).
Por medio de esta tcnica de investigacin se pudo conocer la realidad y
definir previamente los datos ms significativos.
4.3.3 La Entrevista no estructurada: Segn Mndez (2003)
la
entrevista, plantea preguntas en forma oral a un sujeto o grupo de ellos y se

procede a tomar nota de la informacin obtenida (p.198) Esta entrevista fue
119
de la forma no estructurada. A tal fin el investigador cont con una gua

sistemtica y organizada de preguntas que facilitaron y agilizaron dicha
entrevista.
4.3.3 La Entrevista estructurada: es la ms esttica y rgida de todas, ya

que se basa en una serie de preguntas predeterminadas e invariables que
deben responder todos los aspirantes a un determinado puesto. Esto facilita
enormemente la unificacin de criterios y la valoracin del candidato, pero no
permite que el entrevistador ahonde en las cuestiones ms interesantes. Es
recomendable para aquellas investigaciones que necesitan cubrir muchos
puestos de trabajo y no pueden invertir demasiado tiempo en el proceso.
Los instrumentos de recoleccin de datos que fueron utilizados en cada

una de las tcnicas fueron, para la observacin directa fue la gua de
observacin, para la entrevista no estructurada fue la toma de notas y para la
entrevista estructurada fue el cuestionario. Esto con la finalidad de obtener
los resultados necesarios para realizar las conclusiones.
Aparte de las tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos

mencionados, se aplicaron una diversidad de tcnicas e instrumentos propios
de los sistemas formales como son: los esquemas, las matrices, los
flujogramas, los diagramas de actividades de negocio (BAM) y otros.
4.4 Diseo Operativo
El diseo operativo se basa en la aplicacin de una metodologa hibrida

Reingeniera de procesos-Checkland, denominada Reingeniera Dinmica de
Procesos donde se combinaron mtodos, tcnicas y herramientas de ambas
metodologas con el propsito de abordar la compleja situacin social donde
existe un alto componente humano y de esta manera encontrar respuestas
120
correspondientes.
Pero
antes
de
realizar
el
diseo
operativo
es
recomendable presentar un esquema de ambas metodologa las cuales se

muestra a continuacin.
Figura N 2. Modelo de la SSM

Tomado de: La Metodologa de Sistemas Suaves en Accin, Peter
Checkland, 1997
121
Metodologa de Reingeniera de Procesos Rpida Re

Autor: Raymond l Manganelli y Mark M. Klein
Etapas
Etapa 1
Nombre
Tcnicas y herramientas
Tareas
Preparacin
2.2 Definir y medir rendimiento
Etapa 2
Identificacin
Modelacin de clientes
Medida de rendimiento
2.3 Definir Entidades

2.4 Modelar Procesos
2.5 Identificar actividades
2.6 Extender modelos de proceso
2.7 Correlacionar Organizacin
2.8 Correlacionar recursos
2.9 Fijar prioridades de procesos
Correlacin de organizacin

3.1 Entender estructura del proceso

3.2 Entender flujo del proceso
3.3 Identificar actividades de valor agregado
Etapa 3
Visin
3.4 Referenciar rendimiento

3.5 Determinar impulsores de rendimiento
3.6 Calcular oportunidad
3.7 Visualizar ideal (externo)
3.8. Visualizar ideal (interno)
Benchmarking
Visualizacin
Visualizacin
122

Etapas
Nombre
Tareas
Solucin
Etapa 4a
4a.1 Modelar relacin de entidades

4a.2 Reexaminar conexiones de los procesos
4a.3 Instrumentar e informar
4a.4 Consolidar interfaces e informacin

4a.5 Redefinir alternativas
4a.6
4a.7
4a.8
4a.9
Reubicar y reprogramar controles

Modularizar
Especificar implantacin
Planificar implementacin
Etapa 4
Etapa 4b
4b.1 Facultar al personal

4b.2 Identificar grupos de caractersticas de cargo
4b.3 Definir cargos y equipos
4b.4 Definir necesidades de destrezas del personal
4b.5 Especificar la estructura gerencial
4b.6 Redisear fronteras organizacionales
4b.7 Especificar cambios de cargos
4b.8 Disear planes de carreras
4b.9 Definir la organizacin de transicin
4b.10 Disear programas de gestin del cambio
4b.11 Disear incentivos
4b.12 Planificar implementacin
123
Etapas
Nombre
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Etapa 5
Transformacin
Tareas
Completar diseo del sistema
Ejecutar diseo tcnico
Desarrollar planes de prueba
Evaluar al personal
Construir sistema
Capacitar al personal
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso

5.8 Refinamiento y transicin
5.9 Mejora continua
Cuadro N 9 Reingeniera de Procesos
124
Matrices de destreza
Formacin de equipos
Capacitacin justo a tiempo
Mejora continua
Medida de rendimiento
La metodologa hibrida Reingeniera de procesos-Checkland, es

producto de la combinacin de dos metodologas, denominada Reingeniera
Dinmica de Procesos, la cual est constituida por cinco etapas, las cuales
involucra lo siguiente
Fase I: Describir la situacin problemtica

a) Diagnosticar la situacin actual de los procesos de la Coordinacin
Logstica de Inventario de Smith Internacional de Venezuela, C.A
que permita la identificacin de los riesgos inherentes y las
necesidades de cambio.
I.a Percibir la realidad de la Coordinacin Logstica de Inventario de Smith
Internacional C.A se realiza lo siguiente:
Cuadro N10 : Fase I.a

Actividad
1.a1 Contacto inicial
Agenda
1.a2 Aplicacin de entrevistas no

estructuradas
Toma de notas
1.a3 Aplicacin de entrevistas

estructuradas
Cuestionario
1.a4 Definicin de problemas unilaterales

1.a5 Identificar actividades
Tcnicas de construccin de
oraciones
Fuente: elaborado por el autor
1.a1 Contacto Inicial

En esta actividad se establece el primer contacto con la persona para
definir punto de encuentro.
125
1.a2 Aplicacin de Entrevista No Estructurada.

Se percibe elementos, expresiones, entornos y dems hechos no
relacionados pero que son relevantes para la situacin problemtica. Se
solicitan organigramas. Tambin se identifican los actores claves y su unidad
administrativas realiza a travs de a travs de entrevistas no estructuradas y
la observacin directa.
1.a3 Aplicacin de Entrevista Estructurada.

Se disea un cuestionario de preguntas relacionadas con negocio,
funciones, responsabilidades, problemas presentados, etc. Se aplica el
cuestionario con las personas identificadas.
1.a4 Definicin de problemas unilaterales

Se estudia el contenido de respuesta del cuestionario y se analiza el
texto. Se redacta el problema en funcin del punto de vista de la persona.
I.b Para describir la situacin actual de la Coordinacin de Logstica de

Inventario de Smith Internacional C.A se realiza lo siguiente:
Cuadro N 11 : Fase I.b
Actividad
1.b1 Relacionar problemas unilaterales

1.b2 Elaboracin de pictografa
Matriz
Rich Picture o espina de
pescado
Cuestionario
1.b3 Validar pictografa

1.b4 Definicin de problema estructurado
1.b5 Determinacin de consecuencias
126
Tcnicas de construccin de
oraciones
Tcnica de construccin de
oraciones
1.b1 Relacionar problemas unilaterales

Se relacionan los problemas unilaterales estableciendo que problema
es causado por otro problema y se realiza a travs de una matriz de
motricidad.
1.b2 Elaboracin de Pictografa.

Se realiza un diagrama con los problemas involucrados.
1.b3 Validar la Pictografa

Se le lleva al entrevistado la pictogrfica para confirmar si eso es lo
quiso decir
1.b4 Definicin de problemas estructurado

Se expresa en texto lo que significa la pictografa
1.b5 Determinacin de Consecuencias

A travs de una revisin documental externa se sacan posibles
consecuencias en base al problema central.
Fase II: Construir modelos de negocio actual

b) Construir
modelos
conceptuales
para
el
anlisis
de
las
operaciones actuales del departamento de Coordinacin Logstica

de Inventario.
Para construir los modelos conceptuales se establece lo que sigue a
continuacin:
Ver cuadro N 12 en la siguiente pgina
127
Cuadro N 12: Fase II

Actividad
Modelacin del cliente

Modelacin del proceso
Anlisis de flujo de proceso
Cuestionario
2.2 Definir entidades
2.3 Identificar Procesos

Correlacionar organizacin
2.5 Fijar prioridades de proceso
Lista de procesos
Matriz de proceso-cliente
Matriz de proceso-dueo
2.6 Entender la estructura y el flujo del

proceso
2.1 Modelar Clientes

En esta tarea se identifican los clientes del negocio y los productos o
servicios que se le suministran.
2.2 Definir Entidades

existe una relacin directa de las organizaciones.
2.3 Identificar Procesos

necesarias para el funcionamiento del negocio.
128
2.5 Fijar Prioridades de Proceso

sobre los problemas detectados.
2.6 Entender la estructura y el Flujo del Proceso del proceso

Esta tarea incrementa nuestra compresin de los aspectos estticos del
proceso de modelado, identificando todas a las actividades y paseos del
proceso; identificando todas las organizaciones y funciones de oficios
primarios que toman parte en l. Tambin muestra comprensin de los
aspectos dinmicos del proceso modelado identificando puntos primarios de
decisin y subprocesos.
Fase III: Construir modelos de negocio actual

c) Determinar los requerimientos necesarios a fin de que se
establezcan las necesidades en funcin del cumplimiento de los
nuevos procesos.
Para construir los modelos conceptuales se establece lo que sigue a
continuacin:
Cuadro N13 : Fase III
Actividad
3.1 Construccin de CATWOE

3.2 Identificar acciones y propuestas
generales
Esquemas
Fuente: Elaborado por el autor
3.1 Construccin de CATWOE

El propsito de la definicin de la raz es expresar la funcin central de
un cierto sistema de actividad, esta raz se expresa como un proceso de
129
transformacin que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o

transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de entidad. Se
elaboran definiciones segn los diferentes weltanschauung involucrados. La
construccin de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben
aparecer explcitos en todas ellas, que se agrupan bajo el nombre en las
siglas inglesas CATWOE:
Cliente: Considera que cada uno puede ganar beneficios del sistema
como clientes del sistema.
Agente: Transforman entradas en salidas y realizan las actividades
definidas en el sistema.
Proceso de transformacin: Esto es la conversin de entradas en
salidas.
Weltanschauung: Es la expresin alemana para la opinin del
mundo.
Dueo: Cada sistema tiene algn propietario.
Apremios ambientales: Son los elementos externos que deben ser
considerados.
3.2 Identificar Acciones Requeridas y Propuestas Generales

