EL REDISEO DEL ESTADO

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REDISEANDO EL ESTADO

Para poder llevar adelante los nuevos papeles del Estado y el modelo renovado de interrelacin Estado-sociedad civil se hace necesario, tal como lo
proponen D. Os borne y T. Gaebler en reciente obra, Reinventar el gobierno, 31
ir ms all de los enfoques que se circunscriben en definitiva a "ms de lo
mismo" y pensar el problema desde nuevos planes de anlisis.
Se estn produciendo cambios revolucionarios en las ciencias gerenciales. Hay una verdadera "ruptura" epistemolgica en este campo. Un paradigma que domin durante mucho tiempo los estilos gerenciales y los dis~os organizacionales est siendo reemplazado por otro emergente.V
El nuevo paradigma est siendo incorporado en la prctica por algunas
organizaciones de avanzada y les ha proporcionado claras ventajas competitivas. Orienta a empresas privadas lderes en el mundo. Su entrada en el
rea pblica parece ms lenta, aunque ya tiene presencia significativa en
algunos de los estados ms modernos de nuestro tiempo.
El encuentro del Estado con el nuevo paradigma gerencial parece ser
una de las grandes direcciones para "reinventar el gobierno". Este"encuentro" no debe producirse neutralmente, sino en el marco de cmo poner el
nuevo paradigma desde el Estado al servicio de los papeles que el mismo
debera cumplir en los diversos contextos nacionales. Papeles ligados, como
hemos visto, a la competitividad, el desarrollo, la democratizacin, la equidad, el fortalecimiento de la sociedad civil y la participacin. Entre los lineamientos institucionales y gerenciales bsicos del Estado rediseado, del
"Estado inteligente", deberan hallarse aspectos como los que se resean a
continuacin:

Concentracin del gobierno central en la realizacin de un proceso

eficiente de [ormulacin, monitoreo, evaluacin y retroalimentacin
de las polticas pblicas
Este tema fue abordado extensamente en el rea cuyo relator fue Louis
Picard.P El problema implica la eliminacin del campo de decisiones de
rutina y trabajo meramente burocrtico del gobierno central, el enfoque del
31 D. Osbome y T. Gaebler, Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector, Addison-Wesley Publishing. 1992.
32 El autor trata sistemtiCamente los lineamientos del nuevo paradigma en B. Kliksberg,
El pensamientoorga"izativo:4el ((;vlorismo a un nuevoparadignul gerencial, 12a. OO. Buenos
Aires, Tesis-Nonn,1992. '. .' .
.......
.
33 LoUis Picard, qStrategit RefOrin in' the.~blic PolicyProcess: Fonnulation, Irnplementaton, Moni~andAac!ssnumt"; To)Ua93.

..
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...
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32

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UNA AGENDA ESTRATGICA

mismo en la produccin de polticas adecuadas, industriales, de educacin,

salud, medio ambiente, etc. Supone la instalacin de mecanismos institucionales muy diferentes a los predominantes en muchos gobiernos de pases
en vas de desarrollo, y que ya han sido experimentados con resultados
significativos en algunos desarrollados. Entre ellos se encuentra la modernizacin integral de las oficinas del Presidente, la utilizacin de sistemas
de informacin estratgica para el diseo de polticas, la creacin de unidades de anlisis de polticas y think tanks, as como la evaluacin sistemtica de los efectos de las polticas.
Los trabajos presentados en el rea coordinada por Picard formulan mltiples sugerencias de inters en todos estos y otros planos. Entre ellas: Ayes
(Ghana) subraya la tremenda complejidad del proceso de la poltica pblica.
Kyosti Pekonen hace nfasis en la falta de representacin entre gobierno y
sociedad, y propone "un modelo de representacin interactiva muy importante en sociedades modernas complejas". B. Guy Peters delinea los trazos
de un "Estado participatorio". Turo Vortanen (Finlandia) resalta la necesidad de apoyar la coordinacin en el proceso de la poltica pblica mediante
sistemas e informacin interorganizacional; Xu Zhenhuan (China) ve al
mejoramiento de las coordinaciones gobierno y empresas estatales como
parte integral de las reformas por introducir. Marcel B. Weenswijk's se dedica a los sistemas actuales de evaluacin demostrando que fallan en encontrar la complejidad y la ambigedad del proceso de implementacin de
polticas, y Paula R. Bilinsky destaca, entre otros errores de los mismos,
el que privilegien medir indicadores macroeconmicos y no estndares
de vida.
La descentralizacin de la accin del Estado

