UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL

UNIFRAN

CIENCIAS CONTABEIS

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

ALUNO: WALACE JUNIOR GOULART

RGM:155288-04
DISCIPLINA: GESTAO DE PESSOAS
PROFESSORA: ALESSANDRA OLAVIO CARNEIRO

Recrutamento
O recrutamento consiste na procura e atrao de candidatos, porm h
discordncias entre autores quando se trata incluir ou no a triagem de
candidaturas.
O recrutamento refere-se ao processo que decorre entre a deciso de
preencher um cargo vago e o agrupamento dos candidatos que preenchem o
perfil da funo e renem condies para ingressar na empresa (CMARA
et.al. 2003); O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para
que seja eficaz, dever faz-lo em nmero suficiente para fornecer o processo
de seleo e assim permitir que este funcione. Trata-se, pois, de um sistema de
informao que visa a divulgao de oferta de oportunidades de emprego...
(CHIAVENATO, 2000); ... antes da divulgao e antes do recurso ao mercado
de trabalho, ou seja, antes de proceder ao recrutamento propriamente dito,
necessrio efetuar um planejamento... (ROCHA, 1996).
Um recrutamento bem feito sinnimo de economia para a empresa, pois,
atravs dele a organizao no vai necessitar de treinamentos, visto que um
profissional capacitado itera-se rapidamente dos objetivos da organizao.
Deve-se pensar em conjunto, comunicando-se com todos da empresa, em
todas as reas e em todos os momentos, focando-se no lucro, na produtividade
e no desenvolvimento das pessoas o que Chiavaneto (2009) confirma ao dizer:
A rigor, toda a organizao deve estar engajada no processo de recrutar
pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhada por todas as
reas e por todos os nveis.
O processo de recrutamento passa por vrios momentos como a:
Deciso de Preenchimento de um Cargo - O setor se manifesta mediante a
vaga a ser preenchida, seja por abandono da empresa ou transferncia, ou
quando surge uma nova vaga. Caso a necessidade de preencher a vaga
persistir o setor ou departamento deve oficializ-la emitindo uma requisio de
pessoal devidamente preenchido pelo departamento ou seo solicitante da
vaga.
Definio do Perfil da Funo - A requisio dever conter dados da funo, ou
seja, requisitos para o preenchimento da vaga. Detalhes envolvidos no
documento que dependem do grau de sofisticao existente na rea de RH
Escolha do Tipo de Recrutamento -h cinco tipos de recrutamento:
recrutamento interno, recrutamento externo, recrutamento misto, recrutamento
on-line e os assessment centers.
1 Recrutamento Interno: O recrutamento interno quando a empresa procura
preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejamento de
seus prprios funcionrios atravs de promoo, transferidos ou transferidos
com promoo. O Recrutamento interno tem muitas vantagens como economia

para a empresa, dispensa anncios em meios de comunicao ou empresa de

recrutamento, custos de admisso, integrao, atendimentos de candidatos. O
Recrutamento Interno tambm se torna uma fonte de motivao para os
funcionrios: estimula junto a seu pessoal a atitude constante auto
2Recrutamento externo O recrutamento externo quando a organizao
procura preencher suas vagas com candidatos externos atrados pelas tcnicas
de recrutamento. No recrutamento externo h dois tipos de abordagem: a direta
e a indireta. O recrutamento direto realizado pela empresa sendo ela prpria
que recorre ao mercado atravs da mdia, recrutamento indireto quando o
recrutamento direto no eficaz, ou quando a empresa no possui recursos
prprios para efetuar recrutamento e seleo ou ainda quando pretende
distanciar-se do processo, a organizao opta pelo contato com empresas
especializadas como headhunters.
Entre as vantagens do recrutamento externo que essa modalidade traz
sangue novo e experincias novas para a organizao: ocasiona sempre uma
importao de ideias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos
da organizao; Renova e enriquece os recursos humanos da organizao:
principalmente quando a poltica a admitir pessoal com gabarito igual, ou
melhor, do que o j existente na empresa; Traz novas competncias para a
organizao: permite comprar competncias novas que a organizao no tem
tempo suficiente para construir.
J as desvantagens e que esta modalidade de recrutamento e mais demorado
do que o recrutamento interno, mais caro e exige despesas imediatas em
tcnicas de recrutamento: envolve anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento, despesas operacionais de salrios, encargos sociais da equipe
de recrutamento, material de escritrio, Menos seguro que o recrutamento
interno porque os candidatos so desconhecidos, de origens e trajetrias
profissionais que a empresa no tem condies de verificar e confirmar com
exatido; Pode frustrar o pessoal da casa .

3Recrutamento on-line: a internet est se revelando um importante canal de

contato entre organizaes e candidatos. As organizaes esto apostando na
internet para recrutar talentos e reduzir os custos dos processos de proviso de
pessoas. Ao acessar sites, o internauta encontra informaes sobre a empresa,
oportunidades de trabalho, desenvolvimento de carreira, etc; Programas de
trainees: muitas empresas desenvolvem programas de trainees para recrutar,
selecionar e preparar jovens sados de universidades para ocupar posies
gerenciais ou tcnicas em seus quadros aps o perodo de estgio.
4O Recrutamento Misto Apresenta-se como alternativa para ultrapassar as
desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo, as vagas
so divididas pelos candidatos internos e externos, passando a ter as mesmas
oportunidades sendo que a avaliao dos candidatos feita de maneira
externa organizao para que no haja ou sofra algum tipo de influencia ou

favorecimento. Chiavenato (2009) cita trs alternativas de sistema a ser

adotado no recrutamento misto: Inicialmente recrutamento externo seguido de
recrutamento interno; Inicialmente recrutamento interno seguido de
recrutamento externo e Recrutamento externo e recrutamento interno
concomitantemente.
5 assessment centers so organizaes especializadas para atender
pequenas, mdias e grandes empresas. O recrutamento por meio de agncia
um dos mais caros, porm compensado pelo pelos fatores tempo e rendimento

