UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE MEXICO

FACULTAD DE CONTADURIA Y ADMINISTRACION

DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

TEMA: DEARROLLO DE HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES

PROFESORA: MARGARITA CONCEPCION ROSARIO DE LOS SANTOS

TRABAJO DE INVESTIGACIN

EQUIPO 8

INTEGRANTES:
AMES GUZMAN GEMMA SARITA
BRENDA ROMAN CARBALLO
GONZLEZ SAUCEDO JOS CRUZ
GUILLEN SAAVEDRA OCTAVIO OSWALDO
GUTIERREZ TOVAR ESPERANZA
MARTNEZ DE JESS ALEJANDRA
ORDOES MATEOS GABRIELA
ORTEGA ALVAREZ BRENDA KARINA
TORRES GUEVARA ANA ERIKA

INTRODUCCIN
Las Habilidades Gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que el emprendedor
debe poseer o desarrollar para realizar las actividades de administracin y liderazgo en el rol de gerente o
director de una organizacin. La importancia de las habilidades gerenciales radica principalmente en conocer
que hacen los directivos y que deben hacer, que necesitan para hacerlo, y sobre todo los resultados que se
esperan de ellos.
Existen tres grandes grupos de habilidades que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades tcnicas: involucra el conocimiento y experiencia en determinados procesos, tcnicas o

herramientas propias del cargo o rea especfica que ocupa.
Habilidades humanas: se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con las personas. Un
gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que
tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
Habilidades conceptuales: Se trata de la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas,
desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc.

En general podemos resaltar las siguientes habilidades necesarias e indispensables para cada gerente:

Manejo y administracin de recursos humanos

Gestin de tiempo
Capacidad de anlisis
Capacidad de negociacin
Gestin de proyectos
Toma de decisiones
Trabajo en equipo

TOMA DE DECISIONES
Podemos definirla como la eleccin de un curso de accin determinado entre varios cursos de accin posibles.
Pero para que dicha eleccin tenga lugar, es necesario que exista un problema, en el sentido de brecha entre
una situacin actual o proyectada y una situacin deseada, o sea, un camino a recorrer.
Otros autores como Forrester entienden a la toma de decisiones como "el proceso de
transformacin de la informacin en accin" en la cual tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa
de entre las posibles y para ello se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo.
Idalberto Chivenato seala que la toma de decisiones es el proceso de anlisis y escogencia entre diversas
alternativas, para determinar un curso a seguir.
Samuel C. Certo precisa que la toma de las decisiones es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin de
alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
Importancia de la toma de decisiones. Peter Drucker afirm en uno de sus libros ms relevantes que la toma de
decisiones es la primera habilidad administrativa y autores como Charles Kepner y Benjamin Tregoe opinan
que ningn buen gerente necesita que lo convenzan de que el anlisis del problema y la toma de decisiones
son las cosas ms importantes que hace el xito que consiga prcticamente dependa de que haga bien las
cosas. Es por ello que la toma de decisiones es la principal responsabilidad y funcin del gerente porque de
acuerdo a dichas acciones se evidenciarn los resultados y objetivos obtenidos por la empresa.
Pautas para la aplicacin de la toma de decisiones.
1.
2.
3.

No hay una sola forma ptima de tomar todas las decisiones.

Los pasos para tomar una decisin invariablemente se superponen.
Los factores tanto conscientes como inconscientes influyen sobre nuestras decisiones.

4.

Las decisiones tomadas exclusivamente con base en la lgica pueden ser errneas.

Pautas para desarrollar la habilidad de toma de decisiones.

1.
2.
3.
4.
5.

Tomar decisiones en la prctica generar mayor experiencia.

Poseer conocimientos sobre los problemas que enfrenta.
Desarrollar las capacidades analticas.
Adquirir confianza en sus capacidades.
Estar dispuesto a asumir riesgos.

Dentro de la toma de decisiones podemos encontrar distintas situaciones que se viven al llevar a cabo la toma de
decisiones, como son:
Toma de decisiones bajo incertidumbre. Se basa en la experiencia de la persona que tiene que tomar la decisin
y se presenta cuando no se puede predecir el futuro en funcin de las experiencias pasadas
(normalmente va asociado con muchas variables incontrolables). En este tipo de decisiones no se conoce
como pueden variar o interactuar las diferentes variables del problema por lo que hay que plantear las
diferentes alternativas para la solucin. Existen tres criterios a la hora de valorar los resultados de una
decisin en condiciones de incertidumbre:
v Criterio MAXIMIN: Tambin llamado Criterio Wald, consiste en elegir aquella estrategia que maximice
el peor de los resultados posibles. Estara asociado a una persona pesimista e intentara proporcionar el
mayor nivel de seguridad posible.
v Criterio MAXIMAX: Segn este criterio habra que optar por aquella estrategia que maximice el
mejor de los resultados posibles. Tambin se llama criterio optimista porque es el que usara una
persona optimista.
v Criterio de la frustracin mnima: Ya que la mayora de las personas no son
extremadamente optimistas ni pesimistas, este criterio establece que hay que ordenar las estrategias y
establecer diferencia entre el resultado obtenido y el mayor posible con cada posible situacin,
escogiendo la estrategia que minimice este resultado.
Toma de decisiones bajo certidumbre. La toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre o certeza, slo
es posible cuando dispones de toda la informacin necesaria, conoces todos los datos y variables, sabes
qu soluciones puedes tomar y comprendes las repercusiones de las diferentes alternativas entre las que
puedes elegir.
Con estas condiciones, la probabilidad de tomar una decisin acertada aumenta de manera
considerable.
Toma de decisiones bajo conflicto. Son casos de decisiones bajo incertidumbre donde adems existe un
oponente. Esto quiere decir que no slo se desconocen las consecuencias de los eventos futuros, sino que est de
por medio la influencia de una persona en oposicin, como por ejemplo, en cualquier tipo de negocio, donde
siempre va a existir competencia.
Toma de decisiones bajo riesgo. La toma de decisiones implica cierto riesgo implcito. Nunca se puede estar cien
por cien seguro de lo que pasar en el futuro. No obstante se puede calcular la probabilidad de que ese riesgo
aparezca o no y de sus repercusiones. Este tipo de decisiones se basan en porcentajes de probabilidad que
pueden ser conocidos o estimados gracias a la informacin disponible o la experiencia. Por tanto, se puede
diferenciar dos tipos de probabilidades:
o
o