El avance hacia una descentralizacin creciente de la gestin estatal, proceso generalizado a nivel internacional, tiene mltiples implicaciones en
trminos de democratizacin y participacin, as como de eficiencia gerencial. Las regiones y los municipios pueden estar en mucho mejores condiciones que el aparato central para ajustar toda la administracin a las necesidades reales de los ciudadanos y hacerlo con utilizaciones ms efectivas
de los recursos. i
Sin embargo, deberan tenerse muy en cuenta las agudas observaciones
que formula Grard Marcou, relator a cargo del rea respectiva. Marconi
indica que la descentralizacin no necesariamente promueve la democratizacin, sino que deben establecerse ciertas condiciones para que ello se
produzca. Adems ste tampoco constituye el nico medio de democratizar.
Marcou advierte que pueden darse mltiples ejemplos de descentralizacin
d~l poder donde la gente tiene limitada intervencin en los proceso de toma

EL REDISEO DEL ESTADO

33

de decisionesj Entre las condiciones debe haber una participacin real de

los ciudadanos (y no slo de las lites locales) en la gestin de la administracin local, deben proveerse a dicha administracin las capacidades y los
medios para que pueda enfrentar las demandas de la poblacin, deben fijarse
mecanismos de control sobre su gestin. Debe existir informacin genera-
lizada para la ciudadana sobre la gestin local} Como previene Marcou, si
no se dan estas y otras condiciones, "la autonoma local puede derivar en
la confiscacin de poder y, consiguientemente, de los recursos que vienen
con l por un grupo poltico o social dominante" .34
Seala que la descentralizacin abre complejos problemas que no tienen
una respuesta unvoca, su resolucin debe estar ligada al contexto histrico
especfico y no tienen funcionalidad las comparaciones. Entre ellos: Cmo
no poner en juego en ciertos pases la misma integridad del Estado?
Cmo lograr que funcionen mecanismos de solidaridad en la dstrbucn
de recursos hacia regiones y municipios, teniendo en cuenta que pueden
tener muy diferentes situaciones de desarrollo? Cmo gestar instancias
adecuadas de coordinacin?

Un Estado "red"en lugar de un Estado "pirmide"

Como lo preanuncia Andrew Dunsird la estructura de los estados ms avanzados tender a reemplazar cada vez ms la actual organizacin piramidal
por un esquema de "redes". 35 El problema de fondo es cmo optimizar los
recursos limitados disponibles, y ello puede lograrse desde el nuevo paradgma gerencial con redes de instituciones interrelacionadas que maximicen la coordinacin, la obtencin de economas de escalas y la explotacin
de sinergias. Las viejas pirmides burocrticas son portadoras de grandes
posibilidades de rigidez, inercia, disputas estriles por el poder, lentitud,
superposiciones y desaprovechamiento de recursos.

