Analisis Situacional

ANLISIS SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA
INDUSTRIA DE RESTAURANTES DE SERVICIO RPIDO

DE PAN HORNEADO Y CAF
UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA
ANLISIS SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA

INDUSTRIA DE RESTAURANTES DE SERVICIO RPIDO DE
PAN HORNEADO Y CAF.
ESTUDIO DE CASO
Que para obtener el grado de
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
Presenta:
OCTAVIO FAUSTO ARIAS PONCE
Director: Mtra. Mara Cecilia Zapata Hurtado

Lector 1: Dr. Sergio Levn Kosberg
Lector 2: Mtra. Mara del Roco Moro Lpez
Mxico, D.F
2004
ANALISIS SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA INDUSTRIA DE

RESTAURANTES DE SERVICIO RAPIDO DE PAN HORNEADO Y CAF
AGOSTO 2004
INDICE
JUSTIFICACIN ............................................................. Error! Marcador no definido.

DESCRIPCIN DE LOS ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ................................... 4
Historia y evolucin........................................................................................................ 4
Principales productos ...................................................................................................... 5
Donas .............................................................................................................................. 6
Bebidas............................................................................................................................ 7
ANLISIS DE HECHOS Y DEFINICIN DEL PROBLEMA........................................ 8
Descripcin del entorno .................................................................................................. 8
Fuerzas ............................................................................................................................ 9
Oportunidades ................................................................................................................. 9
Debilidades ................................................................................................................... 10
Amenazas...................................................................................................................... 10
Introduccin al anlisis financiero ................................................................................ 11
Comportamiento de ventas ........................................................................................... 12
Comportamiento de la utilidad neta.............................................................................. 14
Rentabilidad .................................................................................................................. 15
Liquidez ........................................................................................................................ 17
Estructura financiera ..................................................................................................... 19
Productividad ................................................................................................................ 22
Identificacin de condiciones que representan reas de oportunidad........................... 24
DEFINICION DEL PROBLEMA ................................................................................ 25
PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES......................................................................... 26
Estrategia de producto................................................................................................... 26
Estrategia de marketing................................................................................................. 27
Estrategia de procesos................................................................................................... 29
Integracin vertical ....................................................................................................... 29
Investigacin y desarrollo ............................................................................................. 30
SELECCIN Y FUNDAMENTACIN DE LA SOLUCIN ELEGIDA...................... 31
RECOMENDACIONES................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFA .............................................................................................................. 36
ANEXO 1. Rubros utilizados para calculo de razones financieras .. Error! Marcador no
definido.
ANEXO 2. Razones financieras ....................................... Error! Marcador no definido.
ANEXO 3. Estado de resultados consolidado aos fiscales de 2000 a 2004. ..........Error!
Marcador no definido.
ANEXO 4. Balance general consolidado aos fiscales de 2000 a 2004 Error! Marcador
no definido.
ANEXO 5. Desempeo por segmento de negocio aos fiscales de 1997 a 2001(clculos
adicionales a la informacin proporcionada en el caso para mostrar la tendencia de
contribucin de ventas por segmento) .............................. Error! Marcador no definido.

AGOSTO 2004
JUSTIFICACIN
El estudio del desempeo de Krispy Kreme Doughnuts Inc desde su fundacin hasta
nuestros das, poniendo un especial nfasis en el perodo comprendido entre 1995 y 2004
nos brinda la oportunidad de analizar la transicin de una compaa que tuvo xito como
empresa privada creciendo en un mercado localista en el sureste de los Estados Unidos y
llegando a convertirse en una empresa pblica, la cual tiene que competir actualmente en
la industria de los restaurantes de servicio rpido de caf y pan recin horneado
(concretamente donas).
El anlisis de la diversas circunstancias por las que atraviesa la compaa se torna

interesante ya que permite la posibilidad de observar los efectos de los cambios del
entorno en los resultados de la compaa. As mismo se plantean alternativas de solucin
a problemas detectados para una empresa compitiendo en una industria madura.

AGOSTO 2004
DESCRIPCIN DE LOS ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Historia y evolucin
Con 64 aos de permanencia en el mercado de Estados unidos Krispy Kreme abri sus
puertas al pblico el 13 de julio de 1937 fecha en que Vernon Rudolph el fundador (quien
adquiri la receta original de un chef francs de New Orlens) comenz a vender donas a
las tiendas locales, sin embargo ante la respuesta de la gente rpidamente inici la venta
directa al pblico.
En los 40as y 50as exista una pequea cadena de tiendas de propiedad familiar que no
proporcionaban del todo la consistencia en la calidad de las donas, motivo por el cual se
decidi construir una planta para producir masa para donas de forma consistente, de igual
manera se diseo y construyo el equipo para la fabricacin de donas y posteriormente en
los 50as el enfoque fue hacia el perfeccionamiento del proceso para fabricar las donas.
En los 60as se experimento un crecimiento constante pero con la muerte de Vernon

Rudoph en 1973 la empresa decay y posteriormente se vendi esta a Beatrice Foods en
1976.

AGOSTO 2004
En 1982 un grupo de los primeros franquiciatarios que tuvo la compaa recompraron la

compaa a Beatrice Foods, se cambio la estrategia de negocios para enfocarla a la
experiencia de la dona caliente y se inici la expansin de la compaa.
En abril del 2000 Krispy Kreme lanzo su oferta inicial de acciones, abri su primera
tienda internacional en Toronto, se mejoro la calidad del caf y se introdujo una nueva
tecnologa para hacer donas que se espera incremente la capacidad de llegar a ms
personas.
Principales productos
Todos los productos Krispy Kreme se realizan con ingredientes de primera calidad, el
nico ingrediente animal en los productos son huevos y productos lcteos como leche,
yogurt y mantequilla, el aceite usado es 100% vegetal, la lecitina es a partir de soya y
tambin se usa trigo en la elaboracin de las donas, a continuacin se muestra la
descripcin original de las donas y bebidas de la compaa;