SELEO
Aps o recrutamento, vem a seleo propriamente dita. O ato de selecionar
uma constncia da natureza. O homem, como parte desse processo,
naturalmente seleciona, muitas vezes, sem perceber. O processo de seleo
merece ateno especial, j que ele que vai definir, por diferentes modos e
com diferentes estratgias, qual candidato vai ficar com a vaga. A seleo de
pessoas implica uma comparao entre as caractersticas de cada candidato
com um padro de referncia e uma escolha feita pelo chefe imediato (AIRES,
2007) com o objetivo de manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do
pessoal, bem como a eficcia da organizao (CHIAVENATO, 2009). Milkovich
e Boudreau (2000) ressaltam:
Existem provavelmente uma variedade infinita de formas de medir as
informaes dos candidatos e outras tantas continuam sendo criadas a cada
dia. Os testes informatizados e a triagem gentica eram absolutamente
desconhecidos h alguns anos; hoje, muitas empresas lanam mo dessas
tcnicas. No entanto, as tcnicas tradicionais de coleta de informaes, como o
uso de formulrios e entrevistas, ainda so as mais amplamente utilizadas.
Cada etapa da seleo representa um momento de deciso, visando a
aumentar o conhecimento da organizao sobre as experincias, habilidades e
a motivao do empregado, com isso aumentam-se as informaes para que
seja feita a seleo final. Todas as metodologias utilizadas para a seleo so
vlidas e adequadas desde que utilizadas por profissionais capacitados e
responsveis e levando-se em considerao os objetivos de cada um. O
profissional responsvel pela realizao da seleo a pessoa mais adequada
a identificar os instrumentos a serem utilizados, tais como entrevistas
individuais, testes psicolgicos, dinmicas de grupo, etc.
De acordo com cinco Chiavenato existem 5 grupos de tcnicas de seleo so
elas:
1 Entrevista totalmente padronizada. Entrevista estruturada, fechada ou direta,
com roteiros preestabelecidos, na qual o candidato solicitado a responder
questes padronizadas e previamente elaboradas. Apesar de sua aparente
limitao, podem assumir uma variedade de formas, como escolha mltipla,
verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada, identificao de formas, etc.
2 Entrevistas padronizadas apenas quanto s perguntas ou questes.
Perguntas previamente elaboradas, mas permitem resposta aberta, ou seja,
resposta livre. O entrevistador recebe uma listagem (checklist) de assuntos a
questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato.
3Entrevista diretiva: No especifica as questes, mas o tipo de resposta
desejada. Aplicada apenas para conhecer certos conceitos espontneos dos
candidatos. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com
o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao
requerida.

4 Entrevista no diretiva: No especifica nem as questes, nem as respostas

requeridas. So entrevistas totalmente livres e cuja sequncia e orientao fica
a cargo de cada entrevistador. So criticadas em virtude de sua baixa
consistncia, por no haver um roteiro ou itinerrio preestabelecido para cada
entrevista.
5 Entrevista comportamental. Tcnica que permite avaliar as habilidades do
candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria profissional, referentes aos
cargos que ocupou. Perguntas exigem que o candidato descreva as aes,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira. A
entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas especficas
ligadas a situaes profissionais, que levem a resposta com verbos de ao no
passado. Leva o candidato a uma resposta completa composta por trs partes:
Contexto como era a situao; Ao o que ele fez; Resultado quais os
resultados obtidos a partir da ao tomada.
Etapas da entrevista de seleo De acordo com Chiavenato (2009) a entrevista
de seleo merece alguns cuidados especiais que passa por cinco etapas:
Preparao da entrevista: Seja com hora marcada ou no, precisa ter
preparao ou planejamento que determine alguns aspectos como: objetivos
especficos da entrevista; o tipo de entrevista; leitura preliminar do curriculum
vitae; maior nmero de informaes do candidato e maior nmero de
informaes do cargo; Preparao do ambiente: Merece um realce especial
para neutralizar possveis rudos ou interferncias externas que possam
prejudicar a entrevista. O ambiente fsico deve ser privado e confortvel, livre
de outras pessoas e o ambiente psicolgico deve ser ameno e cordial, sem
receios ou temores, sem presso de tempo, coaes ou imposies;
Processamento da entrevista.
Constitui a etapa fundamental do processo, em que se intercambia a
informao desejada por ambos (entrevistado e entrevistador). O
processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos o material e
o formal - que so intimamente relacionados entre si. Contedo da entrevista:
constitui o aspecto material, isto , conjunto de informaes que o candidato
fornece a seu respeito. Todas as informaes constam no Pedido de Emprego
ou no curriculum vitae e so mais esclarecidas por meio da entrevista;
Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto , maneira pela
qual o candidato se comporta e reage dentro da situao.
O que se pretende ter um quadro de caractersticas pessoais do candidato,
independente das qualificaes profissionais. Encerramento: A entrevista deve
ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem embaraos. uma
conversao polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o
entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista
e, sobretudo informar ao candidato como ser contatado para saber o resultado
ou quais sero os desdobramentos daquele contato; Avaliao do candidato:
Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes esto frescos

