CASO DE ESTUDIO KENTUCKY FRIED CHICKEN

En la actualidad la forma de realizar negocios internacionales nos lleva a

considerar aspectos como los siguientes: la toma de decisin adecuada sobre
qu mercado extranjero penetrar; el momento preciso para actuar (cundo
hacerlo) y en qu escala; en conjunto, estos aspectos se traduce en la eleccin
del modo de entrada para abastecer un mercado y el papel de las alianzas
estratgicas. Dicha eleccin respecto a los mercados debe estar determinada
por criterios establecidos a partir de una lnea de estudio, por ejemplo: valorar
tanto el crecimiento relativo a largo plazo como el potencial de ganancia. Los
diversos modos para abastecer los mercados son, por citar algunos: la
exportacin, proyectos llave en mano, la concesin de licencias y franquicias
a firmas especficas del pas anfitrin, establecer joint ventures o una
subsidiaria de propiedad absoluta en el pas anfitrin, con el fin de abastecer su
mercado. Cada una de estas lneas de estudio listadas tiene ventajas y
desventajas relacionadas con el modo de entrada a un mercado pues sta se
encuentra determinada por una serie de factores, como son: costos de
transportacin, barreras de orden comercial, niveles de riesgos polticos,
econmicos, sociales, culturales, as como la estrategia a seguir por las
diferentes firmas. Esta situacin vara de acuerdo con la eleccin ptima de
penetracin en los diferentes mercados. Este tipo de decisiones se asocia con
los diferentes niveles de riesgo y recompensa que la firma corre u obtiene. En
definitiva, la idea de toda empresa o firma es encontrar la mejor forma de entrar
a un mercado; por ejemplo, no es lo mismo identificar y establecer los aspectos
relacionados al decidir entrar al mercado de una gran nacin en vas de
desarrollo que en contraste al decidir incursionar en el mercado de naciones
altamente desarrolladas; el impacto en uno y otro es muy diferente.

A continuacin presentamos un caso de estudio particular: Kentucky Fried

Chicken y la industria mundial de comida rpida. El enfoque de este caso est
determinado por el sentido de la eleccin de la estrategia de la empresa,
particularmente el enfoque hacia Latinoamrica y, en particular, al mercado
mexicano.

Kentucky Fried Chicken fue fundada por el Coronel Harland Sanders en

Kentucky, Estados Unidos y ha crecido hasta convertirse en una de las
cadenas de restaurantes de servicio rpido ms grandes del mundo. Cada ao,
en ms de 80 pases y territorios del mundo, Kentucky Fried Chicken sirve ms
de mil millones de rdenes de pollo frito "para chuparse los dedos". Pero
alcanzar el xito no fue una tarea sencilla.
Pero cmo se origin ese xito. En 1896 muri el padre de Harland Sanders y,
como consecuencia, su madre se vio obligada a trabajar para mantener a su
familia. A la tierna edad de seis aos, el joven Harland era responsable del