AGOSTO 2004
Donas
Original glazed
Chocolate
iced
glazed
Chocolate iced custard Glazed
lemon
filled
filled
Cinnamon apple filled New York cheese
cake
Pumpkin spice cake
Glazed chocolate
cake
Glazed blue berry
Glazed cinnamon
Maple iced glazed
Glazed sour cream
Powdered cake
Chocolate
cake
Chocolate
iced
w/ Chocolate iced kreme
sprinkles
filled
Glazed raspberry filled
Glazed cruller
Caramel Kreme crunch
Key lime pie.
Traditional cake
Glazed kreme filled
Cinnamon bun
Sugar
powdered
blueberry filled
iced Chocolate glazed cruller
Cinnamon twist.
Powdered strawberry
filled.
Milk candy

AGOSTO 2004
Bebidas
Frozen
raspberry Frozen original kreme blend
Frozen original kreme w/ coffee blend
blend
Frozen latte blend
Frozen double chocolate Frozen double chocolate w/ coffee
blend
blend

AGOSTO 2004
ANLISIS DE HECHOS Y DEFINICIN DEL PROBLEMA
Descripcin del entorno
El entorno de competencia de Krispy Kreme en aos recientes se sita en el mercado de

los Estados Unidos donde existe una amplia tradicin en el consumo de pan recin
horneado (donas) y consumo de caf, con una poblacin cuyo nivel de ingreso permite
conservar dicha tradicin.
La situacin que enfrenta la compaa es la de una competencia intensa debido a la
maduracin de la industria y la variedad de competidores, el lder en la industria es
Dunkin Donuts el cual es subsidiario de Allied Domecq que concentra gran variedad de
giros y cuyo soporte para Dunkin la hace ocupar una firme posicin en el mercado.
Dunkin compite directamente, aunque segn la percepcin Krispy Kreme sus donas no
tienen competencia.
Existen otros competidores como Winchells Donet House, Tim Hortons y Lamars
Donuts, todos ellos ofreciendo conceptos similares a Krispy Kreme y a decir de ellos

AGOSTO 2004
presumen de las mismos atributos que esta, lo cual simplemente enfatiza el hecho de la
intensa competencia por ser rentable en el mercado.
Recientemente Krispy Kreme esta experimentando la internacionalizacin en el mercado

mexicano, hecho que se entiende debido a la necesidad de expandir su mercado por la
saturacin y difcil competencia en el mercado de los Estados Unidos
Fuerzas
La empresa cuenta con una marca reconocida a lo largo del tiempo, con 64 aos
de permanencia en el mercado y su atractivo de extiende a travs de todos los
grupos demogrficos mayores de edad e ingresos.
La empresa posee franquicias, tiendas propias y la unidad de negocio de

produccin de masa para donas y equipo para fabricacin de estas lo cual le
brinda control directo sobre la estandarizacin en la calidad de su producto.
Amplio conocimiento y experiencia en la tecnologa para fabricacin de donas y

equipo de fabricacin de estas.
Del anlisis financiero se observa que posee una estructura financiera sana.
Oportunidades
Expansin de la demanda en nuevos segmentos de mercado.

AGOSTO 2004
La internacionalizacin de la empresa para expandir el mercado. En Mxico ha

iniciado ya con una tienda y se tienen planes para 20 ms.
El conocimiento en tecnologa puede ayudar a reducir costos y abarcar nuevos

segmentos en EU y mercados internacionales.
Enfocarse en los segmentos de negocio y productos ms rentables.
Establecer un plan de innovacin estratgica en los diferentes mbitos de

operacin de la empresa para mejorar la competitividad.
Debilidades
La productividad de los activos ha permanecido esttica por muchos aos y en los

dos ltimos disminuyo drsticamente.
La gran variedad de productos puede estar haciendo la operacin menos rentable.
La integracin vertical con las unidades de negocio de fabricacin de masa y

equipo incrementa el costo fijo de la operacin, es el precio de mantener el
secreto de la fabricacin de donas.
Amenazas
El porcentaje de incremento de las ventas netas y la utilidad en aos recientes

tiene una tendencia a la baja lo cual puede indicar competencia ms intensa en el
futuro.
10

AGOSTO 2004
La competencia en un mercado donde los compradores son exigentes y

conocedores puede conducir a una guerra de precios.
Los productos sustitutos son muchos por lo que la diferenciacin del concepto de
servicio debe fortalecerse.
Las recientes campaas en contra
de la obesidad en EU pueden afectar
negativamente los resultados de la empresa.
Las diferencias culturales pueden afectar la expansin de la demanda en los

mercados internacionales.
Introduccin al anlisis financiero
La realizacin de un anlisis financiero se fundamenta en la deteccin de problemas en

distintos mbitos de la organizacin, cabe mencionar que dicho anlisis se realiz con
informacin proveniente tanto de los estados financieros contenidos en el caso de
estudio1 as como con informacin encontrada en la pagina electrnica de la compaa
Krispy Kreme2.
El anlisis contempla el perodo de 1999 a 2004 para considerar la etapa inicial y el

perodo en que Krispy Kreme se convierte en empresa pblica. El estudio se divide en las
1
Se utilizaron el estado de resultados y el balance general de los aos fiscales y la informacin de contribucin de ventas por unidad
de negocio de 1995 a 1999.
2
Se utilizaron el estado de resultados y el balance general del ao fiscal 2000 al 2004 (ver anexos).
11

AGOSTO 2004
secciones
de
Rentabilidad,Liquidez,Estructura
financiera,Productividad,
Identificacin de reas de oportunidad y Definicin de problemas.
Debido a que la informacin financiera ms reciente encontrada se trata de estados

financieros consolidados, el anlisis se enfoca en un punto de vista general sin explorar
por separado las diferentes unidades de negocio de Krispy Kreme como son sus tiendas
propias, las franquicias y la unidad de produccin de masas y equipo para fabricacin de
donas.
Comportamiento de ventas
Ventas Netas
Fuente: A uto r
millones de dolares
800.00
600.00
400.00
200.00
0.00
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001 2002
2003
2004
Ventas Netas 114.99 118.55 132.61 158.74 180.88 220.24 300.72 394.35 491.55 665.59
12

AGOSTO 2004
Las ventas netas a lo largo de todo el perodo de estudio muestran una tendencia de
crecimiento constante.
Incremento en Ventas Netas

Fuente: A uto r
porcentaje de
incremento
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
1995 1996 1997
Incremento en Ventas Netas 0.00
3.10
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
11.86 19.70 13.95 21.76 36.54 31.14 24.65 35.41
Observando la grfica del incremento en ventas a lo largo del perodo se contempla que a
diferencia de la tendencia positiva de las ventas, la velocidad con que estas se han
incrementado no es constante y de hecho se observan altibajos en la tendencia.
Del 2001 al 2004 se hace evidente una desaceleracin en la velocidad para generar
ventas y al final de 2004 se observa un repunte que no alcanza a ser suficiente para
13