em sua memria. Se utilizou alguma folha de avaliao, deve ser checada e

completada, se no, deve registrar de imediato.
Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade
As provas de conhecimento ou de capacidade so instrumentos para avaliar
tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas por
meio de estudo, da prtica ou do exerccio. Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais ou tcnicos exigidos pelo cargo, bem como o grau
de capacidade ou habilidade para certas tarefas. Em funo da variedade de
provas de conhecimentos ou de capacidade, costuma-se classifica-las quanto
maneira, rea abordada e forma.
1) Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas: Orais: so as
provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. So
perguntas verbais especficas objetivando respostas verbais especficas;
Escritas: provas aplicadas por escrito por meio de perguntas e respostas
escritas para aferir conhecimentos adquiridos; De realizao: provas aplicadas
por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com
tempo determinado, como: digitao, desenho, manobra de veculos ou
usinagem de peas;
2) Classificao quanto rea de conhecimentos abrangidos: Provas gerais:
provas que aferem noes de cultura geral ou generalidades de
conhecimentos; Provas especficas: provas pesquisam os conhecimentos
tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncias. Se o
cargo for de qumico de produo, a prova versar sobre os assuntos da
especialidade.
3) Classificao quanto forma como as provas so elaboradas: Provas
tradicionais: provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisada,
pois no exigem planejamento. Longas, explicativas e demoradas. Abrangem
um nmero menor de questes pelo fato de exigirem respostas. Amplamente
utilizadas em nossas escolas; Provas objetivas: provas estruturadas, tambm
denominadas testes, na forma objetiva, cuja aplicao e correo so rpidas.
Os principais tipos so: testes de alternativas (certoerrado, sim-no, etc.);
testes de preenchimento de lacuna (com espaos abertos para preencher);
testes de mltipla escolha (com trs, quatro ou cinco alternativas); testes de
ordenao ou conjugao de pares(como: pases numerados de um lado e
vrias capitais, ao acaso, do outro).
Testes psicolgicos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplicam as pessoas para
apreciar seu desenvolvimento mental, aptides, habilidades, conhecimentos,
etc. O teste geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as
pessoas nas decises de emprego, de orientao profissional, de avaliao
profissional, de diagnstico de personalidade, etc. Sua funo analisar essas
amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies
padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas

estatsticas. Os testes psicolgicos focalizam principalmente as aptides

procurando a determinao de quanto elas existem em cada pessoa, com o
intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas
de trabalho. Os testes psicolgicos baseiam-se nas diferenas individuais das
pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de personalidade. Analisam o
quanto variam as aptides de um indivduo em relao ao conjunto de
indivduos tomados como padro de comparao.
Testes de personalidade
Os testes de personalidade servem para analisar os diversos traos de
personalidade, sejam aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou
fenotpicos) como pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao
de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de
distingui-la das demais. Os testes de personalidade so genricos quando
revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global e recebem o
nome de psicodiagnsticos. Os testes de personalidade so chamados
especficos quando pesquisa determinados traos ou aspectos da
personalidade, como equilbrio emocional, tolerncia a frustraes, interesses,
motivao, etc. Tanto a aplicao como a interpretao dos testes de
personalidade exigem necessariamente a participao de um psiclogo.
Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado
para o tratamento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal ou de
execuo para a ao social. Seu ponto de partida o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco contexto dramtico no momento presente,
no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar e analisar o mais
proximamente do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume
um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras
pessoas contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a
participar da cena. So essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A
principal tcnica de simulao o psicodrama, ou seja, cada pessoa pe em
ao os papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento,
seja isoladamente seja em interao com outra (s) pessoa (s). O erro provvel
intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e,
inclusive, o prprio candidato pode verificar sua adequao ou no ao cargo
pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar.
Processo Seletivo
O passo seguinte determinar quais as tcnicas de seleo que devero ser
aplicadas. Geralmente, aplica-se mais de uma tcnica de seleo, em um
processo sequencial, cada tcnica de seleo aplicada representa um estgio
de deciso para se verificar se o candidato passar tcnica seguinte.
1) Seleo de estgio nico: tipos de seleo cuja abordagem faz com que as
decises sejam baseadas nos resultados de uma nica tcnica de seleo. a

situao de seleo em que existem vrias vagas, e as restries referem-se

somente s exigncias mnimas para aceitao do candidato.
2) Seleo sequencial de dois estgios: tipo de seleo utilizado quando as
informaes colhidas no primeiro estgio so insuficientes para uma deciso
definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. Seu objetivo melhorar a
eficincia do programa de seleo por meio do plano sequencial: somente os
candidatos que passaram no primeiro estgio passaro para o segundo,
permitindo a economia de testes.
3) Seleo sequencial de trs estgios: envolve uma sequncia de trs
decises tomadas com base em trs tcnicas de seleo. A principal vantagem
dos planos seqenciais reside na economia no custo de obteno das
informaes efetuadas sequencialmente, segunda a necessidade de cada
caso. So altamente recomendveis, principalmente quando as despesas com
testes so elevadas. Cabe ressaltar que, as empresas brasileiras esto
assumindo, de acordo com Ribeiro (2009), alm da capacidade intelectual e
competncia tcnica, os candidatos devem ser investigados em suas
qualidades pessoais como: iniciativa, liderana, adaptabilidade, empatia ou
capacidade de persuaso. E ainda completa isso nos fez adotar a prtica de
avaliar candidatos no s em seu raciocnio lgico e capacidade analtica como
tambm em sua inteligncia emocional. De acordo com Rosa (2009) pessoas
que antes eram consideradas ineficientes ou inadequadas para trabalharem em
certas organizaes, hoje em dia ocupam cargos de destaque em outras
instituies, isto se deve a um processo de investimento no ser humano,
atravs de reconhecimento na existncia de valores pessoais,
independentemente de suas deficincias fsicas. Isso deixa claro que as
organizaes esto a cada dia, dando valor ao ser humano e avaliando o
potencial emocional e respeitando as diferenas e dificuldades que algumas
pessoas apresentam.

