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ditions dOrganisation

Groupe Eyrolles
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75240 Paris Cedex 05
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en effet expressment la photocopie usage collectif sans
autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse
brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme
pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire
diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2007


ISBN : 978-2-212-53885-4

Frdric BONNETON

Bien dcider
en moins dune heure

Groupe Eyrolles

Sommaire

Remerciements ....................................................................................................

IX

Prambule mthodologique.............................................................................

XI

Situation 1 Manager des experts plus gs..............................................


Management intergnrationnel
Manager la diversit
Savoir se faire accepter
Danger des gnralisations
quation de la performance (P = C + M)
Livrer son tat motionnel

Situation 2 Tenir les engagements de la hirarchie................................


Les effets de contagion
Linfluence des absents
La mmoire collective
Les thories de lengagement
Management autocratique et cration de normes

Situation 3 Mon boss ne dlgue pas ........................................................


Limportance dune rhtorique soigne
Les situations de pur rapport de force
Autonomie et contrle
La dlgation
Explication/justification

15

Situation 4 Un de mes salaris est critiqu par un autre manager .....


Manager en mode projet
Les choix idiots
Fidlit un groupe dappartenance
Les rapports de force sans lien hirarchique
Savoir parler avec candeur

23

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Situation 6 Faut-il amnager le temps de travail dun collaborateur


la suite dun changement dans sa vie prive?.........................................
Grer la peur
Interactions vie prive/vie professionnelle
Situation 7 Se retrouver malgr soi en situation de mdiateur ...........
Grer les interactions avec un manager colrique
Se retrouver en situation de mdiateur
La notion de reconnaissance
Les relations infantilisantes
Leffet dtiquette
Situation 8 Les runions non prpares, un signe
de non-professionnalisme ................................................................................
Prparer et grer une runion, un point de performance essentiel
Les choix idiots
Risque de contagion, risque de rejet
Savoir ne pas se faire influencer sans vexer lautre

31

37

43

51

Situation 9 Changer les habitudes..............................................................


Implmenter un nouvel outil de travail
Savoir accepter le changement
Se faire court-circuiter par son responsable
tre entre le marteau et lenclume
La technique de ldredon
Les distorsions de ralits
La technique du contre-exemple

57

Situation 10 Management poigne ou management consensuel? ..


Modes de management
Persuasion et conviction : les deux moteurs du management positif
Ne pas essayer dimiter lautre sur des qualits dont on ne dispose pas
Sortir de la normalit

65

VI

Groupe Eyrolles

Situation 5 Un salari se dit en surmenage..............................................


Absentisme, fatigue et dmotivation
Interactions vie prive/vie professionnelle
Les effets de la runionite
Mesurer limplication
La force de la motivation

SOMMAIRE

Situation 11 Peut-on refuser une promotion? ......................................


Le dsengagement professionnel
La projection de pense
La prparation au changement
Le syndrome de limposteur
Sentiment personnel et relation professionnelle

71

Situation 12 Peut-on inviter un(e) collgue dner sans ambigut?


77
Rgler un problme par avance, hors contexte, et dclencher une situation
La frontire volutive entre le professionnel et le priv
Lanalogie contre la norme
Situation 13 Tutoiement ou vouvoiement, distance ou familiarit? ..
Exprimer ses sentiments comme des vrits
Proximit, respect et familiarit
Le contre-exemple et la norme

83

Situation 14 Une grossesse est-elle un non-vnement? .....................


Interactions vie prive/vie professionnelle
Expliciter les questions que lon pose pour viter les malentendus
Savoir recevoir les nouvelles importantes pour les autres

89

Situation 15 Avoir sa porte ouverte nest pas synonyme


de disponibilit! ..................................................................................................
Le dni
Limpact des consultants externes
Lauto-valuation
Dire des vrits de manire assertive

Groupe Eyrolles

Situation 16 Devenir copain avec des clients :


bonne ou mauvaise pratique? ........................................................................
Les relations de pouvoir
Aller contre la culture dominante
La forme et le fond
Situation 17 Je protge trop mes quipes ................................................
Management paternaliste et infantilisation
Le besoin de reconnaissance
Les limites de linjonction comportementale

VII

95

101

107

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Situation 19 Faire appliquer des dcisions dont on na pas t


partie prenante ...................................................................................................
Se positionner dans un processus dcisionnel
Faut-il tre convaincu pour tre convaincant?
Situation 20 Lorientation client permet de casser la rigidit
hirarchique .........................................................................................................
Culture produit/culture client
Culture de commando et gotisme

113

119

125

Situation 21 Fixer des objectifs....................................................................


Identifier ses allis et ses ennemis
Chercher les moyens, pas les alibis
La crdibilit de la dmarche de fixation dobjectifs

131

Situation 22 Lentretien dvaluation.........................................................


Lentretien dvaluation, au cur de la fonction managriale
Parler le premier ou laisser lautre sexprimer
Se faire le porte-parole des autres pour se donner du poids
La force de lanecdote par rapport aux statistiques

137

Situation 23 La ngociation salariale .........................................................


Interactions vie prive/vie professionnelle
Les outils de rmunration fixe et variable
Les vritables facteurs de stress
La qualit des feed-back

143

Situation 24 Prsenter un projet dentreprise ..........................................


Avoir des valeurs en phase avec la ralit du management
Le risque des effets de balancier
Coefficient dlaboration et coefficient dexcution
Faire sengager

151

Conclusion ............................................................................................................

157

VIII

Groupe Eyrolles

Situation 18 Faire face au manque dadhsion de ses quipes...........


Les symptmes de dsengagement dune quipe
Grer les runions difficiles
Rattraper une mauvaise raction
Prendre du recul par rapport au refus
Accepter les diffrences de point de vue

Remerciements

Un livre de management est toujours un agrgat d'expriences


partages et mises en perspectives pour donner du sens. Aussi, je
tiens remercier les clients du groupe MCR Consultants pour
leurs expriences qui ont nourri ce livre ; Ren Robert, associ
grant de notre filiale de coaching, pour ses apports mthodologiques ; tous les consultants du groupe pour leurs ides et leur soutien et tout particulirement mon associ Thierry Magin pour sa
patience et Agns Michelot pour ses relectures avises. Je tenais
aussi faire un petit clin dil Marianne Zuzula pour son
regard dcisif dans la formalisation dfinitive de louvrage.
Enfin, un coup de chapeau tout particulier Vincent Beaufils pour
sa magnifique contribution la russite du magazine Challenges et
pour la confiance qu'il m'accorde depuis maintenant plus de six ans.

Groupe Eyrolles

Ophlie, Thomas, Daphn, Hortense et Anne, quils grandissent en comprenant que la vie est un enchanement de situations
quil ne faut jamais prendre au premier degr.

IX

Prambule
mthodologique
Quest-ce quune situation critique?

Groupe Eyrolles

Une situation critique est une rencontre en tte--tte ou en


groupe sur un sujet qui ncessite des dcisions rapides, des
prises de positions immdiates dans un contexte de rapport
de force.
Lambition de ce livre est de vous fournir la mthode qui, allie
votre bon sens, vous permettra de rgler en moins de 60 minutes
des situations susceptibles de vous pourrir la vie pendant des mois
voire des annes , des situations qui vous minent, qui sont
coteuses pour vous, votre entourage et bien sr votre entreprise.
Une tude rcente de la Banque mondiale montre que lconomie franaise est immatrielle 86 %. Le principal actif immatriel est le capital humain, qui constitue donc plus de 80 % de la
valeur dune entreprise. Sa performance se mesure travers diffrents indicateurs comme le niveau de motivation, dengagement,
de crativit, de ractivit et de proactivit des individus et des
quipes qui composent lentreprise.
Lensemble des salaris est videmment garant de cette performance, et tout particulirement les managers, de la direction
gnrale aux responsables oprationnels. Dans leurs relations
quotidiennes avec les quipes, ils influent de manire durable sur
le niveau de performance de ce capital humain : par leur comportement et surtout par leur capacit grer les situations critiques auxquelles ils sont confronts tous les jours.

XI

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

La grande diffrence entre deux entreprises concurrentes se fait


souvent au-del de la dfinition de leur stratgie : leur capacit
avoir une vision peut en effet se heurter leur (in)capacit
motiver lensemble des quipes sur le dploiement stratgique de
leur projet. Or, cest de leur gestion des situations de conflit
que dpend cette capacit.
Certaines de ces situations peuvent tre bien prpares, argumentes et tayes techniquement, mais ne pas ltre humainement.
Or, mme si le comment faire est travaill, le comment tre
vient tout dtruire. Cest sur ce point que les situations se dgradent et deviennent vite de vritables cauchemars. Laisser une situation se terminer sur un chec reprsente des heures, voire des jours de
productivit perdus.
Pourtant, comme nous allons le voir ensemble, avec un peu de
recul et dexprience, la plupart des situations peuvent tre
rgles en 60 minutes.
Depuis plus de six annes, janime la rubrique Le conseil du
coach du magazine conomique Challenges. Jy expose des situations de management vues par les deux parties et je vous
garantis que je nai jamais manqu de cas concrets, tous diffrents
et tous ancrs dans la ralit : des situations rates, parce que mal
analyses, mal comprises, mal gres. Les consquences humaines, et souvent conomiques, sont dune rare violence et sinstallent dans la dure : une situation de management mal gre
entrane souvent du ressentiment, de la dmotivation, parfois
mme du sabotage ou des formes de violence physique entre les
protagonistes, voire avec les gens de leur entourage qui ont la
gentillesse de les couter.

Beaucoup de mthodologies passionnantes en matire damlioration personnelle traitent de la manire de travailler sur ses propres
comportements. ventuellement elles intgrent la comprhension
du comportement des autres, parfois elles se concentrent unique-

XII

Groupe Eyrolles

Une mthode universelle

PRAMBULE MTHODOLOGIQUE

ment sur le moment de lchange, de linteraction. Au quotidien,


la passion de la dcouverte de ces mthodes fait place loubli
rapide : elles ne sont pas applicables sans matrise relle des outils
prconiss. Elles perdent de leur efficacit car il leur manque souvent un mode demploi facile et une ou deux cls danalyse pour
rellement agir avec efficacit. En effet, si cela ne dpendait que
de nos filtres personnels, que de nos propres comportements, tout
cela resterait relativement simple rsoudre
En fait, de manire basique, notre comportement dpend de trois
dimensions :
nos filtres personnels, forgs par notre ducation et nos expriences, permettent une interprtation personnelle des vnements;
nos interactions avec les autres et avec notre environnement
qui, pour un mme vnement, entranent de notre part des
ractions diffrentes selon les interlocuteurs;
les normes de notre environnement : lentreprise, la famille, la
ville, etc. Le respect de ces rgles de comportement non crites
conditionne lappartenance un groupe.

Les filtres personnels

Groupe Eyrolles

Les deux tiers de ce que nous voyons


se trouvent derrire nos yeux. (Proverbe chinois)
Dans nimporte quelle situation, le comportement que nous
allons dcider dadopter dpend de notre perception des lments extrieurs. Cette perception dpend dun filtre dformant et
propre chaque individu. Ce filtre, tiss par notre ducation et nos
expriences passes, nos russites et nos checs, est constitu de
toutes nos croyances et nous aide donner du sens aux vnements extrieurs.
Ce filtre est cens nous faire adopter des comportements de succs. Cependant, notre environnement tant changeant, certains
de nos filtres ne sont plus adapts et nous entranent dans des
comportements nuisibles. Nous allons lchec, comme ce chef
comptable pour qui le pouvoir passait par la matrise et la rten-

XIII

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

tion dinformation. Cela lui a permis de survivre pendant dix ans,


jusquau changement de directeur gnral
Ainsi, chacun analyse la situation travers ses filtres de perception
personnels, ses verres de lunettes roses, verts ou bleus : or,
managers et membres de lquipe ne portent quasiment jamais
les mmes lunettes et ne regardent pas du mme point de vue.
Les problmatiques de management ne sont en ralit la plupart
du temps que des questions doptique Et il ne se passe pas une
semaine dans une entreprise sans quune problmatique de verres de lunettes napparaisse!

Chacun de nous a dj particip de telles discussions et obtenu


des ractions diverses une mme situation. Chacun de nous a
galement constat que le premier rflexe par rapport un avis
diffrent est la critique : Comment peux-tu dire cela?, Mais
non pas du tout!
Au cours dune conversation, schangent des opinions, des avis,
des croyances. Si vous les remarquez, laissez votre bon sens vous
aider trouver le filtre lorigine de lopinion ou du comportement. Essayer de comprendre le filtre de lautre est un trs bon
moyen dtre en empathie, et donc dtre plus lcoute, plus
efficace dans la relation.

XIV

Groupe Eyrolles

Rcemment, au cours dun dner, une amie raconte quelle


part seule une semaine au club les premiers jours de juillet.
Voici quelques ractions suscites par ses propos :
Tu nas pas peur de tennuyer ou de te faire importuner?, lui
demande sa mre avec son filtre de parent protecteur.
Que fait ton mari pendant ce temps-l?, demande une amie
rcemment marie et revenant de sa lune de miel munie du filtre de ceux qui se sont promis de ne jamais se sparer.
Quelle chance tu as!, lui dit son amie clibataire et oblige
de travailler tout en levant seule ses enfants

PRAMBULE MTHODOLOGIQUE

Les interactions
Si notre comportement dpend de nos filtres, il dpend aussi
beaucoup de nos relations avec chaque personne partie prenante
dans une situation donne.
Le regard que nous portons sur lautre, et linterprtation du
regard quil nous porte, nous fait ragir de manire spcifique.
Pour sen convaincre, il est intressant de noter que nous acceptons avec intrt les remarques de certaines personnes alors que
ces mmes remarques venant de quelquun dautre nous paraissent insupportables lvidence, il ne sagit donc pas de notre
filtre vis--vis de la remarque.
Ainsi, imaginons quun soir, son domicile, un responsable
marketing montre sa dernire campagne son conjoint pour
prparer la prsentation son prsident le lendemain. Son
conjoint lui fait une remarque dans le style : Cela ressemble
un peu celle de vos concurrents. Et l, notre directeur marketing monte dun ton en commenant sa phrase par un
agressif : Mais pas du tout, tu nas rien compris. Le lendemain, il prsente sa cration un de ses amis, responsable
marketing dune grande enseigne, qui lui fait la mme remarque. Ah bon, tu trouves vraiment?, lui rpond notre agresseur de la veille.

Groupe Eyrolles

Le vritable enjeu ici est donc bien linteraction entre nous et la


personne qui met la remarque. Cest la nature mme de cette
interaction qui nous fait ragir positivement ou ngativement
cette remarque. Une interaction saine se fonde sur la confiance, le
respect mutuel et lintrt partag.
De toute vidence, notre directeur marketing ne respectait pas
cet avis non professionnel et a t frustr par le manque de
confiance de son conjoint qui remettait en question la qualit
de son travail. Ce dernier voulait par ailleurs rendre service en
essayant dtre objectif et a sans doute t bless par la raction vive de son conjoint. La soire a d tre difficile

XV

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les entreprises regorgent dexemples o un salari est lamentable


dans un service et devient performant aprs avoir t transfr
auprs dun autre manager. Cest pourtant le mme salari, avec
ses mmes filtres, ses mmes freins et ses mmes moteurs.
En termes de comprhension du fonctionnement dun groupe, le
jeu des filtres et des interactions est fondamental, et la cartographie des interactions positives ou ngatives est une des cls pour
comprendre les situations.
Dans le cadre du dner prcdemment voqu, cette amie a
fait le choix de rpondre celle qui lui proposait une interaction positive, ce qui a cr deux groupes, lautre tant compos de la mre et de la jeune amoureuse entamant une
discussion deux sur laspect tonnant de cette semaine
de vacances.
Il fallait donc choisir son camp!!!

Les acteurs
Pour analyser convenablement une situation donne, il importe
de prendre en compte chaque acteur, de comprendre quel est
son rle et o il se situe par rapport la situation. Dans la plupart
des situations de conflits, nous pouvons distinguer et isoler les
intrts et les influences de diffrentes parties prenantes1 :
les protagonistes, qui sont les personnes en situation de rapport
de force direct;
linstigateur, la personne absente mais souvent lorigine de la
situation;

1. Pour les passionns, les interactions sont le domaine privilgi de la psychologie sociale et beaucoup douvrages excellents existent sur le march (voir notamment G. Myers, Psychologie sociale pour managers, Dunod, 2006).

XVI

Groupe Eyrolles

larbitre ou le tmoin qui pourra prendre position en faveur dun


des protagonistes si ncessaire;

PRAMBULE MTHODOLOGIQUE

le groupe rfrent, c'est--dire le groupe auquel sidentifie chaque


protagoniste, qui il est loyal;
les collatraux, personnes touches ou influenant de manire
indirecte la situation.
Dans le cas de ce dner, les protagonistes sont mon amie et sa
mre, linstigateur est le mari, le groupe dappartenance est la
famille, les collatraux sont les enfants, le couple et les personnes prsentes la soire.

Les normes
Dans lentreprise, les rgles de fonctionnement sont crites. Elles
sont donc identifiables facilement et la conformit de notre comportement la rgle dpend de notre respect de ce code tabli.
Pourtant, le respect de ces mmes rgles peut vous exclure du
groupe dans lequel vous voluez. En effet, la plupart du temps, le
comportement des groupes est rgi par des rgles non crites : les
normes de fonctionnement.
Les normes sont les repres sociaux qui nous permettent dvaluer et de juger les comportements (les ntres et ceux des autres).
Le groupe reconnat et accepte les gens qui suivent les mmes
normes queux. Il ne sagit pas de codes, mais de comportements
acceptables ou non.

Groupe Eyrolles

Lactualit rcente nous a clairs sur un phnomne de


norme, travers laffaire des stock-options de Nol Forgeard,
alors prsident dAirbus industrie. La norme en vigueur tait :
un prsident ne revend pas ses actions tant quil est en
fonction!1
En ne respectant pas cette norme, M. Forgeard a cr un minisisme mdiatique, suivi de la rvlation dune crise de management au sein de lentreprise.

1. Et surtout pas avant un dcrochage du titre

XVII

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Depuis, la lgislation a volu travers la proposition Balladur


de modification du rgime des stock-options pour les prsidents en fonction, limitant les possibilits de revente des titres.
La norme est devenue une rgle!

POUR ALLER

PLUS LOIN
Comment se cre une norme dans une entreprise? Dans son
livre intitul LADN du management, Jacques liard, un des
fondateurs de la dmarche i-LeadTM, nous narre cet exemple difiant : cinq singes sont mis dans une cage. Au milieu
de la cage, un tabouret. Accroche au plafond au-dessus
du tabouret, une magnifique banane. Dans un angle,
lextrieur de la cage, un appariteur avec un jet deau glace. chaque fois quun singe grimpe sur le tabouret,
lappariteur arrose violemment lensemble des cinq singes,
qui bien sr naiment pas du tout leau glace. Au bout dun
moment, plus aucun singe nessaie. Lexprience devient
intressante quand on remplace un singe de la cage par un
nouveau singe. Aprs une priode dobservation, il grimpe
videmment sur le tabouret pour se dlecter de la banane.
Et l, nul besoin deau glace. Les quatre autres lui sautent
dessus bras raccourcis et recommenceront jusqu ce
quil abandonne toute vellit de recommencer. Une norme
a t cre. Lexprience se poursuit en changeant tous les
singes. La banane continue de couler des jours heureux au
plafond, alors mme quaucun des singes dans la cage na
connu la douche deau glace.

Un exemple dinfluence des normes


dune entreprise
Un dirigeant vient dtre nomm. Six mois aprs, il nous
appelle dsespr : Faites quelque chose pour moi, sinon je

XVIII

Groupe Eyrolles

Tout groupe social gnre des normes, et nous allons prsent en


dcoder quelques-unes. Comme vous le verrez, il ny a pas de
moyens dy chapper!

PRAMBULE MTHODOLOGIQUE

me spare de 100 % de mon comit de direction dans les trois


semaines. Leur force dinertie frise la volont de dstabilisation
de lentreprise, valuez-les individuellement, coachez ceux
que lon peut sauver, etc. Waouh!
Le diagnostic a t rapide, nous avons constat que les normes
du groupe taient historiquement les suivantes : Forts de
notre succs d notre gestion de pre de famille, nous considrons quil faut pour russir prendre son temps et rflchir
avant dagir plutt que davancer, se tromper et revenir en
arrire [norme n 1] et comme le chef ne peut pas avoir tort
vis--vis des quipes, il ne faut donc pas aller trop vite, ne pas
prendre de risques inconsidrs [norme n 2].
Les filtres personnels du manager, et donc les nouvelles normes quil souhaite imposer sont lgrement diffrents : Dans
un environnement fluctuant et hyperconcurrentiel il vaut
mieux aller vite, quitte se tromper, plutt que de ne rien
faire [filtre n 1] et les salaris attendent de nous des prises
de dcisions et de la proactivit plutt que de linertie et de la
ractivit [filtre n 2].
Les verres de lunettes du boss et les verres normatifs imposs
par lhistoire et la culture de la socit sont tellement diffrents
que la performance ne peut pas tre au rendez-vous.

Groupe Eyrolles

On visualise trs bien la scne suivante : pendant un comit de


direction, le boss sadresse un membre du comit et fait de
linjonction comportementale : Merci de me faire cela le plus
vite possible, daccord? Le membre en question rpond de
bonne foi dans laffirmative, mais ds quil sassoit son
bureau, les normes le rattrapent : Bon, alors, il ne faut pas
faire derreur, rflchissons De manire honnte, sans vouloir faire de blocage, il ne rendra rien dans les dlais courts
imposs par le boss et un coaching individuel sur les filtres de
ce pauvre garon ne servirait videmment rien : le problme
est ailleurs.

Un exemple de norme collective


Au cours dun dplacement en voiture Toulouse, je manque
de me faire harponner une intersection par un chauffard
ddaignant la priorit droite. Lexplication de notre consul-

XIX

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

tant toulousain est surprenante : Oui, Toulouse lusage est


de laisser passer les voies importantes Notez ici que le Parisien arrivant trop sr de lui Toulouse a toutes les chances
davoir un accident, mme dans son bon droit! Le poids des
normes

Un exemple de norme familiale

Groupe Eyrolles

Une jeune femme prpare un rosbif. Avant de le mettre dans le


plat de cuisson, elle tranche les deux entames. Sa mre et son
mari sont dans la cuisine, et cest avec un sourire attendri que
sa mre regarde le geste incisif. Le mari saisit lopportunit et
lance avec un petit sourire : Chrie, pourquoi systmatiquement mutiler ces pauvres rosbifs de leurs entames, sousentendu : Ma mre ne le faisait jamais, et je ne lai dailleurs
jamais vu faire ailleurs.
Mais enfin chri, je tai dj dit que cest comme cela que
lon doit prparer le rosbif, hein Maman?
Tout fait ma chrie, je lai toujours fait et ta grand-mre
aussi.
Le mari, insatisfait de cette rponse normative : Et quel est
lavantage de cette mthode?
Sentant au ton dcid de ce dernier quune explication allait
devenir ncessaire, elles appellent la grand-mre, et lui
demandent la bonne manire de cuire un rosbif :
En coupant les entames
Oui Mamie, mais pourquoi?
Silence, puis aprs une longue rflexion jusquaux trfonds de
sa mmoire, Mamie balbutie :
En fait, je crois que cela vient de ma grand-mre, je me souviens maintenant que petite, quand jallais la voir dans sa maison, la campagne, elle me prparait souvent avec amour un
grand rosbif. Mais comme son plat tait trop petit, elle coupait
les entames pour le faire cuire.

XX

PRAMBULE MTHODOLOGIQUE

Ah, le poids des normes Les familles multiculturelles regorgent


videmment danecdotes de ce genre, o la norme culturelle
vient se mler la norme familiale.
Dans une entreprise, quand la norme gale la rgle, les relations
entre les membres dune quipe deviennent simples : pas de nondit, moins diniquits, un management homogne qui devient
simple et donc efficace.
lheure o lindividualisme rend chacun de nous responsable de
ses actions, il peut sembler capital de rappeler limportance des
interactions et des normes dans nos dcisions de comportement.
Dans les faits, ces deux phnomnes (interaction au sein du
groupe et prise en compte des normes) sont souvent ngligs au
profit dune approche de coaching individuel, par essence voue
lchec si elle nintgre pas les deux derniers clairages.
Au fait, quelles sont les normes de votre entreprise, dans votre
famille, dans vos cercles damis?

Les quatre tapes dune situation critique


bien gre
1. 5 minutes pour analyser la situation, ce qui signifie isoler les
faits des opinions et valuer le(s) risque(s);

Groupe Eyrolles

2. 5 minutes pour comprendre les comportements (les ntres et


ceux des autres) travers la grille danalyse F.I.N (Filtre.
Interaction. Norme)1. Cette mthode inspire de la dmarche i-LeadTM est simple et applicable chacune des situations de votre vie. Elle doit tre trs vite devenir un rflexe
dans votre manire de penser.
3. 5 minutes pour dcider de son attitude, de son comportement :
quand les enjeux sont mesurs et les ractions de tous

1. En dehors du bon sens et de la rflexion, les diffrentes thories connues


(PNL, analyse transactionnelle, etc.) pourront vous permettre daller plus vite.

XXI

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

comprises, il faut savoir dcider de son propre comportement,


qui influencera durablement la relation aux autres : sortie de
conflit ou enracinement des problmes.
4. 45 minutes pour agir, pour viter les effets de trane voqus
prcdemment et construire de manire positive sur la dure.

Grille danalyse F.I.N. (Filtre. Interaction. Norme)


Identifier les filtres en jeu.
Les filtres sont personnels, forgs par notre ducation et nos expriences, ils permettent une interprtation personnelle des vnements.
Identifier les acteurs impliqus dans la situation, prsents ou
absents, et les interactions en jeu entre eux.
Les interactions sont des phnomnes qui, pour un mme vnement, entranent de notre part des ractions diffrentes selon notre
interlocuteur.

Cest travers cette grille de lecture des relations humaines dans


lentreprise que nous allons vous prsenter 24 situations de challenge managrial dans lentreprise. Les grer au mieux vous assurera un avenir serein et des nuits calmes.
Nous vous les prsenterons travers le parcours professionnel de
Pierre, qui vient dtre recrut en tant que manager commercial
rgional au sein dune entreprise de conception, fabrication et diffusion de cannes.
Le choix narratif des dialogues permet la mise en situation
dchanges ou de conflit tels que ceux que nous vivons chaque
jour, sans pour autant en mesurer les consquences dans la dure
(rancur, dmotivation, vengeance, dmission, etc.).
Notons enfin que lambition de ce livre nest pas de promouvoir
lusage des lunettes roses pour tous et en permanence, mais de
vous sensibiliser une mthode en quatre points utiliser de
manire systmatique en situation critique.

XXII

Groupe Eyrolles

Identifier les normes de lenvironnement qui influencent


la situation.
Les normes sont des rgles de comportement non crites dont le respect permet lappartenance un groupe.

Situation 1

Manager des experts


plus gs

Management intergnrationnel
Manager la diversit
Savoir se faire accepter
Danger des gnralisations
quation de la performance (P = C + M)
Livrer son tat motionnel

Groupe Eyrolles

La situation
Pierre est un jeune manager commercial qui arrive pour sa premire runion dquipe. Il sait que cette quipe se compose de
salaris expriments et dun certain ge. Il sait aussi que certains
dentre eux ont dj vu passer plus dun responsable rgional. Il
sait surtout que sa rgion est en retard en termes de chiffre
daffaires. Sans savoir rellement pourquoi son quipe est en
retard, il pense que sa nomination est lie la ncessit de
passer la vitesse suprieure.