Aqu se muestra el camino ms claro y se define que es lo Que se
va hacer? Y Cmo se va lograr? .Con cada accin se establece claramente
el objetivo a perseguir en los proyectos.
Fase IV: Diseo

d) Disear los nuevos sistemas conceptuales aplicando las tcnicas
y principios de la Reingeniera Dinmica de los Procesos para la
definicin con suficientes detalles en la realizacin fsica del
proyecto, con el fin de que puedan corregirse las desviaciones.
130
Para disear los nuevos sistemas conceptuales son necesarias las prximas
acciones:
Cuadro N 14 : Fase V
Actividad
4.1 Facultar al personal

4.2 Disear programa de gestin de
cambio
4.3 Completar el diseo del sistema
4.1 Facultar al personal

presta, es preciso facultar el personal.
4.2 Disear programa de gestin de cambio.
Esta es la tarea ms importante de la Rpida Re, porque muchos

proyectos de reingeniera fracasan por falta de una eficiente gestin del
cambio que por defectos de su diseo tcnico y social. El propsito es
mantener las cosas bajo control.
4.3 Completar el diseo del sistema
Esta tarea produce una versin del nuevo proceso lista para
operaciones
Ver cuadro N 15: en la siguiente pgina. cuadro operativo
131
Cuadro N15 Cuadro Operativo

Metodologa de Reingeniera de ProcesosCheckland (Reingeniera Dinmica de Procesos)
Autor: Orlando Borthomierth
Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin
actual de los procesos
de la Coordinacin
Logstica de Inventario
de Smith Internacional
de Venezuela, C.A que
permita la identificacin
de riesgos inherentes y
las necesidades de
cambio.
Construir modelos
conceptuales para el
anlisis de las
operaciones actuales del
departamento de
Coordinacin Logstica
de Inventario.
Metodologa
Fase I:
I.a Percibir de situacin
problemtica de
manera no
estructurada
Metodologa de
Sistemas BlandosCheckland
I.b Describir situacin
problemtica de
manera estructurada
Metodologa de
Reingeniera de
procesos (Rpida Re)
Actividades
Fases
Fase II:
Construir modelos actuales
de negocio
Contacto inicial
Aplicacin de entrevistas
estructuradas.
Definicin de problemas
unilaterales.
Relacionar problemas unilaterales

Elaboracin de pictogramas
Validar pictogramas
Definicin de problemas
estructurados
Determinacin de consecuencias
Modelar clientes
Definir entidades
Identificar actividades
Correlacionar organizacin
Fijar prioridades de procesos
Entender la estructura y flujos de
procesos.
Continuacin del Cuadro N15: Cuadro Operativo
132
Metodologa de Reingeniera de ProcesosCheckland (Reingeniera Dinmica de Procesos)

Autor: Orlando Borthomierth
Objetivos especficos
Determinar los
requerimientos
necesarios a fin de que
se establezcan las
necesidades en funcin
del cumplimiento de los
nuevos procesos del
departamento.
Disear los nuevos

sistemas conceptuales
aplicando las tcnicas y
principios de la
reingeniera dinmica de
procesos para la
definicin con suficientes
detalles en la realizacin
fsica del proyecto.
Metodologa
Metodologa de
Sistemas BlandosCheckland
Metodologa de
Reingeniera de
procesos (Rpida Re)
Fases
Fase III:
Proyectar cambios
Fase IV:
Diseo
133
Actividades
Construccin de CATWOE
Identificar acciones y propuestas
requeridas
Facultar al personal
Disear el programa de gestin de
cambio
Completar el diseo del sistema
CAPTULO V
RESULTADOS
5.1 Fase I: Descripcin de la situacin problemtica
I.a Percepcin de la situacin-problema de manera no estructurada.

En esta primera etapa de la Fase I se desarrollo cuatro actividades que
se describe a continuacin:
5.1.1.a Contacto Inicial
Se estableci un contacto inicial para efectuar una reunin donde se

acord realizarla en las instalaciones de Smith Internacional de Venezuela
C.A (divisin Smith Services), en la Avenida Ugarte Pelayo de la ciudad de
Maturn estado Monagas, especficamente en las oficinas de la Coordinadora
de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente QHSE (Quality, Health,
Security, Environment), cuyo nombre es Jenice Chirinos, a finales de
Noviembre del 2009.
5.1.2.a Aplicacin de Entrevista No Estructurada.
Posteriormente se efectu la reunin con la Coordinadora de Calidad

QHSE que tambin es la representante encargada de Seguridad, Higiene y
Ambiente (SHA) a travs de una entrevista no estructurada donde se solicito
todo el material referente a la empresa, Organigramas existentes, como la
visin, misin, polticas, resea histrica de la empresa, entre otros. Material
que fue gentilmente suministrado.
Con respecto al contexto histrico se dio a conocer que Smith
134
Internacional es una empresa con reconocimiento mundial como suplidor de

productos y servicios para la industria de exploracin y produccin de gas y
petrleo, la industria de la minera y de mercados industriales. La base
principal de esta empresa se encuentra en Houston Texas.
Smith Internacional de Venezuela, C.A en la base Maturn se encuentra

la Divisin Technologies y la Divisin Services. Por otra parte, esta empresa
cumple importante misin de prestar servicio de produccin y calidad a la
industria petrolera, especializndose en el funcionamiento de equipos con el
propsito de competir en el mercado donde la empresa garantiza un nivel de
excelencia para la satisfaccin de las necesidades del cliente cumpliendo
con normas de calidad que permitan la eficiencia para seguir con sus
procesos.
Smith Internacional tiene como expectativa la fuerza y el compromiso

de una compaa de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE) y
que es determinada por la conviccin de su direccin y la ejecucin de su
sistema QHSE por todos sus empleados. El objetivo es eliminar todas las
heridas, enfermedades ocupacionales e incidentes ambientales del lugar de
trabajo; y continuamente mejore la calidad de los productos y servicios,
proporcionando tambin un ambiente ptimo y adecuado en el desempeo
de las actividades de los empleados de la empresa.
Posteriormente a la recopilacin de la informacin ya mencionada, en la

entrevista se vislumbro el problema que se formula a continuacin:
Por que existen ms accidentes laborales en el rea de Coordinacin

Logstica de Inventario si hay menos actividades que involucran riesgos que
en otras reas, por ejemplo el rea de Taller?
135
Tal afirmacin se basa en el anlisis de un grafico que se muestra a

continuacin:
Fuente: Coordinadora de Calidad (QHSE) y encargada de Seguridad,

Higiene y Ambiente (SHA)
Seguidamente se identificaron los actores involucrados como: son el

Coordinador de Logstica de Inventario, el Coordinador de Inventario, el
asistente, el jefe de Taller y algunos trabajadores (tcnicos de taller).
Tambin se identifico el lugar de trabajo que sirvi para efectuar un breve
recorrido por el rea y conocer el ambiente de trabajo y las personas
involucradas que con el objeto de realizar una observacin directa de los
elementos involucrados en el problema.
5.1.3.a Aplicacin de Entrevista Estructurada.
Una vez obtenida la informacin inicial se procedi a preparar una

entrevista estructurada (ver anexos) para la recoleccin de informacin. Para
esta tarea se diseo un cuestionario con preguntas sobre aspectos como las
136
funciones,
responsabilidades,
actividades,
tareas,
responsabilidades
complementarias de Seguridad laboral, peligros, condiciones de trabajo,

interrelacin personal(a quien reporta o supervisa), problemas presentados,
etc.
Se ejecuto un plan de entrevista a ocho personas de diferentes reas

de una poblacin de 18 personas de la empresa, se seleccionaron para la
ejecucin de la entrevista a todas las personas de las reas involucradas y
tambin a trabajadores de otra rea en base a su disponibilidad de tiempo y
ocupacin.
Se comenz con la Coordinadora de Calidad QHSE y encargada de

Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA) Ing. Jenice Chirinos, seguidamente
con el Coordinador de Logstica de Inventario Sra. Belisario y su asistente, el
Coordinador de Inventario Sr. Ivn Reina y por ltimo se le aplico la
entrevista al Supervisor de Taller Sr Jos Velsquez y a cuatro de sus
trabajadores Sr. Jos Rodrguez, Eli Boscan, Sr. Ramos y Ronald Martnez.
5.1.4.a Definicin de problemas unilaterales
Despus de haber utilizado las diferentes tcnicas de recoleccin de

datos, como la observacin directa, entrevistas no estructuradas y
estructuradas y as como los documentos revisados, se realiz la formulacin
de una diversidad de focos problemticos desde el punto de vista del
entrevistado y del investigador que a continuacin se presentan:
Punto de Vista de la Representante encargada de Seguridad Laboral.
Inconciencia por parte de los algunos trabajadores al no considerar los

riesgos asociados con las tareas que se ejecutan en su puesto de
137
trabajo. Esto a pesar de que se les imparten a diario las directrices en

referentes a seguridad
Dejadez de los trabajadores con respecto a la seguridad al no revisar,

verificar y/o ajustar en proporcin a las actividades propias que se
desarrollan en el rea.
Incumplimiento de los procedimientos en el uso de los implementos de

seguridad, causado por actitudes de descuido.
Punto de Vista de los trabajadores
Desconocimiento de los riesgos. En ocasiones las personas que

realizan los Anlisis de Riesgos de Trabajo (ART), se percatan que el
contenido del formato se encuentra en forma general.
Excesivo reconteo de piezas en los procedimientos de inventario, al

encontrar discrepancias entre la informacin registrada en el software
de control de inventario Field Management System (FMS) y el conteo
fsico de las piezas y herramientas ubicadas en el almacn. Siempre
se encuentra una gran cantidad de piezas y herramientas que no
fueron codificadas.
Apuros en el etiquetado por realizarse a ltima hora. Cuando se

avecina jornadas de inventario o realizacin de auditoras.
Punto de vista del Coordinador de Inventario
Incumplimiento de los procedimientos descrito en los manuales, a

veces los trabajadores omiten procedimientos debido al idioma en el
138
cual se encuentran escritos en los manuales de alguna herramienta.
Excesivo reconteo de piezas en las jornadas de inventario.
Desconocimientos de las existencias reales de piezas y herramientas

en el almacn, cuando hay discrepancia. Situacin que ya se
mencion.
El desconocimiento de las existencias real en el almacn. Cuando hay

discrepancia situacin que ya se menciono.
Inapropiado desplazamiento de montacargas, producido por la mala
distribucin de herramientas en el almacn.
Punto de vista del Coordinador de Logstica de Inventario
Retraso en los procesos de recepcin de herramientas. En ocasiones

los entes aduanales retienen por un lapso de tiempo prolongado el
cargamento de herramientas y equipos y como consecuencia, atrasa
los procesos de recepcin y despacho de herramientas en la base.
Generando insatisfaccin en los clientes.
Inadecuada rotacin de productos. Las herramientas y equipos desde

que se reciben son rotadas a distintas reas en la base para (lavar
herramientas,
inspeccionarlas,
desamblarlas,
repararlas
almacenarlas)
Distraccin de los trabajadores cuando estn realizando tareas en las

diferentes maquinarias.
139
Punto de vista del Jefe de Taller
No contratacin de empresas de certificacin y servicios de

mantenimiento de maquinarias (puente gra, montacargas, gras,
break out).
Desgaste en las maquinarias generado por la falta de mantenimiento

preventivo y su respectiva certificacin. Las maquinarias no operan al
100% lo cual podra ser una variable importante en la existencia de
alto riesgo para los trabajadores que las operan y desencadenara la
ocurrencia de accidentes.
Poca comunicacin entre reas.
Inadecuada distribucin fsica de equipos y herramientas en el

almacn.
Punto de Vista del Investigador
Exclusin de reas administrativas en el contenido de los formatos de

