Flvio dos Santos Banchi

PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA SANDALIARIA BRASIL

Florianpolis SC
2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
Cursos de Graduao em Cincias Econmicas

PLANO DE NEGCIOS DA EMPRESA SANDALIARIA BRASIL

Monografia submetida ao Departamento de Cincias Econmicas para obteno de

carga horbria na disciplina CNM 5420 Monografia.

Por Flvio dos Santos Banchi

Orientador: Prof. Joo Randolfo Pontes

Florianpolis (SC)
Junho, 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DEPARTAMENTO DE ECONOMIA
Curso de Graduao em Cincias Econmicas

A Banca Examinadora resolveu atribuir a nota

7, '5

ao aluno Flavio

dos Santos Banchi na disciplina CNM - 5420 Monografia, pela apresentao deste
trabalho.

Banca examinadora:

Prdf. Joo Randolfo Pontes

Orientapr

Prof: Lairtbn Marcelo Comeriatto

)41/lembro

Prof: Francisco Gelinski Neto

Membro

AGRADECIMENTOS

Agradeo primordialmente Deus que me concedeu o direito vida e as

oportunidades;

A minha famlia, em especial aos meus pais, Angelo e Maria Aparecida, aos
quais eu devo tudo o que sou, conquistei e conquistarei, servindo de base solida
para que eu seguisse adiante;
Ao meu irmo Marcos Henriques, pela cumplicidade e companheirismo ao
longo de todos esses anos;
A meu irmo e scio Andr, que incentivou e abriu a porta principal de nossos
empreendimentos;

A minha av Fortunata, que ocupa um lugar especial em minha vida;

A minha amada, Juliana Lange Ramos que compartilhou os momentos de
angustia, ansiedade e alegria ao meu lado, compreendendo, amando e apoiando-me

em todas as decises;

A minha querida sogra e segunda me Dra. Magda, pelo amor, cumplicidade,

carinho, amizade e dedicao, desprendidos em muitas etapas de minha vida;
Aos amigos, Nazzo, Denise, Lezandro, Dbora, Bandido, Japoneis, Rafa,
Flavera, Lobato, Fred, Breninho, Jatob's, Murilx, Minero, Pedro, Ely, Guiso, Ale,
Anutz, Dircinha, Rodrigo, Dougras, Passado, Cavalinho, Manga,

Hussein, Rafa

Primo, Pomba, Stallone, Begood, que transformaram o drama em comdia e o

desnimo em estimulo, e tambm os quais nem mesmo o tempo ou distncia
foram empecilhos para a amizade;
Ao meu orientador, Prof. Joo Randolfo Pontes, por acreditar em meu
potencial e neste trabalho, orientando-me sempre que necessrio;
A todos que de forma direta ou indireta contribuiram para a realizao deste
trabalho e para a minha formao acadmica.

SUMARIO

RESUMO

10

CAP1TULO 1 - INTRODUO

11

1.1 PROBLEMTICA

12

11 OBJETIVOS

12

1.2.1 Objetivo Geral

12

1.2.2 Objetivos Especficos

12

1.3

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

13

1.3.1 Tipo de pesquisa

13

CAPITULO 2 - FUNDAMENTAO TERICA

13

2.1 DEFINIO E MODELO DE PLANO DE NEGCIOS

14

2.1.1 Objetivos e benefcios do plano de negcios

15

2.1.2A estrutura de um plano de negcios

16

2.1.2.1

Descrio da Empresa

18

2.1.2.2

Descrio do Mercado e dos Consumidores

19

2.1.2.3

Descrio de Marketing e Vendas

20

2.1.2.4

Plano Financeiro

21

2.1.2.5

Anlise estratgica

22

CAPITULO 3 - PERFIL DAS SANDLIAS HAVAIANAS

24

3.1 So Paulo Alpargatas Silk - Histrico da Empresa

24

3.2 Sandlias Havaianas Origem do Produto

25

3.3 Sandlias Havaianas Reposicionamento do Produto

26

Desempenho das Sandlias Havaianas em 2004

28

3.4

3.5 Internacionalizao das Sandlias Havaianas

3.6

Desafios para o Futuro

29
32

CAPITULO 4 - PLANO DE NEGCIOS

36

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

37

4.1.1 Dados dos Empreendedores

37

4.1.2 Dados do Empreendimento

38

4.1.3 Misso da empresa

38

4.1.4 Setor de atividade

38

4.1.5Aspectos Jurdicos e legais

38

4.1.6 Capital Social

41

4.1.7 Fonte de Recursos

41

4.2 ANALISE DE MERCADO

41

4.2.1 Estudo dos Clientes

41

4.2.2 Estudo dos Concorrentes

42

4.2.3 Estudo dos fornecedores

42

4.2.4Ambiente Scio Cultural

43

4.2.5 Ambiente Tecnolgico

43

4.2.6Ambiente Natural

43

4.2.7 Recursos Humanos

44

4.3

PLANO DE MARKETING

44

4.3.1 Descrio dos principais produtos e servios

45

4.3.2 Prego

46

4.3.3 Estratgias promocionais

47

4.3.4 Fora de vendas

48

4.3.5 Localizao do negcio

48

PLANO OPERACIONAL

49

4.4

4.4.1 Estrutura Operacional

49

4.4.2 Layout

51

4.4.3 Processos operacionais

52

4.4.4 Necessidade de Pessoal

53

4.5

PLANO FINANCEIRO

53

4.5.1 Estimativa dos investimentos fixos

53

4.5.2 Capital de giro

54

4.5.3 Estimativa do Estoque Inicial

54

4.5.3.1

Contas a Receber Clculo do Prazo Mdio de Vendas

57

4.5.3.2

Fornecedores Clculo do Prazo Mdio de Compras

57

4.5.3.3

Estoques Clculo da Necessidade Mdia de Estoques

58

4.5.3.4

Clculo da necessidade liquida de capital de giro em dias

58

4.5.3.5

Caixa Minimo

59

4.5.3.6

Investimentos pr-operacionais

60

4.5.4 Investimento total (resumo)

60

4.5.5 Estimativa do faturamento mensal da empresa

61

4.5.6 Estimativa dos custos de comercializao

61

4.5.7 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas 62
4.5.8 Estimativa dos custos com mo-de-obra

62

4.5.9 Estimativa do custo com depreciao mensal

63

4.5.10

Estimativa de custos fixos operacionais mensais

64

4.5.11

Demonstrativo de resultados (DRE).

64

4.5.12

Indicadores do Desempenho

65

4.5.13

Ponto de Equilbrio

65

4.5.14

Lucratividade

66

4.5.15

Rentabilidade

67

4.5.16

Prazo de retorno do investimento (PRI)

68

4.6 CONSTRUO DE CENRIOS

69

4.7 AVALIAO ESTRATGICA

69

CAPITULO 5 - CONSIDERAES FINAIS

72

REFERENCIAS

74

10

BANCHI, Flvio dos Santos. Plano de negcios da empresa Sandaliaria Brasil.

Florianpolis, 2009, 71f. Monografia (Curso de Cincias Econmicas, Departamento
de

Cincias Econmicas,

Universidade Federal de Santa Catarina,

UFSC,

Florianpolis, 2009)

RESUMO

0 presente trabalho busca analisar a viabilidade de implantao de um

quiosque de sandlias Havaianas na cidade de Balnerio Cambori, utilizando um
plano de negcio do SEBRAE. De acordo com a literatura pesquisada, um plano de
negcios representa uma oportunidade para avaliar e refletir quanto as
possibilidades do negcio. Constatou-se atravs do estudo realizado que as
sandlias Havaianas chegaram em 56 'Daises. Quanto ao investimento total do
projeto de implantao do referido quiosque, apurou-se o valor de R$ 63.163,60.
Trata-se de um empreendimento simples, com um baixo nvel de barreiras a entrada,
onde o conjunto de mquinas, equipamentos, moveis e utenslios so de fcil
obteno e aquisio, bem como, a mercadoria que sera revendida. A escolha da
localizao deve-se ao alto poder aquisitivo da populao, ao forte apelo turstico em
nvel nacional e internacional. Trata-se de um projeto com nmeros atrativos, com
uma receita anual de R$ 329.280,00. A lucratividade ficou ern 19,17%, uma boa
margem de lucro tendo em vista os altos custos relativos da operao. Alm disso,
verificou-se um custo fixo elevado em relao ao faturamento, em torno de 35%,
mostrando que o lucro do empreendimento fica bastante vulnervel as oscilaes de
demanda. Uma queda de 30% nas venda, reflete em uma queda de 86,48% no
lucro, mostrando um fator negativo no negcio. 0 comrcio de sandlias sazonal,
ou seja, a empresa sofrera financeiramente nos meses de inverno.Trata-se
entretanto de um projeto com indices de viabilidade atrativos, sendo que a anlise
estratgica mostrou-se a mais realista possvel, evidenciando que com uma boa
administrao e viso de negcio, foras e oportunidades superaram as fraquezas e
ameaas que o estudo apresentou. Sugere-se que tcnica, econmico e
financeiramente pode ser vivel, desde que as condies do mercado em geral no
se alterem acintosamente.
Palavras chave: viabilidade , implantao, pequena empresa, Sandlias Havaianas,
Plano de Negcios.

11

CAPITULO 1

INTRODUO

A indstria calgadista contribui com uma parcela significativa das atividades

industriais do Pais, quer pelo seu volume de produo, quer pela expressiva
participao como geradora de empregos.
0

atual ambiente competitivo, caracterizado por intensas mudanas

tecnolgicas, comunicao rpida, competio global, est forando as empresas a

reverem seus modelos de competio e mercados de atuao.
A pequena empresa deve levar em considerao o gerenciamento da
informao como sendo um instrumento importante para o estabelecimento de um
planejamento eficiente que viabilizar a implantao de estratgias de mercado,
bem como o uso de tecnologia de informao disponibilizadas na Internet, que est
revolucionando no somente a vida das pessoas, mas tambm das empresas.
impondo-se como uma nova maneira de se fazer negcios universalmente.
Espera-se com este estudo, trazer uma possvel contribuio, um estimulo
para outras pequenas empresas; optou-se por implantar um Quiosque de sandlias
Havaianas, marca conhecida e valorizada no mercado, em um shopping em
Balnerio Cambori, atravs de um plano de negcio apresentado pelo
SEBRAE/SC, apontando os provveis desafios que a empresa enfrentar para obter
sucesso no mercado.
Atualmente, com a modernidade, temos plena conscincia de que um "plano
de negcios" pode concluir pela viabilidade ou no, minimizando erros e riscos em
um empreendimento. Longe estamos da era ern que se iniciava um empreendimento
qualquer e, a medida que os imprevistos apareciam, correes e ajustes iam sendo
feitos.

12

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Ao enfrentar o desa fi o de administrar uma pequena empresa, tem-se como

meta principal, tirar o mximo proveito do mnimo de recursos que existem. Devido
ao seu pequeno porte, so vrias as limitaes e dificuldades, principalmente no que
tange a recursos (humanos, financeiros e tecnolgicos), no podendo esquecer
tambm, que os pequenos empresrios que at ento, agiam pela intuio,
deslumbram um novo cenrio de mudanas vertiginosas, instigando a reagir
eficazmente para se manterem no mercado.
Essa nova conjuntura econmica, onde a competitividade torna-se fator de
vida ou morte, para qualquer porte de empresa, a ordem entender, aceitar e

procurar vencer os obstculos como parte integrante dessa nova postura de

organizao.
Considerando esses desafios, que a cada dia se impe a capacidade
empreendedora das empresas de pequeno porte, no nosso foco de estudo sera
analisar a viabilidade de um empreendimento na area comercial no formato de
Quiosque no seguimento de varejo de calados, atravs de um plano de negcios
apresentado pelo SEBRAE/SC.
vivel ou no a implantao de um empreendimento na area comercial no
Shopping Balnerio Cambori?

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a viabilidade de implantao de um empreendimento na area

comercial no formato de quiosque no segmento de varejo de calados, situado num
shopping center da cidade de Balnerio Cambori, Santa Catarina.

1.2.2 Objetivos Especficos

- Situar a empresa So Paulo Alpargatas, tendo como foco as Sandlias Havaianas:

- Apresentar um Plano de Negcios;
- Discriminar o custo do empreendimento;

13

- Constatar a viabilidade ou a inviabilidade do projeto;

1.3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

1.3.1 TIPO DE PESQUISA

Neste estudo trata-se de pesquisa, exploratria, documental e bibliogr fi ca.
Pesquisa bibliogr fi ca segundo Gil (2002) desenvolvida com base em material j
elaborado, constitudos de livros artigos cientficos e base de dados. A principal
vantagem dessa pesquisa reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de
uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente.
A pesquisa exploratria tem como objetivo proporcionar maior familiaridade
do problema com vistas a torn-lo mais explicito ou a construir hipteses. Pode-se
dizer que estas pesquisas tm como objetivo principal o aprimoramento de idias ou
a descoberta de intuies.
Na maioria

dos casos essas pesquisas envolvem: (a) levantamento

bibliogrfico; entrevista com pessoas que tiveram experincias praticas com o

problema pesquisado e (c) analise de exemplos que "estimulem a compreenso"
(GIL, 2002).Caracteriza-se tambm por ser documental pois utiliza-se de materiais
que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, tendo
como modelo, o piano de negcios do SEBRAE (GIL 2002).