AGOSTO 2004
igualar al mejor incremento de 2001 lo cual revela un problema en el crecimiento de la

compaa.
Comportamiento de la utilidad neta
Utilidad Neta
Fuente: A uto r
millones de dolares
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
-10.00
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001 2002
Utilidad Neta 4.62
0.18
2.43
2.71
-3.17
5.96
14.73 26.38 33.48 57.09
2003
2004
La utilidad neta muestra una tendencia de altibajos de 1995 a 1999 la etapa en que la
compaa se mantena con recursos propios y en que se realiza la recompra a Beatrice
Foods. La utilidad neta del ao 2000 en adelante muestra una tendencia de crecimiento
positiva.
14

AGOSTO 2004
Incremento en Utilidad Neta
porcentaje de incremento
Fuente: A uto r
150.00
100.00
50.00
0.00
-50.00
-100.00
1995
1996
1997 1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004
Incremento en Utilidad Neta 0.00 -96.00 92.60 11.83 -46.08 65.00 147.15 79.09 26.91 70.52
De 1995 a 1999 se observa una declinacin del porcentaje de incremento de utilidad, en

congruencia con la grafica de tendencia de utilidad mostrada anteriormente.
Del 2000 al 2004 los altibajos en el porcentaje de incremento de la utilidad neta nos dicen
que efectivamente la utilidad neta si se ha incrementado, sin embargo la velocidad a la
cual esto sucede est en una tendencia negativa, con un repunte que no parece igualar el
ritmo de aos anteriores, lo cual es congruente con la tendencia a la baja de la grfica de
incremento en ventas netas.
Rentabilidad
15

AGOSTO 2004
Margen de Utilidad Neto

Fuente: Autor
porcentaje de margen
10
8
6
4
2
0
-2
Margen de Utilidad Neto
1995
1996
1997
1998
1999
2000
-2
2001 2002 2003 2004

5
Margen de Utilidad Operacin

Fuente: A uto r
porcentaje de utilidad
15
10
5
0
-5
Margen de Utilidad Operacin
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
5
-2
11
11
14
Como se puede observar en las grficas de tendencias del margen de utilidad neto y
bruto, ambas parecen casi una copia de la otra, de 1995 a 1999 la tendencia muestra
16

AGOSTO 2004
altibajos en congruencia con el comportamiento de la utilidad neta. Del 2000 a 2004 la

tendencia se observa a la alza.
Sin embargo el punto interesante a observar consiste en identificar que del 2000 al 2004
la diferencia en puntos porcentuales entre el margen de utilidad neto y el margen de
utilidad de operacin es cada vez mayor, del 2000 al 2004 se tiene que la diferencia en
puntos porcentuales es de 1, 3,4,4 y 5 respectivamente, lo que indica que las operaciones
de la empresa fueron menos eficientes.
Liquidez
Prueba acida
Fuente: A uto r
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Prueba acida
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
0.00
0.00
0.00
17

AGOSTO 2004
De 1998 a 2001 se observa que por cada dlar de pasivos de corto plazo haba otro dlar
en efectivo para hacer frente a dicha obligacin. Del 2002 al 2004 la condicin se mejora
considerablemente encontrando que por cada dlar de pasivo a corto plazo existen dos
dlares para responder a dicha obligacin. De 1995 a 1997 no se encontraron elementos
para el clculo del indicador.
Periodo promedio de Cobro
Fuente: A uto r
40.00
30.00
20.00
10.00
0.00
1995 1996 1997
Periodo promedio de Cobro 0.00
0.00
0.00
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

0.00
0.00
32
24
25
25
25
Periodo promedio de pago

Fuente: A uto r
25.00
20.00
15.00
10.00
5.00
0.00
1995
Periodo promedio de pago 0.00
1996 1997
1998
1999 2000 2001 2002 2003 2004
0.00
0.00
0.00
0.00
25
12
14
13
14
De 1995 a 1999 no se encontraron elementos para l calculo del indicador. Del 2000 al
2004 se observa un problema de operacin ya que en general los perodos promedio de
18

AGOSTO 2004
pago a proveedores son 7, 12, 11,12 y 11 das menores al tiempo en que la empresa
recibe efectivo de sus clientes para los aos de 2000, 2001, 2002, 2003 y 2004
respectivamente.
Lo anterior implica que la empresa deber financiar un monto considerable por un

perodo de 11 das en el 2004, lo que a su vez representa menor capacidad de liquidez
para hacer frente a una contingencia.
Estructura financiera
Endeudamiento
Fuente: A uto r
porcentaje financiado por

terceros
60
50
40
30
20
10
0
Endeudamiento
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
19
25
26
26
23
54
26
26
32
31
19

AGOSTO 2004
La tendencia de endeudamiento muestra el porcentaje financiado por terceros por cada

dlar de activo, en este caso con excepcin del ao 2000 en que la compaa se preparaba
para su oferta inicial de acciones, se puede decir que el resto de los aos Krispy Kreme ha
mantenido un endeudamiento sano no excediendo del 32% en su nivel mas alto en 2003.
Grado de posesion
porcentaje financiado por la

empresa
Fuente: A uto r
80
60
40
20
0
Grado de posesion
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
53
48
47
47
45
46
74
74
68
69
El grado de posesin indica el porcentaje de activos que pertenecen a la empresa, es decir

aquellos no financiados por terceros, se observa que del 2001 al 2004 Krispy Kreme ha
mantenido un control absoluto de las operaciones con niveles por arriba del 60%. Lo cual
representa autonoma en la toma de decisiones.
20

AGOSTO 2004
Apalancamiento
Fuente: A uto r
No de veces que terceros

apoyan a la empresa
(porcentaje).
120
100
80
60
40
20
0
Apalancamiento
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
35
52
55
55
50
120
35
34
47
45
El apalancamiento muestra el porcentaje con que terceros apoyan a la empresa por cada
dlar de capital, Se observa que de 1995 a 1999 la relacin se mantuvo con un riesgo
compartido alrededor del 50% con los acreedores dicha relacin mejoro del 2001 en
adelante cuando Krispy Kreme se hizo pblica y en la actualidad se mantiene sana.
21

