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1. La organizacin formal:
Es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los rganos o cargos, definidos por
las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para lograr los objetivos.
2. Organizacin Lineal:
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Ventajas de la organizacin lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin
ntida
y
clara
de
las
responsabilidades de los rganos o cargos
involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para
pequeas empresas.
o principio de la
diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin
por parte del superior.
Claridad de los planes: Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a
cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Uso de estndares objetivos: Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante
normas objetivas si los planes se estn cumpliendo.
Rapidez de cambio: Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y
mantener la estabilidad de las mismas.
Tcnicas de comunicacin: La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin
influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Contacto personal necesario: Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los
subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
Variacin por nivel organizacional: En varios proyectos de investigacin se descubri que el
tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
Otros factores: Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as
como su buena disposicin a correr riesgos razonables.
tomada para recuperar lo invertido, y /o reestructurar, de acuerdo a los factores externos, una poltica
que permita no caer en la situacin contraria de escasez de personal debidamente capacitado.
Esto es, que la empresa podr desde licenciar temporalmente algn personal, decretar vacaciones
colectivas, propiciar rotacin de turnos para aprovechar reentrenamiento con acuerdos de
disminucin de jornadas laborales, hasta la decisin de los despidos masivos, segn la situacin del
mercado laboral circundante.
Mtodos utilizados para proyectar las necesidades de recursos humanos.
Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia: Se basan en el juicio de las personas que
cuentan con los conocimientos y amplia visin de los factores y necesidades de personal. Esto
implica, involucrar a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados con las
decisiones acerca de los empleos necesarios.
Pronsticos basados en las tendencias: Se formulan proyecciones con base a las tendencias de la
empresa durante el pasado (tendencia histrica como predictora de requerimientos futuros.) Dos
mtodos sencillos son la extrapolacin y la indexacin, los cuales son basados en tcnicas de
estadstica donde se consideran las variables: Una dependiente y otras independientes que guardan
correlacin entre s. Estos mtodos deben aplicarse asociados a los planes comerciales de la
empresa, ajustando la proyeccin por la influencia de factores especiales, y convirtiendo las cifras en
las posibles necesidades futuras de 2 a 5 aos por anticipado.
Dentro de este punto cabe anotar las proyecciones de base cero (Presupuesto base cero) que parte
del anlisis del nivel actual de la organizacin de empleo para prever las necesidades futuras y el
enfoque de la base hacia arriba, que parte del anlisis de las unidades organizacionales ms bajas
para prever los requerimientos en materia de empleo.
Anlisis de presupuestos y planeacin: Un estudio de los presupuestos por cada departamento
puede revelar las autorizaciones financieras para contratar ms personal o reducirlo en algunas
reas. Estos datos, unidos a un anlisis de tendencias en la fuerza de trabajo, pueden proporcionar
clculos de necesidades a corto plazo.
Anlisis de nuevas operaciones: Se emplea cuando surgen operaciones nuevas en una empresa.
Para ello, se toma como base la comparacin con los requerimientos efectuados por otras empresas
que manejan procesos similares.
Los modelos de computadoras: Comprenden formulas metdicas que involucran la extrapolacin,
la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los cambios en la fuerza laboral. Los cambios
que van ocurriendo en el mundo real se incorporan peridicamente en los sistemas para mantener
vigente su capacidad de prediccin.
Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades.
Componentes esenciales de cada uno: Un inventario de gerentes consiste en la informacin que
suministra cada uno acerca de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para
ser promovidos a cargos de mayor nivel.
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sobrantes que genera y dnde y cmo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de
los que carece.
Pero, por otra parte, la coleccin de recursos tambin sufre alteraciones como consecuencia de otras
decisiones de direccin contraria a las de crecimiento. Los imperativos del entorno tambin llevan en
muchos casos, dentro de esa continua reconfiguracin de las competencias centrales para asegurar
la supervivencia futura, a un redimensionamiento competitivo que se traduce en decisiones de
disminucin selectiva del conjunto de recursos de los que dispone la empresa. Estas seran las
estrategias corporativas de reestructuracin o downsizing. Estrategias que tradicionalmente han sido
mucho menos estudiadas y analizadas por la Direccin Estratgica pero que estn atrayendo en la
actualidad un inters creciente.