14

CAPITULO 2

FUNDAMENTAO TERICA

2.1 PLANO DE NEGCIOS

a partir de um plano de negcios que se inicia um novo empreendimento,

pois necessita-se de um planejamento das facetas para saber da viabilidade de sua
implantao; portanto, um born plano soma em muito as chances de sucesso.
De acordo com Dornelas (2001, p.96), plano de negcios ;: (...) ''um
documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que
sustenta a empresa"
Para Cunha e Ferla(1997, p. 73), conceituam o plano de negcios
como sendo:
(...) a formalizao de todo o conjunto de dados e
informaes sobre o futuro empreendimento,
definindo suas principais caractersticas e
condies, possibilitando a anlise de sua
viabilidade e os riscos, bem. como facilitando sua
implantao. Ele muito importante tendo em vista
a tendncia que tem a maioria dos seres humanos
de priorizar urna viso parcial do novo negcio.
necessrio que voc pense e analise todas as
o
para evitar
negcio,
facetas do novo
esquecimento de dados que reflitam a real
o
para evitar
negcio,
de
possibilidade
reflitam
a
real
que
de
dados
esquecimento
possibilidade de negcio dar certo (CUNHA e

FERLA,1997, p. 73)

Resumindo, o plano de negcios, apresenta a idia bsica do negcio com

todos os detalhes pertinentes a ele, no que tange ao operacional como financeiro,
gerencial e de mercado; portanto, o plano de negcio apresenta ao empreendedor o
caminho a seguir, aumentando assim, suas oportunidades de sucesso no negcio.
(...) Um plano de negcios serve a trs funes.
Em primeiro lugar, ele um plano que pode ser
usado para desenvolver idias a respeito de como o
negcio deve ser conduzido. uma oportunidade
para refinar estratgias e "cometer erros no papel"
em lugar de na vida real(...). Em segundo lugar, um
plano de negcios uma ferramenta retrospectiva,

15

em relao a qual um empresrio pode avaliar o

desempenho atual de unia empresa ao longo do
tempo (...) A terceira razo para se redigir um Plano
de negcios aquela da qual as pessoas se
lembram em primeiro lugar , isto 6, levantar
dinheiro(...) (CUNHA e FERLA,1997, p. 73)

Adquirir financiamentos e recursos pode ser a principal motivao para se

fazer um plano de negcios.
Siegel (1993, p.18), a fi rma que "a maior parte dos financiadores e investidores
no depositaro dinheiro em uma empresa, sem antes ver um plano de negcios
1.1
(...)-

2.1.1 Objetivos e benefcios do piano de negcios

0 principal objetivo de se fazer um plano de negcios conforme Dornelas

(2001, p.91),

"prover uma ferramenta de gesto para

planejamento e

desenvolvimento inicial de uma start up, ou seja, e a oportunidade de pensar e

-

consolidar em um nico documento todas as questes que se referem ao caminho

da empresa".
No que tange a anlise de viabilidade e dos riscos do novo empreendimento.
por intermdio de clculo de alguns indicadores fi nanceiros, adquiridos a partir de
dados estabelecidos no piano, o que de acordo com Farah e Cavalcante (1998,
p.23), proporcionam ao empreendedor uma direo Mais lucrativa,
por intermdio do plano de negcios que o empreendedor assume suas
decises atuais no que tange a um futuro, precavendo-se de situaes que por

ventura interfiram nos resultados de seu novo negcio.

Segundo Cunha e Ferla (1997, p.73), enfatizam que um plano de negcios,
(..,) muito importante tendo em vista a tendncia
que tem a maioria dos seres humanos de priorizar
uma viso parcial do novo negcio, alm de ser
necessrio pensar e analisar todas as suas novas
facetas, para evitar o esquecimento de dados que
reflitam a real possibilidade de o negcio dar certo
(CUNHA e FERLA,1997, p. 73).
Quando o empresrio consegue novas informaes e delas surgem novas
idias empreendedoras, necessrio que seja efetuado um estudo minucioso por

16

meio do piano de negcios sobre a empresa. Portanto, o plano de negcios uma

ferramenta de extrema importncia colaborando desde a formao da empresa, sua
trajetria, fornecendo cenrios, programando ago- es viabilizando que as metas e
objetivos da empresa tornem-se realidade. (SILVA, 2007).
A seguir, apresentaremos os benefcios oriundos do piano de negcios
segundo Dornelas (2001, p. 97):
Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio;
Gerenciar de forma mais eficaz para o seu negcio;
Monitorar

dia-a-dia da empresa

tomar aes corretivas quando

necessrio;

Conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo, SEBRAE,

investidores, capitalistas de risco, etc.;
Identificar oportunidades e transform-las em diferencial competitivo para a

empresa;
Estabelecer urna comunicao interna eficaz na empresa e convencer o
pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores,
associaes, etc.;
0 plano de negcios ajuda o empreendedor a pensar e analisar as etapas do
novo negcio; faz tambm, com que os investidores em potencial tomem a deciso
de participar do empreendimento. Portanto, o plano de negcios deve ser entendido
como urn elemento da empresa, com processos estabelecidos, ou seja, precisa-se
Ter bem definido os objetivos, a misso, estar atento ao seu ingresso no mercado,
aumentando assim, as chances de resultados positivos.

2.1.2 A estrutura de um plano de negcios

A reviso de literatura aponta para vrias formas de apresentao de um

plano de negcios, mas para esta pesquisa, abordaremos Dornelas(2001, p.118),
onde ele afirma que o plano de negcios possui a seguinte estrutura : capa, sumrio,
sumrio executivo, descrio da empresa, produtos e servios, mercado e
competidores, marketing e vendas, anlise estratgica, plano fi nanceiro e anexos.

17

Capa a primeira pgina do plano de negcios, tendo a funo de pgina

de titulo, devendo conter as seguintes informaes:

-

Nome da empresa;

Endereo da empresa;

Telefone da empresa e DDD

Endereo eletrnico do site e e-mail da empresa;

Logotipo(se a empresa tiver);

Nomes, cargos, endereos e telefones dos proprietrios da empresa

(dados do diretor presidente e principais pessoas-chave da empresa);

-

Ms e ano em que o plano foi feito;

Nmero da cpia;

Nome de quem fez o plano de negcios.

Sumrio - a parte essencial do piano de negcios; tambm denominado de

ndice por alguns autores. Dever apresentar os principais tpicos do plano de

negcios, indicando a pgina onde esto localizados, contribuindo para melhor
localizao e manuseio nas consultas a serem efetuadas.
Segundo Dornelas (2001), um sumrio desorganizado, causar ma impresso
no leitor e consequentemente na imagem do leitor sobre a empresa, no
esquecendo que o sumrio o carto de visitas da empresa.
Sumrio executivo - trata-se da seo principal do plano de negcios,

segundo Dornelas (2001, p.121), devendo conter a sntese do que sera

clisponibilizado na sequncia, para despertar mais interesse no leitor. Dever conter
as informaes-chave do plano de negcios, no podendo ter mais que duas
pginas, pois segundo os autores s planos de negcios menores, so

mais

objetivos. Dever ser escrita de forma clara e concisa, respondendo algumas

perguntas que veremos a seguir:
0 qu?

Qual o propsito de seu plano?

O que voc esta apresentando?
0 que sua empresa?
Qual o seu produto/servio?

18

Onde?

Onde sua empresa est localizada?

Onde est seu mercado/clientes?
Por qu?

Por que voc precisa do dinheiro requisitado?

Como ? Como voc empregar o dinheiro na sua empresa?
Como est a sade financeira de seu negcio?
Como est crescendo sua empresa(faturamento dos ltimos trs anos, etc.

) 2

Quanto?

De quanto dinheiro voc necessita?

Como se dar o retorno sobre o investimento?
Quando?

Quando seu negcio foi criado?

Quando voc precisa dispor do capital requisitado?
Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?
Dornelas(2001, p. 121), aconselha que o sumrio seja a ltima parte a ser
escrita, embora aparea no inicio do plano de negcios.

2.1.2.1 Descrio da Empresa

E a seo que dever constar um breve histrico da empresa. seu status

atual, especificando caractersticas prprias da mesma.(Dornelas, 2001, p.124).
Alguns autores enfatizam, como sendo a parte mais importante do palno de
negcios, entre eles, Cunha e Ferla(1997, p. 76), devendo apresentar:
Ramo de atividade Por que escolheu este negcio?
Mercado consumidor Quem so os clientes? 0 que de valor para os clientes?
Mercado fornecedor Quem so s fornecedores de insumos e servios?

19

Mercado concorrente Quem so os concorrentes?

Produtos ou servios a serem ofertados Quais as caractersticas dos produtos

ou servios? Quais seus usos menos evidentes? Quais suas vantagens

desvantagens frente As dos concorrentes? Como criar valor para o cliente por meio
dos produtos ou servios?
Localizao Quais os critrios para a avaliao do local ou do ponto? Qual a

importncia da localizao para o seu negcio?

Processo operacional Como sua empresa vai operar, isto 6, como ir proceder ,

etapa por etapa? Como ir fabricar, vender, fazer os servios? Qual trabalho sera
feito'? Quem o far? Com que material? Com que equipamentos? Quem tern
conhecimento e experincia no ramo? Como fazem os concorrentes?
Previso de produo, previso de vendas ou previso de servios Qual a

necessidade e procura do mercado? Qual a sua provvel capacidade de produo

pessoal disponvel e recursos financeiros? Qual a disponibilidade de matriasprimas e de insumos bsicos? Qual o volume de produo/vendas/servios que
voc planeja para seu negcio?
Os objetivos da empresa precisam estar claros

e articulados e o mais

importante, com metas realistas e atingveis.

2.1.2.2 Descrio do Mercado e dos Consumidores

Na confeco de um plano de negcios o estudo de mercado de suma

importncia, pois os mercados consumidores e o comportamento do consumidor
precisam ser analisados para a implantao de um novo produto. Um estudo de
mercado, pesquisas de opinio etc. que minimizem os riscos so aconselhados.
Segundo Chiavenatto (1995, p.13), existem questes essenciais que precisam
ser respondidas:
-

Quais so as oportunidades e os nichos de mercado a serem explorados?

Quais so os produtos ou servios concorrentes que existem atualmente

no mercado?

Quais so os seus pantos fortes e fracos?

Quais sero os produtos ou servios que poderei oferecer?

Quem sero os clientes? 0 que de valor para eles?

20

Corno criar valor para os clientes? Quais as vantagens competitivas?

Quem sero os meus fornecedores?

Quem sero os meus concorrentes?

Quais os riscos do negcio

Qual o potencial do negcio?

As respostas levaro o empreendedor a descrever seu negbcio, bem como

esclarecer quais so seu pblico-alvo, bem como suas necessidades e expectativas.

2.1.2.3 Descrio de Marketing e Vendas

As estratgias de marketing so os meios e mtodos que a empresa utiliza

para alcanar seus objetivos. Apontam, para o composto de marketing. ou os 4P"s
que so: produto, preo, praa e propaganda/comunicao. Denomina-se composto
de marketing ou mix de marketing, as aes da empresa para obter a resposta que
se almeja no mercado; um elemento que permite a identi fi cao do seu
comportamento e sua atuao em relao A concorrncia. (SILVA, 2007).
Os quatro grupos conhecidos como os "quatro Ps", apresentam-se como
possibilidades de influenciar a demanda do seu produto, sendo eles: produto, prego,
praa e promoo.
Produto o que a empresa oferece para seu consumidor-alvo, podendo ser

identificado como um bem fsico, um servio ou um composto de ambos

(MCCARTHY; PERREAULT Jr.; 1997 p.47).
Custo um dos principais fatores que influencia o consumidor, levando-se em conta
a concorrncia acirrada nos dias atuais. 0 custo de um bem ou servio , no est
relacionado somente o quanto o consumidor vai pagar, mas sim, seu prego em
relao ao preo apresentado pelo concorrente.
"A estratgia de custos adotada por uma empresa interfere diretamente na
imagem do produto no mercado e em qual segmento ir consumir o produto."
(DORNELAS, 2001, p. 150). Portanto, a empresa precisar estabelecer seu objetivo
de mercado de uma forma clara, definindo como atuar em relao A concorrncia.

21

A Praga define o local onde se efetua a distribuio do produto ou servio, incluindo

as atividades da empresa de lever o produto at o consumidor (KOTLER e
ARMSTRONG, 1998, p. 31).
A Promoo, dos bens e produtos oferecidos pela empresa que a comunicao
da informao entre vendedores e compradores potenciais; a promoo em muitas
empresas o ponto mximo do marketing. 0 primeiro fator a ser considerado, a
propaganda, de suma importncia na informao prestada. A habilidade do construir

imagens do produto na mente do consumidor tambm um fator relevante.

2.1.2.4 Plano Financeiro

Segundo Holanda, (1986, p.58), "Dentre as diferentes partes que integram

qualquer projeto, o oramento de custos e receitas sem duvida, uma das mais
importantes". Ainda de com o mesmo autor, todos os elementos bsicos do projeto
como mercado, engenharia, localizao, finanas e outros, esto homogeneizados.
em termos financeiros e sintetizados de forma correta para uma avaliao das

repercusses econmicas do investimento que ser quer realizar.

0 objetivo central do estudo de um projeto detectar se o resultado que ele
produz compensa a soma dos esforos e recursos aplicados na atividade produtiva
determinada fisicamente pela etapa de engenharia. (BUARQUE, 1984).
Os custos podem ser classi fi cados em fixo e variveis segundo Holanda

(1986), faz-se a distino de acordo, sejam ou no independentes do volume de

produo ou do grau de utilizao da capacidade produtiva. Definido, custos fi xos
so os que permanecem inalterados independentemente do volume de produo ou
comercializao ou ainda do grau de utilizao da capacidade produtiva; advm da
prpria existncia da empresa.
Custos variveis so os que variam conforme o volume de produo ou de

comercializao. A funo do custo, portanto, o custo total, obtido atravs das

somas dos custos fixos e custos variveis. 0 ponto de equilbrio definido pelo
ponto em que a empresa no ter prejuzo, mas tambm no ter lucro; portanto, as
receitas da empresa cobrem todos os gastos, no sobrando nada de lucro. 0 ponto
de equilibria, portanto o nvel de produo e vendas necessrias para igualar

22

receitas e custos; se o nvel de vendas esta abaixo do ponto de equilbrio significa

que o total de receitas no suficiente para cobrir os custos fixos e vaiveis, ou
seja, o custo total. (JAEGER, 2004)

2.1.2.5 Anlise estratgica

de suma importncia segundo Dornelas (2001), anlise dos ambientes

externo e interno, onde so medidos os riscos relacionados ao negcio, as
oportunidades de mercado identificadas, os pontos fortes e fracos da empresa ,
podendo ento a partir dal, a empresa definir seus objetivos, metas e estratgias a
serem implementadas.
A anlise do ambiente de negcios, ou seja, a anlise das oportunidades e
ameaas apresenta corno o mercado esta para a empresa.

necessrio que a

empresa identifique seus pontos fortes e fracos para que possa definir as
oportunidades de negocio que sejam mais atrativas e quais so os riscos, que esto
mais suscetveis para ento estabelecer metas e objetivos e tambm sua estratgia
de negcio. (DORNELAS, 2001)
Segundo, Degen (1989), os problemas que representam os riscos do negcio
necessitam ser bem entendidos pelo empreendedor, antes do inicio do seu negcio.
Portanto, face necessrio que o empreendedor possua solues para os riscos, para
que o negocio no seja inviabilizado.
Possveis problemas que podero surgir:
-

Problemas de ordem pessoal: Quando o empreendedor no se

sente atrado pelo negocio, ou quando no se identifica com
algumas tarefas obrigatrias do negocio, ou quando
empreendedor no

tem capacidade administrativa, tcnica

o
e

mercadolgica, que o negocio exige;

-

Problemas relacionados

com a inovao: Dizem respeito aos

problemas tcnicos para a produo de um novo produto que

podem ser em algumas situaes complexos, alem de problemas
de adequao aos canais de distribuio e comercializao e
problemas de aceitao de produtos e servios.