DESCRIO DE CARGOS E SALARIOS

O processo de descrio de cargos uma oportunidade para que todos na empresa,
Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a
organizao e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar
e melhorar o desempenho da pessoa que est no cargo ou que venha a ocup-lo.
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta.
O segredo de uma estrutura enxuta est em uma combinao da definio das
atribuies dos cargos de cada rea com a alocao da pessoa certa para cada cargo.
A avaliao de cargos uma tcnica de medio da importncia relativa de cada
cargo. O resultado dessa medio ser utilizado para definir o salrio ou a faixa
salarial para cada cargo na empresa. Durante o processo de avaliao de cargos, os
tomadores de deciso da empresa tm a oportunidade de discutir e rever as
responsabilidades de cada cargo.
comum Diretores de determinada rea ter uma ideia diferente das atividades que um
gerente de outra rea deveria fazer. No processo de avaliao de cargos so
analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o
entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em relao estrutura de cargos
de todas as reas da empresa. Outro benefcio importante desse processo que
todos tm uma viso clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepo
ser valiosa quando se for definir o perfil do cargo para propsitos como recrutamento
e seleo, promoo, treinamento etc.
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua
empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto
na empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a
tomada de decises. O sistema de avaliao de cargos no revoga a lei da oferta e da
procura no mercado de salrios. Exatamente ao contrrio, a avaliao de cargos
existe para que se possa conhecer que salrio o mercado paga para determinado
cargo, considerando o nvel de competncia e desempenho da pessoa que est no
cargo na empresa.
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma
camisa de fora. So apenas um guia para movimentar os salrios das pessoas, com
muita flexibilidade. No bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexvel
e criativo. Para orientar as decises das pessoas que tm a atribuio de definir ou
alterar sal- rios dentro da empresa, recomendvel a definio de algumas regras
bsicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios. As Normas e
Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos e definir
claramente os critrios e passos para:
salrios de admisso;
alteraes de salrios;
promoes;
transferncias;
reajustes de mercado;
estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a
funcionalidade de todas as reas da empresa.

CONCEITOS
Cargo: composto de uma funo ou um conjunto de funes, (conjunto de tarefas
ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no
organograma. A posio define as relaes entre o cargo e os demais outros cargos
da organizao. No fundo, so relaes entre duas ou mais pessoas.
o nome atribudo a um conjunto de deveres e responsabilidades atribudas ao
indivduo que o ir ocupar, isto , os deveres e responsabilidades de um cargo
pertencem ao indivduo que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos
quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organizao.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurdico, cargo um
conjunto de atribuies e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivduo.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo estruturado segundo as atribuies para ele
(cargo) definidas.
faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salrio de cada funcionrio
conforme o seu desenvolvimento tcnico e desempenho no cargo.
regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salrios, facilitando a
aceitao, por parte dos funcionrios, das Polticas da empresa nessa rea.
Funo: um conjunto de tarefas ou atribuies exercidas de maneira sistemtica e
reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem
ocupar um cargo, desempenha provisria ou definitivamente uma funo. Para que um
conjunto de atribuies constitua uma funo necessrio que haja reiterao em seu
desempenho. Podemos afirmar que caracteriza a funo de um cargo, o papel ou tipo
de colaborao que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientizao de uma
atividade relativa a um rgo.
Avaliao de Cargos: A anlise das tarefas atribudas a cada cargo se faz em funo
de fatores comuns, em obedincia a um dos quatros sistemas existentes: Job
Ranking, Sistema de Graus Predeterminados, Sistema de Comparaes de Fatores,
Sistema de Avaliao por Pontos. O valor intrnseco de um cargo resultante de sua
avaliao, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura
comparativa (Manual de Avaliao), transformando-se esses fatores em Reais ou
Salrio-base. H que se distinguir entre avaliao de cargos e fixao de taxas de
salrios.
A Classificao consiste no arranjo ordenado dos cargos; a avaliao mede os
deveres e responsabilidades do cargo, ocasio em que atribui pontos (ou pesos) que a
avaliao indicar. A avaliao (que parte da descrio do trabalho individual) define o
quanto vale o cargo. Todavia, a avaliao no indica, especificamente, qual o salrio a
ser atribudo ao cargo, porque o salrio atribu- vel resultante de trs variveis: a)
situao do mercado de salrios; b) recursos financeiros da empresa; c) avaliao de
cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). A avaliao
consiste, em traduzir em nmeros o valor do cargo, resultando disso que, na
seqncia do processo, a comparao dos cargos se faz em termos aritmticos. Isso
se obtm atravs de dois instrumentos: a Descrio do Trabalho e o Manual de
Avaliao. No Manual relaciona-se os fatores de avaliao com os respectivos pesos
aritmticos. Para poder atribuir salrios adequadamente aos empregados, o ponto de
partida o cargo e, portanto, necessrio que a organizao tenha uma idia da
importncia relativa dos cargos, isto , a importncia de cada cargo em relao aos