AGOSTO 2004
Cobertura de intereses
Fuente: Autor
veces de cobertura
140
120
100
80
60
40
20
0
-20
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Cobertura de intereses
-5
-2
39
125
31
21
La cobertura de intereses se refiere la capacidad de la empresa para pagar el inters

producto de su endeudamiento, en este caso desde del ao 2000 se muestra la empresa en
una situacin cmoda para responder por la deuda contrada, sin embargo la tendencia
muestra un decrecimiento de dicha capacidad por lo que se recomienda revisar dicha
situacin.
Productividad
Rotacion de activos
Dolares vendidos por cada

dolar de activo
Fuente: A uto r
2
1.5
1
0.5
0
Rotacion de activos
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
22

AGOSTO 2004
La rotacin de activos indica la cantidad de dlares que vende la empresa por cada dlar
de activo, en este caso se evidencia un problema grave ya que de 1995 a 2002 no se
mejor la productividad de los activos, peor aun esta decreci en un 50% en el 2003 y as
se mantiene en el 2004.
Capacidad de generar recursos

Fuente: A uto r
10
Porcentaje de
ganancia en
mediano plazo si
no cambia
radicalmente el
entorno
-5
Capacidad de generar recursos
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
7
-3
10
La capacidad de generar recursos ( modelo dupont) representa la ganancia en el mediano

plazo al adquirir una accin de dicha compaa si el entorno no cambia radicalmente, se
calcula al multiplicar el margen de utilidad neta por la rotacin de activos, de esta forma
se puede identificar cual es el agente que esta propiciando el efecto observado.
En este caso se observa que el pobre desempeo en la capacidad para mejorar la rotacin
de activos afecta la tendencia positiva del margen de utilidad neto de los ltimos aos, y
el resultado es una capacidad de generar recursos casi esttica del 2001 al 2004
23

AGOSTO 2004
Identificacin de condiciones que representan reas de oportunidad
Con base en el anlisis financiero se identifican las siguientes:
Del ao fiscal 2001 al 2004 la velocidad de crecimiento de las ventas netas y la

utilidad neta esta disminuyendo.
En el ao fiscal 2003 las ventas netas en relacin con los activos totales
disminuyeron en 50% y en 2004 se mantienen igual con un ndice de rotacin de
activos de 1. En los 8 aos anteriores la rotacin de activos se mantuvo en 2,
dicha situacin inhibe el ndice de capacidad para generar recursos.
Del ao fiscal 2000 al 2004 la diferencia porcentual entre los mrgenes de utilidad
de operacin y de utilidad neta se ha incrementado en un 26% promedio por ao.
Del ao fiscal 2000 al 2004 el perodo promedio de pago ha sido superior al

perodo promedio de cobro, lo cual implica que la compaa ha tenido que
financiar en promedio 10 das el pago a proveedores durante los ltimos 5 aos.
24

AGOSTO 2004
DEFINICION DEL PROBLEMA
El bajo desempeo en la rotacin de activos de la empresa ha impactado negativamente

en la rentabilidad de la misma, ya que a pesar de que la tendencia de las ventas netas y la
utilidad neta es positiva, la velocidad con que estos dos rubros crece ha disminuido a lo
largo de los aos.
Es decir, la cantidad de dlares vendidos por cada dlar de activo del ao 1995 a 2002
se ha mantenido esttica, En 2003 dicho indicador descendi en 50% y en 2004 no se
muestra mejora alguna, dicho de otra forma la utilizacin de los activos ha sido muy
pobre. De acuerdo al modelo de dupont, la capacidad de la compaa para generar
riqueza de los aos fiscales 2001 a 2004 tiende a decrecer.
As mismo considerando que las tendencias de contribucin a ventas totales por unidad
de negocio proporcionadas en el caso se mantienen hasta 2004 (ver anexo 5), se observa
que las tiendas propiedad de la compaa son la principal rea de oportunidad para
mejorar el desempeo general de la empresa.
Se observa un rea de oportunidad en el rea de gobierno corporativo debido a que el

comportamiento de la rotacin de activos durante varios aos no ocasionado
aparentemente acciones que reviertan dicha situacin.
25

AGOSTO 2004
PLANTEAMIENTO DE SOLUCIONES
Para atender el problema general de la baja productividad de los activos se presentan

propuestas en las reas de Desarrollo de productos, Marketing, Procesos,
Integracin vertical e Investigacin y desarrollo, estas constituyen planteamientos
generales en cada caso, la propuesta de solucin concreta se presenta en la siguiente
seccin de este documento.
Estrategia de producto
1. Desarrollar una estrategia de innovacin de producto a travs de la

institucionalizacin de un mtodo estructurado para la administracin de los
productos que defina y asegure que los mismos cumplen con las especificaciones
con que fueron diseados y que satisfacen las exigencias de los clientes,
asegurando que se establecen las fases de Planificacin y definicin de
proyectos, Diseo y desarrollo de productos y procesos,Validacin de los
productos y procesos y Evaluacin y retroalimentacin. Todo lo anterior con
la filosofa de mejora continua.
26

AGOSTO 2004
2. Realizar pruebas piloto para cada cambio de producto propuesto, basado en la

metodologa sugerida en el punto anterior.
3. Establecer un sistema de indicadores para monitorear la calidad de los productos

en diversos puntos del proceso de entrega del servicio, dichos indicadores debern
considerar tanto variables cuantitativas como cualitativas (momentos de verdad).
Estrategia de marketing
1. Continuar con la internacionalizacin de la empresa para expandir el mercado

poniendo especial atencin en las diferencias culturales de cada pas y adoptando
la estrategia adecuada segn el estado de maduracin del concepto de negocio en
el pas de incursin.
2. Racionalizar la mezcla de productos para concentrarse en aquellos que ofrecen

una ventaja evidente en costos, imagen o cuyos compradores son muy leales, en
el caso de Krispy Kreme la racionalizacin se enfocara al negocio de venta de
donas, ya que la unidad de negocio de fabricacin de masa y equipos se
considera intocable por significar la proteccin de la marca de la compaa.
27