23

Problemas de comercializao: referem-se a identi fi cao dos

clientes (seus hbitos de compra, suas reaes,

o potencial de

mercado e a determinao das vantagens competitivas relativas

aos concorrentes). Cabe ao empreendedor desenvolver uma
metodologia para identi fi car os clientes e atrai-los para comprar
seus produtos ou servios;
Problemas de rentabilidade: diz respeito a de fi nio do prego do
produto; sendo necessrio computar todos os custos diretos
indiretos

do empreendimento inclusive, a remunerao do

investimento em ativos e capital de giro.

Ainda de acordo com o autor citado acima, os riscos sempre existiro pois fazem
parte de toda a atividade empreendedora . Entretanto, podem ser minimizados de
acordo com as medidas adotadas pelo empreendedor,

24

CAPITULO 3 - PERFIL DAS SANDLIAS HAVAIANAS

3.1 So Paulo Alpargatas S/A - Histrico da Empresa

A Companhia foi fundada em 1907, na cidade de So Paulo, por investidores

de origem britnica, para produzir e vender Alpargatas (tranado de juta em corda
para solado) e outros produtos como lonas e coberturas. Suas aes so listadas
em Bolsa de Valores desde 1913 (Alpargatas, www.alparqatas.com.br ).
Nos anos 30 e 40, a Companhia comeou a diversificar sua linha de produtos.
das tradicionais Alpargatas para outros tipos de calados, como sapatos de couro,
sandlias e tnis. Em 1940 mudou o nome definitivamente para So Paulo
Alpargatas S.A., expandindo suas linhas de tecidos e de manufatura de lonas e
coberturas para indstria de confeces (CAETANO, 2003).
Nos anos 50 a Alpargatas lana o primeiro jeans brasileiro e na dcada de 60,
chegam ao mercado as Sandlias Havaianas. Nos anos 70, o processo de expanso
da Companhia inclui o lanamento da marca Topper e aquisio da marca Rainha.
Nos anos 90, a empresa sofreu uma reestruturao, com

o intuito de

transformar a cultura focada na produo, para uma cultura com foco no mercado.
Nesta dcada, a empresa abandonou diversos negcios no rentveis e outros que
no faziam parte da nova estratgia da Companhia. Foi nesta poca que a empresa
encerrou as atividades de confeces e tambm a parceria com a Nike para a
produo do calado no Brasil.
Em contrapartida, a empresa passou a licenciar as marcas Timberland

Mizuno, visando ampliar a sua exposio internacional, adotar novas tecnologias de

produo e assegurar a presena de marcas internacionais em seu portfolio.
No ano de 2003 a empresa aderiu ao Nvel 1 de Governana Corporativa da
Bovespa, ampliando o compromisso de transparncia e adoo de padres mais
elevados de divulgao de informaes aos investidores.
Relevante tambm foi a mudana da estrutura acionria, quando o Grupo
Camargo Corra, que j era o maior acionista, assumiu o controle total da empresa.
A liderana de mercado da Alpargatas foi determinante para o negcio, pois
a estratgia do grupo Camargo Corra prev a presena somente em negcios em
que seja uma das 3 maiores do mercado (CAETANO, 2003).

25

A Sao Paulo Alpargatas fi rmou-se no mercado como uma empresa de

marcas, com destaque para Havaianas, Rainha, Topper, Sete Lguas e Locomotiva.
Mantem oito fabricas no Brasil, nos Estados de SP, RN, PB, RS, AM e MG, atua
diretamente no varejo por intermdio das lojas Meggashop e Timberland e emprega
aproximadamente 11 mil pessoas.
Em 2004, a receita bruta de vendas atingiu R$1.118.3 milhes,
comercializando 142 milhes de calados, 20,2 milhes de m2 de lonas e
encerados, e 2 milhes de artigos esportivos. Seis por cento do faturamento
originou-se de exportaes (Alpargatas, www.albardatas.com.br ).

3.2 Sandlias Havaianas Origem do Produto

Desde a fabricao do primeiro par de sandlias Havaianas em 1962, o

objetivo da empresa era criar um produto de alta escala de produo

e preo

acessvel, visando atender as necessidades de uso da camada da populao das

classes C, D e E. (Alpargatas, www.alpargatas.com.br ).
Era um produto inovador a poca, produzido a partir da borracha sinttica e
de baixissimo custo de produo. O posicionamento voltado para as camadas
menos favorecidas da populao fi cou marcado pelas famosas campanhas de
televiso tendo como garoto-propaganda o humorista Chico Anisio e o slogan do
produto "no deformam, no tm cheiro e no soltam as tiras".
Apesar das vendas terem atingido a incrvel marca de 100 milhes de pares
produzidos em um nico ano durante a dcada de 90, o produto era amplamente
copiado pela concorrncia e tinha uma imagem negativa junto as camadas de poder
aquisitivo mais elevado, resultando em baixas margens de lucro.
Nem mesmo o domnio de 90% do mercado de sandlias de borracha
garantia uma rentabilidade adequada para o produto. Contudo, o calado no sofreu
nenhuma modificao e passou a ser considerado apenas um produto de uso por
pessoas pouco exigentes, sendo considerado de baixo prestigio mesmo em classes
de baixa renda.

26

3.3 Sandlias Havaianas Reposicionamento do Produto

Segundo Gomes (2005), o ambiente para a transformao do posicionamento

das Sandlias Havaianas surgiu a partir de 1994, com o advento do Plano Real, que
elevou o padro de vida e o poder aquisitivo da populao brasileira. A primeira
empresa que percebeu esta oportunidade foi a Grendene e seu chinelo Rider, feito a
partir do PVC. Com prego mais elevado do que as Havaianas, mas com uma linha
de produtos mais confortvel

e colorida, amparada por forte campanha de

comunicao com artistas consagrados e o slogan "D frias aos seus ps", a
Grendene ganhou mercado e o gosto da populao brasileira. (Alpargatas,
www.alparqatas.corn.br )
Nos anos 90, a Alpargatas de fi niu uma estratgia de marketing que mudou
completamente o status das sandlias, lanando vrias verses das Havaianas. A
nova estratgia foi baseada em trs premissas, conforme exposto por Gomes
(2005): (1) ampliao da linha de produtos (Havaianas Top); (2) suporte de midia
eletrnica e impressa com forte campanha publicitria; (3) foco na distribuio da
nova linha no canal de varejo de calados.
0 glamour das Havaianas surgiu a partir da estratgia de revitalizao da
marca em 1994, com o lanamento das Havaianas Top. At ento, as Havaianas
tradicionais existiam somente ern 5 cores. Essa estratgia de revitalizao incluiu o
lanamento de cores da tendncia da moda, embalagens, novos expositores e
propaganda direcionada para um pblico consumidor de classe mdia (GOMES,
2005).
A empresa passou a utilizar atores famosos em sua campanha, mostrando
que eles tambm utilizavam

o produto em situaes de lazer ou em suas

residncias.
Nesta fase, a empresa identificou que 90% das compras de Havaianas eram
feitas por impulso, tornando o ponto-de-venda essencial para a conquista de
consumidores das classes A e B. Foram criados projetos especficos visando
atender aos canais de atacados, varejo de calados e auto-servio. Embora de baixo
volume comparativamente s Havaianas tradicionais, mas com uma resposta
bastante positiva do mercado, a empresa construiu um novo segmento de mercado
para seu calado.

27

Aps este perodo, a empresa decidiu constituir uma nova unidade de

negcios para as Sandlias Havaianas, com uma equipe exclusiva para pensar e
operacionalizar a estratgia. Foram criadas diversas linhas de produtos, visando
atender a distintos segmentos de mercado, como surfistas, crianas, mulheres e
aventureiros. (Alpargatas, www.alparqatas.com.br )
A segmentao e o reposicionamento do produto foram muito bem sucedidos
e encorajou a empresa a discutir internamente a possibilidade de adotar estratgia
semelhante para as sandlias Havaianas no mercado internacional. (GOMES,
2005).
Este no foi o primeiro caso de reposicionamento de uma marca de calados
no mercadointernacional. Caso semelhante ocorreu durante a dcada de 90

envolveu a marca de sapatos Hush Puppies, cuja historia merece um breve relato.
Hush Puppies Estabelecida em Rockford, Michigan, a Wolverine World Wide
mais conhecida pela marca de sapatos Hush Puppies. Aps comear como uma
pequena empresa, atualmente a Wolverine distribui suas marcas em 167 naes,
produzidos em 29 'Daises. Sua misso ser a maior empresa de calados no
esportivos do mundo (MIBIZWEST, 2005).
Embora uma marca bastante popular nas dcadas de 60 e 70, a marca Hush
Puppies ficou caracterizada como "sapatos para idosos" nos anos 80, perodo em
que a Wolverine sofreu grandes mudanas estratgicas ao se desfazer de ativos e
redefinir suas reas de competncia.
O fortalecimento da marca e o reposicionamento do produto para o mercado
jovem recuperaram a imagem da Hush Puppies, tornando-a novamente
surpreendentemente popular com apresentaes em eventos de grande
repercusso como a entrega do Oscar, filmes como Forrest Gump, e uso do produto
por personalidades da televiso. (Alpargatas, www.alpargatas.com.br )
Em 1996 a revista Business Week elegeu as "Hush Puppies Classics" um
dos "Best New Products of 1996." A expanso global tambm fez parte da nova
estratgia da empresa. Diversificar a base de clientes era essencial para a expanso
da companhia, j que o mercado americano encontravase saturado.
Para isso a empresa buscou novos mercados e o fortalecimento de suas
marcas, pois havia a crena de que marcas globais iriam prevalecer e se tornar
desejadas por consumidores de todo o mundo. (QUEIROZ; NAKAGAWA; HENZO,
2004)

28

Embora a marca Hush Puppies tenha sido criada para ser uma marca global
durante os anos 50, as barreiras do comrcio internacional e as prprias limitaes
da empresa para a produo em diversas regies motivou a busca de empresas de
manufatura de calados nestes locais e o licenciamento do produto para produo e
comercializao regional. (MIBIZWEST, 2005)
As mudanas no ambiente econmico global levaram a uma reviso deste
modelo. A Wolverine passou a desenvolver os modelos e produzi-los em empresas
terceirizadas, deixando aos distribuidores locais a responsabilidade exclusiva de
distribuio e promoo em suas areas de atuao. Ainda assim, a empresa
mantm um rgido controle sobre o posicionamento de suas marcas nos diversos
mercados em que atua. A Wolverine controla as aes de marketing, propaganda e
materiais promocionais desenvolvidos pelos parceiros globais, com o intuito de
assegurar uma estratgia de "branding" nica para a Hush Puppies.
Conforme a empresa destaca, adaptaes na estratgia de marketing so
necessrias para atender as idiossincrasias de cada mercado, porm estas so
previamente aprovadas pela matriz em Rockford (MIBIZVVEST, 2005).

3.4 Desempenho das Sandlias Havaianas em 2004

A Havaianas atualmente o principal produto da unidade de negcios

Sandlias, que responde tambm pela marca "Samoa". 0 ano de 2004 assistiu a um
recorde de vendas, com 129,7 milhes de pares comercializados, volume 16%
superior ao de 2003, com crescimento nas exportaes de 85% no mesmo perodo.
Como conseqncia, a unidade de negcios passou a representar 43% da receita
da Sao Paulo Alpargatas S.A. (Alpargatas, www.alpargatas.com.br )
Este mercado caracteriza-se pela presena de poucas empresas nacionais de
grande porte que investem constantemente ern fatores como construo de marca,
comunicao em massa, inovao de produtos e ampla rede de distribuio para
manterem-se competitivos. (QUE(ROZ; NAKAGAVVA; HENZO, 2004)
Destaca-se como principal concorrente da Sao Paulo Alpargatas a empresa
Grendene, lider do mercado de calados brasileiro, com ampla linha de produtos e
licenciamentos de marcas consagradas e personalidades, dentre as quais Xuxa,
Gisele Bundchen, Warner Bros, dentre outras.

29

A Alpargatas no atua de forma to intensa em licenciamentos como a

Grendene, porm algumas iniciativas de parcerias j marcaram o produto
Havaianas H.Stem, com tiras decoradas em ouro e diamantes, resultado da
unio do prestigio das sandlias com a sofisticao da marca de jias;
Havaianas

adornadas com cristais Swarovski foram distribudas em

Hollywood aos candidatos do Oscar;

Havaianas Audi, show room montado na balsa da Audi, em Angra dos Reis
(RJ), onde artistas e personalidades foram presenteados com sandlias
dessa srie limitada;
Havaianas IPE Instituto de Pesquisas Ecolgicas. So trs modelos que
retratam animais da fauna brasileira ameaados de extino.
Outros projetos especiais foram desenvolvidos para a marca Mont Blanc e
para oConsulado da Espanha.
0 bom desempenho das Havaianas foi resultado de trs estratgias.
conforme descrito no relatrio de 2004 da empresa:
Ampliao da linha com produtos de maior valor agregado;
Explorao de novas ocasies de consumo: mais do que uma sandlia para
uso em frias, na praia e em casa, a Havaianas conquistou novos espaos,
como um produto de moda e icone de comportamento:
Qualidade da comunicao, aes promocionais

eventos. 0

posicionamento como produto de moda foi reforado com a presena nos

principais eventos de moda do Brasil: a So Paulo Fashion Week e a Rio
Fashion Week.
A inovao, expanso das linhas de produtos

e o

investimento na

comunicao com os consumidores procuram reforar o posicionamento das

Havaianas como um produto que "todo mundo usa". (MI BIZWEST, 2005)

3.5 Internacionalizao das Sand5lias Havaianas

At 1999 o produto era exportado para mais de 40 'Daises, principalmente da

Amrica Latina, Africa e alguns pases da Asia. A empresa utilizava basicamente a
mesma estratgia, sem nenhuma alterao no produto, comunicao ou promoo.