outros. Muitas organizaes procuram ajustar o salrio dos cargos por meio de
pesquisas de marcado. Essas organizaes, logicamente, nunca resolvero plena e
satisfatoriamente a questo devido s limitaes das pesquisas. Em primeiro lugar, s
se consegue pesquisar uma parte dos cargos e, em segundo, a informao de
mercado est sujeita a erros de comparao e de clculos. Portanto, se a organizao
no dispuser de um ordenamento interno dos cargos, ela no conseguir estender os
dados de mercado a todos os cargos e no poder avaliar se esses dados so
confiveis.
Classificao de Cargos: uma tcnica, orientada e dirigida, para a disposio
lgica e/ou hierrquica do elenco de cargos, adotado por uma organizao. A
classificao de cargos um trabalho de natureza especializada que exige, como as
demais tcnicas de Administrao de Pessoal, conhecimento de mtodos e processos
que lhe so peculiares. Essa tcnica, ao lado de outras, tais como o treinamento de
pessoal, a seleo e o recrutamento, a avaliao do mrito, etc., constitui apenas, uma
parte do todo que forma a Administrao Cientifica de Pessoal. Por isso mesmo,
apesar de constituir um valioso instrumento de administrao, ela, por si s,
evidentemente no basta para dar soluo grande maioria dos problemas
administrativos de uma organizao. A classificao de cargos no um fim em si
mesma, mas to-somente um dos meios que se vale a Administrao de Pessoal para
equacionar determinados (e importante) problemas de administrao.

Estrutura da anlise de cargos

Segundo Chiavenato(2010), toda empresa possui uma estrutura organizacional de
cargos e de rgos representada pelo organograma. Quando o organograma retrata a
estrutura de rgos, temos as diretorias, superintendncias, divises, departamentos,
sees etc. Quanto o organograma retrata a estrutura dos cargos, temos ento os
diretores, superintendentes, gerentes de diviso, chefes de departamento,
supervisores de seo etc. Depende do foco, isto , de analisar reas ou rgos ou
ento cargos e posies.
Os rgos e os cargos na estrutura organizacional Estrutura Organizacional rgos
Cargos Diretorias Diretores Superintendncias Superintendentes Divises Gerentes de
diviso Departamentos Chefes de departamento Sees Supervisores O organograma
dividido em diferentes nveis hierrquicos (autoridade e responsabilidade) e em
diferentes reas de especializao (departamentalizao ou divisionalizao). Cada
rgo se situa em determinado nvel (diretoria, superintendncia, diviso,
departamento, seo etc) e em determinada rea de especializao da empresa
(finanas, produo/operaes, marketing, RH e Etc).
Cada rgo constitudo de vrios cargos e cada cargo preenchido por um
ocupante. Assim, para implantar a anlise de cargos necessrio conhecer
previamente o que cada pessoa faz na empresa, isto , conhecer o conjunto de tarefas
de cada ocupante de cargo. Em outras palavras, preciso descrever e analisar
cargos. Analisar um cargo significa verificar o que o ocupante precisa ter ou conhecer
para poder executar as tarefas (dirias, semanais, mensais ou espordicas) exigidas
pelo cargo.
Geralmente concentra-se em quatro reas de requisitos: Mentais, Fsicas,
Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho.

. Quais os requisitos mentais exigidos pelo cargo: ou seja, qual a instruo escolar e
quantos anos de experincia anterior no cargo o ocupante dever possuir para
preencher o cargo em questo;
. Quais os requisitos fsicos exigidos pelo cargo: ou seja, qual o esforo fsico
despendido no cargo e qual o grau de concentrao mental exigida pelo cargo;
. Quais as responsabilidades envolvidas pelo cargo: ou seja, quais as
responsabilidades por mquinas e equipamentos e por dinheiro no desempenho do
cargo;
. Quais as condies para se realizar um bom trabalho: ou seja, o que necessrio
num ambiente de trabalho; Os fatores de anlise de cargos proporcionam um
instrumento de medida para analisar comparativamente todos os cargos da empresa,
assim funcionando como parmetros que apresentam valores diferentes para cada
cargo. Para facilitar a anlise de cargos, muitas empresas utilizam um formulrio
especfico, no qual esto colocados os fatores de anlise e seus respectivos graus de
variao, geralmente denominados graus a, b, c e d. A descrio e anlise de cargos
proporcionam uma viso mais ampla e profunda do contedo do cargo e das
caractersticas que o ocupante dever possuir para poder preenche- lo
adequadamente. O prximo passo a classificao e avaliao dos cargos
analisados.

