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UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE CIENCIAS Y TECNOLOGA
DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS BSICOS Y SOCIALES
TEORIA DE LA ADMINISTRACION.

Elaborado por:
Melendez Ninoska C.I V-26447686.
Morillo Andreina C.I V-25400847
Rivero Maria C.I V-26556633
Alvarez Deisy C.I V-27054933
Perez Jeimar C.I VProfesor:
Nereida Prez
Ingeniera Informtica
Seccin: 05
INTRODUCCION

La manera del pensamiento humano, siempre esta dirigido al dominio e


influencias de las masas de los grupos de individuos, esta capacidad innata
de influir y direccionar a las personas, se llama liderazgo y est asociado a
las habilidades del rol que ejerza, cargo que ostente o del lugar donde se
desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no puede transferir sus
habilidades a todos los contextos donde acta con la misma efectividad, lo
cual equivale a decir que debe conocer y dominar la situacin donde est
inmerso y principalmente ser reconocido como tal por sus seguidores.
Ahora bien el liderazgo y la gerencia, tienen un modelo terico que
promueve la dinmica institucional en las organizacin, razn por la cual es
importante conocer las diferentes teoras que se han elaborado en torno al
liderazgo y en especial las nuevas tendencias e investigaciones realizadas a
los fines de poder ampliar, profundizar y aportar

nuevos conocimientos

sobre el tema.
Por otra parte, el liderazgo tiene la ventaja de decidir en grupo el rumbo
de un grupo, es por eso que ms adelante se explicar como la primera parte,
las caractersticas de un lder teoras del liderazgo, y la segunda parte,
analizar como el lder imparte en la organizacin y para mostrar finalmente
en la conclusin el liderazgo de Nelson Mandela, como mximo exponente
del liderazgo diplomtico, basado en los derechos humanos, la justicia y la
equidad entre los hombres.

PARTE I. Caracterizar el Lder.


Teoras del Liderazgo.
El liderazgo es asociado a las habilidades que posee una persona para
influenciar a otras, independientemente del rol que ejerza, cargo que ostente
o del lugar donde se desenvuelve, no obstante, se asevera que un lder no
puede transferir sus habilidades a todos los contextos donde acta con la
misma efectividad, lo cual equivale a decir que debe conocer y dominar la
situacin donde est inmerso y principalmente ser reconocido como tal por
sus seguidores.
Conforme lo expone Castro, A. (2007), Un Lder debe resolver
problemas complejos y debe tener las competencias necesarias para
resolver situaciones vagamente estructuradas con alto nivel de efectividad.
Inicialmente se afirmaba que el lder naca con las habilidades como tal y
posteriormente se reconoci que estas se podan llegar a formar y
perfeccionar. En este sentido, distintos especialistas que han estudiado esta
temtica generaron variadas teoras que han sido clasificadas por otros
estudiosos en funcin al enfoque predominante de su contenido. En este
sentido Robbins, S. (2004) clasifica las teoras en cuatro (4) grandes
enfoques, a saber: en los rasgos, conductual, de contingencia, y temas
contemporneos, incorporndose a este grupo otros estudios que pueden
denominarse como emergentes, punto focal del presente documento, en
virtud a que siguen la tendencia descrita en el paradigma emergente por el
Doctor Martnez, M. (1997).
No obstante, se incluye un resumen de los tres (3) enfoques previos a
los contemporneos y emergentes los fines de darle una visin general y
ubicar

con

mayor

rigurosidad

terica

el

tema

planteado.

As, en el primer enfoque en los rasgos, se puede mencionar, con igual


denominacin a la Teora de los rasgos, cuyo auge fue aproximadamente
entre 1900 a 1950. Esta Teora se caracteriz por diferenciar a los lderes en
funcin a los rasgos fsicos, intelectuales y personales que posean, de all
consideraban que estos nacen con esta condicin. Sus mximos

representantes son: Ralph Stogdill quin indic que todo lder posee
fundamentalmente

