CAPITULO I: ANLISIS DE PUESTO O ANLISIS DE

CARGO
1.1. Definicin
El anlisis de puestos es un procedimiento que forma parte de las
tareas administrativas de una empresa y que consiste en la
determinacin de las responsabilidades y obligaciones de las
posiciones laborales.
A partir de dicho anlisis, es posible decidir qu tipos de personas
deberan ser contratadas para ocupar los puestos de acuerdo a su
capacidad y experiencia. El anlisis de puestos, en definitiva, no es
ms que la recopilacin, organizacin y evaluacin de la informacin
referente a un puesto de trabajo.
La fundacin de una compaa u organizacin, la creacin de nuevas
posiciones laborales, la modificacin de una estructura y la
actualizacin de las remuneraciones son situaciones que llevan a
desarrollar el anlisis de puestos.
En otras ocasiones, la necesidad de llevar a cabo un anlisis de
puestos surge a partir de manifestaciones de los propios trabajadores,
cuando no tienen en claro qu tareas especficas les corresponden o
cuando surgen conflictos de competencia y autoridad entre los
empleados.
Al realizar un anlisis de puestos preciso, la administracin logra
mejorar su gestin de los recursos humanos, ya que puede contratar
o designar a los trabajadores apropiados para cada puesto y fijar las
remuneraciones que merecen.
Entre los datos que deben recopilarse durante el anlisis de puestos
se encuentran las actividades y procesos del trabajo; las
responsabilidades; las acciones fsicas; la comunicacin; las mquinas
y herramientas utilizadas; los conocimientos necesarios; las normas; y
el contexto.
El administrador del programa de anlisis de puesto es el encargado
de disear los modelos para recoger los datos, verificar el
procedimiento y garantizar el cumplimiento del calendario de
ejecucin. Pero este proceso no puede llevarse a cabo sin la ayuda de
ciertos individuos con conocimientos muy especficos, que no formen
parte de la plantilla de recursos humanos, sino que entiendan en
profundidad las destrezas necesarias para poner en prctica las
tareas que se realizan en la empresa.
En una compaa dedicada al desarrollo de software, por ejemplo,
para definir los perfiles de programadores necesarios es ideal
consultar con alguien que tenga conocimientos muy avanzados en
1

este campo, sobre todo si forma parte del personal, ya que en ese
caso puede aportar opiniones referentes al plano personal de los
grupos de trabajo, que tambin juega un papel importante a la hora
de definir los perfiles.
Junto con los avances que se han producido y que continan teniendo
lugar a nivel tecnolgico, las competencias esperables de cada
trabajador dentro de una industria determinada han cambiado en las
ltimas dcadas. Por un lado, cabe mencionar que hasta mediados de
los aos 90, en ciertos mbitos era muy comn que una misma
persona llevara a cabo una serie poco definida de tareas, para las
cuales eran necesarias muchas habilidades diferentes.
Esto era cierto, por ejemplo, en el mundo de la animacin por
ordenador y, contina ocurriendo en la industria del videojuego,
aunque en menor medida que hace unos aos. La falta de experiencia
del ser humano en campos de esta naturaleza oblig a los pioneros a
dar sus primeros pasos sin saber a ciencia cierta en qu direccin se
movan. Y fue gracias al empeo incondicional de unos pocos, que
estuvieron dispuestos a sacrificar noches de sueo y fines de semana
de descanso, que poco a poco se fueron redactando los manuales
sobre los cuales se apoyan los trabajadores actuales.
Cuando no se conocen las necesidades de un mercado, es imposible
realizar un anlisis de puestos con precisin, y la falta de claridad en
la visin de una empresa puede ser fatal. Slo en algunos casos
excepcionales, la intuicin y la determinacin de los empleados
consiguen compensar los fallos de un proceso de seleccin
inadecuado.