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Les seniors : protagonistes
Direction gnrale : instigateur
Claire : tmoin

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque

Pierre, se prparant mentalement : Il va falloir que je


mimpose en tant que nouveau jeune manager. Jai hrit
dune quipe de vieux briscards qui pensent tout savoir et
saccrochent leurs habitudes et leurs territoires. Il va falloir
les secouer demble, en imposer, leur montrer qui est le chef
en quelque sorte. Si je montre des doutes ou des hsitations,
je suis cuit.
Pendant ce temps-l, deux membres de lquipe discutent
la machine caf As-tu aperu notre nouveau chef?
(Sourire.)
Encore un jeune, je dirai 30/35 ans, srement son premier poste de responsable.
Tu crois quil a encore en tte sa dernire formation de
management? On va srement avoir droit au discours sur

Groupe Eyrolles

Le risque pour Pierre se situe plusieurs niveaux. Dune part, on


n'a jamais de deuxime chance de faire une bonne premire
impression, dit le dicton. Mal passer lors de la premire runion,
cest comme planter un clou de travers lors des deux premiers
centimtres : redresser la situation est trs difficile. Dautre part,
dans ltat desprit qui est le sien, avec une situation de tension
due la reprsentation publique qui gnre du stress, il est fort
probable que Pierre se mette dos les commerciaux en mettant
en avant les insuffisances de rsultat sans en connatre rellement
les raisons.

MANAGER DES EXPERTS PLUS GS

lorganisation efficace, lautonomie, la crativit les on est l


pour gagner, je suis l pour vous faire russir, mais on fera les
choses ma faon. (Rires.)
Sil est trop virulent, notre fameuse inertie nocive,
comme nous le rappelle notre directeur gnral, sera certainement aussi efficace que pour les deux prcdents
(Re-rires.)
Nous sommes 10 minutes de cette premire runion, et nous
sentons bien que la situation est dj perdue pour Pierre. Il va
envoyer un signal attendu de situation de conflit son quipe, qui
voit en lui au mieux un empcheur de tourner en rond, au pire,
un incomptent potentiel. ce stade il est sr de perdre.
Claire, commerciale de lquipe de Pierre : Bonjour
Pierre, bienvenue chez nous, jespre que vous aurez plus de
chance que les deux prcdents responsables rgionaux
Comment cela?
Ils ont pris lquipe de front, la direction a eu peur de la
rbellion, elle a vite tranch

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

Les commerciaux arrivent avec beaucoup da priori qui ne


demandent quune petite confirmation. Comme eux, nous
sommes tous victimes de phnomnes de gnralisation. Une
srie dexpriences plus ou moins courte suffit gnrer des
phnomnes du type les voitures de tel constructeur sont peu
fiables. Dans ce cas prcis, il a suffi de deux directeurs commerciaux presss pour que les commerciaux gnralisent sur
les jeunes aux dents longues.
Pierre : son complexe du jeune qui doit simposer provient
certainement dune histoire de gnralisation plus ancre dans
le fonctionnement traditionnel des entreprises : le chef est souvent plus g Lui-mme estime que si les commerciaux ne

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

sont pas devenus chefs 45 ans, cest quils nen sont pas capables, donc ils nont rien revendiquer!
Il faut faire attention aux gnralisations dans le cadre de contextes nouveaux, de relations nouvelles, etc. Mettre les gens
dans des cases peut contraindre les relations et crer des distorsions fortes dans la communication.
Paralllement, Claire donne des indications Pierre qui les
interprte travers ses filtres personnels : La direction ne soutient donc pas ses managers, attention, jai dj connu cela
dans dautres vies.
Claire ne se reconnat pas dans cette quipe de seniors qui ne
lui a pas facilit la tche quand elle est arrive. Pour elle, il est
hors de question que son nouveau boss lassocie ltat
desprit ambiant. Cest pour cela quelle lalerte de manire
abrupte.

Les interactions

Groupe Eyrolles

La prsence dune middle aged comme Claire, qui ne rentre pas


dans la catgorie senior, mais appartient au groupe, est une chance
pour Pierre dinfluencer positivement le groupe de lintrieur.
Paralllement, la direction gnrale propulse Pierre dans une
fosse aux lions. Cela traduit une relation distante entre la direction gnrale et ses commerciaux. Celle-ci ne vient pas la
rencontre de ses quipes, ce qui peut dmontrer une forme de
peur.
Dans le cadre de ce type d'interaction, il est fort possible que
Pierre puisse un moment ou un autre jouer un rle de fusible.
En contrepartie, il risque de jouir d'une excellente autonomie,
tant qu'aucun problme ne remonte.

MANAGER DES EXPERTS PLUS GS

POUR ALLER

PLUS LOIN
Performance et intergnrationalit : de nouvelles interactions dans les relations managers/salaris se dveloppent
vitesse grand V : les managers sont promus de plus en plus
jeunes et doivent grer des seniors qui vont rester de plus
en plus longtemps dans des mtiers changeants et volutifs.
Partons du principe accept que la performance dun individu dpend de deux variables : sa comptence et sa motivation (P = C + M). Face un senior comptent et
autonome, sr de sa comptence, le mode de management
directif souvent repris par les jeunes promus nest pas
adapt : le conflit est immdiat, la dmotivation rapide. Une
faute du jeune manager, tout aussi classique mais moins
dcrypte, consiste accorder sa confiance au senior pour
sa comptence, ce qui donne lieu un management trop
dlgatif : laxe motivation nest pas assez pris en compte,
et, ne se sentant pas du tout manag, le senior avec ses
attentes spcifiques se dmobilise vite.
Ici la cl de la russite est daccorder sa confiance sur la
comptence tout en adaptant un coaching managrial individuel sur les besoins spcifiques du senior.

Les normes

Groupe Eyrolles

La norme de cette entreprise est : Tout nouveau, tout beau. Le


dernier nous rejoindre va tout rvolutionner, ceux qui sont l
depuis longtemps ne valent pas grand-chose.
Cette norme dentreprise, lie un management la pression
grce un rythme rgulier de recrutements extrieurs, a t dveloppe dans beaucoup de structures. Elle gnre une forte dmotivation des quipes fidles et des turnover importants sur les
deux ou trois ans danciennet, quand la priode de nouveaut
encense est passe.
Paralllement, cela rend lintgration des nouveaux difficile, car
cette norme pousse les anciens deux attitudes : tentative de
rcupration des nouveaux dans le clan des blass contre le

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

clan de la direction gnrale et, en cas dchec, pose de btons


dans les roues pour dmontrer que les nouveaux ne valent pas
mieux que les anciens.
Heureusement, avec le taux de renouvellement ngatif des cadres
dans les pays de lOCDE, les quipes en place vont commencer
tre chouchoutes et ce type de norme devrait tendre disparatre.

Dcider
Pierre a compris que le rapport de force ne jouera pas en sa
faveur. Les enjeux humains en termes de dmotivation dune
quipe entire sont trop importants pour quil se permette de
prendre lquipe de front. Il veut en savoir plus pour adopter la
bonne attitude.
Pierre : Merci pour cette franchise Claire ce sont des
rebelles?
Non, mais comme tous les commerciaux experts, il faut
savoir les reconnatre sans vouloir leur donner de leon, du
moins dans un premier temps (Sourire.)
(Sympathique, cette Claire, elle a lair de vouloir maider,
allons jusquau bout.) Claire, je te remercie pour cette information qui est vitale pour moi, tu as tout fait raison sur le
respect ncessaire dans le cadre dune nouvelle relation,
jespre simplement quils ne mattendent pas avec un lanceflammes Toi qui les connais, quen penses-tu, crois-tu quil
soit possible de crer une ambiance favorable lchange?

Groupe Eyrolles

Bien jou! Pierre vient dutiliser une mthode de manipulation


efficace : il a coll une tiquette de bon Samaritain Claire qui
peut se sentir oblige dtre digne de cette image et de continuer
dans son comportement de sauveur. De fait, quand il lui
demande indirectement de laider, elle peut difficilement refuser

MANAGER DES EXPERTS PLUS GS

Agir
Pierre : Bon, je vais me prparer Prsentation de mon
parcours et volont de comprendre leur entreprise et leurs
attentes travers une srie dentretiens individuels, me prsenter comme un facilitateur plus que comme un problme
potentiel.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Savoir livrer son tat motionnel : dans son livre Les secrets
dune communication russie, le clbre animateur de tlvision amricain Larry King fait un tmoignage passionnant.
Il nous rvle que dans toutes les situations difficiles quil a
connues, il a toujours commenc par exprimer son tat
motionnel, mme et surtout dans le cadre de ses missions. Il estime que cela lui permet de se dbarrasser de
cet tat, de crer une communaut de confiance avec son
public ou son interlocuteur interview.

Groupe Eyrolles

Pendant la runion, Pierre est brillant, car sr de lui sans tre


premptoire, et le sourire de Claire le rassure.
Aprs cette premire runion et avant les entretiens individuels,
Pierre va essayer dobtenir ladhsion de la direction gnrale
pour viter les brches possibles entre son attitude et le dsaveu
potentiel de sa hirarchie.
Voila, la premire runion est sauve, Pierre va jouer low
profile et les commerciaux seront lcoute avec un peu moins
da priori, grce lintervention de Claire.

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Lintergnrationalit est un sous-chapitre de la diversit, et


reprsente ce titre une source inpuisable de situations
critiques. Quand, dans le monde de lentreprise, le plus
jeune dirige le plus g, il y a par essence une situation de
conflit. Il faut dans ce cas crer trs vite les conditions
dune relation entre adultes, o chacun apprcie lautre
pour ses qualits souvent complmentaires : lexprience vs
lnergie, la crativit vs la connaissance de lhistoire de
lentreprise, la sagesse vs lenthousiasme, lenvie vs la matrise, le diplme vs le savoir-faire, etc. et o les sujets de
conversations portent plus sur les faits que sur les opinions.
La position humble : personne nest laise dentre de jeu,
reconnatre sa crainte devant une difficult nouvelle permet dviter dtre premptoire ou donneur de leon.

Situation 2

Tenir
les engagements
de la hirarchie

Les effets de contagion


Linfluence des absents
La mmoire collective
Les thories de lengagement
Management autocratique et cration de normes

La situation

Groupe Eyrolles

Ds la fin de sa premire runion, Isabelle, un membre de son


quipe, interpelle Pierre, directeur rgional, sur un sujet sensible
pour lequel il na pas de rponse. Il se sent cependant agress par ce
quil estime tre une remise en cause infonde de son honntet.
Isabelle (lunettes grises de suspicion) : Bonjour monsieur,
je me permets de venir vous voir car votre prdcesseur stait
engag me verser une prime de 5 000euros ce mois-ci en
contrepartie des efforts que javais entrepris sur la dfinition

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

de la nouvelle plaquette. Jespre que ce dtail na pas t


oubli.
Pierre (lunettes noires de suspicion, doubles de la peur
de devoir grer un problme naissant avec un potentiel de
dmultiplication aux autres collaborateurs) : bien sr, il ny a
pas de raison de sinquiter, je suppose quil y a une trace de
cette promesse dans un dossier quelconque, un mmo ou un
mail.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Isabelle : protagoniste
Ancien manager : instigateur
Direction gnrale : arbitre
quipe commerciale : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.

Voila une situation explosive et dont dpend pour beaucoup lavenir de Pierre. En effet, dans une entreprise, lengagement non respect est un traumatisme qui perdure longtemps, aussi bien dans
les mmoires individuelles que dans la mmoire collective. Par
ailleurs, pour nimporte quel salari, lengagement dun manager
quivaut lengagement de lentreprise : le non-respect est donc
dcrdibilisant pour lensemble de la chane de commandement.
Enfin, cest peut-tre pour Pierre lopportunit de se positionner
en manager cout par la direction gnrale sil obtient la prime
pour Isabelle ou non.
Isabelle : Mes craintes sont justement que cet engagement
ntait quoral. Jai fait confiance, je me suis engage sans
compter dans ce projet. Jespre que je nai pas eu tort, peut-

10

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

T ENIR LES ENGAGEMENTS DE LA HIRARCHIE

tre pouvez-vous contacter lancien manager, mme sil est


parti en de trs mauvais termes
Aucun fait nest tabli, la situation na pas de fondements indiscutables, tout est dans la confiance, la subjectivit.
On voit bien ici que la suspicion est partage, et que le dialogue
est mal engag. La peur qui rgne des deux cts risque de crisper la situation :
rejet du problme par Pierre qui aura beau jeu de faire porter
la responsabilit lancien manager incomptent ou la direction gnrale borne;
risque de dmotivation et de frustration durable dIsabelle avec
des effets de contagion sur le reste de lquipe.

Comprendre
Les filtres
Isabelle tait trs lie lancien manager : son filtre est trs
influenc par cela. Le fait que lentreprise lait renvoy fait
peser un doute sur lhonntet globale de la structure. Pierre,
son remplaant, apparat comme un usurpateur, ce qui explique le ton agressif et sur la dfensive dIsabelle.
Pierre ressent cette agression : dans les premires secondes, il
peroit cette demande comme une vritable remise en cause
de sa probit. Dans un second temps, il parvient se mettre
la place dIsabelle : Il nest pas plaisant de se voir flouer.
Paralllement, il a trop vu dabus, trop de salaris peu scrupuleux profiter des failles du systme, pour rpondre de manire
naturelle et positive cette demande brutale.

Groupe Eyrolles

Les interactions
Isabelle a eu une relation de confiance avec le manager prcdent pour sengager sans crit formel. Sa confiance dans lentreprise doit tre dautant plus affecte par le licenciement du
manager que sa relation interpersonnelle tait forte. Dans ce contexte, une rflexion simpose

11

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Se contenter de verser cette prime expose Pierre plusieurs risques :


conforter le sentiment de reconnaissance dIsabelle envers le
prcdent manager (celui qui avait pris lengagement, pas celui
qui donne la prime);
se dvaloriser sil ne peut pas octroyer les primes ou augmentations demandes (syndrome du ctait mieux avant).
En revanche, ne pas donner la prime :
permettrait de dcrdibiliser le manager prcdent et laisserait
toute latitude Pierre de passer pour le bon Samaritain en
fin danne;
gnrerait un risque de perte de confiance dans la hirarchie,
une possible dmotivation durable dIsabelle.
La solution ici semble donc de donner la prime en communiquant
sur le rle de Pierre et le risque de voir les RH contrler le budget
de rtribution global sur lanne (c'est--dire pas daugmentation
ou de prime de fin danne, sauf rsultats exceptionnels).

La norme de lentreprise est : Ngocie pour toi, seuls ceux qui


rclament obtiennent. Si tu es discret et que tu te contentes de
faire ton boulot, tu nauras jamais daugmentation. Isabelle est
donc opportuniste.
Pierre, dans sa rflexion sur le sujet, va regarder les niveaux de
rtribution et ne pourra pas comprendre les carts de traitement
sans avoir dcod cette norme de lentreprise ou de son service.
Paradoxalement cest plutt face un management trop autocratique que ce type de normes apparat. Les enjeux sexpriment en
termes de pouvoir, de celui qui crie le plus fort. Face un management trop faible, la paix sociale est achete en saupoudrant les
primes et les augmentations, en nivelant par le bas.
Dans ce cadre, il faudra viter les iniquits de traitement et vrifier quIsabelle a bien assum un surcrot de travail au cours de
cette priode.

12

Groupe Eyrolles

Les normes

T ENIR LES ENGAGEMENTS DE LA HIRARCHIE

Dcider
Pierre : Isabelle, soyez persuade que je pense que les
engagements pris doivent tre respects. Je vais regarder ce
que je peux faire sans engagement de russite de ma part
(sourire complice et entendu).
Encore bien jou, Pierre utilise une accroche motionnelle avec
lutilisation du prnom et cre ainsi une impression de proximit
propre la relation de confiance, ce qui donne Isabelle le sentiment quil prend en compte sa problmatique. Par ailleurs, il
prend position sans sengager en exprimant son avis gnral sans
le relier la situation de tension potentielle.
1

Groupe Eyrolles

POUR ALLER

PLUS LOIN
Thories de lengagement : un engagement est un acte fort,
psychologiquement parlant. Beaucoup de techniques de
manipulation sont fondes sur ce principe. Une personne
qui, sans contrainte, sengage moralement faire quelque
chose fera son possible pour respecter cet engagement.
Joule et Beauvois dcrivent dans leur Petit trait de manipulation lusage des honntes gens 1 un panel assez large des
mthodes bases sur cette thorie de lengagement, dont
notamment le clbre pied dans la porte. Les expriences menes sur cette thorie ont dmontr que vous multipliez par plus de quatre vos chances dobtenir un don de la
part dune personne qui, une semaine auparavant sest
engage porter un pins de votre cause mditer.

1. R.-V. Joule, J.-L. Beauvois, Petit trait de manipulation lusage des honntes gens,
Presses Universitaires de Grenoble, 2004.

13

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Agir
Lavenir donnera raison Isabelle : la prime lui tait due. Pierre a
fait valoir son bon droit et Isabelle est devenue une allie importante pour Pierre. Le premier rflexe de crispation aurait pu tout
gcher.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Savoir ne pas prendre de nouveaux engagements : dune


manire gnrale, prenez uniquement des engagements
qui dpendent de vous. On voit trop souvent des managers, commerciaux ou employs dstabiliss face un
client ou un fournisseur parce que la direction gnrale ne
suit pas leur recommandation, alors quils se sont engags
titre personnel!
Il est toujours tentant de prendre des engagements pour
conclure une discussion ou une vente : Je mengage
vous rendre le rapport dans trois jours, vous livrer sous
24 heures Comme cest une grosse commande, un rapport important pour lentreprise, le collaborateur qui sest
engag pense inconsciemment que la structure va suivre
(Sils refusent, jaurai beau jeu de les accuser de mon
manque de performance, et qui plus est, de bonne foi).
Dans ces conditions, mme si lentreprise doit se sentir
responsable des engagements de ses salaris, dans beaucoup de cas elle ne le fait pas, et va parfois juste titre
jusqu les traiter dinconscients, voire dincomptents.
Ne prenez pas dengagements pour les autres, cest une
rgle de base En revanche, faites prendre aux autres
des engagements, la situation est plus confortable!

14

Situation 3

Mon boss
ne dlgue pas

Limportance dune rhtorique soigne


Les situations de pur rapport de force
Autonomie et contrle
La dlgation
Explication/justification

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre, notre nouveau directeur rgional, a commenc appeler


tous les gros clients de sa rgion. Certains sont suivis historiquement par son boss qui apparemment na pas lintention dabandonner ses prrogatives. Il interpelle Pierre au dtour dun couloir.
David, boss de Pierre et directeur commercial (lunettes
rouges du chef devant qui les salaris tremblent) : Pierre, jai
appris que vous aviez contact la socit Dmarcheur Zassis.
Cest un client cl pour lentreprise et je le suis personnellement. Vous pourrez dailleurs constater dans la base de donnes quils ne vous sont pas affects. Faites plus attention
lavenir, mon vieux.

15

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Pierre (lunettes denfant rebelle qui ne supporte pas


lautorit) : Dsol pour la bvue David, je croyais quils
taient localiss gographiquement dans ma rgion. Je vrifierai de nouveau.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
David : protagoniste
Client : instigateur
Direction gnrale : arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.

Nous assistons ici une situation de pur rapport de force. Pierre


doit marquer son territoire et David veut protger le sien.
Attention! Pierre est surpris, se sent agress, et donc ragit en
jouant au plus malin. Sil avait bien cout David, il aurait compris
quil ne sagissait pas dun problme gographique. Faire semblant
de ne pas comprendre est une arme double tranchant avec un
suprieur hirarchique. Le faites plus attention mon vieux tait
vexant, mais il voulait bien marquer la diffrence de niveau.
Nous nassistons pas ici une discussion entre adultes responsables, mais une admonestation entre un parent normatif qui se
prsente comme le garant des rgles et des normes, et un enfant
rebelle qui se rvolte contre un sentiment dinjustice
Dun point de vue professionnel, rien de constructif ne peut sortir
de ce type de relation. Pire, ce schma risque de se reproduire,
voire de devenir leur mode dchanges privilgi et systmatique
dans le futur, ce qui rendrait la situation particulirement insupportable pour Pierre.

16

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

MON BOSS NE DLGUE PAS

David : Je ne vous demande pas de vrifier ce que je


vous dis, Pierre. De plus il ne sagit pas dune problmatique
de territoire mais dun client stratgique que personne ne veut
laisser partir la concurrence.
Bien sr David, je suis daccord, et soyez rassur, ce
ntait pas mon intention de les laisser partir la concurrence.
Bien au contraire, le dveloppement des clients existants est
certainement un de mes savoir-faire majeurs.
Admirons la capacit rhtorique de Pierre : dabord il ne contredit pas David mais laccompagne (Bien sr David, je suis
daccord). En cela il fait tomber un pan de lagressivit de David.
Il enchane par un et (et non pas un mais qui serait la ngation de la phrase prcdente) pour aller sur un terme positif
soyez rassur au lieu du traditionnel ne vous inquitez pas
toujours dclencheur de stress chez votre interlocuteur. Considrons que cest un bon dbut, malheureusement marqu par une
lgre impertinence, puisquil se vante. Nous pourrions qualifier cela derreur de dbutant ou dun manque de maturit.

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

David, boss de Pierre, pense que la relation interpersonnelle


quil entretient avec ses clients le rend indispensable. Par
ailleurs, il estime que ce chiffre daffaires quil supervise luimme lui donne du poids dans lentreprise. Enfin, pour lui, la
russite se mesure essentiellement en chiffres.
Le filtre de Pierre est plutt de mesurer sa russite la fidlisation des quipes, leur niveau de motivation, lvolution de
leurs comptences, etc. En fait, Pierre est people minded, ce
qui a priori nest pas le cas de David. Par ailleurs, il ne supporte
pas lautoritarisme et met un point dhonneur ce que sa hirarchie pense de lui quil est responsable et autonome.

17

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les interactions
Laffrontement direct ne peut pas tourner en faveur de Pierre qui
doit trouver les limites pour savoir jusquo il peut aller. Par
ailleurs, Pierre sent bien que si David ne le laisse pas faire son travail, il nobtiendra pas grand-chose en termes de reconnaissance
ou dvolution dans lentreprise.
Les interactions entre David et la direction gnrale sont aussi
prsentes, car David passe pour indispensable en ayant en main
les gros donneurs dordre de lentreprise.

Les normes

Dcider
Tout en parlant, Pierre a dtaill la base de donnes clients et il
vient de se rendre compte que la plupart des gros clients rgionaux sont rests aux mains du directeur commercial. Or, dans

18

Groupe Eyrolles

Les normes en jeu ici sont classiques dans beaucoup dentreprises :


traditionnellement, passer un poste de management est difficile
pour une raison simple : avant de passer manager, vous avez russi
faire reconnatre votre expertise dans votre mtier. Cest un processus long, et cette reconnaissance vous rassure pour votre avenir.
Quand vous passez chef, on vous demande dabandonner cette
expertise pour la transmettre dautres et dans le mme temps
dacqurir une autre expertise dans laquelle vous ntes pas encore
reconnu : le management. Ceci est fragilisant. Ainsi, beaucoup de
managers ont du mal laisser la place leurs quipes, dlguer, etc.
Cest le cas de David. Il faut le rassurer par des actes, par des faits,
et cest surtout la direction gnrale dexpliquer David, ce
quelle attend de lui. Elle doit lui rexpliquer selon quelles rgles il
va tre valu.
Aujourdhui, la norme protge David, mais en cas de changement
de direction gnrale, David pourrait tre en danger car il pourrait tre considr comme inapte au management, mme sil fait
un gros chiffre daffaires.

MON BOSS NE DLGUE PAS

son contrat de travail et dans la prsentation du job que les ressources humaines lui ont vendu, cest lui quil revient de soccuper de ces grands comptes.
Il dcide de pousser la conversation pour tester les limites des
freins de David. Son avenir dpend de cette mesure.
Pierre : Par ailleurs, vous devez certainement avoir normment de choses faire et donc peu de temps consacrer
une tche qui en demande beaucoup : llevage des comptes
existants. Ne pensez-vous pas que la proximit gographique
aidant, il serait intressant que je les suive moi-mme, comme
cela est dailleurs expressment convenu dans le job description
et dans mon contrat de travail?
Que voulez-vous prouver?

Groupe Eyrolles

David a manuvr finement. Devant la menace sous-entendue


de Pierre et pour viter une confrontation, il change de registre et
entrane Pierre sur des terrains mins. Ce changement de paradigme est une des bases dune bonne rhtorique. Il vite David
de justifier sa position et oblige Pierre justifier son attitude alors
quil ne sy attend pas. Je ne me bats pas sur le terrain de ladversaire, je prfre lentraner sur le mien
Pierre : Je ne veux rien prouver, juste bien faire mon job,
celui pour lequel on ma recrut (tentative dvitement de justification).
C'est--dire?
David pousse Pierre la justification. Dune manire gnrale
les questions ouvertes, celles qui commencent par comment,
quest-ce que, quand, pourquoi, etc. amnent votre interlocuteur se justifier.
Coup de tlphone salvateur (h oui, tout le monde a le
droit davoir de la chance). Sachant quun cadre est drang
en moyenne toutes les 7 minutes, savoir profiter dun de ces
drangements pour schapper dune situation difficile devient
un art bien utile matriser.

19

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

David, veuillez mexcuser, peut-tre pourrons-nous en


reparler plus tard, jattends ce coup de tlphone client
depuis longtemps.
Ouf! Pierre vient dchapper une situation de conflit laquelle
il ntait pas prpar.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Les situations de conflit non prpares : les plus dangereuses des conversations, celles qui se chargent en stress rapidement et font des ravages dans les relations humaines et
les carrires sont les conversations non prpares, sur un
sujet apparemment anodin mais qui peut se rvler motionnellement sensible. On perd vite de vue lobjet de la conversation au profit dobjectifs moins avouables : se protger
en attaquant lautre, en lui dmontrant quil a tort, en tant
agressif.

Agir

Groupe Eyrolles

Aprs stre repris, Pierre a demand David ce quil attendait de lui


en tant que manager. La rponse ne vous surprendra pas : des rsultats chiffrs. Rien concernant directement le management, la dynamique dquipe, la monte en autonomie des commerciaux, etc.
Pierre dcide donc de sappliquer maintenant donner David
ce quil attend en termes dinformation, de feed-back pour crer
des interactions positives et rassurer David.

20

MON BOSS NE DLGUE PAS

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Dterminer pourquoi votre boss ne dlgue pas est toujours


dlicat car les jeux sont fausss : sur quoi allez-vous tre
valu? Sur quoi lui-mme pense-t-il tre valu?
Dans cette situation, il va falloir dterminer rapidement
sil sagit dun manque de confiance ou dune rsistance
due un manque de savoir-faire managrial.
Sil sagit simplement dun manque de savoir-faire en termes de dlgation, d un filtre classique du genre jai
plus vite fait de le faire moi-mme que de lexpliquer puis
de corriger les erreurs, vous de mettre en uvre les lments pour faire changer ce filtre : un feed-back rassurant,
une volont dtre autonome sous contrle. La grande
erreur dun jeune confirm est de vouloir montrer son autonomie en ne demandant rien personne et de revendiquer
cette autonomie en vitant les comptes rendus : deux attitudes effrayantes pour un manager.
Le grand phnomne de la justification : nous avons vu comment David pousse Pierre la justification avec ses questions ouvertes. Or toute justification dune action ou dune
pense gnre systmatiquement un processus perdant
dans une ngociation : celui qui se justifie est en position
de discussion de salon, c'est--dire sans matrise du
but atteindre alors que lautre peut prendre du recul
entranant justifications sur justifications. Pris dans ce jeu
de la justification, il ncoute pas rellement le raisonnement de lautre car la matrise de la conversation devient
le seul objectif de lchange : la forme surpasse le fond.
Dans toutes les situations, vous justifier vous fait perdre la
main. Si une explication peut tre ncessaire pour comprendre un vnement, la justification naide jamais
comprendre lvnement. En revanche, elle vous met systmatiquement dans une situation dinfriorit.

21

Situation 4

Un de mes salaris
est critiqu
par un autre manager

Manager en mode projet


Les choix idiots
Fidlit un groupe dappartenance
Les rapports de force sans lien hirarchique
Savoir parler avec candeur

Groupe Eyrolles

La situation
Christine, la directrice marketing du groupe, entre brutalement
dans le bureau de Pierre, notre nouveau directeur rgional. Christine se bat depuis des annes pour faire voluer lentreprise vers
une dmarche en logique projet et elle compte bien sappuyer sur
chaque nouveau manager pour imposer cette dmarche. Or, en
partant du constat de la dmotivation dun des membres de
lquipe de Pierre sur un projet en cours, elle en dduit la rsistance de Pierre sur ce type de dmarche et compte bien changer
le cours des choses.