30

As Havaianas eram comercializadas para as camadas populares, a pregos

relativamente baixos. No entanto, apresentava-se uma oportunidade de
posicionamento distinto para as sandlias Havaianas ern mercados de elevado
poder aquisitivo, como os EUA, Australia e Europa. Segmentao e Posicionamento
das Havaianas. (Alpargatas, www.alparqatas.com.br )
A empresa tinha dois caminhos: seguir com a exportao do produto para
classes de menor poder aquisitivo ou desenvolver uma estratgia de introduo do
produto nos pases desenvolvidos, focando principalmente as classes A e B. As
duas opes eram praticamente antagnicas e exigiriam estratgias bastante
distintas. (QUEIROZ; NAKAGAVVA; HENZO, 2004)
Focar na base da pirmide permitiria uma rpida penetrao de mercado e
volumes expressivos, porm com risco de facilitar a cpia do produto por
concorrentes de baixo custo, principalmente fabricantes chineses, responsveis por
mais de 50% da produo do setor de calados do mundo e (10 vezes a produo
brasileira) (GOMES, 2005).
De outro lado, a adoo de uma estratgia de entrada em mercados
desenvolvidos exigiria elevados investimentos na criao de marca

na

conscientizao de um pblico consumidor muito mais exigente.

Embora houvesse ainda outros desafios a serem superados, o sucesso do
reposicionamento do produto no Brasil e sua transformao em um item de moda
destinado as classes de maior poder aquisitivo estimularam a direo da empresa a
optar pela segunda estratgia para entrada nos mercados europeu e americano.
Desde o inicio, a empresa procurou selecionar uma equipe de profissionais
para trabalhar diretamente com os distribuidores exclusivos nomeados para cada
regio ou pais, visando promover as vendas e a correta exposio dos produtos nos
pontos de vendas. Esta equipe tinha por misso fazer com que o distribuidor de
cada pais percebesse que a marca possua alto valor agregado (QUEIROZ:
NAKAGAVVA; HENZO, 2004)
Uma estratgia ousada foi estabelecida para os principais mercados
internacionais. 0 projeto comeou ern 2001 pelos dois pases formadores de opinio
(Italia e Frana). Neste ano as Sandlias Havaianas participaram de uma mostra
sobre a Amrica Latina na Galerie Lafayette, em Paris. 0 sucesso desse evento
facilitou a exportao de Havaianas para outros pases, entre eles Inglaterra,
Blgica, Sua, Grcia e Mnaco. Nos EUA, por exemplo, foram realizadas vrias

31

aes como a participao na New York Fashion Week, a distribuio do produto em

megaeventos, como a entrega do Grammy e do Oscar em 2003 e o MTV Awards.
Este trabalho foi realizado em conjunto com o distribuidor dos EUA, visando
divulgar a marca graas associao com eventos de grande prestigio e ao uso do
produto por formadores de opinio. O posicionamento estratgico de vender a
marca,

e no o produto, caracteriza a atuao da Alpargatas no mercado

internacional.
Estratgia de Precificao: 0 preo mdio de sandlias de linha na Europa
gira em torno de 25 a 30, enquanto nos EUA varia entre US$ 10 e US$ 15.
Quando se fala em Havaianas customizadas, o preo final ao consumidor pode
atingir de US$ 100 a US$ 120.
Estratgia de Promoo: As Sandlias Havaianas seguiram urna estratgia de
adaptao do mix de promoo em todos os pases onde atua. As aes
promocionais so coordenadas pelo distribuidor local e diversas adaptaes so
realizadas, principalmente em embalagem, promoo de vendas e execuo da
propaganda.
A adaptao da comunicao era fundamental, pois os artistas que
divulgavam o produto no Brasil no eram conhecidos no exterior. Esta adaptao
ocorreu, por exemplo, em campanhas realizadas na America Latina.
Nos pases europeus e nos EUA, por outro lado, a nfase residiu em
atividades de assessoria de imprensa, nas quais so flagrados artistas calando as
Sandlias Havaianas em festas ou durante momentos de lazer.
Estratgia de Distribuio: A empresa criou um departamento de exportao
para gerenciar o relacionamento com seus agentes e distribuidores locais, que
atuam com acordos de exclusividade mtua, o que permite promover os negcios e
a exposio das marcas nos pontos-de-venda da forma mais apropriada as
caractersticas de cada pais (Alpargatas, www.alpargatas.com.br )
Esses distribuidores utilizam seu conhecimento de mercado para propor
aes de marketing e vendas e auxiliar os clientes em feiras e eventos. No exterior,
as Havaianas mantiveram sua posio de icone do Brasil, sendo comercializadas
em locais exclusivos atravs de parcerias com lojas famosas, como Saks Fifth
Avenue, em Nova York, Le Printemps, em Paris, e Selfridges, em Londres. uma
estratgia direcionada a agregar valor a marca. As Havaianas tambm so
comercializadas em lojas de departamento, como Galleries Lafayete, Bloomingdales

32

Lord & Taylor,

e em renomadas butiques, dividindo espao com grifes

consagradas (NAIDITCH, 2005).

No final do ano, as Havaianas chegavam a 56 pases, aps abrirem mercados
tambm na Alemanha, Holanda, Finlndia, Republica Tcheca e Sucia, por exemplo.
0 Caribe tambm o principal destino das sandlias Samoa, que em 2003
passaram a ser exportadas para Cuba, pais que tambm comeou a importar o tnis
Conga. Alm disso, uma equipe viaja permanentemente pelo mundo com o objetivo
de identificar oportunidades de negcio e selecionar pontos estratgicos para a
promoo das marcas.
0 maior mercado para as exportaes da Alpargatas a America Latina, que
representa 61% da receita, seguido da Europa com 12%, EUA com 10% (mercado
que apresenta maior oportunidade de crescimento das exportaes), Oceania com
10% e Asia com 7%(Alpargatas, www.alparoatas.com.br ).

3.6 Desafios para o Futuro

A Alpargatas possui outras marcas e produtos que se encontram na fase

inicial de entrada em diversos pases: Rainha, Topper, Lonas & Coberturas, Samoa,
Conga, Botas de Borracha, e as marcas licenciadas Timberland e Mizuno para os
mercados do Mercosul.
Planejamento Estratgico Conforme a definio da prpria empresa (SAO
PAULO ALPARGATAS, 2003), a Alpargatas uma empresa focada em marcas e
ancorada por 3 grandes pilares: crescimento rentvel, excelncia operacional

pessoas. Como uma empresa de marcas, existe forte preocupao na defesa do

design e da qualidade, que se traduz em forte nfase na inovao de produtos

capazes de agregar valor marca e oferecer bem-estar ao cliente.

Por se tratar de um artigo de moda, as Sandlias Havaianas correm o risco
de ser apenas um modismo e perder o espao conquistado. A estratgia da
empresa manter um ritmo constante de lanamentos de cores e modelos,
buscando adaptar-se as tendncias do mercado. Esta estratgia dever ser mantida
para o mercado internacional.
Para sustentar o crescimento, um novo planejamento estratgico vai nortear
a Alpargatas nos prximos 5 anos. So aes que tem o objetivo de reforar suas

33

vantagens competitivas e reforar a atuao como empresa de marcas globais.

Conforme o Relatrio Anual de 2004 da empresa, o crescimento consistente no
Brasil e no exterior se dar graas nfase na otimizao industrial, pesquisa e
desenvolvimento, qualidade e internacionalizao (SAO PAULO ALPARGATAS,
2004).

Cada uma dessas areas foi desdobrada em diversas aes, como

investimentos em inovao e tecnologia, aumento de capacidade produtiva, ganhos
de escala e de produtividade, alm da capacitao de pessoas. A estrutura
organizacional foi redefinida, agrupando nas mesmas unidades de

negcio as

marcas que possuem sinergias. (GOMES, 2005)

A operao fabril passar a ser coordenada pela nova Diretoria Industrial,
com o objetivo de adotar e disseminar as melhores prticas de produo e ampliar
os indices de produtividade. A area de pesquisa e desenvolvimento de produtos sera

centralizada em outra diretoria, como forma de reforar a capacidade de inovao.

Essas diretorias integraro as areas corporativas, que atuam no apoio aos
negcios, tais como Finanas e Relaes com Investidores, Recursos Humanos.
Comunicao e Midia, e Jurdico. Como assessorias diretas a Presidncia foram
criadas as areas de Inteligncia de Negcios e um Comit de Marketing. A
Inteligncia de Negcios sera responsvel pelo acompanhamento do planejamento

estratgico e pela prospeco de novos negcios, enquanto o Comit de Marketing

auxiliar na estratgia de comunicao das marcas

Segundo Gomes (2005), a empresa tem condies de acelerar sua expanso

internacional, porm pretende manter a estratgia de posicionamento das sandlias

como produto de elite. Tal fato se deve, inclusive, pela ausncia de capacidade
ociosa na nica fabrica do produto, localizada na Paraiba. 0 desenvolvimento de
novas plantas industriais certamente sera um desafio para a

expanso das

operaes internacionais da marca, a exemplo do que ocorre com a marca

americana Hush Puppies, produzida atualmente em 29 'Daises. Grandes mercados

ainda no explorados, especialmente no sudeste asitico, podero implicar na
abertura de fabricas prximas ao mercado consumidor.
As exportaes de Havaianas em 2004 atingiram 70 'Daises e sairam dos
indices histricos de 3% para alcanar o recorde de 6%, muito embora sua principal
concorrente, a Grendene, exporte ao redor de 15% de sua produo, tendo atingido
o pico de 25% no ano de 2003. Existe um mercado potencial enorme no exterior

34

para os chinelos de dedo, que podem ser explorados por outras empresas
brasileiras ou mesmo empresas de outras naes. 0 processo produtivo

relativamente simples e, portanto, de fcil imitao, tornando difcil a construo de

vantagens competitivas duradouras.
A empresa havia comercializado em 2003 mais de 5 milhes de pares no
mercado externo, contudo as Havaianas se tornaram o produto brasileiro mais
pirateado no exterior e, segundo estimativas, se no fossem os produtos piratas o
volume de vendas poderia ter alcanado o expressivo nmero de 11 milhes de
pares (CORREA, 2003).
0 resultado disto que a empresa teve que estampar um selo holografico
nas sandlias para atestar sua originalidade, que ter um impacto de 5% no custo
de produo. At o momento a Alpargatas tem trabalhado fortemente na construo
da marca Havaianas, tendo obtido bons resultados em termos de imagem,
rentabilidade e prestigio.
Esta estratgia tem se mostrado coerente, pois a marca um ativo intangvel
de difcil imitao pela concorrncia. A notoriedade da marca e a sua associao
com o Brasil oferecem oportunidades de extenso da marca para outros produtos,
como toalhas, camisetas, biquinis e artigos de praia, mais associados com um estilo
de vida do que com a indstria de calados. A empresa deu os primeiros passos
nesse sentido com a criao das Havaianas Socks, porm o mercado oferece outras
oportunidades ainda no exploradas pela empresa. (SAO PAULO ALPARGATAS,
2004)
Deve-se ressaltar que o chinelo de dedo um item de consumo apenas nos
perodos de vero e

primavera do Hemisfrio Norte, o que ocasiona forte

sazonalidade do produto nestes pases. O lanamento de outros produtos

associados a marca poderia ampliar a presena nos pontos de venda em outras
pocas do ano. Outra forma de acelerar as vendas nos principais mercados a
vinculao do produto a personalidades conhecidas nos mercados internacionais,
brasileiras ou no.
A parceria com personalidades famosas no exterior certamente poderia
agregar valor para a marca Havaianas e facilitar a comercializao do produto em
novos pontos-de-venda e/ou atrair novos consumidores para o produto. Em termos
de distribuio, a Sao Paulo Alpargatas comercializa grande parte de sua produo
atravs de distribuidores

atacadistas, enquanto

restante

negociado

35

diretamente com grandes redes varejistas, no Brasil e no mundo. (SAO PAULO

ALPARGATAS, 2004)
Este sistema mostrou-se o mais apropriado para o portfolio de produtos atual

e dificilmente ser modificado, mesmo que ocorra uma extenso de marca das
Havaianas para outros itens. A Samoa, outra marca de sandlias da empresa,
poder transformar-se em outro item de exportao, muito provavelmente com uma
nova estratgia de posicionamento, possibilitando So
conquistar novos mercados
NAKAGAWA; HENZO, 2004)

Paulo

Alpargatas

e segmentos distintos das Havaianas (QUEIROZ:

36

4 PLANO DE NEGCIOS

4.1 DESCRIO DA EMPRESA

A empresa Sandaliaria Brasil, sera localizada na Rua Santa Catarina, nmero

01, no bairro dos Estados, CEP: 88.339-005 Municpio de Balnerio Cambori, SC.
Este o mesmo endereo do Shopping Balnerio Cambori no qual a empresa esta
situada e tem corno razo social Banchi Comrcio de calados LTDA.
Trata-se de uma loja no formato de Quiosque que possui doze metros
quadrados e sera localizada ao longo de uns dos corredores Shopping Balnerio
CamboriCi.
0 contrato corn o shopping temporrio, tem durao de um ano, com inicio
em 04/07/2009 e trmino em 04/07/2010, podendo ser renovado mediante acordo
entre as partes, no caso, o Shopping Balnerio Cambori como locador e
Sandaliaria Brasil como locatria.
Este quiosque possuir dois scios sendo um deles Flvio Banchi, o qual
responder pelo outro scio para a realizao deste trabalho. A empresa iniciara
suas atividades no ms de Julho, tem forma legal de microempresa e est no
Sistema integrado de Pagamento de Imposto e Contribuio (SIMPLES). E tambm
considerada microempresa pelo IBGE, por contar com dois colaboradores, ou seja,
menos que os nove estabelecidos para estarem nessa classificao. Conta tambm
com o apoio de uma empresa de contabilidade que presta servios para controle
desta area na organizao.
A principal atividade desenvolvida no empreendimento
sandlias da marca Havaianas, a qual

a revenda de

muito conhecida nacional

internacionalmente, e tambm acessrios como pingentes e bijuterias para a

personalizao delas.
A Sandaliaria Brasil no franquia apesar de ter mais trs quiosques nos
Estados de Santa Catarina e no Parana, no possui contrato formal com a fabrica
das sandlias a "So Paulo Alpargatas", tendo apenas uma autorizao para venda
de qualquer produto da marca, mas fica proibida a veiculao da marca Havaianas

37

em seu estabelecimento. Segundo o proprietrio isso se torna interessante, pois

desta forma no preciso pagar nenhum valor para comercializao dos produtos
relacionados marca, e nem ficar preso a restries impostas quando se trata de
uma franquia.
A empresa em estudo no realiza a compra dos produtos diretamente da "So
Paulo Alpargatas" sendo estes comprados de distribuidores que detm os diretos de
revenda no estado, os quais vendem para empresas como a Sandaliaria Brasil que
apenas comercializam o produto.
A venda dos produtos na Sandaliaria Brasil ser de sandlias padronizadas e
personalizadas, tendo no Ultimo o foco principal j que agrega maior valor ao
produto, trazendo maior retorno para a organizao. A personalizao ocorre
atravs da aplicao dos broches e semi-jias, as quais podem ser adicionadas a
qualquer sandlia escolhida pelo cliente.

