TEMA 2: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

2.1 VISIN GLOBAL DE LAS OPERACIONES

Existen muchas razones por las que las operaciones de los negocios nacionales
deciden cambiar a alguna forma de operacin internacional. Este cambio puede verse
como un continuo que va de razones tangibles a intangibles:
-

Reducir costes: las localizaciones en el extranjero con salarios ms bajos

pueden contribuir a disminuir tanto los costes directos como los indirectos. As
mismo, las empresas pueden verse beneficiadas gracias a regulaciones
gubernamentales menos rigurosas, as como oportunidades de recortar el coste
de impuestos y aranceles.

Mejorar la cadena de suministros: a menudo es posible mejorar la cadena de

suministros situando las instalaciones en los pases en los que existen recursos
nicos. Estos recursos pueden ser tambin la experiencia y conocimientos, mano
de obra o materias primas.

Proporcionar mejores bienes y servicios: se obtiene un conocimiento an

mejor de las diferencias culturales y de la forma de hacer negocios en distintos
pases Este conocimiento permite a las empresas adaptar productos y servicios
para satisfacer las particulares necesidades culturales de los mercados
extranjeros.

Comprender a los mercados: como las operaciones internacionales obligan a

interrelacionarse con clientes, proveedores y empresas competidoras extranjeras,
las empresas internacionales se dan cuenta de la existencia de oportunidades
para productos y servicios, y reducen el tiempo de respuesta para la satisfacer las
cambiantes necesidades.

Aprender a mejorar las operaciones: el aprendizaje no se da en el aislamiento,

las empresas son tiles a s mismas y para sus clientes cuando estn abiertas al
libre flujo de ideas.

Atraer y retener talentos globales: las organizaciones globales pueden atraer y

retener a los mejores empleados al ofrecerles ms oportunidades de empleo.
Dado que permiten mayores oportunidades de promocin y mayor proteccin
frente al desempleo en perodos de recesin. Adems, las organizaciones
internacionales tambin suponen un incentivo para aquellos a los que les guste
viajar.

2.2 CMO LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS

OPERACIONES: TIPOS DE ESTRATEGIA
La ventaja competitiva implica el diseo de un sistema que tenga una ventaja
excepcional sobre los competidores. La idea es generar, de modo eficiente y continuado,
valor para el consumidor. Los directivos logran una ventaja competitiva por medio de
alguna de estas tres estrategias, o a mediante una combinacin de ellas:

Diferenciacin en valor:

La diferenciacin tiene que ver con la singularidad. Las oportunidades que

tiene una empresa de crear singularidad no se reducen a una funcin o actividad
particular, sino que puede surgir en casi todo lo que hace la empresa.
Hay que pensar en la diferenciacin como algo que va ms all de las
caractersticas fsicas y atributo, abarcando cualquier aspecto del producto o servicio
que influya en el valor que reciben los consumidores.
Esta ventaja puede provenir de contar con una amplia gama de productos, de las
funcionalidades del mismo, o de algn servicio relacionado con ste.

Diferenciacin en costes:

El liderazgo en costes bajos consiste en alcanzar el mximo valor desde el

punto de vista del cliente. Requiere para ello, examinar cada una de las 10 decisiones
de direccin de operaciones con el objeto de reducir costes y, a la vez, satisfacer las
expectativas de valor del cliente. Hay que aclarar que una estrategia de bajo coste no
implica un bajo valor o una mala calidad.

Diferenciacin en respuesta:

El concepto de respuesta abarca el conjunto de ventajas relacionadas con el

desarrollo y entrega del producto en el tiempo previsto, as como una programacin
fiable y una ejecucin flexible.
Se suele hablar de respuesta flexible, pero la respuesta tambin tiene que ser
fiable y rpida. La respuesta flexible debe entenderse como la capacidad de adaptarse a
los cambios en un mercado en el que las innovaciones en el diseo y los volmenes de
produccin/ ventas varan sustancialmente. Esta respuesta ha de ponerse de manifiesto
en una programacin fiable, puesto que esto presenta valor para el cliente. Finalmente,
en el diseo, en la produccin y en la entrega, el director de operaciones que disee
sistemas que respondan con rapidez puede obtener una ventaja competitiva.
2