23

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Christine : Bonjour Pierre. Il parat que tu nas fait aucune


remarque Franois qui a rechign au cours de la runion de
lancement du projet une canne pour tous. Tu ntais pas
encore dans lentreprise, mais ce projet fait suite ltude de
march sur les seniors qui a rvl un march en pleine
explosion. Il faut renouveler notre image de marque et peuttre revendiquer la canne comme un accessoire fashion.
Bien sr, bien sr, mais Franois est sur deux secteurs
la fois en ce moment, il est stratgique pour moi et je comprends quil nait pas de temps supplmentaire. En plus je nai
appris quau dernier moment quil faisait partie de ce projet et
je nai pas eu le temps de rorganiser tout le service. Je ne
veux pas te mettre dans lembarras mais ne pourrais-tu pas
trouver un commercial dans une autre rgion?

Acteurs
Pierre : protagoniste
Christine : protagoniste
Franois : instigateur
quipe des commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.

La situation sengage sur un pur rapport de forces. Pierre ne peut


pas se mettre dos Christine, mais il na pour linstant que le son
de cloche de Franois. Il na pas eu le temps de creuser la question et se sent agress par Christine qui met en cause son leadership sur un membre de son quipe.
Il est donc dans une situation o il risque de se dcrdibiliser vis-vis de son commercial qui il a garanti plus ou moins tacitement de le dfendre, ou de passer pour un rcalcitrant vis--vis de
la directrice marketing qui a loreille du prsident.

24

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

Christine : coute Pierre, les autres sont tout le temps


dbords et nont pas le regard efficace de Franois qui a dj
particip brillamment un autre groupe de rflexion.
Peut-tre est-ce cause de cette participation quil est en
retard sur ses objectifs! Cest suite une remontrance de ma
part quil ma lui-mme demand dtre exonr de ce
groupe de rflexion.
Ton aide est prcieuse, un non ne sera pas accept
comme rponse. Tu sais, le travail en mode projet est une des
cls du succs de notre entreprise, et le prsident tient beaucoup la collaboration active de tous.
Ici, Christine utilise une mthode de manipulation classique pour
imposer son point de vue sans prendre en compte la problmatique de lautre : elle veut imposer sa volont par personne (son
prsident) interpose! Elle utilise le pouvoir du prsident pour
son propre compte en sappuyant sur ce quil pense soi-disant.
Pierre : Le prsident tient aussi beaucoup au chiffre
daffaires de ce secteur, je ne pense pas quil serait ravi de laisser la place aux concurrents.
OK Pierre, jesprais plus de motivation et dentrain dun
nouveau venu, je suis surprise de cette rticence.

Groupe Eyrolles

Attention, la prsentation de Pierre est faible : le choix entre


participer la runion et perdre des clients ou ne pas participer
et tre performant nest videmment pas la seule option possible. Cette mthode classique dite du choix idiot1 naide en rien
la relation interpersonnelle entre Pierre et Christine; elle ne va
pas non plus dans le sens de lentreprise et de la collaboration.
Il faut chercher un terrain dentente, parler honntement.

1. Voir points cls p. 55.

25

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Comprendre
Les filtres
Pierre considre, en tant que manager, que son rle est dtre
responsable et protecteur de son quipe : Personne ne doit
sinterposer et encore moins me court-circuiter sous peine de
me dcrdibiliser. Ce ct paternaliste, chef de meute est
un filtre que lon retrouve souvent chez les leaders qui veulent
se faire aimer et qui ont un sens de la responsabilit pouss,
une notion dappartenance la mme quipe. Ce sentiment
dappartenance peut dailleurs sexprimer de manire oppose
chez dautres managers : Nous appartenons la catgorie des
managers et nous nous entraidons face la catgorie des
salaris. Mais quel que soit langle, cette notion de fidlit au
groupe dappartenance est fondamentale car elle influence les
comportements.1

1. Ainsi, et par analogie, certaines mthodes despionnage industriel jouent sur


ce principe de respect la minorit ou la communaut dappartenance : par
loyaut envers ma communaut religieuse, ethnique ou autre, je suis prt trahir
mon entreprise que je ne considre pas comme ma communaut de rfrence.

26

Groupe Eyrolles

Christine nest pas tonne par la raction de Pierre. Pour elle,


cest toujours pareil, tous les commerciaux sont des individualistes forcens. Ce type de filtre est quasiment un reflet parfait
des normes ambiantes dans beaucoup dentreprises. Le statut
spcifique, parfois schizophrnique du commercial reste pour
beaucoup ambigu : ambassadeur de lentreprise auprs des
clients mais aussi porte-parole des clients auprs de lentreprise.
Leurs ngociations pour le compte des clients sont souvent
interprtes comme gnrant une complexit supplmentaire
en interne et dont le seul intrt est de leur faciliter le travail
(sils faisaient mieux leur boulot cela narriverait pas). Dans le
cas de Christine, cest accentu par sa position difficile qui lui
impose dtre en contact direct avec les commerciaux sans
pour autant avoir de lien hirarchique. Facteur aggravant, elle-

UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

mme est value sur limplmentation des ses actions marketing terrain dont le succs dpend de la bonne volont des
commerciaux.

Les interactions
Entre Pierre et la directrice marketing, le lien de subordination est
faible. Chacun essaye dimpressionner lautre en arguant de la
lgitimit de la dmarche voulue par le prsident, chacun essaye
de marquer son territoire.
Paralllement, Pierre sest fait manipuler par son commercial qui
lui a fait valoir que son retard tait d ces dmarches transversales. Il se sent cependant oblig de faire face et de protger son
quipe.
Ainsi, les jeux de pouvoir se jouent ici deux avec un arbitrage
extrieur pris en charge, comme souvent, par un absent : Franois.
Christine ne veut pas lcher et on peut concevoir qu'il y a un risque d'effet de contagion. Si cela se sait et que tous les managers
exonrent leurs salaris de participer aux groupes projets, cela
deviendra impossible pour elle.

Les normes

Groupe Eyrolles

La norme de lentreprise est : Tu es jug sur tes rsultats. Pierre


la bien compris, et Christine nest pas crdible quand elle prtend que les managers sont jugs sur leur capacit travailler en
projets transversaux. La transversalit peut devenir une norme,
mais elle ne simpose pas delle-mme, loin de l. Nous avons
mme connu un groupe qui avait cr un poste de responsable
de la transversalit. Le job a t tenu six mois avant la dmission
du pauvre collaborateur qui stait heurt des montagnes de
crispation
On nimpose pas des changements de normes comme on dcide
du lancement dune nouvelle campagne de communication.
Cependant, il est fort possible dimposer de nouvelles normes
directement en esprant quelles vont radiquer les anciennes par

27

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

un effet de chaises musicales. Cela sous-entend nanmoins un


travail de fond pralable pour prparer les esprits lacceptation
de cette nouvelle norme.

Dcider
Pierre comprend bien linanit de leur conversation et dcide de
parler avec son cur, dexpliquer ce quil ressent, les motions
qui lempchent dabonder dans le sens de Christine1. Cest un
exercice difficile mais souvent salutaire, plus facile raliser
quand la confiance dans votre interlocuteur est grande. Ici, il ne
risque pas grand-chose essayer.
Pierre : coute Christine, tu as sans doute raison. En fait il
y a plusieurs choses qui me gnent : Franois est valu sur sa
performance, sa rmunration en dpend et il a vraiment
besoin de se concentrer sur lactivit qui le nourrit. Moi-mme
je dois produire des rsultats, jai besoin de toutes mes ressources. Personne ne ma prvenu, tu as convoqu Franois sans
mme me demander si cela contrarierait mon organisation :
en fait, je pense que tu tattendais plus de mollesse, de timidit dun nouveau et que cest pour cela quil ta paru envisageable de me court-circuiter sans risque. La seule rponse qui
soit crdible maintenant si je ne veux pas me faire manger
tout cru est dtre dur et de marquer mon territoire.
Pierre, je dois dire que tu me bluffes. Cest une grande
qualit de pouvoir dire les choses avec candeur. Comment
peut-on trouver une solution satisfaisante?

Agir

Groupe Eyrolles

Pierre : Sachant que tu nas pas la possibilit de modifier


mon systme de rtribution et dvaluation, il faut que tu me

1. Voir p. 7.

28

UN DE MES SALARIS EST CRITIQU PAR UN AUTRE MANAGER

parles du projet pour voir si je peux moi-mme contribuer, le


regard du nouveau est toujours enrichissant

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Ne commencez jamais une conversation par un reproche.


Dune manire gnrale, engager une conversation sur le
mode du reproche nest jamais trs bon, mais dans le
cadre dune dynamique projet o les relations hirarchiques ne jouent pas, cela revient se mettre en situation
de conflit immdiat.
Avant une ngociation, il faut toujours dfinir une obligation
daboutir ou trouver un objectif commun possible. Les thories de la gestion de conflits partent de lhypothse quil
doit y avoir une rsolution dudit conflit pour continuer
jouer. Dans le cas des projets transversaux, la situation
peut parfois rester bloque trs longtemps, chacun accusant lautre dimmobilisme et se rfugiant derrire ses propres contraintes. Pour viter cela, sans pour autant
prendre la charge de travail maximale la place des
autres, essayez de trouver des buts et des intrts communs la ralisation du projet. Mais si, cest possible
dans 99 % des cas

29

Situation 5

Un salari se dit
en surmenage

Absentisme, fatigue et dmotivation


Interactions vie prive/vie professionnelle
Les effets de la runionite
Mesurer limplication
La force de la motivation

Groupe Eyrolles

La situation
Pierre, notre directeur rgional, a pass beaucoup de temps prparer une runion de remobilisation de ses troupes en laquelle il
place tous ses espoirs de jeune manager. Lesprit dquipe et de
solidarit est au centre de ses croyances en matire de management, il a envie de diriger son quipe comme une quipe de
rugby.
Il se projette donc la sortie de la runion en imaginant sa place
de capitaine ayant rconcili tout le monde sur lobjectif atteindre. Il est dans cet tat desprit quand arrive le coup de fil de Stphane, un de ses commerciaux.

31

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Stphane : coute Pierre, je sais que tu as prvu une runion la semaine prochaine mais pour tout te dire, jaimerais
bien prendre ma journe de RTT aprs le week-end, je suis
puis, jai besoin de recharger les batteries.
Oui Stphane, mais cette runion est vraiment importante, prends tes RTT aprs sil te plat.
OK, je comprends, mais si je te le demande, cest que
jen ai besoin, Pierre. Tu me feras un dbriefing.
Stphane, tes rsultats semblent plutt en baisse ces derniers temps, veux-tu que lon en parle?
Cest justement parce que je suis puis que les rsultats
sont en baisse. Je narrive pas recharger les accus. Je trane
un rhume depuis quatre mois dont je narrive pas me
dfaire, mon sommeil est perturb, mes rsultats sen ressentent. Javais prvu depuis longtemps ce week-end de trois
jours qui est important pour moi et mon pouse, je ne me
vois pas lui annoncer quen plus je lannule.
Attention! Stphane vient de prsenter plusieurs affirmations qui
ne peuvent pas tre prises pour argent comptant par Pierre, qui va
plus que ne jamais devoir faire preuve de candeur et dassertivit1.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Stphane : protagoniste
Ancien directeur commercial : instigateur

Groupe Eyrolles

Femme de Stphane : arbitre et groupe rfrent

1. Absence dagressivit.

32

UN SALARI SE DIT EN SURMENAGE

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre a ici trois options :
rester sur ce qui lui parat le plus important pour lui : avoir tout
le monde prsent la runion et dire Stphane : Pas de problme pour tes RTT, mais aprs la runion, avec le risque de
le dmotiver, voire de recevoir un arrt maladie en signe
dinsubordination;
laisser faire, tre faussement cool en acceptant son absence
sans sourciller et prendre le risque de voir la situation de dmotivation potentielle de Stphane senraciner;
essayer de comprendre ce qui motive la demande de Stphane, creuser, faire tomber les masques au risque de crer
une situation de conflit et de dmotivation durable.
Pierre confirme alors sur son cran que les rsultats de Stphane
sont moyens voire en baisse. En voila un quil faut certainement remotiver et, comme par hasard, cest lui qui ne veut pas
venir cest toujours la mme chose, pense Pierre se fondant
sur un exemple de son exprience. Et oui, un exemple suffit pour
faire une gnralisation, une distorsion de la ralit, un filtre, un
verre de lunette teint

Comprendre

Groupe Eyrolles

Les filtres
Pour Stphane, cest la fatigue qui gnre le manque de rsultat, et lintensit de travail lempche de se soigner. Mais refuser
la runion est un alibi pour faire part de sa fatigue. Stphane
nose pas savouer que sa fatigue est en ralit un symptme de
peur, de mal-tre, de dmotivation.
Pour Pierre, le manque de rsultat est dmotivant, il fait ressortir le sentiment de fatigue et de lassitude plus intensment.

33

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Quand on gagne, on nest pas fatigu. Il pense que ce sont toujours ceux qui en ont le plus besoin qui ne font pas les efforts.
Fort de ce filtre, il va chercher les arguments pour conforter cet
avis. Bien sr, nous sommes dans une problmatique du type
uf/poule : Est-ce que je ne fais plus defforts parce que je
suis dmotiv et mes rsultats sen ressentent, ou est-ce que
parce que mes rsultats sont mauvais que je baisse les bras?

Les interactions
Lancien manager de Stphane le harcelait et lhumiliait lors des
runions, ce qui en faisait des moments difficiles vivre. Cette
interaction entre les deux hommes a laiss des traces importantes
qui demeurent aujourdhui.
Paralllement, Stphane se plaint beaucoup auprs de son
pouse, et il sest cr au sein du couple une forme de complicit
dont lorigine est une critique en rgle contre lentreprise. Annuler son week-end apparat donc comme une trahison envers la
seule personne qui se proccupe vraiment de lui, le comprenne
et le supporte dans la lourde preuve quil traverse. Le quen
plus je lannule dmontre quil prsente son travail comme tant
lorigine de son manque de disponibilit vis--vis de son pouse.

Les runions rgulires au sige sont traditionnellement fastidieuses, trop nombreuses, et il est dusage que les provinciaux ne
viennent que de temps en temps. Cest sur cette base que Stphane prtend sexonrer de la runion en toute lgitimit.
Pierre, ignorant la norme, trouve la dmarche inconvenante.
Lentreprise juge limplication des gens sur leur faon de pleurer
quils nont pas de temps pour eux. La disponibilit est la seule
mesure de lengagement. Ainsi, les portables sont toujours branchs, et les sollicitations permanentes empchent rellement les
breaks.
Cela ajoute la notion de pression et de dmotivation. Cette
norme classique [temps pass = motivation] est souvent puisante pour les vies de couple

34

Groupe Eyrolles

Les normes

UN SALARI SE DIT EN SURMENAGE

Dcider
Pierre dcide de rompre le rapport de force et de gnrer une
dynamique positive. Il peroit bien quil devra donner une
contrepartie qui servira dalibi Franois pour changer davis
vis--vis de son pouse, mais il ne sait pas encore laquelle. Il viendra voir Stphane pour faire le point avec lui.

Agir

Groupe Eyrolles

Pierre : Stphane, mon objectif cest que tu sois performant, et pour cela tu as besoin dtre bien dans ta tte et bien
physiquement. Ce que tu me dis est donc fondamental pour
moi et je ne veux pas le prendre la lgre. Au-del de la
question de ta prsence la runion, dont je ne voudrais que
ni toi ni moi nous ne fassions une question de principe, la
vritable question que tu dois te poser cest : ne pas assister
la runion peut-il tre inconsciemment une manire de fuir le
problme au lieu de laffronter? Par exemple, penses-tu rellement quavec une journe de RTT tu iras mieux?
Un dplacement de moins, de la tension nerveuse en
moins, de lagressivit inhrente ce type de runion en
moins : oui, je pense que dviter cette runion est salutaire
pour moi.
OK Stphane, alors je viens te voir demain et on en parle.
(Stphane, surpris) Bon, daccord, je viens te chercher
la gare
Pierre vient de faire un coup fabuleux. Les salaris sont habituellement convoqus de manire formelle, les visites ne sont jamais
improvises car elles pourraient tre considres comme une
forme de flicage, voire de harclement, do la surprise de Stphane et lavantage qua pris Pierre sans vraiment savoir pourquoi. De plus, il pose les bases dune nouvelle relation en
apportant Stphane un niveau de reconnaissance que ce dernier navait jamais connu.

35

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Le magnifique phnomne de la motivation : dune manire


gnrale quelquun de motiv nest pas fatigu durablement. Un collaborateur en pleine sant physique qui se
plaint chroniquement dtre fatigu a toutes les chances
dtre en phase de dmotivation.
Sans reprendre lensemble des thories de la motivation
au travail, rsumons le propos lessentiel pour un
manager : la motivation nest pas un tat, cest un processus, ce qui met en mouvement. Ainsi, la motivation ncessite un objectif (un but atteindre), un effort pour
atteindre lobjectif (si je suis sr dy arriver sans efforts, je
ne suis pas motiv), une certaine constance dans leffort
et, souvent, une rcompense la hauteur de leffort pour
viter la dmotivation.
Bien sr chaque individu, en fonction de ses filtres et des
interactions avec son environnement sera plus ou moins
sensible la nature des objectifs qui lui sont proposs.
Quoiquil en soit, savoir donner du sens au travail de chacun est la base ncessaire pour crer une dynamique de
motivation (voir situation 24).

36

Situation 6

Faut-il amnager
le temps de travail
dun collaborateur
la suite
dun changement
dans sa vie prive?

Grer la peur
Interactions vie prive/vie professionnelle

Groupe Eyrolles

La situation
Claire est une salarie motive sur laquelle Pierre, notre directeur
rgional, fonde beaucoup despoirs. Elle a demand un entretien.
Cela inquite Pierre qui ne veut pas perdre cet lment de
qualit.
Il sait quil va falloir faire preuve dcoute, mais il sait aussi quil ne
peut pas faire deux poids, deux mesures, mme pour garder un

37

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

lment de valeur. Il a prpar cet entretien en regardant le dossier de Claire, ses performances, son niveau de rtribution et
lvolution de sa rmunration sur deux annes.

Groupe Eyrolles

Claire : Bonjour Pierre et merci de cet entretien. Voil,


bien que ma vie prive ne regarde que moi, je pense que les
derniers vnements vont avoir de limportance sur mon travail et je tenais en parler avec toi.
Bien sr Claire, de quoi sagit-il exactement, rien de
grave, jespre? (Pierre est inquiet et le dit, cela le rend
humain et proche. Sa simplicit et son intrt sont sincres, en
tout cas en ce qui concerne Claire.)
Non, non, tout va bien, simplement mon divorce qui
dure depuis deux ans vient de sachever, je vais devoir
morganiser dans le cadre dun nouveau mode de garde des
enfants, sur une semaine coupe en deux avec des alternances. Cela signifie certainement : pas de runions tard le soir,
pas de dplacements superflus. Jai peur que cela soit interprt comme un manque dinvestissement, dengagement. Je
voulais ton avis sur la manire de grer cette situation, cet
quilibre ncessaire entre vie prive et vie professionnelle.
Claire, je connais beaucoup de gens dans ton cas (sourire
complice) qui sarrangent de cette situation avec des objectifs
bien fixs et une organisation en bton. Tu verras que dans
un environnement favorable des deux cts, tu ten sortiras.
La vraie question est : as-tu besoin dun temps amnag?
En fait, je me le demande, mais je manque de visibilit.
Compte tenu de la nature mme de mon job, je pense pouvoir morganiser pour atteindre les objectifs. Cest plus les
contraintes imposes par la structure et son indiffrence normale aux problmatiques individuelles qui meffraient. Je me
demande si je pourrais rellement travailler avec la pression
que je risque de subir.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Claire : protagoniste

38

AMNAGER LE TEMPS DE TRAVAIL DUN COLLABORATEUR LA SUITE DUN CHANGEMENT ?

DRH et directeur commercial : arbitres


Famille, enfants : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Claire a peur de sa structure, elle semble prte dmissionner
plutt que davoir se battre contre lentreprise. Pierre doit la rassurer totalement sil veut conserver un bon niveau de motivation.
La peur est mauvaise conseillre, dit le proverbe, et cest vrai.
Elle bloque le processus motionnel, la capacit de rflexion, le
dynamisme or les situations o nous avons peur peuvent tre
nombreuses : peur de parler en public, peur de dcevoir, de perdre une comptition, peur de sassocier avec des escrocs, peur de
ne pas pouvoir tenir ses engagements, peur encore daffronter
son conjoint parce quune fois de plus on est en retard, peur de
perdre la confiance de quelquun que lon respecte, etc.
Identifiez la peur, et vous dbloquerez souvent une situation fige
ou des attitudes agressives que vous ne comprenez pas.

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

Claire culpabilise de cette situation, ressent une forme de


honte imposer lentreprise ses problmes personnels.
Pierre a vcu une exprience douloureuse qui lamne se
mettre la place de Claire. Sil avait t intgriste au niveau du
mariage, peut-tre ragirait-il diffremment (Dbrouille-toi, tu
navais qu pas divorcer). Un vcu comparable peut forger
des filtres identiques. Claire trouve ici Pierre trs comprhensif,
avec une grande intelligence de lautre. En fait, Pierre est pass
par les mmes vnements et comprend rellement Claire.

39

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les interactions
Des interactions extrieures sont souvent en jeu dans les ractions insondables de certains salaris. Ainsi, nombre de cadres justifient leur demande daugmentation parce quils ont achet une
nouvelle maison
Ici Claire joue franc jeu en impliquant Pierre dans la recherche de
solution. Par ailleurs, il peroit cette rvlation comme un signe
de confiance. Tout comme certains rcipiendaires dune confidence, il se sent important, avec un rle jouer. Pierre est un
manager un peu paternaliste.
Par ailleurs, quelles que soient les dcisions que va prendre Pierre,
il sait quil devra les justifier vis--vis de deux arbitres : son directeur commercial et la direction des ressources humaines. Ils sont
bien prsents dans cette relation, bien que Pierre ne veuille absolument pas se rfugier derrire leur dcision finale pour ne pas
effrayer Claire.

Les normes
Deux normes de l'entreprise psent sur le sentiment de Claire :
lentreprise na pas se mler des aspects privs de la vie de ses
salaris, sinon on ne sen sort pas. Dans la veine de cette
norme, tout ce qui touche un tant soit peu la sphre prive a
t banni : pas de systme de retraite par capitalisation, pas de
sminaire avec les conjoints, etc.

Groupe Eyrolles

celui qui est peu disponible est souvent jug peu efficace. Cette
norme de relation au temps, o le nombre dheures passes au
bureau est synonyme dengagement, est assez largement rpandue dans nos entreprises; elle gnre des comportements du
type : Il faut tre disponible pour les runions prvues
17 heures, mais qui commencent 18 h 45, etc. En fait, prfrer un rendez-vous priv plutt que d'assister cette runion
est considr comme une forme de manque d'engagement.

40

AMNAGER LE TEMPS DE TRAVAIL DUN COLLABORATEUR LA SUITE DUN CHANGEMENT ?

Dcider
Pierre dcide d'assumer la situation avec son filtre de manager
paternaliste. Il veut absolument rassurer Claire : pour cela il ne
doit lui demander aucun engagement, ne lui parler d'aucune contrainte et doit sexprimer essentiellement en termes de solution.

Agir
Pierre : Rassure-toi Claire, tu seras dabord juge sur tes
performances, la structure prendra le soin de te prvenir suffisamment tt pour les meetings importants. On essaie et on en
reparle dans trois mois. Cest moi qui valuerai ton implication, et crois-moi, je sais faire la part des choses. Cela te
convient?
OK, essayons (grand sourire sincre).

Groupe Eyrolles

POINTS CLS
Sphre prive, sphre professionnelle : limportance que
prend la sphre prive dans les priorits de vie des salaris occidentaux amne de plus en plus souvent les entreprises devoir intgrer cette donne dans leur mode de
management. Cela passe par le dveloppement des services aux salaris (conciergeries, crches dentreprise, patrimonial office), ou encore lamnagement des packages
de rmunration en fonction des problmatiques ou des
situations particulires (package senior, salaris fortement
fiscaliss, jeunes dbutants, etc.), le dveloppement des
formules de compte pargne-temps, des complments de
retraite par capitalisation, denvironnement de travail valorisant, de formations spcifiques, etc.
Lattitude qui consiste ne pas prendre en compte les
besoins des salaris va tre de plus en plus difficile tenir.
.../...

41

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS (Suite)

Groupe Eyrolles

La peur : avant de rechercher une solution dans une situation o votre interlocuteur a peur, il faut avant tout rtablir
un climat de confiance. Si une personne a peur de vous
annoncer quelque chose, cest quelle a peur de votre
raction, quelle ne vous fait pas confiance sur le fait que
vous partagiez les mmes objectifs. Rassurez-la sur ce
point avant de continuer lentretien, sinon rien de bon ne
sortira de votre conversation.

42

Situation 7

Se retrouver malgr soi


en situation de mdiateur

Grer les interactions avec un manager colrique


Se retrouver en situation de mdiateur
La notion de reconnaissance
Les relations infantilisantes
Leffet dtiquette

La situation

Groupe Eyrolles

Franoise, une assistante, se sent agresse par son manager direct


et essaie de prendre Pierre, notre manager rgional, tmoin. Elle
entre dans son bureau accompagne de lassistante de Pierre,
Magalie.
Franoise (en pleurs) : coutez Pierre, je ne comprends
pas Xavier, le responsable rgional sud-ouest : il me demande
de faire une tude de march sur limplantation de prescripteurs potentiels (cliniques orthopdiques, maisons de retraite,
etc.) Et quand je lui rends, aprs avoir travaill nuit et jour
pendant deux semaines, il me rtorque que cest trop tard,
quil navait pas besoin dun dossier de soixante pages et que
mon travail est compltement inutile.

43

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Pierre : protagoniste, mdiateur, tmoin
Franoise : protagoniste
Magalie : instigateur
Xavier : protagoniste indirect
quipe de Pierre : groupe rfrent de Pierre
quipe des assistantes : groupe rfrent de Franoise et Magalie

Appliquer la mthode F.I.N.

Le fait que Pierre dfende ses quipes vis--vis de sa hirarchie


nen fait pas un reprsentant des faibles et des opprims. Ici, les
comportements prcdents de Pierre ont permis tous les salaris de lui coller une tiquette, par un processus dit dattribution :
on prte quelquun des qualits et un caractre en fonction des
comportements que lon peroit. Sil ne soccupe pas de Franoise, son comportement ne collera plus ltiquette de bon
Samaritain, et Franoise risque de polluer sa propre quipe avec
un discours du genre : Cest un hypocrite, il tient deux discours
la fois, en fait on ne peut pas lui faire confiance.
Il y a de fortes chances que Magalie, son assistante, ait incit Franoise venir. Magalie est donc elle aussi en attente. Cest une
contrainte psychologique forte sur Pierre qui ne veut pas dcevoir
ses quipes.
Enfin, il ne veut pas se brouiller avec Xavier, qui il na rien
reprocher personnellement.
Franoise se permet de prendre Pierre tmoin parce quelle
connat sa rputation et pense quil pourra lcouter, laider, voire
prendre son parti. videmment, la situation est dlicate car elle
nappartient pas lquipe de Pierre, qui na en ralit aucun intrt prendre le parti de Franoise.

44

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

Pierre Franoise : coutez, je devais justement tlphoner Xavier. Je vais essayer de lui en toucher un mot.
Pierre Xavier : Allo, bonjour Xavier, Pierre lappareil.
Je ne te drange pas?
Pas du tout Pierre, justement je viens de tenvoyer les
documents que tu mas demands.
Gnial Xav! Dis-moi tant que je te tiens, jai crois Franoise, bouleverse. Je crois que tu as eu une explication
svre avec elle
Men parle pas, cest chaque fois la mme chose. Elle
ne comprend rien. Je lappelle mercredi parce que je vois un
candidat vendredi et que jai besoin de quelques informations
complmentaires sur la rgion, et elle me rend un livre quinze
jours aprs.