AGOSTO 2004
3. Racionalizar el incremento de capacidad, realizando solo inversiones enfocadas al

incremento de rentabilidad, nicamente en el caso de inversiones para mercados
internacionales se permitiran criterios de estrategias de crecimiento.
4. Establecer programas de retencin de clientes premiando la lealtad y enfocando a

estos como un activo de largo plazo de la empresa.
5. Desarrollar programas para aumentar las compras entre los clientes actuales ya
sea atrayendo nuevos clientes (lanzando retos a clientes de la competencia),
entrando a nuevos segmentos de mercados geogrficos o demogrficos
(incursionando a nuevos canales de distribucin) y/o promoviendo el incremento
del consumo de producto de los clientes actuales a travs de la modificacin de la
conducta de compra.
6. Racionalizar las inversiones en publicidad enfocndolas a los productos ms

rentables.
7. Analizar el impacto que el crecimiento demogrfico tiene en las preferencias en el

consumo de productos, verificando el consumo por segmento para enfocar los
esfuerzos segn los datos obtenidos.
28

AGOSTO 2004
Estrategia de procesos
1. Asegurar que los procesos de manufactura y entrega de servicio estn ligados al

volumen y tipo de demanda, es decir que sean capaces de entregar el volumen
requerido oportunamente a un costo competitivo, realizando l costeo por
producto y no por lnea de productos.
2. Facilitar el consumo al cliente en tiendas y mejorar la experiencia de consumir los

productos en las tiendas.
3. Desarrollar e implantar un sistema de control de procesos para monitorear que

estos operen de acuerdo al diseo de procesos y estndares predeterminados.
4. Implantar un sistema de manufactura sincronizada (produccin justo a tiempo,

control de inventarios y mantenimiento de equipo) reevaluando los mtodos de
pronsticos de produccin considerando la estacionalidad de la demanda para
reducir inventarios.
5. Analizar la posibilidad de trasladar la capacidad de produccin de productos con

baja rentabilidad a aquellos ms rentables.
Integracin vertical
29

AGOSTO 2004
La integracin hacia atrs de la unidad de negocio de mezcla de masas y

manufactura de equipos para fabricar donas es un punto que debe permanecer
constante dentro de la estrategia de negocios, sin embargo es necesario verificar la
eficiencia para abastecer productos a costos competitivos de dicha unidad de
negocio. Los mismos puntos de la estrategia de procesos son aplicables a la
unidad de produccin de masas y quipos.
Investigacin y desarrollo
Asignar una parte del presupuesto a la investigacin y desarrollo de nuevos

productos e innovacin en el concepto de negocio, estableciendo en cada proyecto
los objetivos, alcance, unidades de medicin, criterios de aceptacin y tiempos
esperados, en este caso la regla de invertir en rentabilidad debe ser flexible ya que
se trata precisamente de afrontar riesgos y de anticiparse a descubrir nuevos
segmentos de mercado o necesidades de los clientes.
30

AGOSTO 2004
SELECCIN Y FUNDAMENTACIN DE LA SOLUCIN ELEGIDA
Suponiendo que las tendencias de contribucin a las ventas totales por unidad de negocio
mostradas en la Ilustracin 2 del caso (Anexo 5) se mantengan del ao 2001 al 2004.Se
observa que concretamente las operaciones de las tiendas propiedad de la compaa son
la unidad de negocio que esta en problemas, disminuyendo su contribucin a las ventas
totales en mas de 3 puntos porcentuales en promedio por ao, mientras que las
franquicias y la manufactura y distribucin de KK aumenta su contribucin cada ao.
Adicionalmente las tendencias del porcentaje que representan los gastos operativos en
relacin con las ventas por unidad de negocio muestran que la manufactura
distribucin de KK se mantiene constante, las franquicias muestran una marcada

tendencia a la baja, mientras que las tiendas propiedad de la compaa muestran apenas
una ligera tendencia a la baja, lo cual explica el hecho de que el incremento de utilidad se
desacelere ya que aunque los mrgenes de manufactura y distribucin de KK y
franquicias crecen, el desempeo a la baja del margen de la tiendas propias frena la
tendencia general de la compaa.
Por lo anterior planteado la propuesta de solucin se enfoca en mejorar la productividad

de las tiendas propiedad de la compaa a travs del plan siguiente:
31

AGOSTO 2004
1. No abrir mas tiendas propiedad de la compaa ni dar concesiones para

franquicias en EU hasta mejorar la rentabilidad en estas, las concesiones de
franquicias se darn nicamente para el extranjero estableciendo el nmero
limitado para cada pas segn el mercado.
2. Establecer un sistema de indicadores operativos y financieros por parte del

corporativo donde se indiquen los criterios de rentabilidad esperados, este anlisis
deber considerar la experiencia ganada por la compaa a lo largo de los aos. Y
establecer criterios para cerrar operaciones cuando no resulte rentable para Krispy
Kreme. El control ser responsabilidad del corporativo y se establecer la
frecuencia y duracin de las juntas de revisin.
3. Crear un equipo de fuerza de tarea encargado de realizar auditorias, requerir y

hacer cumplir los planeas de accin y apoyar en cuestiones operativas y de
mercadotecnia a las tiendas identificadas con problemas.
4. Realizar una auditoria tienda por tienda para verificar el cumplimiento de los
indicadores mencionados en el punto anterior y en los casos en que se detecten
reas de oportunidad requerir un plan de accin con tiempos y acciones
preestablecidas.
32

AGOSTO 2004
5. Intercambiar a los gerentes de las tiendas con mejor desempeo con aquellos
gerentes donde la situacin presente problemas. Para ganar experiencias.
6.
Concentrarse en los productos que ofrecen mejor rentabilidad, de esta manera se

considera el hecho de que los mercados locales pueden tener sus particularidades,
no se sugiere que se eliminen por completo los productos poco rentables por
cuestiones de imagen pero si que se racionalice su produccin.
7. Implementar instrumentos de mercadotecnia para obtener informacin constante

de mercado tales como; Cuestionarios en las tiendas (de no ms de dos minutos
con preguntas cerradas y clasificando la calidad de productos, precio y atencin
en el servicio), mistery shopper, etc.
8. Desarrollar programas corporativos de retencin de clientes premiando la lealtad

de los mismos.
9. Con base en la informacin obtenida a travs de los puntos anteriores revisar la

estrategia de mercadotecnia actual e implementar los cambios necesarios.
33

AGOSTO 2004
RECOMENDACIONES
1. Re evaluar la estructura de gobierno corporativo considerando la integracin del