A su vez dentro de este concepto pueden incluirse mltiples posibilidades. Aunque las decisiones
tcticas que llevan asociadas normalmente son las mismas (cierre de plantas, recorte de personal,
desinversiones...), sus efectos sobre el volumen y alcance de la actividad de la empresa pueden
diferir de forma importante. As, pueden distinguirse tres modalidades de reduccin selectiva de
recursos:
-Polticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reduccin de recursos pero mantenindose
o incluso fortalecindose la posicin que la empresa ocupa en su negocio; no se dan cambios en el
mbito o alcance de la empresa y se mantiene o aumenta el output. Algunas decisiones que se
incluyen en este apartado seran las de centralizacin y especializacin de las operaciones,
variaciones en las relaciones con proveedores y cambios organizativos en el nmero de niveles
jerrquicos. El objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniera y cierre
y eliminacin de equipos y puestos de trabajo redundantes.
-Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos humanos y fsicos
para mantener o incluso reducir el output de la empresa y as mantener la oferta en lnea con la
demanda. En la medida que estos recortes afecten exclusivamente a la escala de actividad y no al
nmero de negocios en los que participa, se clasificaran en este apartado, si no es as en el
siguiente.
-Racionalizacin de la cartera de negocios o downscoping o refocusing: en este caso las reducciones
de recursos afectan a la variedad de las actividades desarrolladas por la empresa. Se da una
reduccin del grado de diversificacin o de integracin vertical, lo que puede traducirse en una
disminucin tambin del output total. Aunque se han utilizado muchos nombres, en ocasiones como
medio de enmascarar las verdaderas medidas, al final los procesos de reestructuracin siempre
tienen un resultado: menos empleados.
6. Distinguir entre el pronstico de requerimientos y la disponibilidad de los recursos
humanos.
Los pronsticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos humanos a
clculos especficos a corto y a largo plazo. Las cifras son nicamente un clculo, para que
inicialmente presenten un nivel bajo de precisin. Sin embargo, a medida que se conocen mejor las
causas de la demanda y las tcnicas de prediccin, los clculos se hacen ms precisos.
En el largo plazo, esto significa que los planes son clculos de necesidades probables. A corto
plazo, los planes son ms especficos y pueden asumir la forma de un cuadro de contrataciones.
Estos clculos permiten afrontar las necesidades ms inmediatas e indirectamente constituyen un
instrumento de gran valor para mantener la imagen del departamento en un grado ptimo de
eficiencia.
Los clculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las empresas prever que
cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales deben ser suplidos con personal
externo. Es decir, que esta informacin determina la disponibilidad existente de recursos humanos.
Para ello, las empresas desarrollan los listados de promociones potenciales donde se resumen los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de anlisis para la
evaluacin del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los cuadros de
reemplazo potencial, los cuales constituyen una representacin visual de las posibilidades especficas
de sustitucin dentro de una empresa.
Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos humanos, con
promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s), o por tratarse de cargos de
nivel bsico (puestos clasificados como iniciales, las empresas recurren a fuentes externas de
recursos humanos).
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Dado que la administracin de recursos humanos es una responsabilidad de lnea y una funcin de
staff, esta rea debe proporcionar, a todos los organismos de lnea, informacin pertinente acerca del
personal de cada uno de los organismos para que los respectivos gerentes administren a sus
subordinados. Un sistema de informacin obtiene, procesa y transforma los datos en informacin de
manera esquematizada y ordenada, para que sirvan de ayuda en el proceso de toma de decisiones.
El punto de partida de un sistema de informacin de recursos humanos es la base de datos.
El objetivo final de un sistema de informacin es suministrar a las jefaturas informacin acerca del
personal. El montaje de un sistema de informacin de recursos humanos requiere anlisis y
evaluacin de la organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de
informacin.
El salario es la remuneracin de los servicios prestados por el trabajador en una relacin de trabajo
dependiente. Segn la forma de pago, el salario puede presentar dos modalidades:
En dinero. - En especie.
El salario en dinero puede pagarse en la forma tradicional o en la modalidad de salario integral.
En la forma tradicional, el salario esta integrado por dos tipos de retribucin: la ordinaria, que puede
ser fija o variable, y la extraordinaria.