inteligencia,

personalidad,

confiabilidad,

sabidura,

condicin social y experiencia, lo que los hace diferentes a los que no son
lderes; Edwin Ghiselli quien concluy que los rasgos de la personalidad
varan desde muy importante hasta sin ninguna importancia; Kikpatrick y
Locke, quienes identifican como principales caractersticas de los lderes a
su impulso para lograr los cambios, el deseo para incidir sobre otros, la
honradez, autoconfianza, la inteligencia, persistencia y competencia para
manejar la situacin. Sin embargo, como lo indicaran Cartwright y Zander
(1980) han sido decepcionantes los intentos por descubrir los rasgos que
distinguen a los lderes de los no lderes.
En tal sentido se ha concluido que no existen rasgos fsicos,
intelectuales o de personalidad definitivos que caractericen a un lder. El
segundo enfoque conductual: cuyo auge fue aproximadamente entre 1940 a
1960. Postula que el estilo de liderazgo vara en funcin al nfasis de la
conducta. Ya no considera que el lder nace como tal, sino que puede
aprenderse esta habilidad, lo que ampla la visin sobre el tema. Bajo este
enfoque pueden considerarse las cuatro (4) teoras siguientes:
a) Teora del comportamiento, propugna que la accin del lder est
determinada por su orientacin hacia el individuo o hacia el puesto de
trabajo, siendo posible ensear a los administradores a ser lderes. Fueron
sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White de la Universidad
de Iowa quienes sealaron tres (3) estilos bsicos de liderazgo: autcrata,
laissezfaire y demcrata; Robert Mc Murry, quien define las caractersticas
del lder autcrata benevolente y el demcrata; los investigadores de la
Universidad Estatal de Ohio, quienes sealaron que los estilos de liderazgos
incidan en el desempeo y el nivel de satisfaccin grupal en el puesto, de
acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elabor el
Cuestionario de Descripcin de Conducta del Lder (LBDQ) y Fleishman
(1989) los cuestionarios: Descripcin de Conductas del Supervisor (SBDQ) y
el de Opinin del Lder (LOQ) y en 1995 seal la "Consideracin e
Iniciacin de Estructura como las dos (2) dimensiones bsicas del liderazgo,

siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia.


Robbins S., (2004); indica que la iniciacin de estructura est referida al
grado en el que es probable que el lder defina y estructure su papel y los
de sus subordinados en el intento de conseguir las metas.; y la
consideracin definida como el grado en el que es posible que el lder tenga
relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus sentimientos. lo que puede resumirse
como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas,
siendo importante el equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la
Universidad de Michigan, quienes tambin sealaron dos orientaciones
bsicas del lder: hacia el empleado y a la produccin, siendo la primera
orientacin la ms favorecida, generaban mayor satisfaccin de los
empleados y por ende beneficiaba igualmente a la produccin.
b) Teora de la grid o gerencial: Cuyo aporte consisti en la
presentacin de una red que seala ochenta y un (81) diferentes
posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos (2) dimensiones
identificadas por los investigadores antes citados, como son: el inters por
las personas y por la produccin. Sus principales representantes fueron
Robert Blake y Jane Mouton; no obstante, este estudio reafirm los
anteriores.
c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos
dimensiones antes citadas, consideraron que los lderes deberan tener
tambin una tendencia orientada al desarrollo, ya que los cambios del
entorno y del mundo en general as lo exigan. Esta nueva dimensin amplo
la concepcin sobre el liderazgo y reafirm la visin positiva de los
subordinados sobre ellos. Las premisas del tercer enfoque en la
contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente. Indican que el liderazgo
exitoso depende de la situacin donde est inmerso el lder. Las Teoras que
tienen este enfoque son las siguientes:
a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien
desarroll el denominado cuestionario del compaero menos preferido
(CMP) para determinar si un individuo est orientado a las relaciones o

