Influencia De Los Entornos Y Las Modalidades De Los Negocios

Internacionales (Exportacin E Importacin).

Coca- Cola
1.Como se desenvuelve una empresa nacional o internacional con el turismo y
transporte.
Coca-Cola FEMSA eleva
transporte
y

y garantiza
distribucin

estndares

en

su

Coca-Cola FEMSA entreg 83 unidades nuevas a su flota de reparto en el Puerto

de Veracruz, e incorpor otras 83 unidades totalmente renovadas en otros
centros de distribucin de la compaa en el estado de Veracruz. Todo esto como
parte del Programa Integral Vehicular (PIV), que lleva a cabo y que se distingue
por un enfoque de 360 grados, cuyo objetivo es salvaguardar la integridad de
colaboradores y de la sociedad, manteniendo un alto nivel de seguridad en todos
los aspectos relacionados con la operacin de los vehculos que realizan la
distribucin de los productos de la compaa.
Estas 166 unidades, se suman a 250 vehculos, entre los que encontramos
camiones, pesados y ligeros, vehculos utilitarios, motocicletas y montacargas,
que han sido renovados durante los ltimos dos aos en Veracruz, con una
inversin total superior a los 176 millones de pesos (12.6 millones de dlares),
de los cules ms del 50% corresponden al ao 2012.
Tenemos el compromiso de crear valor econmico, social y medioambiental en
todas las comunidades donde operamos, manteniendo nuestro enfoque de
sostenibilidad en el largo plazo, cumpliendo los ms altos estndares de servicio,
al mismo tiempo que contribuimos al cuidado del entorno; es por ello que el
Programa Integral Vehicular (PIV) busca asegurar la disponibilidad,
mantenimiento y eficiencia del parque vehicular de nuestra red de distribucin
acompaado de un elemento fundamental: la actitud de servicio, cortesa y
seguridad vial de todos y cada uno de nuestros colaboradores, afirm Ernesto
Silva Almaguer, director de Operaciones de Coca-Cola FEMSA en Mxico y
Centroamrica.
Distinguida por ocho aos consecutivos como Empresa Socialmente
Responsable, Coca-Cola FEMSA tiene el compromiso de crecer el negocio, no
el carbn, que se traduce en diversas acciones, como es contar con un moderno
parque vehicular de altos estndares de excelencia operativa, uso eficiente de

los recursos, energticos, innovacin en el uso de energas alternativas que

permitan cuidar el medio ambiente.
Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. produce y distribuye Coca-Cola, Fanta, Sprite, Del
Valle y otros productos de las marcas de The Coca-Cola Company en Mxico (una
parte importante del centro de Mxico, incluyendo la ciudad de Mxico y el Sureste y
Noreste de Mxico), Guatemala (la ciudad de Guatemala y sus alrededores),
Nicaragua (todo el pas), Costa Rica (todo el pas), Panam (todo el pas), Colombia
(la mayora del pas), Venezuela (todo el pas), Brasil (So Paulo, Campias, Santos el
estado de Mato Grosso do Sul, parte del estado de Goias y parte del estado de Minas
Gerais) y Argentina (capital federal de Buenos Aires y sus alrededores), adems de
agua embotellada, jugos, ts, isotnicos, cerveza y otras bebidas en algunos de estos
territorios. La Compaa cuenta con 37 plantas embotelladoras en los pases en
Latinoamrica y atiende a cerca de 1800,000 detallistas en la regin.

El turismo sella una alianza con Coca-Cola en la ciudad de las Palmas de Gran
Canaria en Espaa.
Coca-Cola firm un acuerdo con la Federacin de Empresarios de Hostelera y Turismo
(FEHT) que, segn el presidente de esta organizacin, Fernando Fraile -en la derecha en
la imagen-, pretende poner al motor de la economa canaria en contacto con la "mayor
empresa del mundo fabricante de refrescos, aguas y zumos" para facilitar una relacin
fluida entre las grandes y pequeas empresas. El responsable de Comunicacin de CocaCola en las Islas, Rolando Garca, seal que las ventas en el Archipilago crecieron el
pasado ao entre un 2% y un 3% y representan entre un 5% y un 6% del total nacional.
Adems, asegur que se vendieron ms de 15 millones de cajas y manifest la intencin
de seguir creciendo en 2016.