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

Xavier est exigeant. Il est rapide, il a besoin de prendre des


dcisions vite et davoir des collaborateurs ractifs. Il donne des
objectifs globaux, na pas le temps dexpliquer les chemins quil
faut suivre. Il a besoin de sentourer de gens autonomes, qui
sorganisent seuls et produisent des rsultats immdiats. Il subit
la pression du march et la fait supporter tort Franoise. En
dcod, il y a un risque que ce quil dit tre de lexigence soit
en fait du pur stress.
Franoise est mticuleuse, reconnue pour son travail fouill.
Elle a besoin quon lui balise le chemin, ce nest pas une crative qui part dans linconnu, a la bloque. Mais quand elle fait
un travail, elle le fait fond. Elle a besoin de reconnaissance,
elle est insensible, sourde la pression ressentie par Xavier
elle estime que cest le job de Xavier de grer le stress et quun
bon manager na pas transmettre ses angoisses sur ses subordonns.

45

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

lvidence la communication est difficile entre ces deux profils.


Pierre estime que la reconnaissance est une donne essentielle
de la dynamique managriale. Il est choqu de la situation mais
na pas assez de faits tangibles pour prendre position : il sent bien
que le problme prend ses racines bien avant cette anicroche.
Magalie a un filtre manichen et il y a pour elle quatre catgories en jeu : elle classe Pierre dans la catgorie des gentils et
Xavier chez les mchants. Elle classe Franoise dans la catgorie
des opprims, et le reste du management, hors Pierre, dans celle
des exploiteurs. Cela lui donne la force de conviction qui fait les
petits leaders extrmistes. Pas de demi-mesures possibles.

Visiblement, Xavier et Franoise ne se comprennent plus depuis


longtemps, le mpris de lun vis--vis de lautre les rend sourds
entre eux. Il aurait t simple pour Xavier dexpliquer Franoise
le dtail de ce quil attendait. Il lui aurait t simple aussi de fliciter Franoise pour la qualit du travail fait avant de recadrer sa
demande.
Paralllement, le sentiment de frustration de Franoise est comprhensible : Jai beaucoup travaill, je me suis investie pour
rien, aucune reconnaissance. Si ce nest pas ce quil attendait, il
fallait le dire au dpart. Les motions ngatives sont lourdes de
consquences en termes de motivation.
Pierre se trouve projet dans un rle de mdiateur involontaire
par Magalie qui sest positionne en tant quinstigateur, arbitre et
juge partisan. Seul Pierre peut sadresser directement Xavier ou
sa hirarchie, et cest pourquoi Magalie la impliqu.
Pierre veut viter tout rapport de force, soit avec Franoise quil
ne veut pas renvoyer dans ses buts, soit avec Xavier qui ne comprendrait pas cette intrusion et le renverrai schement et avec raison. Il veut aussi viter le rapport de force ultrieur avec Magalie
qui lui reprocherait de manire silencieuse son inaction. Il est prisonnier de son tiquette de bon Samaritain qui entrane ce
type dinteraction.

46

Groupe Eyrolles

Les interactions

SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

Les normes
Si je pose une question sur le travail que me donne mon suprieur hirarchique, cela me fait passer pour une incomptente.
Cette norme avait t dicte par lancien prsident qui humiliait
en public les personnes qui lui demandaient de rpter ses explications ou ses demandes.
Ce systme avait cr un jeu de pouvoir assez tonnant : lassistante du prsident tait devenue la seconde personne la plus
importante de lentreprise, tout le monde passait par elle pour
comprendre ce quil avait dit.
Le poisson pourrit par la tte, dit le dicton. Ici, est-ce Xavier qui
mime le comportement du prsident ou lassistante, Franoise qui
nose pas sadresser Xavier avec candeur? Tout deux peuvent
tre influencs par cette norme.

Dcider
Aller plus loin au tlphone ne sert rien. Pierre sent que Xavier
a une coute relativement faible sur le sujet et que lnervement
est encore rellement prsent. Parler de manire raisonnable
quand ladrnaline coule flot dans les veines nest pas possible.
Par ailleurs, Pierre na pas tout lhistorique de la relation entre eux
et estime que son appel tait dj une preuve de reconnaissance
vis--vis de Franoise.

Groupe Eyrolles

Pierre Xavier : OK, je vois, on en reparle.


Pierre Franoise : je pense que le moment tait mal
choisi, mais apparemment, il y a un vrai diffrend entre vous.
Merci davoir essay, mais ce type nentend rien et ne
veut rien savoir (pleurs).

Agir
Pierre : Calmez-vous Franoise, et montrez-moi la structure de votre analyse de march que je vois ce que je peux y

47

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

prendre dintressant, car jai moi-mme besoin dune tude


sur ma rgion.
Tenez Pierre, et nhsitez pas me demander si quelque
chose nest pas clair.
Pierre est gentil et croit quen donnant limpression Franoise
que son travail a t utile il diminuera sa peine. En fait cest le
contraire : il ne rsout en rien la frustration de la vexation commise par Xavier et en plus, il ajoute avec cet lan de piti un sentiment de honte de stre ouverte lui.
En ralit, un problme entre deux personnes se rsout plus vite
et plus facilement quand elles discutent entre elles. Pierre aurait
d montrer Franoise comment aborder le problme relationnel qu'elle avait avec Xavier. Il aurait d la conseiller sur son comportement, lui indiquer clairement des mots, des phrases utiliser
pour sensibiliser Xavier son problme.

Les mots justes : employer les mots justes pour commencer une conversation aide incontestablement dbloquer
des situations. J'ai souvent constat que de donner la
manire de s'exprimer en prcisant la tonalit et mme les
phrases dire, permet certaines personnes de dbloquer
des situations dont elles ne savaient pas comment se sortir : il
leur suffit de s'imaginer en train de rpter ce qu'on vient de
leur dire pour que cela devienne possible, envisageable
leurs yeux.

Il aurait pu aussi la conseiller sur le bon moment pour aborder


ce type de conversation. En effet, ce n'est pas dans le feu de
l'action et de la colre qu'il faut essayer de rsoudre ce type de
problme. Il faut pour cela un minimum de disponibilit des deux
parties, de calme, de temps, et souvent deux jours ne sont pas de
trop entre l'altercation et l'explication.

48

Groupe Eyrolles

POUR ALLER

PLUS LOIN

SE RETROUVER MALGR SOI EN SITUATION DE MDIATEUR

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Le rle du mdiateur : quand on vous demande dtre le


mdiateur dans une situation de conflit entre deux personnes de votre entreprise, suivez le process suivant :
1. posez-vous et posez-leur la question de savoir si vous
tes la bonne personne. Cela vous vitera de vous retrouver dans la situation de Pierre qui prend son tlphone
de manire quasi impulsive sous la pression indirecte de
son assistante Magalie.
2. essayez de faire refaire chaque personne concerne
son chemin de pense entre la situation de crise et le
fait gnrateur : il faut toujours remonter au fait gnrateur, qui est la seule chose indiscutable (NB : dans
notre situation, le fait gnrateur est la demande de
rapport de Xavier, et non la remise du rapport comme
on pourrait le penser au premier abord). Essayez de
montrer chacun que le fait en question peut tre
interprt de diffrentes manires, et que son interprtation est peut-tre la bonne, mais peut-tre pas
3. mettez-vous la place de lautre, cela fait tomber
lagressivit de 97 %. Essayez la prochaine fois, cest
infaillible, on arrive mme avoir de la compassion
pour son ennemi du moment!
Leffet dtiquette : ce qui pousse Franoise demander
Pierre de laider, cest que celui-ci a une tiquette, une
image de bon Samaritain. Dans un groupe, on vous colle
une tiquette en fonction de lobservation de vos comportements. Ce phnomne est dcrit par les psychologues sociaux comme leffet dattribution. Quand vous
connaissez peu une personne, vous lui attribuez des qualits en fonction de ce que vous observez de son comportement. Ce qui entrane Pierre appeler Xavier pour aider
Franoise est aussi une consquence de cet effet : il veut
se montrer digne de cette tiquette.

49

Situation 8

Les runions
non prpares,
un signe de
non-professionnalisme

Prparer et grer une runion,


un point de performance essentiel
Les choix idiots
Risque de contagion, risque de rejet
Savoir ne pas se faire influencer sans vexer lautre

Groupe Eyrolles

La situation
Pierre, notre cher nouveau responsable rgional, va assister sa
premire runion mensuelle dite des managers. Le directeur
commercial lui a demand de se prsenter au groupe et de dvelopper sa vision de lentreprise aprs un mois de prsence. Andr,
un vieux de la vieille, interpelle Pierre avant la runion, ignorant que ce dernier doit prendre la parole.

51

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Andr : Pierre ne tinquite pas, tu vas voir, le plus difficile dans ces runions animes par notre cher directeur commercial, cest de ne pas sendormir. Ensuite, cest de lutter
contre limpression de perdre son temps. Sinon, il est trs sympathique.
Que veux-tu dire exactement?
Que les digressions sont infinies, les ordres du jour
imprcis, les temps de paroles non respects, les anecdotes
personnelles sont lgions, les dcisions inexistantes, jen passe
et des meilleures
Et comme cest le chef, personne ne dit rien, cest cela?
Entre autres Je pense aussi que certains apprcient de
ne pas avoir rendre des comptes. Et puis, quand ce nest pas
organis, cest celui qui parle le plus qui donne limpression
de sinvestir le plus.
Et comment ressens-tu cela?
Je me suis habitu liniquit qui rgne dans cette
entreprise.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Andr : protagoniste
Directeur commercial : arbitre
Directeurs rgionaux motivs : groupe rfrent
Directeurs rgionaux dmotivs : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.

Pierre ressent bien la profonde dmotivation dAndr. Cest tout


juste si ce dernier najoute pas : Tu verras, toi aussi tu ty feras.
Combien dentreprises voit-on o toute la motivation cre
auprs dun jeune collaborateur au cours de la priode de recru-

52

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

LES RUNIONS NON PRPARES, UN SIGNE DE NON-PROFESSIONNALISME

tement (qui peut staler sur plusieurs mois) est sape en moins
dune heure par quelques remarques acerbes des anciens
blass.
Le risque ici est que Pierre, par solidarit de classe, adopte une
attitude blase. En tout cas, il va commencer la runion avec un
fort a priori et se sent fragile dans sa prsentation faire : il est
toujours difficile de faire une prsentation motivante un
public qui nest pas lcoute. Qui plus est, ne pas prendre un ton
blas mais essayer de faire celui qui y croit pourrait lui faire prendre le risque dtre exclu du groupe.

Comprendre
Les filtres
Pour le directeur commercial, la convivialit passe avant la
rigueur et le flicage. Une bonne runion doit tre sympathique. Dailleurs, pour justifier son manque de rigueur, le postulat seuls les rsultats comptent est l pour le rassurer.
Lintervention de Pierre est pour lui un bon moment o il
naura pas porter la mollesse du groupe.
Andr est pass en processus de dmotivation et toutes les
informations et vnements sont analyss dans un prisme qui
sert conforter son point de vue. Chaque runion rate est un
moyen de se rassurer sur les raisons de sa dmission morale.
Pour Pierre, les moyens, les efforts sont aussi importants que
les rsultats : quand on se focalise uniquement sur les rsultats,
il est souvent trop tard. Les runions commerciales servent
parler des moyens, et elles sont fondamentales.

Groupe Eyrolles

Soit trois visions radicalement diffrentes de lobjectif et des attentes que lon peut assigner une runion.

Les interactions
Andr est dmotiv, il cherche se faire un alli qui lui permette
de se conforter dans son manque de combativit. Il prvient aussi

53

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Pierre contre tout excs doptimisme qui pourrait venir gcher le


calme de sa situation.
Pierre ne veut pas donner raison au dfaitisme dAndr, mais ne
souhaite pas le vexer et jouer un rle de remotivation quil
nestime pas tre le sien. Paralllement, il sent bien dans les propos dAndr quil va devoir prendre position entre les nouveaux
qui y croient encore et les anciens qui prservent leurs arrires.

Les normes
La norme a t cre historiquement par le directeur commercial
et a t valide ensuite par le prsident sur les fondements dun
effet dit de balancier : les salaris staient plaints de la tournure
des runions commerciales. Le directeur commercial avait alors
plaid en faveur de la suppression des runions. Puis les salaris
se sont plaints du manque dinformations, de reconnaissance et
les runions ont t remises au got du jour. La norme suivante a
t institue : les salaris ne sont jamais contents : quand il ny a
pas de runions, les salaris en demandent et quand il y en a, ils
ne sont pas contents de leur contenu. Entre deux maux, on prend
le moins grave
L aussi, on se retrouve devant le phnomne du choix idiot :
personne nose dire : Et si on pouvait faire des runions intressantes et motivantes?

Dcider

Groupe Eyrolles

Pierre dcide dtre fidle ses convictions dengagement et de


croyance dans son job et son entreprise. Aprs tout, son avenir
dpend plus de limage que son directeur commercial va avoir de
lui que de la bonne impression quil peut donner Andr.
Cependant, il dcide de jouer sa partie avec candeur vis--vis
dAndr.

54

LES RUNIONS NON PRPARES, UN SIGNE DE NON-PROFESSIONNALISME

Agir
Pierre : Andr, tu dois avoir tes raisons pour paratre
dsabus et je respecte ton parcours. Personnellement, jai
toujours prfr me faire un avis par moi-mme si cela ne te
drange pas. Je pense que je verrai tout seul ce qui me convient ou non dans le fonctionnement de lentreprise et nous
en reparlons dans un mois, quand jaurai plus de recul
Bien sr Pierre, je comprends, les anciens ont toujours
tendance vouloir prvenir les plus jeunes alors que seule sa
propre exprience compte rellement, pas vrai?

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

La prparation dune runion : vos quipes sont vos premiers


clients; une runion dquipe est donc aussi importante
quun rendez-vous chez le plus gros de vos clients. Elle
doit se prparer et se mener professionnellement. Ne rien
prparer est souvent ressenti comme un manque de reconnaissance. Prparer lordre du jour, lenvoyer lavance et
le respecter sont des basiques, souvent ignors.
Le choix idiot : quand vous tes dans une situation de
choix idiot (les deux termes amnent leur lot de consquences ngatives), il y a peut-tre toujours un autre
choix, qui dailleurs est souvent une combinaison des
deux solutions imparfaites.
Quand quelquun justifie ses actes en se cachant derrire
une phrase alternative qui ressemble ctait cela ou
pire, essayez de reprer le choix idiot De votre ct,
nacceptez jamais de justifier un mauvais choix en expliquant que lautre solution tait pire!

55

Situation 9

Changer les habitudes

Implmenter un nouvel outil de travail


Savoir accepter le changement
Se faire court-circuiter par son responsable
tre entre le marteau et lenclume
La technique de ldredon
Les distorsions de ralits
La technique du contre-exemple

La situation

Groupe Eyrolles

Les commerciaux rechignent utiliser le nouvel outil informatique. Le directeur commercial, court-circuitant ses responsables
rgionaux, envoie un mail incendiaire tous les commerciaux.
Cest maintenant lheure du retour vers les responsables directs.
Jrme, commercial : Pierre, nous avons reu une note
agressive de David concernant le nouveau logiciel CRM pour
les commerciaux, implment il y a deux mois avec le petit
PC que lon doit trimbaler partout. Il nous menace presque
parce quon ne lutilise pas vraiment. Je peux vous assurer
quon nest pas prs dutiliser cet outil de flicage qui nous fait
perdre un temps infini et qui ne servira strictement rien.

57

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Faudrait peut-tre arrter de nous prendre pour des robots, la


vente, cest avant tout un mtier dhommes

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Jrme : protagoniste
Directeur commercial : instigateur
L'quipe de commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Il faut dsamorcer la situation car Jrme se sent agress par le
mail de David. Drap dans son indignation, il est agressif et peu
lcoute. Pierre doit trouver un moyen de retourner la situation,
sinon il risque de se retrouver coinc entre le marteau et
lenclume, entre une sorte de rbellion des commerciaux et la
pression sans nuance du directeur commercial. Autrement dit, soit
il va tre considr comme un simple bni-oui-oui par ses quipes,
soit comme un manager trop faible par son responsable direct.

Pierre culpabilise Jrme en lui montrant quil est mprisant vis-vis dautres fonctions dans lentreprise, que son argumentation sur
le robot ne tient pas et que si la comptabilit faisait sa paie la
main, il ne serait peut-tre pas pay aussi rgulirement.
En ramenant Jrme une posture plus humble, il cre la possibilit dun dialogue sur le fond (la forme choisie par Jrme ntant

58

Groupe Eyrolles

Pierre : Alors que la comptabilit qui permet dtablir vos


fiches de paye, cest un mtier de robots, cest cela???
Je nai pas dit cela, [justification], mais linformatique se
justifie certainement plus la comptabilit que dans notre
mtier.

C HANGER LES HABITUDES

quune rponse pidermique lagression par mail de David),


et donc plus constructif. Par ailleurs, il ne peut ignorer la vritable
raison du problme qui a t nonce comme une vrit (leur
outil de flicage). Voila une distorsion de ralit.

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

Pour Jrme, son mtier cest vendre, et le reste ne le concerne pas. Cest un franc-tireur qui estime que lentreprise lui
doit du respect car ce sont des gens comme lui qui font vivre
les autres. Moins il en dit sur son portefeuille-clients et son activit, mieux il se porte : le discours quil tient et les rsultats quil
obtient devraient suffire son employeur. Il pense quune partie de son pouvoir tient la relation privilgie quil a avec ses
clients. Pas question de la partager! Paralllement, laspect nouvelle technologie lui parat superflu et contraignant compte
tenu de son ge : il a toujours t performant sans cela. En tant
que franc-tireur, leffort dacquisition de cette nouvelle comptence lui parat vraiment inutile.
Pour Pierre, dans un monde o linformation est stratgique,
linformatisation est un facteur de performance commerciale
incontournable. Par ailleurs, en tant que manager, il est important pour lui de pouvoir agrger rapidement lensemble des
informations de son quipe. Son filtre lui dit aussi que tous les
rsultats quantitatifs ne se valent pas forcment, et que le qualitatif fait souvent la diffrence. Il a besoin de monitorer ses
quipes au jour le jour, cela lui permet didentifier rapidement
les moyens mettre en uvre : la fin de lanne, cest trop
tard. tre jug sur ses rsultats nexonre pas un salari dtre
contrl par son boss qui doit sassurer que les efforts sont
fournis pour ne pas avoir constater trop tard que le rsultat
ne sera pas au rendez-vous.

59

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les interactions
Entre Jrme et Pierre, les interactions dans cet change sont
nombreuses. En toile de fond, une relation de pouvoir entre celui
qui veut manifester son indpendance et celui qui doit jouer son
rle de chef, c'est--dire obtenir le comportement dsir de la
part de son collaborateur : donc, un premier niveau de rapport
de force se joue derrire cet entretien.
Pierre a choisi de ne pas rentrer dans une relation hirarchique
qui serait un choix facile, car son filtre nest pas je suis le chef, on
doit mobir. Son filtre est plus je prfre tre aim et respect
pour mon coute. Il prend donc en compte la personnalit de
Jrme, et va essayer de le convaincre sur lamlioration de sa
performance, rendue possible par loutil informatique.
Enfin, le fait que Pierre ait t court-circuit par David, qui a
envoy une note agressive son quipe, lamne naturellement
ne pas jouer la voix de son matre et essayer un autre registre
pour ne pas crisper Jrme. Paralllement, dans cette situation, il
peut aussi facilement et naturellement jouer la complicit contre
David en disant : Je sais bien, que veux-tu que je te dise

Les normes

Groupe Eyrolles

Concernant les changements, la norme institue bien involontairement en son temps par le prsident de lentreprise est : Le prsident a tendance tre technophile. Il veut toujours imposer les
derniers gadgets la mode, mais cela passe vite
Lattitude non persvrante de la direction en ce qui concerne les
changements de mthode, appuye par un certain niveau de succs de lentreprise, a gnr une rsistance passive au changement qui est devenu un lourd handicap. Cela explique la position
relativement ferme de Jrme : la norme lui donne raison
Imposer une nouvelle norme qui fonde le succs sur la capacit
de changement ne va pas tre facile.

60

C HANGER LES HABITUDES

Dcider
Pierre dcide de rebondir sur la remarque de son commercial : le
convertir en ferait le meilleur exemple pour les autres.

Agir
Il va donc utiliser des techniques de ventes classiques, notamment
essayer que Jrme soit convaincu par lui-mme grce une
bonne technique de questionnement.
Pierre : Quest-ce qui vous gne dans lutilisation de ce
logiciel, vous avez du mal lutiliser, aller vite, vous navez
pas eu de formation?
Si, mais le temps pass faire les comptes rendus est
dlirant, on cherche nous transformer en assistantes
commerciales!
Vous pensez que vous pourriez utiliser ce temps plus
efficacement?
On ne peut pas nous demander dtre ractifs, impliqus,
au service total du client et nous donner des contraintes
administratives permanentes.

Groupe Eyrolles

Notez ici toutes les gnralisations fates par Jrme : on nous


demande, contraintes administratives permanentes. Ici, si
Jrme croit ce quil dit, Pierre devrait creuser chaque
gnralisation : qui on? Quelles contraintes? Etc. Mais lintuition de Pierre lui fait penser que le problme est peut-tre
ailleurs il va tenter de proposer Jrme une interprtation de
son mal-tre.
Pierre : Ce que vous cherchez me dire, cest que vous
ne comprenez pas lintrt de ce que lon vous demande, cest
bien cela?
Absolument, je suis certain que votre prdcesseur na
jamais regard un de mes comptes rendus de visite, alors quel
est vraiment lobjectif??? Vrifier que lon fait notre quota de

61

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

rendez-vous??? Dsol, mais jai pass lge dtre chaperonn


Jrme, si jarrive vous dmontrer que ce systme na
pas pour vocation de vous fliquer mais de vous aider et de
faire gagner du temps lensemble des quipes de lentreprise, pensez-vous que cela serait de nature vous faire changer davis?
Ah, ah, ah, dites toujours, mais vous allez avoir du mal
me convaincre
Jrme tente ici la technique de ldredon : Dites toujours,
mais jcoute sans mimpliquer, je ne mengage pas tre prt
changer davis. Or, ce qui va tout changer dans la russite de la
dmarche de conviction entreprise par Pierre, cest prcisment
cet engagement Pierre va utiliser une image, une mtaphore
pour faire comprendre Jrme que tout le monde rsiste a
priori au changement, mais que louverture desprit reste cependant ncessaire pour faire avancer le monde. Il faut qu'il obtienne
un engagement de la part de Jrme.

Pierre ayant alors cr un climat dcoute va drouler son argumentation sur les aspects positifs de la dmarche (gain de temps
dans la relance des clients et des prospects, runion en conference
call avec Webcam, aide lautonomie sur son secteur par la mise
disposition en temps rel de linformation, relations plus faciles

62

Groupe Eyrolles

Vous savez, Jrme, quand les gens qui ont invent le fax
ont fait leur tude de march pour savoir si cette machine
avait un avenir, les gens rpondaient : Pourquoi investir de
largent dans ce gadget? Si jai le temps, jcris un courrier, si
cest press, je tlphone, votre machine ne sert donc rien,
vous nen vendrez jamais. Je vous repose donc ma question :
si jarrive vous dmontrer que ce systme na pas pour vocation de vous fliquer mais de vous aider et de faire gagner du
temps lensemble des quipes de lentreprise, pensez-vous
que cela serait de nature vous faire changer davis?
OK, je vous coute.

C HANGER LES HABITUDES

avec les achats et la logistique, ractivit chez les clients). Il conclut


en donnant deux exemples de performance russie chez des
commerciaux ayant dj mis profit le systme.

Groupe Eyrolles

POINTS CLS
Savoir accepter le changement et ses consquences psychologiques : le systme dinformation est devenu stratgique.
Pourtant, dans beaucoup dentreprises, linstallation dun
nouvel outil informatique est considre comme une punition. Ce sentiment est souvent confort par laspect autocratique de la dcision, la non-remise en cause des choix et
des options devant les dysfonctionnements, la pression descendante et sans discernement du management, le stress
devant les dlais qui sallongent pour raliser des tches
auparavant matrises ou pour rpondre positivement aux
rclamations clients, sans compter lexplosion du budget
dinvestissement initialement prvu, etc.
Cela peut tre assimil une situation de crise : les managers doivent supporter le mal-tre des quipes qui remettent en question les choix de la hirarchie, qui subissent
le poids des heures supplmentaires pour arriver maintenir un bon niveau de productivit, etc. Cela doit donc tre
gr comme une crise : tout le monde doit se serrer les
coudes, se mobiliser sur la satisfaction client et viter de
tomber dans une logique de complaintes et dexcuses.
Les distorsions de ralits : pour manipuler Pierre, Jrme
utilise des mthodes plus ou moins conscientes de distorsion de la ralit. Des informations vagues prsentes
comme des vrits (on nous demande), des gnralisations abusives prsentes comme des vrits (contraintes
administratives permanentes), des quivalences complexes pour conforter des jugements (comme votre prdcesseur na jamais regard les comptes rendus, cela prouve
bien que cela ne sert rien si ce nest nous fliquer), des
lectures de pense (il nous menace).
Il est important de bien reprer dans un entretien les distorsions de ralit dont les plus faciles voir sont les
gnralisations.
.../...

63

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS (suite)

Groupe Eyrolles

Le contre-exemple : si Pierre conclut par deux exemples


concrets de commerciaux ayant russi, cest pour contrer
les gnralisations de Jrme. Il suffit dun contre-exemple pour dstabiliser un argumentaire fond sur une gnralisation.

64

Situation 10

Management poigne
ou management
consensuel?

Modes de management
Persuasion et conviction :
les deux moteurs du management positif
Ne pas essayer dimiter lautre sur des qualits
dont on ne dispose pas
Sortir de la normalit

La situation

Groupe Eyrolles

Le directeur commercial pense que les commerciaux de lquipe


de Pierre, notre directeur rgional, profitent de son management
laxiste. Il la convoqu pour un recadrage.
David : Pierre, je me permets de vous faire une petite
remarque sur votre quipe de briscards que je connais bien. Il
se trouve quils utilisent peu le nouveau joujou informatique
du prsident. Si vous ne leur rentrez pas dedans, ils vont vous
manger tout cru.

65

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Comme les mots en disent long David ne croit pas au systme.


Donc, son argumentation ne peut tenir que dans lautoritarisme,
linjonction comportementale : Faites ceci, cela, etc.
Pierre : Oui jai eu vent de votre note. Jen ai dj parl
plusieurs dentre eux, et je pense les avoir convaincus.
Vous pensez les avoir convaincus??? Mais enfin Pierre,
vous tes trop gentil. Vous savez, ce sont des loups qui ne
vous rateront pas. Vous devez dcider et imposer vos ides
pour vous faire respecter.
Ou dtester
Vous ntes pas ici pour vous faire aimer, Pierre. Moi, ils
me dtestent, mais ne discutent pas et bossent Cest comme
cela que vous vous ferez respecter.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
David : protagoniste
Commerciaux : groupe de rfrence
Prsident : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.

David est en train de coller Pierre une tiquette de manager


gentil c'est--dire faible ses yeux. Le risque est important car
si Pierre nest pas crdible aux yeux de David, en dehors de risquer de perdre son job, il va perdre son autonomie et tre monitor de prs. Chaque signe de faiblesse sera loccasion dtre
remis en question.
Pierre pense que la mthode autoritariste fonctionne tant que le
chef est l. Ds quil a le dos tourn, plus personne napplique ses
consignes car les gens sont devenus irresponsables, ils sont infanti-

66

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

MANAGEMENT POIGNE OU MANAGEMENT CONSENSUEL ?

liss. Ils attendent les ordres du chef mais nont pas achet la solution intellectuellement. Ils se mettent en observateurs plutt
quen acteurs.
Cependant, Pierre sent aussi quil faut des rsultats : il sait que le
laxisme fait exploser les quipes.