consejo de administracin de Krispy Kreme y la forma y frecuencia de realizar las
juntas de consejo, en el caso del mercado mexicano se sugiere invitar a
empresarios del medio para apoyar la incursin a este mercado debido a las
fuertes diferencias culturales respecto al mercado de los Estados Unidos.
2. Iniciar un proceso estructurado para el uso de una metodologa que gue la

innovacin estratgica en cada rea de negocio de la empresa.
3. Desarrollar y/o fortalecer un sistema de inteligencia comercial que d seguimiento

al comportamiento de los indicadores operativos y financieros internos as como
los de la competencia y cuya misin entre otras sea el anticipar las crisis.
4. Preservar y resguardar el secreto de la fabricacin de las donas, que es el sello de

la compaa lo cual implica mantener la integracin hacia atrs, pero asegurando
operar con precios competitivos.
5. Implementar polticas de operacin bajo la premisa de la rentabilidad en cada

unidad de negocio.
34

AGOSTO 2004
6. Destinar un porcentaje fijo de los ingresos a la investigacin y desarrollo de

nuevas tecnologas e innovacin, tanto para alimentos como equipos y desarrollo
de concepto de negocios.
7. Ligar los procesos de manufactura de masas y equipo de fabricacin de donas a

las condiciones del mercado en que se compite.
8. Calcular peridicamente la expectativa de crecimiento sostenible y compararla

contra los planes de expansin como medida de control.
35

AGOSTO 2004
BIBLIOGRAFA
Ttulo: Estrategia Competitiva

(Tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia)
Autor: Michael E. Porter.
Editorial: CECSA.
Trigsima primera impresin, Mxico 2003.
Pginas: 247-261, 283-302, 307-328.
Ttulo: Marketing Management

(Analysis, planning, implementation & control)
Autor: Philip Kotler.
Editorial: Prentice Hall.
Sptima edicin, Estados Unidos 1991.
Pginas: 348-354, 358-362.
Ttulo: International Business

(Competing in the global market place)
Autor: Charles W.L. Hill.
Editorial: McGraw Hill
Tercera edicin, Estados Unidos 2002.
36

AGOSTO 2004
Articulo: Whats Really Inside Krispy Kreme?

Sinopsis: Se mencionan los problemas en la contabilidad y el manejo de la transparencia
de las operaciones de la compaa en pocas recientes.
Autor: Christopher Palmeri & Amy Borrus.
Revista Business Week.
Agosto 16 del 2004.
Pginas: 72
Articulo: Dietas bajas en carbohidratos adelgazan las ganancias de Krispy Kreme

Sinopsis: Se analiza el impacto que segn los ejecutivos de la compaa tienen en los
resultados de la misma las tendencias en la preocupacin por adelgazar de la gente.
Pgina de Internet: www.cnnenespanol.com
Mayo 7 del 2004, actualizado 2:02 pm hora de Nueva York.
Pgina de Internet: www.krispykreme.com

Contenido: Descripciones de productos, contenido nutricional, informacin de
franquicias, estados financieros, reportes anuales y eventos.
Pgina de Internet: www.dunkindonuts.com

Contenido: Descripcin de productos, franquicias y eventos, no existe informacin
financiera de la subsidiaria, la holding es Alied Domecq.
37

AGOSTO 2004
Pgina de Internet: www.alieddomecq.com

Contenido: Informacin financiera consolidada de todas las subsidiarias del grupo
38

AGOSTO 2004
39
ANLISIS SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES DE SERVICIO RPIDO DE PAN HORNEADO Y CAF
Anexo 1
Rubros utilizados para el calculo de razones financieras.
Fuente: Autor
Ventas Netas
Utilidad Bruta
Utilidad de Operacin
Utilidad Neta
Activo total
Capital Contable
Activo Circulante
Pasivo Circulante
Inventarios
Cuentas por Cobrar
Cuentas por Pagar
Pasivo Total
Costo Integral de Financiamiento (CIF)
Costo de ventas (se considera igual a los gastos de operacin para fines
de calculo hasta 1999)
Compras = costo de ventas

Rotacion ctasx pagar (compras / ctasx pagar)
Rotacion ctasx cobrar (Vtas netas / ctasx cobrar)
Rotacion de inventarios (cto vtas / inventarios)
Gastos de operacin
Impuestos
Amortizaciones y depreciaciones
Pagos anuales = cto vta+G oper+ CIF+Imp-amort y dep)
Porcentaje de incremeneto en Ventas netas
Porcentaje de incremeneto en Utilidad neta
Porcentaje de incremeneto en Activo total
Porcentaje de incremeneto en Capital Contable
Porcentaje de incremeneto en Pasivo Total
Porcentaje de incremeneto en Intereses.
1995
114.99
I.n.d.
6.06
4.62
67.26
35.82
I.n.d.
I.n.d.
7.73
I.n.d.
I.n.d.
12.53
-1.29
1996
118.55
I.n.d.
1.23
0.18
72.89
35.03
I.n.d.
I.n.d.
5.74
I.n.d.
I.n.d.
18.31
0.93
1997
132.61
I.n.d.
5.14
2.43
78.01
36.52
I.n.d.
I.n.d.
10.15
I.n.d.
I.n.d.
20.19
1.09
1998
158.74
I.n.d.
5.42
2.71
81.46
38.27
25.79
16.64
9.15
I.n.d.
I.n.d.
20.87
0.90
1999
180.88
I.n.d.
-3.70
-3.17
93.31
42.25
33.78
25.67
8.11
I.n.d.
I.n.d.
21.02
1.58
2000
220.24
30.24
9.61
5.96
104.96
47.76
41.04
29.59
9.98
19.57
13.11
57.2
1.53
2001
300.72
50.03
23.78
14.73
171.49
126.8
67.61
38.17
12.03
19.86
8.21
44.7
0.61
2002
394.35
77.41
42.55
26.38
255.38
190.16
101.77
52.53
16.16
26.89
12.1
65.22
0.34
2003
491.55
110.06
54.77
33.48
410.49
278.54
141.13
59.69
24.37
34.37
14.06
131.94
1.78
2004
665.59
158.2
94.68
57.09
660.66
454.53
138.64
53.49
28.86
45.36
19.11
206.13
4.41
98.59
98.59
I.n.d.
I.n.d.
12.75
98.59
2.73
2.76
195.85
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
104.72
104.72
I.n.d.
I.n.d.
18.24
104.72
0.12
2.80
207.69
3.10
-96.10
8.37
-2.19
46.10
-172.04
116.66
116.66
I.n.d.
I.n.d.
11.50
116.66
1.62
3.19
232.84
11.86
92.60
7.02
4.23
10.25
17.31
140.21
140.21
I.n.d.
I.n.d.
15.32
140.21
1.81
3.59
279.53
19.70
11.83
4.43
4.79
3.38
-17.97
159.94
159.94
I.n.d.
I.n.d.
19.73
159.94
-2.11
4.28
315.07
13.95
-46.08
14.55
10.41
0.72
76.20
190
190
14.49
11.25
19.04
14.86
3.65
4.55
205.49
21.76
65.00
12.48
13.05
172.12
-2.98
250.69
250.69
30.53
15.14
20.84
20.06
9.06
6.46
273.96
36.54
147.15
63.39
165.49
-21.85
-60.13
316.95
316.95
26.19
14.67
19.61
27.56
16.17
7.96
353.06
31.14
79.09
48.92
49.97
45.91
-44.26
381.49
381.49
27.13
14.30
15.65
28.9
21.3
12.27
421.20
24.65
26.91
60.74
46.48
102.30
423.53
507.4
507.4
26.55
14.67
17.58
36.91
37.59
19.72
566.59
35.41
70.52
60.94
63.18
56.23
147.75
Nota 1: Cantidades en millones de dolares.