Como se desenvuelve una empresa nacional o internacional con el turismo y

transporte desempeo del servicio
Las polticas y certificaciones que aseguran un servicio de calidad de Coca-Cola
Poltica ISO 9001 dpt. Tcnico COCA-COLA IBERIA.
Una de las piezas angulares del xito de Coca-Cola es garantizar a los consumidores
de todo el mundo los mismos estndares de seguridad y calidad en su bebida
refrescante, independientemente del pas donde se encuentren.

La calidad se manifiesta en cada una de nuestras acciones y nos acompaa en todo lo

que hacemos. As, cada uno de los integrantes de nuestra compaa asume esta
misin como propia, con el objetivo de asegurar la promesa de calidad en nuestros
productos.
Para alcanzar los mismos estndares de calidad en todos los lugares donde CocaCola tiene presencia, se emplean siempre las mejores materias primas disponibles.
As es como todos nuestros productos cumplen las expectativas de cualquier cliente
en cualquier parte del mundo. Adems se procura continuamente la optimizacin de
los procesos industriales y logsticos, siempre bajo la bandera del estndar de oro de
la Compaa: Producto perfecto, de confianza en cualquier parte.
Comprometidos con la calidad
Garantizar que ofrecemos productos de la mxima calidad a nuestros consumidores
es prioridad para la compaa Coca-Cola, y lo procuramos desde la fbrica hasta que
estos llegan a los hogares, con la firme intencin de mantener la reputacin y la
confianza frente al consumidor. Los ingredientes, envases, elaboracin,
almacenamiento o transporte de los productos son eslabones de la larga cadena que
une a Coca-Cola con el consumidor, y en consecuencia cada eslabn debe estar
sometido a estrictos protocolos de inocuidad. Un compromiso que nos hace enfocar
los esfuerzos en las siguientes reas:

Gestin de los proveedores

Estndares globales
Compromiso
Mejora continua en todo nuestro sistema global
Productividad
Esta preocupacin por entregar productos de calidad debe ser extensible a toda la
organizacin dentro del Sistema Coca-Cola, que adems tendr que cumplir con
la legislacin vigente y con las especificaciones y requerimientos de la Compaa.
Para definir la calidad, el Sistema Coca-Cola debe adherirse a los siguientes puntos:

Estndares de Oro de Calidad: slo las plantas autorizadas por The CocaCola Company fabrican productos intermedios y finales, cumplindose los
procedimientos aprobados para la produccin, el almacenaje y la distribucin.

Sistemas de Gestin: se garantiza la implementacin de la poltica de calidad,

estndares y programas de gestin, proporcionando los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos de calidad de cada organizacin.

Gestin y evaluacin del riesgo: se usan herramientas de evaluacin, tanto

internas como externas, para garantizar el cumplimiento de los requerimientos
legales y propios de The Coca-Cola Company, identificando, evaluando y
abordando los riesgos de calidad y tendencias emergentes.

Cumplimiento Legal: en cada uno de los mercados donde se opera, se

cumplen los requerimientos legales locales.

Gestin de Incidentes y Resolucin de Crisis (IncidentMangement and

Crisis Resolution (IMCR)): gestin de incidentes con el objetivo de, en primer
lugar, proteger a clientes y consumidores, y en segundo lugar, a la marca y a la
imagen de la Compaa.

Fabricacin: con la intencin de que las prcticas de fabricacin estn en

consonancia con los compromisos de calidad, se codifican y etiquetan los
productos finales; los equipos de procesado y llenado deben estar sujetos a las
especificaciones de la Compaa, y continuamente se monitorean y controlan
todos los procesos.
Distribucin y mercado: a fin de garantizar la calidad y la integridad, se
almacenan, manejan, distribuyen, dispensan y comercializan ingredientes,
productos intermedios y productos finales.