cuidado de sus hermanos menores y se encargaba de preparar muchas de las

comidas de la familia. Un ao despus era casi un experto en la preparacin de
varios platillos regionales. En el transcurso de los siguientes 30 aos, Sanders
tuvo diferentes tipos de empleos, desde conductor de tranva hasta vendedor
de seguros, y a pesar de todo nunca perdi su habilidad como cocinero.
En 1930, Sanders, con 40 aos, trabajaba como operador de una estacin de
servicio en Corbin, Kentucky, y fue all donde comenz a cocinar para los
viajeros hambrientos que se detenan a cargar gasolina. Como no tena un
restaurante, los clientes regulares coman en el comedor de la humilde vivienda
de la estacin de servicio. Fue entonces que invent lo que se conoce como
"reemplazo de una comida casera": ofrecer una comida completa a las familias
con poco tiempo disponible; servicio que llam "la cena del domingo, los siete
das de la semana".
A medida que creca la reputacin de Sanders, en 1935 el gobernador Ruby
Laffoon lo nombra Coronel de Kentucky en reconocimiento a su contribucin a
la cocina local. Casi cuatro aos despus, su restaurante figuraba en la gua
Adventures in Good Eating de Duncan Hines.
Como cada vez ms gente comenz a ir slo por la comida que ofreca, se
mud enfrente para aumentar la capacidad del lugar. En el curso de la
siguiente dcada perfeccion su mezcla secreta, la cual consista en once
hierbas y especias, as como la tcnica bsica de coccin, que todava se usa
actualmente. En 1955, seguro de la calidad de su pollo frito, el Coronel se
dedic a desarrollar el negocio de las franquicias. Casi 10 aos despus,
Sanders ya tena ms de 600 franquicias de KFC en los Estados Unidos y
Canad. En 1964 vendi su participacin en la compaa estadounidense por
un valor de $2 millones de dlares a un grupo de inversores, entre los que se
encontraba John Y. Brown Jr. (quien luego se convertira en gobernador de
Kentucky).
Kentucky Fried Chicken Corporation creci rpidamente con sus nuevos
dueos. Comenz a cotizar en forma burstil en 1966, en la Bolsa de Nueva
York en 1969 y, finalmente, en 1986 fue comprada por PepsiCo, Inc. En 1997,
PepsiCo, Inc. escindi sus restaurantes de servicio rpido, incluido KFC, y cre
una compaa de restaurantes independientes: Tricon Global Restaurants, Inc.
Actualmente, la compaa de restaurantes (ahora conocida como YUM!
Brands, Inc.), es la ms grande del mundo en cantidad de unidades con casi
32,500 restaurantes en ms de 100 pases y territorios. Hasta el momento de
su muerte por leucemia en 1980, a la edad de 90 aos, el Coronel viajaba
250,000 millas por ao para visitar los restaurantes KFC alrededor del mundo.
En este caso se pretende exponer la trayectoria de una empresa restaurantera
en su camino a la internacionalizacin; as como sus diversas fusiones y
ventas, hasta fechas recientes.
KFC desarroll su estrategia a nivel internacional, enfocndola hacia varios
mercados de gran crecimiento. Su estrategia estaba fundamentada en

restaurantes propiedad de la compaa que aplicaban un proceso de mejora

continua de valga la redundancia sus procesos productivos. Dicho proceso
de mejora continua estaba enfocado principalmente al producto, al servicio y a
la higiene; esta estrategia es una de las razones por las cuales KFC es una de
las firmas ms importantes a nivel mundial. Desde luego, algunos mercados de
nivel internacional que se consideraban una oportunidad de expansin eran
Europa y Amrica Latina.
En el caso de Amrica Latina, sta se proyectaba como una oportunidad nica
de crecimiento por el tamao de sus mercados y por algunas de sus
caractersticas: su lengua y cultura en comn y su proximidad geogrfica con
Estados Unidos. El caso de Mxico es de particular inters pues estaba
inmerso en el contexto de los planteamientos y expectativas del Tratado de
Libre Comercio con Estados Unidos y Canad (vigente desde 1994). En
contraste con esta situacin, otras cadenas de comida rpida se expandan a
un ritmo vertiginoso; la labor ms importante era elegir a qu pases se
destinaba la inversin final y poder establecer las bases de su penetracin en
dichos mercados.
Al inicio de los noventa KFC cambio su estrategia en Amrica Latina: primero
estableci 29 restaurantes de franquicia en Mxico, gracias a la promulgacin
de la nueva ley mexicana de franquicias en 1990, lo cual le permiti crecer ms
all de su base de restaurantes propiedad de la compaa en las ciudades de
Mxico, Guadalajara y Monterrey; en segundo trmino, la estrategia de
crecimiento de KFC se fundaba en el establecimiento de franquicias en varios
pases latinoamericanos: Brasil, Chile, Colombia, Ecuador y Per, las cuales
deban ser operadas por empresarios domsticos (locales) que comprenderan
mejor su propio mercado, incluso ms que la propia firma; para 1998 ya
trabajaba con alrededor de 32 franquicias en la regin. Esta estrategia de
internacionalizacin logr convertir a Kentucky Fried Chicken en la cadena de
comida rpida ms importante del mundo.
Heublein, Inc., (fabricante de bebidas) y KFC decidieron fusionarse a partir de
una serie de negociaciones. Esta operacin se originaba, en parte, en el deseo
de John Y. Brown (gobernador de Kentucky en 1977) de perseguir otros
intereses distintos a los del negocio restaurantero, los cuales incluan una
carrera poltica con grandes oportunidades de crecimiento. Heublein, Inc,
empresa dedicada al giro de las bebidas, donde su principal desarrollo se
enfocaba a producir vodka, mezclas para cctel, ginebra seca, cerveza y otras
bebidas alcohlicas, tena poca experiencia en el sector restaurantero, lo que,
como era natural, hara que las diferencias se presentaran rpidamente. Fue
entonces cuando se modificaron estrategias a seguir implementadas
originalmente por el Coronel Sanders, por ejemplo, se aplazaron diversas
inauguraciones destinadas a la apertura de nuevos puntos de venta y, adicional
a esta situacin, los problemas a nivel operativo deban resolverse de manera
inmediata. Esta muda de estrategia consisti en implementar un programa para
remodelar los restaurantes actuales considerando una mejora contundente
enfocada en el servicio y la higiene; esto les dio la oportunidad de nivelar el