J Desarrollando las capacidades para la administraci6n intergubemamental

Gerenciar redes,conectar gobierno central con regiones y municipios alta- I
mente descentralizados e impulsar un proceso de produccin de polticas o
pblicas orgnico en el mismo gobierno central, exige desarrolladas capa-
cidades de gerencia intergubernamental. No se trata slo de coordinar me-
Gtard Mattou. "Democrati2"tioa and Decent'alization of the State", Toluca93.
Dunsire,.rona perspectiva ciben*ica de la direccin,e1 control, la evaluacin
en el sector pblico", en Kaulmann, Majoney. Ostrom y Guidance. ContTol41tdEva/u4tio'lt in
the Public Sector.DeGnJytter. 1986.
'"
.
34

3S Andrew

34

UNA AGENDA ESTRATGICA

jor, sino de ir ms lejos, visualizar que los objetivos del sector pblico no
se cumplan sino a travs de la accin combinada de diversas instituciones.
Por tanto, debe llevarse adelante una gerencia interinstitucional que maximice el efecto de conjunto.

Modelos organizacionales flexibles

Las antiguas estructuras weberianas, la "burocracia ideal", no responden a
las condiciones de incertidumbre y cambio continuo de los contextos actuales. En ellas se impone contar con estructuras flexibles que permitan la
readaptacin sobre la marcha de las organizaciones. Las organizaciones
matriciales por proyectos, ambiguas, etc., dan respuestas mucho ms efectivas. Se ha llegado incluso en nuestro tiempo a "la organizacin virtual"36
combinacin de varias decenas de empresas que slo se suman para lograr
un objetivo de mercado o aprovechar una posibilidad de desarrollo tecnolgico terminando la organizacin al obtener metas.F

Un nuevo estilo gerencial pblico

El nuevo paradigma en ciencias gerenciales indica que la excelencia no se
halla en el gerente encerrado en su oficina, conectado con la organizacin
por memorndums, dedicado a planificar, apoyado en el organigrama, los
manuales de normas y los procedimientos. Siendo necesaria y til la organizacin formal, el rendimiento final tiene mucho ms que ver con un estilo
gerencial activo. Un gerente que se encuentra con todos los actores, que
negocia permanentemente con otras entidades, que logra visualizar cules
son realmente los problemas estratgicos en que debe concentrarse, que
descentraliza. Las constataciones al respecto son muy consistentes.P
Entre otras, Stephanie Winston indica cmo la jornada de un 'gerente
eficiente comprende, actualmente, slo dos horas de citas planificadas, las
dems son reuniones sobre la base de reacciones a las seales cambiantes
del contexto.I? Willis Harman resume agudamente la situacin. Gerencia
era en el viejo esquema dirigir recursos humanos, materiales y financieros
hacia ciertas metas. En el paradigma emergente es facilitar las condiciones
para que los miembros de una organizacin respondan creativamente, "la
VaSe "Too Virtual Corporaton", lntemational Business We.ek. febrero de 1983.
En el rea de Louis Picard varios trabajos hacen significativas aportaciones al rspecto.
Entre ellos. Guy Pe1'el'$PfOl>One "una fonna altemativade organizacin", Toruca 93;
38 Vase, entre otros,'lasronclusiones de investigadn de John Kotter en HavardydeHemy
Mintzberg en McGill.
39 Vase "The Ceo's Secret of Managing Time". Fortul'Ut. 1 de junio de 1992.
36
37

EL REDISEO DEL ESTADO

3S

administracin que antes consista en el ejercicio del poder ahora se acerca

ms a la entrega del poder'v'"
La nueva gerencia debe alcanzar al sector pblico.En aquellas organizaciones pblicas de avanzada que la aplican, los resultados de productividad
son muy superiores. Formar los gerentes pblicos que se requieren impli-
car procesos planificados de preparacin y la profesionalizacin a fondo ..
de la funcin pblica superior." Uno de los componentes centrales de la JI'
formacin requerida ha de ser la orientacin de "management pblico". ~
Gerenciar en el sector pblico es especfico, diferente de hacerlo en otros
sectores de la economa, y esa especificidad debe ser explorada en profundidad en la formacin y la gestin.
~
La revalorizacin del personal