Anlisis de Riesgos de Trabajo (ART). Los empleados que ejecutan
actividades administrativas tambin estn expuestos a ciertos riesgos
a los cuales deben estar informados.
No est reflejado en el organigrama de la empresa el departamento de

Administracin General, donde labora el Supervisor de Control de
Inventario.
No existe un organigrama de la empresa del tipo de acuerdo mbito
140
general, es decir, donde se muestre informacin representativa de

una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su
magnitud y caractersticas. Solo se encuentra un organigrama de
Cargos (nombres de las personas, unidades de trabajo)
I.b Describir de la situacin problemtica de manera estructurada.
En esta segunda etapa de la Fase I se desarrollo cinco actividades que

se describe a continuacin:
5.1.1.b Relacionar problemas unilaterales
Para iniciar esta segunda etapa de la Fase I es necesario elevar el nivel

de comprensin de los problemas unilaterales o focos problemticos para
eso se establecen marcos que encausen los problemas y poder agruparlos
de acuerdo a una categora o factor determinante con la cual se facilitara la
definicin del problema estructurado. En tal sentido, emergen cuatros
factores que relacionan los focos problemticos, los cuales son: Mtodos,
Personal, Materiales e Informacin.
Se uso una matriz que relaciona los focos problemticos en funcin de

los factores la cual se muestra en la figura.
Ver: Cuadro N 16 en la pgina siguiente
141
Cuadro N 16 Matriz Problemas-Factores
Fuente: Elaborado por el autor 2010
Como resultado de la interconexin de focos problemticos usando la

matriz se presenta las siguientes categoras:
Personal
Inconciencia en los trabajadores

Dejadez de los trabajadores con respecto a las normas de seguridad
Distraccin de los trabajadores.
Incumplimiento de los procedimientos de Seguridad.
Exceso de confianza en los trabajadores al hacer sus tereas diarias.
142
Almacn
Excesivo reconteo de piezas

Apuros en el etiquetado por realizarse a ltima hora
Inadecuada rotacin de herramientas y equipos en el almacn
Desgaste de maquinarias por falta de gestiones de mantenimiento
Inadecuado distribucin de herramientas y equipos en el almacn.
.
Informacin
Desconocimiento de ciertos riesgos.

Exclusin de las reas administrativas en los formatos de Anlisis de
Riesgo de Trabajo ART.
Desconocimiento de las existencias reales de herramientas y equipos
en el almacn.
Mtodos
Poca comunicacin entre las reas.

No est reflejado el dpto. de administracin general en el
organigrama.
No contratacin de empresas de servicio para mantenimiento de
maquinarias.
Ver esquema de focos problemticos en la siguiente pgina.
143
Esquematizado de la siguiente manera:
Grfico N 2: Esquema de focos problemticos en categoras
Fuente: Elaborado por el Autor de la investigacin, 2010
144
Para facilitar el anlisis se toma el esquema y se convierte en diagrama

espina de pescado (Causa- Efecto)
Grfico N3: Diagrama Espina de pescado (Causa- Efecto)
Fuente: Elaborado por el autor de la investigacin 2010
En segundo lugar para el logro de este objetivo fue utilizado el diagrama

de Causa y Efecto (o Espina de Pescado) cuya tcnica grfica ampliamente
utilizada, permite apreciar con claridad las relaciones entre un problema, y
las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que l ocurra. A tal
fin fueron estudiadas las causas y consecuencias de dichos problemas, los
cuales se caracterizan a continuacin:
Se infiere que
la inconciente actitud, dejadez, distraccin
de los
trabajadores mientras se encuentran realizando sus actividades hacen se
145
que incumplan los procedimientos en cuanto a seguridad y trabajo, por lo

tanto se contribuye en gran parte a los accidentes y/o lesiones que se
presentan en las reas laborales, ya que, especficamente para la produccin
de arneses se requiere minuciosa atencin a los procesos. De lo contrario se
har mal uso de la maquinaria y no se seguir con los estndares y
especificaciones del producto.
Un inadecuado manejo y rotacin de materiales en el almacn provoca

una
inadecuada distribucin fsica y al final de todo no existe un
conocimiento real de la existencia real de inventario.
Al no poseer suficiente informacin de las actividades y sus riesgos que

ejecutan los trabajadores as como tambin de la informacin contenida en el
formato llamado ART (Anlisis de Riesgo de Trabajo)
es factor crtico
determinante para la ocurrencia de accidentes laborales.
Se encuentra que la falta de claridad en los mtodos que contribuyen

de forma relevante a la presencia de accidentes y/o lesiones dentro de las
reas laborales, la no consideracin de la Gerencia para tomar las
decisiones correspondientes. Por otra parte, la poca gestin de los directivos
en la contratacin de las empresas encargadas del mantenimiento preventivo
de las maquinarias y equipos que operan en el almacn, generando que las
mismas no se encuentren en un 100% de operatividad.
Es necesario visualizar las interconexiones de los focos problemticos

orientados a los posibles factores, que sern las causas, con el propsito de
trasladar y realizar el pictograma que muestra los lmites, la estructura, flujos
de informacin y los canales de comunicacin, que sern relevante en la
definicin del problema.
146
5.1.3.b Elaboracin de Pictografa.

Se realiza un esquema con los problemas involucrados.
Figura N 3: Pictografa Coordinacin Logstica de Inventario
Fuente: Elaborado por el autor 2010
5.1.4.b Validar la Pictografa
Se llevo la pictogrfica al primer entrevistado, la Representante

encargada de Seguridad, Higiene y Ambiente (SHA), luego a la coordinadora
del departamento de Logstica de Inventario y posteriormente a los
147
trabajadores para confirmar el panorama de la situacin problemtica.
5.1.5.b Definicin de problemas estructurado
De acuerdo a la concatenacin de los diferentes focos problemticos

se obtiene la siguiente definicin:
La irresponsable actitud, dejadez, distraccin
de los trabajadores
hacen que incumplan los procedimientos en cuanto a seguridad y trabajo lo

que provoca un inadecuado manejo y rotacin de materiales en el almacn
provocando una inadecuada distribucin fsica desconociendo la existencia
real de inventario; todo esto es producto de no poseer suficiente informacin
de las actividades y sus riesgos que ejecutan los trabajadores as como
tambin de la informacin contenida en el formato llamado ART(Anlisis de
Riesgo de Trabajo) debido en cierta medida a la no consideracin de la
Gerencia para tomar las decisiones correspondiente en cuanto a puestos de
trabajo los cuales no estn en el organigrama y no se tiene la descripcin de
cargos correspondiente surgiendo la dualidad, imprecisin y confusin de
tareas que genera poca comunicacin entre las reas; en consecuencia se
genera un alto riesgo de ocurrencias de accidentes laborales en la
coordinacin de logstica e Inventario.
5.1.6.b Determinacin de Consecuencias
A travs de una revisin documental externa se sacan posibles

consecuencias en base al problema central y se consiguieron las siguientes
consecuencias:
Lesiones Incapacitantes y leves; daos en las maquinarias, equipos y

herramientas;
prdida de tiempo;
lesiones a las personas ajenas al
148
accidente;
perdidas por incumplimiento en la entrega o recepcin de un
negocio o entrega de documentos; alza de la prima en los seguros,

desconfianza en s mismo de los trabajadores, desorden de la vida familiar y
reduccin de sus ingresos, prdidas para la empresa como por ejemplo,
pagos de horas extraordinarias para reemplazar el trabajador lesionado,
disminucin de la productividad, falta de nimo y baja moral de los dems
trabajadores, etc.
5.2 Fase II: Construir modelos de negocio actual.
Un modelo corresponde a otro sistema que exhibe una conducta

similar a la del sistema original. Un modelo del negocio es la construccin
artificial de parte de la realidad del negocio.
5.2.1 Modelar Clientes
La primera tarea a desarrollar en esta etapa es la identificacin de los

clientes del negocio y los productos o servicios que se le suministran y se
logra a travs de la revisin documental y de los diagramas de operaciones
del negocio o BAM. Se obtuvo lo siguiente
Clientes
Todas las organizaciones que intervienen en la fase de exploracin y

explotacin de la industria petroleras especialmente Petrleos de
Venezuela S.A PDVSA y dems contratistas asociados, empresas
mixtas.
PDVSA:
Petrleos de Venezuela S.A. es la corporacin estatal de la

Repblica Bolivariana de Venezuela que se encarga de la
149
exploracin, produccin, manufactura, transporte y mercadeo

de los hidrocarburos, de manera eficiente, rentable, segura,
transparente y comprometida con la proteccin ambiental; con
el fin ltimo de motorizar el desarrollo armnico del pas,
afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el desarrollo
endgeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el
pueblo venezolano, propietario de la riqueza del subsuelo
nacional y nico dueo de esta empresa operadora.
Contratista: diferentes organizaciones con una amplia y profunda relacin

entre la Exploracin y las de Produccin, como por ejemplo, la
perforacin, estudios integrados, ingeniera y construccin,
reservas, entre otras. Esta es una relacin bidireccional (clienteproveedor) que debe ser altamente dinmica y efectiva para
que se logren los objetivos comunes de Exploracin y
Produccin.
Productos y Servicios
Herramientas y equipos de perforacin y acondicionamientos

de pozos petroleros (tcnica de pesca)
Brocas de Perforacin (Drill bit)

Taladro de Turbina (Turbine drill)
Tuberas de perforacin (Drill pipe)
Sarta de perforacin (Drill String)
Portamechas (Drill collar)
Mechas
Escarriadires de fondo (ireamers)
Ampliadores (under-reamers)
150
Estabilizadores ( stabilizer)
cuadrante (Kelly)
casing (tcnica de revestimiento)
Figura N 4: Diagrama Productos-Clientes
Fuente: Elaborado por el autor de la investigacin, 2010
5.2.2 Definir Entidades

existe una relacin directa al negocio.
Se identificaron las siguientes identidades:
Drilco Grant:
Ventas y servicios de colgadores de revestimiento,

herramientas de completacin y cementacin.
Lindsey:
Ventas y servicios de martillos de perforacin, martillos

de pesca, etc.
Houston Engineers: Milado y recuperacin de empacaduras de produccin

permanente, milado de ventanas, alquiler de
151
herramientas de pesca y de fondo, pesca de lnea

completa a travs de tubera, recuperacin de tuberas
activadas por cable.
Red Baron:
Venta de mechas a travs de Bits.
Marco Legal Venezolano: marco
legal
en
materia
de
hidrocarburos
(gaseosos y no gaseosos) y de Prevencin, Condiciones

y Medio Ambiente de Trabajo Lopcymat), y de Ley
Orgnica de Trabajo.
Otras Bases:
Otras sedes en Venezuela de SMITH INTERNACIONAL

DE VENEZUELA.
Aduanas:
Como el negocio comercializa productos especializados

a nivel mundial es importante considerar todos los
aspectos relacionados con la aduana.
Ver Figura N5 en la pgina siguiente.
152
Figura N 5: Diagrama de Contexto
5.2.3 Identificar Procesos

necesarias
para
el
funcionamiento
153
del
negocio.
Figura N 6: Mapa de procesos actuales de negocio
154
Descripcin de los Procesos
Recepcin y Despacho
1. Recibir los requerimientos de la gerencia y/o jefe de operaciones.