1.2. Antecedentes del anlisis de puestos

Desde la poca primitiva cuando los hombres comenzaron a formar
grupos para alcanzar sus objetivos que resultaban inalcanzables de
modo individual, la administracin ha sido fundamental para lograr la
coordinacin del quehacer humano. La organizacin y la divisin del
trabajo generaron la necesidad de modelos para gestionar personas.
La forma de enfocar la gestin de los recursos humanos ha cambiado
en correspondencia con la dinmica del desarrollo social, influenciado
por sucesos y filosofas como la revolucin industrial, la
administracin cientfica y la psicologa industrial. Los estudios
preliminares en el Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADPT)
coinciden con la revolucin industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa,
y Frederick Taylor
en la Unin
Americana fueron los primeros autores que plantearon que el trabajo
podra y deba estudiarse de manera sistemtica y en relacin con
algn principio cientfico.

La revolucin industrial estuvo caracterizada por el desarrollo rpido

de la tecnologa de produccin, la divisin y la especializacin del
trabajo, la produccin en masa, mediante procedimiento de
ensamble, as como la reduccin del trabajo fsico pesado. Con ella
aparecieron mtodos cientficos aplicados a la ingeniera de
produccin y el desarrollo computarizado de control.
Como uno de los resultados de la revolucin industrial, los empleados
comenzaron a discutir colectivamente temas de inters mutuo y
surgen los sindicatos que influyeron notablemente en las relaciones
entre empleados y patrones. El sindicalismo contribuy a la expansin
de programas de beneficio para los empleados, a la definicin clara
de las obligaciones laborales, a la implantacin de estructuras
sistemticas de salarios y al sistema de manejo de quejas entre otras
ms. De forma paralela a la revolucin industrial surgi la
administracin cientfica que fue un intento por investigar mtodos de
produccin y montaje y establecer la manera ms eficiente para
realizar un trabajo. Se considera que el " padre" de este movimiento
fue Frederick Taylor.
La administracin cientfica contribuy a la profesionalizacin de la
GRH. Se sustituy el enfoque de corazonada e intuicin en la gestin,
por el de diseo y planificacin basados en tcnicas para la
administracin.
Despus de la segunda guerra mundial, las
investigaciones en el campo de la ingeniera del factor humano
comenzaron a experimentar en el diseo de las tecnologas, las
instalaciones y el equipamiento, obtenindose resultados a finales de
la dcada de 1940.
Algunos aos despus se hizo evidente que muchos de los problemas
administrativos existentes eran el resultado de fenmenos humanos
en vez de mecnicos. Este reconocimiento impuls la intervencin del
psiclogo industrial en el mundo del trabajo, introducindose la idea
de que los trabajadores tenan necesidades emocionales y
psicolgicas que deban considerarse en el trabajo, convirtindose la
satisfaccin del trabajador y el compromiso con el trabajo en aspectos
importantes, mejorando as algunos aspectos relacionados con la
gestin del personal como la seleccin, capacitacin, colocacin,
entre otras. En la medida en que fueron cambiando las relaciones con
los empleados y las personas fueron ms valiosas, los mtodos y
funciones de los Recursos Humanos se convirtieron en aspectos
claves de las organizaciones.
Las tendencias actuales de la Gestin de los Recursos Humanos se
dirigen hacia enfoques sistemticos prcticos, multidisciplinarios y
participativos que consideran el Anlisis y Descripcin de los Puestos
de Trabajo (ADPT) como una herramienta bsica para el
establecimiento de toda poltica de recursos humanos pues casi todas
3

las actividades desarrolladas en el rea de recursos humanos se

basan de uno u otro modo en la informacin que proporciona este
procedimiento.