4.1.1

Dados dos Empreendedores

Scio 1

Nome: Flvio dos Santos Banchi

Endereo: Rodovia Joo Paulo, numero 710, apartamento
704, Bloco B, Torrei
Cidade: Florianpolis

Estado: Santa Catarina

Telefone: (48) 78121736

E-mail: flaviosbanchihotmail.com

Scio 2

Nome: Andre dos Santos Banchi

Endereo: Rodovia Joo Paulo, numero 710, apartamento
704, Bloco B, Torrei
Cidade: Florianpolis Estado: Santa Catarina

38

Telefone: (48) 99659439

E-mail: andrebanchi@hotmail.com

4.1.2

Dados do Empreendimento

Denominao do estabelecimento: Sandaliaria Brasil

CNPJ: 10.829.196/0001-85
Localizao: Balnerio Cambori Shopping - Rua Santa
Catarina, 01 Loja Q19 - Bairro dos Estados - Balnerio Cambori - SC

4.1.3 Misso da empresa

0 quiosque Sandaliaria Brasil tem como misso comercializar sandlias

bsicas e personalizadas da marca Havaianas, atendendo seus clientes com
bastante ateno e simpatia, visando sua plena satisfao.

4.1.4 Setor de atividade

( ) Industria

(X) Comrcio
( ) Servios
( ) Outros

4.1.5 Aspectos Jurdicos e legais

Aspectos jurdicos e legais esto relacionados as normas e leis que regem o

ambiente em que a empresa esta inserida, o que existe entre outros, que uma serie
de obrigaes legais e tributarias sejam cumpridas para seu funcionamento.
O quiosque Sandaliaria Brasil, enquadra-se como sociedade mercantil, por
dois ou mais scios que visam a explorao de atividades no comercio. J enquanto
a sociedade mercantil, a mesma ser do tipo "sociedade por quota de
responsabilidade limitada' em que cada scio tem uma nica quota, definida de

39

acordo com o percentual investido individualmente para compor o capital social da

empresa.
A responsabilidade de cada scio limitada a importncia do capital social,
obedecendo a composio ern quotas distribudas entre os scios. Neste tipo de
sociedade, cabe ressaltar a necessidade de confeco de um contrato social, cujo
modelo fornecido pela junta comercial do estado de Santa Catarina JUCESC.
0 quadro societrio do empreendimento sera composto por Flavio dos Santos
Banchi e Andr dos Santos Banchi, sendo o capital social composto por quotas de
igual valor ambos com 50 por cento.
0 registro da empresa, segundo o SEBRAE/SC, contemplar as etapas
resumidamente a seguir:
a) 1 passo: consulta de viabilidade, Prefeitura Municipal em que for instalada a sede
do estabelecimento;
b) 2 passo facultativo; consulta prvia Recita Federal;
c) 3 0 passo: registro da empresa na junta comercial do Estado de Santa Catarina
JUCESC;
cl) 4 0 passo: Obteno do CNPJ Receita Federal;
e) 5 0 passo: Obteno de alvar e inscrio no cadastro fiscal: Prefeitura Municipal /
Secretaria de Finanas;
f) 6 passo: obteno da inscrio estadual Secretaria do Estado da Fazenda
Em relao aos impostos, o Quiosque enquadra-se no perfil das empresas
que podem optar pelo SIMPLES sistema integrado de imposto e contribuies das
microempresas e das pequenas de pequeno porte Segundo a Receita Federal
2006, trata-se de um regime tributrio simplificado, em vigor desde 1 de Janeiro de
1997. As empresas que se enquadram no SIMPLES pagam diversos impostos e
contribuies ( IRPJ, PIS, COFINS, CSLL, INSS Patronal e IPI) mediante um nico
recolhimento mensal de acordo com seu faturamento. O SIMPLES poder incluir o
ICMS e/ ou o ISS devido por microempresa (ME) ou empresa de pequeno porte
(EPP), desde que o Estado e/ou o municpio em que esteja estabelecida venha
aderir ao Simples mediante convenio. A inscrio no SIMPLES dispensa ainda, a
pessoa jurdica de pagamento das contribuies instituidas pela Unio, como as
destinadas ao SESC, ao SESI, ao SENAI, ao SENAC, ao SEBRAE,

e seus

congneres, bem como as relativas as salrio-educao e a Contribuio Sindical

Patronal.

40

A aliquota SIMPLES ira variar de acordo com a receita bruta acumulada,

conforme demonstra a tabela a seguir:
RECEITA BRUTA ACUMULADA

ALIQUOTAS

At 60.000,00

3,0%

De 60.000,01 at 90.000,00

4,0%

De 90.000,01

5,0%

De 120.000,00

5,4%
Autor: Receita Federal, (2006)
Tabela 1: Aliquota SIMPLES para ME

RECEITA BRUTA ACUMULADA

ALIQUOTAS
5,4%
5,8%

At 240.000,00
De 240.000,01 at 360.000,00
De 360.000,01 at 480.000,00

6,2%

De 480.000,00 at 600.000,00

6,6%

Fonte: Receita Federal, (2006)

Tabela 2: Aliquota SIMPLES para EPP

Ainda, segundo

SEBRAE/SC 2006

os impostos recolhidos por

EPP/SIMPLES incluem os encargos sociais INSS sob o salrio dos funcionarios,

conforme valores abaixo especi fi cados:
oh

DESCRIO

8%

FGTS
A provisionar: 13 salrio

9%

1/3 s/ ferias

3%

Auxilio d oena (*)

0,5%

eventuais(*)

1,5%

Total de recolhimentos

31%

Fonte: Receita Federal, (2006)

Tabela 3: Encargos Sociais - INSS

(A) auxilio doena e encargos eventuais variam de empresa para empresa

41

4.1.6 Capital Social

capital social

representado por todos os recursos (dinheiro,

equipamentos, ferramentas, etc.)

colocado(s) pelo(s) proprietrio(s)

para a

montagem do negcio. 0 capital social 6 representado por 80 (oitenta cotas), de

1.000,00 reais cada uma, totalizando 80 mil reais, que sero integralizados conforme
o necessrio da seguinte forma: 40.000,00 de cada scio:

No de quotas

R$

% de participao

Nome do scio

Flvio

dos

Santos

40

40.000,00 R$

50%

dos

Santos

40

40.00,00 R$

50%

Banchi

Andr
Banchi

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 4: Capital Social

4.1.7

Fonte de Recursos

Os recursos necessrios a realizao do empreendimento sero provenientes

dos prprios scios, portanto, sem necessidade de

nenhuma espcie de

financiamento.

4.2 ANALISE DE MERCADO

4.2.1

Estudo dos Clientes

As sandlias havaianas so destinadas a todos os

pblicos , homens,

mulheres, crianas, adultos de todas as faixas etrias e renda.

A partir de uma quantidade enorme de clientes em potencial, deve-se
segmentar o mercado ate se chegar ao grupo mais particular de clientes que a
empresa ira atender, que denominado publico alvo.

42

As mulheres com um bom ravel de renda so os consumidores alvo do

negcio. segundo Leonel (2007) compra por uma impulso que nem sempre
relacionada a real necessidade de consumo. Ressalta-se que as compras de
sandlias para bebs e crianas so feitas em sua maioria por mulheres. Outro

ponto importante colocado pelo autor de que mesmo quando a mulher no

compra, ela capaz de influenciar na compra.
Os estrangeiros e turistas simpatizam muito com as sandlias Havaianas,
devido a cidade receb-los em grande numero na temporada de vero, tambm sera
considerado como urn dos focos de venda.

4.2.2

Estudo dos Concorrentes

As sandlias Havaianas so encontradas em inmeros estabelecimentos

comerciais, portanto, existe grande concorrncia no geral. No interior do Balnerio
Shopping existem algumas lojas que vendem calados em geral, que so
considerados concorrentes indiretos, mas, apenas urna loja vende o mesmo produto,
e assim ser considerada como o nico concorrente direto.

Devido localizao do quiosque, exposio, oferecer a coleo quase

completa das sandlias e atendimento, a Sandaliaria Brasil obtm vantagens em
relao a seu concorrente que possui sua loja num ponto com menos fluxo de
pessoas, e tambm no da nfase na venda de sandlias Havaianas.
0 concorrente tem como focos principais calados e artigos esportivos,
vendendo pouca variedade e numerao das sandlias Havaianas, assim tornandose um concorrente limitado, que no oferecera riscos ao sucesso do negcio.

4.2.3

Estudo dos fornecedores

Quanto aos fornecedores, preciso ter certeza de que todas as necessidades

que a empresa ter, podero ser atendidas, pois os fornecedores so a garantia de
estabilidade nas operaes dirias do negocio.
A organizao como j foi dito no realiza a compra de seus produtos
diretamente da indstria que os fabrica. Esta feita atravs de somente dois

43

fornecedores autorizados no estado de Santa Catarina, que repassam os pedidos

para a loja.
A dependncia da empresa com relao a estes produtos altssima, j que
sua nica atividade comercial exercida a venda destes. Portanto o grau de
dependncia bastante alto em relao aos fornecedores, o que faz com que os

mesmo tenham um alto poder de barganha, no sendo muito flexveis em relao a

prazos e preos.
As compras tem de ser feitas com uma prvia programao pois demoram
cerca de quinze a vinte dias para chegarem.

4.2.4 Ambiente Scio Cultural

Como anteriormente observado o pblico alvo em questo o feminino.

importante notar tambm que a Sandaliaria Brasil se encontrara no interior

de um shopping, o qual a partir da realizao de uma pesquisa divulgou em seu site.
que o pblico que freqenta tal empreendimento principalmente das classes A e B.
Um fato que confirma tal dado que o produto principal, o qual traz maior

faturamento da empresa um produto diferenciado de valor mais alto. Tal produto

leva em considerao o Status esperado por este pblico.

4.2.5 Ambiente Tecnolgico

A tecnologia no um fator muito utilizado na Sandaliaria Brasil, pois o

produto j esta pronto quando chega a organizao.

A tecnologia utilizada no empreendimento o software para controle dos

nmeros (vendas, custos, estoque, momento para fazer pedido aos fornecedores e
outros). A empresa j esta comeando a desenvolver um site onde sero realizadas
a venda dos mesmos produtos.

4.2.6 Ambiente Natural

A energia um fator que pode influenciar nas vendas da organizao j que

esta proporciona o funcionamento do computador, o qual realiza as vendas, e

44

envolve tambm a abertura do shopping. Porm 6 importante colocar que

Shopping Balnerio possui gerador prprio para caso acabe a energia, assim
retirando esse problema.
Outro fator que influencia nas vendas a temperatura. Como um produto
direcionado para pocas mais quentes, a diminuio da temperatura faz com que
caiam as vendas, assim como o contrrio tambm verdadeiro.
Outra situao observada que quando o dia est chuvoso, o movimento no
shopping tende a aumentar e assim as vendas tambm sobem. necessrio
aproveitar tais situaes.

4.2.7 Recursos Humanos

A area de Recursos humanos da empresa ser monitorada pelos scios.

Sendo que no momento da contratao de funcionrios, no sera necessrio que
todos estejam presentes, porm deve haver a presena de pelo menos um deles.
Sendo que as nicas exigncias para passar pela primeira etapa de recrutamento,
que a anlise de curricula, necessrio ter o segundo grau completo, e alguma
experincia com vendas.
Para verificao de que os colaboradores pensam sobre como esto
ocorrendo as atividades, as relaes, colocarem problemas verificados ou qualquer
outra situao que queiram apresentar, existira uma reunio a cada quinze dias.
Como no existe perigo quanto a segurana dos funcionrios, esta no uma
preocupao da empresa.

4.3

PLANO DE MARKETING

Como vantagem competitiva do produto sandlias Havaianas, destacam-se a

visibilidade da marca e a alta aceitabilidade do produto no mercado, assim, quiosque
Sandaliaria Brasil comercializara produtos da marca Havaianas que, alm das

45

sandlias incluem bolsas, meias e tambm acessrios para customizao das

sandlias.