2. Realizar la recepcin y/o entrega de herramientas y partes solicitadas
o la
transferencia de herramientas, repuestos y partes entre las
distintas bases.
3. Elaborar y/o revisar documentos de recepcin y entrega de
herramientas y partes: notas de entrega, rdenes de trabajo,
transferencias, otros
Almacenaje
1. Mantener identificadas todas las herramientas, repuestos y partes.

2. Mantener las herramientas y partes en adecuadas condiciones de
almacenamiento.
Realizar inventario
1 Efectuar conteo de la existencia fsica de herramientas, repuestos y

partes, actualizar el stock y cuadrar con los registros del sistema.
2 Controlar las salidas y entradas fsicas de herramientas y partes y
registrarlas en el Field Management System (FMS)
Conformacin
1. Asegurar que las herramientas, equipos y servicios recibidos y
despachados al cliente cumplan con los requisitos exigidos por el
sistema de gestin de calidad.
155
Fabricacin y Reparacin
1. Suplir los requerimientos de las herramientas o equipos solicitados,

mediante la fabricacin, compra o alquiler de los mismos o la
recomendacin de soluciones alternas segn el caso.
Armado y Desarmado
1. Desensamblaje, mantenimiento, reparacin y ensamblaje de

colgadores y el transporte de los mismos a los pozos.
Elaboracin de ART (Anlisis de Riesgo de Trabajo)
1. Instrumentacin de una herramienta administrativa para dar a

conocer cules son los riesgos en el rea laboral y sus medidas
preventivas, condiciones del sitio y el procedimiento de trabajo.
2. Ejecutndose la elaboracin de este formato ART, al inicio de cada

maana, antes de realizar las diferentes actividades diarias.
Inducir y Sensibilizar
1. Notificar a los nuevos ingresos de personal sobre las tareas que
involucren peligros sus consecuencias y las medidas preventivas.
2. Dictar charlas informativas para adiestrar y asesorar al personal de

Smith Internacional de Venezuela y clientes en la adopcin de las
normas, manuales y procedimientos de Seguridad, Higiene y
Ambiente (SHA).
156
Figura N 7 Diagrama de las Actividades de Negocios (BAM) de los

Procesos Operativos actuales de toda la empresa.
Proceso Smith Internacional de Venezuela
RECEPCIN
2.0
2.1
1.0
Recibir los requerimientos de

la Gerencia y/o jefe de
operaciones. Recepcin de
herramientas y piezas.
ALMACENAJE
REALIZAR
INVENTARIO
Disposicin de los
equipos y herramientas
debidamente identificados
NO
CONFORME
3.0
NO
CONFORMIDA
DES
Asegurar que las herramientas y

equipos recibidos cumplan con el
sistema de Gestin de calidad.
4.0
OK?
FABRICACIN
Y
REPARACIN
DE PIEZAS
4.1
ELABORACIN
DE ART
Suplir los requerimientos de las Htas. O

equipos solicitados mediante la
fabricacin o reparacin.
5.0
Envo de equipos y
herramientas a su
destino final (clientes
de Smith Int.)
4.2
INDUCCION Y
SENSIBILIZACIN
DESPACHO

5.2.4 Correlacionar organizacin
157
Figura N 8: Procesos actuales correlacionados con la estructura

organizacional
158
5.2.5 Fijar Prioridades de Proceso

sobre los problemas detectados.
Cuadro N 17: Matriz Proceso-Proceso

Revisando la matriz se puede visualizar que los procesos con ms
prioridad son:
Elaboracin de ART
Almacenamiento
159
Aplicando la matriz proceso-dueo proceso podemos determinar quin

es el responsable de los procesos fijados como ms prioritarios, obteniendo
lo siguiente:
Cuadro N 18: Matriz Proceso-Dueo de Proceso
Claramente podemos ver que los responsables de los procesos son:
Elaboracin de ART: Representante de Seguridad, Higiene y Ambiente SHA

Almacenamiento: Coordinador de Logstica de Inventario
160
5.2.6 Entender la estructura y flujo del proceso.
Basada en la tcnica de recoleccin de datos entrevista estructurada,

se procedi a ejecutarla con el Coordinador de Logstica de Inventario el cual
es responsable de la elaboracin e implementacin de los procedimientos
que se ejecutan , ya que el mismo es responsable de coordinar la adquisicin
de los materiales e insumos para garantizar la existencia disponible al
momento de ser requeridos por los clientes, coordinar con el personal de
Smith Internacional de Venezuela C.A y entes aduanales las gestiones de
importaciones
exportaciones,
mantener
identificadas
todas
las
herramientas, repuestos y partes; junto con el Analista de Logstica e

Inventario recibir los requerimientos de la gerencia y/o tcnico de venta y
realizar documentos administrativos con uso de computadora.
Sus actividades estn estructuradas a travs de un plan, el cual se

genera el primer semestre de cada ao. El Coordinador de Inventario junto
con los trabajadores (tcnicos de taller), reciben los materiales, producto de
requisiciones nacionales e internacionales, por tanto el proceso se inicia con
la Recepcin, generando un reporte que precisa el remarcaje del serial del
producto de ser necesario y la notificacin al representante del equipo para
que gestione los certificados de calidad, este procedimiento ocasiona un
Proceso de Chequeo, donde el Coordinador de Inventario emite un ticket de
recepcin y nmero de orden de trabajo (work order) , en la cual se
especificar la condicin del equipo o herramienta a travs de un etiquetado:
aceptable, agrietado o daado. Si el material esta conforme se proceder al
Marcado final que consta de tres subprocesos, un marcado segn el destino
de la herramienta o equipo, venta o alquiler, un marcado segn el proceso
del equipo o herramienta, ensambladas o manufacturadas y un ltimo
marcado de aprobacin de inspeccin final que denotan el nivel de
161
aceptacin del equipo o herramienta. Si el material no est conforme, el

Coordinador de inventario emite un reporte de no conformidad, asignndole
una banda de color al equipo o a la herramienta que explique su condicin,
para ser enviada a un representante de Calidad.
Figura N9: Diagrama de flujo de procedimientos de la Coordinacin

Logstica de Inventario (Identificacin de material y marcadores de nivel
de aceptacin)
Fuente: Coordinacin Logstica de Inventario, Divisin Services
162
Continuacin del diagrama de flujo anterior:
Manejo, Almacenamiento y Despacho
Fuente: Coordinacin de Logstica de Inventario, Divisin Services
Seguidamente, las actividades de inventarios generan otros tres

procesos que contienen grandes riesgos de trabajo, mecnicos y qumicos,
163
tales como procesos de Manejo de puente gras, gras rotatorias o

montacargas
con
certificado
Almacenamiento
que
para
involucra
su
desplazamiento,
riesgos
mecnicos
proceso
tales
de
como
aprisionamientos, golpes, cadas, problemas disergonmicos, as como

exposiciones a compuestos qumicos, a altas temperaturas, en el
almacenamiento
de
consumibles,
elastmeros,
roscas,
superficies
maquinadas pulidas y otros. Posteriormente en el proceso de despacho se

refleja la herramienta en el documento de entrega, se verifica la seguridad y
embalaje de la mercanca, situacin que ocasiona riesgo de tipo mecnico
como
torceduras,
golpes
trastornos
musculo
esquelticos
que
comprometen la salud del empleado.
Segn la base terica expuesta, se define riesgo como la probabilidad

de obtener un resultado desfavorable como consecuencia de la exposicin a
un evento que puede ser casual, fortuito o inseguro,
el cual puede ser
causado o no, directo o indirecto de una accin, sea este efecto de una
imprudencia,
impericia
negligencia
de
quien
la
realiza.
(www.medicinalaboraldevenezuela.com.ve)
Se infiere, a los fines legales pertinentes, cuando se trata de una

imprudencia del trabajador, cumplidos los requisitos de notificacin de riesgo
y
comprobada
la
accin
imprudente,
el
patrono
est
exento
de
responsabilidad. En los casos de impericia, si se demuestra que el resultado

de la accin fue como consecuencia de la falta de capacitacin o
adiestramiento del trabajador, el patrono ser responsable de los daos
ocasionados. Sin embargo, si el trabajador realiza alguna actividad o funcin
distinta a las contratadas y asignadas por el patrono y se demuestra tal
situacin, el patrono se exime de responsabilidad, siempre y cuando pueda
demostrarse lo aqu referido. Cuando el dao es ocasionado por negligencia
directa del trabajador, ste ser el nico responsable de su accin. Por tanto
164
resulta de medular importancia, el adiestramiento que tenga o requiera el

trabajador en la ejecucin de sus funciones o nuevas formas de realizar la
labor que contemplen esos riesgos.
Figura N 10 Diagrama de Actividades de Negocios actuales

(BAM) de la Coordinacin Logstica de Inventario.
Proceso Coordinacin Logstica de Inventario
1.0
RECEPCIN
2.0
Recopilacin de soportes
utilizados para el control
de recepcin de equipos y
herramientas
Formato de orden de
trabajo. Documentos de
recepcin con condicin de
equipos y herramientas
PROCESO
3.0
CONFORMIDADES
NO
El Coordinador junto con l os

trabajadores proveen
Informacin sobre
Desperdicios, Materiales,
NO
CONFORME
OK?
4.0
6.0
MARCADO
FINAL
Proporciona una relacin de

clasificacin de equipos y
herramientas segn destino,
proceso de inspeccin.
ALMACENAMIE
NTO
5.0
Disposicin de equipos y
herramientas segn
clasificacin
7.0
DESPACHO
Comprende el acto de enviar
equipos o herramientas a destino
final
165
MANEJO
El Diagrama de la Actividad de Negocios (BAM), ilustra grficamente

el proceso actual de la Coordinacin de Logstica de Inventario, este consta
de siete (07) actividades relacionadas entre s y en forma secuencial para el
cumplimiento de tareas las cuales se describen a continuacin:
Proceso (1.0) Recepcin
En la prelacin de informes de recepcin con su respectivo nmero

para registrar y notificar la recepcin y aceptacin. Esta etapa el proceso de
recepcin comprende las actividades de aceptacin de los materiales
recibidos por parte del Coordinador de inventario y el Coordinador de
Logstica de Inventario, despus que estos hayan sido debidamente
contados y comparados con una copia aprobada de la orden de compra.,
seguidamente se realiza
Proceso (2.0) Proceso
Este proceso comprende la recepcin del ticket del Coordinador de