1.3. Fundamentos
puestos

importancia

del

Anlisis

de

El Anlisis del Puesto, consiste en separar las diversas partes

integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente
cada una de ellas, su finalidad estriba en determinar las actividades
que se realizan, as como, las diversas relaciones que existen afines.
As pues, es el proceso de reunir, analizar y registrar informacin
relativa a los puestos dentro de una organizacin, centrndose en el
contenido, aspectos y condiciones que le rodean, como son:
conocimientos, experiencias, habilidades entre otras, que debe
satisfacer la persona que va a desempearlo y las condiciones
ambientales que privan en el sistema donde se encuentran
enclavados. Este anlisis es la base para la evaluacin de puestos
dicha informacin se registra en lo que comnmente se denomina
descripciones y especificaciones del puesto.
A travs del anlisis y descripcin de puestos, conseguimos ubicar su
sitio en la organizacin, describir su misin, funciones principales y
tareas necesarias para desempearlas de modo perfecto.
Segn necesidades, esta estructura puede completarse con apartados
relativos a seguridad y medios de proteccin propios del puesto de
trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiogrfico idneo
de la persona que deber ocupar el puesto.
El objetivo principal del anlisis de los puestos es el de conseguir
definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su
conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las
relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente la
categora dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas
de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre
diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fcil desarrollo e
implantacin, aplicable a cualquier tipo de organizacin, con
independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y
cualquier otro parmetro que quisiramos analizar.
As mismo, nos permite cumplir con creces las exigencias que las
diferentes normativas de calidad exigen en la descripcin de las
funciones y responsabilidades del personal de la organizacin.
Son mejoras muy importantes las ya conseguidas con su implantacin
para cualquier organizacin, pero, adems, nos puede servir de punto
de partida para continuar desarrollando otro tipo de instrumentos de
gestin de recursos humanos ms complejos como: sistemas de
4

evaluacin del desempeo, elaboracin de perfiles del puesto para

futuras selecciones de personal, reduccin del tiempo de acopios de
datos del personal, identificacin de necesidades de formacin,
elaboracin de mapas de competencias.
Por tanto, sirve de apoyo a otras necesidades como: reclutamiento,
seleccin de personal, formacin, evaluacin del rendimiento,
valoracin de puestos, anlisis de retribuciones, seguridad y salud,
planes de carrera.
En definitiva, podemos decir que se trata de un importante sumario
de gestin del desarrollo de los recursos humanos de la empresa y de
la propia organizacin interna del trabajo que resulta sencillo de
implantar, aporta resultados positivos medibles de modo inmediato y
establece las bases para continuar desarrollando otro tipo de
instrumentos de gestin ms avanzados.
Los beneficios ms importantes que nos aporta son:

Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo

las funciones y responsabilidades propias de su posicin;
Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas;
Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de
que todas las tareas y funciones de la organizacin tienen un
responsable.

Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario

tener bien en claro qu significa tener un "puesto" o los que algunos
denominan tambin "cargo" dentro de una organizacin. Un PUESTO
es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional. Ubicar un puesto en el organigrama implica
definir cuatro aspectos:

Nivel jerrquico
rea o departamento en que est localizado
Superior jerrquico
Los subordinados

Por qu es importante el anlisis de puesto? Porque se genera

la tecnificacin de la empresa e inicia la administracin del talento
humano con este proceso, ya que todo puesto o cargo integrado en
una entidad debe ser analizado y evaluado con frecuencia en funcin
de su definicin, resulta evidente que a partir de su correcta
explicacin y estructuracin se estar concretando, las tareas o el
trabajo a efectuar en las divisiones, departamentos o secciones que
existan.
Ahora bien, dependiendo de las funciones que se tengan que cubrir,
se requerirn ciertas habilidades, estudios, experiencia e iniciativa,
5