Objetivos:
Impactar a travs de nuestras campaas publicitarias y a travs de la web, que
permiten que nuestros usuarios interacten.
Maximizar el crecimiento y la rentabilidad con el fin de crear valor para nuestros
accionistas e incrementar nuestras ventas.
Impulsar la innovacin a lo largo de nuestras categoras de productos

1) Segn las etapas de los procesos de internacionalizacin, investigue con un

empresa nacional o internacional , como aplica dichas etapas
Historia
La Coca-Cola fue creada en la farmacia de John Pemberton en 1886, mientras
buscaba un nuevo remedio para la diarrea y las nuseas. Ese mismo ao,
vendiendo el remedio a cinco centavos la unidad, la bebida se convirti en todo un
xito y su contable Frank Robinson, decidi ponerle nombre y logo (que perduran

hasta hoy). Vendi, primero, parte de la empresa a Asa GriggsCandler y cuando

muri, ste se qued con la que refund como The Coca-Cola Company por 2300
dlares, llegando a vender el refresco en todos los pases del mundo.
Coca-Cola es la mayor compaa de bebidas del mundo. A travs de 500 marcas
de bebidas con y sin gas, y del sistema de distribucin de bebidas ms grande del
mundo, consumidores de ms de 200 pases disfrutan de casi 1.600
consumiciones al da. A escala mundial, somos el primer proveedor de bebidas
carbonatadas, zumos y bebidas a base de zumo, as como de ts y cafs listos
para tomar.

Por su parte, la campaa de Coca-Cola para 1994, contina con el concepto

"Ahuays Coca-Cola" ("Siempre Coca-Cola"), donde continua la segmentacin de
audiencias y medios, acentuando los segmentos de edad ms cercanos a la
adolescencia y diferenciando claramente los destinados a la campaa estival de
los concebidos para el perodo invernal.
Sin embargo, esta segmentacin no supone una ruptura con su tradicional
estrategia de internacionalizar las campaas. Sus spots diferencian segmentos
segn edades, pocas y estilos de vida; pero se dirigen a todo el mundo, porque
cada uno de esos segmentos est tratado en un contexto deliberadamente
internacional. As, por ejemplo, el spot "Swimmer" apela a las quinceaeras; pero a
las quincearas de todo el mundo. "Orchestra" se dirige a los jvenes amantes de
la msica, pues es un homenaje a los nuevos ritmos bailables; pero en ese spot
pueden sentirse reflejados los jvenes de todo el mundo, pues aparecen
muchachos muy distintos bailando al sol en playas europeas, desiertos africanos,
ciudades asiticas y atmsferas orientales.
La consecuencia de todo esto es clara; la actual tendencia a la segmentacin
crear anuncios concretos para pblicos concretos no es una renuncia de CocaCola a su vocacin internacional, sino, muy al contrario, una forma ms sutil y
plena de alcanzarla.
Misin
Refrescar al mundo en cuerpo, mente y alma.