4.3.1 Descrio dos principais produtos e servios

A seguir encontra-se a descrio de cada modelo de sandlia que sera

comercializado, assim como a descrio dos acessrios para a customizao,
bolsas e meias:
-

Slim (feminina): Dentro desse modelo, existem mais de 20 variaes de

modelos e cores. Ela possui um design bsico com detalhes que a
transforma em um produto nico. Super delicadas, tm shape acinturado,
suas tiras so mais fi nas e cores fashions. Tiras em tons de ouro, prata e
metalizados.

Flash (feminina): Obra de design com inspiraes orientais e com tiras

apontadas para o futuro. 0 formato arrojado de suas tiras moderniza e da
uma melhora a qualquer produo.

High (feminina): Mais femininas e delicadas, alm de ultrafashion, com

salto de 6 centmetros de altura e em quatro modelos diferentes.

Estampadas (masculina): Seguindo a tendncia internacional de moda, a

coleo das Havaianas estampadas traduz o espirito descontrado da
estao.

Top (unissex): Com tiras e solados monocromticos, inspirada na moda

inventada pelos surfistas que viravam as palmilhas de suas havaianas
para deixar a face colorida voltada para cima. Vinte cores diferentes.

Brasil (unissex): Tem a bandeira do Brasil nas tiras e com as cores verde e
amarela pintadas como um faixa no solado. A sandlia tem a mesma
forma da top.

Surf (Masculina): Completam sua linha com novas estampas que retratam
todo o espirito do universo das praias e dos su rfistas. Com seu shape mais
largo e suas tiras mais planas, elas se encaixam perfeitamente nos ps
que esta acostumados ao conforto e a liberdade, sem perder segurana e
estabilidade.

Trail (masculina): Combinam com o espirito aventureiro. Especialmente

adaptada, mantm o usurio seguro e confortvel ern qualquer trilha. Tiras

46

fixa e mais largas contornam o calcanhar garantindo a estabilidade dos

ps. Cavidades no solado mantm a aderncia nas superfcies mais
irregulares.
Casual (masculina): Com as tiras e o shape mais largos, solado bicolor e

design geomtrico na palmilha, elas vo muito bem em qualquer ocasio.

Wave (masculina): So anatmicas, respeitando o desenho dos ps, tm

recortes nas solas, tiras bicolores, shape mais largo e com area de flexo,
so bonitas e confortveis.
-

Baby: a linha baby encontrada em cinco estilos: Brasil, estampas,

letrinhas, pets e top. Seguindo a idia das sandlias para adultos so
desenhadas da mesma forma porem voltadas para

o mundo infantil.

Tambm possuem um elstico em poliamida, confortvel

e macio.

Nmeros 17/18 ao 25/26.

-

Kids: Possui duas variaes denominadas: Pets e (p filhotes.

Sao

alegres, coloridas e muito confortveis. Nmeros 23/24 ao 31/32.

-

Strass: uma espcie de broche de cristal do tipo Swarovski que em

muitos formatos (animais e flores) colocado no par de sandlias de
acordo com a preferncia do cliente.

Bolsas: Feitas de 100% algodo com detalhes emborrachados e em metal,

tero inicialmente 8 modelos em diferentes cores, tamanhos e formatos:
Lisas e estampadas (um floral composto por mini sandlias).

Meias: Trata-se de uma meia que se adapta ao contorno do dedo do p,

permitindo que ele se encaixe na sandlia. Sero oferecidos modelos
adulto e infantil.

4.3.2 Preo

A precificao dos produtos feita a partir da anlise de quatro variveis:

custos [aluguel, empresa de contabilidade, porcentagem retirada pelas vendas
realizadas no carto (3,5% do valor da venda), salrio

e comisso das

vendedoras(2,0% do valor da venda), impostos], concorrentes, percepo da reao

dos clientes, e margem de lucro desejada. Da-se mais importncia a primeira

47

varivel, ou seja, os custos, necessrio que pague-se todos os custos existentes

para depois pensar nas outras variveis.

4.3.3

Estratgias promocionais

Com base em perspectivas , a opo estratgica adotada pela organizao

ser a de difuso (RICHERS, 2000).
Deve-se tambm lembrar que tal produto direcionado em sua grande parte
ao pblico feminino, e sendo assim, as aes estratgicas devem ser voltadas com
o intuito de atingir o mesmo.

Estratgia 1: Divulgao do quiosque.

A empresa precisa divulgar a sua existncia e de seus produtos atravs de
site, folders distribudos nas praias. Fazer acordos com empresas, para que estas
dem sandlias para os funcionrios em eventos especiais, podendo assim pagar
menos.
Estratgia 2: Explorar o diferencial de seu produto:
A partir do momento que se tem um produto que se diferencia dos outros,
importante saber explorar isso, pois com certeza trar resultados positivos. Deve-se
deixar claro o quanto valorizado tal produto por ter o diferencial exposto.
Estratgia 3: Realizar promoes:
A organizao deve realizar promoes nas quais as vendas de produtos que
mais saem sejam relacionadas com outros produtos. Por exemplo: Na compra de
duas sandlias o cliente leva qualquer outra sandlia de brinde. importante que se
faa esse tipo de promoo, pois o quiosque ter um bom faturamento quando
existir venda em escala.
Estratgia 4: Aumentar a eficincia das aes de vendas.
Com a chegada de turistas, o nmero de pessoas a serem atendidas
aumenta-se na mesma proporo, tendo-se ento que contratar mais colaboradores
para que o cliente se sinta satisfeito e pague sem refletir o que est sendo cobrado.
Estratgia 5: Planejar, coordenar e controlar:
necessrio um grande planejamento para que no surjam surpresas quanto
demanda, fornecimento e outros fatores. Assim como tambm importante a

48

coordenao e o controle para que diante a um planejamento seja seguido o

programado e assim tenha-se sob controle, no mximo possvel, o futuro.

4.3.4 Fora de vendas

A venda das sandlias ser realizada pelas vendedoras somente no interior

da loja, no havendo a principio, vendas externas ou pela internet. As funcionrias
no sero simples atendentes, mas, por meio de treinamentos, tero o papel de
legitimas vendedoras, isto 6, sempre oferecendo e destacando a qualidade das
sandlias oferecidas.
O quiosque tambm far um cadastro de e-mails de clientes, corn dados
pessoais, como telefone e endereo, a fi m de divulgar promoes que ocorrero ao
longo da operao. A empresa tambm oferecera algumas facilidades de
pagamento, como parcelamentos, cartes de credito e de dbito, etc.

4.3.5 Localizao do negcio

de grande importncia uma boa definio da rea geogrfica de atuao do

negcio, ou seja, o mercado consumidor onde se localizam os clientes ou onde
sero comercializados os produtos do empreendimento.
Como j anteriormente citado, a localizao do quiosque ser no Shopping
Balnerio Camboriu, na cidade de Balnerio Camboriu, por motivos de segurana,
facilidade de acesso e alto fluxo de pessoas, fator essencial ao sucesso do negcio.
0 shopping possui quatrocentos metros de frente para a Avenida das Flores
que ser futuramente o principal acesso da cidade pela BR 101. A prefeitura
recebeu do empreendimento a doao de quatorze mil metros quadrados de terreno
para tornar realidade a avenida como principal acesso cidade. 0 Shopping ter
inicialmente uma rea de quarenta e quatro mil metros quadrados construda, mas j
possui licena e infra-estrutura para expandir para oitenta e cinco mil metros
quadrados.

Dados do Balnerio Camboriu Shopping:

49

Sete lojas Ancoras (C&A, Lojas Americanas, Marisa, Renner , Centauro,

GNC Cinemas e Mc DonaIds)

183 lojas satlites
-

Duas semi-ancoras (Lojas Colombo e Studio Z

Cinco salas de cinema em sistema Multiplex Stadium

Cerca de 2.500 empregos diretos e 6.000 indiretos gerados

Estacionamento coberto e descoberto com 7000 vagas
Sala vip - Valet parking

Area construda: 44 mil m2 e infra-estrutura para 85 mil m2.

Fluxo mdio de 30.000 pessoas/dia em baixa temporada.

Fluxo estacionamento mdio de 2.000,00 veculos/dia durante a semana e
de 4.500 a 5.000 veculos/dia nos finais de semana.(Disponivel em
www.balneariocamboriushopping.com.br , 2009)

0 quiosque Sandaliaria Brasil se localizara no interior do Balnerio Camboriu

Shopping, no local denominado Quiosque Q-19. 0 local foi escolhido devido ao
grande fluxo de pessoas, grande visibilidade, e fcil acesso.

4.4

PLANO DE OPERACIONAL

4.4.1 Estrutura Operacional

0 quiosque Sandaliaria Brasil ira operar numa rea de 12 m 2 ( 4 x 3 metros) e

ter duas paredes com 1,50m de altura e uma parede de 140m de altura, com a
finalidade de ter uma boa visualizao dos clientes de dentro para fora.
A parte interna possui um banco para os clientes experimentarem suas
sandlias, e ao lado o computador que ser utilizado para o caixa. Em frente ao
banco de experimentao ter um pequeno armrio que ser utilizado como estoque
de suprimentos.
A rea superior das paredes ser denominada de "teto" do Quiosque

abrigara tambm a funo de vitrine, onde os produtos sero expostos a fim de dar
grande visibilidade. A estrutura do empreendimento bastante simples, foi projetada
para ter um baixo custo de confeco e ao mesmo tempo grande capacidade de
exposio.

Autor: BANCHI, (2009)

Figura 1: Vista Lateral 1

Autor: BANCHI, (2009)

Figura2: Vista Lateral 2

Autor: BANCHI, (2009)

Figura 3: Vista Lateral 3

51

0 quiosque Sandaliaria Brasil iniciara suas atividades com mil duzentos e

quarenta pares de sandlias expostos em sua area externa. Inicialmente contara
com dois vendedores atendendo clientes tanto na area interna quanto na Area
externa.
Esse modo de operao tem capacidade de um atendimento por vendedor,
pelo fato do mesmo tambm exercer a funo de caixa.

4.4.2

Layout

Layout uma palavra de origem inglesa que significa esboo. Trata-se de um

desenho que representa a maneira de organizao e disposio dos moveis,
equipamentos e dos produtos, de modo a facilitar o fluxo de trabalho e garantir
qualidade, produtividade, bom atendimento e, consequentemente obteno de
lucros.

Autor: BANCHI, (2009)

Figura 4: Vista Lateral 3

52

4.4.3

Processos operacionais

Todas as decises importantes da empresa, sero discutidas entre os scios,

assim o melhor caminho sera escolhido. No existira planejamento formal do futuro
da empresa. A partir do discutido pelos scios se tomara as decises a respeito da
coordenao e do controle dos resultados.
A Sandaliaria Brasil uma microempresa que possuir poucos funcionrios,
os quais no necessitaro de alta qualificao. Este sero responsveis pelo: caixa,
vendas, reposio, secretaria, pedidos e demais funes. Assim. o trabalho dentro
da empresa se assemelha com os trabalhos em clula, ou seja. toda a equipe
participa de todas as etapas do processo, no havendo uma diviso especifica de
funes.
Alm disso, contara com assessoria contbil e jurdica de empresas
terceirizadas, atuando sempre dentro da legalidade.
Na Sandaliaria Brasil existiro trs nveis hierrquicos: a cpula estratgica
(formada pelos scios e assessoria contbil), a gerente, que tem como funo
supervisionar as vendedoras e o ncleo operacional formado pelas vendedoras. 0
fluxograma seguinte representa os nveis hierrquicos adotados pela empresa:

Cont-i d oi'

C
'vendedor

___ I !f illtp

vendedor

Autor: BANCHI, (2009)

Figura 5: Organograma

Vendedor

53

4.4.4 Necessidade de Pessoal

Para compor o quadro de funcionrios, a empresa devera contar inicialmente

com quatro profissionais, estabelecidos em dois cargos Gerente e Vendedor.
Dos quatros colaboradores, um exercera a funo de Gerente e os outros trs
a funo de vendedores.

Cargo/ Funo

Qualificaes Necessrias
- Ensino mdio completo
- Experincia minima de dois
anos com vendas
- Informtica bsica

Gerente

Alto

grau

de

responsabilidade
-

Registros

controles

financeiros
- Ensino mdio completo
- Boa conduta com clientes
- Boa capacidade de dialogar
Vendedor

Alto

grau

de

responsabilidade
- Informtica bsica
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 5: Resumo de Cargos

4.5

4.5.1

PLANO FINANCEIRO

Estimativa dos investimentos fixos

Nos investimentos fixos foram considerados todos os gastos necessrios para

que o quiosque possa operar, ou seja, todos os bens que o empreendedor necessita
comprar para que o negcio possa funcionar de maneira apropriada.

54

A Mquinas e equipamentos
Descrio
1 Computador Intel Dual core 2 gb de ram + monitor Lcd Samsung
2 Impressora Fiscal Bematech
3 Leitor ptico Bematech
4 Alicate de bico fino para bijouteria
5 Alicate para furar couro 9,5" Lee Tool
6

Otde.
1
1
1
1
1

Uniformes Estampados

Valor Unitrio
R$ 1.000,00
R$ 959,00
R$ 120,00
R$ 9,00
R$ 15,00
R$ 25,00

Total
R$ 1.000.00
R$ 959.00
R$ 120,00
R$ 9,00
R$ 15,00
RS 200.00
RS 2.303.00

SUB-TOTAL(A)
B Moveis e utensilios
Otde.

Descrico

Valor Unitrio

1
2
3
4

Estrutura do quiosque
Cobertura de pano_para fechamento do quiosque
Luminria com slogan
Expositores

1
1
1
4

R$ 9.500,00
R$ 1.000,00

Banco pi o caixa

R$ 100,00

R$ 1.000.00
R$ 300,00

Total
R$
R$
R$
R$

SUB-TOTAL(B)
TOTAL DOS INVESTIMENTOS FIXOS SUB-TOTAL(A+B)

9.500.00
1.000.00
1.000,00
1.200,00

RS 190.00
RS
12.800,00
R$
15.103,00

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 5: Mquinas e Equipamentos

4.5.2

Capital de giro

0 capital de giro o montante de recursos necessrio para o funcionamento

normal da empresa, compreendendo a compra de mercadorias, financiamento das

venda se o pagamento das despesas. Ao estimar o capital de giro para o comeo
das atividades da empresa, sera apurado o estoque inicial e o caixa minimo
necessrio.