puesto que las condiciones de trabajo, la responsabilidad y el

esfuerzo, variarn en cada caso. Por ello es importante examinar las
caractersticas de cada puesto, a fin de establecer los requisitos
necesarios para desempearlos con posibilidades de xito; para esto,
nada mejor que efectuar un anlisis del mismo.
Dado que los puestos no existen aisladamente, es necesario
estandarizar un procedimiento que permita establecer comparaciones
y ah diferenciaciones; es decir, se requiere un patrn de cuya
aplicacin resulten datos comparables entre s. Debe definirse con
claridad que dicha tcnica se refiere exclusivamente al puesto.
La conveniencia de utilizar el anlisis de puestos radica en el hecho
de que por medio del mismo se satisfacen diferentes tipos de
requisitos.
I. Ayuda a la elaboracin de la demarcacin del mercado de mano de
obra, elegir donde debe reclutarse.
II. Determina el perfil ideal del ocupante del cargo, de acuerdo con la
aplicacin de pruebas adecuadas; como base para la seleccin de
personal.
III. Suministra el material necesario segn el contenido de los
programas de capacitacin.
IV. Es la base para despus, mediante la evaluacin de puestos
determinar las franjas salriales, segn la posicin de los cargos en la
empresa y el nivel de los salarios en el mercado.
V. Estimula la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin del
desempeo y verificar el mrito funcional.
VI. Sirve de gua al supervisor en el trabajo con sus subordinados, y
gua para el trabajador para el desempeo de sus funciones.
VII. Suministra datos relacionados con la higiene y seguridad
industrial, en el sentido de minimizar la inseguridad y peligrosidad
comunes a ciertos cargos.
Generalmente, en las medianas y grandes empresas existe un
Departamento de Personal que es el principal responsable del
programa de anlisis de puestos, pero en las empresas ms pequeas
en las que no existe esta divisin en su estructura, puede ser un
administrador o el dueo el que realice esta actividad.
Lo que hay que tener siempre en cuenta es que, aunque este
proceso est a cargo de un departamento o de una sola persona, para
que el programa tenga xito deber recibir la cooperacin de los
supervisores y subordinados del puesto, quienes sern los encargados
de suministrar informacin.
6

1.4. Etapas del anlisis de puestos

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin.
Se debe aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada
puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean. Las principales actividades vinculadas
con esta informacin son:

Compensar en forma equitativa a los empleados

Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
Determinar niveles realistas de desempeo
Crear planes para capacitacin y desarrollo
Identificar candidatos adecuados a las vacantes
Planear las necesidades de capacitacin del Talento Humano
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el
desempeo de los empleados
Eliminar requisitos y demandas no indispensables
Conocer las necesidades reales del Talento Humano de una
empresa

OBTENCIN DE INFORMACIN
Antes de estudiar cada puesto los analistas deben conocer la
organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos
(personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios
que brindan a la comunidad. Estudian tambin informes que la misma
empresa genera o de otras entidades del mismo rubro e informes
oficiales.
Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su
desempeo los analistas:

Identifican los puestos que es necesario analizar

Preparan un cuestionario de anlisis del puesto
Obtienen informacin para el anlisis de puestos

Identificacin del puesto, en una organizacin pequea resulta una

tarea simple. En una grande el analista debe recurrir a la nmina y a
los organigramas vigentes, o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
Desarrollo del cuestionario Tienen como objetivo la identificacin de
labores, responsabilidades, conocimientos, habilidades y niveles de
desempeo necesarios en un puesto especfico. En el cuestionario,
primero se procede a identificar el puesto que se describir ms
adelante, as como la fecha en que se elabor. Muchos formatos
especifican el propsito del puesto y la manera en que se lleva a
7

cabo. Los deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a

fondo las labores desempeadas, especialmente en los puestos
gerenciales. En otra parte del cuestionario se describen las aptitudes
humanas y condiciones de trabajo, es decir los conocimientos,
habilidades, requisitos acadmicos, experiencia, etc. Asimismo, esta
informacin permite la planeacin de programas de capacitacin.
Obtencin de datos. Dada la gran gama de ocupaciones que existen,
no es posible aplicar siempre la misma tcnica para la recoleccin de
datos. El analista deber aplicar la combinacin ms adecuada de
ellas, manteniendo la mxima flexibilidad. Una de las tcnicas ms
usadas es la entrevista que le realiza el analista a la persona que
puede proporcionarle informacin del puesto (nivel operativo o
supervisores). Se puede basar en el cuestionario general.
Otra es recabar informacin de un grupo de expertos lo que da un
alto grado de confiabilidad. Otra alternativa es la verificacin del
registro de las actividades diarias del empleado, segn lo consigna l
mismo en su cuaderno o ficha de actividades diarias. La observacin
directa es otro mtodo, pero susceptible de conducir a errores, ya que
se pueden perder detalles de las actividades.
En conclusin, el analista debe desarrollar su creatividad para poder
lograr la mezcla ptima para los procedimientos de descripciones de
puestos.
Un programa de anlisis de puestos incluye normalmente las
siguientes etapas:
1.4.1.