Inventario a los trabajadores (tcnicos de taller) y la emisin de una orden de
trabajo (Work order) indicando la condicin de la pieza o equipo recibido la
misma le ser asignado una banda con la adjetivacin de aceptable, daado
o agrietado.
Proceso (3.0) Conformidades
Comprende la notificacin rpida por parte de los trabajadores al

Coordinador de inventario de la informacin sobre desperdicios producidos,
materiales
daados,
etc.,
de
modo
que las
cantidades
y costos
correspondientes de los inventarios, puedan ser debidamente ajustados en

los registros.
166
Proceso (4.0) Marcado Final
Los equipos o herramientas en inventario para ser despachadas

necesitan clasificarse segn el tipo de destino del equipo o herramienta en
venta o alquiler, segn el proceso a que son sometidas, ensambladas o
manufacturadas y en funcin de su conformidad en cuanto a calidad, en cada
subproceso se toma en cuenta el nmero de serial, las especificaciones del
equipo o herramienta y los marcadores del nivel de aceptacin para as
proceder a su manejo.
Proceso (5.0) Manejo
En este proceso los trabajadores, bajo el mando del jefe de taller y

guiado por las instrucciones del Coordinador de Inventario proceden al
transporte de los equipos y herramientas en los estantes o anaqueles
destinados al almacenamiento, en cuyo proceso el personal ha de estar
certificado para operar ciertas maquinaria, as como bien documentado para
manejar ciertos equipos, de hecho es el proceso donde ms accidentes
laborales ocurren.
Proceso (6.0) Almacenamiento
En este proceso los trabajadores, proceden al almacenamiento de los

diversos equipos y herramientas. Las roscas deben ser protegidas con
protectores de goma espuma, las superficies maquinadas y pulidas de estar
expuestas al ambiente deben ser cubiertas con anticorrosivo, as como las
conexiones rotatorias de hombros han de ser cubiertas con compuestos
qumicos de zinc y a su vez ambos equipos cubiertos con goma espuma. En
cuanto a los consumibles, electrodos, alambres, fundentes, maquinas de
167
soldar deben ser cubiertas y operadas segn Manual de procedimientos, as

mismo dispuestas a una temperatura adecuada. En cuanto a los elastmeros
deben estar a temperatura idnea y protegidos de la luz, etiquetados con
fecha de recepcin y expiracin. Las cuchillas tambin deben estar
protegidas con mximo cuidado. Este proceso junto con el proceso de
manejo constituye actividades de alta ocurrencia de accidentes laborales.
Proceso (7.0) Despacho
Este proceso comprende el acto de enviar una determinada mercanca

a un destino final, tiene inmersas una serie de actividades tales como:
seleccionar el vehculo, embalajes, ubicacin en muelle de carga, personal y
equipos de cargue, ubicacin de la mercanca, facturas y remisiones,
documentos de viaje e instrucciones de ruta, sellos de seguridad y entrega al
transportador.
Se trabajo arduamente en la compresin de los procesos del negocio

gracias a su apoyo incondicional, la empresa suministro varios flujogramas
que se muestran en el anexo; flujogramas que ayudaron muchsimo pero no
estaba el que se encontr como prioritario el cual es ELABORACIN DE
ANLISIS DE RIESGO DE TRABAJO (ART), por lo tanto se tuvo que
construir en base a entrevistas no estructura y resulto lo siguiente:
Ver: Figura N 11 en la pgina siguiente
168
Figura N 11: Flujograma de proceso actual de elaboracin de los

procesos de Anlisis de Riesgo de Trabajo ART.
Ver: Formato de ART, pgina siguiente.
169
Formato de Anlisis de Riesgo de Trabajo ART
Fuente: Coordinador de Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente (QHSE)
170
5.3 Fase III: Proyectar el Cambio
5.3.1 Construccin de CATWOE
El propsito de la definicin de la raz es expresar la funcin central de

un cierto sistema de actividad, esta raz se expresa como un proceso de
transformacin que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o
transforma a esa entidad, y produce una nueva forma de entidad. Se
elaboran definiciones segn los diferentes weltanschauung involucrados. La
construccin de estas definiciones se fundamenta en seis factores que deben
aparecer explcitos en todas ellas, que se agrupan bajo el nombre en las
siglas inglesas CATWOE:
Cliente:
Considera que cada uno puede ganar beneficios

del sistema como clientes del sistema.
Agente:
Transforman entradas en salidas y realizan las

actividades definidas en el sistema.
Proceso de transformacin: Esto es la conversin de entradas en salidas.
Weltanschauung:
Es la expresin alemana para la opinin del

mundo.
Dueo:
Cada sistema tiene algn propietario.
Apremios ambientales: Son los elementos externos que deben ser

considerados.
171
En base a los quince focos problemticos encontrados se construyeron

quince definiciones races las cuales se presentan a continuacin
Weltanshauung Nmero: 1
Cliente:
Trabajadores
Actor:
Coordinador de Seguridad SHA, Investigador
Transformacin:
Inconciencia en los trabajadores --> mejorar su actitud y

concientizar a los trabajadores
Weltanschauung:
Capacitar a los trabajadores para mejorar su conciencia
Dueo:
Coordinador de Seguridad, Higiene y Ambiente SHA
Ambiente:
Gerencia
Cliente:
Trabajadores
Actor:
Coordinador de Seguridad SHA y Coordinador de Inv.
Transformacin:
Dejadez con respecto a la seguridad
ocupacin con
la seguridad
Weltanschauung:
asegurar que se ocupen
Dueo:
Coordinador de Seguridad SHA
Ambiente:
Trabajo
Cliente:
Trabajadores
Actor:
Supervisores
Transformacin:
Distraccin con tareas
Weltanschauung:
Lograr concentracin en la tareas
Dueo:
Supervisores
172
Trabajadores Atentos
Ambiente:
Trabajo
Cliente:
Gerencia
Actor:
Coordinador de Seguridad SHA, Supervisores
Transformacin:
Incumplimiento con procedimientos
Weltanschauung:
Hacer Cumplir los procedimientos
Dueo:
Representante de Seguridad
Ambiente:
Preparacin
Cumplimientos
Cliente:
La Empresa
Actor:
Las reas
Transformacin:
Poca
comunicacin
entre
las
reas
Buena
comunicacin entre las reas

Weltanschauung:
Lograr la coordinacin y comunicacin entre las reas
Dueo:
Gerencia
Ambiente:
Almacn
Cliente:
Los Trabajadores
Actor:
Representante de Seguridad y Supervisores
Transformacin:
Desconocimiento
de
Actividades
conocimiento de Actividades y sus riesgos
173
sus
riesgos
Weltanschauung:
Dar a conocer las actividades de trabajo y sus riesgos
Dueo:
Ambiente:
Actividades de trabajo
Cliente:
Los Trabajadores
Actor:
Coordinador de Seguridad SHA, Investigador
Transformacin:
Exclusin de las reas adm. en los formatos ART

Inclusin de las reas adm. en los ART
Weltanschauung:
Facilitar la informacin de los formatos ART
Dueo:
Ambiente:
Conocimiento
Cliente:
Gerencia
Actor:
Coordinador de Inventario, Trabajadores
Transformacin:
Excesivo reconteo de piezas
Concordancia de registro
con inventario fsico

Weltanschauung:
Controlar el registro con el inventario fsico
Dueo:
Coordinador de Inventario
Ambiente:
Auditoria
Cliente:
Gerencia
Actor:
Trabajadores
Transformacin:
Apuros en los etiquetados
174
Calma en los etiquetados
Weltanschauung:
Realizan un plan de auditoras internas.
Dueo:
Coordinador de Logstica
Ambiente:
Auditoria
Cliente:
Los Trabajadores, Coord. de Seguridad y Coordinador
Actor:
Investigador
Transformacin:
No estn reflejados los cargos en el Organigrama->

cargos reflejados en organigrama
Weltanschauung:
Reestructurar organigrama
Dueo:
La Gerencia
Ambiente:
Recursos Financieros
Cliente:
Los Trabajadores, Coord. de Seguridad y Jefe de taller
Actor:
Los trabajadores
Transformacin:
No contratacin de empresas de serv. de mantenimiento

a maquinarias -> Contratacin de empresas de servicio
de mantenimiento a maquinarias
Weltanschauung:
Gestionar
con
empresas
de
maquinarias
Dueo:
La Gerencia
Ambiente:
Cliente:
Gerencia, Coordinadores
Actor:
Coordinador de Inventario
175
mantenimiento
Transformacin:
Desconocimiento de las existencias-> conocimiento de

las existencias
Weltanschauung:
Controlar inventario
Dueo:
Coordinado de Inventario
Ambiente:
Software de la empresa
Cliente:
Los Trabajadores de Almacn
Actor:
Consultora Externa
Transformacin:
Ineficiencias en el manejo-> eficiencias en el manejo
Weltanschauung:
Capacitacin para mejorar el manejo
Dueo:
La Gerencia
Ambiente:
Cliente:
Los Trabajadores de Almacn
Actor:
Trabajadores del Almacn, Gerencia, Coordinacin de

Logstica
Transformacin:
Inadecuada rotacin de equipos -> adecuada rotacin
Weltanschauung:
Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de

inventario y de herramientas chatarras.
Dueo:
Ambiente:
Espacio Fsico, Maquinarias
Cliente:
Trabajadores del Almacn
176
Actor:
Trabajadores del Almacn, Gerencia, Coordinacin de