4.5.3

Estimativa do Estoque lnicial

0 estoque inicial sera composto pelas mercadorias (Sandlias, Meias, Bolsas)

que sero revendidas, e embalagens:

Descrio

Valor Total

Qtde.
Unitrio

Havaianas FLASH
Style Etnics

30

R$ 12,09

R$ 362,70

Way

30

R$ 10,37

R$ 311,10

55

Hit Indian

30

R$ 11,41

R$ 342,30

Urban Fresh

30

R$ 14,04

R$ 421,20

Peacoc

100

R$ 14.02

R$ 1.402,00

Butterfly

100

R$ 15,66

R$ 1.566,00

Pois

100

R$ 14,02

R$ 1.402,00

Season

100

R$ 15,66

R$ 1.566,00

Havaianas SLIM

Havaianas HIGH
Light

40 R$ 20,93

R$ 837,20

Look

40 R$ 27,64

R$ 1.105,60

Meta lic

40 R$ 28,51

R$ 1.140,40

Flowers

40 R$27,90

R$1.116,00

Amarelo

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Marinho

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Azul ago

50 R$ 11,05

R$552,50

Branco

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Cinza

50 R$11,05

R$552,50

Hot Pink

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Vermelho

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Preto

50 R$ 11,05

R$ 552,50

Branco

40 R$ 16,90

R$ 676,00

Cinza

40 R$ 16,90

R$ 676,00

Preto

40 R$ 16,90

R$ 676,00

Branco/marinho

30 R$ 15,50

R$ 465,00

Cinza Chumbo

30 R$ 15,50

R$ 465,00

Marinho/silver

30 R$ 15,50

R$ 465,00

Preto/cinza

30 R$ 15,50

R$465,00

30 R$ 12,99

R$ 389,70

30 R$ 12,99

R$ 389,70

Havaianas TOP

Havaianas FIT

Havaianas WAVE

Havaianas SURF
Areia
Azul Piscina

56

Branco/azul

30 R$ 12,99

R$ 389,70

Vermelho

30 R$ 12,99

R$ 389,70

Azul esmalte

30 R$ 8,61

R$ 258,30

Branco

30 R$ 8,61

R$ 258,30

Laranja India

30 R$ 8,61

R$ 258,30

Branco

30 R$8,82

R$264,60

Hortncia

30 R$ 8,82

R$ 264,60

Rosa Cream

30 R$8,82

R$264,60

Havaianas KIDS SURF

Havaianas KIDS SLIM

Bolsas Havaianas

Mega estampa

6 R$ 99,80

R$ 598,80

Mega leste-oeste

6 R$ 99,80

R$ 598,80

Tote

6 R$ 85,60

R$ 513,60

Zip

6 R$ 80,40

R$ 482,40

Meias Havaianas

Adulto

40 R$ 4,34

R$ 173,60

Infantil

40 R$ 3,91

R$ 156.40

Mini-flor

50 R$ 6,48

R$ 324,00

Flor de Ltus

80 R$ 6,36

R$ 508,80

Bijuterias para sandlias

R$ 1.081,00

Flor ptalas

100 R$ 10,81

Borboletas

60 R$ 2,54

R$ 152,40

Estrela Marinha

50 R$ 3,58

R$ 179,00

Estrela

50 R$ 4,80

R$ 240,00

Pepita

50 R$ 6,99

R$ 349,50

1000 R$ 0,51

R$ 510.00

Sacolas

R$ 28.876,30

TOTAL
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 6: Estoque Inicial

57

4.5.3.1 Contas a Receber Calculo do Prazo Mdio de Vendas

a mdia do prazo de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido
aos clientes para que estes efetuem o pagamento do que compraram.

Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas

Mdia Ponderada em
Nmero de dias dias

Prazo mdio de vendas CM

a vista

60,00% 10

a prazo (1)

35,00% 30

10,5

a prazo (2)

5,00% 60

3
13,5

Prazo medic) total

Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 7: Contas a Receber

No exemplo acima, a poltica de vendas da Sandaliaria Brasil estimou-se que:

- 60 % das vendas sero a vista
- 35 % com 30 dias
- 5 % com 60 dias
Para o calculo da mdia ponderada dos prazos de vendas, foi multiplicado o
percentual das vendas pelo nmero de dias que sero concedidos aos clientes,
resultado acima indica que em mdia a empresa leva 13,5 dias para receber suas
vendas a prazo.

4.5.3.2 Fornecedores Calculo do Prazo Mdio de Compras

Segue a mesma lgica do item anterior, porm foi calculado o prazo mdio
dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.

Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras

Nmero de dias Mdia Ponderada

Prazo mdio de compras

(Y0)

a vista

50,00% 0

a prazo (1)

30,00% 30

a prazo (2)

10,00% 60

a prazo (3)

10,00% 90

58

24

Prazo mdio total

Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 8: Fornecedores

Partindo da premissa que 50% das compras so realizadas 6 vista, 30% em

30 dias, 10% em 60 dias, 10% em 90 dias, novamente os prazos foram ponderados,
multiplicando o percentual do volume de compras pelos prazos mdios concedidos
pelos diversos fornecedores. Nessa situao a empresa tem aproximadamente 24
dias para o pagamento de seus dbitos.

4.5.3.3 Estoques Clculo da Necessidade Mdia de Estoques

o prazo mdio de permanncia das mercadorias nos estoques da empresa.
Abrange desde a data em que feito o pedido ao fornecedor at o momento em que
os produtos so vendidos.

Nmero
Estoques Clculo da necessidade

de dias

mdia de estoques

30

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 9: Fornecedores

Foi estimado um prazo mdio de permanncia em estoque de 5 dias.

4.5.3.4 Clculo da necessidade liquida de capital de giro em dias

a diferena entre os recursos da empresa que se encontram fora do seu
caixa (contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa
(fornecedores).

Clculo da necessidade liquida de capital de giro em dias

Recursos da empresa fora do seu caixa

Nmero de dias

1. Contas a Receber prazo mdio de vendas

13,5

2. Estoques necessidade mdia de estoques

30

Subtotal 1 (item 1 + 2)

43,5

Recursos de terceiros no caixa da empresa

59

3. Fornecedores prazo mdio de compras

24

Subtotal 2

24

Necessidade Liquida de Capital de Giro em dias

(Subtotal 1 - Subtotal 2)

19,5
Autor: BANCH1, (2009)
Tabeia 10: Necessidade de capital de giro em dias

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) e o prazo mdio de

estocagem (estoques) e diminuindo desse resultado o prazo mdio de compras
(fornecedores) encontra-se a necessidade liquida de capital de giro em dias. No
caso da Sandaliaria Brasil, o prazo de 19,5 dias significa que a empresa ir
necessitar de caixa nesse perodo para cobrir seus gastos e financiar clientes.

4.5.3.5 Caixa Minimo

Representa a reserva em dinheiro necessria para que a empresa financie
suas operaes iniciais. obtida ao multiplicar a necessidade liquida de capital de
giro em dias pelo custo total dirio da empresa.

Caixa Mnimo
1. Custo fixo mensal (Quadro 5.11 Estimativa dos

R$ 9.421,62

Custos Fixos Operacionais Mensais)

2. Custo varivel mensal (Subtotal 2 do quadro 5.12

Demonstrativo de Resultados)

R$ 12.757,12

3. Custo total da empresa (item 1 + 2)

R$ 22.178,74

4. Custo total dirio (item 3 4 30 dias)

R$ 739,29

"

5. Necessidade Liquida de Capital de Giro em dias

(vide resultado do quadro anterior)

R$ 19,50

Total de B Caixa Mnimo (item 4 x 5)

R$ 14.416,18

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 11:

Capital de giro (Resumo)

Descrio

(R$)

A Estoque Inicial

R$ 28.876,30

B Caixa Mnimo

R$ 14.416,18

60

TOTAL DO CAPITAL DE GIRO (A +

B)

R$ 43.292,48
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 12: Capital de giro

4.5.3.6 Investimentos pr-operacionais

0 investimento pr-operacional compreendera os gastos realizados antes do

inicio das atividades da empresa, isto 6, antes que ela seja inaugurada.

Valor

Descrio

(R$)

Honorrios contador

R$ 500,00

Taxas

de

registro

na

JUCESC

R$ 573,12

Despesas com Cartrio

R$ 25,00

Blocos de nota fiscal

R$ 150,00

Carimbos de CNPJ

R$ 20,00
Vendas

de

Software
Alterdata

R$ 1500,00

Treinamentos

R$ 2.000,00
Total

R$ 4.768,12

Autor: BANG HI, (2009)

Tabela 13: Investimentos pr-operacionais

4.5.4 Investimento total (resumo)

Depois de ter estimado valores para investimentos fixos, fi nanceiros e pr-

operacionais, tem-se o total a ser investido no negcio.

A tabela 14 compreende o INVESTIMENTO TOTAL, que o somatrio dos:
Tabela 5 Estimativa dos Investimentos Fixos.
Tabela 12 Capital de Giro.
Tabela 13 Estimativa de Investimentos Pr-Operacionais.

61

(%)

Descrio dos investimentos

Valor (R$)

1. Investimentos FixosTabela 5

R$ 15.103,00

23,91%

2. Capital de Giro Tabela 12

R$ 43.292,48

68,54%

R$4.76812

7,55%

R$ 63.163,60

100,00%

Investimentos

3.

Pr-Operacionais-

Tabela 13
TOTAL (1 + 2 + 3)

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 14: Investimento Total

4.5.5

Estimativa do faturamento mensal da empresa

A formula utilizada para estimar

o faturamento foi obtida atravs da

multiplicao dos produtos pelo seu preo de venda. A estimativa da quantidade de

produtos foi obtida considerando-se o nmero de consumidores que freqentam o
Balnerio Cambori Shopping, cerca de novecentas mil pessoas por ms.

Prego

de

venda

Produto

Quantidade

unitria

Faturamento Total

Sandlias Havaianas

600

R$ 31,90

R$

Bijuterias para Sandlias

150

R$ 19,90

R$

2.985,00

Meias Havaianas

150

R$ 12,90

R$

1.935,00

Bolsas Havaianas

20

R$ 169,00

R$

3.380.00

Receita Total Com vendas

R$

19.140,00

27.440,00

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 15: Estimativa do Faturamento Mensal da Empresa

4.5.6

Estimativa dos custos de comercializao

Na tabela 15 registrou-se os gastos com impostos, comisses de vendedores

e taxa dos cartes de crdito, que incidem diretamente sobre as vendas.

62

Faturamento Estimado

016
1. Impostos

5,40%

SIMPLES (ME)

Quadro 5.5

Custo Total (R$)

R$ 27.440,00

R$ 1.481,76
R$ 1.481,76

Sub-total 1
2. Gastos com vendas

Comisses

2,00%

R$ 27.440,00

R$ 548,80

Taxa Carto de crdito

3,50%

R$ 21.952,00

R$ 768,32
R$1.317,12

Sub-total 2
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 16: Estimativa de Custo de Comercializao

4.5.7 Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

A tabela abaixo representa o preo de custo das mercadorias a serem

vendidas, representando uma estimativa mensal.

Estimativa

em Custo Unitrio/ Aquisio

vendas

Produto

de
CMV (R$)

unidades

Sandlias Havaianas

600

R$ 14,00

R$ 8.400,00

Bijuterias para Sandlias

150

R$ 6,92

R$ 1.038,00

Meias Havaianas

150

R$ 4,12

R$ 618,00

Bolsas Havaianas

20

R$ 91,40

R$1.828,00

R$ 11.884,00

Total
Autor: BANG HI, (2009)
Tabela 16: Apurao do custo dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

4.5.8

Estimativa dos custos com mo-de-obra

Na tabela a seguir, foram considerados os encargos sociais, tais como:

FGTS, frias, 13 salrio, INSS.

63

de

Salrio

Encargos

Encargos

sociais `)/0

sociais (R$)

31,0%

R$ 598,00

Total

Subtotal

Funo
empregados

Mensal

R$

R$
Vendedor 3

R$ 644.00

1.932,00
R$

Gerente

R$ 828,00

2.530,00
R$

828,00

R$ 256,68

31,0%

1.084,68
R$
3.614,68

Total
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 17: Mo de obra

4.5.9

Estimativa do custo com depreciao mensal

0 investimento feito em maquinas, equipamentos

e utenslios para a

montagem da empresa, a medida que o tempo passa, vai perdendo gradativamente

seu valor, ou seja, a depreciao representa o custo do uso dos bens adquiridos.
A titulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida OW, os
seguintes prazos de depreciao:

- Maquinas e equipamentos 3 anos;

- Moveis e maquinas 10 anos;
A tabela seguinte representa os custos estimados corn depreciao anual e
mensal:

Vida
Valor

Depreciao Depreciao

do
CAD em

Ativos Fixos
bem

em anos

Mensal

R$ 767,67

R$ 63,97

R$ 1.280,00

R$ 106,67

anos

5.1.A

Maquinas

3
R$ 2.303,00

equipamentos

R$
5.1. B - Moveis e Maquinas 12.800,00

10

R$ 170,64

Total
Autor: BANCHI, (2009)
Tabela 18: Estimativa do custo com depreciao mensal

64

4.5.10 Estimativa de custos fixos operacionais mensais

Os custos fi xos so aqueles que no variam de acordo com volume total de

vendas da empresa. No importa se as vendas esto boas ou ruins, eles sempre
permanecero os mesmos. Abaixo esto descritos os custos fixos do projeto:

Descrio

Custo total mensal

Aluguel

R$ 2.900,00

Condomnio

R$ 736,30

Telefone

R$ 150,00

Carto de crdito

R$ 90,00

Honorrios do contador

R$ 350,00

Pr-labore

R$ 1.000,00

Manuteno dos equipamentos

R$ 50,00

Salrios + encargos quadro 5.9

R$ 3.614,68

Material de limpeza

R$ 30,00

Material de escritrio

R$ 30,00

Combustvel

R$ 300,00

Depreciao quadro 5.10

R$ 170,64
R$ 9.421,62

Total

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 19: Estimativa de custos fixos operacionais mensais

4.5.11 Demonstrativo de resultados (DRE).

Para a anlise dos resultados operacionais, na tabela a seguir estar

projetado o demonstrativo de resultados em exerccio ou (DRE). Esse instrumento
possibilita estimar a o saldo da empresa, verificando se ela ir operar com lucro ou
prejuzo.
Quadro

Descrio

(R$)

1. Receita Total com Vendas

R$ 27.440,00

2. Custos Variveis Totais

R$ 12.757,12

5.8

(-) Custos com materiais diretos e/ou CMV(*)

R$ 11.884,00

5.7. (Subtotal 1)

(-) Impostos sobre vendas

R$ 1.481,76

5.5

65

5.7. (Subtotal 2)

5.11

(-) Gastos com vendas

R$ 1.317,12

Subtotal de 2

R$ 12.757,12

3. Margem de Contribuio (1 2)

R$ 14.682,88

4. (-) Custos Fixos Totais

R$ 9.421,62

5. Resultado Operacional (Lucro/Prejuzo) (3 4)

R$ 5.261,26

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 20: Demonstrativo de resultados

4.5.12 Indicadores do Desempenho

A etapa mais importante da analise financeira o calculo dos indicadores de

desempenho.
Os indicadores de desempenho so calculados a partir de combinaes entre
alguns dados j conhecidos, que tem como finalidade indicar a sade financeira do
negocio, oferecendo uma resposta clara sobre as possibilidades do novo
empreendimento.
Portanto sero calculados quatro indicadores de desempenho diferentes:
ponto de equilbrio, lucratividade, rentabilidade e prazo de retorno do investimento.