Inspirar momentos de optimismo a travs de nuestras marcas y acciones, para crear

valor y dejar nuestra huella en cada uno de los lugares en los que operamos.
Visin
Utilidades: Maximizar el retorno a los accionistas, sin perder de vista la totalidad de
nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar, en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de s.
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una cartera de marcas de bebidas que se
anticipan y satisfacen los deseos y las necesidades de las personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que hace su aporte para un mundo
mejor.
Valores
Hemos identificado un conjunto de valores nucleares que ayudarn a reavivar la llama
de nuestro negocio. Algunos de estos valores son perdurables, surgen de nuestra
historia, ya los conocemos. Otros, en cambio, nos resultarn nuevos. El cuales son:
Integridad: Ser autnticos.
Calidad: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
Responsabilidad: Que suceda depende de uno mismo.
Liderazgo: El coraje de forjar un futuro mejor.
Colaboracin: Potenciar el talento colectivo.
Diversidad: Tan incluyente como nuestras marcas.
Pasin: Comprometidos con el corazn y con la razn.
Modelo del proceso de internacionalizacin: aspectos generales en grandes
empresas- Tambin es aplicado por Coca-Cola
El proceso de internacionalizacin de la empresa viene siendo estudiado
histricamente, desde muy diversas perspectivas, destacndose entre ellas dos
grandes enfoques: el econmico o racional y el enfoque secuencial. Dentro del
enfoque econmico, las dos teoras ms reconocidas otorgan un papel protagonista a
los costos de transaccin que se derivan de la movilizacin de activos intangibles de la
empresa por encima de las fronteras nacionales. En un caso, la teora de la
internalizacin, para erigir sobre ellos la explicacin del fenmeno inversor; en otro, la
aproximacin eclctica, para integrarlos en una consideracin agregada de los
diversos aspectos parciales implicados en la decisin internacionalizadora. Respecto
al modelo secuencial, cabe distinguir dos corrientes: el modelo de Uppsala y el
enfoque de innovacin. (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 34)
El trmino internacionalizacin recibi en gran parte su forma actual, de Kindleberger,
al exponer su teora sobre la gran empresa, que se fundamenta en la de un derecho
de monopolio sobre cinco clases de activos especficos: acceso a la tecnologa,
conocimientos de gestin en equipo, economas de escala en los centros de
produccin, mejores ideas de comercializacin y marcas generalmente bien
conocidas. (Kindeblerger, C.P., 1969)
El primer factor importante en todo proceso de internacionalizacin es disponer de un
producto de calidad suficiente para ser ofrecido en los mercados internacionales. La

decisin sobre la combinacin producto a ofrecer y mercado a servir es la primera

que debe tomarse en un proceso de internacionalizacin.
El segundo intento de construir una teora general acerca de la internacionalizacin
proviene de una opcin ms pragmtica: la que resulta d agregar los diversos
elementos considerados, en los enfoques parciales previamente existentes. En
concreto, son tres los factores que se consideran necesarios para explicar la
capacidad y disposicin de la empresa a internacionalizarse: (Equipo de Investigacin
Universidad de Vigo, 2001, 36)
-

La empresa debe tener alguna ventaja sobre sus competidoras del pas
receptor para contrarrestar los inconvenientes de producir en un medio poco
conocido. Estas ventajas, denominadas ownershipadvantages, pueden venir
dadas por la existencia de economas de escala y de conocimientos
especficos de tipo tecnolgico y de capacidad de direccin y gestin
empresarial -comercializacin y distribucin de bienes y servicios, capacidad
organizativa y directiva, capacidad para crear nuevas tecnologa- y posesin de
recursos y activos en general, generadores de ingresos.
Debe ser ms beneficioso para la empresa internalizar las ventajas
anteriormente mencionadas mediante la Inversin Exterior Directa que
externalizarlas a travs de la venta de patentes o licencias a otras empresas.
Este tipo de ventajas se denomina internalizationadvantages y puede
generarse por las imperfecciones en los mercados de bienes y de inputs
productivos, que dificultan la fijacin de precios para los mismos, por el deseo
de ocultar informacin especfica sobre un determinado producto, proteger su
calidad, o evitar la intervencin pblica en forma de aranceles, impuestos, etc.
El mercado de destino de la inversin debe poseer algn factor de localizacin
-locatcadvantages- propio tal que, asocindolo con la ventaja especfica de la
empresa inversora sta prefiera invertir versus exportar. Estos factores de
localizacin pueden basarse en elementos de costo o en factores relativos a la
demanda. En el primer caso, tanto el costo, como la disponibilidad y
abundancia de recursos naturales y factores productivos, sern las variables a
tener en cuenta. Con respecto a los factores relativos al mercado, el nivel de
demanda actual y potencial, las polticas gubernamentales, el grado de
rivalidad existente, la existencia de barreras comercio o la inestabilidad poltica,
sern, entre otros, los elementos a tener en cuenta.