Etapa de Planeacin

En esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo

de anlisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia.
Dependiendo de la situacin en que se encuentra la empresa, pueden
darse los siguientes pasos:

Determinacin de los cargos que van a describirse: deben

examinarse cuidadosamente cules son los cargos que van a
referirse, e incluir sus caractersticas.
Elaboracin del organigrama: al colocarse el puesto en el
organigrama, se obtiene informacin adicional.
Elaboracin del cronograma de trabajo: especificando los
tiempos y movimientos se iniciar el programa de anlisis. El
xito de un programa puede verse afectado si el programa se
inicia durante un perodo de incertidumbre econmica o
intranquilidad laboral, ya que los empleados podran considerar
al programa como una amenaza para su seguridad.

Eleccin de los mtodos de anlisis que se aplicarn: los

mtodos se escogen segn la naturaleza y las caractersticas
del cargo.
Seleccin de los factores de especificaciones: se realiza sobre la
base de dos criterios.
Criterio de generalidad: abarca aquellos factores que deben
estar presentes en la totalidad de los cargos.
Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que
deben variar segn el cargo.
Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los
factores de especificacin constituyen un conjunto de
medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace
necesario dimensionarlos para establecer que segmento de su
totalidad servir para analizar un determinado conjunto de
cargos.
Graduacin de los factores de especificaciones: un factor de
especificacin se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin. La graduacin consiste en asignarles valores que
representan segmentos de su amplitud de variacin.

1.4.2.

Etapa de Preparacin

En esta etapa se renen a las personas y se preparan los esquemas y

materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes
actividades:

Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de las personas que

conformarn el equipo de trabajo: las personas a cargo del
proyecto deben comprender los propsitos que se persiguen y
cmo se obtendrn con objeto de poder explicar el programa a
otros miembros de la organizacin.
Preparacin del material de trabajo: confeccin del material
impreso para que ayude al personal a familiarizarse con los
propsitos y beneficios del anlisis de puestos.
Disposicin del ambiente
Recoleccin previa de dato

1.4.3.

Etapa de Ejecucin

En esta etapa se proceder a recolectar los datos relativos a cada uno

de los cargos que se analizarn y luego se redactar el anlisis. Un
detalle de las actividades que se realizarn en esta etapa son:

Recoleccin de los datos: el analista obtiene la informacin del

puesto segn el mtodo escogido. Para que el anlisis de
puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben
ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los
datos deben estar atentas a la omisin de hechos importantes,

la inclusin de declaraciones imprecisas, la tendencia a

exagerar la dificultad o importancia del cargo.
Seleccin de los datos obtenido
Redaccin provisional del anlisis
Presentacin de la redaccin provisional: Las descripciones
provisionales de cada puesto se entregan al supervisor
inmediato para que las compruebe y apruebe.
Redaccin definitiva del anlisis
Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis: para la
aprobacin por el organismo responsable de su oficializacin en
la empresa.

1.5. Mtodos del anlisis de puestos.

Los mtodos que ms se utilizan en el anlisis de cargos son:

Entrevista
Cuestionario
Observacin
Mtodo de observacin directa
Mtodo mixto

1.5.1.