Nota 2: La informacion de 1995 a 1999 se obtuvo de los estados financieros del caso, del 2000 en adelante se consideraron los estados financieros de Krispy Kreme en Internet.
Nota 3: El rubro de "inventarios" se considera como "el capital de operacin" que aparece en estados financieros de 1995 a 1999
Nota 4: En el rubro de "cuentas por pagar" del 2000 en adelante se consideran unicamente los "accounts payable" omitiendo los "notes payable"
Nota 5: Se consideran las compras igual al costo de ventas en todos los casos.
Nota 6: Para el calculo de la rotacion de cuentas por pagar y por cobrar se consideran todas las compras realizadas a credito al igual que las ventas debido a que no se proporciona esa informacion.
Nota 7: Toda la informacion se refiere a estados financieros consolidados y aos fiscales.
38
Anexo 2
Razones financieras.
Fuente: Autor
Rentabilidad
Rentabilidad sobre ventas
Margen Bruto (Ut bruta / Ventas netas)*100
Margen Operacin (Ut operacin / Ventas netas)*100
Margen Neto (Ut neta / Ventas netas)*100
Rentabilidad sobre inversion
R sobre activo total (Ut oper / activo total)*100
R sobre capital (Ut neta / Cap contable)*100
Liquidez
Capital de trabajo (Ac circ/ Pas circ)
Prueba acida (Ac circ-Inv / P circ)
Periodo prom cobro (360 / rot ctas x cobrar)
Periodo prom pago (360 / rot ctas x pagar)
Nivel Minimo necesario en caja
Estructura Financiera
Endeudamiento (Pasivo total / Activo total)*100
Grado de posesion (CC / A total)*100
Apalancamiento (P total / CC)*100
Cobertura de Intereses (Ut oper / CIF)
Productividad del activo
Rotacion de activos (Ventas netas / Activos totales)
Capacidad de generar riqueza (ut neta/ vtas netas)* (vtas netas /
Ac totales)
1995
I.n.d.
5
4
1996
I.n.d.
1
0
1997
I.n.d.
4
2
1998
I.n.d.
3
2
1999
I.n.d.
-2
-2
2000
14
4
3
2001
17
8
5
2002
20
11
7
2003
22
11
7
2004
24
14
9
9
13
2
1
7
7
7
7
-4
-7
9
12
14
12
17
14
13
12
14
13
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
2
1
I.n.d.
I.n.d.
1
1
I.n.d.
I.n.d.
1
1
32
25
2
1
24
12
2
2
25
14
2
2
25
13
3
2
25
14
19
53
35
-5
25
48
52
1
26
47
55
5
26
47
55
6
23
45
50
-2
54
46
120
6
26
74
35
39
26
74
34
125
32
68
47
31
31
69
45
21
0.07
0.00
0.03
0.03
-0.03
0.06
0.09
0.10
0.08
0.09
ANLISIS
39SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES DE SERVICIO RPIDO DE PAN HORNEADO Y CAF
Anexo 4
Balance general consolidado aos fiscales de 2000 a 2004
Krispy Kreme Doughnut Corporation
Annual Balance Sheet
Assets
Cash
Marketable Securities
Receivables
Total Inventories
Raw Materials
Work in Progress
Finished Goods
Notes Receivable
Other Current Assets
Total Current Assets
Net Property, Plant & Equipment
Prop., Plant & Equip
Accumulated Depreciation
Interest and Advance to Subsidiaries
Other Non-current Assets
Deferred Charges
Intangibles
Deposits & Other Assets
Total Assets
Jan-04
21.03
n/a
45.36
28.86
n/a
n/a
n/a
n/a
43.39
138.64
284.72
284.72
n/a
12.43
7.61
n/a
207.72
9.55
660.66
Jan-03
32.2
22.98
34.37
24.37
n/a
n/a
n/a
n/a
27.21
141.13
202.56
202.56
n/a
11.22
1
n/a
49.35
5.23
410.49
Jan-02
21.9
15.29
26.89
16.16
n/a
n/a
n/a
n/a
21.52
101.77
112.58
112.58
n/a
16.1
n/a
n/a
16.62
8.31
255.38
Liabilities & Shareholders Equity