la actividad. Seala que la efectividad del lder depende bsicamente


del control e influencia que le proporciona la situacin, por tanto no
existe un estilo nico de liderazgo sino que este va a depender de las
relaciones que tenga con el grupo y las contingencias que se le
presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por tanto
fijo, de all que el lder debe ser cambiado cuando la situacin as lo
requiera. Lo cual, a pesar de los avances que gener la teora, en
opinin del Doctorando, niega la oportunidad de aprendizaje, la
adaptabilidad y mejora contina.
b) Teora de los recursos cognitivos: es una reformulacin de la
teora anterior, realizada por Fred Fiedler y Joe Garca, quienes se
centraron en la incidencia negativa del estrs en la situacin y su
manejo en funcin a la inteligencia y experiencia del lder. Demostraron
que: en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes
desempean peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan
brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrs, los ms experimentados
se desempean peor que los inexpertos.
c) Teora de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul
Hersey y Ken Blanchard tiene tres (3) versiones, la inicial se denomin
teora del ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la situacional
(1982) y la tercera situacional II (1984). Los investigadores sealan que
existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual nmero de
conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que
hacer, como y donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo
a ejecutarlas; participar: se comporten las decisiones entre el lder y los
subordinados y delegar: no se requiere el lder porque todo lo delega.
Estos estilos dependen de la madurez que poseen los lderes en el
ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que
ningn estilo es mejor que el otro, por tanto el xito depende de la seleccin
del estilo ms adecuado a la situacin y a la aceptacin o rechazo de sus
seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del aprendizaje para lograr
un liderazgo eficaz.

d) Teora del intercambio de lder y miembros (ILM): Postula que


el lder, en su relacin con sus seguidores, va generando una especie
de preferencia por unos en comparacin con los otros y los clasifica
casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos
(periferia), por lo general lo hacen en funcin al nivel de competencia o
por las actitudes y caractersticas que le son semejantes a las suyas.
e) Teora de la Trayectoria a la meta de Robert House.
Indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores
para que logren sus propios objetivos en congruencia con los de la
organizacin. House catalog en cuatro (4) los estilos de liderazgo:
Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los
puede

poseer

una

misma

persona

utilizar

separadamente

dependiendo de la situacin que se le presente.


f) Modelo de participacin del lder de Vctor Vroom y Phillip
Yetton. Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los
seguidores en la toma de decisiones que el lder les puede permitir,
pudiendo seleccionar la opcin que considere ms adecuada y
variando por tanto el estilo de liderazgo en funcin a la decisin a
tomar. Posteriormente Vctor Vroom y Arthur Jago revisaron y
ampliaron este modelo manteniendo la idea original de la participacin
de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor gama
de alternativas posibles.
El cuarto enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe
el presente artculo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y
lo tico, lo holstico, la complejidad e incertidumbre, as como la
consideracin en la capacidad de los subordinados para desarrollarse y
considerar no solo sus intereses personales, sino tambin los del grupo,
organizacin y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las
siguientes teoras o corrientes de investigacin:

Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y


conducta del lder y sus seguidores para obtener un desempeo
excepcional. Entre las principales cualidades de los lderes se

mencionan las siguientes: adecuada visin de futuro, asumen riesgos,


consideran las limitaciones ambientales, las necesidades de sus
subordinados y tienen un comportamiento fuera de lo comn. En
general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas
bien definidas y son constantes en alcanzarlas. Los principales
representantes de esta teora son: Burns, quien seal como aspectos
bsicos del liderazgo el carisma, la consideracin e impulso intelectual,
e introduce en su discurso los trminos de liderazgo transaccional y
transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4) reas de
competencia para el logro de la efectividad del lder: la atencin
individualizada, tener un propsito bien definido, la autoconfianza y
autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert House, quien afirma que la
confianza, conocimiento, la conviccin sobre su accin, el manejo de
las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas

organizacionales hace al lder efectivo.


Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander
(1978). Se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales
entre el lder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como
estimulo o correctivo, siempre en funcin al logro de las metas previa
definicin de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las
teoras descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la

base del liderazgo transformacional.


Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien
basado en lo escrito por Burns, argumenta que el lder, adems de ser
carismtico presta especial atencin a los intereses y las necesidades
de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender
de sus intereses individuales por los grupales.
Est en permanente bsqueda de conocimientos y avances a travs de

reflexiones sobre cmo mejorar lo existente. De acuerdo a Robbins S.,


(2004) las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona
ms que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y
mayor satisfaccin de los empleados. Ob. cit. (p. 343). Peralta, A. y Veloso,