Probabilidad objetiva, que se fundamenta en informacin objetiva y datos concretos,

utilizando para ello mtodos matemticos.
Probabilidad subjetiva, que se basa en las opiniones y experiencias previa.

PROCESO EN LA TOMA DE DECISIONES

Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Quin y por qu debe tomar una decisin?
Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin?
Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del
mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos,
buenas prcticas, entre otras fuentes
Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las
alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por
ejemplo, para poner en marcha un negocio.
Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles?
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por A? A dnde
conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar los resultados, no
slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o
satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. La comparacin entre las distintas alternativas suele
mostrar que una resuelve mejor la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin!
Paso 7. Implementar
Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje.

ERRORES COMUNES EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Falta de objetivos claros.

Excesiva dedicacin a los problemas-desvo.
Tendencia a resolver problemas en funcin de patrones y rutinas familiares, en detrimento de la
creatividad.
En anlisis del problema-desvo, especificacin superficial del problema
Abordaje del anlisis de cursos de accin en base a una formulacin superficial o apresurada del
problema
Apresuramiento o actitud excesivamente critica en la evaluacin de ideas, que atenta contra la
creatividad en la concepcin de alternativas
Falta de enfoque sistemtico en la evaluacin de cursos de accin; especialmente imprecisin en
la identificacin de criterios que deben servir de base para la evaluacin
Tendencia a acciones demasiado conservadoras
En la eleccin del curso de accin poca atencin a la aceptacin de la decisin por parte de los
afectados. (segn sea el caso), para cuando s o cuando no debemos tener un enfoque sistemtico muy
claro
Indecisin en la eleccin de la accin a seguir
Descuido de la implementacin, ya se de los detalles, comunicacin, o adopcin de medidas de
control para monitorear la implementacin.
Omisin de obtener la informacin necesaria o empleo de informacin inadecuada o superficial.

EL PAPEL DEL LDER EN LA TOMA DE DECISIONES

El papel fundamental y la responsabilidad bsica del lder para la toma de decisiones es fomentar y facilitar la
comunicacin en cualquiera de sus formas dentro de la estructura organizativa, ya sea descendente, ascendente
u horizontal, para que tanto jefes y empleados tengan la informacin correcta y suficiente para crear alternativas
a su toma de decisiones. Otra de las funciones principales del lder es elegir correctamente a los miembros del
equipo para que tengan un grado adecuado de complementariedad y unidad, as como para la toma de
decisiones es el que se encarga de definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir. Pensar en las
opciones disponibles: cules son las posibles alternativas. Evaluar las opciones: cules son los pros y contras de
cada una. Escoger entre las opciones disponibles: cul de las opciones es la mejor. Convertir la opcin
seleccionada en accin y dar seguimiento y control de la decisin tomada.

El lder deber de estar consiente de:

La influencia que sus decisiones tienen y entender cul ser el costo humano.
Las decisiones establecen un ejemplo para aquellos que nos siguen. Como lderes, debemos entender
que lo que decimos y hacemos ser visto por nuestros seguidores; que nuestras acciones sern copiadas
y modificadas por aquellos que nos respetan.
La toma de decisiones es una parte importante del liderazgo, adems de ser algo que no podemos evitar.
Tomar decisiones y supervisar a quienes toman decisiones detrs de uno, son dos tareas bsicas del
liderazgo. Al sistematizar la forma en que se toman las decisiones, se puede asegurar que cada decisin
sea la mejor posible. Los miembros de la organizacin agradecern una forma sistemtica y justa en la
toma de decisiones, y la organizacin se beneficiar cabalmente de la destreza del lder para decidir.

ESTILOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

La calidad de las decisiones que se toman en las organizaciones depende en parte de la manera en que las
personas involucradas se influyan entre s. Pero, adems, depende tambin de la informacin y de cmo los
gerentes la toman en cuenta para participar en el proceso de decisin. Dos son las variables bsicas que deben
ser tomadas en cuenta:
La orientacin al cambio
Incluye la innovacin y la consideracin al riesgo.
La visin sistemtica comprende esencialmente el llamado enfoque de sistemas, incluye:
1.
2.
3.
4.