Mtodo de la entrevista

El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la

entrevista que el analista hace al ocupante del cargo. Si est bien
estructurada, puede obtenerse informacin acerca de todos los
aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el cargo, y de los porqus y los cundos.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar
el cargo, permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes
de otros cargos semejantes, verificar las incoherencias en los
informes y, si es necesario, consultar al supervisor inmediato para
asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos. Garantiza una
interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente
frente a empleados obstructores y obstinados.
En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de anlisis
de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en
los mecanismos de colaboracin y participacin.
El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los
elementos relacionados con el cargo que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su
jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o
separados.

10

Caractersticas:

La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista

del analista con el ocupante del cargo, en la que se hacen
preguntas y se dan respuestas verbales.
La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:

Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo

conocen mejor,
Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor
rendimiento en el anlisis, debido a la manera racional de reunir
los datos.
No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier tipo o
nivel de cargo.

Desventajas:

Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal

reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus
objetivos.
Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se
prepara bien para realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del
trabajo del ocupante del cargo

1.5.2.

Mtodo del cuestionario

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que

ejercen el cargo que ser analizado, o sus jefes o supervisores) que
diligencie un cuestionario de anlisis de cargos y registre todas las
indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
caractersticas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de
naturaleza rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico
elaborar un cuestionario que se distribuya a todos los ocupantes de
esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que permita
obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo,
deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para
establecer la pertinencia y adecuacin de as preguntas, y eliminar
los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las
posibles ambigedades de las preguntas.
Caractersticas:

11

La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante

cuestionario de anlisis del cargo, que llena el ocupante o
superior.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin
datos es pasiva (recibe el cuestionario); la del ocupante
activa (llena el cuestionario).

un
su
de
es

Ventajas:

Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el

cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se
proporciona una visin ms amplia de su contenido y de sus
caractersticas, adems de que participan varias instancias
jerrquicas.
Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos. c.
Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario
puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos y
devuelto con relativa rapidez, tan pronto como lo hayan
respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de anlisis
de cargos.
Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar
el tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los

cuales el ocupante tiene dificultad para interpretarlo y
responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la
calidad de las respuestas escritas.

1.5.3.

Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos,

consisten principalmente entre actividad fsica observable. Ejemplos
de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza, de lnea de
ensamblaje y de cualquier puesto de produccin.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el
puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difcil de
evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en
actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja
emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las
entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su
12

trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo es el tiempo que

le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de
lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas
durante el desarrollo del trabajo. Despus de acumular tanta
informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no
entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que
no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es observar y
entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de
la observacin, ya que eso permite observar al empleado sin
interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir las posibilidades de
que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna
manera su rutina normal.
1.5.4.

Mtodo de observacin directa

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo

histricamente como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho
ms eficaz cuando se consideran estudios de micro movimientos, y
de tiempos y mtodos.
El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de
manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de cargos anota los datos clave de su
observacin en la hoja de anlisis de cargos.
Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden
operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.
Algunos cargos rutinarios permiten la observacin directa, pues el
volumen de contenido manual puede verificarse con facilidad
mediante la observacin. Dado que no en todos los casos la
observacin responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas,
por lo general va acompaada de entrevista y anlisis con el
ocupante del cargo o con el supervisor.
Caractersticas:

El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo

mediante la observacin de las actividades que realiza el
ocupante de ste.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de la
informacin es activa; la del ocupante es pasiva.

Ventajas:

13

Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en

una sola fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta sea
ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus
labores.
Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la
frmula bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y
por qu lo hace).

Desventajas:

Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir

bastante tiempo para que el mtodo sea completo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el
ocupante del cargo, no permite obtener datos importantes para
el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni
repetitivos.

Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros

para que el anlisis sea ms completo y preciso.
1.5.5.

Mtodo mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los

mtodos anteriores, se debe tomar la decisin de combinarlos para
hacer prctico el anlisis de puestos.