El paradigma emergente pone en primer lugar al personal. En la empresa

japonesa exitosa tiene la prioridad el personal, luego el cliente y por ltimo
el accionista. En ella y otras empresas pblicas y privadas de alta eficiencia el
tema del personal tiene la mxima jerarqua organizacional, hay una vicepresidencia creada para tal fin, se garantiza la estabilidad, se tiende a distancias de remuneracin reducidas entre los diferentes niveles organzaconales, se fomenta por todas las vas el trabajo en equipo y se asigna mucha
importancia la desarrollo por va de la capactacin.
En los pases en desarrollo, es imprescindible conformar una funcin
pblica con criterios totalmente modernos, profesionalizada, evaluada por
el rendimiento, bien remunerada, con amplias posibilidades de capacitacin
permanente, informada y participativa.
Centrarse en el ciudadano

Reinventar el gobierno significa dar el poder real a los clientes, a los ciudadanos. Trabajar bajo la llamada "orientacin de servicio pblico", ajustndose a sus necesidades reales. Identificarlos cuidadosamente y rendirles
cuenta, como destaca Michel Barzelay, poner el nfasis en el resultado para
los ciudadanosr'- Qu son esos resultados? Qu implica, por ejemplo, "la
calidad total" en el servicio pblico? ste es un tema en s. Cristopher Pollt

Hannan, '~Nuevas visiones<deliderazgo", 1989 (mimeografiado).

En trabajo presentado en el rea de Louis Pcard, Al-Mo~rl (Arabia Saudita) destaca
rasgos b~icos ~per6l del ~to ftmciOD8rio pblico deseable. Entreellos, especialmente sus
capacidades de autoerftica y de crear un ambiente que motive a los dems.
42 ~ ~y en~raci6n con ,aOOk J. Aonajanj, Bmcing Through Boureaucracy. A New Wisdon for Mtuulgement in ~, Univerait:}' of California Press, 1992.
40 Willis
41

36

UNA AGENDA ESTRATGICA

lo examina con mucha profundidad, indicando que hay una clara contradiccin entre las visiones de calidad del servicio que tienen los polticos, los
altos gerentes pblicos, los funcionarios y los mismos cudadanos.f y 44

Cultura corporativa pblica

Producir cambios de la ndole de los planteados es desde ya un largo camino
que exigir intervenciones graduales y muy cuidadosamente escogidas. Un
punto central es tratar de influir sobre la cultura corporativa pblica para
modificar pautas, mitos, actitudes que constituyen trabas para la renovacin. Sugerencias como las de Waren Bennis pueden ser de mucha utilidad:
"los nuevos gerentes pblicos innovadores deberan hacer todo lo posible
para localizar y aprovechar a otros innovadores en la organizacin, crear
un ambiente en el que se pueda desafiar la sabidura convencional y se
admitan los errores en lugar de rechazarlos" .45

Credibilidad
Es necesario recuperar el clima de credibilidad en la funcin pblica en
, numerosos pases donde ste fue erosionado por ineficiencias reales, as
como por versiones muy ideologizadas que de antemano procuraban asociar funci6n pblica con ineficiencia. Un clima de credibilidad es fundamental para que un "Estado inteligente" pueda llevar a cabo sus delicadas
tareas. Es esencial para que pueda establecerse la tarea de equipo Estadosociedad civil que ha sido propuesta. Es bsico para que los funcionarios
puedan sentir que su tarea es apreciada y reconocida por la sociedad.
Cabe destacar que, a pesar de las ofensivas antifuncin pblica sesgadas,
un amplio estudio en Estados Unidos y los principales pases industrializados de Europa indica que los ciudadanos confiaban ms en la funcin
pblica que en las grandes empresas para la solucin de sus problernas.t"
Ello indica que el potencial para la recuperacin de la credibilidad sigue
siendo muy elevado.
43 Cristopher Pollit, "The Politics of Ouality Assessment in Profesionally Provded Publc
Services", en B. Kliksberg, La pobreza: un tema impostergable. Nuevas respuestas inimacio-

nales.op. cit.
44 Constantino Nalda Garca plantea, en trabajo presentado en el rea de Louis Picard,
reflexiones de alto inters sobre cmo sera un proceso de polftca y gestin pblica compatible con dmocracia y pluralismo.
.
45 Waren Benns, "El lder y el gerente et.lun ambiente de cambio", eonfrencia, CuoacaS!
21 de octubre de 1992;
,
'~;"ff.:
46 Guy Peters, "LamoraJ enla funcin pbliCa:estudiocomparado", Revista Interhticfontll
de Ciencias Adtninistrtivas,~tiembre d 1991.
" ,'.
,