valor de su estrategia, para perfilarse nuevamente hacia la construccin de

nuevos restaurantes, mejorando su expansin en los mercados.

R.J. Reynolds Industries, Inc.

Las estrategias de cambio de forma continua llevaron a KFC en 1982 a un
nuevo mecanismo de expansin. Debido a una estrategia de diversificacin de
mercado, R.J. Reynolds Industries, Inc., adquiere a Heublein y a su fusionada
KFC, Inc. una fusin que se llev a cabo como una figura de subsidiaria 100%
de capital, lo que se reconoce como una formalidad de negociacin a travs de
una subsidiaria de propiedad absoluta. El motivo de la fusin se debido
principalmente a que R.J. Reynolds Industries, Inc., cuyo giro estaba en el
negocio del tabaco, haba visto disminuir considerablemente sus ventas, aun
cuando mantena sus mrgenes de rentabilidad, pues el consumo del pblico
norteamericano era menor; esta la baja potencial se debi a que el consumidor
desarrollaba un acto de conciencia al dejar de fumar, resultado de las
consecuencia negativas del tabaco en la salud.
Este planteamiento hacia la diversificacin con negocios no relacionados con
su giro original (como la energa, el transporte, los alimentos y los restaurantes)
consista en reducir su dependencia de la industria del tabaco. Posteriormente,
R.J. Reynolds Industries, reconoca en su prctica a nivel de negocio la
oportunidad de que KFC decidiera el curso de sus acciones en el contexto del
sector restaurantero; esto represent un respiro para KFC, despus de la
experiencia vivida con Heublein, Inc., pues el panorama cambi en 1985: R.J.
Reynolds Industries, Inc. compr Nabisco Corporation por 4.9 mil millones de
dlares, Nabisco (dedicada a la venta de una variedad de galletas, cereales,
confituras, botanas y otros productos empacados muy conocidos) represent el
fortalecimiento de R.J. Reynolds Industries en su redefinicin dentro de la
industria alimentaria; sin embargo, esto cambio drsticamente cuando entre
sus decisiones contempl la idea de abandonar esta industria y decidi vender
KFC a PepsiCo, Inc.