Comprendre
Les filtres
Pour David, les deux filtres luvre sont les suivants : la gentillesse est considre comme de la faiblesse, et la concertation
comme une incapacit dcider.
Pour Pierre, ladhsion passe par la conviction. Convaincre et
persuader sont les deux moteurs du management positif. Ils
sont ncessaires pour emporter ladhsion. Convaincre pour
tayer une opinion, persuader pour donner envie dagir. Les
deux sont ncessaires pour entraner laction.

Les interactions

Groupe Eyrolles

Avec des filtres aussi antinomiques, les interactions sont ncessairement complexes.
La raction de Pierre a confort ce que pense David : Pierre
essaie de convaincre mais depuis quand doit-on convaincre ses
salaris de faire leur boulot?
Pierre doit prendre un risque sil ne veut pas contrer David sur le
fond : il doit accepter de passer pour incapable de pratiquer la
mthode dure. Cest effectivement le cas, mais lavouer est prendre un risque vis--vis de David qui ne semble respecter que la
force. Aussi, doit-il le faire avec intelligence en valorisant les qualits relles de David. Et en sappuyant sur les filtres de succs de
ce dernier, notamment la chose la plus importante : le rsultat.

67

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les normes
La norme en vigueur ici est que les commerciaux sont considrs
comme des francs-tireurs qui se moquent de lentreprise
laquelle ils appartiennent. Il faut les traiter comme des mercenaires, en oubliant les belles intentions du management moderne :
esprit dquipe, adhsion un projet commun, etc.
Cette norme pse normment dans le jugement de David
lgard de Pierre. Pierre veut manager contre la norme, ce qui est
par dfinition dangereux pour David qui devra remettre la norme
en question si Pierre russit.
Pierre doit donc sattendre des sarcasmes importants dans les
prochaines runions si les commerciaux ne se mettent pas utiliser leur outil informatique.

Dcider
Pierre va donc tre oblig daffirmer son mode de management
contre la norme en sappuyant sur le filtre de David : le rsultat.
Il choisit dutiliser une mthode imparable : le dfi. Si je ny
arrive pas je vous demanderai de maider, mais vous verrez
quavec ma mthode jobtiendrai des rsultats.

Pierre : David, je comprends bien que vous essayez de


maider, de me guider, mais vous conviendrez que, dans
laction, chacun doit faire avec ses armes pour tre efficace. Je
nai peut-tre pas encore votre autorit naturelle, ou la crdibilit lie votre exprience, donc je compense diffremment.
Je me permettrai de vous solliciter quand il faudra tre plus
direct, c'est--dire si les rsultats ne sont pas au rendez-vous.
Quen pensez-vous?
Dcortiquons la technique de Pierre. Il prte David des intentions que ce dernier ne peut renier : Vous essayez de maider, de

68

Groupe Eyrolles

Agir

MANAGEMENT POIGNE OU MANAGEMENT CONSENSUEL ?

jouer votre rle danimateur (et non de me piger, de me mettre


de la pression). Puis il lui propose une approche dans son filtre :
seul le rsultat compte.
David : OK, Pierre, je veux qu la fin du mois tout le
monde utilise pleinement le systme.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

La conformit la norme : ne pas se conformer la norme


est toujours difficile car votre comportement vous exclut
de fait du groupe ou de toute volution possible, sauf
faire changer les normes. Il se peut aussi que des normes
plus gnrales vous aident repousser les lignes de lorganisation actuelle. Par exemple, dans le cas prsent, les
volutions sociologiques globales jouent en faveur de
Pierre : dune manire gnrale, les salaris demandent
de plus en plus tre reconnus et partie prenante des
dcisions plutt que de simples excutants. Dans ce
contexte, le mode de management de Pierre semble plus
adapt que celui de David. terme, lorganisation devra
se plier la norme gnrale pour pouvoir recruter des
quipes de talent.

69

Situation 11

Peut-on refuser
une promotion?

Le dsengagement professionnel
La projection de pense
La prparation au changement
Le syndrome de limposteur
Sentiment personnel et relation professionnelle

La situation
Pierre, notre responsable rgional, apprcie beaucoup une commerciale de son quipe qui le soutient depuis le dbut : Claire. Il
a loccasion de lui proposer une promotion et la convoque pour
lui annoncer la bonne nouvelle.

Groupe Eyrolles

Pierre : Claire, cela me fait rellement plaisir de te voir.


Pierre a un peu trop appuy sur le rellement. Claire pourrait
avoir des doutes sur sa dmarche (est-ce quune dimension extraprofessionnelle pourrait se cacher l-dessous?).

71

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Claire : Mais moi aussi Pierre tu as souhait me rencontrer durgence, que puis-je faire pour toi?
Voil, une place est prendre aux relations comptes stratgiques de notre territoire [fonction transversale dpendant
de la cellule grands comptes au niveau national et de Pierre
au niveau rgional]. Jai tout de suite pens toi : meilleur
salaire, poste plus intressant, ncessitant de relles qualits
dcoute et danalyse. Quen penses-tu? (Sourire de Pierre
pensant faire un cadeau somptueux Claire et attendant un
geste denthousiasme, tel un parent offrant un cadeau son
enfant.)

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Claire : protagoniste
Enfants de Claire : groupe de rfrence et arbitre par le temps
quelle souhaite leur accorder
Hirarchie de Pierre : arbitre et instigateur de la pression

Appliquer la mthode F.I.N.

Pierre gre ici de manire quasi autoritaire la carrire de Claire. Il


lui prsente cela de manire paternaliste, comme une bonne surprise, ce qui gnre immdiatement de la suspicion.
Nayant pas les tenants et les aboutissants de ce changement,
Claire peut dcliner cette offre. Pierre risque dessuyer un refus
qui le mettrait dans lembarras vis--vis de sa hirarchie et crerait
des problmes dans ses relations venir avec Claire.
Claire (hsitante) : Cest gentil Pierre, mais, ce poste serait
pourvoir pour quand exactement?
Ds le mois prochain!

72

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

PEUT-ON REFUSER UNE PROMOTION ?

OK. coute, Pierre, je vais rflchir Je peux te donner


ma rponse dans combien de temps?
(Du et avec un ton un peu acerbe) coute Claire, hlas
il faut aller assez vite et je me suis un peu battu en interne
pour que tu obtiennes ce poste. Je ne pensais pas que cela te
demanderait tellement de rflexion.

Comprendre
Les filtres
Claire souffre de ce que lon appelle le syndrome de
limposteur : elle nest pas sre que ses succs reviennent son
mrite. Peut-tre sont-ils dus la chance? Aussi, cette promotion soudaine lui fait peur, elle craint de ne pas tre la hauteur. Paralllement, elle a peur des surcharges de boulot,
laugmentation nest pas substantielle, et cest compliqu de
manager ses anciens copains sur certains dossiers. Ces deux filtres expliquent sa raction timide.
Pour Pierre, toute promotion est la ranon de la performance,
elle est la preuve de la confiance du manager et de lentreprise
dans le salari promu : refuser une promotion est un signe de
dsengagement, de future dmission. Aussi, avec ses lunettes, il
interprte la raction de Claire comme un dsaveu.

Groupe Eyrolles

Les interactions
Pierre a surpris Claire, qui sest donc retrouve brutalement face
ses peurs. Il ne la pas prpare, il ne lui a pas expliqu pourquoi
il pensait quelle tait la mieux place pour ce job, pourquoi elle
et pas un autre, il ne la pas rassure. Il a fait une erreur en ne
mentionnant pas leur prcdente conversation o elle exprimait
ses peurs par rapport son emploi du temps trop charg (voir
situation 6).
Ensuite, il a t vex de sa raction : il a ragi comme un amoureux conduit et na pas cherch comprendre Claire. Ce faisant,
il ne la pas aide et sa premire raction de rejet na fait
quaccentuer le problme.

73

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Le fait quil se soit battu en amont pour mettre Claire en pole


position des salaris pouvant tenir le poste est normal, tout
comme le fait de ne pas en avoir inform Claire avant dtre sr
que cela serait accept en interne. Par contre, il semble quil ait
pris des engagements vis--vis de sa hirarchie, et cela le met mal
laise.

Les normes
La raction de Claire est dautant plus marque que la norme de
lentreprise sur les promotions des postes stratgiques est :
Dabord lanciennet et si possible des hommes.
Aussi, la dmarche de Pierre alimente les soupons de Claire sur
le fait que Pierre peut la favoriser pour dautres motifs que professionnels, ce qui ajoute de leau son moulin, son sentiment
dimposteur. En plus, elle ne souhaite pas dcevoir Pierre.

Dcider
Pierre sent bien que le flot dadrnaline qui coule dans ses veines
le fait mal ragir, il dcide de se donner du temps pour mieux
ragir.

Agir

Le lendemain, Claire exprime avec clart tous ses doutes Pierre


et lui rappelle leur entretien sur la garde partage. Ce dernier est
flatt par la confiance et la sincrit dont fait preuve Claire son
gard. Aussi, aprs avoir commenc la rassurer, il lui propose de
dner avec lui le soir pour aller au bout de la question. Claire,
tonne, nose pas refuser de peur de rompre leur bonne relation.

74

Groupe Eyrolles

Pierre : Je te donne jusqu la fin de la semaine, cela te


convient?
OK.

PEUT-ON REFUSER UNE PROMOTION ?

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

La prparation du changement : dans le monde professionnel, o les normes et les suspicions rgnent souvent en
matres, beaucoup de gens ont besoin dtre prpars,
voire demandeurs du changement que vous prvoyez pour
eux. Cela est vrai mme pour une promotion : les bonnes
nouvelles aussi doivent tre prpares!
Demander quelquun de senthousiasmer pour une promotion alors quil nen connat pas lensemble des consquences est impossible. Lui demander de dire oui pour
quil sengage sur un avenir incertain est impensable.
Combien de fois avons-nous vu des salaris dire non un
systme de rtribution plus favorable parce quils savaient
ce quils perdraient mais ne percevaient pas clairement ce
quils gagneraient

75

Situation 12

Peut-on inviter
un(e) collgue dner
sans ambigut?

Rgler un problme par avance, hors contexte,


et dclencher une situation
La frontire volutive entre le professionnel et le priv
Lanalogie contre la norme

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre a convaincu sa collaboratrice Claire daccepter une promotion. Cela sest fait au cours dun dner : Claire a pu librement
exprimer ses peurs, et Pierre a pris le temps de la rassurer point
par point. Pierre explique son succs David, son boss direct.
David : Alors Pierre, vous avez trouv notre futur responsable des comptes stratgiques?
Je crois que oui, jai dn hier soir avec Claire qui ma
confirm tre daccord.
Vous faites des heures supplmentaires? Vous ne pensez
pas que, premirement, cest donner beaucoup trop dimpor-

77

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

tance la situation que dinviter votre subalterne dner, et


que, deuximement, cela donne limpression que cest vous
qui la suppliez?

Les acteurs
Pierre : protagoniste
David : protagoniste
Claire : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre vient de se faire piger. Il risque de ragir agressivement, ce
qui ne serait pas bon, videmment.
Pourquoi Pierre sest-il cru oblig de prciser que cest au cours
dun dner que cette conversation a eu lieu? En fait, le phnomne est assez classique et se passe dans les limbes dun semiinconscient : Pierre pense que cela peut se savoir un jour, et
comme il sait que sa dmarche nest pas tout fait dnue dintrt non professionnel vis--vis de Claire, il se dit navement
quen affichant au grand jour son dner il loigne tous les soupons. Par ailleurs, comme lui-mme nest pas convaincu de la faisabilit de ses projets intimes, cest une manire de conjurer son
sentiment amoureux naissant.
Hlas, le rsultat nest videmment pas celui escompt car les filtres de David et les normes de lentreprise sont autres

Les filtres
Pour David, il ne peut pas y avoir de relations floues. La frontire entre le professionnel et le personnel doit tre marque

78

Groupe Eyrolles

Comprendre

PEUT-ON INVITER UN( E) COLLGUE DNER SANS AMBIGUT ?

clairement. Cela permet aux salaris de se positionner de


manire claire et ils ont besoin de cette simplicit. Par ailleurs,
une promotion ne se refuse pas, tre oblig de la vendre est
une incongruit.
Pour Pierre, les choses sont videmment diffrentes : il pense
que les gens sont assez intelligents pour faire la part des choses
et ne veut pas simposer des rgles trop rigides qui infantilisent
les personnes en leur posant des interdits et des tabous. Il pense
quil faut motiver le collaborateur sur le nouveau job, que ce
dernier ne doit pas se sentir oblig daccepter une promotion
car il risque le syndrome de Peters sil atteint son seuil
dincomptence : Jaccepte un poste que je ne pourrais pas
assumer, dans lequel je vais muser et me rendre malheureux.
Dans la ralit les deux dmarches peuvent tre valables : en fait,
il est fondamental dans les deux cas dexpliquer aux salaris les
rgles du jeu pour quils comprennent ce quon attend deux. Le
non-dit est parfois lourd de consquences en termes dincomprhension.

Groupe Eyrolles

Les interactions
David avait flash sur Claire, mais sest toujours interdit tout cart
de conduite. La dmarche de Pierre vient dautant plus le heurter.
Entre Pierre et David, une relation de mles rivaux vient de sinstaller. Tous leurs rapports sont conflictuels, mais David na pas
encore assez de recul pour coincer Pierre sur son filtre de
performance : le rsultat. Or, comme il clame tout le monde
quil ne juge que l-dessus, il ne peut pas sappesantir sur les
remarques concernant les moyens ou les manires de manager.
Pierre nest videmment pas au courant de ce regard protecteur
que David a sur Claire, il ne comprend donc pas la raction vive
de David. Il linterprte comme une agression personnelle de son
style de management, sachant quil se sent lui-mme un peu coupable de cette dmarche la frontire du management et de
lintrt personnel.

79

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les normes
Les soires sont prives, lentreprise na jamais permis un manager dimposer des runions le soir.
Paralllement, les histoires sentimentales ne sont pas admises
dans lentreprise et sont considres comme des fautes professionnelles. Pierre ne peut donc se rattacher aucun prcdent. Il
va cependant falloir trouver une justification qui se tienne.

Dcider
Pierre dcide de ne pas cder au facile oui, vous avez raison cela
ne se reproduira plus. Il souhaite dfendre ses positions par une
argumentation quil stait dj construite avant dinviter Claire
ce dner de travail.

Pierre : Cest vrai David, dans labsolu vous avez raison.


Cependant, je pense que Claire a le parfait profil pour le
poste et elle avait vraiment besoin dtre rassure sur diffrents aspects du job. Jai pens que, pour elle et pour lentreprise, il fallait la convaincre de ses propres capacits.
Et vous pensez que cela ne pouvait se faire quau cours
dun dner, ce qui donne un aspect trs extra-professionnel
votre dmarche? Dcidemment Pierre, je trouve votre management trs familier, voire trop familier
David, je comprends que cela puisse donner cette
impression. Vous conviendrez avec moi que, parfois, sortir du
bureau permet dobtenir de vraies relations authentiques avec
les gens et daller plus loin que dans le cadre strictement
bureau, bureau. Jai pens que cela tait ncessaire. Le principe est le mme que dans les conventions et sminaires commerciaux qui sont organiss rgulirement avec toutes les
quipes hors du cadre classique.

80

Groupe Eyrolles

Agir

PEUT-ON INVITER UN( E) COLLGUE DNER SANS AMBIGUT ?

Cest bien jou, car Pierre a trouv une analogie qui remet la
norme en vigueur en question : il existe certaines situations o
lon retrouve ses quipes en dehors de lenvironnement de travail.
David : Un djeuner aurait fait laffaire, Pierre, mais bon.
Vous avez les chiffres du premier trimestre?

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Lopposition de normes entre vie prive et vie professionnelle :


certaines entreprises sont intrusives dans la vie prive des
salaris, elles crent de grandes communauts, tandis que
dautres sont loppos. Ces normes jouent sur linterprtation de votre propre comportement : dans le premier cas,
si vous ne participez pas la vie extraprofessionnelle de
lentreprise, on vous considrera comme non motiv, voire
trange; dans le second cas, toute tentative de voir des
collgues en dehors du bureau se traduira par des sarcasmes dincomprhension (on voit dj assez ta tte toute
la journe, on ne va pas en rajouter le soir).
Enfin, quand votre dmarche professionnelle est teinte
de sentiment personnel, sachez faire la part des choses
dans la rponse de votre interlocuteur. Il ne rpond peuttre pas autre chose qu laspect professionnel de votre
dmarche. Avec de lhonntet intellectuelle, cela ne pose
pas de problme. Il suffit de recadrer sa rponse dans une
logique purement professionnelle.
Lanalogie contre la norme : enfin, comme avec les gnralisations, une analogie peut servir remettre en question
une norme, si celle-ci nest pas trop ancre.

81

Situation 13

Tutoiement
ou vouvoiement,
distance ou familiarit?

Exprimer ses sentiments comme des vrits


Proximit, respect et familiarit
Le contre-exemple et la norme

La situation

Groupe Eyrolles

David, le directeur commercial, convoque Pierre dans son bureau


pour une mise au point sur les protocoles suivre avec les quipes. Pierre arrive, interrogatif mais sur la dfensive, le terme mise
au point ntant pas toujours porteur de bonnes nouvelles.
David : Pierre, vous allez croire que je vous en veux, mais
je prfre vous dire les choses comme elles sont, cela permet
de gagner du temps.
David va affirmer ses vrits Pierre, mais en les prsentant
comme universelles. Annoncer demble que lon va dire les
choses comme elles sont met tout de suite de la tension dans

83

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

lchange : Pierre va pouvoir discuter ce point de vue, il va tre


sujet palabres. Si David avait employ le terme ressentir (les
choses comme je les ressens), cela naurait pas fait appel
discussion : on ne peut pas discuter de ce que votre interlocuteur
ressent. En plus, cela permet de mettre le dbat sur soi, sur ce que
lon ressent et non sur la critique de lautre par rapport ses propres filtres.
Pierre : Je vous coute David.
Ici le tutoiement ne se pratique pas avec les employs.
Nous ne sommes pas une start-up et un minimum de respect
vis--vis de vos employs est demand. Vous pouvez tre sr
que vous mettez certains de vos collaborateurs mal laise en
leur imposant un tutoiement dont ils ne comprennent pas le
sens : vous ntes par leur ami, mais leur boss. Enfin cela cre
des distorsions de pratiques avec les autres dpartements, ce
qui apporte des questions existentielles inutiles quand il faut
se concentrer sur lessentiel : le rsultat.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
David : protagoniste
quipe de Pierre : groupe rfrent de Pierre
Toutes les quipes : groupe rfrent de David

Appliquer la mthode F.I.N.

Concernant le tutoiement, la pratique de Pierre nest pas neutre.


Sa force est de crer de la proximit, favorable la cration dune
bonne ambiance de travail dquipe.
A contrario, cette proximit risque de se transformer en familiarit de la part de certains salaris, peu duqus, qui ne font pas

84

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

T UTOIEMENT OU VOUVOIEMENT, DISTANCE OU FAMILIARIT ?

preuve de discernement. Dans ce cas, le manager est oblig de


recadrer les indlicats. Si le recadrage nest pas trs clair, les salaris ont limpression dune forme de double langage, voire de trahison de la part de leur chef.
Le vouvoiement peut aussi marquer une forme dincapacit
crer de la proximit, une distance impose par une peur de la
gestion de la relation.
David porte le terrain de la critique l o Pierre ne lattendait
pas : il lui montre que des membres de son quipe sont potentiellement gns de son attitude quil croyait conviviale 100 %. Il
risque dtre dstabilis, hsitant, et donc montrant une faiblesse
oprationnelle : il na pas envisag toutes les consquences dun
acte managrial quil pensait banal mais qui prend une dimension
norme. Une tiquette de manque de professionnalisme qui peut
lui coller longtemps la peau.
Autre risque dans la dmarche de David: noubliez pas que la
rancur est la fille de la critique

Comprendre
Les filtres
Pour David, et comme il lexprime trs clairement, lautorit
passe par le respect, la distance, alors que le tutoiement favorise le copinage.

Groupe Eyrolles

Pour Pierre, lesprit dquipe, la solidarit se forgent dans la


proximit. Le vouvoiement cre des barrires invisibles peu
propices cette dynamique.
L aussi, il y a confrontation de deux visions du management
opposes : difficile de se comprendre au premier abord.
Qui plus est, ces filtres nont pas forcment de fait gnrateur. Ils
sont du pur domaine de lopinion et trouvent leur justification
dans la rptition des situations de succs de chacun. Do
limpossibilit de convaincre lautre.

85

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les interactions
Comme nous allons le voir, Pierre va commencer bien interagir
avec David en replaant lensemble de ses rponses dans le filtre
de ce dernier : seul le rsultat compte. L aussi, il va appuyer sa
dmarche sur le tmoignage dun client, qui est ce qui compte le
plus pour David.

Les normes
La norme de lentreprise est l aussi trs forte : le vouvoiement, la
tradition, le respect.
Pierre va cependant utiliser un argument massue : prendre un
contre-exemple de la norme en utilisant le fait que certains collaborateurs sont tutoys dans dautres services. De fait, la norme est
remise en question, elle est dj pervertie. Dans ces conditions,
difficile pour David de limposer sans limposer tout le monde.
Dune manire gnrale, le contre-exemple savre toujours trs
utile pour reconstruire une norme.

Dcider
Pierre dcide encore de marquer ses positions et ses croyances
managriales. Il va essayer de jouer sur le filtre de David et sur le
contre-exemple de la norme et en sappuyant sur des faits et non
sur ses propres opinions.

Pierre : Jentends tous ces arguments, David, et je les respecte compltement. Les raisons que vous mettez en avant
sont pertinentes et je souhaiterais juste apporter ma contribution cette recherche de rsultat, si vous le permettez, bien
sr.
Je vous coute, Pierre.
Vous mettez en avant dans votre communication vis--vis
des clients notre esprit dquipe leur service, nest-ce pas?

86

Groupe Eyrolles

Agir

Groupe Eyrolles

T UTOIEMENT OU VOUVOIEMENT, DISTANCE OU FAMILIARIT ?

Certes, o voulez vous en venir?


Jai djeun rcemment avec notre premier client, Trottebien, suite un rendez-vous en accompagnement terrain avec
Stphane. Ce client ma fait passer un message qui ma paru
assez fort dans les termes suivants : Je vois que vous tes
enfin pass au tutoiement au sein de vos quipes, cest bien. Je
dois vous avouer que quand votre prdcesseur vouvoyait son
collaborateur, non seulement cela faisait vieux jeu, mais en
plus cela me donnait limpression quil ny avait aucune solidarit dans vos quipes. Et pour tout vous dire, jai moi aussi
toujours limpression que le vouvoiement sert maintenir une
distance qui nest pas favorable la cration desprit dquipe,
de solidarit, dentraide.
Oui, mais le tutoiement qui gnre de la proximit peut
vite tomber dans le manque de respect. Les frontires deviennent floues, et les gens deviennent facilement familiers. Cest
pervers, car il doit toujours y avoir un chef et un subordonn,
des parents trop copains perdent vite toute leur autorit sur
leurs enfants.
Cest un risque rel dont il faut avoir conscience pour
lanticiper. Paradoxalement, je pense grer mieux ce risque
que la distance que le vouvoiement impose. Enfin, cest vrai
que le vouvoiement se pratique partout, mais pas de manire
uniforme : les autres rgionaux tutoient certains de leurs collaborateurs et pas dautres.
Oui, car ils taient collgues avant leur promotion.
Repasser au vouvoiement aurait t mal interprt.
Je comprends bien David, mais ne pensez-vous pas que
cela cre de fait des distorsions de comportement au sein de
ces quipes : les tu se sentent dans une relation privilgie
par rapport aux vous
Cest vrai aussi.
Dans ces conditions, le tutoiement est peut-tre moins
pervers si il est gnralis au sein dune quipe. Cependant
vous avez raison, je testerai chacun pour voir si cela les gne.

87

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Proximit et familiarit : il est toujours difficile de grer la


proximit sans tomber dans la familiarit. Avoir ces deux
notions lesprit est important pour savoir ragir face aux
comportements de vos collgues.
Bien sr, recadrer quelquun est toujours un exercice difficile car la personne qui devient familire na pas assez de
discernement pour se rendre compte quelle a franchi la
barrire de la simple convivialit et du respect. Aussi,
vous risquez de donner limpression davoir un double discours si vous faites votre recadrage trop schement. duquer lautre pour quil ressente la diffrence fait partie des
actions ncessaires si vous avez choisi davoir des relations professionnelles avec un management convivial.

88

Situation 14

Une grossesse est-elle un


non-vnement?

Les interactions vie prive/vie professionnelle


Expliciter les questions que lon pose
pour viter les malentendus
Savoir recevoir les nouvelles importantes pour les autres

La situation

Groupe Eyrolles

Anne-Laure, commerciale sympathique, entre dans le bureau de


Pierre qui garde toujours sa porte ouverte , et aprs les formules dusage, elle interpelle son manager :
Anne-Laure : Pierre, il faut que je te parle dun sujet dlicat pour moi.
Oui, jai 1/2 heure, tu souhaites que lon se voie maintenant o que lon prenne rendez-vous?
De cette manire, Pierre valide limportance de la rvlation dAnne-Laure. Si cela peut se faire tout de suite, limportance est relative.
Anne-Laure : OK pour tout de suite. Voil, je te sais rellement gr de la confiance que tu mas accorde en me recrutant il y a trois mois. Cependant, il marrive un vnement

89

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

trs heureux dans ma vie personnelle mais au trs mauvais


moment dans ma vie professionnelle
Elle marque un silence gn, peut-tre en esprant que
Pierre va laider. Devant son mutisme, elle inspire un grand
coup comme pour se lancer dans une confession gnante :
Voil, je suis enceinte.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Anne-Laure : protagoniste
Mari dAnne-Laure : instigateur et arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
videmment, Pierre a compris ce quAnne-Laure avait lui dire
avant sa confession : son silence ntait d qu la prise de recul
quil souhaitait avoir pour ragir de la meilleure manire possible.
Le risque que Pierre ragisse impulsivement est important : il
vient de recruter Anne-Laure et elle attend la fin de sa priode
dessai pour annoncer sa grossesse. Sil ragit mal un moment
de grande sensibilit psychologique dAnne-Laure, la relation de
confiance sera altre durablement.

Comprendre

Le filtre dAnne-Laure : Jai peur de casser la confiance que


Pierre a mise en moi. En effet, peine la priode dessai termine, annoncer Pierre sa grossesse lui parat comme une trahison envers lhomme et la structure qui lont embauche. Or,
elle nenvisage pas de travailler son retour dans un environne-

90

Groupe Eyrolles

Les filtres

UNE GROSSESSE EST-ELLE UN NON-VNEMENT ?

ment dnu de confiance. En fait, elle pense sincrement


prsenter sa dmission, comme nous allons le voir dans la suite
de la conversation.
Pierre a dj vu des femmes enceintes prendre des congs
pathologiques pas forcment justifis. En ralit, elles fuyaient
un patron autocratique qui leur en demandait encore plus du
fait de leur dpart prochain raction hlas trop classique.
Mnager Anne-Laure pour quelle comprenne quil fera attention elle et quelle puisse sinvestir jusquau bout dans les
meilleures conditions psychologiques est la pense managriale
de Pierre. Par ailleurs, il ne peut pas rellement se djuger : il
la recrute parce quil croyait en elle, le fait quelle soit
enceinte ny change rien.

Les interactions
Le mari joue ici un rle important : il peut expliquer AnneLaure quil faut profiter du systme; il va jouer son rle de protecteur sil a de linfluence sur elle et si Pierre ne joue pas ce rle.
Sil voit sa femme se mettre en quatre pour un patron peu reconnaissant, il peut lui conseiller de lever le pied, de ne pas mettre en
danger sa sant et la vie de son enfant pour cette bote de
Dans ce contexte, Pierre doit absolument connatre les tenants et
les aboutissants de cette interaction. La grossesse touchant la
fois la vie professionnelle et personnelle, il a besoin de comprendre les interactions fortes de la vie personnelle dAnne-Laure qui
vont conforter ou briser le comportement au dpart optimiste et
engag dAnne-Laure.