EL REDISEO DEL ESTADO

37

El rediseo del Estado para sus nuevos papeles e interrelaciones con la

sociedad civil, en el nuevo contexto mundial, implica, entre otras orientaciones como las que ya han sido sealados: cmo llegar a ese rediseo? Se
abren numerosos interrogantes. Ellas pueden constituir parte central de la
agenda de esta conferencia internacional. A esa agenda se dedica el ltimo
momento de esta reflexin.

UNA AGENDA DE INTERROGANTES ESTRATGICOS PARA TOLUCA 93

Toluca 93 debe aspirar a superar las preguntas tradicionales y las respuestas
aparentemente modernizadas, pero en el fondo ubicadas en formas de entender la realidad, que ya no corresponden a los cambios radicales que se
estn dando en el mundo. Es necesario abordar frontalmente los problemas,
muchos de ellos inditos, que plantean los cambios en materia del papel del
Estado, diseo institucional del mismo y posible contribucin de las ciencias
administrativas. Se necesitan preguntas de una nueva calidad, que vayan
ms all del pasado y de dogmas del presente, ms all de las ideologizaciones que partan de las problemticas centrales que afligen a la mayor
parte de las sociedades de nuestro tiempo.
Ha sido muy frecuente plantearse los interrogantes sobre el Estado hacia
el interior del Estado mismo. Entendemos que puede ser muy productivo
formularlos desde la problemtica nacional e internacional amplia buscando cmo podra la reformulacin del Estado contribuir a ella. Ello implica
poner los problemas en un plano de anlisis integrado que interrelaciona
economa-sociedad y Estado. En tal sentido, creemos que sera provechoso
reflexionar sobre la siguiente agenda bsica, agenda que desde ya no incluye
todos los temas posibles, sino slo algunos de los ms estratgicos.
a) Cmo llegar a un desarrollo humano generalizado y autosustentado?

La Asamblea General de las Naciones Unidas profundamente preocupada

por la situacin social de la humanidad acaba de dar a este tema la mxima
jerarqua y ha convocado a una Cumbre Social Mundial para 1995. Numerosas organizaciones internacionales, como la Organizacin de Estados
Americanos, la UNESCO, el Club de Roma y el Banco Interamericano de
Desarrollo, han puesto en primer lugar desus inquietudes y programas este
problema. El Club de Roma declar: "La brecha que separa a los pases
ricos de los pobres ser el principal problema al que se enfrentar la humanidaden los pr&imos a\0s",.~tando"las presentes diferencias.econmicas mundiales, la vasta yekt'e~pq})reza enfrcntada.al exceSo de rique-

za" y "c;J muro dela.u.liQari~'~.41ElcomisioJwloespecial del Secretario

47

club de Ro~; ~to base, M~~eo. noviembrcde 199J.