La remuneracin ordinaria, esta compuesta por lo que comn o regularmente paga el empleador al
trabajador en los periodos de pago convenidos.
La remuneracin extraordinaria, esta conformada por las sumas que el trabajador no recibe
ordinariamente, sino en determinados eventos y por concepto de horas extras, primas, etc.
El salario ordinario puede ser fijo o variable, segn se pacte por unidad de tiempo, das, semanas,
meses (salario fijo) o se determine de acuerdo al resultado de la actividad desplegada por el
trabajador, en donde admite varias modalidades de retribucin: por tarea, por unidad de obra, a
destajo o por comisin.
Dada la naturaleza RETRIBUTIVA y VALORATIVA del salario, este debe actualizarse
permanentemente con el fin de conservar el equilibrio econmico entre empleadores y trabajadores
que es uno de los fines primordiales del derecho del trabajo.
SALARIO INTEGRAL
Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o
ms salarios mnimos legales mensuales pueden, de comn acuerdo con el empleador, pactar como
remuneracin del trabajo un salario integral que adems del salario ordinario incluya el pago de todas
las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos,
pagos en especie, subsidios e intereses, con excepcin de las vacaciones cuyo derecho se conserva.
ARTICULO 133. JORNAL Y SUELDO
Se denomina JORNAL el salario estipulado por das y SUELDO el estipulado por perodos mayores.
ARTUCULO 134. PERIODOS DE PAGO
El salario en dinero debe pagarse por periodos iguales y vencidos, en moneda legal. El periodo de
pago para jornales no puede ser mayor a una semana y para sueldos no mayor a un mes.
El pago del trabajo suplementario o de horas extras y el de recargo por el trabajo nocturno debe
efectuarse junto con el salario ordinario del periodo en que se han causado, o a ms tardar con el
salario del periodo siguiente.
ARTICULO 143. A TRABAJO IGUAL, SALARIO IGUAL
A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual.
No pueden establecerse diferencias en el salario por razones de sexo, edad, nacionalidad, raza,
religin, opinin poltica o actividades sindicales.
ARTICULO 145. SALARIO MINIMO
El salario mnimo es el que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvenir a sus necesidades
normales y a las de su familia, en el orden material, moral y cultural.
ARTICULO 146 .FACTORES PARA FIJARLO.
Para fijar el salario mnimo debe tomarse en cuenta el costo de la vida, las modalidades de trabajo, la
capacidad econmica de las empresas y patronos y las condiciones de cada regin y actividad.
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PATRONO
OBLIGADO
AUXILIO DE
Todo patrono
TRANSPORTE
EN QUE CONSISTEN
En una suma fija que establece el
gobierno por decreto.
CALZADO Y
VESTIDO DE
LABOR
Todo trabajador
que habitualmente
ocupe uno (1) o
ms trabajadores
permanentes.
CESANTIAS
Todo patrono
INTERESES
SOBRE LA
CESANTIA
Todo empleador
obligado a pagar
Cesanta.
PRIMA DE
SERVICIOS
Toda empresa de
carcter
permanente.
Capital menor de $
200.000.
Capital igual o
superior a $
200.000
VACACIONES
15 das hbiles
consecutivos de
descanso
remunerado por
cada ao de
servicios y
proporcionalmente
por fraccin
superior a seis
Compensacin en dinero:
previa autorizacin del Ministerio de
Trabajo se pueden compensar hasta
la mitad. Si el contrato termina sin
que el trabajador hubiera disfrutado
de vacaciones opera la
compensacin proporcional por
fraccin superior a 6 meses.
meses.
SUBSIDIO
FAMILIAR
Todo empleador
que ocupe uno o
ms trabajadores
permanentes. No
se permite el pago
directo
personal en su trabajo. Debe poder identificar las personas que necesitan asesora en sus problemas
individuales o interpersonales en los cuales debe aplicar medidas disciplinarias. El mismo
departamento de recursos humanos debe de evaluar sus xitos e identificar sus errores para poder
encontrar mejores formas de servir a la organizacin y esto se hace sometiendo al departamento de
personal a auditorias peridicas.
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Principales riesgos.
Responsabilidades.
Valores organizacionales
Requerimientos humanos obtenidos de forma
directa
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