Groupe Eyrolles

Les normes
Deux ou trois expriences de jeunes femmes hyperbosseuses
revenues moins motives aprs leur grossesse ont cr la norme
suivante : La grossesse mtamorphose les femmes dun point de
vue hormonal. Quand elles deviennent mres, elles ne sont
plus carriristes : plus question de faire une runion aprs la sortie
de lcole, les absences pour enfant malade viennent dsorganiser
les services les mieux rds, etc.

91

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Il existe galement une norme socitale : toute femme a honte


de rvler son employeur sa grossesse. Derrire une grossesse
se cache le sentiment diffus de lcher lquipe, de faire passer sa
vie prive avant sa vie professionnelle, de coter cher lentreprise, etc. De fait, cela ralentit souvent les carrires
Il semble donc que la norme gnrale entretienne ce sentiment
de culpabilit des femmes enceintes.

Dcider
Pierre dcide de ragir positivement, car de toute faon il na
aucun impact possible sur lvnement, si ce nest le positiver et
prendre la situation son compte.

Agir

La conversation suit son cours et Pierre essaie de bien comprendre la psychologie dAnne-Laure pour la rassurer et la mettre
laise, ce qui tonne et encourage cette dernire. Au cours de la
conversation surgit cette question qui la dstabilise :

92

Groupe Eyrolles

Pierre : Je suis trs content pour toi Anne-Laure, et rassure-toi, il ny a pas de bon ou de mauvais moment professionnel pour tre enceinte. Le tout cest de bien sorganiser
pour que cela se passe au mieux.
Ta raction est trs sympa Pierre, mais tu sais je suis vraiment trs gne, je viens peine de finir ma priode dessai,
aussi, si tu veux ma dmission je te la signe tout de suite.
Pierre qui pensait avoir contrl au mieux son sentiment
de dception se demande si elle a encore quelque chose
annoncer.
Pierre : Tu es trs gne de quoi, Anne-Laure?
Je ne voudrais pas te mettre dans lembarras.
Rassure-toi, tu nes pas la premire tre enceinte.Il
faut que cela soit un moment de bonheur pour toi, alors profites-en. Il te reste combien de temps avant ton cong?

UNE GROSSESSE EST-ELLE UN NON-VNEMENT ?

Pierre : Au fait, quen pense ton mari?


H bien, il est ravi.
Je nen doute pas! Tu avais lair angoisse de me
lapprendre, peut-tre avais-tu parl de cette peur avec lui?
Non, tu sais, je pense quil me croit assez grande pour
me dfendre toute seule si jai des ennuis.
On voit ici comme les filtres des uns et des autres peuvent gnrer de lincomprhension quand ils ne sont pas tous explicits,
mme dans des discussions positives et conviviales. Une simple
question peut tre dstabilisante, passer pour de la curiosit malsaine. Do une rponse sche qui fait penser lautre que vous
avez quelque chose cacher. Et l, il commence se raconter des
histoires sur ce que vous cachez

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Savoir recevoir une nouvelle importante pour lautre : les vnements heureux ou malheureux de certains peuvent avoir
des effets collatraux sur votre propre tranquillit. La grossesse est typiquement lvnement personnel qui impacte
sur le plan professionnel. Mais dautres vnements sont
tout aussi importants : le mariage, le divorce, les dmnagements, le dcs dun parent, gagner au loto
Quoi quil en soit, dans tous les cas, prenez une posture
qui montre votre rel intrt pour lautre, plutt que de
montrer que cela pose des problmes dans votre propre
vie. Cette attitude sincre sera toujours favorable un
esprit dchange, lautre protagoniste cherchant naturellement en retour vous aider.
Il ny a rien de plus dcevant quand vous annoncez une
nouvelle importante pour votre vie que de voir lautre ragir par rapport sa vie.

93

Situation 15

Avoir sa porte ouverte


nest pas synonyme de
disponibilit!

Le dni
Limpact des consultants externes
Lauto-valuation
Dire des vrits de manire assertive

La situation

Groupe Eyrolles

La disponibilit de Christine, la directrice marketing, est remise en


cause par un consultant : les questionnaires remplis par les salaris font ressortir son manque de disponibilit
Christine : Pierre, il y a quelque chose qui mtonne. Tu
sais que je suis reconnue pour avoir tout le temps ma porte
ouverte. Tout le monde peut rentrer et me parler de ses problmes, oui ou non?
Tout fait Christine, pourquoi cette question?
Je tombe des nues! Le rsultat de lenqute interne ralise
par le consultant me reproche mon manque de disponibilit! Je
nen crois pas mes oreilles. Ce sont vraiment des charlatans

95

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Christine : protagoniste
Le consultant : protagoniste absent
Lquipe de Christine : instigateurs
Pierre : tmoin

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Apparemment, Christine ne se remet pas en question. Et pour
cause! On attaque prcisment ce quelle pense tre son point fort,
ce sur quoi tout son mode de management est bas. Ce phnomne
de dni est souvent reprable dans les vnements qui vous impactent motionnellement et il exige une remise en cause majeure. Il
sagit parfois de la premire tape du fameux processus de deuil
(choc, dni, refus/rvolte, acceptation/abngation, reconstruction).
Le risque pour Pierre ici est de dfendre la position du consultant
alors que visiblement Christine nest pas prte recevoir le message. Cela risque de compromettre durablement leurs relations.

Comprendre

travers ses lunettes, Christine a limpression de donner tout


tout le monde, dtre dborde, de navoir plus de temps
pour elle et en plus on lui reproche son manque de
disponibilit! Un comble!!! En fait, si Christine est sincre dans
son analyse, elle na pas rellement conscience de lavantage
norme quelle trouve dans cette situation : elle a limpression
dtre dborde et elle aime ce sentiment davoir toujours plein
de choses faire, cela lui donne limpression dexister. Ensuite,
inconsciemment, elle pense que cela lui donne une bonne

96

Groupe Eyrolles

Les filtres

A VOIR SA PORTE OUVERTE NEST PAS SYNONYME DE DISPONIBILIT !

excuse pour ne pas tre efficace, car comme elle donne tout
tout le monde, elle na plus de temps pour elle : qui pourrait
bien le lui reprocher? Persuade dtre apprcie pour ce
temps quelle donne, elle se sent protge et dans son bon
droit. Les rsultats de lanalyse la mettent rellement en danger
et lui montrent que son comportement est destructeur alors
quelle le croyait gagnant.
Pour Pierre, Christine est une belle parleuse qui dit oui tout,
mais qui a toujours une raison pour ne pas tenir ses engagements. Il pense que cette attitude est prjudiciable au bon fonctionnement de lentreprise, mme si il lui reconnat des qualits
humaines qui contribuent indniablement crer une bonne
ambiance entre les services.

Les interactions

Groupe Eyrolles

Typiquement, Christine nadresse pas ses reproches la bonne


personne : cest au consultant quelle devrait sadresser. Ce type
de dmarche est assez frquent : pour rsoudre un problme
avec quelquun, on se plaint auprs de quelquun dautre. Tu ne
sais pas ce quil ma fait, je nen crois pas mes oreilles On cherche des appuis mais on ne rsout videmment rien. Dailleurs, on
augmente en fait souvent le problme car les bruits de couloirs
samplifient et reviennent dforms aux oreilles du fameux interlocuteur qui nest ensuite plus trs enclin une discussion sereine
sur le problme, etc.
Christine se plaint Pierre car leurs relations prcdentes ont
convaincu Christine de la qualit dcoute et danalyse de Pierre.
Lui, en tant que nouvel arrivant, est en phase de sduction avec
tout le monde et rpond naturellement aux sollicitations daide.
En tout tat de cause, la difficult pour Pierre est que ce nest pas
rellement lui de porter la responsabilit de cette conversation.
Pierre est donc dans une situation dlicate. Il va devoir sen sortir.

Les normes
Cest ce quon fait nous-mmes qui est le mieux fait : la norme
du not invented here est aussi en vigueur dans la fabrication de

97

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

cannes! Un consultant extrieur est par dfinition incomptent


pour comprendre ce qui se passe en interne do la nonremise en question de Christine.
Dans dautres entreprises, les phnomnes de gnralisation font
que le consultant est synonyme de plan social, ou au contraire
une marque de lintrt positif de la direction gnrale sur le sujet
confi, etc.

Dcider
Pierre ne souhaite pas encourager Christine dans son dni car il
sait que, mme si cela peut tre une solution de facilit de la conforter pour mettre fin cette conversation embarrassante, ce ne
serait pas lui rendre service. Il veut donc laider entendre ce que
lui a dit le consultant. Il va donc utiliser une technique de questionnement, mthode classique pour faire rflchir quelqu'un.
Ensuite, il faut qu'il trouve un moyen de sortir de la dmarche
motionnelle dans laquelle se trouve Christine.

Pierre : Mais, Christine, en as-tu parl avec le consultant?


Oui.
Quelle est son analyse?
Il ma donn le taux de rponse sur toutes les questions
concernant la disponibilit et ma demand mon avis. Tu parles dun professionnel!
Il navait pas dexplications?
A priori non, en tout cas il ne men a pas donn!
coute, Christine, je suis rcent dans lentreprise et je nai
pas dexplications non plus, mais jai dj connu un cas similaire
dans une autre entreprise, les explications ont t tonnantes.
C'est--dire?
Bien jou! Pierre, par cette manuvre, va pouvoir dsengager
Christine du processus affectif de dni qui se serait empar delle

98

Groupe Eyrolles

Agir

A VOIR SA PORTE OUVERTE NEST PAS SYNONYME DE DISPONIBILIT !

si Pierre lavait critique personnellement. Ici, il ne sagit plus


delle. Elle va entendre lhistoire avec plus de recul, plus dobjectivit.1
En fait, il sagissait du principe de qui trop embrasse mal
treint. La personne voulait absolument tre disponible pour
tout le monde, mais de ce fait ntait plus lcoute de personne. Les gens pouvaient rentrer dans son bureau, mais leur
conversation tait entrecoupe par trois coups de tlphone,
et ils en ressortaient frustrs, avec limpression de navoir t
ni reconnus ni couts. Dans son exigence de disponibilit, il
ne pouvait pas sempcher de rpondre son tlphone, tout
en disant son interlocuteur quil tait en rendez-vous et donc
en lui mettant la pression l aussi. Voila lexplication, vouloir tre trop disponible et sur tout sujet, il ntait plus rellement lcoute.
Oui, cest intressant, cela pourrait effectivement me ressembler. Merci de cet clairage Pierre. Je vais y rflchir.

Groupe Eyrolles

POINTS CLS
Lauto-valuation : limage que vous avez de vous-mme
nest pas ncessairement celle que les autres ont de vous.
La disponibilit en est un exemple typique. Pensez vous
remettre en cause rgulirement, mme sur ce que vous
pensez tre vos points forts, cela vite les drives et les
mauvaises surprises.
Dire des vrits de manire assertive (sans agressivit) :
quand vous devez noncer des vrits difficiles dire
quelquun, essayez de partir des faits. Dans notre exemple, Pierre a montr quune qualit pouvait devenir un
dfaut. Il na pas ni la qualit de Christine, et donc cela
a permis cette dernire de recevoir la critique.
.../...

1. Il sagit de lun des principes de base de la communication ericksonienne.

99

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

POINTS CLS (suite)

Groupe Eyrolles

Ensuite parlez avec vos motions en ayant en tte lintrt


de lautre. Si vous allez vers lui pour laider, il le sentira
dans vos mots et votre manire daborder les choses, et
vous en sera reconnaissant.

100

Situation 16

Devenir copain
avec des clients :
bonne ou mauvaise
pratique?

Les relations de pouvoir


Aller contre la culture dominante
La forme et le fond

La situation

Groupe Eyrolles

Un client appelle Pierre pendant que son boss David, directeur


commercial, est dans son bureau. Ce dernier coute la conversation en hochant son sourcil droit en signe dtonnement. Ds que
Pierre a raccroch, David enchane.
Pierre, jai entendu votre conversation avec Mitalin, qui
est un vieux client de la maison. Jai cru comprendre que
vous le tutoyez et que vous allez le voir ce week-end chez lui?!
Oui, jai cr un excellent relationnel avec Mitalin, nous
nous apprcions rellement et sa femme est originaire de la
mme rgion que moi.

101

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Oui, oui, je comprends, mais cela me pose un lger problme


Comment cela?
Comprenez Pierre que cela peut avoir des consquences
gnantes sur votre relation professionnelle avec Mitalin qui
reprsente un de nos gros clients.
Ah bon, moi jimaginais plutt une forme de prennisation de la relation.
Trs bien, mais imaginez que Mitalin vous demande une
faveur sur les prix ou sur les dlais de paiement parce que sa
socit connat des difficults, comment pourrez-vous la lui
refuser?

Les acteurs
David : protagoniste
Pierre : protagoniste
Client : arbitre et instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Si David persiste dans sa dmarche, il risque de demander
Pierre de prendre du recul, ce qui pourrait tre mal peru par son
client Mitalin. Par ailleurs, Pierre btit sa performance commerciale sur cette proximit quil russit crer avec ses clients. Len
empcher pourrait nuire sa performance.

Les filtres
David a t conditionn par la norme de lentreprise (Il est
dangereux de devenir ami avec son client). Pour lui, les clients
sont dabord ceux de lentreprise. Or, il a pleinement cons-

102

Groupe Eyrolles

Comprendre

D EVENIR COPAIN AVEC DES CLIENTS : BONNE OU MAUVAISE PRATIQUE ?

cience travers son exprience antrieure , que si Pierre est


ami avec ses clients et que Pierre est dbauch par la concurrence, lentreprise a toutes les chances de perdre ses plus gros
clients, ce qui est inacceptable.
Pour Pierre, la russite commerciale passe par le dveloppement de ses rseaux. En cas de concurrence, cest uniquement
le relationnel qui fait la diffrence. tre ami avec ses clients,
avec sincrit bien sr, peut tre un avantage indniable pour
prenniser le business, mme si on ne peut pas tre ami avec
tous ses clients. Paradoxalement, pour lui, lamiti et la confiance vont de pair et exigent une performance professionnelle
irrprochable, alors que dautres sautoriseraient le laxisme.

Les interactions
David ne veut absolument pas perdre la relation directe quil
entretenait avec les grands comptes de lentreprise. Il ressent la
dmarche de Pierre comme une intrusion dans son champ de
prrogatives.
Pierre sent bien quune relation forte avec les clients le protgerait
contre David qui naime pas ses mthodes de management.
Une lutte dinfluence est engage sur ce terrain, Pierre ayant intrt construire ses relations rapidement et David, dans sa logique, endiguer la dmarche tout de suite.

Groupe Eyrolles

Les normes
La structure a t cre par deux anciens banquiers. La culture
de leur tablissement bancaire insistait beaucoup pour garder une
distance importante et ncessaire dans la banque entre les clients
et les employs. Quand ils ont cr leur entreprise de fabrication
de cannes, ils ont appliqu ce modle, quils croyaient universel.
Cela a par ailleurs largement frein leur dveloppement commercial, les mthodes anciennes et normatives de la banque ntant
absolument pas transposables au monde de lindustrie.

103

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Dcider
Pierre dcide donc d'essayer de dfendre son point de vue cote
que cote. Il n'imagine pas un instant devoir changer son mode
de relation avec ses clients qui lui a tant servi jusqu'ici.

Agir
Pierre : Parce que je suis dabord loyal envers mon
employeur, et ensuite parce que si nous avons rellement
nou une relation damiti, il ne me le demandera pas!
Vous tes bien naf, Pierre. Imaginez que sa conception
de lamiti soit diffrente, et que justement, parce que vous
tes amis, il ose vous le demander.
David utilise le coup des lunettes roses, mais il fait une erreur
stratgique : il traite Pierre de naf, ce qui le met dans un tat
desprit agressif et non dcoute.

David a conclu par une injonction autoritaire qui va se traduire


par une relation fausse entre lui, Pierre et les clients grs par
Pierre. En effet, le filtre de russite de Pierre est trop marqu pour
quil suive la consigne de David. Il va donc continuer, et masquer
ses relations.
David aurait d procder diffremment. Linjonction comportementale ne peut pas aboutir des rsultats efficaces contre un filtre si fortement marqu.
Paralllement, Pierre aurait d partir du point de vue de David
plutt que de devoir justifier son point de vue. Il aurait pu par
exemple demander David s'il n'avait aucun ami ou relation plus

104

Groupe Eyrolles

Pierre : Si sa conception est diffrente, nous pourrons difficilement tre amis et le problme ne se posera pas, quen
pensez-vous?
Je pense que le risque est trop grand, et je vous demanderai lavenir de maintenir une certaine distance avec nos
clients!

D EVENIR COPAIN AVEC DES CLIENTS : BONNE OU MAUVAISE PRATIQUE ?

personnelle parmi ses clients. Il est humain d'avoir des affinits


avec certaines personnes et moins avec d'autres. En faisant rflchir David, il aurait peut-tre pu trouver un contre-exemple permettant de faire contrepoids l'aspect intransigeant de David.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

La culture dominante : si votre conception du management


va lencontre de la culture dominante, soit vous devrez
prendre votre mal en patience, soit seul votre succs
garantira votre prennit dans la structure.
Dans une entreprise qui russit, chaque habitude, bonne
ou mauvaise, est considre comme une des composantes
du succs. La remettre en question devient alors trs compliqu car les gens ont peur de casser lalchimie du
succs. Il est important de ne pas prendre de front les
habitudes, de construire son argumentation comme une
continuit positive et non un changement majeur.
Attention la forme des choses, elles trahissent souvent le
fond. Il est parfois dit que la forme, cest le fond qui
remonte la surface. Quand David traite Pierre de naf,
on sent le mpris qui remonte du fond, labsence de respect et donc limpossibilit dtablir un rapport sain et
sans frictions au moment o lchange a lieu.

105

Situation 17

Je protge trop
mes quipes

Management paternaliste et infantilisation


Le besoin de reconnaissance
Les limites de linjonction comportementale

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre sort dune runion avec lensemble des commerciaux, au


cours de laquelle ceux-ci se sont plaints de ne pas tre au courant
des problmes de retard que risque de connatre le nouveau produit. David, le directeur commercial, leur a demand do ils
tenaient leur information, et trois dentre eux ont mentionn une
discussion avec Sylvie, lassistante de Pierre.
Pierre : Ah, Sylvie, je sors linstant dune runion avec
les commerciaux et jai d dsamorcer la bombe que vous
aviez lance involontairement en parlant des problmes rencontrs dans la fabrication du nouveau prototype et des
retards que cela pourrait occasionner.
Ah bon, mais qui et quand en ai-je parl?

107

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Sylvie : protagoniste
David : arbitre
Commerciaux : instigateurs
quipe des assistantes : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Se sentant agresse et en danger dtre dconsidre, Sylvie
amorce une tentative de dni que Pierre va devoir vacuer rapidement sil veut avancer dans une conversation sereine et rellement constructive o il sera question du vrai problme et non des
arguties destines protger son amour-propre
Par ailleurs, il a t sermonn par son boss David sur la confidentialit ncessaire de certaines informations et sur le fait que Pierre
devait tre responsable des fuites dues ses propres quipes.
Aussi, il nest pas dhumeur jouer au chat et la souris : son
image dintgrit est dans la balance.

Comprendre

Sylvie a un filtre assez classique : Je me sens un poste qui


nest pas valorisant mes yeux, jai besoin de parler pour me
sentir utile et reconnue. Avoir une information stratgique qui
concerne lautre alors que ce dernier nest pas au courant vous
donne de limportance. Si vous lui rvlez ce que vous savez,
vous projetez une image valorisante (je sais des choses, je connais des gens, je suis importante).

108

Groupe Eyrolles

Les filtres

J E PROTGE TROP MES QUIPES

Le filtre de Pierre est cohrent avec sa logique de management :


Mes quipes peuvent faire des impairs, mais je les protge : je
suis protecteur, jassume pour tout le monde. Ce filtre de parent
protecteur lentrane tancer les auteurs de btises, ce qui peut
tre difficile vivre pour des adultes autonomes et responsables.

Les interactions
Finalement, cette conversation risque de ne pas aller l o rside
le vrai problme : le manque de reconnaissance de Sylvie, son
sentiment de dvalorisation qui est lorigine de sa langue trop
bien pendue, attitude qui lui sert se donner de limportance.
En fait, Pierre est culpabilisant et infantilisant dans son entre en
matire. En abordant Sylvie de cette manire, il la dresponsabilise compltement et va donc accentuer son sentiment de manque de reconnaissance. Il la met sur la dfensive, et va donc
ramer pour rtablir une conversation dadulte, il conclura
dailleurs par une injonction comportementale qui a peu de
chance daboutir (il ne joue pas sur le filtre de Sylvie).
Enfin, comme il a dfendu Sylvie, il attend delle un minimum de
reconnaissance.

Groupe Eyrolles

Les normes
La norme dite du culte du secret est en vigueur dans lentreprise concernant les mauvaises nouvelles. Cette norme prend
ses racines dans lhistoire de lentreprise, lpoque o le concurrent tait identifi, connu, lafft de la moindre information permettant de marquer des points. cette poque, il fallait aussi que
les commerciaux se sentent srs deux face au client, et donc ne
pas les faire douter avec des dtails qui ne les concernaient pas.
Nous voyons bien ici que cette norme nest plus adapte, que des
commerciaux qui ne peuvent pas anticiper les problmes de
fabrication avec leurs clients se trouvent vite dsarms face leurs
revendications, dcrdibiliss par rapport la confiance que ne
leur accorde pas leur propre entreprise. Paradoxe de cette situation, ils se voient souvent obligs de critiquer leur propre camp
pour ne pas se sentir humilis eux-mmes.

109

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Au-del de cette remarque, cette norme met en faute tout individu qui parle aux commerciaux et exclut de fait ces derniers un
peu plus de lentreprise.

Dcider
Pierre dcide de reprendre le contrle de la conversation pour
quelle ne drive pas et soit constructive. Il doit pour cela rinstaller la confiance et le respect entre lui et Sylvie.

Pierre : Sylvie, vous savez que je vous apprcie, alors ne


soyez pas sur la dfensive et coutez ce que je vous dis : plusieurs commerciaux mont affirm en toute innocence et sans
avoir limpression de vous trahir mais au contraire avec un
brin de reconnaissance dans la voix, que vous leur aviez parl
de ces retards. Alors, moins que vous ne souhaitiez traiter
ces trois commerciaux daffabulateurs, ce qui serait suffisamment grave pour que jorganise une confrontation, partons du
principe que nous nous faisons suffisamment confiance pour
en parler en toute srnit.
OK, parfois il marrive dtre bavarde, cest le ct obscur de ma personnalit enthousiaste.
Je peux comprendre cela, cependant vous tes largement
assez professionnelle pour faire la diffrence entre tre
bavarde et tre trop bavarde.
Oui bien sr, mais de toute faon, ces retards auraient
t connus et les commerciaux auraient encore rl dtre les
derniers au courant.
Vous conviendrez avec moi que cest une mauvaise
excuse et que de toute faon ce nest pas votre rle de leur
annoncer! (Rires.)
Cest vrai, je capitule, et je ferai attention lavenir

110

Groupe Eyrolles

Agir

J E PROTGE TROP MES QUIPES

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Corriger une attitude : pour corriger une attitude dviante


chez un de vos collaborateurs, vitez linjonction comportementale (ne fais pas comme ci ou ne fais pas comme
a), mme si cela vous donne limpression de gagner du
temps. Vous ne rpondriez pas fondamentalement
lobjectif. Si ses filtres personnels lincitent le faire, il
recommencera ds que vous aurez le dos tourn. Vous
devez travailler sur lorigine du comportement, sur le
moteur qui pousse la personne penser quelle a un bnfice agir ainsi.

111

Situation 18

Faire face au manque


dadhsion de ses quipes

Les symptmes de dsengagement dune quipe


Grer les runions difficiles
Rattraper une mauvaise raction
Prendre du recul par rapport au refus
Accepter les diffrences de point de vue

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre, manager rgional, trouve que ses quipes manquent


desprit de conqute. Il se souvient de la dynamique cre lors de
sminaires ex-situ dans son entreprise prcdente et veut crer
un lectrochoc positif en annonant sa dcision de sminaire lors
dune runion.
Pierre : Je vous propose de faire un sminaire de trois jours,
vendredi, samedi et dimanche 31 pour dfinir ensemble le plan
daction du prochain quadrimestre, et den profiter pour prendre un peu de bon temps ensemble. (Silence dans lquipe, pas
de commentaire.) Cela a lair de vous poser problme?

113

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Une voix au fondde la salle : Nous passons dj trop de


temps au boulot, un week-end en plus cela passera mal, vous
comprenez?

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Ancienne quipe de Pierre : groupe rfrent
Claire : arbitre
Commerciaux : protagonistes
Familles des commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque

Pierre : Bien sr, je comprends. Mais vous comprenez


que je me suis battu pour nous choisir une destination sympathique. Nous mritons tous un petit peu de repos au soleil,
quen pensez-vous?
Une autre voix : Vous parlez de bon temps, nous pouvons inviter nos conjoints?
Un groupe de voix : Oh non, et puis quoi, encore!!!
Pierre : Non, dsol, nous devrons travailler quand
mme! Je pense que travailler dans un cadre sympathique,
dans une ambiance diffrente sera stimulant pour notre
quipe.
Claire : Personnellement, je trouve que cest une bonne
ide, mme si nous te semblons surpris car cela ne fait pas

114

Groupe Eyrolles

Vouloir utiliser un moyen dmotivant pour remotiver : quelle


chance de succs voyez-vous dans cette dmarche? Pierre risque
de crer une scission dans son quipe avec un sujet de
controverse : le pour et le contre un sminaire pendant un weekend, sur le temps qui devrait tre consacr la famille.

F AIRE FACE AU MANQUE DADHSION DE SES QUIPES

partie des pratiques de lentreprise de procder de la sorte.


En gnral, le mlange vie prive/vie professionnelle est
dconseill, donc pas dempitement, notamment sur les
temps dits privs qui doivent le rester.
Je comprends, mais je compte sur vous pour un sminaire russi grce des comportements dynamiques et positifs. Vous savez, dans dautres entreprises jai entendu des
bravos lannonce de sminaires de ce type!
Silence.

Comprendre
Les filtres
Pour Pierre, lentreprise est un lieu de socialisation, un bastion
contre lindividualisme forcen. Les sminaires contribuent
dvelopper un lien social fort au sein des quipes.
Les salaris estiment que les sminaires sont organiss le
week-end pour ne pas perdre des journes de travail, et que
cela devrait avoir lieu pendant les jours ouvrs. De plus, certains ont rellement peur de la raction de leur conjoint qui
ils se plaignent tous les jours de lattitude de leur entreprise.
Comment alors justifier quils se soumettent une fois de plus,
et cette fois-ci sur du temps familial?
En fait, organiser un sminaire avant davoir restaur la confiance
des salaris dans le management est toujours risqu.

Groupe Eyrolles

Les interactions
Claire soutient Pierre, tout en prservant ses camarades, dont elle
justifie lattitude par le poids des normes : Nous ne sommes pas
habitus. En ralit, cela permet tout le monde de sauver la face.
Cependant, Pierre saute sur ce soutien et passe en mode injonction comportementale (soyez positifs) sans vouloir creuser les
raisons profondes de ces ractions, les filtres ou les normes. Ce
nest pas la meilleure faon de procder.
Enfin, il porte une critique indirecte lgard de son quipe
(ailleurs ils taient plus reconnaissants), qui entrane invitable-

115

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

ment un sentiment de rejet (tavais qu y rester si ctait si


bien). Le ailleurs est un argument qui ne peut servir que si
lexemplarit de cet ailleurs est reconnue et indiscutable.

