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GUIA DE CAPACITAO EM
GESTO DE PROJETOS
O que falta saber?
SUMRIO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Introduo
Diagnstico do projeto
A gesto de pessoas em um projeto
Prazos e custos
Cuidado com a qualidade
Gesto de riscos
Integrao
Controle e monitoramento
Concluso
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Ficha Tcnica
Realizao: Project Builder
Superviso: Raphael Ferreira
Produo e Direo Editorial: Thiago Madureira
Reviso: Thiago Madureira
Design, diagramao e ilustraes: Lucas Sangi e Felipe Sore
Setembro 2016
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1. INTRODUO
Desde sua criao em 1969, o PMI (Project Management Institute) vem reunindo alguns dos principais profissionais da gesto de projetos para definir as reas de conhecimento que se relacionam com essa prtica e
os processos mais indicados para cada uma. O resultado desses esforos condensado no Project Management Body of Knowledge (PMBOK), que atualmente est em sua 5 edio.
Neste livro, que serve mais como guia do que como mtodo, a definio apresentada para projeto que se trata
de um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Os projetos e
as operaes diferem, principalmente, no fato de que os projetos so temporrios e exclusivos, enquanto as
operaes so contnuas e repetitivas.
Isso significa que todo projeto tem um ciclo de vida, que termina ao atingir o objetivo. As fases desse ciclo
so:
1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e Controle;
5. Encerramento.
Guia de Capacitao em gesto de projetos: o que falta saber?
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A principal vantagem de tratar os esforos de criao de produto, servio ou resultado exclusivo como um
projeto poder fazer uma gesto clara, ao longo desse ciclo de vida, em cada uma das grandes reas de um
projeto:
1. Integrao;
2. Escopo;
3. Tempo;
4. Custo;
5. Qualidade;
6. Recursos humanos;
7. Comunicaes;
8. Risco;
9. Aquisies;
10. Partes Interessadas.
Mesmo com todas as dificuldades que a gesto de projetos apresenta, colocar em prtica os processos de cada
rea em cada etapa do ciclo de vida pode ficar mais fcil do que aparenta. Para isso, elaboramos este Guia de
Capacitao, com as principais prticas que vo ajudar o seu projeto a ter uma entrega de sucesso!
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2. DIAGNSTICO
Um dos pontos mais importantes que um gerente de projeto deve cobrir o diagnstico do projeto. Para
exemplificar, imagine que voc foi a uma consulta de rotina, mas a primeira vez que voc vai a esse mdico
especfico.
A primeira coisa que ele vai fazer uma srie de perguntas a respeito do seu histrico de sade, qualidade de
vida, hbitos alimentares, entre outros detalhes, certo? Suas respostas, provavelmente, no sero suficientes
ele solicitar diversos exames para saber como est a sua sade.
O diagnstico do projeto essa consulta inicial que o um gerente de projetos deve realizar. Ele poder obter
algumas informaes por meio de perguntas, como:
Essas perguntas ajudam a identificar os principais problemas e empecilhos que podem surgir ao longo do
projeto. No entanto, assim como um bom mdico, voc tambm precisar de mais do que apenas respostas
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Desenvolver a equipe
A caracterstica temporria de um projeto, ainda que de longa durao, tambm apresenta desafios no desenvolvimento do time, tanto individual quanto coletivo. Individualmente, o gerente de projeto deve identificar
se preciso capacitar algum membro da equipe para as tarefas que ele dever desempenhar ao longo do projeto. Isso pode ser feito por meio de cursos, palestras, materiais de estudo e diversas outras maneiras.
Coletivamente, importante promover a integrao do time. O ideal comear com uma reunio geral ou,
se isso no for possvel, comear reunindo os lderes e incentivar que cada lder se rena tambm com a sua
equipe.
O objetivo dessa reunio ouvir o ponto de vista de todos a respeito da maneira como o time deve trabalhar
para alcanar o sucesso, melhores horrios para reunio, melhores formas de comunicao, entre outros. A
partir da, reunies peridicas continuam sendo necessrias, para manter o alinhamento ao objetivo do projeto e o compartilhamento de informaes importantes.
Monitorar o desempenho
Os critrios de avaliao de desempenho devem ficar claros desde o incio. Cada membro da equipe deve coGuia de Capacitao em gesto de projetos: o que falta saber?
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nhecer as expectativas em relao ao seu trabalho e saber como ele ser avaliado. importante que existam critrios quantitativos (mtricas), cuja evoluo mais fcil de acompanhar, alm de deixar mais claro
para cada um como est sua performance.
Quando voc comea a trabalhar na definio do escopo do seu projeto, j
tem uma ideia da complexidade do trabalho a ser realizado. Construir uma
casa mais fcil do que construir o centro de treinamento para as Olimpadas
que mencionamos no captulo anterior. Neste sentido, o escopo influencia
diretamente na gesto de tempo em projetos.
A partir da linha de base do escopo, voc pode delinear quais atividades macro sero necessrias
para a execuo do projeto, iniciando seu planejamento de cronograma. Neste momento voc
pode inclusive comear a sua EAP (Estrutura Analtica do Projeto), visando entender o que ser
realizado em cada etapa e distribuir os pacotes de trabalho ao longo do tempo.
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4. PRAZOS E CUSTOS
A Teoria da Tripla Restrio em projetos afirma que o tringulo escopo + prazo + custo possui uma relao
intrnseca, com um vrtice impactando diretamente nos outros dois. Veja:
Por isso os prazos e custos de um projeto so quase inseparveis. Alongar demais o prazo, por exemplo, resulta em uma torneira aberta de custos interminveis, assim como esforos para encurtar o prazo sempre
resultaro em mais custo por exemplo, para contratar mais pessoas e entregar mais rpido.