1.6. Estructura del anlisis de cargos

La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o
funciones que desempea el ocupante de un cargo, en tanto que el
anlisis de cargos es una verificacin comparativa de las exigencias
(requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante. En
otras palabras, cules son los requisitos fsicos e intelectuales que
debe tener el empleado para el desempeo adecuado del cargo,
cules son las responsabilidades que el cargo le impone y en qu
condiciones debe desempear el cargo.
En general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de
requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo:

Requisitos intelectuales
Requisitos fsicos
Responsabilidades implcitas
Condiciones de trabajo.

Cada una de estas reas est dividida generalmente en varios

factores de especificaciones. En el fondo, los factores de
14

especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una

gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos
instrumentos de medicin, elaborados de acuerdo con la naturaleza
de los cargos existentes en la empresa. Si vara la naturaleza de los
cargos que van a analizarse, cambiarn no slo los factores de
especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin
y sus caractersticas de comportamiento.

15

Requisitos
intelectuales

REQUISIT
OS DEL
ANLISIS
DE
PUESTO

Requisitos
fisicos

Responsabilida
des implcitas

Condiciones de
trabajo

16

Requerimientos
educacionales
Experiencia
Requerimientos de
conocimientos
especficos
Adaptabilidad al
cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

DESCRIPCIN POR SEPARADO CADA UNO DE LOS FACTORES DE

ESPECIFICACIONES.
1.6.1.

Requisitos intelectuales

Tienen que ver con las exigencias del cargo en lo referente a los
requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos
intelectuales estn los siguientes factores de especificaciones:

Requerimientos educacionales: incluyen la educacin formal

mnima, cursos especiales o el entrenamiento tcnico
considerado necesario.
Experiencia: la mnima cantidad y tipo de experiencia
requerida para que un empleado ocupe un puesto,
generalmente puede expresarse en trminos objetivos y
cuantitativos.
Requerimientos de conocimientos especficos: pueden
incluir un conocimiento sobre ciertos asuntos particulares, que
no pueden cubrirse con los requerimientos educacionales o la
experiencia.
Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en un individuo
para encajar en una situacin particular y para trabajar
armoniosamente con otros. As como, iniciativa y aptitudes
necesarias.
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

1.6.2.

Requisitos fsicos

Tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de

esfuerzos fsico y mental requeridos, y la fatiga provocada, as como
con la constitucin fsica que necesita el empleado para desempear
el cargo adecuadamente. Entre los requisitos fsicos se encuentran los
siguientes factores de especificaciones:

Esfuerzo fsico necesario: incluye la cantidad de esfuerzo

fsico requerido para desempear un puesto, el tipo de esfuerzo
y la duracin en tiempo en que debe mantenerse tal esfuerzo.
Capacidad visual
Destreza o habilidad: pueden tener que definirse en trminos
de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo que debe
desempearse, o en trminos de la puntuacin mnima que
debe ser alcanzada en ciertas pruebas.
Constitucin fsica necesaria

1.6.3.

Responsabilidades Implcitas

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Se refiere a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo por la

supervisin directa o indirecta del trabajo de sus subordinados, el
material, las herramientas o equipos que utiliza, el patrimonio de la
empresa, el dinero, los ttulos valores o documentos, la prdidas o
ganancias de la empresa, los contactos internos o externos, y la
informacin confidencial.

Supervisin de Personal
Material, herramientas o equipos.
Dinero, ttulos, valores o documentos.
Contactos Internos o externos.
Informacin Confidencial.

1.6.4.

Condiciones de Trabajo

Se refiere a las condiciones ambientales del lugar en donde se

desarrolla el trabajo y sus alrededores, que pueden hacerlo
desagradable, molesto o sujeto a riesgo. Lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y
rendimiento en sus funciones.

Ambiente de Trabajo: se refiere al medio fsico dentro del

cual desempearse el puesto.
Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que pudieran
ocasionar dao fsico. La especificacin de los riesgos puede
ayudar a asegurar que las personas asignadas a puestos
peligrosos cuenten con las calificaciones mentales y fsicas
necesarias para desempear el trabajo en forma segura.

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