Les normes
La premire norme est trs lie aux filtres personnels : lentreprise
ne fait pas de cadeaux ses quipes, dailleurs laccord damnagement du temps de travail avait t prement ngoci. Ainsi le
sentiment partag est que ce cadeau de sminaire au soleil
nest quun alibi pour les faire bosser plus ou ne pas perdre de
journes ouvres.
La seconde norme en jeu est queffectivement, ce type de proposition parat compltement dcal avec la politique de distance
existant au sein de lentreprise. Cette politique de distance peut
finalement apparatre certains comme un vritable confort :
Au moins avant, mme si lambiance ntait pas terrible on ne
me cassait pas les pieds chez moi.
Enfin, dune manire gnrale, les normes socitales voluent :
lentreprise ne reprsente plus efficacement le dernier rempart
contre lindividualisme : on constate tous les jours que les gens
prfrent des chques-cadeaux individuels aux sminaires en
groupe.

Dcider

Agir
Pierre : Bien, aprs tout, les conditions taient srement
diffrentes. Jespre cependant que vous comprenez mon sentiment de dception : je souhaite crer un vnement qui

116

Groupe Eyrolles

Pierre sent confusment que sa dception prend le pas sur une


dmarche managriale empathique. Il doit arriver admettre que
tout le monde ne peut pas laimer, que sa dmarche peut sembler
trange pour beaucoup. Autres temps, autres murs. Il va essayer
de relativiser la raction de ses quipes.

F AIRE FACE AU MANQUE DADHSION DE SES QUIPES

nous permettra de trouver un souffle de motivation commune, et jai le sentiment que la dmotivation collective et
lintrt individuel ont pris le pas sur lquipe. Je vous laisse le
temps de comprendre que seul un esprit positif manime dans
cette dmarche. Bonne journe tous et noubliez pas vos
maillots de bains, mme si personne ne sera oblig de se baigner bien entendu (Sourire dsabus.)

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Rattraper une mauvaise raction : quand vous ragissez mal


un vnement, nomettez pas dexpliquer tout de suite
vos interlocuteurs quel a t le cheminement de pense
qui a gnr votre sentiment de dception ou de colre;
ce chemin, qui nest pas vident pour tout le monde, permet souvent de dcrisper les situations.
Prendre du recul par rapport un refus : noubliez pas non
plus quune raction ngative une annonce peut cacher
un refus plus global. Nous avons vu des quipes de salaris refuser des systmes de primes pour montrer leur
dsapprobation ou leur manque de confiance dans le
management. Il ne fallait pas dduire quils taient trop
bien pays Enfin, dans un groupe, lunanimit sur des
sujets de cette nature est extrmement rare.

117

Situation 19

Faire appliquer
des dcisions
dont on na pas t
partie prenante

Se positionner dans un processus dcisionnel


Faut-il tre convaincu pour tre convaincant?

La situation

Groupe Eyrolles

Agns, la directrice des ressources humaines, doit mettre en place


un systme dintressement. Elle a fait parvenir un projet aux diffrentes directions et refait le tour pour recueillir leurs avis.
Agns : Pierre, bonjour, avez-vous eu le temps de regarder
le projet daccord dintressement que je vous ai communiqu?
Oui, jen ai parl avec quelques commerciaux pour avoir
leur avis et jai peur que cela ne pose problme.
Comment cela vous en avez parl? Mais cest un projet
qui ntait destin qu vous, il ne fallait pas en parler ce
stade!

119

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

coutez, Agns, vous ne mavez rien prcis, et il est certainement mieux de savoir ce quils pensent avant de prsenter un projet dfinitif qui sera refus!

Les acteurs
Agns : protagoniste
Pierre : protagoniste
quipe de Pierre : instigateurs
Ensemble des salaris : groupe collatral

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Agns aurait effectivement pu prvenir de laspect confidentiel
du document. Pierre, quant lui, ne mesure pas pleinement les
consquences de son geste : blocage a priori des commerciaux,
effet de trane et Radio Moquette certaines grves commencent sur des informations moins toffes que cela!

Paralllement, ne pas avoir une communication unique, construite et homogne sur un projet aussi sensible, cest prendre un
risque de refus avant mme davoir prsent un projet dfinitif.
En tout cas, cela va crer des a priori difficiles effacer.

120

Groupe Eyrolles

Agns : Bon, quelles ont t les ractions?


Vous donnez des objectifs de performance cot de
notre job de commercial : suivi de lencaissement notamment,
rduction des dlais de paiement qui sont en fait suivis par la
comptabilit.
Mais Pierre, vous avez travaill avec les consultants, vous
avez vous-mme admis que 80% des problmes dimpays pourraient tre rsolus par un simple coup de fil du commercial. Par
ailleurs, lensemble des indicateurs de performance permet de
donner une dynamique globale la relation client/commercial.

F AIRE APPLIQUER DES DCISIONS DONT ON NA PAS T PARTIE PRENANTE

Comprendre
Les filtres
Pour Pierre, il faut de la cohrence entre le discours et les
actions pour motiver les gens (on nous demande de vendre,
pas de faire de la comptabilit). Paralllement, comme il ne se
sent pas laise avec ce dossier, il espre inconsciemment que
le fait de solliciter les commerciaux leur permettra de sapproprier le dossier et de laccepter sans quil ait le vendre. Cest
son filtre je veux quon maime qui entrane cette raction.
Notons ici qu ce stade de la ngociation, il commet une
erreur de management en ne jouant pas son rle de porteur
dun projet stratgique.
Les commerciaux considrent quils sont l pour garder une
relation positive avec le client, et que cest pour cela que les
services de recouvrement existent. Leur mtier, cest vendre. Si
on leur demande des comptes rendus, du reporting et maintenant de faire le job de la comptabilit, ils ne vendront plus rien.
Pour Agns, il faut largir le champ des responsabilits et des
devoirs pour que les gens se sentent partie prenante de lentreprise et pas uniquement des mercenaires. En plus, les commerciaux se plaignent que le service recouvrement manque de tact
avec leurs clients, or si ils faisaient mieux leur travail, cela n'arriverait pas.

Groupe Eyrolles

Les interactions
Les interactions en jeu ici sont complexes.
Dans lentretien : le fond est dtourn par linformation donne
par Pierre. Agns rebondit sur la problmatique de la confidentialit qui devient le centre de la conversation au dtriment de sa
question initiale sur lintressement.
En dehors de lentretien : cest la relation entre Pierre et ses quipes qui est en jeu. Il va devoir utiliser loutil dintressement pour
les motiver (c'est--dire orienter leur comportement), leur expliquer pourquoi cela change. Avec sa dmarche de solliciter lavis

121

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

des commerciaux alors que le projet est dj presque finalis, il se


met entre le marteau et lenclume. En permettant aux commerciaux de prendre positon de bonne foi contre le projet, il va
devoir se justifier, soit vis--vis de la direction pour inflchir la
dcision, soit vis--vis des commerciaux pour expliquer pourquoi
on ne tient pas compte de leur avis. Aux checs, cette position
dans laquelle on est oblig de jouer un coup qui sera mauvais
quoi quil arrive sappelle zugzwang.
Notons que souvent les middle managers, par leur position et
parfois leur manque de formation adapte grer des situations
critiques, sont plus des filtres des dcisions de la direction gnrale que des relais positifs de la stratgie de lentreprise.

Les normes
Dans cette entreprise o la notion de hirarchie est une valeur
forte, le fait de parler aux salaris dune rflexion sur une dcision
managriale est une action impensable : On ne sollicite pas lavis
des salaris sur les actions des managers.
Pierre vient dun groupe o le dialogue tait permanent, et o, si
quelque chose devait tre confidentiel, il tait prcis confidentiel. Par dfaut, la norme fait que cela ntait pas confidentiel,
du moins au sein des quipes.
Le formalisme est ici oppos : on ne dit rien, on ne sollicite pas
les salaris sauf directive expresse.
De telles oppositions de normes sont sources de problmes
quand on change dentreprise.

Pierre ne se sent pas laise pour expliquer le choix des objectifs


de laccord. Pour viter de se retrouver court darguments
devant ses quipes, il dcide dessayer de tester Agns sur les
points qui lui semblent litigieux et ainsi conforter son opinion
pour tre plus ferme dans son argumentation.

122

Groupe Eyrolles

Dcider

F AIRE APPLIQUER DES DCISIONS DONT ON NA PAS T PARTIE PRENANTE

Agir
Pierre : Je suis 100% daccord, si on arrte de marteler
que le seul objectif est la croissance du chiffre daffaires. On
ne peut pas afficher un discours et rmunrer sur autre chose!
Il faut de la cohrence pour viter de la confusion, quen penses-tu?
coute, on en reparle, tu remets simplement en question
trois mois de travail.
Agns fuit le dbat, ce qui naide pas Pierre, mais le fragilise.

Groupe Eyrolles

POINTS CLS
tre convaincu pour tre convainquant : si vous devez prsenter un dossier sensible dans lequel vous navez pris
aucune dcision, noubliez pas que vous tes aux yeux de
la direction le relais positif, managrial, de cette dcision.
Vous vous devez donc dtre solidaire de cette dcision
vis--vis des quipes. Vous ntes pas un filtre qui dforme
et/ou adoucit, ou encore ne fait que remonter les problmes des quipes vers la direction gnrale.
La dmarche finale de Pierre tait la bonne : se prparer
toutes les questions sur lesquelles vous ne vous sentez
pas laise.
En effet, quand nous navons pas la rponse une question gnante, mais pertinente, et que nous navons pas
pris la dcision initiale de ce que nous avons prsent,
nous sommes enclins (trois fois sur quatre) donner raison celui qui remet en question nos affirmations.
En faisant part de vos questions votre manager ou
celui qui a prpar le document, si ses rponses sont pertinentes, vous naurez plus de doute face vos quipes.
Enfin, dans une situation o nous ne sommes pas laise,
nous esprons trop souvent (inconsciemment) que lautre
va prendre la bonne dcision notre place. Cest une
erreur qui nous fait perdre la matrise de la situation.

123

Situation 20

Lorientation client
permet de casser
la rigidit hirarchique

Culture produit/culture client


Culture de commando et gotisme

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre, responsable rgional, vient de rendre visite un gros client,


Canneland, importante chane de distribution spcialise dans les
produits seniors. Cette grande chane va se diversifier dans de
petits corners de grands magasins et des Monoprice de quartier.
Elle souhaite un conditionnement plus adapt ce type de magasin. Cela reprsente potentiellement un nouveau march important pour Pierre.
Pierre : David, notre client Canneland ma demand des
livraisons dans un conditionnement de trois units au lieu des
paquets de dix habituels.
Nous avons calcul que ce type de conditionnement
nous cote plus cher produire, il rode nos marges et jai
donc dcid de ne pas accder ce type de demande. vous

125

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

de leur expliquer que la qualit de nos produits exige certaines concessions si nous voulons garder des prix raisonnables.
Par ailleurs, je vous demande un rapport prospectif depuis
deux semaines, jen ai besoin pour le prsident.
Nous risquons de perdre ce client au profit dun concurrent plus cratif, plus prompt rpondre ses clients.
Cela fait vingt ans que nous travaillons de manire satisfaisante avec Canneland, ils savent trs bien que nous ne pouvons accder ce type de requte, tout comme ils savent que
leurs clients sont attachs nos produits.
Certes, mais leur acheteur a chang rcemment et cest
justement son job de remettre en question les vieilles relations. Jai peur quil profite de notre refus pour changer les
habitudes. Nous prenons un grand risque
Pas si vous faites correctement votre job, commencer
par vous occuper de votre premire priorit : moi. Je ne peux
pas tre efficace si je dois courir aprs les comptes rendus de
tout le monde. Alors, avant dexiger que je fasse un travail
pour vous, essayez de faire le vtre pour moi. Fin de discussion sur ce thme, si vous le voulez bien.

Les acteurs
David : protagoniste
Pierre : protagoniste
Client Canneland : instigateur

Appliquer la mthode F.I.N.

Ce comportement est typique des entreprises qui se sont dveloppes avec un savoir-faire technologique unique, et o la
demande tait suprieure loffre. La culture est essentiellement
oriente produit, le client tant un mal ncessaire qui doit sadapter pour pouvoir bnficier du produit magique. La concur-

126

Groupe Eyrolles

Analyser le risque

LORIENTATION CLIENT PERMET DE CASSER LA RIGIDIT HIRARCHIQUE

rence arrivant, ce type de culture se dphase compltement, mais


cette norme confortable subsiste longtemps. On ne passe pas
facilement dune culture produit une culture client.
Dans cette situation, le risque est multiple :
perte du client;
dmotivation de Pierre qui perd en rmunration et en responsabilit sur son chiffre daffaires gr, dmotivation accentue
par un sentiment dimpuissance face lattitude borne de
David qui na pas pris le temps dessayer de comprendre;
enfin, risque de mise au pilori de Pierre qui na pas su mettre
en avant les qualits du produit et a abandonn le client aux
mains de la concurrence, pourtant moins qualifie.

Comprendre
Pierre sent confusment que la dtermination de David tient
deux lments sur lesquels il na pas de prise : Pierre lui est redevable dun rapport et David est certainement soutenu, voire contraint, par la structure pour tre aussi insensible au risque de
perdre un client.

Les filtres
Pour Pierre, le client est roi, il nous permet de vivre, dans un
monde concurrentiel, et il faut savoir le satisfaire. Loutil de production doit sadapter pour aller chercher de nouveaux dbouchs.
Pour David, les clients font ce quon leur dit quand on est un
bon commercial avec le meilleur produit (les concurrents ne
nous arrivent pas la cheville).

Groupe Eyrolles

Les interactions
Pierre ne peut pas perdre ce client sans rien dire. Ne pas rendre
compte du risque encouru aurait t une faute professionnelle
grave. Il tait donc oblig den parler mais il a fait une erreur en se
faisant lavocat de la demande du client!

127

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Compte tenu des normes de lentreprise, il aurait d prsenter la


situation de manire plus nuance David, par exemple : Tel
client a une offre dun concurrent sur des produits certes peuttre un peu moins performants, mais avec un mode de conditionnement qui fait la diffrence. David, comment aborderiez-vous ce
client, sachant que lacheteur est nouveau, etc. En faisant cela, il
respecte les normes, ne se fait pas lavocat du client contre lentreprise et suscite laide active de David et non une situation de rapport de force.
La dcision de Pierre est difficile car sil conserve le client en ne
cdant pas sa demande de conditionnement, David fanfaronnera sur le fait quil avait raison, sattribuera des mrites de manager, dira quil a bien coach Pierre. En revanche, si le client est
perdu, Pierre sera blm. Le choix est difficile et les interactions
de pouvoir sont fortes.

Dans cette entreprise o la notion de hirarchie est une valeur


forte, les regards sont ports sur le chef. David se sent porteur du
respect du chef, et le prsident pense que la qualit du produit
permet de sexonrer deffort marketing. Le chef tant le centre
de tous les regards, les gens sont rapidement dresponsabiliss
face aux succs ou checs de lentreprise. Finalement, cest typiquement ce qui risque darriver Pierre. Il va se dsolidariser de
la responsabilit de lchec : Le client ne comprend pas la qualit de nos produits, cest de sa faute, tant pis pour lui, moi jai fait
mon boulot, jai report la hirarchie et ils ont dcid.
Dans les entreprises orientes clients, le regard est tourn vers
lextrieur. Chacun se sent responsable. Cela permet dtre plus
autonome, donc plus rapide et ractif dans les prises de dcisions.
Ensuite, David souffre dun mal dont bien des entreprises ont du
mal se relever : lgotisme. Nous sommes les meilleurs et nous
mprisons les concurrents. Cette norme rige en mode de
management a une force extraordinaire : elle permet de souder
les quipes, de leur donner une foi sans faille dans leur produit,
et donc la force daffronter les checs inhrents toute action
commerciale. Elle a aussi de nombreuses faiblesses :

128

Groupe Eyrolles

Les normes

LORIENTATION CLIENT PERMET DE CASSER LA RIGIDIT HIRARCHIQUE

cette mthode tait adapte du temps o les formations de


bases taient peu leves, et les salaris moins exigeants sur la
nature et lorigine des arguments apports par lentreprise.
Aujourdhui, les salaris ne gobent plus ce quon leur dit sans
vrification;
si un client nachte pas, cest quil na pas compris lextraordinaire qualit de nos produits. De l conclure quil est stupide
et ne nous mrite pas, il ny a quun pas, hlas vite et systmatiquement franchi;
si le client a eu le malheur dacheter un produit dun de ces
nuls de concurrents, il est vou aux gmonies et quasiment
insult (inutile de vous dire quau moment du renouvellement
il ne pensera pas vous);
il faut que limage publique du produit corresponde a minima
au discours interne pour viter les distorsions de perception qui
nuisent lefficacit du discours managrial;
dernire faiblesse mais pas des moindres , ces salaris au
cerveau lav deviennent de pitres convives en soire, car ils
ne parlent que de la formidable qualit de leur produit, nont
aucune coute et passent pour imbus deux-mmes.1

Dcider

Groupe Eyrolles

Pierre a peu de marge de manuvre : il va devoir se battre, soit


avec le client, soit avec sa hirarchie. Il sent bien que ses interactions avec David ne favorisent pas une coute active de la part de
ce dernier. La discussion navancera pas.
Il dcide de se battre avec le client et de rendre compte de cette
discussion David travers une synthse envoye par mail.

1. Notez que jai moi-mme subi ce genre de lavage de cerveau lors de mon premier job

129

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Agir
Dans cette situation, agir, cest sortir de la discussion en rassurant
David sur la droiture du discours quil tiendra au client.
Pierre : OK David, je vais exposer ce nouvel acheteur
notre position et les consquences en termes de prix si nous
dmultiplions les conditionnements. Je vais essayer de le
convaincre, ou de trouver une solution qui le satisfasse.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Lorientation client permet dtre plus ractif, parfois plus


cratif dans son process de fonctionnement : on se remet
en cause pour satisfaire au mieux celui qui nous fait vivre.
Si vous tes dans une entreprise ou la norme est on est
les meilleurs, ne prsentez jamais les questions de vos
clients en vous prsentant comme lavocat de leur
demande. Pour vous, le seul angle possible cest : Moi
aussi je suis ennuy(e) avec ces clients qui ne comprennent pas notre stratgie de qualit, mais, tout va de plus
en plus vite et les concurrents jouent aussi leur rle de
dstabilisation, parfois par voie de presse interpose, il
faut donc peut-tre tudier quand mme la requte de ce
client
Rassurez-vous, ce type de culture est aujourdhui en train
de disparatre et de laisser la place lorientation client.

130

Situation 21

Fixer des objectifs

Identifier ses allis et ses ennemis


Chercher les moyens, pas les alibis
La crdibilit de la dmarche de fixation dobjectifs

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre, notre resposable rgional, sest pli au sacro-saint rituel de


la fixation des objectifs. Il sy est employ avec mthode, comme
son habitude dans ses jobs prcdents : clients existants, clients
spciaux, devis en cours, prospection selon le taux de transformation connu de chaque commercial et le prvisionnel des lancements de produits. Christine, la directrice marketing, linterpelle
lors de la revue dobjectifs du comit de pilotage commercial.
Christine : Pierre, jai revu les objectifs que vous avez
envisags pour la prochaine campagne de vente, ils me paraissent relativement faibles. Y a-t-il une raison particulire?
Faibles par rapport quoi?
Faibles par rapport aux ambitions de lentreprise, au plan
marketing et aux investissements consentis sur le budget
promotionnel.

131

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Christine : instigateur
David : protagoniste
quipe de Pierre : groupe rfrent
Comit de direction : arbitre

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque

Pierre : Je vois. La question est aussi : sont-ils faibles par


rapport au portefeuille de mon quipe, larrive dun nouveau concurrent tranger, larrive de deux juniors dans
lquipe? Paralllement, la fixation dobjectifs ayant aussi
pour but de motiver les salaris, ne pensez-vous pas quil faut
que ces objectifs paraissent atteignables? Il faut donc concilier
le ralisable et le souhaitable, nest-ce pas? Enfin, vous parlez
des moyens en mettant sur la table le budget promotionnel,
mais je nen nai pas eu connaissance
Pierre, je dois vous dire que nous avons eu une revue des
objectifs prsents en comit de direction. David, notre directeur commercial, pense que vous avez peur daffronter vos quipes, que vous voulez excuser de pitres performances venir et
que cest pour cela que vous prsentez des objectifs si bas.
Le risque se dplace : cest maintenant la crdibilit de Pierre vis-vis du management qui est en jeu. La situation est confuse et
donc complexe :

132

Groupe Eyrolles

Pierre risque de se voir affecter des objectifs peut-tre inatteignables et dmotivants pour ses troupes. Si cest le cas, il se dcrdibilisera et risque de ne pas tenir ses engagements : rude anne en
perspective.

F IXER DES OBJECTIFS

pourquoi Christine se fait-elle lcho de David?


pourquoi aborde-t-elle la thmatique gnrale des objectifs
groupe pour aboutir un problme de management individuel
qui na rien voir et qui ne la concerne pas?
David prsente son opinion comme un fait : Pierre a peur de ses
salaris, or ce nest quun avis qui ne tient pas grand-chose, si
ce nest limpression gnrale que les objectifs sont dun niveau
insuffisant. Pour ramener ce que dit David sa juste valeur, c'est-dire une simple opinion, Pierre doit revenir aux faits.
Pierre : Vous parlez des objectifs globaux, mais avez-vous
analys les objectifs par individu?
En ce qui me concerne, jen suis reste au niveau global.
Et que pensez-vous de ce qua dit David?
Je ne sais pas, jai dit que compte tenu de limportance
de votre secteur, il fallait aborder le sujet avec vous et que du
point de vue marketing javais besoin de certaines rponses.

Comprendre
Les filtres

Groupe Eyrolles

Pour Christine, les commerciaux sont des mercenaires que


leur systme de primes sur objectifs fait ngocier plus pour
eux-mmes que dans lintrt collectif. Ils sont naturellement
tents de minimiser leur niveau de performance attendue, de
se fixer des objectifs trop facilement atteignables. Elle pense
que Pierre est un jeune manager et quil se fait probablement
manipuler par les vieux briscards de la vente quil doit manager.
Pierre se sent pleinement responsable de son quipe et veut
que chaque commercial sengage sur ses objectifs plutt que
de les imposer. Il sait par exprience et par intuition quun
objectif sur lequel une personne sengage a plus de chance
dtre atteint quun objectif impos sans discussion et que lacte
dengagement est une dmarche qui motive les individus.
Lobjectif impos les met souvent dans une psychologie moins

133

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

favorable, proche de la recherche dalibis plutt que de la


recherche de moyens. La phrase de Roosevelt, les gagnants
trouvent les moyens et les perdants trouvent des excuses, est
devenu sa devise. Il veut crer chez ses quipes une posture
mentale oriente vers la recherche de solutions. De plus, il souhaite faire du systme de rtribution quelque chose de plus discriminant. Pour lui, les meilleurs doivent gagner beaucoup plus
que les moins bons.

Les interactions

Les normes
La rgle crite dit : Les objectifs sont imposs par la direction
sans concertation. Or cette dmarche est cohrente sous rserve

134

Groupe Eyrolles

Ici, Pierre et David interagissent entre eux sans confrontation


franche et directe. Chacun essaie de faire passer son message
lautre, de linfluencer, par des manuvres indirectes. David
nadresse pas ses reproches directement Pierre, ce qui ne permet jamais de rsoudre les problmes mais les accentue. Pierre
gre son quipe de manire autonome et essaie dinteragir sur la
direction en la mettant devant le fait accompli.
De fait, Christine arrive en intermdiaire involontaire dans cette
situation, tout en sachant quelle nest pas neutre et va influencer
le rsultat de cette confrontation indirecte. En fait, Christine
essaie daider Pierre, de linformer de ce que David pense. Cest la
seule explication crdible. Christine est donc une allie objective
contrairement ce quaurait pu laisser penser son information sur
David qui sonnait comme une menace. Pierre se rappelle que les
filtres de David ne peuvent pas correspondre aux attentes de collaboration de la direction marketing qui essaie dorienter lentreprise vers une culture client.
Le problme des confrontations indirectes est quelles dbouchent sur des jeux politiques, des jeux de pouvoir dans lesquels
les instigateurs et les arbitres prennent un poids que personne ne
leur aurait donn sil y avait eu une confrontation directe.
Rsultat : des pertes de temps, dnergie et dargent.

F IXER DES OBJECTIFS

que les moyens soient aussi dfinis avec la prsentation des objectifs et que la rpartition des objectifs, par service puis par individu,
soit faite selon la dmarche classique : objectif spcifique, mesurable, raliste (atteignable mais ncessitant un effort), etc.
Or la norme en vigueur historiquement est un dispatching par
rgion en fonction de critres qui ne sont connus que par le
directeur commercial et essentiellement lis un coefficient
daugmentation appliqu uniformment par rgion. Chaque
anne les objectifs sont donc rviss en cours danne pour coller
la ralit terrain qui na pas t prise en compte au dbut.
Rsultat : personne ne sattache vraiment lobjectif de dbut
danne qui nest pas crdible. Tout le monde dit OK pour faire
plaisir la hirarchie, tout le monde sait que cela sera rengociable.
La norme tablit dailleurs quil faut tre ractif et que cest pour
cela que chaque anne on adapte les objectifs : le process nest
donc jamais remis en cause!

Dcider
Il faut donc conforter Christine et lui donner des arguments.
Paralllement, il sagit de voir comment laider optimiser laction
promotionnelle qui est au centre de ses proccupations.

Groupe Eyrolles

Agir
Pierre : Je dois fixer des objectifs qui me paraissent
quitables : ni favorables aux commerciaux, ni inatteignables.
Ce que je recherche en tant que manager, cest plus de discrimination. Aujourdhui David prend votre budget national et le
divise peu prs par le nombre de commerciaux, avec une
pondration sur la performance de lanne prcdente. Les
rsultats sont en gnral dune iniquit effrayante, ce qui explique en partie le fort turn-over sur notre population de jeunes
vendeurs. De plus, avec cette mthode, les meilleurs gagnent
peine plus que les mdiocres, ce qui ne me convient pas.

135

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Cette anne, jai propos une mthode down top pour vous
faire prendre conscience de la ralit contraste du terrain,
mais je suis prt revoir mes objectifs en fonction du plan
dinvestissement marketing, bien sr.
Pierre explique quil na pas peur de ses commerciaux puisquil
cre plus de discrimination avec des objectifs plus ambitieux pour
les meilleurs. Il rassure aussi Christine sur son objectif global et
met en avant indirectement que les objectifs globaux de lentreprise ne seront jamais atteints si on ne fidlise pas a minima les
plus jeunes.
1

Les mthodes de fixation dobjectifs sont souvent la traduction du mode de management. Elles sont diverses et
varies, de la mthode smart (spcifiques, mesurables,
ambitieux, ralistes, temporisables) la mthode des big
hairy audacious goals de Jack Welsh1, des objectifs ultraambitieux qui sonnent comme des dfis pour mobiliser
toute lnergie des quipes.
Il est vrai que le dfi est un des moteurs de lme humaine
et que les objectifs levs sont aussi ncessaires pour
faire bouger les mentalits.
Paralllement, la tendance est dvaluer les managers
autant sur la qualit de la fixation de leurs objectifs que
sur leur atteinte ou dpassement : c'est ce que l'on
appelle rmunrer l'engagement.
Dans labsolu, les quipes qui gagnent ont des objectifs
en cohrence avec le projet de lentreprise, des objectifs
qui donnent du sens laction individuelle et collective.
Enfin, noubliez jamais quune discussion sur les objectifs
na dintrt que si on parle des moyens.

1. J. et S. Welsh, Mes Conseils pour russir, Village Mondial, 2005.

136

Groupe Eyrolles

POINTS CLS

Situation 22

Lentretien
dvaluation

Lentretien dvaluation,
au cur de la fonction managriale
Parler le premier ou laisser lautre sexprimer
Se faire le porte-parole des autres
pour se donner du poids
La force de lanecdote par rapport aux statistiques

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre a convoqu tous ses commerciaux pour leur rendez-vous


annuel dentretien dvaluation. Il rencontre Marc, un garon globalement performant, mais qui ne donne pas entirement satisfaction du point de vue comportemental.
Pierre : Bonjour Marc, je suis content que lon puisse se
voir pour cet important rendez-vous. Jai rcupr le dossier
de lan dernier, as-tu le tien avec toi?
Ah non, dsol, je nai pas eu le temps de le regarder, je
suis charrette en ce moment, mais pas de problme, je connais mes objectifs et ma performance.