Notes Payable
Accounts Payable
Curr. Long-Term Debt
Curr. Port. Cap Lease
Accrued Expense
Income Taxes
Other Current Liabilities
Total Current Liabilities
Mortgages
Deferred Charges/Inc.
Convertible Debt
Long-Term Debt
Non-Curr. Capital Leases
Other Long-Term Liab.
Total Liabilities
Minority Interest (Liab.)
Preferred Stock
Common Stock
Capital Surplus
Retained Earnings
Treasury Stock
Total Shareholders Equity
Total Liabilities & Shareholders Equity
8.12
19.11
2.86
n/a
23.4
n/a
n/a
53.49
n/a
6.42
n/a
146.22
n/a
n/a
206.13
2.32
n/a
294.48
n/a
159.49
n/a
452.21
660.66
11.38
14.06
3.3
n/a
20.98
n/a
9.98
59.69
n/a
9.85
n/a
62.41
n/a
n/a
131.94
5.19
n/a
173.11
n/a
102.4
n/a
273.35
410.49
12.98
12.1
0.73
n/a
26.73
n/a
n/a
52.53
n/a
3.93
n/a
3.91
n/a
4.84
65.22
2.49
n/a
121.05
n/a
68.93
n/a
187.67
255.38
Fuente: Pagina de Internet de Krispy Kreme elaborado por Thomson Financial
41
Jan-01
7.03
18.1
19.86
12.03
n/a
n/a
n/a
n/a
10.6
67.61
78.34
78.34
n/a
20.7
n/a
n/a
n/a
4.84
171.49
Jan-00
3.18
n/a
19.57
9.98
n/a
n/a
n/a
n/a
8.3
41.04
60.58
60.58
n/a
n/a
n/a
1.4
n/a
1.94
104.96
8.67
n/a
8.21
13.11
n/a
2.4
n/a
n/a
21.24
14.08
0.04
n/a
n/a
n/a
38.17
29.59
n/a
n/a
1.69
0.99
n/a
n/a
n/a
20.5
n/a
n/a
4.84
6.13
44.7
57.2
1.12
n/a
n/a
n/a
85.06
4.67
n/a
10.81
42.55
34.83
n/a
n/a
125.68
47.76
171.49
104.96
in millions of USD
Anexo 5
Ilustracin 2. Desempeo de Kripy Kreme por segmento de negocios, aos fiscales 1997-2001
(en millones de dolares)
2 de
febrero de
1997
Ingreso por segmento de negocios

Operaciones de tiendas de la
compaa
Operaciones de franquicia
Manufactura y distribucion de KK
Total
Contribucion a
ventas totales
por sermento
113,940
1,709
16,965
132,614
Beneficio operativo por segmento de

negocio (antes de depreciacion y
amortizacion)
compaa
Total
Gastos generales y administrativos no
asignados
Gastos de depreciacion y
amortizacion
compaa
Administracion corporativa
Total
85.92%
1.29%
12.79%
100.00%
132,826
2,285
23,632
158,743
% de gastos vs
ventas x
unidad de
negocio
Gastos operativos por segmento de

negocios (excluyendo depreciacion y
amortizacion)
Operaciones de tienda de la compaa
Operaciones de franquincia
Total
1 de
febrero de
1998
100,655
1,575
14,428
116,658
88.34%
92.16%
85.05%
87.97%
Fines de aos fiscales

31 de
30 de
enero de
enero del
1999
2000
Contribucion
Contribucion
a ventas
a ventas
totales por
totales por
sermento
sermento
83.67%
1.44%
14.89%
100.00%
145,251
3,236
32,393
180,880
88.27%
103.63%
87.11%
88.32%
164,230
5,529
50,484
220,243
126,961
2,731
27,913
157,605
87.41%
84.39%
86.17%
87.13%
Contribucion
a ventas
totales por
sermento
74.57%
2.51%
22.92%
100.00%
Contribucion
a ventas
totales por
sermento
213,677
9,445
77,593
300,715
142,925
4,012
43,066
190,003
87.03%
72.56%
85.31%
86.27%
181,470
3,642
65,578
250,690
13,285
134
2,537
15,956
15,574
-83
3,045
18,536
18,290
505
4,480
23,275
21,305
1,517
7,418
30,240
32,207
5,803
12,015
50,025
-7,630
-10,476
-12,020
-16,035
-21,305
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
I.n.d.
3,189
2,339
100
201
946
3,586
2,873
57
225
1,123
4,278
3,059
72
236
1,179
4,546
4,838
72
303
1,244
6,457
Fuente: Archivos SEC y reportes anuales de la compaa

I.n.d. = Informacion no disponible.
71.06%
3.14%
25.80%
100.00%
% de gastos
vs ventas x
unidad de
negocio
% de gastos
vs ventas x
unidad de
negocio
% de gastos
vs ventas x
unidad de
negocio
% de gastos
vs ventas x
unidad de
negocio
117,252
2,368
20,587
140,207
80.30%
1.79%
17.91%
100.00%
20 de
enero de
2001
84.93%
38.56%
84.52%
83.36%
Informacion generada por el autor.

42

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Recientemente Krispy Kreme esta experimentando la internacionalizacin en el mercado

La empresa posee franquicias, tiendas propias y la unidad de negocio de

Amplio conocimiento y experiencia en la tecnologa para fabricacin de donas y

Expansin de la demanda en nuevos segmentos de mercado.

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La internacionalizacin de la empresa para expandir el mercado. En Mxico ha

El conocimiento en tecnologa puede ayudar a reducir costos y abarcar nuevos

Enfocarse en los segmentos de negocio y productos ms rentables.

Establecer un plan de innovacin estratgica en los diferentes mbitos de

La productividad de los activos ha permanecido esttica por muchos aos y en los

La gran variedad de productos puede estar haciendo la operacin menos rentable.

La integracin vertical con las unidades de negocio de fabricacin de masa y

El porcentaje de incremento de las ventas netas y la utilidad en aos recientes

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La competencia en un mercado donde los compradores son exigentes y

Las recientes campaas en contra

de la obesidad en EU pueden afectar

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Identificacin de reas de oportunidad y Definicin de problemas.

Debido a que la informacin financiera ms reciente encontrada se trata de estados

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Incremento en Ventas Netas

1995 1996 1997

Incremento en Ventas Netas 0.00

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

11.86 19.70 13.95 21.76 36.54 31.14 24.65 35.41

ANALISIS SITUACIONAL DE UNA EMPRESA EN LA INDUSTRIA DE

igualar al mejor incremento de 2001 lo cual revela un problema en el crecimiento de la

Comportamiento de la utilidad neta

Utilidad Neta 4.62

14.73 26.38 33.48 57.09

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Incremento en Utilidad Neta

1999 2000 2001 2002 2003 2004

De 1995 a 1999 se observa una declinacin del porcentaje de incremento de utilidad, en

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