A pesar de que existe una sucesin de propuestas explicativas sobre el

comportamiento internacional de la empresa, conocida como Teora de la
internacionalizacin o Teora eclctica, a inicios de la dcada de los setenta no se
contaba con un cuerpo terico capaz de dar respuestas ante la heterogeneidad de las
situaciones observadas en la internacionalizacin de la empresa. Es en este contexto
donde emergen las aportaciones gradualistas de la Escuela Escandinava. Desde un
enfoque microeconmico, al tomar como punto de partida la empresa, el denominado
Paradigma de las Etapas de Desarrollo Internacional, propuesto por diversos autores
pertenecientes a la Escuela de Uppsala (Johanson y Wiedershein, 1975; Johanson y
Vahlne, 1977, 1990; Vahlne y Nordstrm, 1993), plantea que el proceso de
internacionalizacin de una empresa es un compromiso gradual de la misma con los
mercados internacionales. Como hiptesis principal, el modelo postula que las
empresas comienzan sus operaciones internacionales cuando su tamao todava es
reducido, pero se expanden siguiendo las pautas de una estrategia de crecimiento
empresarial hacia los mercados psicolgicamente ms prximos (Johanson y Vahlne,
1990). De acuerdo con esto, podemos sealar cinco pasos para la
internacionalizacin:
1. la empresa se desarrolla en su mercado nacional.

2. se comienza a llevar a cabo exportaciones irregulares.

3. se emplean agentes independientes.
4. se implantan filiales comerciales.
5. se ponen en marcha las filiales productivas
.
Johanson y Wiedersheim fueron los primeros autores en reconocer que la ausencia
de recursos y de conocimientos sobre los mercados exteriores, generaba un nivel de
incertidumbre que slo poda ser reducido a travs de la toma incremental de decisin,
es decir, de una serie de pasos acumulativos a lo largo del tiempo, que debido al
aprendizaje de la organizacin van gestando un compromiso internacional cada vez
mayor. Se constitua as el primer modelo del proceso de internacionalizacin que
ofreca un cierto carcter dinamizador al incluir el feed-back en forma de aprendizaje..
(Johanson J.; Wiedershein P., 1975, 322.)
La internacionalizacin tiene un sentido ms amplio que la exportacin, pues significa
relacionarse con el exterior desde un plano ms rico: importar - exportar productos o
servicios, tecnologas, subcontratar, colaborar con empresas externas y por supuesto
invertir en el exterior.
El proceso de internacionalizacin tambin puede entenderse como un proceso
innovador por cuanto reporta para la empresa un cambio en la estructura organizativa,
en los objetivos estratgicos, en el programa de marketing y, eventualmente, en sus
condiciones previas de produccin. En muchos aspectos, incrementar el compromiso
internacional implica para la empresa asumir una decisin innovadora, de modo que
no es extrao que ambos procesos presenten notables similitudes. Tres son de
especial relevancia: (Alonso, J. A., 1994, 128)
En primer lugar, en ambos casos se trata de decisiones creativas que se
adoptan de acuerdo con las condiciones que impone el mercado y con las
posibilidades, siempre limitadas, de una organizacin que acta en condiciones
inciertas.
En segundo lugar es preciso reconocer que en ambos procesos intervienen
factores que estn gobernados por una secuencia manifiestamente
acumulativa.
Y, en tercer lugar, ambos procesos distan, tanto de seguir una ruta determinista
(segn se podra derivar de una visin simplificadora de su carcter
acumulativo) como de una plenamente aleatoria, a la que podra conducir el
carcter incierto de las decisiones que la respaldan.
nicamente cuando la empresa tiene claridad acerca de las ventajas a alcanzar a
travs de la internacionalizacin, puede ella comenzar a responder los dilemas
estratgicos:(Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 37)
En qu mercados entrar?
Con qu estrategia de mercado?
Con qu tipo de organizacin?
Mercados
A qu mercado dirigirse primero, es una decisin en la cual no puede la empresa
dejarse llevar por la moda o por la decisin de los competidores. Tampoco basarse
nicamente en el resultado del anlisis de variables como tamao del

mercado, aranceles y barreras arancelarias,

competencia, impuestos, por citar algunas.