2.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL: MISIN Y ESTRATEGIA

Una accin eficaz de OM debe tener una misin, es decir, saber a dnde se va, y
una estrategia, es decir, cmo llegar hasta all.
Definimos como misin de la organizacin su razn de ser, la aportacin que
hace a la sociedad. En concreto, recoge el campo de actuacin al que se dedica la
empresa y los valores econmicos y ticos que rigen su funcionamiento.
Por otro lado, la visin es la proyeccin de la organizacin en el futuro, es decir, como
quiere ser y donde quiere estar.
La estrategia es un plan de accin de la organizacin para alcanzar su misin.
Cada rea funcional tiene su estrategia para cumplir su misin y ayudar a la
organizacin a alcanzar el objetivo global. Las estrategias sacan provecho de las
oportunidades y de las fortalezas, neutralizan los peligros y evitan las debilidades. Las
estrategias empresariales mencionadas anteriormente conforman la manera conceptual
principal en que las empresas logran su misiones (diferenciacin, liderazgo en costes y
capacidad de respuesta).
Por ltimo, las caractersticas de la estrategia empresarial ms importantes se
enumeran a continuacin:

Largo horizonte temporal

Concentracin de esfuerzos corporativos
Planifica decisiones
Crea ventajas competitivas
Presente en todos los niveles y funciones de la organizacin, contemplando un
amplio espectro de actividades
Efectos significativos

2.4 DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La estrategia empresarial o corporativa es un modelo de decisin que revela las
misiones y los objetivos de la empresa, as como las polticas y los planes esenciales
para lograrlos.
Cmo se establece la estrategia empresarial?
a)
b)
c)
d)
e)

Caracterizacin del entorno (Anlisis DAFO).

Identificacin de competencias distintivas.
Desarrollo de la estrategia.
Elaboracin del plan estratgico.
Evaluacin y rediseo.

a) Caracterizacin del entorno:

Un aspecto muy importante a la hora de implementar una estrategia empresarial
es llevar a cabo una valoracin de los puntos fuertes y dbiles internos de la empresa,
as como de las oportunidades y amenazas del entorno. Esto se conoce como Anlisis
DAFO, y la idea consiste en maximizar las oportunidades y minimizar las amenazas del
entorno, as como las que suponen los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

Fortalezas

Debilidades

Capacidad innovacin

Tecnologa Obsoleta

Habilidades del personal

Mala imagen

Estructura financiera

Escasa capacidad innovacin

Economas de escala

Ausencia estrategia clara

Capacidad comercial

Escasez de recursos

Oportunidades

Amenazas

Nuevos mercados

Regulaciones

Posibilidad de crecimiento

Cambio en la demanda

Escasa rivalidad competitiva

Entrada de competidores

Innovaciones tecnolgicas

Mala situacin econmica

Presin sindical

Caractersticas del anlisis DAFO:

-

Valoracin de la posicin competitiva (Forecasting).

Proceso de estimar o predecir los ingresos y/o ventas futuros de la entidad.
Puede considerar diferentes horizontes temporales:
Corto (inferior a 1 ao).
Medio (entre 1 y 5 aos).
Largo (superior a un ao).

Puede ser:
Cualitativo: empleando tcnicas subjetivas.
Cuantitativo: apoyado en datos histricos y modelos matemticos.

Caractersticas del producto:

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Order qualifiers: Caractersticas que los clientes perciben como

estndares mnimos de aceptacin a tener en cuenta ante una compra
potencial de bienes y servicios.
Order winners: Aquellas caractersticas de los bienes y servicios de una
organizacin que les permite ser percibidos mejor que los de la
competencia.

b) Identificacin de competencias distintivas

-

Consiste en el establecimiento de objetivos para la organizacin.

Impica la definicin de indicadores de medida y el establecimiento del nivel a
alcanzar.
Ayudan a los directivos a definir el rendimiento que la firma desea alcanzar en
cuestiones tales como:
Rentabilidad
Cumplimiento presupuestario
Servicio al cliente
Satisfaccin de la plantilla
Calidad
Ejemplo: Maletas perdidas una semana frente a:

Total de maletas que volaron con la compaa.

Total de maletas que volaron desde el aeropuerto.

c) Desarrollo de la estrategia
Qu entendemos por una estrategia adecuada?
Cada estrategia supone la creacin de una posicin competidora que ha de ser nica y
valiosa, cuya consecucin implica el desarrollo de diferentes actividades.
Lo esencial es elegir actividades distintas a los competidores dificultando la imitacin
(ventaja competitiva).
La presencia de Trade offs
La posicin de cada compaa ser estratgica mientras existan Trade offs con otras
posiciones. Los trade offs crean la necesidad de tomar algunas decisiones.
Por ejemplo: Iberia puede decidir si ofrecer el snack gratis o cobrarlo, pero no puede
decidir si hace el mantenimiento de los aviones o no.