O modo mais comum de estimar prazo e custo o bottom-up: comear estimando as tarefas mais granulares
do escopo e, somando as estimativas, chegar s macro entregas e, por fim, ao cronograma e ao oramento do
projeto.
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6. GESTO DE RISCOS
Mesmo com o melhor dos planejamentos, todo projeto est sujeito a imprevistos. Isso no significa, entretanto, que devemos abandonar os planos. Pelo contrrio: deve-se tentar identificar os possveis imprevistos, que
passam a se tornar riscos.
Alm disso, importante planejar tambm as respostas aos riscos, caso eles aconteam, e por ltimo, qual
ser a ao caso um imprevisto surja durante o projeto como ele ser avaliado, por que pessoas e de que
maneira.
Identificar os riscos
A melhor forma de identificar os riscos um brainstorm direcionado. Em vez do tradicional brainstorm, no
qual cada um levanta possveis riscos ao projeto, o brainstorm direcionado aplica essa mesma tcnica, porm
focada a cada grupo de entregas do projeto. Geralmente, participa todo o time ou, caso no seja possvel, o
gerente de projeto com os lderes das principais reas envolvidas.
Priorizar os riscos
Os riscos devem ser analisados sob duas perspectivas, quantitativa e qualitativa, que correspondem a probabilidade e impacto. Para cada risco identificado, deve ser avaliada qual a probabilidade de ocorrncia e penGuia de Capacitao em gesto de projetos: o que falta saber?
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A pontuao serve para efetuar a multiplicao Probabilidade x Impacto. Por exemplo, um risco de
alta probabilidade (7 pontos) e impacto muito alto (9 pontos) resultar em 63 pontos. Com a pontuao fica mais simples elaborar uma matriz de riscos, deixando mais claros aqueles que devem ser
monitorados de perto.
Planejar as respostas
Conforme a pontuao de cada risco, possvel planejar quais sero as respostas a cada risco. Existem 4 respostas possveis:
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Evitar
Os riscos de pontuao mais alta devem ser diretamente evitados, ou seja, muito provvel que valha a pena mudar o plano do projeto para reduzir a probabilidade ou impacto desses riscos.
Transferir
Dependendo da natureza do risco, possvel pensar em transferir seu impacto a terceiros, geralmente mediante o pagamento de um seguro que cubra parte dos prejuzos caso o risco se concretize.
Mitigar
Os riscos de pontuao intermediria geralmente devem ser mitigados, ou seja, o gerente de projeto
deve tomar aes que visem diminuir a probabilidade da ocorrncia ou o impacto.
Aceitar
Riscos de pontuao muito baixa geralmente so aceitos passivamente, visto que dificilmente ocorrero e, ainda que se concretizem, tero pouco impacto no projeto.
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7. INTEGRAO
O gerenciamento da integrao do projeto envolve todos os processos que impactam no apenas em uma
rea especfica (tempo, custo, escopo etc.), mas no projeto como um todo.
Termo de Abertura do Projeto
Um dos principais documentos de integrao o Termo de Abertura do Projeto. Nele esto descritas as motivaes do projeto, o gerente responsvel pela entrega, os critrios de sucesso e, de maneira geral, qual o produto, servio ou resultado esperado ao final.
O Termo de Abertura um documento elaborado geralmente pelo patrocinador, que quem d poder ao gerente de projeto para realizar ou delegar todas tarefas necessrias entrega. Sua assinatura deve marcar o
incio formal do projeto ele a autorizao para que o projeto seja realizado.
Planejamento e execuo do projeto
O plano de projeto envolve tudo que est planejado para cada rea de conhecimento (escopo, tempo, comunicao) e, ao longo da execuo, ele serve como base para monitorar o avano do projeto, at seu encerramento.
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Geralmente, pode se tornar bem trabalhoso navegar em meio a tantos documentos e mant-los atualizados.
Por isso, muitos Gerentes de Projeto adotam softwares especficos para facilitar e otimizar os processos de
gesto.
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8. CONTROLE E MONITORAMENTO
Existem diversas tcnicas para controle e monitoramento de projetos. A mais utilizada a gesto de valor
agregado, que compara o valor planejado para entrega at a data atual com o valor realizado (efetivamente
entregue) e o custo real.
Ao comparar o valor planejado com o valor realizado, possvel avaliar se existe variao no cronograma, ou
seja, se foi entregue mais do que o planejado ou menos. A razo entre esses valores o ndice de Performance
de Prazos.
Na comparao entre o valor realizado e o custo real, fica evidente se est havendo variao no oramento,
ou seja, se foi gasto mais do que o planejado ou menos. A razo entre esses valores o ndice de Performance
de Custo.
Esses dois ndices indicam a sade do projeto e, para manter essa anlise atualizada, fundamental investir
em tecnologias que permitam tanto aferir essas trs variveis quanto calcular os ndices em tempo real.
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9. CONCLUSO
A gesto de projetos um dos maiores desafios em todas as empresas. Em ambientes de incerteza, muito
comum que as estimativas no se confirmem, que apaream riscos antes no identificados ou at mesmo que
algum membro da equipe se desligue da empresa.
So tantas as variveis, que o trabalho do gerente de projetos se torna quase invivel sem o auxlio de softwares e tecnologias que permitam se preparar adequadamente e monitorar o andamento do projeto em tempo
real.
Neste e-book trouxemos alguns conhecimentos que so imprescindveis para uma boa gesto de projetos.
Todavia, essencial continuar estudando e se aprofundando em cada rea, para se tornar um profissional
cada vez melhor! Bom trabalho!
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