costos

de

fletes,

nivel

de

Las variables relevantes para la seleccin de pases son aquellas que respondan a las
ventajas competitivas que la empresa busca enfatizar u obtener. Por ejemplo, Bodegas
Torres de Espaa escogi establecerse en Chile por sus ventajas comparativas
(clima, suelos, cepas) para producir vinos y exportar desde all. No le import el
tamao del mercado interno, ni la competencia local, sino la calidad de las materias
primas, la positiva imagen de los vinos chilenos y la facilidad para la inversin
extranjera que otorga este pas.
Frente a la decisin de cmo es mejor hacerlo, si avanzando gradualmente en el
proceso entrando primero en un pas y posteriormente en otros, de nuevo es crucial
saber qu ventaja competitiva se busca y con qu recursos cuenta la organizacin
para tomar dicha decisin.
Si la empresa busca aprendizaje, la gradualidad es aconsejable, si busca exportar
volumen y lograr economas de escala puede ser aconsejable la entrada simultnea
en varios pases para llegar rpidamente al tamao eficiente.
Estrategias
Existe una variedad de estrategias o modos de incursionar econmica y
comercialmente en otros pases. Las ms conocidas son:

Exportaciones
Inversin directa
Joint Venture o coinversiones con socios locales o extranjeros
Licencias
Franquicias
Contratos de administracin y/o de produccin

Desde el punto de vista de la estrategia, tres grandes aspectos entran en juego en el

proceso de internacionalizacin, que implican el salto de la empresa desde el reapas de origen al rea-pas de destino donde se encuentra el mercado objetivo. Ellos
son los siguientes: (Equipo de Investigacin Universidad de Vigo, 2001, 40)
Las condiciones de la base de operaciones donde est localizada la empresa.
La empresa est influenciada por la base de operaciones. Las condiciones del rea,
tanto especficas como globales, la dinmica de la industria y del resto de las
empresas con las que se relaciona son elementos primordiales a la hora de afrontar la
internacionalizacin.
Una empresa difcilmente podr internacionalizarse sin una base de operaciones
adecuada. Es como si para dar el salto hacia el exterior se necesitara de un
trampoln consistente. Por otra parte, la base de operaciones fija las condiciones para
establecer los acuerdos cooperativos verticales y horizontales- que posibilitan poder
abordar el proceso de internacionalizacin.
Las condiciones del rea o pas de destino.
El estudio del rea-pas de destino es el foco de inters del proceso de
internacionalizacin ya que ser donde se aplicar la accin correspondiente. Aqu son
fundamentales las barreras de entrada y salida en los correspondientes mercados, las
condiciones globales y especficas del rea-pas de destino y las condiciones de las
otras empresas que ya operan en la mencionada rea.
La decisin de internacionalizarse.
El tercero de los elementos se refiere a la decisin de internacionalizarse. Una
empresa que posee una determinada ventaja, a travs de la prestacin de servicios o