d) Elaboracin de un plan estratgico

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- Recoge los objetos que la empresa espera alcanzar en los prximos aos (de 2 a 5).
- Muestra en qu lneas de productos, en qu mercados y en qu negocios va a actuar.
- Determina los planes estratgicos de las reas funcionales de la empresa (comercial,
finanzas y operaciones).
Posteriormente, se pone en marcha una estrategia concreta para alcanzar la misin. Esta
estrategia se evala continuamente respecto al valor proporcionado a los consumidores
y en relacin con las realidades competitivas.
As pues, el proceso de desarrollo de la estrategia sera el siguiente:
Anlisis del Entorno
Identificar los puntos fuertes y dbiles, as como oportunidades y amenazas. Entender
el entorno, a los clientes, a la industria y a los competidores
Definicin de la misin corporativa
Establecer la razn de ser de la empresa y determinar el valor que se desea crear
Definicin de una estrategia
Desarrollar una ventaja competitiva, como precio bajo, flexibilidad de diseo o de
produccin, calidad, entrega rpida, fiabilidad en el servicio, etc.

Antes de definir e intentar implementar una estrategia, el director de operaciones debe

comprender que la empresa est operando en un sistema abierto en el que existen
multitud de factores. Estos factores influyen en el desarrollo y la ejecucin de la
estrategia. Cuanto ms completo sea el anlisis mayor ser la probabilidad de xito. As
pues, resumiendo, los factores que hay que comprender, como mnimo, seran:
1. Los puntos fuertes y dbiles de los competidores, as como los posibles nuevos
participantes en el mercado, los productos sustitutivos, y los compromisos de
proveedores y distribuidores.
2. Cuestiones actuales y futuras sobre el medio ambiente, tecnologa, legislacin y
economa.
3. Ciclo de vida del producto, que puede definir las limitaciones de la estrategia de
operaciones.
4. Recursos disponibles en la empresa y en la funcin de direccin de operaciones.
5. Integracin de la estrategia de direccin de operaciones en la de la empresa y en
otras reas funcionales.
As mismo, hay que tener en cuenta la dinmica de las estrategias, stas varan
por dos razones. Primero, la estrategia es dinmica a causa de los cambios en la
organizacin. Todas las reas de la empresa son susceptibles de cambiar y todas
influyen en los puntos fuertes y dbiles de la organizacin, y por tanto, su estrategia. La
estrategia es tambin dinmica a causa de los cambios en el entorno.
Un ejemplo claro es el cambio, tanto en la estrategia global como en la direccin
de operaciones, que sufren a lo largo del ciclo de vida de un producto. A medida que el
producto pasa de la fase de introduccin a la de crecimiento, lo normal es que el diseo
del producto y del proceso pasen del desarrollo a la estabilidad. A medida que el
producto pasa a la fase de crecimiento, la previsin y la planificacin de la capacidad se
convierten en cuestiones esenciales.

2.5
ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y PLAN DE PRODUCCIN A LP
Qu es o cmo puede definirse?
Plan a largo plazo para el Subsistema de Operaciones en el que se recogen
los objetivos a lograr y los cursos de accin, as como la asignacin de recursos a los
diferentes productos y funciones.
Todo ello debe perseguir el logro de los objetivos globales de la empresa en el
marco de su estrategia corporativa, constituyendo, adems, un patrn consistente
para el desarrollo de las decisiones tcticas y operativas del Subsistema.
Algunas ideas bsicas sobre el Subsistema de Operaciones se enumeran a
continuacin a modo de resumen:
-

La funcin de las operaciones es clave para desarrollar una ventaja competitiva.

La estrategia de operaciones debe estar integrada con la Estrategia Corporativa.

La estrategia de operaciones debe buscar el equilibrio entres los distintos

objetivos.

Las decisiones del rea de operaciones deben estar conectadas con el resto de
reas.

En la prctica, hay tres aspectos bsicos que toda empresa de bienes o servicios debe
perseguir ciertos objetivos:
Reduccin de costes: es un arma para competir, ya que aumenta el beneficio.
Las vas para su reduccin son varias, por ejemplo, aprovechar mejor los
recursos exteriores sin realizar inversiones, o invertir en nuevas tecnologas.
Cualquiera de las dos provoca un aumento en la eficiencia y en la
productividad.

Cumplimiento de entregas: otro aspecto esencial es la ventaja competitiva

basada en el tiempo. Tiene dos aspectos fundamentales, las entregas en fecha,
que consisten en reducir la variabilidad de tiempo de suministro; y las entregas
rpidas, o reducir el tiempo de suministro.
Calidad: el cliente se encuentra en un estado ideal para la eleccin del producto
que, dentro del rango de precios que hay en el mercado, se ajuste mejor a sus
necesidades. Hay dos tipos de calidad, la calidad para el consumidor/ usuario,
se refiere a la adecuacin o idoneidad al uso o a sus expectativas, y, por otro
lado, la calidad para la empresa, que se refiere al conjunto de caractersticas de
un producto, proceso o servicio, que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades de los usuarios.