C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimit conceptualmente los


constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, elaborando el
primer instrumento para medirlos, el cual denomin Multifactor Leadership
Questionaire (MLQ).
PARTE II: Analizar
Como el lder imparte en la organizacin.
Tomando como referencia la Teora de la Trayectoria a la meta de
Robert House. Este indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus
seguidores para que logren sus propios objetivos en congruencia con los de
la organizacin. House catalog en cuatro (4) los estilos de liderazgo:
Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los puede
poseer una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la
situacin que se le presente. En todo caso el lder debe ofrecer
recompensas a sus subordinados, permitindoles y orientndolos a lograr
los objetivos organizacionales.
Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los seguidores
en la toma de decisiones que el lder les puede permitir, pudiendo
seleccionar la opcin que considere ms adecuada y variando por tanto el
estilo de liderazgo en funcin a la decisin a tomar. Posteriormente Vctor
Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la idea
original de la participacin de los seguidores en la toma de decisiones pero
con una mayor gama de alternativas posibles.
Ahora bien partiendo de lo mencionado en la primera parte, el cuarto
enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe el presente
artculo, considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo tico, lo
holstico, la complejidad e incertidumbre, as como la consideracin en la
capacidad de los subordinados para desarrollarse y considerar no solo sus
intereses personales, sino tambin los del grupo, organizacin y sociedad.
En este orden de ideas se pude inferir en un anlisis ms propio de cmo un

lder debe impartir en la organizacin, destacando las siguientes categoras,


como son:
Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y
conducta del lder y sus seguidores para obtener un desempeo
excepcional. Entre las principales cualidades de los lderes se mencionan las
siguientes: adecuada visin de futuro, asumen riesgos, consideran las
limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un
comportamiento fuera de lo comn. En general fortalecen la autoestima de
sus colaboradores, tiene las metas bien definidas y son constantes en
alcanzarlas.
Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander
(1978). Este se fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales
entre el lder y sus seguidores, mediante el feedback, bien sea como
estimulo o correctivo, siempre en funcin al logro de las metas previa
definicin de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las
teoras descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la
base del liderazgo transformacional.
Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien
basado en lo escrito por Burns, argumenta que el lder, adems de ser
carismtico presta especial atencin a los intereses y las necesidades de
desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a trascender de sus
intereses individuales por los grupales. Est en permanente bsqueda de
conocimientos y avances a travs de reflexiones sobre como mejorar lo
existente. De acuerdo a Robbins S., (2004) las pruebas indican que el
liderazgo transformacional se correlaciona ms que el transaccional con
tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de los
empleados. Ob. cit. (p. 343).
Este instrumento, ha sido ajustado en mltiples oportunidades y an es
uno de los ms utilizados para evaluar liderazgo transformacional. As
mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de
liderazgo, por tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a
considerar.

Liderazgo

visionario:

Propugna

que

el

lder

debe

combinar

adecuadamente sus habilidades, talentos, recursos, emociones y energa


propia y de sus colaboradores, para propiciar logros previstos. Es definido
por Robbins S., (2004) como: la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad
organizacional que cree y mejora a partir del presente. Ob. cit. (p. 344). El
lder visionario debe poseer mnimo tres (3) cualidades: explicar su visin a
las personas, tener un comportamiento cnsono con la visin propuesta y
extender esta visin ms all del mbito donde ejerce su funcin y liderazgo.
Refiere la importancia del lder para estimular el desarrollo del capital
intelectual. A tal efecto menciona como caractersticas resaltantes (no
limitantes) del lder del futuro, las siguientes: su capacidad para estimular el
desarrollo intelectual de sus colaboradores; incorporacin de nuevas
experiencias y conocimientos al mbito donde se desenvuelve; adecuado
uso de su carisma y presencia fsica; responder a las nuevas exigencias con
flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir
informacin, mantener adecuadas relaciones sociales y de comunicacin.
Pasa el tiempo, se hace historia, la humanidad avanza, las instituciones
evolucionan, pero a su vez ms el xito o fracaso dependern de la calidad
de liderazgo ejercido por los hombres que encuentran una mejor manera de
hacer las cosas y en su capacidad para influir sobre sus seguidores y sobre
su entorno. El autor, afirma en su disertacin la necesidad de que el lder
tenga una visin del futuro para evolucionar y adaptarse a los continuos
cambios del entorno y en todo caso ejercer ms la influencia que el poder,
guiar ms que mandar, reafirmar el sentido de pertenencia a la organizacin
de sus colaboradores sin obviar su individualidad e independencia, as como
propiciar constantemente el desarrollo profesional y personal propio y de sus
seguidores.
Los lderes de servicio presentan cuatro (4) cualidades fundamentales:
sentido