38

UNA AGENDA ESTRATGICA

General de la ONU para la Cumbre Social Mundial, Juan Somavia, resalta

que "la gente y los sistemas polticos se han dado cuenta de que si queremos
salvar la economa, no sacamos nada con hacerlo matando a la gente".48
Qu papeles debe desempear el Estado en este plano fundamental?
Qu nuevos modos de interaccin con la sociedad civil deben establecerse?49 El actual presidente de Venezuela, eminente historiador, Ramn J.
Velsquez, resumi muy bien la situacin en consideracin, aplicable probablemente a muchos pases en desarrollo: "El problema social es responsabilidad no slo del sector pblico sino de la sociedad en conjunto, y especialmente de los que ms tienen y pueden. En esta rea ms que en
ninguna otra se juega la estabilidad y la viabilidad poltica del pas." so
b) Cmo frenar la tendencia mundial al estancamiento o reduccin de
empleos productivos?
Los desarrollos son inquietantes al respecto. Como se seal, en el mundo
en desarrollo se ha alcanzado como consecuencia principalmente de la bsqueda de nuevos empleos el rcord de 100 millones de inmigrantes en 1993.
Por otra parte, segn termina de estimarlo la reunin de las siete grandes
potencias econmicas en Tokio, ms de 23 millones de personas estn sin
empleo en dichos pases y, por otra parte, la Comunidad Econmica Europea, compuesta por 12 naciones, prev que tendr en 1994 un nivel de desempleo superior a 12 por ciento. 51
Cules deben ser las funciones del Estado frente a esta cuestin central?
Cmo deben actuar Estado y sociedad civil en conjunto? Qu nuevas
frmulas adoptar?

e) Cmo lograr un cumplimiento efectivo de las polticas fijadas en la

Cumbre Mundial sobre el Medio Ambiente (Brasil, 1992)?
El tema est lleno de interrogantes. Se observa que contina el avance
de las rupturas de los equilibrios medioambientales y no se observan polticas agresivas frente a los grandes peligros en ciernes. Cmo redisear el
Estado y su accin combinada con la sociedad en esta materia?
d) Cmo incrementar efectivamente el comercio mundial y lograr que

favorezca la solucin de problemas como el mejoramiento econmico de

los pases pobres, la falta de empleo productivo y las grandes desigualdades
internacionales?
48 Juan Somavia, embajador de Chile en las Naciones Unidas, ANSA, 22 de enero d 1993.
49 Pueden encontrarse agudas sugerencias en el trabajo aportado por Bran Thompsondel
BID a la conferencia: "This is not a Pipe", Taluca 93.
50 Ramn J. Velsquez, discurso al pas,
5\ Comunicado del G7 (Estados Unidos,

El Universal, 8 de julio de 1993.

Gran Bretaa, Alemania, Canad, Francia, Italia

y Japn). Reunin cumbre del 9 de julio de 1993.

EL REDISEO DEL ESTADO

39

Se necesitan poderosos movimientos de integracin, cambios en las reglas de juego, posibilitar el real acceso del mundo en desarrollo a los mercados centrales, pero cmo ir en esa direccin, cuando hay poderosas tendencias al contrario?, cmo puede contribuir el rediseo del Estado en este
aspecto?
e) Cmo encarar el crecimiento persistente que sigue teniendo la deuda
externa que grava duramente las posibilidades de las economas en desarrollo para salir de los crculos viciosos en que estn atrapadas?
Por ejemplo, la deuda externa de Amrica Latina, pese a los enormes
esfuerzos y sacrificios realizados para pagarla y refinanciarla, se duplic
desde inicios de los ochenta hasta el presente, donde es del orden de los 430
mil millones de dlares. Qu se contesta desde el rediseo del Estado, sus
relaciones con la sociedad y el escenario mismo de la cooperacin internacional a este problema?