La orientacin a los objetivos organizacionales

Visin integral de la Organizacin
Prevencin y Sistematizacin
Retroaccin y Autorregulacin

La orientacin al cambio. Lleva a dos alternativas, la primera (enfoque positivo) es quin ve el cambio como
una oportunidad de mejora, y se ayudar de la innovacin para los objetivos y la segunda (enfoque negativo) es
quin rehuir de l y se justifica en el riesgo que implica.
Cada gerente tiene su propio estilo para tomar decisiones, sin embargo, el proceso de toma de decisiones
incluye ciertas etapas y pasos que en la prctica pueden ser explcitos o implcitos y realizados con distinta
secuencia.
Estilos:

Estilo Conservador: Considera el cambio como algo perturbador y negativo; le interesa la visin
sistemtica en cuanto le prev un marco de referencia dentro del cual se mueve.
Conservador Formalista: Decisiones conforme a pautas fijadas. Cmo hacer frente a sta situacin
de acuerdo a principios, polticas, etc.?
Conservador burocrtico: Aplica lo establecido en el pasado. Qu dice el Manual que hay que hacer al
respecto?
Estilo Oportunista: Visin del cambio como oportunidad de mejora, escasa o nula preocupacin por el
sistema.
Estilo de Bombero: Resistencia o desinters por el cambio y baja visin sistemtica.
Estilo Integrador: Visin Positiva del cambio y actitud innovadora, juntamente con una mayor visin
sistemtica.

A continuacin resumiremos cmo se comportan los distintos estilos gerenciales en relacin con los siguientes
elementos del proceso de toma de decisiones:

Identificacin de los objetivos

Estilo conservador Acta a fin de establecer y/o mantener una direccin estable minimizando
los cambios. Se interesa ms en el debera ser que en lo que es necesario para el logro de
objetivos.
Estilo Oportunista Fijar los objetivos en lnea con las oportunidades, sin preocuparse
demasiado por la pertinencia con respecto al propsito organizacional.
Estilo Bombero Trata de minimizar las posibilidades de fracaso enfocando cada situacin en
relacin con lo que se debera hacer en esa situacin en particular. Los objetivos son del problema
en particular y en el hoy.
Estilo Integrador Acta de modo que se establezca y mantenga un curos de accin adecuado a
corto y largo plazo, adems se encuentra atento a los cambios incorporndolos sistemticamente
a los objetivos.
Formulacin de Problemas
Estilo conservador Define el problema como la brecha entre la situacin en la que se est y en
la que se debera estar. Muestra preocupacin por las posibles desviaciones.
Estilo Oportunista Desea eliminar los obstculos que limitan las oportunidades de lograr los
mejores resultados. Los problemas son todo aquello que se interpone en los objetivos.
Estilo Bombero Muestra inters por evitar cualquier riesgo o prdida. El problema lo orienta a
soluciones aisladas y a corto plazo.
Estilo Integrador Define el problema como la brecha entre la situacin en la que se est y en la
que se desea estar. Los problemas son obstculos en el camino hacia el propsito organizacional.
Identificacin de Causas
Estilo conservador Recurre a los precedentes para relacionar con casos similares en el pasado
y facilitar la bsqueda. Causa de problemas son las normas, procedimientos y costumbres de la
empresa.
Estilo Oportunista Se centra en cmo conseguir que las cosas se hagan y no por qu se
hicieron mal. No hace un anlisis detallo de las causas
Estilo Bombero Investigar sobre los hechos inmediatos anteriores al problema. Relaciona la
causa obvia con el problema y busca la solucin consecuente.
Estilo Integrador Toma en cuenta las diferentes interrelaciones que afectan la situacin, es
decir, hace una profundizacin de las causas tomando el factor tiempo.
Concepcin de Recursos de Accin
Estilo conservador Descarta sin analizar, ni piensa en opciones que no cuadren en las normas,
procedimientos o polticas de la empresa.
Estilo Oportunista Tiende a identificar aquellas que provean un mayor beneficio
independientemente de su relacin con el problema y sus causas. Le resta importancia a otros
objetivos organizacionales que actan como pautas o criterios con relacin a la solucin.
Estilo Bombero Presenta soluciones que suelen ser catalogadas como reacciones ante el
problema, ya que es importante en l accionar rpido, en lugar de hacer un anlisis de alternativas
posibles.
Estilo Integrador Tiene a facilitar el proceso donde abunden la cantidad de opciones. No por ello
pierde de vista la finalidad y el marco general con sus pautas y criterios.
Eleccin de Cursos de Accin
Estilo conservador Tiende a elegir la que minimice los cambios, mantenindose dentro del
marco de lo que se hizo antes y es aceptado por la organizacin.
Estilo Oportunista El factor clave en las decisiones es la posibilidad de obtener un gran
beneficio, aunque ste sea parcial, y en conjunto pueda no significar una medida eficaz para la
organizacin.
Estilo Bombero Se inclina por las opciones que permitan medidas inmediatas, tomando en
cuenta que stas incluyan medidas de control estricto para observar su cumplimiento.
Estilo Integrador Selecciona la opcin pertinente para el problema a corto y largo plazo. Tiene
en cuenta no slo los datos inherentes al problema sino tambin los criterios y objetivos
interrelaciones en la cuestin de la cual se trata.