la realizacin de determinados productos, debe tratar de explotarla en el mercado

exterior.
La estrategia lgicamente, debe definirse sobre la base de la meta o ventaja
competitiva que se va a obtener siendo internacional. Con frecuencia se observa que
la estrategia elegida por las empresas es copiada de otras del sector, o responde al
aprovechamiento de una oportunidad coyuntural que se cree no volver a repetirse.
La estrategia debe obedecer al objetivo pretendido por la empresa: Si se busca
economas de escala para alcanzar un tamao mnimo eficiente lo ms lgico
pareciera ser exportar. Si se pretende amortizar los altos costos de investigacin y
desarrollo de productos, y no se tiene inters o no existe la posibilidad de entrada a
mercados externos, lo ms apropiado pareciera ser conceder licencias por tecnologa
a otros fabricantes. Sin embargo, cuando el mercado de destino escogido es ms
grande que el de origen, es complejo en sus prcticas comerciales y de distribucin,
posee costumbres y hbitos de consumo diferentes, presenta obstculos tributarios, y
una burocracia estatal significativa, lo mejor ser para acceder al mismo, conseguir un
buen socio local y realizar un Joint Venture.
Al iniciar una empresa su proceso de internacionalizacin, debe realizar un profundo
anlisis de las ventajas competitivas que podran lograr en el plano internacional, las
cuales una vez identificadas le permitirn adoptar decisiones respecto al proceso,
mucho ms claras y lgicas. Entre las ventajas fundamentales que la empresa pudiera
alcanzar al internacionalizarse se encuentran: eficiencia, flexibilidad, aprendizaje,
prestigio y acompaamiento a los clientes. (Len, C., Miranda, M., 2003)
Eficiencia: Esta tiene 3 fuentes principales de obtencin: las ventajas comparativas,
las economas de escala, y los sistemas propios.
Las ventajas comparativas no permiten hoy enfrentar el comercio internacional con
una posicin competitiva fuerte, pero permiten explotarlas a nivel mundial y ofrecer
eficiencia a la empresa.
Las economas de escala entendidas como ahorro en el costo de produccin de un
bien o servicio, debido a la disminucin de los costos fijos, son una importante fuente
de eficiencia y competitividad a nivel internacional.
Los sistemas propios incluidos el KnowHow que las empresas desarrollan en base a
su experiencia en diversos pases, les permite acertar en el desarrollo de estrategias
internacionales. Es el caso de multinacionales como NESTLE, UNILEVER, PROCTER
AND GAMBLE, cuyo conocimiento acumulado lo aplican con costos en los pases en
que ingresan.
Flexibilidad. Las empresas pueden alcanzar una mejor posicin competitiva al ganar
flexibilidad a travs de su expansin internacional. La primera forma de obtenerla es
diversificando, lo cual reduce el riesgo geogrfico al no depender ya de un solo
mercado. Adems, al operar en varios mercados puede defenderse mejor de la
competencia pues ya no tendr que hacerlo nicamente en su pas de origen.
Aprendizaje. El aprendizaje que las empresas desarrollan en los mercados externos
es otra fuente importante de ventajas competitivas, pues all se conocen otras ideas y
otras innovaciones sobre productos, servicios, distribucin, marketing, publicidad, etc.,
que solo compitiendo all se pueden aprender. Adems las empresas siempre podrn
ser ms competitivas si estn en los mercados ms exigentes.
Prestigio. Para una empresa, ser internacional le agrega prestigio y valor de cara a
sus clientes que aprecian aquellos productos ya referenciados en los mejores
mercados. No se puede competir a nivel internacional en vinos si el producto no est
en los mejores restaurantes de las capitales Europeas.

Acompaamiento a clientes. Muchas empresas deben seguir a sus clientes, tal es el

caso de las firmas de auditora y consultora, y de los bancos.
Organizacin
La naturaleza de la ventaja competitiva que se busca lograr
internacionalizacin determina el tipo de organizacin a asumir.

mediante

la

Si la empresa busca aprovechar su KnowHow aplicndolo en otros pases, lo ms

lgico sera durante la primera etapa del proceso, enviar personal formado en casa y
una vez transferida la tecnologa, se opta por el personal local. Si la empresa busca
penetrar a otro pas bsicamente para aprender de l y de sus competidores, y
diversificar el riesgo teniendo all una buena base, lo ms recomendable para abrirse
paso en el mercado sera contar con una subsidiaria autnoma, gerenciada por
una persona con perfil empresarial, emprendedora y conocedora del mercado. Si la
empresa lo nico que pretende es exportar a un pas, sin penetrar demasiado en l, lo
ms lgico es centralizar las decisiones en la casa matriz y tener en el mercado
escogido un gerente con perfil de administrador. (J. Canals, 1)