de

responsabilidad

compromiso;

del

deber

hacer;

de

reconocimiento del esfuerzo humano y organizacional; sentir humildad y


gratitud con el servicio prestado; todo ello para transformar profundamente el

mundo empresarial. En resumen, se replantea e integra factores, cualidades


y condiciones citados por las teoras descritas, no obstante las ampla,
reorganiza y precisa con mayor profundidad. Llama la atencin que existen
tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, segn de indican: Teora
de la atribucin del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no
es ms que una atribucin que las personas realizan sobre otras,
destacadas por su inteligencia, expresividad, sociabilidad, responsabilidad,
entre otras, quienes mantienen inquebrantables sus decisiones. Pareciera
que lo importante es ser considerado y/o aparentar ser lder an cuando
realmente no lo sea.
Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una
organizacin dependen de la accin del lder, sino de variables tales como
caractersticas individuales de sus miembros, las condiciones de los puestos
o cargos de trabajo y de la misma organizacin. Sin embargo, ambas
posturas no niegan que el lder, bien sea formalmente designado o
informalmente aceptado, ejerce influencia que pudiera ser o no reconocida
como tal por sus colaboradores. Es importante sealar que adicional a las
teoras descritas, seala lo siguiente: Existen diferentes prototipos de
lderes en las organizaciones. Estos prototipos surgen de las normas y
prcticas culturales y de la propia cultura organizacional donde est inmerso
el lder. El lder es aceptado como tal si los atributos que muestra coinciden
con las teoras implcitas de los seguidores, modeladas tanto por la cultura
organizacional y las prcticas organizacionales.

CONCLUSION
Para finalizar, un lder debe tener todas las cualidades antes ya
mencionada, pero considero que un lber debe ser ms participativo con
bases de Democrtico, este pude alcanzar a influir en mas personas, este
fue el secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armona racial,
perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el
futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simblicas, Mandela
dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos
enemigos. Por ejemplo, en 1995, visit la viuda del hombre que fuera el
mentor del rgimen del apartheid y que lo haba mandado a prisin (el
primer ministro Hendrik Verwoerd). No escondi su felicidad cuando
Springboks, equipo nacional de rugby, conquist el campeonato mundial,
aunque el equipo hubiera sido smbolo del racismo y del poder afrikner
durante dcadas. l us con mucho orgullo la camisa del equipo durante el
campeonato, gesticul en apoyo del equipo y envi al mundo toda una seal
de que apoyaba, de hecho, una nacin de todos los colores. Ese tipo de
liderazgo es muy valioso y difcil de encontrar.
Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratgico es
un ejemplo vivo de cmo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores
innegociables y los momentos claves de decisin pueden entrelazarse a lo
largo del tiempo y en los dominios poltico, jurdico y econmico en una
visin convincente que puede transformar un partido poltico, una nacin e
incluso el mundo. El liderazgo estratgico no tiene que ver slo con la
ejecucin

de

una

estrategia

inicial

que

forme

seguidores,

sino,

principalmente, a la adaptacin de esa estrategia cuando sea necesario para


preservar el apoyo de todos. Pocos lderes polticos hoy dominan eso tan
bien como Nelson Mandela, que es tambin conocido cariosamente por su
nombre tribal: Madiba.
Nada ms natural que un adolescente negro fascinado por las
maquinaciones que rodeaban al trono del jefe de la tribu para ocupar, por
ltimo, un trono an mayor y de visibilidad mundial. Mandela es un hombre

que pas por muchas dcadas, culturas y realidades en su bsqueda de


libertad y justicia. l se sacrific de manera profunda y noble. En ese
proceso, se convirti en icono mundial de los derechos humanos. Al final,
incluso sus enemigos lo admiraron y respetaron, y con razn. l es uno de
los hombres ms notables de los ltimos 100 aos.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
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estilo de publicaciones. (2a. ed.). Chvez, M. et. al. Trad. Mxico: El
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CASTRO, A. (2007). Estilos de liderazgo, inteligencia y conocimiento tctico.


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GUTIRREZ, O. (1999). La nueva tendencia en el liderazgo: del liderazgo


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http://www.12manage.com/methods_greenleaf_servant_leadership_es
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