Planificacin de la Implementacin
Estilo conservador Respeta la estructura formal, an cuando no se utilicen los mejores recursos,
establece procedimientos y normas que faciliten el control posterior y minimicen el riesgo de
desvos sobre la accin planeada.
Estilo Oportunista Se preocupa de que la accin se lleve a cabo tal como se pens. La
comunicacin se orienta ms a los logros que se obtendrn que en las acciones que hay que
tomar.
Estilo Bombero Para que la implementacin se haga efectiva tratar de ejecutar l mismo las
tareas que deberan ser delegadas, y en las que ha delegado exige un estricto control sobre las
mismas. No comunica la decisin tomada a quienes no estn directamente involucradas en la
accin.
Estilo Integrador Se preocupa por utilizar eficientemente los recursos frente a los objetivos a
lograr, puesto que considera los efectos colaterales de la accin y su control, estableciendo
medidas de control y auto ajuste de los objetivos en funcin de datos recogidos como
consecuencia de la accin. Mantiene informados a todos los sectores interrelacionados.

MODELOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos son abstracciones de la vida real. Son muy tiles en la toma de decisiones por dos motivos: reducen
problemas complejos a ms sencillos y ms fciles de manejar y proporcionan un medio para predecir cul ser
el resultado de una decisin. Existen varios tipos de modelos que se utilizan para la toma de decisiones en las
organizaciones, como por ejemplo: modelos fsicos, modelos esquemticos, modelos matemticos, etc. La
ltima prueba de un modelo es si es til o no al proporcionar un entendimiento de la situacin real. Adems es
conveniente que el modelo tenga algn potencial de predicciones para que las decisiones concernientes a
futuros casos puedan hacerse con prediccin relativamente clara. Debemos tener en cuenta lo siguiente:
- El Factor tiempo. Cuando un individuo o un grupo encara una decisin est necesariamente ubicado en un
punto en el tiempo: el hoy del anlisis. Tomando este punto como parmetro:
1) Cabe distinguir la ubicacin en el tiempo de los objetivos.
2) En cuanto a la realidad, que es la base de los problemas, tambin existe el pasado, el presente y el futuro.
- Las secuencias de etapas y pasos. El modelo general esbozado entraa un cierto orden secuencial.
- En principio:
1) La identificacin clara de los objetivos pertinentes es condicin para especificar debidamente un
problema.
2) A su vez esta especificacin es requisito para encarar racionalmente los posibles cursos de accin.
3) Es conveniente encarar la concepcin de cursos de accin antes de su evaluacin a los fines de tomar la
decisin: Cuando ms cursos de accin se consideren, mayor ser la posibilidad de elegir mejor. Y el
apresuramiento en el camino de la eleccin atenta contra la riqueza de la concepcin.
4) Finalmente, la decisin, para ser efectiva, debe ir acompaada de una adecuada planificacin de la
implementacin.
Ente los modelos existentes pueden destacar los siguientes:
Modelo de la Racionalidad Limitada (Simn, March). Este modelo menciona que las personas,
aunque quisieran encontrar la medida ptima, no la pueden conseguir y se contentan con una solucin
cmoda debido a que no tienen toda la informacin necesaria y adems poseen capacidades imperfectas
para poder procesar toda la informacin necesaria. Entonces las personas se contentan con menos
porque para obtener la solucin ptima que desean, no poseen las capacidades necesarias para poder
lograr esa solucin. Es decir, tienen capacidades limitadas para poder procesar toda la informacin.

El modelo de racionalidad limitada est basado en que las personas no tratan de optimizar pero escogern la
primera alternativa que satisfaga su nivel actual de aspiraciones. Esto es la que se llama satisfaciente. La
persona que va a tomar la decisin examina la primera alternativa, si sta le satisface, toma esa decisin. Si
la primera alternativa no le satisfizo, la descarta y examina la segunda alternativa: si sta la satisface, toma
esa decisin. Si la segunda alternativa no sirve, la descarta y toma en cuenta otra alternativa. Cuando se
llega a una solucin aceptable o satisfactoria, aunque no sea necesariamente la ptima, se suspende el
estudio de alternativas. Las personas que toman decisiones utilizan la heurstica para reducir grandes
problemas a problemas ms entendibles de modo que se puedan tomar ms rpido las decisiones.
Pasos: El modelo de racionalidad limitada est basado en que las personas escogern la primera
alternativa que satisfaga su nivel actual de aspiraciones contentndose con una solucin cmoda
v Definir el problema qu va a solucionar.
v Establecer un nivel apropiado de aspiracin o un nivel de criterio apropiado.
v Reducir el problema a una sola alternativa. (Se escoge la primera que satisfaga en nivel y no se
buscan ms alternativas)
v Despus de identificar una alternativa viable, evaluarla para determinar su aceptabilidad .Si la
alternativa identificada no es aceptable, comenzar a buscar una nueva solucin.
v Despus de la implementacin, evaluar la facilidad con que el objetivo se obtuvo, y aumentar o
disminuir su nivel de aspiracin para futuras decisiones de este tipo. Los autores de este modelo
dicen que es descriptivo, es decir, describe cmo los que toman decisiones en las
organizaciones llegan a obtener soluciones a los problemas organizacionales.