Anlise dos cargos por competncia

Cada cargo e/ou funo dentro de uma organizao ocupado por pessoas e estas
precisam de uma determinada competncia mnima para exercer suas atividades com
a mxima efetividade (eficincia com eficcia ao longo do tempo). Determinar estas
competncias mnimas constitui tarefa emergencial nas empresas comprometidas com
o seu desenvolvimento autossustentado e com a excelncia de sua gesto.
Estas competncias tem sido alvo de exigncias das normas de sistemas de gesto
da qualidade (requisito 6.2 da ISO 9001:2000) e tambm dos prmios de gesto
(requisito 6.2 dos Critrios de Excelncia do PNQ).
Formao Acadmica Capacitao conquistada mediante submisso s regras
impostas pelo Ministrio da Educao do Governo Brasileiro, obtendo a freqncia de
aulas mnimas exigidas e sendo aprovado em instituio credenciada pelo mesmo
ministrio. Inclui formaes do tipo: ensino fundamental, ensino mdio, ensino
superior, ps-graduao, mestrado, doutorado, livre-docncia, especializao, etc.
Registros pertinentes para comprovao: Diplomas de Concluso de Curso
devidamente protocolados; Histrico Escolar assinado em papel timbrado da
instituio; Declarao da instituio de ensino assinado em papel timbrado da
instituio; Carteiras dos Conselhos Profissionais legalmente estabelecidos;
Treinamento / Curso Capacitao conquistada mediante submisso a sees
formais de instruo cuja realidade do cargo / funo seja muito particular a realidade
da empresa e, por tanto, no atendidos pelos pressupostos da formao acadmica.
Registros pertinentes para comprovao: Certificados de Participao, Certificados de
Capacitao e Listas de Presena;
Experincia So todos os conhecimentos pessoais conquistados mediante a
vivncia pessoal que possibilitaram o aprendizado. No entanto, sem o lastro formal
dos cursos / treinamentos, nem tampouco da formao acadmica. No
recomendvel considerar o tempo de trabalho como comprovao da experincia,

uma vez que o tempo no um instrumento legtimo para represent-lo e sim, apenas,
um componente que maximiza a probabilidade da experincia realmente existir. Os
registros pertinentes para comprovao efetiva seriam: Atestado de Experincia
(emitido e assinado pelo superior hierrquico - em papel timbrado e/ou formulrio da
prpria empresa - que ateste para os devidos fins que a pessoa considerada tem os
conhecimentos requeridos). Esse atestado pode ser emitido a partir dos seguintes
meios de constatao: entrevistas, testes prticos e dinmicas pertinentes;
Habilidade: Conjunto de caractersticas que mensuram a performance do profissional
a partir da garantia de que os requisitos anteriores de capacitao (formao
acadmica, cursos / treinamentos e experincia) estejam plenamente atendidos. Parte
do pressuposto de que pessoas igualmente capacitadas podem ter performances
diferenciadas. Este requisito o mais complexo para ser especificado, pois depende
de um conhecimento bastante amplo das atividades que sero executadas pelos
ocupantes dos cargos e dividem-se em dois itens:
Indicadores Especficos: so regras matemticas estabelecidas para cada cargo /
funo conforme a parametrizao compartilhada entre as partes interessadas e
podem medir: a produtividade mnima desejada, o custo mximo de uma determinada
atividade, a qualidade mais adequada, o prazo mximo para atendimento de uma
demanda, entre outros;
Competncias Emocionais: so caractersticas do comportamento que possam ser
consideradas relevantes se alinhadas as atividades do cargo / funo. Estas
competncias emocionais so, na grande maioria das vezes, estabelecidas de forma
subjetiva. Por exemplo: capacidade de trabalhar sob presso, capacidade de
liderana, poder de sntese. Sem, contudo, especificar um detalhe realmente
emocional que possa ser mensurado sem a subjetividade clssica.

Anlise dos fatores de especificao dos cargos

As especificaes dos cargos esto concentradas em quatro reas de requisitos:
Mentais, Fsicas, Responsabilidades Envolvidas e Condies de Trabalho. Vamos
agora entender cada uma dessas reas.
REQUISITOS MENTAIS: Instruo formal obtida em cursos oficiais e de extenso ou
especializao. Ex.: 1 grau, 2 grau ou primrio, secundrio, universitrio.
Conhecimento conhecimentos complementares exigidos para o exerccio do cargo,
tais como: clculo com nmeros decimais, fracionrios e inteiros, uso de ferramentas
de grau variado de preciso, como: diamantes, limas, torno; conhecimento qualificado
exigido em grau variado como: mecnica, eletricidade, hidrulica, carpintaria. Ex.:
Encanador, mecnico.
Experincia tempo estimado para que o ocupante do cargo, desde que possua os
conhecimentos exigidos, possa desempenhar normalmente, as tarefas componentes
do cargo em anlise. Ex.: de 6 a 8 anos, at 1 ano. o
Caractersticas pessoais capacidades pessoais necessrias para o desempenho
satisfatrio do cargo. Ex.: Organizao, senso crtico, equilbrio emocional,
criatividade, iniciativa, comunicao, discernimento. Iniciativa/Complexidade relato