f) Cmo formar una fuerza de trabajo moderna en la mayor parte de los

pases en desarrollo?
Sin esta precondicin dichos pases difcilmente tendrn los niveles de
competitividad necesarios para acceder a las nuevas exigencias de los
mercados mundiales, esto supone reformas profundas en los sistemas
educativos y una gran labor en el campo de la capacitacin laboral. La
interesante frmula europea "escuela ms empresa", debera ser tomada
muy en cuenta. 52 Cmo redisear el Estado para que sirva de apoyo a
este tema clave?
g) Cmo mejorar las estructuras de distribucin del ingreso en muchos
pases en desarrollo para que tengan perfiles razonables, que favorezcan el
crecimiento de los mercados internos, la formacin de mano de obra, la
productividad y preserven los derechos fundamentales de las personas?
Hay que mirar hacia los pases que han tenido logros significativos en
este campo, pequeos y grandes. Cmo lo han hecho? Entre otros aspectos:
Cmo armar polticas fiscales eficientes econmica y socialmente en pases
que casi carecen de ellas? Cmo crear una red de seguridad social? Cmo
S2 En Amrica Latina hay interesantes experiencias recientes para la formacin por
mtodos innovadore de funcionarios pblicos superiores y administtadores. EI$e otras: la
formacin a distancia de los altos niveles municipales por la Escuela Superior de AdlIlinistracin Pblica de Colombia, el Programa de Formacin de Administradores Gubernamentales y el SINAP. desarrollados por el IHAP de Argentina. que conduce aetuaImente Pablo
Fontdevla, la innovativa experiencia de edUcacin adistancla qUe. desarrolla la FlieUltad de
Ciencias .EcoD6micas.. de la Universidad de BucmosAireS.(Vase sobre eh el documento
de Marta Mena, su conductora, aportado a ToIuca 93), el institUto de Alta Geretjda Pblica
creado)Or'bnpulSode la COPRB enVenezueIa (v&se el aporte de Tri.rto MltcIuez, presidente
de la COPRE, Toluca 93).

40

UNA AGENDA ESTRATGICA

proteger especialmente a los ms discriminados, las mujeres y los nios?

Cmo favorecer el fortalecimiento de las pequeas y medianas empresas?
h) Cmo potenciar las enormes posibilidades productivas y de democratizacin de la descentralizacin del Estado y superar los peligros y riesgos
existentes?
El profesor Marcou y numerosos documentos presentados en esta conferencia identifican problemas que es necesario poner sobre la mesa y enfrentar. Desarrollo humano, 1993, del PNUD seala que:
La descentralizacin puede acabar por conferir ms poder a las lites locales
que a la poblacin local. O sea que nunca puede existir una participacin local
eficaz en los pases en desarrollo si no hay una redistribucin del poder. Si se
aspira a que la descentralizacin promueva el desarrollo humano debe ir
acompaada por una democracia autntica a nvel local.P

i) Cmo abrir amplias vas a la participacin ciudadana? Junto a la

descentralizacin, qu otros medios utilizar? Cmo fortificar la sociedad

civil? Cmo pueden trabajar en conjunto en ello el Estado, organizaciones
no gubernamentales y organizaciones popularesr-"
Todos estos actores son imprescindibles, no excluyentes y, por el contrario,
deben complementarse. Cmo redisear el Estado desde esta perspectiva?
j) Cmo introducir la revolucin gerencial en el sector pblico en muchos estados muy distantes de ella? Cmo modificar culturas organizacionales y crear un nuevo liderazgo gerencial pblico competente, as como
diseos organizacionales renovados?

k) Cmo enfrentar los mltiples problemas que se derivan de los que

Joan Corkery, relatora de.dicho tema, denomina lila dimensin internacional de las reformas institucionales nacionales"?
.
El interesante conjunto de documentos presentados en esta rea y las
significativas observaciones de la relatora, plantean un cuadro de dilemas
no resueltos de gran relevancia. 55 Entre ellos, el que subraya Les Metcalfe
cuando destaca que la ntemacionalizacin provoca temores de prdidas
de soberana e independencia, que requieren ms d los gobiernos nacionales y no menos.

4es.arro1lo humanod 993.

Am6rica1.llUAA S()nmuy interesantes las experiencias en gran escala, Cmo la del
P~~aciQna.l.!ie$oli!iari.dad,en Mxico.
~s J08!lCorkery. ~ !ntemt#OfJf l)imension oNationalImtitutIOff/llRefQmr'ilJM, Tolu53pNUD, tnfo.rmeso"'"

54 Bn

Q~.