Servicio: es un medio para obtener ventajas competitivas, o incluso un requisito

fundamental; adems de un determinante para la percepcin de la calidad. Un
buen servicio aumenta el valor aadido del producto. Es un requisito ms que
una ventaja competitiva.
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 Flexibilidad: es necesario que la empresa cuente con los medios necesarios para
reaccionar con rapidez ante los cambios, bien sean internos o externos, y con
eficiencia y eficacia. Para ello, existen dos sistemas de gestin, la Gestin
tradicional de Operaciones, produccin en masa y grandes lotes; y la Gestin
actual de Operaciones, produccin en pequeos lotes para satisfacer los gustos
cambiantes de los consumidores (es un sistema de produccin flexible). As
mismo, existen medidas para aumentar la flexibilidad de la produccin:
Automatizacin, Flexibilidad plantilla (horario segn carga trabajo) o Colchn
de capacidad.
Medioambiente: un tema de actualidad, muy importante para la imagen de la
compaa, es el respeto al medio ambiente. La produccin genera problemas
medioambientales, ya que las empresas consumen recursos y generan residuos.
Para ello es muy importante las 3R: reduce, reutiliza y recicla.

A continuacin se sintetiza la actuacin del Subsistema de Operaciones:

2.6 OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Un negocio internacional es cualquier empresa que se dedica al comercio o a
las inversiones internacionales. Una corporacin multinacional es una empresa con un
importante grado de participacin en negocios internacionales.
10

Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales

abordan las oportunidades globales con cada una de las cuatro estrategias de
operaciones siguientes:
Estrategia Internacional: se basa en exportaciones y licencias para entrar en el
mbito global. Esta estrategia es la menos ventajosa, con poca receptividad local
y poca ventaja en los costes.
Estrategia Multinacional: sta tiene una estructura de toma de decisiones
descentralizada, con autonoma sustancial en cada empresa. La ventaja de esta
estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin
embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costes, ya que utiliza
globalmente el modelo existente en el mercado nacional.

Estrategia Global: una estrategia global posee un alto grado de centralizacin,

con sedes centrales que coordinan la organizacin para buscar uniformidad y
aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economas de escala.
Es adecuada cuando el enfoque estratgico se dirige hacia la reduccin de
costes, pero es poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local
son elevadas. El producto se encuentra normalizado.
Estrategia Transnacional: estrategia que explota las economas de escala y de
aprendizaje, pero, al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la
receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside slo en el pas de
origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organizacin. El trmino
transnacional describe una condicin en la que el material, el personal y las ideas
cruzan las fronteras nacionales. Estas empresas tienen el potencial para
conseguir las tres estrategias de operaciones (diferenciacin, bajo coste y
respuesta).

2.5 OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA LAS OPERACIONES GLOBALES

Un negocio internacional es cualquier empresa que se dedica al comercio o a
las inversiones internacionales. Una corporacin multinacional es una empresa con un
importante grado de participacin en negocios internacionales.
Los directores de operaciones de las empresas internacionales y multinacionales
abordan las oportunidades globales con cada una de las cuatro estrategias de
operaciones siguientes:

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 Estrategia Internacional: se basa en exportaciones y licencias para entrar en el

mbito global. Esta estrategia es la menos ventajosa, con poca receptividad local
y poca ventaja en los costes.
Estrategia Multinacional: sta tiene una estructura de toma de decisiones
descentralizada, con autonoma sustancial en cada empresa. La ventaja de esta
estrategia es que maximiza la respuesta competitiva para el mercado local. Sin
embargo, esta estrategia tiene poco o ninguna ventaja en costes.
Estrategia Global: una estrategia global posee un alto grado de centralizacin,
con sedes centrales que coordinan la organizacin para buscar uniformidad y
aprendizaje entre plantas productivas, de modo que genera economas de escala.
Es adecuada cuando el enfoque estratgico se dirige hacia la reduccin de
costes, pero es poco recomendable cuando las exigencias de la receptividad local
son elevadas.

Estrategia Transnacional: estrategia que explota las economas de escala y de

aprendizaje, pero, al mismo tiempo, ejerce influencia para conseguir la
receptividad, reconociendo que la competencia clave no reside slo en el pas de
origen, sino que puede existir en cualquier lugar de la organizacin. El trmino
transnacional describe una condicin en la que el material, el personal y las ideas
cruzan las fronteras nacionales. Estas empresas tienen el potencial para
conseguir las tres estrategias de operaciones (diferenciacin, bajo coste y
respuesta).

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