Logstica
Transformacin:
Inadecuado distribucin fsica-> adecuado distribucin

fsica.
Weltanschauung:
Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguren

una gestin adecuada del almacn.
Dueo:
Ambiente:
Espacio Fsico
5.3.2 Identificar Acciones y propuestas generales
Aqu se muestra el camino ms claro y se define que es lo Que se va

hacer? Y Cmo se va lograr? .Con cada accin se establece claramente el
objetivo a perseguir en los proyectos.
En base a los focos problemticos descritos brotaron las acciones

requeridas mediante los Weltanschauung, los cuales se muestran a
continuacin:
Acciones Requeridas
1) Motivar a los trabajadores para que adquieran una actitud conciente

para la consideracin de los riesgos asociados con las tareas que se
ejecutan en su puesto de trabajo.
2) Asegurar que los trabajadores se ocupen de la seguridad a travs de

la revisin, verificacin y/o ajuste de las actividades propias que se
desarrollan en el rea y sus riesgos asociados.
3) Lograr la concentracin de los trabajadores cuando estn realizando
177
sus tareas para que estn siempre atentos de los riesgos inherentes.
4) Hacer cumplir los procedimientos en el uso de los implementos de

seguridad, uso de caminerias para desplazarse dentro del almacn y
sealizaciones.
5) Lograr una mejor coordinacin y buena comunicacin entre las reas

para cumplir con los objetivos del negocio.
6) Dar a conocer a los trabajadores asignados previamente las

actividades de trabajo y sus riesgos para que cuando realicen los
ART, presentan vinculacin con la dinmica propia de
la
Coordinacin.
7) Facilitar la informacin de los formatos para que todas las persona

realicen los ART con conocimiento propio.
8) Controlar el inventario para que concuerde el registro en el programa

FMS con el inventario fsico. Tambin mantener identificadas y
marcadas las herramientas. al momento de inventario y su correcta
ubicacin en el almacn
9) Realizar los etiquetados calmadamente a travs de un plan anual de

auditoras internas.
10) Recomponer el organigrama para reflejar los cargos de analista y

ayudantes de la Coordinacin de Logstica e Inventario.
11) Gestionar la contratacin de empresas que prestan servicio de

mantenimiento y certificacin a las distintas maquinarias que se
178
encuentran en el almacn y taller de Smith Internacional. De esta

manera las maquinarias operaran en un 100% y evitar el deterioro de
las mismas y la disminucin de los riesgos inherentes a las actividades
ejecutadas en esas maquinarias (montacargas, puente gra, break
out)
12) Controlar el inventario para conocer las existencias reales en el

almacn.
13) Capacitacin para mejorar la eficiencia en el manejo de los elementos

del almacn.
14) Mejorar la rotacin, y por tanto reducir el nivel de inventario y de

herramientas y equipos chatarras.
15) Permitir la aplicacin de procedimientos que aseguren una gestin

adecuada del almacn.
Como respuesta para lograr los objetivos planteados en las definiciones

races, las cuales estn contenidas en las acciones requeridas,
es la
produccin de actividades ms concretas que definen el Cmo? y las

cuales estn priorizadas a consideracin del investigador
Para lograr los objetivos planteados anteriormente se tiene que:
1.
Reforzar la sensibilizacin de los trabajadores a travs de

programas de capacitacin.
2.
Mejorar
la
integracin
Almacenamiento-Despacho
179
de
los
procesos
Recepcin-
Y considerado integralmente tenemos que:

3.
Crear y disear un proceso de asignacin de tareas que defina

el trabajo a realizar, tareas por trabajo, riesgos involucrados en
cada tarea y personas que ejecutan las tareas. Este proceso
servir de base para la elaboracin de los Anlisis de Riesgos
de Trabajo (ART) y tambin como una herramienta en la
planificacin, organizacin, coordinacin y control de las
actividades de la unidad Coordinacin de Logstica e Inventario.
4.
Redisear el proceso de elaboracin de anlisis de riesgos de

trabajo (ART)
5.
Crear y disear un proceso de control de riesgos para

garantizar la seguridad y la calidad y tambin para hacer el
seguimiento a la efectividad de los cambios a implementar.
5.4 Fase IV: Diseo

5.4.1 Facultar al personal

presta, es preciso facultar el personal.
1.
En funcin de reforzar la sensibilizacin de los trabajadores a
travs de programas de capacitacin, se diseo lo siguiente:
En la elaboracin eficiente de los nuevos diseos, se requerir recursos

humanos, los cuales son las unidades o profesionales que contribuyen al
desarrollo del proceso, realizando o permitiendo alguna actividad, as mismo
sern necesarios recursos materiales y equipos que le otorgaran viabilidad a
la propuesta. Para empezar hay que integrar la prevencin de riesgos en la
gestin de la Coordinacin, esto quiere decir implantar y asegurar una
180
actividad preventiva de calidad que garantice proteccin y salud laboral,

mediante la educacin y formacin constante y especfica, sensibilizacin de
la gravedad de los accidentes y de las enfermedades profesionales y difusin
de las medidas correctivas y preventivas.
Todo ello, no slo para cumplir con la normativa legal vigente sino para
que el trabajador est bien, fsica y psicolgicamente, y desempee su
trabajo en las condiciones ms optimas posibles. En cuanto a los recursos
humanos fue necesario contratar a facilitadores de empresas especializadas
en dictar talleres de capacitacin, para la contribucin al adiestramiento del
personal de la Coordinacin Logstica de Inventario de Smith, resultando la
siguiente propuesta
Programa:
Curso:
Prevencin de Riesgos Laborales
Objetivo
Adquirir los conocimientos bsicos en prevencin de riesgos

laborales necesarios para su correcta aplicacin en el lugar de
trabajo.
Contenido:
El trabajo y la salud: los riesgos profesionales. Factores de

riesgo
Daos derivados del trabajo. Accidente de trabajo y
enfermedades profesionales. Otras patologas derivadas del
trabajo
Marco normativo bsico en materia de prevencin de riesgos
laborales. Derechos y deberes bsicos en esta materia
Riesgos ligados a las condiciones de seguridad: El lugar de
trabajo. Las herramientas y las mquinas. La electricidad. Los
incendios. Almacenamiento, manipulacin y transporte.
Sealizacin.
Riesgos ligados al medio ambiente de trabajo: La exposicin
laboral a agentes qumicos, a agentes fsicos y agentes
biolgicos. El control del riesgo.
La carga de trabajo, la fatiga y la insatisfaccin laboral.
Sistemas elementales de control de riesgos. Proteccin colectiva
181
e individual.
El plan de emergencia: Actuacin frente a emergencias. El plan
de emergencia.
El control de la salud de los trabajadores: La vigilancia de la
salud de los trabajadores en el marco de la Ley de Prevencin de
Riesgos laborales. Objetivos y tcnicas de vigilancia de la salud.
Integracin de los programas de vigilancia de la salud en el
programa de prevencin de riesgos laborales.
Componentes implicados en la prevencin de riesgos laborales:
Organismos internacionales y nacionales. El empresario y su
deber de prevencin. El trabajador y sus obligaciones
preventivas.
La gestin de la prevencin de riesgos laborales en la empresa:
Poltica de prevencin. Control de las actuaciones. Organizacin
de recursos para las actividades preventivas.
Documentacin para la gestin de la prevencin de riesgos.
Primeros auxilios: Activacin del sistema de emergencia.
Socorrismo laboral. Evaluacin primaria de un accidentado.
Principios generales de emergencias mdicas.
Riesgos especficos y su prevencin en el sector de pen de
almacn y cadena de produccin: Movimiento de materiales:
Carretillas elevadoras. Movimientos repetitivos y posturas
forzadas: Medidas preventivas. Riesgos posturales
Duracin:
120 Horas
Fecha de ejecucin:
Abril Mayo 2010
Costo:
8.000,00 BsF
Los recursos materiales y equipos necesarios para el adiestramiento en

funcin de la capacitacin del personal referido estar comprendido en la
amplitud del curso, es decir el taller en si contiene todos los recursos
humanos, materiales y equipos que harn factible la enseanza de tcnicas
que permitirn canalizar las problemticas de riesgos laborales presentes en
la Coordinacin hacindose extensivo a operadores y otros departamentos
ya que comprende un cupo de 40 participantes, lo cual se representa en el
siguiente cuadro:
182
Recursos Materiales:
Cantidad
Material
Costo (expresado en Bs.)
40
Guas de apoyo
400.000,00
80
Lpices
16.000,00
3 resmas
Papel Bond
30.000,00
Marcadores
12.000,00
Rotafolio
100.000,00
Video Beam
1.300.000,00
Sede
1.300.000,00
40
Refrigerios
800.000,00
40
Certificados
800.000.00
Total
4.758,00
Entonces, la inversin requerida para el adiestramiento tendr un costo total
de 12.758,00 Bs.F
5.4.2 Programa de gestin de cambio.

Esta es la tarea ms importante de la metodologa Rpida Re, porque
muchos proyectos de reingeniera fracasan por falta de una especie de
gestin del cambio que por defectos de su diseo tcnico y social. El
propsito es mantener las cosas bajo control.
Especficamente en SMITH INTERNACIONAL DE VENEZUELA para

mejorar
la
integracin
de
los
procesos
Despacho, se diseo lo siguiente:
183
Recepcin-Almacenamiento-
A continuacin se describen los procesos que hicieron posible optimizar

el flujo operacional, de acuerdo al anlisis planteado y que se explican en
forma detallada siguiendo la metodologa de la reingeniera mediante el
diseo BAM y Diagramas de Relacin de Procesos, a fin de visualizar los
cambios que fueron necesarios para la optimizacin de los mismos.
Proceso (1.0) Recepcin
Esta fase contar con la labor del Coordinador de Logstica y el

Coordinador de Inventario, quienes recabaran toda la informacin de los
equipos y herramientas. Luego el Departamento de Calidad QHSE revisara y
etiquetara las herramientas recibidas de acuerdo a las conformidades o
inconformidades encontradas y as como los requerimientos de estas.
Posteriormente se analiza la necesidad de materiales y seguidamente la
Coordinadora de Logstica de Inventario verifica y custodia toda la
documentacin (rdenes de compra, nmero de registro, entre otros)
Cabe destacar que este proceso tendr apoyo tecnolgico que permitir
un proceso ms depurado, seguro y rpido, ahorrando las correcciones y
verificaciones en las que antes se incurra. En este proceso se estima las,
actividades requeridas de clasificacin segn el tipo de destino del equipo o
herramienta en venta o alquiler, segn el proceso a que son sometidas,
ensambladas o manufacturadas y en funcin de su conformidad en cuanto a
calidad, en cada subproceso se toma en cuenta el nmero de serial, las
especificaciones del equipo o herramienta y los marcadores del nivel de
aceptacin para as proceder a su manejo. Estas debern estar soportadas
por los niveles de autoridad correspondientes y deber ser sometida a la
aprobacin del Coordinador de Logstica de Inventario.
184
Proceso (2.0) Manejo