Modelo simplificado de la realidad. Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de
los encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad. Cuando se
enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el pasado, utilizan la misma estrategia
general si tuvieron xito, y optarn por un nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos
resultados.
La racionalidad econmica implica que los empresarios acten o intenten ser racionales, aunque no
siempre lo logran, dado que se enfrentan a un mundo real muy complejo y que por lo tanto la
racionalidad tiene ciertos lmites que se palpan cuando el cuerpo directivo elabora un modelo
simplificado de la realidad para llegar a la toma de decisiones. Es decir, la racionalidad entendida como
conducta que MAXIMIZA las ventajas de la empresa, nos lleva a la toma de decisiones, que es el proceso
de eleccin entre diversas alternativas, como curso de accin y ejecucin para obtener determinados
objetivos. Para actuar racionalmente y tomar una adecuada decisin, los empresarios o directivos de la
organizacin deben estar en posibilidad de:
1.
2.

Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.

Manejarla a travs de una serie de clculos complejos, diseados para proporcionar los valores
esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propsito de seleccionar la
mejor alternativa.

Modelo Favorito implcito. Se utiliza para tratar decisiones complejas no rutinarias. Implica una
reduccin del proceso de toma de decisiones, que consiste en no entrar a la etapa de evaluacin de
alternativas sino encontrar una de las alternativas que sea favorita implcita. En este caso, el que toma
las decisiones no es racional ni objetivo, sino que selecciona implcitamente una alternativa preferida.
En ocasiones, el tomador de decisiones no se da cuenta de que ya ha elegido una opcin y contina el
proceso hasta que se hace evidente que en realidad todo el trabajo de anlisis lo hace tratando de
justificar la decisin que va a tomar. Este modelo es eminentemente subjetivo. El juicio individual y
las preferencias personales bloquean la objetividad de la decisin, pero conducen a elegir la opcin que
ms satisface en lo personal.
La toma intuitiva de decisiones: Este es un proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se
hace de la experiencia y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA TOMA DE DECISIONES

El PERT/CPM. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que
limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las
actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta
crtica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el
proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
PERT El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) es una herramienta de programacin de
operaciones que nos sirve para determinar escenarios bajo los cules se comporta un sistema productivo
utilizando una secuencia cronolgica de tiempos y movimientos.
En este sentido el tiempo de ejecucin de las actividades, es obteniendo a travs de la estimacin de 3 escenarios
posibles: ptimo (o), medio (m) y psimo (p). El tiempo (aleatorio) que requiere cada actividad est asociado a
una funcin probabilstica beta, que ha demostrado ser la que mejor modela la distribucin del tiempo de
duracin de una actividad. Frmulas utilizadas para la ruta crtica
Tiempo medio: [tm = tiempo ptimo (to) + tiempo psimo (tp)] / 2
Tiempo esperado: [te= tiempo ptimo (to) + 4 (tm) + tiempo psimo(tp)] / 6
Escenarios
o = Tiempo ptimo. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos
materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el menor
tiempo. (DETERMINADO POR USUARIO)
p = Tiempo Psimo. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como
consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
DETERMINADO POR USUARIO.
m = Tiempo Medio. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia personal del
informador
Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
1.
1.
2.
3.
4.
5.

El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:

Identifique las actividades y duracin especfica, (tiempo medio)
Determine la secuencia apropiada de las actividades,(tiempo estimado)
Construya un diagrama de red, ( con nodos y actividades A, B,C,D)
Determine el tiempo requerido para cada actividad (Segn las frmulas)
Determine la trayectoria critica, (1,2,3.. A,B,C) Elegir por holgura. 6. Ponga al da la carta del PERT
segn como progresa el proyecto.

Trabaja siguiendo los pasos que se enumeran a continuacin:

Todas las actividades del proyecto debe estar claramente identificadas.

Los requerimientos de secuencia entre las actividades deben estar determinados.
Deben construirse un diagrama que refleje las relaciones de secuencia.
Deben obtenerse estimativos de tiempo para la realizacin de cada actividad.
La red se evala calculando la ruta crtica y otras variables similares de decisin. La evaluacin
la constituyen el programa y el plan para el control subsiguiente.
A medida que el tiempo pasa y se acumula experiencia, se revisa y se revala el programa.

rbol de decisin
El rbol de Decisiones es una tcnica enmarcada dentro del desarrollo de mtodos y sistemas de razonamiento
utilizados en diversos campos de estudios, por su estructura son fciles de comprender y analizar; su utilizacin