137

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Oui, mais desquels parles-tu?


Des seuls qui comptent ici, les objectifs de rsultat!

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Marc : protagoniste
DRH : instigateur, arbitre
Commerciaux : groupe rfrent

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque

Pierre : tait-ce le seul sujet que vous abordiez lors des


entretiens avec mon prdcesseur?
Non, nous parlions aussi des primes! Et bien sr nous
abordions nos attentes pour lanne et les problmes de
lanne prcdente.
Je vois. Bon, nous allons reprendre la mme formule et
lenrichir un peu si tu veux bien.
Oui, bien sr, cest toi le boss
Parlons donc des problmes de lanne.
Cela va sans doute te paratre un dtail, mais, tout le
monde est daccord pour dire que cela contribue crer une
mauvaise ambiance au sein des quipes : nous ne comprenons pas pourquoi les notes de frais sont payes avec un mois
de dcalage, voire deux mois en fin danne comme cest le
cas ce mois-ci.

138

Groupe Eyrolles

Pierre na apparemment pas prvenu ses quipes de limportance


quil accorde ces entretiens et notamment de limportance de
lvaluation du comportement, des aspects qualitatifs des missions
et du respect des valeurs.
Marc, qui doit tre un commercial qui a russi quantitativement,
se sent visiblement labri de tout problme

LENTRETIEN DVALUATION

Groupe Eyrolles

POUR ALLER

PLUS LOIN
Lentretien dvaluation : dans les entreprises o les
employs travaillent de manire autonome, sur des dmarches transversales, ou simplement dans la plupart des
entreprises de service, lentretien dvaluation est le lieu privilgi de laction managriale. Or, peu le considrent
comme cette tape dcisive dune volution de carrire.
Certains managers peuvent avoir limpression davoir plus
de pouvoir en sexonrant du formalisme impos de lentretien dvaluation et en grant les crises qui peuvent survenir
en cours danne : grer une crise donne limpression de
servir quelque chose!
Concernant les valuations salariales, quand ils nont pas de
budget rpartir, les mmes se rfugient derrire les dcisions de la direction gnrale ou des tudes de march sur
les niveaux de salaires. En ralit ils deviennent otages des
discussions de type chantage avec les salaris. Dans tous
les cas, en dlaissant lentretien dvaluation, ils abandonnent le seul outil objectif de management dont ils disposent
rellement.

Pierre a un problme : Marc, derrire un lment factuel (le retard


dans le paiement des notes de frais), prsente la mauvaise
ambiance au sein du service comme un fait acquis (gnralisation
abusive, distorsion de ralit). Par ailleurs, en faisant porter une
dimension dsorganise aux services internes de lentreprise, il
sexonre certainement de tout ce que lon pourrait lui demander,
notamment le respect des reporting, etc. Marc positionne ses pices sur lchiquier et Pierre va devoir reprendre lentretien en main.
Pierre aurait-il d placer ses pices en premier? En fait, la technique de Pierre de laisser parler Marc en premier est videmment
la bonne pour viter que lentretien ne tourne au monologue, le
chef incriminant le salari en tuant lchange ds les premires
secondes.
Pierre : Trs bien, et part cet norme problme, quoi
dautre?

139

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Rien, tout va bien.


(comprenant que Marc sest braqu) Comprends-moi,
Marc, je te demande quels problmes il y a eu cette anne, et
tu me parles du problme des notes de frais du mois de
dcembre. Conviens avec moi que si tu avais prpar cet
entretien, tu aurais une vue plus globale! Paralllement, vous
tes tous contributifs de la bonne ou mauvaise ambiance de
votre groupe, tu en es donc partiellement responsable, contrairement au service comptable!
Si tu veux, mais il y a toujours une goutte deau pour
faire dborder le vase.
Pas trs bien jou de la part de Pierre qui minimise frontalement
le problme de Marc. Ce dernier, mme sil joue un jeu, peut
faire mine de se sentir peu cout, peu pris au srieux, et donc
peu enclin continuer sur la voie de lexpression : quoi sert cet
entretien si ce que je dis nest pas pris en considration.

Comprendre
Les filtres

Pierre veut plus que jamais passer dune bande de mercenaires


une quipe solidaire, respectueuse des valeurs et faisant voluer sa comptence globale au-del de la vente. Lentretien
dvaluation est pour cela le moment idal, sa prparation est

140

Groupe Eyrolles

Marc est confiant dans limportance de sa place au sein de


lentreprise. De toute faon, ces entretiens nont jamais t suivis deffets, notamment sur les promesses de formation, et la
direction du personnel se tue expliquer que lvolution de la
politique de rmunration na rien voir avec lentretien ce
qui est partiellement vrai par ailleurs. Alors pourquoi se creuser
la tte, cest juste un moment pour se plaindre un peu au
manager. Paralllement, en se montrant dbord (pas eu le
temps de le prparer), il a limpression de marquer des
points : qui lui reprochera de passer des heures sur ce pour
quoi il est pay?

LENTRETIEN DVALUATION

fondamentale. Les gens qui se disent dbords ne limpressionnent pas, il les estime mal organiss!

Les interactions
Marc essaie de se faire le porteur dun message collectif travers
sa revendication. Cela renforce toujours un discours, notamment
venant dune quipe envers son manager. Il dit nous (nous ne
comprenons pas), et se fait lavocat de tous, peut-tre leur
corps dfendant.
Pierre noublie pas quil sagit dun entretien individuel dvaluation et ne veut pas rentrer dans ce jeu. Mais il rompt la relation au
lieu de recadrer le dbat, puis se justifie en perdant le leadership
rel de lentretien. La prparation de ce type dentretien vaut
pour tous, y compris pour le manager, qui doit savoir grer ce
type de situation!
Les objectifs de cet entretien ntant pas les mmes pour les deux
protagonistes, et lenjeu nayant pas t rappel en dbut dentretien, cela na aucune chance daboutir.

Groupe Eyrolles

Les normes
Le management ne sait pas utiliser le guide dentretien qui
change dailleurs tous les ans , donc les dcisions ne sont pas suivies deffet. Les salaris essaient de jouer sur leffet de halo (implication maximum dans le mois et demi qui prcde lentretien) et
prparent rarement lentretien de manire professionnelle.
Dans ces conditions, les normes du type : Cest celui qui
rclame le plus qui obtient le plus peuvent senraciner. Dailleurs,
ce ne sont pas ceux qui ont les meilleures notations aux entretiens qui sont promus. La rgle cest que lvaluation est la base
dune possible promotion : il sagit donc davoir la meilleure valuation, mais la norme pratique est le copinage! Beaucoup
dentreprises prsentent des rgles sur limportance de lentretien
dvaluation sur lvolution de carrire, mais des normes du type
cest le copain du boss qui a les meilleures places, viennent ruiner les efforts des directions des ressources humaines, voire des
directions gnrales.

141

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Dcider
Continuer lentretien dans ces conditions naidera pas Pierre
tre constructif. Il doit redonner de limportance cet entretien.
Pierre : Bon, repartons du bon pied, je te fais une copie
de lentretien de lanne dernire, je texplique ce que
jattends de ces entretiens et on se revoit dans trois jours, OK?
OK.

Agir
Pierre : Prenons tout de suite ce rendez-vous, si tu le veux
bien.
Prendre un rendez-vous est souvent la base de toute action
venir. tablir un chancier, cest dj tre dans laction.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Partir dlments factuels, fixer le cadre : lentretien dvaluation se prpare toujours plus que les autres : il fait partie de votre job part entire.
Il faut partir dlments factuels pour tayer des opinions :
prparez-les!
Comme avant tout entretien, il est prfrable de se mettre
daccord sur un objectif commun : par exemple dfinir les
priorits de lanne, saccorder sur les points positifs et
les points damlioration, etc.

142

Situation 23

La ngociation salariale

Interactions vie prive/vie professionnelle


Les outils de rmunration fixe et variable
Les vritables facteurs de stress
La qualit des feed-back

La situation
Une situation de management classique et de plus en plus frquente , quel que soit le niveau hirarchique : la direction
donne le choix au manager pour 50 % des membres de son
quipe entre versement dune prime ou augmentation! Rachel,
salarie de l'quipe de Pierre fait irruption dans son bureau.
Rachel,commerciale : Bonjour Pierre, jespre que je ne
te drange pas mais je viens de recevoir mon bulletin de
salaire et je voudrais de parler de quelque chose.

Groupe Eyrolles

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Rachel : protagoniste
Mari de Rachel : arbitre
Collgues de lquipe de Paul : groupe rfrent

143

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Appliquer la mthode F.I.N.


Analyser le risque
Pierre na pas eu le temps de prvenir les quipes de ses dcisions
en matire daugmentation ou de prime. Il vient de raliser que
les bulletins de salaires ont t envoys, quil va se retrouver en
position de justification et que ce qui aurait pu passer pour une
bonne nouvelle comme une prime importante peut devenir un
objet de dmotivation !

La rtribution demeure le principal accessoire du contrat de


travail qui lie le salari lentreprise. Cest un puissant instrument de reconnaissance et une source inpuisable de
dmotivation sur la base du sentiment diniquit souvent
ressenti devant les dcisions du management.
Cest donc un moment de vrit devant lequel chaque
manager doit assumer son rle.

Pierre : Bonjour Rachel, tu tombes bien, justement je


voulais te voir. Suite notre conversation et notre entretien de
fin danne jai dcid de taccorder une prime dun mois de
salaire.
coute, je te suis reconnaissante de cet effort, mais
depuis trois ans mon fixe na pas volu, et lanne dernire
ma prime tait de moiti par rapport lanne prcdente.
Jai donc gagn moins dargent.
Je comprends, mais comme je te lai expliqu, lvolution
du salaire fixe correspond une volution de comptence, un
changement de poste, ou ventuellement un alignement sur le
march. Dans ton cas, tu as fait preuve dimplication, dun
comportement positif, mais ta comptence mtier reste insuffisante. Nous tions daccord l-dessus nest-ce pas?
Pierre, tu sais comme moi que beaucoup dlments
dpendent du salaire fixe, par exemple dans lobtention dun

144

Groupe Eyrolles

POUR ALLER

PLUS LOIN

LA NGOCIATION SALARIALE

crdit pour lacquisition dun bien immobilier, les primes ne


sont pas prises en compte pour le calcul des plafonds dendettement. Dailleurs tout le monde dans le service de Paul a une
augmentation au moins une anne sur deux et qui quivaut
au maintien du cot de la vie!

Comprendre
Les filtres
Rachel a des besoins satisfaire, comme changer de maison
ou dappartement. Son seul moyen est de passer par une augmentation de salaire. Donc plutt que de se demander comment faire pour lobtenir par elle-mme, elle la demande au
boss! Cette dmarche trouve toute sa justification dans le fait
avr que dans dautres quipes de lentreprise les augmentations sont systmatiques.
Le filtre de Pierre est que lentreprise nest pas l pour rpondre aux sollicitations des salaris. En matire dvolution salariale les rgles doivent tre simples : fixe = comptence,
variable = performance collective et individuelle, tandis que les
avantages sociaux et divers dpendent du statut et des pratiques de march. De telles rgles, quand elles sont partages et
comprises, vitent les ngociations incessantes et souvent hors
sujet (je viens davoir un enfant, mes charges augmentent il
faut maugmenter!).

Groupe Eyrolles

Le filtre de Paul : Tous les salaris sont bons dans mon quipe
et sa cohsion passe par une rpartition gale des augmentations de salaire. Ce filtre se retrouve souvent chez les managers qui ont repris des quipes et les ont fait monter en
comptence : ils perdent en discernement en sattachant
leffort qui a t fourni et plus au niveau atteint.

Les interactions
Rachel est influence par ses camarades du service de Paul qui
ont bnfici dune augmentation. De plus, elle doit intgrer une

145

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

interaction avec son conjoint : suite son entretien dvaluation,


elle lui a quasiment affirm quelle allait certainement tre
augmente! Cest une forme dengagement qui la met dans une
situation dlicate et qui lui donne la force de rengocier.
Pierre est quant lui en guerre avec Paul, qui nest ses yeux pas
un bon manager puisquil saupoudre ses augmentations pour
acheter la paix sociale au sein de son service.
Aussi, le fait que Rachel prenne le service de Paul en exemple
tombe plutt mal. Cependant Pierre anticipait de telles ractions,
aussi il nen veut pas Rachel quil trouve en gnral positive. Le
risque est quil casse du bois sur le dos de Paul, ce qui nest videmment pas la chose faire.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Les feed-back et synthses dentretiens doivent tre prcis. Il
faut toujours tre prcis dans ses feed-back et ses synthses
de rendez-vous : de leurs points de vue respectifs, lentretien
annuel dvaluation entre Rachel et Paul stait bien pass
mais pas pour les mmes raisons!!! Pierre pensait que Rachel
avait compris quil tait content de son comportement positif
mais quil attendait delle une volution en matire dacquisition de comptences. De son ct, Rachel, ayant vu Pierre
satisfait dans lensemble et ayant la mme rmunration
depuis deux ans, tait certaine dtre augmente.

Rachel est donc due et le fait savoir, ce qui est positif, mais sans
prsenter la vritable raison ce qui complexifie le dbat.
Pierre est quant lui du de lincomprhension que manifeste
Rachel.

Les salaris, cest toujours pareil : ils sont OK pour le variable


quand cela marche bien, puis ils rclament plus de fixe en priode
difficile : ils veulent gagner sur tous les tableaux! Dans lentreprise,
la norme est donc tourne vers le mpris plutt que la reconnaissance. Pour la direction gnrale, la rtribution nest pas considre

146

Groupe Eyrolles

Les normes

LA NGOCIATION SALARIALE

comme un investissement mais comme le premier poste de charges fixes quil faut contrler, peut-tre parce que les outils de performance du capital humain ne sont pas assez dvelopps.
Cette norme est due une forme de dception du management
qui un jour na pas retir les effets positifs escompts la suite
dun geste gnreux quil a fait, et a encore moins retir de
reconnaissance quand il sagit de demander un effort aux quipes.
Dans les entreprises rgies par ce type de normes, la rtribution
est souvent un sujet tabou.

POUR ALLER

PLUS LOIN
volution de normes : dans la plupart des pays de lOCDE, le
manque de main duvre va faire voluer la politique de
rtribution vers ce que nous appelons des logiques en
package de rtribution qui intgrent les besoins des salaris en termes de consommation, dpargne, de fiscalit etc.

Dcider
Pierre ne veut pas lcher la conversation ni revenir sur sa dcision. Il veut que Rachel se remotive sur les bases de ce qui est
act. Il va pour cela prendre des risques.

Groupe Eyrolles

Pierre : Rachel, crois-tu vraiment que cest lentreprise


de prendre en compte la situation individuelle de chacun des
salaris?
Excellente technique : pousser un raisonnement jusqu labsurde
pour en dmontrer les limites. Il permet de mettre les lments
de la discussion en perspective et surtout, prsent sous forme de
question, permet lautre dadopter votre point de vue.
Rachel : Bien sr que non, mais tu ne peux pas ignorer
que je travaille aussi parce que je suis paye et que cela me
permet dassurer un certain niveau de vie!

147

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

Oui, et les rgles du jeu conomique sont claires : si tu


veux tre augmente il faut que ta comptence progresse, c'est-dire que tu sois plus forte valeur ajoute pour lentreprise et
nos clients. Ta performance est mesure par ton systme de primes sur objectifs et la prime de fin danne que je tai octroye
correspond ton implication et ton comportement.
La conversation tourne en rond : Pierre se sent ici oblig de rappeler
ce que Rachel na pas compris lors de lentretien, et Rachel quant
elle ne prsente pas le vritable problme : son sentiment de dception vis--vis de son conjoint qui elle avait affirm suite son
entretien d'valuation qu'elle aurait srement une augmentation :
comment rentrer la maison sans casser du sucre sur le dos de
lentreprise? Elle doit se construire un discours, prparer une
rponse aux objections que son conjoint ne manquera pas de
formuler!

Agir

Sais-tu que tu as eu une des primes les plus importantes


du service, que beaucoup nen nont pas eu et que la plus
grosse augmentation est de la moiti de cette prime?
Non, je ne savais pas.
Sais-tu que cette anne, si tu acquiers les niveaux 2 et 3
sur les comptences techniques et commerciales, ce qui correspondra une augmentation de 4 % environ, et que le programme de formation sur lequel nous sommes tombs
daccord permet largement dacqurir ces savoir-faire? toi
de jouer maintenant, concentre-toi sur lessentiel!
OK, Pierre, cela me va.
Pierre en argumentant positivement donne des arguments solides
Rachel vis--vis de son conjoint, tant sur lintrt de la prime

148

Groupe Eyrolles

En termes de management, Pierre doit trouver le nud du


problme : il doit savoir si lenjeu de la situation est rellement
financier.

LA NGOCIATION SALARIALE

cette anne que sur la perspective daugmentation. De plus,


Pierre montre Rachel que cest elle qui matrise son augmentation de salaire, ce qui est plus motivant que de lavoir aprs une
ngociation humiliante.

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Facteur de stress : un des apports intressants de la psychologie sociale est davoir dmontr que le vritable facteur de stress nest pas de ne pas avoir ce que lon veut
mais de ne pas pouvoir faire ce que lon veut : le sentiment de ne pas matriser sa vie est le premier syndrome
stressant.
Pierre met Rachel en situation de matriser son avenir, ce
qui est valorisant et permet de supporter le stress de ne
pas avoir au profit du plaisir de matriser. Cest le
secret de ce retournement de situation russi.
Qualit du feed-back : les feed-back que vous donnez doivent tre limpides. Pour cela, un truc imparable, faites
reformuler votre interlocuteur pour tre sr quil a compris
ce que vous souhaitiez dire. Dans cette situation, le feedback de Pierre aprs l'entretien d'valuation n'avait pas d
tre trs clair.

149

Situation 24

Prsenter un projet
dentreprise

Avoir des valeurs en phase


avec la ralit du management
Le risque des effets de balancier
Coefficient dlaboration et coefficient dexcution
Faire sengager

La situation

Groupe Eyrolles

Pierre, directeur rgional, vient de prsenter le nouveau projet


dentreprise son quipe. La prsentation commenait par une
allocution vido du prsident qui a entran des sourires quand il
a parl des valeurs du groupe. Pierre a enchan sans vouloir prter attention ce signal de dsapprobation. Il finit son discours
aprs sa prsentation du projet dentreprise.
Pierre : Bien, il sagit dun projet ambitieux mais porteur
de sens! Avez-vous des questions?
Voix de Jean-Pierre, dans la salle : Oui, porteur de sens
pour qui? (Rires touffs.)
votre avis?

151

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

OK, Pierre utilise une mthode classique quand on est dsaronn par une question : la renvoyer!
Voix de Jean-Pierre, dans la salle : notre avis, pour la
direction gnrale et les actionnaires.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Le coefficient dlaboration et le coefficient dexcution. Le
coefficient dlaboration mesure la capacit du comit de
direction penser une stratgie et la communiquer de
manire comprhensible (ce qui reprsente une partie de ce
que lon appelle le leadership). Le coefficient dexcution
mesure la capacit du management et plus gnralement de
lensemble des quipes mettre en uvre cette stratgie.
Quelle que soit la qualit du projet et de la vision, la russite
de sa mise en uvre se heurte directement son coefficient
dexcution dont les matres duvre sont les middle managers, relais essentiels de la russite de toute entreprise.
Cest grce eux que lensemble des quipes va adhrer,
ou non, au projet.

Les acteurs
Pierre : protagoniste
Jean-Pierre : protagoniste
DG : instigateur
quipe de Pierre : arbitre

Analyser le risque
Pierre est mis en difficult par un membre de son quipe devant
tout le monde. La situation est dautant plus difficile grer quil a

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Groupe Eyrolles

Appliquer la mthode F.I.N.

PRSENTER UN PROJET DENTREPRISE

mis ses tripes dans la prsentation et que comme tout bon orateur il tait persuad davoir emport lunanimit des avis sur le
projet prsent (erreur de jeunesse).
Il sait quil ne peut pas agresser ou remettre en place brutalement
Jean-Pierre, mme si celui-ci semble faire preuve de mauvaise foi.
Cela aurait comme consquence de se mettre dos le groupe qui
protge par rflexe ses membres ou de gnrer un silence pesant
pour le reste de la prsentation, personne nosant plus prendre la
parole.
Ne rien dire, cest aussi prendre le risque que la dissension de
Jean-Pierre fasse tche dhuile et divise le groupe.

POUR ALLER

PLUS LOIN
Ladhsion des quipes au projet de lentreprise : cette adhsion est indispensable. Dans le cas contraire, le manager
porteur du message est ipso facto dcrdibilis; de plus, si
la dmarche management est globale, lensemble des
objectifs et la politique RH (de lvaluation la formation en
passant par la rtribution) vont tre aligns sur le projet. Si
les salaris nadhrent pas, le management va avoir des
problmes tous les niveaux : Pourquoi ces objectifs,
pourquoi mvaluer sur autre chose que ce que je fais bien
depuis cinq ans, pourquoi investir des millions dans un nouveau produit alors que les quipes ne sont pas augmentes
et que le dernier lancement tait mitig, pourquoi le rachat
de cette entreprise (anciennement dnigre car concurrente) qui va dtruire de lemploi et de la valeur, pourquoi le
recrutement de ce salari qui na rien voir avec le profil de
notre quipe, etc.

Groupe Eyrolles

Comprendre
Les filtres
La comprhension que Pierre a des mcanismes de motivation lui fait sentir que son quipe avait besoin dun projet pour
se remotiver : donner du sens laction de chacun, compren-

153

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

dre pourquoi tous les matins nous venons au travail et en quoi


chacun est contributif de la russite collective est un lment
fondamental de limplication de chaque salari. Pour lui, le projet est crdible et chacun doit se sentir partie prenante de sa
russite : il est important que chacun partage le mme cap et
comprenne donc toutes les dcisions prises.
Jean-Pierre vient dune entreprise o le projet affich tait de
maximiser la valeur pour lactionnaire. Une entreprise qui avait
surragi la priode des annes management o la
richesse partait aux grands managers en dpit de performances
relativement faibles des cours de bourse. Le filtre de Jean-Pierre
est model par cette exprience rcente dans un grand groupe
international.

Les interactions
Le directeur gnral a charg Pierre d'une mission de confiance!
Il se sent investi de cette mission et l'chec n'est pas une option.
C'est pour cela que les petits rires entendus pendant la vido du
prsident ne l'ont pas alert. Il n'a pas voulu entendre la dsapprobation du groupe, et en se faisant le porteur inconditionnel du message il a donn au groupe l'impression d'avoir choisi son camp.
Dans les interactions entre les protagonistes, tous les signes non
verbaux sont prendre en considration. Ragir un petit rire
c'est permettre l'autre de s'exprimer, c'est l'occasion de dsamorcer un processus pervers : si je ne ragis pas, l'autre personne ne
sera plus rellement l'coute et n'attendra que le moment propice pour relancer un message voire mme un Scud, comme le
fait Jean-Pierre.

La culture de lentreprise est paternaliste : Tu fais partie de la


famille, fais bien ton travail, nous saurons le reconnatre dune
manire ou dune autre. Nous ne te laisserons pas tomber, mais
tu dois tre loyal lentreprise.
Fort de cette norme, la prsentation aux quipes dun projet
dentreprise apparat comme compltement dcale : cela effraie

154

Groupe Eyrolles

Les normes

PRSENTER UN PROJET DENTREPRISE

car la poursuite dun objectif global donne limpression de restreindre les espaces de libert que lon retrouve dans ce type
dentreprises.
En fait la direction gnrale tente ici dimposer une nouvelle
norme. Cela se fera dautant plus facilement que tout le monde
adhre au projet et que les pratiques ressources humaines salignent sur le projet. Former les managers cette dmarche est
aussi une des cls du succs.

Dcider
Pierre dcide donc de ne pas laisser passer, de positiver la remarque de Jean-Pierre. Il vaut mieux quil exprime fort ce que
dautres pensent tout bas, cest le moment denfoncer le clou!

Agir
Pierre : Compte tenu de ce que je vous ai prsent et de
ce que vous avez compris de ce projet, quelquun veut-il ajouter quelque chose ce que dit Jean-Pierre?

Groupe Eyrolles

Habile manuvre quil faut avoir en tte dans les discussions de


groupe : ne pas affronter directement le rebelle mais laisser faire
vos allis, cela vite de souder le groupe contre vous.
Claire : Oui, personnellement jai trouv que ce projet
avait le mrite de fixer des ambitions larges dans lesquelles on
peut se reconnatre. Cela donne de la respiration et je pense
que notre intrt apparat aussi clairement que celui des
actionnaires, par exemple
Absolument, si nous voulons un projet qui tienne dans la
dure, il faut aussi que les actionnaires et la direction gnrale
y trouvent leur intrt! Maintenant, si votre question est :
Quy a-t-il l-dedans pour moi? jai trois rponses : cela
donne du sens votre action et vos dcisions face au client,
vous tes plus fort dans la ngociation; votre systme de

155

B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

rmunration sera en partie align sur la russite du projet.


Cela contribue notre intelligence collective : nous ne taperons plus sur des burins pour casser des cailloux, nous taperons sur des burins pour construire une cathdrale!

POINTS CLS

Groupe Eyrolles

Faire sengager : on ne peut pas obliger sengager dans le


projet, cest un choix volontaire qui dpend du sentiment
de reconnaissance de chacun. Ce sentiment de reconnaissance se cre facilement et avec sincrit travers deux
actions :
grce limplication des managers dans le processus
de rflexion (notamment sur laspect dclinaison du
projet, laspect rflexion restant souvent lapanage du
comit de direction);
grce une prsentation qui met en avant lintrt bien
compris de toutes les parties prenantes et leur rle
exact dans la russite globale du projet (exact voulant
dire sans flagornerie ou excs doptimisme).

156

Groupe Eyrolles

Conclusion

Trop de top managers pensent que leur mtier est de conclure


des alliances stratgiques, dorganiser des fusions-acquisitions, darbitrer entre les diffrents grands investissements de leur entreprise sur
les marchs trangers ou dans des secteurs complmentaires.
Trop peu comprennent temps que la russite de toutes ces stratgies, si intelligentes soient elles, ne dpend que de leur mise en
uvre effective, sur le terrain, pas sur le papier.
la lecture des grandes mthodologies managriales la mode
sur les dernires annes, il est interpellant pour un spcialiste des
ressources humaines de constater que tous les grands thoriciens
intercalent, un moment ou un autre, la ncessit de lengagement sans restriction des quipes de lentreprise. Ne pas prendre
en compte laspect capital humain est prsent comme un facteur
dchec potentiel!
Mme la fameuse EVA1, prne par le cabinet Stern & Stewart,
incorpore comme facteur cl de russite lalignement des bonus
des managers sur la mise en uvre russie de lEVA.
Dans Stratgie Ocan bleu2, qui est un livre passionnant sur les
choix stratgiques de lentreprise, le management des ressources
est prsent comme un facteur potentiel dchec sil nest pas pris
en compte, et a contrario comme un lment cl de la russite de
lentreprise.
Le coefficient dexcution de lentreprise est finalement la somme
des coefficients dexcution de lensemble de vos managers et de

1. Economic value added (indicateur de performance du management).


2. De W. Chan Kim et R. Auborgne, Village Mondial, 2005.

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B IEN DCIDER EN MOINS DUNE HEURE

vos salaris! Chacun de ces coefficients est susceptible dvoluer


en fonction de la bonne ou de la mauvaise gestion de situations
critiques, de conflits ou de challenge managrial.
Une situation mal gre et votre coefficient se dgrade de
manire hlas souvent durable.
Une situation bien gre, et lensemble de lentreprise fait un pas
vers la russite de son projet!
Alors, savoir identifier les situations de conflits et les grer au
moment o elles se prsentent devient un savoir-faire majeur de
toute entreprise qui fonde sa russite sur la performance de son
capital humain.

N diteur : 3487
N dimprimeur :
Dpt lgal : mai 2007
Imprim en France

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Groupe Eyrolles

Achev dimprimer :

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