Es esencial instruir al personal en los mtodos que deben seguirse para
obtener el mejor servicio de los aparatos de manejo de equipos. En este
proceso debe tenerse en cuenta evitar la ubicacin de materiales
directamente sobre el piso, sin una paleta u otros soportes debajo de estos,
considerar la capacidad de carga del piso, la altura del techo y el
espaciamiento entre
columnas, cumplir con el ancho de los pasillos y
alterarlo de ser necesario y posible, proveer el espacio necesario dentro y

alrededor del rea de trabajo para el apropiado manejo de materiales y la
maniobra del equipo laboral, disponer de instrucciones debidamente
elaboradas para cada operador, planificar operaciones e inspecciones
productivas para ser realizadas durante el movimiento del material, fijarse
una ruta definida de recorrido en todos los procesos, coordinarse el
movimiento de todas las piezas, grupos o submontajes de piezas y montajes
finales, y reducirse las lneas de recorrido al mnimo, evitando los retrocesos
y las remanipulaciones siempre que sea posible.
Proceso (3.0) Almacenamiento
En este proceso los trabajadores de almacn (operadores de
montacargas, puente gras), proceden al almacenamiento de los diversos
equipos y herramientas, no sin antes haber tenido una induccin previa sobre
los riesgos laborales y sus efectos en el trabajador ya que este proceso junto
con el proceso de manejo constituyen actividades de alta ocurrencia de
accidentes laborales, a tal fin debe aplicarse el principio de simplificacin que
Implica primordialmente, la reduccin o eliminacin de movimientos tanto
como la eliminacin de equipos que no estn siendo adecuadamente
usados. Este es uno de los principios notables por su eficiencia, economa de
185
movimiento y muchos otros aspectos de la operacin industrial. De la misma

forma debera ser una meta en el almacenamiento de materiales.
Proceso (4.0) Despacho

En este proceso se despachan productos que estn en buen estado. En
caso de detectarse productos defectuosos, se separaran de la carga y se
proceder de acuerdo a la seleccin y recuperacin de productos
defectuosos. El Coordinador de Inventario debe llevar el control de los
productos defectuosos detectados en el proceso de despacho y comunicar al
Coordinador de Logstica.
Grfico N 4 :Diagrama de Relacin RSD del nuevo flujo
186
5.4.3 Completar diseo del sistema.
Esta tarea produce una versin de los nuevos procesos lista para
operaciones.
Considerado integralmente tenemos que para
3.
Crear y disear un proceso de asignacin de tareas que defina

el trabajo a realizar, tareas por trabajo, riesgos involucrados en
cada tarea y personas que ejecutan las tareas. Este proceso
servir de base para la elaboracin de los Anlisis de Riesgos
de Trabajo (ART) y tambin como una herramienta en la
planificacin, organizacin, coordinacin y control de las
4.
Redisear el proceso de elaboracin de Anlisis de Riesgos de

Trabajo (ART)
5.
Y Crear y disear un proceso de control de riesgos para

garantizar la seguridad y la calidad y tambin para hacer el
seguimiento a la efectividad de los cambios a implementar.
Se tiene lo siguiente:
Ver: Grfico N 5 en la siguiente pgina
187
Grfico N 5: Mapeo de procesos nuevos del Negocio
188
Descripcin de procesos nuevos

Asignacin de Tareas por Persona
Define el trabajo a realizar, tareas por trabajo y las personas que
ejecutaran dichas tareas. Este proceso servir como una herramienta
en la planificacin, organizacin, coordinacin y control de las
Control de Riesgos
Asegurar el cumplimiento de los procedimientos de seguridad,
actualizando constantemente las tareas y sus riesgos para que sirvan
de base para aplicaciones futuras en la empresa. Una de las
principales funciones es darle utilidad a los ART.
Cuadro N 18

Descripcin del Proceso Asignacin de Personal Por Tareas
189
1.
El Coordinador de Logstica de Inventario define las actividades y

tareas por actividades antes de iniciar la jornada laboral.
2.
Entrega las actividades y tareas por actividades al Coordinadora de

Calidad para que asocie riesgos.
3.
El Coordinador de Logstica de Inventario solicita personal para

ejecutar las tareas definidas.
4.
El supervisor de Taller recibe la peticin de solicitud personal y las

actividades y tareas a ejecutar en la Coordinacin de Logstica de
Inventario.
5.
Revisa las tareas y analiza a quien asignar.
6.
Asigna personas por tareas.
7.
Entrega personas por tareas a la Coordinadora de Calidad para

preparar ART.
8.
Manda a llamar a trabajadores asignados para comunicarle el

traslado.
9.
Entrega tareas a ejecutar en la Coordinacin de Logstica de

Inventario.
9.
Ordena al Trabajador para que se trasladen a la Coordinacin de

Logstica e Inventario y se pongan a la orden del Coordinador para
realizar las tares.
Descripcin del Proceso Control de Riesgos.

1. Obtiene los ART guardados del da.
2. Se dirige al Almacn para verificar que se ejecutan las tares descritas
y cumplan con las normas de seguridad y prevencin.
3. Al final del da recibe las tareas realizadas por parte de los
trabajadores.
190
4. Compara las tareas realizadas con el ART para ser si existen otras
tareas que no estaban previstas previamente.
5. En caso de existir tareas no previstas se le asocia los riesgos
correspondientes y sus medidas de prevencin.
6. Se agregan las observaciones encontradas al ART.
7. Se guarda el ART.
Grfico N 6: Flujograma proceso nuevo
191
Grfico N 7: Flujograma Proceso Nuevo: Elaboracin de ART
Fuente: Elaborado por el autor de la investigacin, 2010.

Grfico N 8: Flujograma Proceso Nuevo: Control de Riesgos
192
No
193
5.5 Evaluacin del impacto de los costos y los beneficios potenciales
En virtud de la Coordinacin Logstica de Inventario, posee una

infraestructura previa, no fue necesario realizar inversiones adicionales, sin
embargo durante la realizacin existieron costos debido a la inversin hora
hombre y recursos materiales como: papelera, cartucho de tinta, cds, entre
otros. Los costos operacionales
de la puesta en marcha reduce el
presupuesto establecido en insumos de papel que fueron calculados en la

factibilidad, ya que el ahorro en papelera es considerable. Por otra parte, se
reduce el temor de perder informacin ya que los datos estarn centralizados
en el servidor. A continuacin la especificacin de estos costos.
Presupuesto del costo de la capacitacin
CURSO
Prevencin
de Riesgos
Laborales
COSTO
DEL
RECURSO
HUMANO
8.000,00
MATERIALES
REQUERIDOS
EXPRESADOS
EN Bs
4.758,00
MONTO
REQUERIDO
EXPRESADO
EN Bs
12.758,00
En el cuadro se refleja el presupuesto para el programa de prevencin

de riesgos laborales donde se expresa el costo de los honorarios del
facilitador del curso, valorado en Bs. 8.000,00, los materiales requeridos para
llevar a cabo el curso se establecieron en base a clculos reales por un
monto de Bs. 4.758,00.
5.5.1 Beneficios Tangibles e Intangibles
194
La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo.

Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse
por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Algunos
beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no.
Tangibles
a. Reduccin de la cantidad de movimientos que hace un
trabajador en la lnea de trabajo.
b. Reduccin de accidentes laborales
c. Comodidad con la que el trabajador realizar su labor
d. Mejor desempeo laboral
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los

beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse
(como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los
beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo.
Intangibles
a. Mejorar el tiempo de respuesta al cliente
b. Mejorar la confiabilidad del proceso
Valor Presente Neto (VPN)
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos

descontados, (valor que segn la empresa es de 18 mil BsF) a la inversin
inicial, la cual es segn el estudio de factibilidad es de 12.758,00 bolvares.
Sumar los flujos descontados en el presente y restar la inversin inicial
195
equivale a comparar todas las ganancias esperadas contra todos los

desembolsos necesarios para producir esas ganancias, en trminos de su
valor equivalente en este momento o tiempo cero. Es claro que para aceptar
que este adiestramiento es factible, las ganancias tienen que ser mayores
que los desembolsos, lo cual dar como resultado que el VPN sea mayor
que cero. El clculo VPN se hizo de la siguiente manera:
FNE1
FNE2
FNE3 + VS
Donde: FNE1 = FNE2 = FNE3

Entonces:
(1 + i )N 1
VS
VPN = P + FNE
+
N
N
i (1 + i ) (1 + i )
Donde:
VPN = Valor Presente Neto
P = Inversin Inicial
FNE = Flujo Neto Efectivo
i = Inters
N = Periodo
VS = Valor de Salvamento
Valor Presente Neto = 40.000 BsF
Una vez que se hicieron los clculos, se determin que si es

conveniente realizar dicha inversin del sistema que se est planteando en
este estudio, debido a que la inversin presenta una rentabilidad econmica
aceptable, ya que el VPN>0, es decir, que los ingresos son mayores que los
desembolsos necesarios para cumplir con las actividades de la empresa.
196
5.5.2 Tasa Interna de Rendimiento (TIR)
Es la tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversin

inicial. Para establecer este concepto, se usa la ecuacin del VPN y se deja
como incgnita el inters. Este se determina por medio de tanteos; para
efectos de este estudio se aplic un interpolacin, donde se calculan dos
valores, a partir de los cuales se estima el valor del inters deseado,
permitiendo que la suma de flujos descontados iguala a la inversin inicial, es
decir, que su resta de cero. Este procedimiento lo que hace es permitir que
se conozca el rendimiento real de la inversin. Una vez dicho esto, la
ecuacin queda de la siguiente manera:
(1 + i )N 1
VS
VPN = 0 = P + FNE
+
N
N
i (1 + i ) (1 + i )
Utilizando esta frmula, tomando como incgnita el inters, se obtiene

la tasa interna de rendimiento. El inters mediante el cual la ecuacin es
igualada a cero se calcula mediante la siguiente frmula:
X = X0 +
( X 1 X 0 )(Fx FX 0 )
FX 1 FX 0
Tasa Interna de Rendimiento = 35%
Como la TIR es mayor que 0, y mayor que el inters utilizado en el

clculo del Valor Presente Neto (35 por ciento), entonces se acepta la
inversin. Del adiestramiento para el personal de la Coordinacin
197
CONCLUSIONES
Esta investigacin, permiti un comportamiento unificador de criterios,

dando significado al estudio. Dicha concepcin globalizada produjo una
experiencia enriquecedora, logrndose combinar mtodos, tcnica y
herramienta de la metodologa de Checkland y la reingeniera de Raymond l.
Manganelli y Mark M. Klein en un ambiente regido por normas y
procedimientos demostrndose que en las metodologas existen factores en
comn desde el cual se puede dirigir la transicin de una metodologa a otra,
sin causar traumas.
Ejecutados las etapas de la Reingeniera Dinmica de Procesos a las

actividades de la Coordinacin Logstica de Inventario, Smith Internacional
de Venezuela, C.A, Divisin Services, se obtuvieron los siguientes
resultados:
1.- Descripcin de la situacin actual caracterizada por la presencia de 16

problemas, estructurndose para que se permita ver las aspiraciones,
intereses y necesidades.
2.- Modelos conceptuales que permitieron analizar las operaciones actuales
y futuras. Tambin herramientas que permiten proyectar los cambios.
3.- Programa de capacitacin para reforzar la prevencin de riesgos
laborales.
4.- Mejora de la integracin de los procesos Recepcin-AlmacenamientoDespacho que permitan la aplicacin de procedimientos que aseguren
una gestin adecuada del almacn.
5. - Rediseo del proceso de elaboracin de Anlisis de Riesgos de Trabajo
(ART)
198
6.- Creacin y diseo de un proceso de asignacin de tareas que defina el

trabajo a realizar, tareas por trabajo, riesgos involucrados en cada tarea y
personas que ejecutan las tareas. Este proceso servir de base para la
elaboracin de los Anlisis de Riesgos de Trabajo (ART) y tambin como una
herramienta en la planificacin, organizacin, coordinacin y control de las
actividades de la coordinacin.
7.- La evaluacin de los costos a travs del anlisis de la inversin inicial
contra el desembolso para llevar a cabo la propuesta, es mnima, segn la
aplicacin de las tcnicas estadsticas financieras el proyecto es factible.
199
RECOMENDACIONES
1. Aplicar, la Reingeniera diseada para la Coordinacin Logstica de