cotidiana se puede dar en diagnsticos mdicos, predicciones meteorolgicas, controles de calidad, y otros
problemas que necesiten de anlisis de datos y toma de decisiones.
La tcnica del rbol de Decisiones puede ser aplicada en cualquier problema de toma de decisiones, sin
embargo se tiene un uso amplio en la toma de decisiones de inversin, reinversin, polticas de crditos y
financiamiento a corto y largo plazo. Para la mejor comprensin procederemos a presentar tres ejemplos de la
utilizacin real del rbol de Decisiones dentro de las decisiones financieras de la empresa.
Daremos inicio a la construccin del rbol de Decisin escribiendo en la parte superior, a modo de ttulo, la
decisin o el problema que necesitar la toma de decisiones. Desde el lado izquierdo hacia el derecho se
dibujarn lneas que parten desde un mismo origen que representarn las posibles decisiones a tomar.
Para su construccin es necesario considerar las distintas alternativas o cursos de accin y los posibles eventos
asociados a cada curso de accin. Dentro de un rbol de Decisin un cuadrado significar un punto de decisin,
es decir, el punto desde el cual se fija un curso de accin; y un crculo significar los posibles eventos asociados
al curso de esa accin.
Como podemos observar en el grfico, existen partes dentro de la
estructura del rbol de Decisiones, la diferenciacin de estas partes
nos ayudar a no tener confusiones al momento de evaluar los
resultados del anlisis del rbol de Decisiones, estas partes de
clasifican de dos formas:
La primera llama Tronco al problema inicial que nos lleva a las
toma de decisiones; llamamos ramas a las diferentes posibilidades
de decisiones a tomar, estas ramas pueden tener ms de un niveles
y ser llamadas sub-ramas o ramas de primer, segundo , tercer, o n
orden de acuerdo al nivel en que se encuentren y llamar hojas a los
diferentes posibles efectos de cada decisin.
La segunda clasificacin llamar Nodos de Decisin los nodos formados por las diferentes posibilidades de
decisin (cada nodo tendr inicio un cuadrado y finalizar en cada crculo) y llamar Nodos de Incertidumbre a
aquellos formados por los diferentes posibles efectos de cada decisin (tendrn inicio en cada imagen crculo.
Pasos para elaborar rboles de decisin
1.

2.

3.
4.

El rbol se dibuja describiendo las decisiones en orden cronolgico, de izquierda a derecha, las cuales
identificamos por medio de nodos cuadrados y de donde ramificarn las posibles alternativas para cada
etapa de decisin.
En los puntos donde se presenten eventos inciertos, se usarn nodos de incertidumbre. Las
ramificaciones representan los posibles estados de la naturaleza, a los cuales asignaremos
probabilidades.
Se asignan utilidades a las terminaciones (ramas finales) del rbol.
Se proceder desde las ramas finales hacia el origen del rbol (de izquierda a derecha), calculando los
valores esperados en los nodos de incertidumbre y para cada decisin. Se siguen estas reglas hasta que
se llega al nodo raz del rbol. Se eligen las ramas y nodos con mayor valor esperado y las ramas con
valores esperados menores se descartan, determinando la ptima secuencia de decisiones.

Enterprise Resource Planning (ERP)

El ERP es un sistema integral de gestin empresarial que est diseado para modelar y automatizar la mayora
de procesos en la empresa (rea de finanzas, comercial, logstica, produccin, etc.). Su misin es facilitar la
planificacin de todos los recursos de la empresa Lo ms destacable de un ERP es que unifica y ordena toda la
informacin de la empresa en un solo lugar, de este modo cualquier suceso queda a la vista de forma inmediata,
posibilitando la toma de decisiones de forma ms rpida y segura, acortando los ciclos productivos. Con un ERP
tendremos la empresa bajo control e incrementaremos la calidad de nuestros servicios y productos. La
implantacin de un ERP conlleva la eliminacin de barreras nter departamentales, la informacin fluye por
toda la empresa eliminando la improvisacin por falta de informacin

Objetivos principales de los sistemas ERP

Optimizacin de los procesos empresariales.

Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).
La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.
Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

El propsito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de respuesta a
sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita la toma oportuna de decisiones y
disminucin de los costos totales de operacin.
Las metodologas de implantacin de los ERP en la empresa no siempre son todo lo simples que se deseara,
dado que entran en juego mltiples facetas.
No hay recetas mgicas ni guiones explcitos para implantaciones exitosas; solamente trabajo bien realizado,
una correcta metodologa y aspectos que deben cuidarse antes y durante el proceso de implantacin, e inclusive
cuando el sistema entra en funcionamiento. Por ello, antes, durante y despus de la implantacin de un ERP es
conveniente efectuar los siguientes procedimientos:
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Definicin de resultados que debe de obtener con la implantacin de un ERP.

Definicin del modelo de negocio.
Definicin del modelo de gestin.
Definicin de la estrategia de implantacin.
Evaluacin de oportunidades para software complementario al producto ERP.
Alineamiento de la estructura y plataformas tecnolgicas.
Anlisis del cambio organizativo.
Entrega de una visin completa de la solucin que implantar.
Implantacin del sistema.
Controles de calidad.
Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo.

SCM
El trmino SCM (gestin de la cadena de suministro, del ingls Supply Chain Management) se refiere a las
herramientas y mtodos cuyo propsito es mejorar y automatizar el suministro a travs de la reduccin de las
existencias y los plazos de entrega. Las herramientas SCM se basan en informacin sobre la capacidad de
produccin que se encuentra en el sistema de informacin de la empresa para hacer pedidos automticamente.
Actividades del SCM

Prediccin de la demanda.
Seleccin de proveedores.
Pedido de materiales.
Gestin de inventarios.
Planificacin de la produccin.
Envo y entrega.
Organizacin del intercambio de informacin.