4.5.13 Ponto de Equilbrio

0 ponto de equilbrio representa o quanto a empresa precisara faturar para

pagar todos os seus custos no perodo de um ano, ou seja, o ponto em que a
empresa no ter prejuzo, mas tambm no ter lucro . Foi calculado o ponto de
equilbrio em faturamento.

Valores Anuais

Receita Total:

R$ 329.280,00

Custo Varivel Total:

R$ 153.085,44

Custo Fixo Total:

R$ 113.059,43

Margem de contribuio

R$ 176.194,56

66

PE = Custo Fixo Total Anual/ lndice da Margem de

Contribuio Anual

Ponto de Equilibrio = R$ 113.059,43 / R$ 176.194,56

Ponto de Equilbrio Anual = R$ 211.290,34

necessrio que a empresa tenha uma receita total de R$ 211.290,34 ao ano

para cobrir todos os seus custos.
Portanto, da-se o ponto de equilibria mensal:

Ponto de equilibria mensal = Ponto de Equilibria Anual / 12

meses

Ponto de Equilibria mensal = R$ 211.290,34 / 12

Ponto de Equilibria mensal = R$ 17.607,53

necessrio que a empresa tenha uma receita total de R$ 17.607,53 ao ms

para cobrir todos os seus custos

4.5.14 Lucratividade

um indicador que mede a eficincia operacional da empresa. Ela

expressa como um valor porcentual, que indica a proporo dos ganhos de uma
empresa com relao ao trabalho que ela desenvolve. um dos principais
indicadores econmicos, pois est relacionado competitividade.
A formula para o calculo lucratividade, a seguinte:

Lucratividade anual = (Lucro Liquido / Receita Total) X 100

67

Receita Total = R$ 329.280,00 ano

Lucro Liquido = R$ 63.135,13 ano

Lucratividade Anual = (R$ 63.135,13 / R$ 329.280,00) X 100

Lucratividade Anual = 19,17%

Isso quer dizer que sob os R$ 329.280,00 de receita total "sobram" R$

63.135,13 na forma de lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que
indica uma lucratividade de 19,17% ao ano, ou seja, a cada R$ 1.000,00 de produtos
vendidos, a empresa lucrara R$ 191,70.

4.5.15 Rentabilidade

A rentabilidade um indicador da atratividade do negcio, pois mostra a

velocidade em que o capital investido no negcio retornara. obtida soa a forma de
um valor percentual por unidade de tempo, e indica a taxa de retorno do capital
investido. A formula para o calculo da rentabilidade ou taxa interna de retorno, a
seguinte:

Rentabilidade = (Lucro Liquido/Investimento Total) x 100

Lucro Liquido = R$ 63.135,13

Investimento Total = 63.163,60

Rentabilidade = (R$ 63.135,13 / R$ 63.163,60) x 100

Rentabilidade = 99,95% ao ano

Esse resultado signi fi ca que, a cada ano, o empreendedor recupera 99,95%

do valor investido atravs dos lucros obtidos no negcio.

68

4.5.16 Prazo de retorno do investimento (PRI)

Assim como a rentabilidade, o Prazo de Retorno do investimento tambm

um indicador de atratividade do negocio. 0 prazo de retorno do investimento mostra

o tempo necessrio para que o empresrio recupere tudo que investiu no negcio.
Quanto mais rpido o retorno, mais atrativo ser o negocio.
A forma para o calculo do Prazo de Retorno do investimento a seguinte:

Prazo de Retorno do Investimento = Investimento Total /

Lucro Liquido

Lucro Liquido = R$ 63.135,13

Investimento Total = 63.163,60

Prazo de Retorno do Investimento = R$ 63.163,60 / R$

63.135,13

Prazo de Retorno do Investimento = 1 ano

Isso significa que, um ano aps o inicio das atividades da empresa, o

empreendedor ter recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com
investimentos.

69

4.6 CONSTRUO DE CENRIOS

Cenrio pessimista

Cenrio provvel
Descri0o

Quadro
5.5

Cenrio Otimist

Valor (R$)

(%)

Valor (R$)

(%)

Valo(RS)

(%)

1 Recena Total com vendas

RS 27.440,00

100.00%

RS 19.208,00

70,00%

R$ 35.672,00

130,00%

2 Casto s vanaveis totals

RS 12.757,12

100,00%

R$ 8.929,98

70,00%

RS 16.584.26

130,00%

(-)

Custos

corn

materiais

diretos e ou CMV

RS 11.884,00

100,00%

R$ 8.318,80

70,00%

RS 15.449,20

130,00%

5.7. (Subtotal 1)

(-) Impostos sObre vendas

RS 1.481,76

100,00%

R$ 1.037,23

70.00%

RS 1.926.29

130.00%

5.7. (Subtotal 2)

l-i

R$ 1.317,12

100,00%

R$ 921,98

70,00%

R$ 1.712,26

130,00%

R$ 16.584,26

130,00%

5.8.

Gastas earn vendas

R$ 12.757,12

100,00%

R$ 8.929,98

70,00%

(1 Subtotal 2)

R$ 14.682,88

100,00%

R$ 10.278,02

70,00%

RS 19.087,74

130,00%

4 (-) Custos fixos tota s

R$ 9.421,62

100,00%

R$ 9.421,62

100,00%

RS 9.421.62

100.00%

R$ 5.261,26

100,00%

R$ 856,40

-86,41%

RS 9.666,13

72%

Subtotal 2
3. Margem de contribuio

5.11.

5.

Lucro/Prejuizo

Operacional (3 4)

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 21: Viabilidade econmica a diferentes niveis de aturamento

Na tabela 21, foram analisados trs possveis cenrios. Nota-se no cenrio

pessimista que uma queda de 30% na receita, reflete em uma queda de 86% no

lucro, revelando uma notvel fragilidade que explicada pelo alto custo fixo da
empresa.

4.7 AVALIAO ESTRATGICA

Para o desenvolvimento da analise estratgica, utilizou-se a matriz SWOT

como instrumento metodolgico para a analise do ambiente externo (oportunidades

e ameaas) e interno (foras e fraquezas), a fim de traar um panorama da situao

atual e prevista para o negcio. Elas so definidas da seguinte maneira:
Oportunidades so determinadas como possveis situaes positivas do
ambiente externo que permitiro a empresa alcanar seus objetivos.

Ameaas so situaes externas nas quais se tern pouco controle e que

podero por a empresa diante de dificuldades.
As foras so representadas por caractersticas interna da empresa que
representam vantagens competitivas sobre concorrentes.

70

Fraquezas so situaes externas nas quais se tem pouco controle e que

podero colocar a empresa diante de di fi culdades podendo ocasionar perda de

mercado ou reduo da lucratividade.

Ameaas

Oportunidades

-Chegada de turistas para o vero.

-Crise econmica: que faz com que a

-Expanso de mercado

populao gaste menos.

- Aumento da temperatura.

-Poucos

-Crescimento do setor de comrcio ,

grande dependncia.

-Iseno de ICMS ocasionada pelo

-Dependncia de fatores climticos

simples.

- Franquia Havaianas

fornecedores,

causando

-Pblico Feminino.
-Chuvas de vero que aumentam a
circulao no shopping.

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 22: Oportunidades e ameaas

Fraquezas

Foras
- Produto diferenciado.

- Custo fi xo alto.

- Mercado em crescimento.

- Recursos escassos para investir em

- "Sandlias Havaianas"

marketing.

- Produto vendido em alta escala.

- Localizao ,

substitutos no mercado

dos

poder de negociao

Baixo

Existncia

Baixo

muitos

de

poder de

negociao

clientes ,

relao a fornecedores.

- Rentabilidade do setor cliente alta.

Boa

localizao

Shopping.

no

interior

do

Alto

grau

de

produtos

sazonalidade

em

nas

vendas devido a fatores climticos.

- Administrao a longa distancia.
- Alto grau de dependncia de clientes
turistas.

Autor: BANCHI, (2009)

Tabela 23: Foras e Fraquezas

71

A partir da analise da matriz SWOT, os

esforos sero no sentido de

converter as fraquezas identificadas em oportunidades, prezando pela manuteno

e potencializaro dos pontos fortes, alem do desenvolvimento de estratgias visando

neutralizar as ameaas ao empreendimento.
Atravs da anlise, as decises a serem tomadas sero no sentido de criar

solues no que tange as fraquezas e ameaas, como diminuir o alto custo fixo e
tambm aumentar o leque de clientes, no dependendo muito de turistas, investindo
mais no planejamento de marketing por exemplo. Sero criadas alternativas de

venda para o inverno, como a incorporao de produtos destinados a mesma

estao no caso.

72

CONSIDERAES FINAIS

De acordo com os autores estudados na fundamentao terica, a elaborao

de um plano de negocio apresenta uma oportunidade para o futuro empreendedor
avaliar e refletir quanto as possibilidades do negcio. Arriscar a aceitao de
enfrentar desafios conscientemente. a qualidade mais importante do
empreendedor, e seu sucesso esta condicionado a sua capacidade de conviver com
os riscos e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de toda a nossa vida, assim,
torna-se necessrio aprender a administra-los.
Constatou-se tambm que, no final do ano, as Havaianas chegaram a 56
pases, aps abrirem mercados tambm na Alemanha. Holanda, Finlndia,
Republica Tcheca e Sucia, por exemplo. Veri fi cou-se que o maior mercado para as
exportaes da Alpargatas a Amrica Latina, que representa 61% da receita,
seguido da Europa com 12%, EUA com 10% (mercado que apresenta maior
oportunidade de crescimento das exportaes), Oceania com 10% e Asia com 7%
(SAO PAULO ALPARGATAS, 2003).
No que tange ao plano de negcios, veri fi cou-se que o mesmo apresenta a
idia bsica do negcio com todos os detalhes pertinentes ele, no que tange ao
operacional como financeiro, gerencial e de mercado; portanto, o plano de negcio
apresenta ao empreendedor o caminho a seguir, aumentando assim, suas
oportunidades de sucesso.
Quanto ao investimento total do projeto de implantao de um quiosque de
sandlias Havaianas, apurou-se a quantia de R$ 63.163,60.
0 projeto apresentado reflete um conjunto de estudos tericos e empiricos,
tendo como finalidade proporcionar uma posio realista e fi el quanto a viabilidade
ou no do projeto para o empreendedor.
Trata-se de um empreendimento simples, com um nvel baixo de barreiras a
entrada, onde o conjunto de mquinas, equipamentos, moveis e utenslios so de
fcil obteno e aquisio, assim como a mercadoria que ser revendida, que alm
de ser altamente utilizada tem uma forte aceitao no Brasil.
A escolha da localizao no Balnerio Cambori Shopping revela ser
promissora devido a cidade ter um alto poder aquisitivo, contar com um forte apelo

73

turstico em nvel nacional e internacional, grande fluxo de pessoas que transitam no

interior do shopping, proporcionado vantagens competitivas ao negcio.

0 ponto de equilbrio fi cou em R$ 211.290,34 ao ano, que satisfatrio,

levando em considerao a receita anual de R$ 329.280,00. Quanto a lucratividade
foi apurado o valor 19,17%, um bom ndice comparado a investimentos como

poupana ou fundos de renda fi xa que giram em torno de 10% a 15% ao ano

. Os indices mais contundentes foram o prazo de retorno do investimento, que
fi cou em um ano, considerado um timo prazo de retorno para qualquer investimento
na area do comrcio, e a rentabilidade que fi cou bem proximo ao cem por cento ao
ano, ressaltando, o rpido retorno que o negocio tem em potencial.
Quanto a anlise dos indicadores de viabilidade notou-se que no cenrio

provvel, um custo fixo muito elevado em relao ao faturamento cerca de trinta e

cinco por cento, mostrando que o lucro do empreendimento fi ca bastante vulnervel
a oscilaes na demanda. Uma queda de 30% nas vendas reflete em uma queda de

86,41% no lucro, mostrando um fator negativo ao negcio. 0 comrcio de sandlias

um comrcio sazonal, isto quer dizer que a empresa sofrera financeiramente nos
meses que contemplam o inverno.
A anlise estratgica procurou ser a mais realista possvel, demonstrando que
com uma boa administrao e viso do negocio, foras e oportunidades podem
superar as fraquezas e ameaas apuradas no estudo.
Em suma, trata-se de um projeto com nmeros atrativos. Sugere-se que
tcnica, econmico e financeiramente pode ser vivel, desde que as condies do
mercado em geral no se alterem acintosamente.

74

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