Inventario, teniendo presente que el mismo se ha planteado
basndose en las necesidades que arroja dicha investigacin. Siendo
que el recurso humano es muy complejo de manera que todas
aquellas actividades propias de este, deben ser innovadoras; adems
de ser controladas constantemente. Esto va a permitir mejoras en los
resultados de los accidentes laborales por riesgo inherentes a los
procesos.
2. La aplicacin de esta propuesta debe ser llevada a cabo bajo el

consentimiento de todo el personal, para la total participacin. As
como tambin debe ser aplicado paso a paso y dedicndose
detalladamente a cada uno de los aspectos mencionados en este, y
delegar responsabilidades de esta manera eliminar las fallas
presentadas.
3. Los directivos deben apoyar el desarrollo de la gestin de reingeniera,
a fin de que la organizacin cuente con el personal mejor preparado ,

menos riesgos por labor, conocimientos actualizados, en razn de
alcanzar los objetivos organizacionales, legales y administrativos
efectivamente. Por lo tanto es necesario la implantacin de los nuevos
formatos y procesos creados para probar su efectividad.
4. Planificar la implantacin de los nuevos procesos rediseados y

preparar el terreno para su ejecucin, de tal manera que el recurso
humano se sienta incentivado y as se puedan romper obstculos al
200
cambio y retener ciertas experiencias o habilidades operativas

actuales durante la etapa de transformacin.
5. Realizar la ejecucin de los procesos rediseados y posteriormente

desarrollar planes de versiones pilotos para su introduccin. Y por otra
parte, se podr evaluar el impacto del nuevo sistema siguiendo una
serie de pasos.
6. Seguir aplicando la metodologa hibrida en otras reas de la empresa

para aplicar pequeos cambios cualitativos que no sean traumticos al
funcionamiento total de un sistema empresarial.
7. Recomposicin de la estructura organizativa actual en funcin de los

nuevos procesos.
8. Rediseo del formulario de los Anlisis de Riesgos de Trabajo (ART),

en funcin de reestructurar la informacin contenida para orientarla
hacia los procesos.
9. Proyectar la automatizacin del proceso de control de riesgos para
aumentar la calidad de los procesos en funcin de riesgos y agregarle
el componente tecnolgico que apoye a las nuevas estructuras
organizativas de la reingeniera.
201
BIBLIOGRAFA
Castro, M. (2002) Sistemas expertos. Consultado en 16, 11, 2009 en

http://strix.ciens.ucv.ve/~iartific/Material/PP_Sistemas_Expertos.pdf.
Cheklan (1993) Metodologa de los Sistemas Suaves en Accin. Mxico.

Editorial Limusa.
Hammer, M. y Champy, J. (1994): Reingeniera de la Empresa. Ediciones

Parramn. Espaa.
Koontz & Odonnell . (1.990) Administracin Mc. Graw- Hill Mxico
Morris, D. Y Brandon, J. (1994). Reingeniera, cmo aplicarla con xito en

los negocios. Santa Fe de Bogot, Colombia. Editorial McGrawHill.
Pulgar P. (2003). Aplicacin de reingeniera como apoyo tecnolgico al

seguimiento de las actividades de campo y de negocio de
Palmonagas, C.A. Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario
Extensin Maturn.
Reingeniera
(2005).
[Documento
en
lnea].
Disponible
en
http://www.monografias.com/trabajos/reingeniera/reingenierahtml.
202
ANEXOS
Anexo 1: Cuestionario
Unidad: Calidad, Salud, Seguridad y Medio Ambiente QHSE
Cargo: Coordinacin QHSE
Nombre: _____________________________
CUESTIONARIO
Cul es su funcin en la empresa?
Existen polticas de calidad y seguridad?

Dan a Conocer a los trabajadores las polticas de Seguridad y Calidad?
Realizan talleres de induccin a las personas externas que realizan trabajo
en la empresa?
Dan a conocer los riesgos y las medidas de prevencin por actividad a los
trabajadores antes de ejecutarla?
Han ocurridos accidentes laborales dentro de la empresa?
Cul es el departamento donde han ocurridos ms accidentes laborales?
Existen reglamentos de seguridad?
Desde que punto de vista toma la seguridad industrial dentro de la empresa,
lo considera como un proceso a parte?
Existen normas y procedimientos de seguridad?
Conocen y cumplen con las exigencias de la ley en cuanto a seguridad?
Existen procedimientos? Existe documentacin de los procesos?
203
Anexo 2: Cuestionario
CUESTIONARIO
Unidad: Inventario
Cargo: Coordinacin de Logstica
Nombre: _____________________________
Cul es su funcin en la empresa?

Cuantos trabajadores estn a cargo?
Cree usted que son suficientes los operarios?
Conocen los trabajadores las polticas de seguridad y calidad?
Conocen los trabajadores los riesgos y las medidas de prevencin por
actividad antes de ejecutarla?
Han ocurridos accidentes laborales dentro del rea de almacenamiento?
Cules?
Saben cul es el de mayor frecuencia?
Como es el tipo de de almacenaje para productos?
Como es el sistema de almacenaje?
Como es la distribucin de los productos?
Como se ordenan las piezas de los taladros en el almacn?
Como se mueven de un lugar a otro?
Como se cargan para despacharlos y recibirlos?
Como se identifican las piezas?
Como es la iluminacin del almacn, en el da y en la noche?
Existen motores u otra maquinaria que generen altos ruidos?
Existen medios para intercomunicarse los trabajadores? Cules?
Conocen las normas y reglamentos de seguridad?
Realizan inventario? Frecuencia?
204
Operador de Monta-carga: transportando una herramienta en el

almacn1
205
Operador de monta-carga (trasportando herramienta)
Operador de Puente Gra
206
Operador de Puente gra (posible condicin insegura)
207
Operador de Pesca realizando inspeccin a la herramienta
208
Almacenamiento de herramientas en el taller
SMITH INTERNACIONAL DE VENEZUELA, C.A.
209

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UNIVERSIDAD DE ORIENTE

REINGENIERA DINMICA DE PROCESOS QUE PERMITA LA

Br: Orlando Borthomierth

Ing. Jess E. Chaparro

Ing. Jenice Chirinos

Maturn, Noviembre de 2011

En mi carcter de asesor acadmico del trabajo presentado por el Bachiller

INHERENTES A LAS ACTIVIDADES DE COORDINACIN LOGSTICA DE

En la ciudad de Maturn a los 09 das del mes de Noviembre de dos mil

Ing. Jess E. Chaparro

INHERENTES A LAS ACTIVIDADES DE COORDINACIN LOGSTICA DE

En la ciudad de Maturn a los 09 das del mes de Noviembre de dos mil

Ing. Jenice Chirinos

A Dios todo poderoso por iluminar mi camino y permitirme alcanzar esta

A mis padres, por brindarme todo su apoyo, contribuyendo al logro de

Autor: Orlando Jr Borthomierth R.

2.3 Justificacin de la investigacin ........................................................ .31

CAPTULO IV ........................................................................................ 117

CAPTULO V ......................................................................................... 134

Grfico N1. Accidentes por rea entre 2008/2009136

Figura N1. Estructura Organizacional de Smith Internacional de Venezuela,

Cada da el cambio en las empresas y organizaciones se hace ms

Hoy en da las nuevas tecnologas de direccin han ido ganando

alineada a la reingeniera, la metodologa de sistemas blandos y a las

Dentro de este contexto, la Reingeniera de Procesos, se perfila como

una filosofa de gestin que conjuga un conjunto de mtodos, tcnicas y

que reduzcan costos,

amplen la calidad, economicen el tiempo, mejoren la eficiencia, garanticen la

En tal sentido, el propsito de esta investigacin es aplicar una

La Reingeniera Dinmica de Procesos se aplicara para disminuir los

problemtica de orden legal, social, empresarial, psicolgica y moral que

La metodologa de Checkland (SSM Sof System Methodology por sus

La metodologa consta de siete pasos, las cuales involucra:

Descripcin de la situacin-problema de manera no estructurada.

Percepcin de la situacin problemtica de manera estructurada.

Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes.

Elaboracin y prueba de los modelos conceptuales.

Ejecucin de los cambios factibles y deseables.

Implantacin de los cambios en el mundo real.

En el paso dos se utilizan dos procesos, el CATWDA y Rich

profundamente en el problema y entenderlo bastante bien para

procesos existen muchas variantes y autores se tomara como

Las etapas descritas anteriormente no son simples teoras

comprobacin; antes por el contrario ya han arrojados resultados

El presente trabajo especial de grado se desarrollara en la empresa

Captulo I, se encuentra conformado por el contexto de la Empresa,

En el Captulo III Marco Referencial, se indican los antecedentes de la

En el Captulo IV, se describen aspectos como el tipo y nivel de

de recoleccin de datos y diseo operativo.

1.1 Resea Histrica

A nivel nacional la empresa se encuentra funcionando en Venezuela

cronolgicamente al ao 1902 cuando el Seor C. Smith apertura su negocio

Despus de algunos aos en 1936 el Sr. Smith adquiere Allen Brother

En la bsqueda de expansin para los aos 1960 nace SMITH

necesidades del cliente ganando nuevos mercados, comienza una

INTERNATIONAL y LINDSEY COMPLETION SYSTEM con la finalidad de

SUPRADIAMANT, SPA, una fbrica de materiales fuertes. Por otro lado

M-I DRILLING FLUIDS L.L.C. es renombrado como M-I llc.

reflejar una mayor proyeccin de fluidos integrados y tecnologa. A su vez

capacidades a la unidad del negocio SMITH DRILLING & COMPLETIONS.

Continuando con la cadena de ofrecer ms servicios y a la vez mayor

para produccin, perforacin, refinera e industrias petroqumicas. La

SMITH y SCHLUMBERGER conforman el negocio ms grande de