Caractersticas:

Cubre el flujo de bienes desde el proveedor a travs del fabricante y el distribuidor, hasta el usuario
final.
Es una tcnica que mira todos los enlaces en la cadena desde los proveedores de la materia prima,
pasando por varios niveles de fabricacin hasta el almacenaje y distribucin al consumidor final. En este
sentido, la gestin del flujo de bienes a travs de los elementos distintos en la cadena, logsticas y
transporte son los vistos como las variables ms importantes para ganar ventajas competitivas.
Requiere que todos los componentes de la cadena de suministro se encuentren informados
adecuadamente. En SCM, el enlace y los flujos de informacin entre varios miembros de la cadena de

suministro son crticos para el rendimiento global. En este sentido, junto a los bienes circula por la
cadena un flujo de informacin.
Se da la integracin de procesos clave de negocio desde el usuario final, a travs de proveedores
originales que proporcionan productos, servicios e informacin que aade valor para los clientes
implicados, logrndose con esto la optimizacin de procesos. Seguidamente se explican las reas de
ejecucin de la gestin de la cadena de suministro o SCM.

reas de Ejecucin. La gestin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:

Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de proveedores, instalaciones de

produccin, centros de distribucin, almacenes y clientes.
Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado, envo directo, muelle cruzado, tire o
empuje de las estrategias, logstica de terceros.
Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la cadena de suministros para compartir la
informacin valiosa, incluyendo seales de demanda, pronsticos, inventario y transporte.
Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario incluyendo las materias primas,
productos en proceso y mercancas acabadas.

CRM
El CRM (Customer Relationship Management) es la sigla que se utiliza para definir una estrategia de negocio
enfocada al cliente, en la que el objetivo es reunir la mayor cantidad posible de informacin sobre los
clientes para generar relaciones a largo plazo y aumentar as su grado de satisfaccin. La implementacin de una
estrategia CRM abarca un conjunto de actuaciones bsicas, que debemos abordar en su totalidad para garantizar
el xito de la iniciativa. Estas actuaciones estn definidas en ProCheck, metodologa desarrollada por Qualitas
Hispania para implantar con xito una estrategia CRM en la Empresa. ProCheck tiene tres fases de
aproximacin, sostenidas en una permanente gestin del cambio en la organizacin.
El CRM como lo define Barton Goldenberg, consiste en 10 componentes:

Funcionalidad de las ventas y su administracin

El telemarketing
El manejo del tiempo
El servicio y soporte al cliente
El marketing
El manejo de la informacin para ejecutivos
La integracin del ERP( Enterprise Resource Planning )
La excelente sincronizacin de los datos
El e-Commerce
El servicio en el campo de ventas.

TEORAS DE LA TOMA DE DECISIONES
Teora de los pronsticos
Pronstico es un mtodo mediante el cual se intenta conocer el comportamiento futuro de alguna variable con
algn grado de certeza. Existen disponibles tres grupos de mtodos de pronsticos: Los cualitativos, los de
proyeccin, histricos y los causales. Se diferencian entre s por la precisin relativa del pronstico del largo
plazo en comparacin con el corto plazo, el nivel de herramientas matemticas requerido y la base de
conocimiento como sustrato de sus proyecciones.
Los pronsticos se utilizan para apoyar a la toma de decisiones por parte de las Gerencias de Mercadeo, Ventas y
Produccin, se entrega un pronstico para proveer con informacin congruente y exacta, la cual se calcula
utilizando modelos matemticos de pronstico, datos histricos del comportamiento de las ventas y el juicio de
los ejecutivos representantes de cada departamento involucrado de la empresa.

La aceptacin de que las tcnicas de pronsticos funcionan sobre datos generados en sucesos histricos pasados
conduce a la identificacin de cuatro pasos en el proceso de pronstico:
1. Recopilacin de datos: sugiere la importancia de obtener datos adecuados y asegurarse que son correctos. Con
frecuencia este paso es el mayor reto de todo el proceso de pronstico y el ms difcil de controlar, ya que los
pasos siguientes se efectan sobre los datos, sean o no relevantes para el problema en cuestin. Siempre que se
hace necesario obtener datos pertinentes en una organizacin, abundan los problemas de recopilacin y control
de calidad.
2. Reduccin o condensacin de datos: la reduccin de datos con frecuencia es necesaria ya que en proceso de
pronstico es posible tener muchos o muy pocos datos. Algunos datos pueden no ser pertinentes al problema,
por lo que reduciran la precisin del pronstico. Otros datos pueden ser los adecuados, pero slo en ciertos
periodos histricos. Por ejemplo, en el pronstico de ventas de automviles compactos podra desearse emplear
slo datos de ventas de automviles a partir del embargo petrolero de la dcada de 1970, en vez de datos de los
ltimos 50 aos.
3. Construccin del modelo: Implica ajustar los datos reunidos en un modelo de pronstico que sea el adecuado
para minimizar el error del pronstico. Entre ms sencillo sea el modelo, ser mejor para lograr la aceptacin del
proceso por parte de los administradores que toman las decisiones en la empresa. Con frecuencia se debe
establecer un balance entre un enfoque de pronstico complejo que ofrezca ligeramente ms precisin y un
enfoque sencillo que sea fcil de entender y ganar el apoyo de quienes toman las decisiones, de manera que lo
utilicen efectivamente. Es obvio que los elementos de juicio forman parte de este proceso de seleccin.
4. Extrapolacin del modelo: Consiste en la extrapolacin en s del modelo de pronstico, lo cual ocurre una vez
que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos adecuados y que se seleccion un modelo de pronstico
apropiado. Es comn que quien realiz el pronstico revise la precisin del proceso mediante el pronstico de
periodos recientes de los que se conocen los valores histricos reales. Es entonces cuando se observan los
errores de pronstico y se resumen de algn modo. Ciertos procedimientos de pronsticos, suman los valores
absolutos de los errores y pueden reportar esta suma, o dividirla entre el nmero de intentos de pronstico para
obtener el error de pronstico promedio. Otros procedimientos obtienen la suma de cuadrados de los errores,
que se compara luego con cifras similares de mtodos de pronstico alternativos. Algunos procedimientos
tambin rastrean y reportan la magnitud de los trminos de error sobre el periodo de pronstico. El examen de
los patrones de error conduce con frecuencia al analista a la modificacin del procedimiento de pronstico, el
cual genera despus pronsticos ms precisos.