da complexidade das tarefas, o grau de superviso recebida pelo ocupante para o

desempenho das suas atividades e do discernimento, julgamento ou deciso exigidos
para a soluo de problemas. Este fator pode tambm ser desmembrado em iniciativa,
complexidade das tarefas e superviso recebida. Ex.:
a) iniciativa para lidar com situaes inesperadas
b) trabalhos simples e rotineiros Auxiliar de escritrio
c) tarefas variadas e de alguma complexidade com diretrizes gerais sendo
estabelecida pela superviso .
REQUISITOS FSICOS
Exigncias quanto ao esforo fsico requerido do ocupante do cargo, que envolvem
posies incmodas, carregamento de pesos, bem como a intensidade dessa
exigncia no trabalho. Ex.: Chapa, almoxarife o Concentrao Mental, Visual e
Auditiva exigncia de concentrao ou ateno mental ou visual ou auditiva requerida
do ocupante do cargo. Devem ser determinadas a frequncia, a intensidade e a
continuidade do esforo mental, visual e auditivo.
RESPONSABILIDADES ENVOLVIDAS
Responsabilidade por Superviso: Relato da extenso da superviso exercida, sendo
verificado o nmero de subordinados e a natureza da superviso (complexidade das
tarefas supervisionadas). Ex.: No exerce superviso, lidera at 20 colaboradores,
lidera mais de 50 colaboradores. Cargos como: Gerente de banco, supervisor de
turno, mestre de obra.
Responsabilidade por Mquinas e Equipamentos: Considera a responsabilidade
exigida com relao ao manejo, manuteno e guarda de mquinas, ferramentas e
equipamentos, bem como a preveno contra estragos ou prejuzos devidos a
descuido. Ex.: Operador de Mquinas Pesadas.
Responsabilidade por Materiais e Produtos: considera a responsabilidade por
materiais ou produtos (matria-prima, produtos acabados, fluidos, etc.) sob custdia
do ocupante do cargo e a extenso e probabilidade de prejuzos financeiros ou
operacionais que possam resultar em razo do exerccio do cargo. Ex.: Qumico,
Almoxarife.
Responsabilidade por Numerrio: Considera a responsabilidade exigida do ocupante
do cargo pela guarda e manuseio de dinheiro, ttulos e documentos da companhia e
possibilidade de perda dos mesmos. Ex.: Tesoureiro.
Responsabilidade por Erros: Considera o risco de ocorrncia de erros na execuo do
trabalho que possam afetar a imagem da companhia ou trazer prejuzos para a
mesma. Ex: Mdicos, Montadores de Carros, Tesoureiro.
Responsabilidade por segurana de terceiros: Considera a possibilidade de ocorrncia
de acidentes a que se exponham outros colaboradores, na realizao das tarefas pelo
ocupante do cargo, mesmo agindo dentro dos padres de segurana exigidos pela
companhia.
Responsabilidade por Contatos: Considera a natureza dos contatos efetuados pelo
ocupante do cargo para resultados no seu trabalho. Deve ser evidenciado o objetivo, a

frequncia e a hierarquia das pessoas com quem so mantidos os contatos, bem

como se so externos ou internos. Ex.: Vendedor, Secretria, Cobrador.
CONDIES DE TRABALHO
Ambiente de Trabalho, considere as condies fsicas do ambiente de trabalho do
ocupante do cargo, tais como: rudo, calor, sujeira, vibraes, gases, fumaa, etc. Ex.:
Garimpeiro, mineiro.
Risco, considera a possibilidade de ocorrncia de acidentes com o prprio ocupante
do cargo, apesar da observncia das normas de segurana.
Deve ser evidenciada a freqncia de exposio, a probabilidade e a gravidade das
leses provenientes dos possveis acidentes tais como: choques eltricos,
queimaduras, perda de viso, quedas, etc. Ex.: Motorista, Eletricista.
DESCRIO E ANALISE DE SALARIOS
Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organizao o que se
relaciona com a poltica de salrios. O nvel de salrios o elemento essencial tanto
na posio competitiva da organizao no mercado de trabalho como nas relaes da
organizao com seus prprios empregados. Mas antes de falar sobre salrio em si,
vamos falar sobre motivao.
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossvel compreender os
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mnimo conhecimento da
motivao de seu comportamento, tudo o que fazemos seja por interesse, ou seja,
sempre queremos algo em troca daquilo que fazemos pela empresa, uma troca de
favores, ajudamos a empresa a crescer e samos remunerados com isso.
Ningum trabalha de graa. Como parceiro da organizao, cada funcionrio est
interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo pessoal, com seus
conhecimentos e habilidades, desde que receba uma retribuio adequada.
O carter multivariado do salrio
O salrio tem um carter multivariado:
. Para a organizao: uma despesa, hoje compreendida como um investimento que
produz retornos produz retornos.
. Para o funcionrio: sua fonte de receita e que define seu status e poder de
compra.
. Para a sociedade: a riqueza que transita e faz a economia crescer. Compensao
a rea que lida com a recompensa que o indivduo recebe como retorno pela
execuo de tarefas organizacionais. basicamente uma relao de intercmbio entre
as pessoas e a organizao. Cada empregada transaciona com seu trabalho para
receber recompensas financeiras e no financeiras, a compensao financeira pode
ser direta ou indireta.
A compensao financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe
na forma de salrio, bnus, prmios e comisses. O salrio representa o elemento
mais importante:

 Salrio a retribuio em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao

empregado em funo do cargo que este exerce e dos servios que presta durante
determinado perodo de tempo. O salrio pode ser direto ou indireto.
O salrio direto aquele percebido como contraprestao do servio no cargo
ocupado. No caso dos empregados horistas, corresponde ao salrio equivalente ao
numero de horas efetivamente trabalhadas no ms (excluindo-se o descanso semanal
remunerado). No caso dos mensalistas, corresponde ao salrio mensal percebido.
A compensao financeira indireta o salrio individual decorrente de clausulas da
conveno coletiva do trabalho e do plano de benefcios e servios sociais oferecidos
pela organizao.
O salrio indireto inclui: frias, gratificaes, gorjetas, adicionais (de periculosidade,
de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo de servio etc), participao
nos resultados, horas extraordinrias, bem como o corresponde monetrio aos
servios e benefcios sociais oferecidos pela organizao (como alimentao
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A soma do salrio
direto e indireto constitua remunerao. Assim a remunerao abrange todas as
parcelas do salrio direto, como todas as decorrncias do salrio indireto.
O nome de compensao dado ao sistema de incentivos e recompensas que a
organizao estabelece para remunerar e recompensar as pessoas que para ela
trabalham. H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal
representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado.
Em uma economia inflacionaria, o salrio nominal, quando no atualizado
periodicamente sofre eroso. O salrio real representa a quantidade de bens que o
empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder
aquisitivo, ou seja, o poder de compra, a quantidade de mercadorias que pode ser
adquirida com o salrio.
Em decorrncia de sua complexidade, o salrio pode ser considerado de muitas
maneiras distintas:
o pagamento de trabalho.
Constitui uma medida do valor de uma pessoa na organizao.
Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao.
H uma distino entre salrio nominal e salrio real. O salrio nominal o volume de
dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma economia
inflacionria, o salrio nominal sofre eroso quando no atualizado periodicamente.
O salrio real significa a quantidade de bens que o funcionrio Dica O salrio real
significa a quantidade de bens que o funcionrio pode adquirir com o dinheiro e
representa o poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra e a quantidade de
mercadorias que pode adquirir com o salrio.
A mera reposio do valor real no significa aumento salarial: o salrio nominal
reajustado para proporcionar salrio real equivalente ao perodo anterior. Da a
distino entre reajuste do salrio (recompondo o salrio real) e aumento real do
salrio (acrscimo do salrio real).

reas envolvidas com a confeco e administrao salarial

(departamento pessoal e administrao salarial).
Uma de suas responsabilidades a construo de um plano de remunerao. A
construo do plano de remunerao requer cuidados, pois provoca um forte impacto
nas pessoas e no desempenho da organizao pelos efeitos e consequncias.
O desenho do sistema de remunerao oferece dois desafios principais: de um lado,
deve capacitar a organizao para alcanar seus objetivos estratgicos e, de outro
lado, deve ser moldado e ajustado s caractersticas nicas da organizao e do
ambiente externo que a envolve. Existem nove critrios a definir na construo de um
plano de remunerao:
1Equilbrio interno versus equilbrio externo: a equidade interna obedece ao
principio da justia distributiva, que fixa os salrios de acordo com as
contribuies ou insumos que os funcionrios intercambiam com a
organizao. Por outro lado, a equidade externa obedece ao modelo do
mercado de trabalho, que fixa os salrios conforme as ocupaes similares de
outras organizaes do mesmo ramo de atividade. A organizao precisa
balancear os dois tipos de equilbrio para manter a coerncia em sua estrutura.
2Remunerao fixa ou remunerao varivel: a remunerao pode ser paga
em uma base fixa atravs de salrios mensais ou por hora ou pode variar
conforme critrios previamente definidos como metas e lucros da organizao.
3Desempenho ou tempo de casa: a remunerao pode enfatizar o
desempenho e remuner-lo de acordo cm as contribuies individuais ou
grupais ou pode enfatizar o tempo de casa do funcionrio na organizao.
4Remunerao do cargo ou remunerao das pessoas: a compensao pode
focalizar como um cargo contribui para os valores da organizao ou como os
conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para a
organizao.
5Igualitarismo ou elitismo: a remunerao pode incluir o maior nmero
possvel de funcionrios sob o mesmo sistema de remunerao (igualitarismo)
ou pode estabelecer diferentes planos conforme os nveis hierrquicos ou
grupos de funcionrios (elitismo).
6Remunerao abaixo do mercado ou acima do mercado: a deciso de pagar
abaixo do mercado comum em organizaes pequenas, jovens e nosindicalizadas, que operam em reas economicamente pouco desenvolvidas. A
deciso de pagar acima do mercado comum em organizaes que procuram
reter e motivar seus funcionrios e minimizar seus custos de rotatividade e
absentesmo.
7Prmios monetrios ou prmios no-monetrios: o plano pode enfatizar
funcionrios motivados atravs de recompensas monetrias, como salrios e
prmios salariais, ou pode enfatizar recompensas no-monetrias como cargos
mais interessantes ou segurana no emprego.
8Remunerao aberta ou remunerao confidencial: os funcionrios podem
ter acesso aberto informao sobre a remunerao de outros funcionrios e
sobre como as decises salariais so tomadas (remunerao aberta), ou esse
conhecimento evitado entre os funcionrios (remunerao confidencial).
9Centralizao ou descentralizao das decises salariais: as decises sobre
remunerao podem ser controladas em um rgo central ou podem ser
delegadas aos gerentes das unidades organizacionais.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

IDALBERTO CHIAVENATO,GESTO DE PESSOAS,O NOVO PAPEL

DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAES.

http://www.semar.edu.br/revista/downloads/edicao4/ArtigoImport
%C3%A2nciaRecrutamentoSelecaoPessoas.pdf

http://www.webartigos.com/artigos/importancia-do-recrutamento-eselecao/27558/
http://internativa.com.br/artigo_rh_02.html
http://fcv.edu.br/arquivos/anais/O_PAPEL_E_A_IMPORTANCIA_DO_PR
OCESSO.pdf
http://www.tecsoma.br/tcc_administracao/Daniele%20Mota
%20OK.docx%20Alterada.pdf