ELREDISEO DEL ESTADO

41

1) Cmo crear en todos estos aspectos un sistema de cooperacin internacional realmente eficiente?
Muchos autores, como Dennis Rondinelli'v desde el mundo desarrollado
o Ignacio Prez Salgado desde los pases en desarrollo, 57 en sus aportaciones
a esta conferencia, han indicado las ineficiencias y errores en que han incurrido muchos programas de ayuda. En la relatora de Corkery se encuentran significativas observaciones al respecto. Cmo mejorar el desempeo
general y la accin del Estado en la materia?

m) Cmo lograr los amplios pactos sociales necesarios para redisear

el Estado y formar el equipo "Estado ms sociedad civil"?
Jos Sulbrandt ha desarrollado un completo recuento de posibilidades y
dificultades por enfrentar. 58 La meta es uno de los requerimientos principales de nuestra poca, como lo subraya Gert Rosenthal, secretario general
de la CEPAL, "se trata de aumentar el efecto positivo de la accin pblica
sobre la eficiencia y eficacia del sistema econmico en su conjunto". 59
Cmo redisear el Estado para ello?6o
sta es una agenda base para Toluca 93, a la que deben agregarse muchos
otros temas tambin claves. Los problemas son diferentes en el mundo desarrollado que en los pases en desarrollo. Sin embargo, tras esta agenda
hay un encadenamiento comn, cuestin que el PNUD (en Desarrollo humano, 93) pone en el centro del debate sin ambigedad.

El motivo de antes de combatir la guerra fra ha desaparecido. El nuevo motivo

debe ser la guerra contra la pobreza, basada en el reconocimiento de que no
slo se trata de una inversin en el desarrollo de las naciones pobres sino en la
seguridad de las naciones ricas. La amenaza real en los prximos aos es que
la pobreza mundial empiece a desplazarse sin pasaporte, de muchas formas
desagradables: drogas, enfermedades, terrorismo, migraciones. La pobreza en
cualquier parte constituye una amenaza a la prosperidad de cualquier parte.et

56 Dennis Rondinelli, Development Projects as Policy Experiments: An Adaptative Approach

to Development Administration, Nueva York, Methuen, 1983.

57 Ignacio Prez Salgado, "Desafos del sector pblico latinoamericano en la presente

dcada", Toluca93.
58 Jos Sulbrandt, "Laconcentracin social para la reforma del Estado", CLAD, 1993
59 Gert Rosenthal, "Retos delaeconoma latinoamericana". Estado, nuevo orden econmico
'V democracia en Amrica latina, Nueva Sociedad, 1992.
. 60 Puedenencontrarse densos aportes yeltrayecto y enseanzas deunaexperiencia pionera
en Amrica Latina en reforma del Estado y concertacin social, en la de la Comisin
Presidencial para laReforma delEstado, en Carlos Blanco (comp.), El futuro hoy. Un proyecto

Naci01'l.Q.lpllra~.
61 PNUD,

Nueva ~.1993.
Informe sobre daarrollo humano, 1993.

42

UNA AGENDA ESTRATGICA

Es aplicable a esta agenda, y al ltimo problema subrayado, la prevencin

que hace en otro marco Jacques Atal en su reciente obra Millennium. Primero resulta fundamental aceptar los problemas, pues "nadie puede resolver un problema que se niega a ver".62
Esperamos que Toluca 93, sea, sobre todo, un espacio cientfico totalmente libre y franco donde exista un afn autntico por plantear los problemas sustanciales, sin autocensuras ni prejuicios, escucharse mutuamente, dialogar el Norte y el Sur en busca de compartir experiencias y hacer
aportaciones a la bsqueda de soluciones para cuestiones que como las
mencionadas ensombrecen hoy la vida cotidiana de la gran mayora de los
habitantes del mundo.

62 Jacques

Atal. Mil1ennium: Winners andLosen int1w CommingOrckr.Rand<>m House,

Time Books, 1991.