Teora de las colas
La teora de colas incluye el estudio matemtico de las colas o lneas de espera y provee un gran nmero de
modelos matemticos para describirlas. Se debe lograr un balance econmico entre el costo del servicio y el
costo asociado a la espera por ese servicio La teora de colas en s no resuelve este problema, slo proporciona
informacin para la toma de decisiones Esta se presenta, cuando los clientes llegan a un lugar demandando
un servicio a un servidor, el cual tiene una cierta capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible
inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma la lnea de espera. Una cola es una lnea de espera
y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos que describen sistemas de lnea de espera
particulares o sistemas de colas.
Objetivos de la Teora de Colas

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo global del mismo.
Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del sistema tendran en
el costo total del mismo.
Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de costos y las
cualitativas de servicio.
Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la paciencia de los
clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso puede hacer que un cliente
abandone el sistema


Elementos existentes en un modelo de colas
v Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no necesariamente seres
vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin. Podemos considerarla finita o infinita.
v Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.
v Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo cola.
v Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las
disciplinas ms habituales son: La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first
come first served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado. La disciplina
LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first served) o pila: que consiste en
atender primero al cliente que ha llegado el ltimo. La RSS (random selection of service), o SIRO
(service in random order), que selecciona a los clientes de forma aleatoria.
v Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los clientes que lo solicitan.
Para determinar totalmente el mecanismo de servicio debemos conocer el nmero de servidores de
dicho mecanismo (si dicho nmero fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la
distribucin de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de que
los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debe especificar la distribucin del
tiempo de servicio para cada uno.
Elementos del sistema de colas.

Estado del sistema: Nmero de clientes en el sistema.

Longitud de la cola: Nmero de clientes que esperan servicio.
N(t) : Nmero de clientes en el sistema de colas en el tiempo t (t 0).
Pn (t): Probabilidad de que exactamente n clientes estn en el sistema en el tiempo t, dado el nmero
en el tiempo cero.
s : Nmero de servidores en el sistema de colas.
n : Tasa media de llegadas (nmero esperado de llegadas por unidad de tiempo) de nuevos clientes
cuando hay n clientes en el sistema.
n : Tasa media de servicio para todo el sistema (nmero esperado clientes que completan su servicio
por unidad de tiempo) cuando hay n clientes en el sistema (representa la tasa combinada a la que todos
los servidores ocupados logran terminar sus servicios).
n: Cuando n es constante para toda n
n : Cuando n es constante para toda n

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es decir los clientes que ya han
solicitado el servicio pero que an no han pasado al mecanismo de servicio
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de servicio, junto con la disciplina de la
cola, que es lo que nos indica el criterio de qu cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio

BIBLIOGRAFA

W.H. WEISS Gua para la toma de decisiones, Editorial Trillas S.A. de C.V., Mxico D.F.

GEORGE P. HUBER Toma de decisiones en la Gerencia , Macchi Grupo Editor S.A., Buenos Aires
Argentina.
Lazzati, Santiago; Claves de la decisin en la empresa; Ed, Macchi
Luis, Puchol.Habilidades directivas- Ed. Daz de Santos. 2006, Madrid, Espaa.

Importancia de las habilidades gerenciales, Oliver Garca Ramrez, Martha Becerril Falcn- columna
ciencia y tecnologa, 2014, revista milenio.

CIBERGRAFA

http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf - Universidad de Jan, Espaa

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulos%20P
DF/CAPITULO%202.pdf Universidad Nacional de Colombia
http://www.buenosnegocios.com/notas/259-toma-decisiones-8-pasos
http://www.liderazgoymercadeo.com/liderazgo_tema.asp?id=94
http://www.gestiopolis.com/sistema-erp-definicion-funcionamiento-ventajas-desventajas/
http://www.sistema-erp.net

http://www.altonivel.com.mx/36690-arbol-de-decision-una-herramienta-para-decidir-
correctamente.html
http://es.ccm.net/contents/218-gestion-de-la-cadena-de-suministro-scm
http://crmespanol.com/crmdefinicion.htm