PepsiCo, Inc.
PepsiCo, Inc., representa una de las compaas de alto consumo en el mundo,
dentro de sus estrategias centrales se encontraba adquirir una serie de
compaas en diversos sectores de negocios. Sin embargo, uno de los
problemas trascendentes de esta firma consisti en la falta de experiencia
respecto al desarrollo de sus habilidades de orden administrativo, en
consecuencia, este hecho la oblig a dividir su estrategia en tres sectores
estratgicos: refrescos, frituras y restaurantes. Despus de que PepsiCo
adquiri KFC, la relacin de esta ltima con su casa matriz cambio
dramticamente. PepsiCo realiz cambios radicales, negoci un nuevo contrato
de franquicias para dar a PepsiCo mayor control sobre sus concesionarios,
redujo el personal para recortar costos y reemplaz a los administradores de

KFC con sus propios administradores. Considerando que los mrgenes

registrados del sector de la comida rpida caan debido al incremento
generalizado de la industria y una competencia an ms intensa, los mrgenes
en KFC, Pizza Hut y Taco Bell disminuyeron drsticamente de un promedio de
8% en 1990 a un poco ms de 4% en 1996. Por esta razn, PepsiCo decidi
enfocar sus esfuerzos a los mercados de refrescos y golosinas. Para 1997,
reestructura su estrategia reorganizando el negocio restaurantero, a partir de lo
cual forma la compaa Tricon Global Restaurantes, Inc.
El mercado internacional de la comida rpida:
Parte considerable de la expansin del sector de comida rpida se debi en
gran medida al crecimiento de los mercados de orden nacional perfilados al
crecimiento internacional. De acuerdo con la Asociacin Nacional de
Restaurantes (NRA, por sus siglas en ingls), las ventas de servicios de
alimentos alcanzaron los 320 mil millones de dlares por los aproximadamente
500,000 restaurantes y otros distribuidores de comida, que constituan en 1997
la industria estadounidense de restaurantes. La NRA estim que las ventas del
segmento de comida rpida de la industria de servicios de alimentos creci 5.2
por ciento y alcanz los 104 mil millones de dlares, ms que los 98 mil
millones de dlares de 1996. Esto constituy el cuarto ao consecutivo en que
las ventas de comida rpida igualaban o excedan a las ventas de los
restaurantes con servicio completo, que en 1997 crecieron 4.1 por ciento y
alcanzaron 104 mil millones de dlares. El crecimiento en las ventas de comida
rpida reflejaba el cambio gradual en la industria de los restaurantes, en la que
los restaurantes regulares operados de manera independiente, estaban
dominados por las cadenas de restaurantes de comida rpida. La industria de
los restaurantes de Estados Unidos en su totalidad creci aproximadamente
4.2 por ciento en 1997. Otros factores que se consideraban para determinar el
crecimiento de la industria eran, entre los ms importantes: de orden
geogrfico, demogrfico, poltico, econmico, social, cultural y riesgos
inminentes relacionados con los mercados a nivel internacional. Los objetivos
centrales se enfocaban al logro de los objetivos corporativos: altos niveles de
ganancia y crecimiento, lo que haca que dicha industria favoreciera a este
sector con mltiples oportunidades, superando sus estrategias previstas en el
orden nacional y expandindose rpidamente.
La slida posicin de KFC en el negocio de la comida rpida, la coloc como
una de las 10 cadenas ms prominentes. Para el ao 2000, y aprovechando su
expansin a nivel internacional, gran parte de sus operaciones, ms de 50%,
se encontraban fuera de Estados Unidos. La mayor parte del crecimiento
internacional de KFC se debi a las franquicias, aunque algunos restaurantes
se dieron en concesin a operadores, o se operaron junto con un socio local. El
crecimiento mediante franquicias fue una estrategia importante para penetrar
los mercados internacionales, porque las franquicias pertenecan y eran
operadas por empresarios que entendan la lengua, la cultura y las costumbres,
as como la ley los mercados financieros y las caractersticas de marketing
locales. Las franquicias fueron de particular importancia para el crecimiento

hacia pases ms pequeos como Repblica Dominicana, Canad, Bermuda y

Surinam, que slo podan dar cabida a un restaurante pues los costos de
operacin de un restaurante propiedad de la compaa en estos mercados ms
pequeos eran muy altos. De los 5,117 restaurantes de KFC ubicados fuera de
Estados Unidos en 1997, 68 por ciento eran franquicias, mientras que 22 por
ciento eran propiedad de la empresa y 10 por ciento eran restaurantes en
concesin o alianzas estratgicas. En mercados como Japn, China y Mxico,
hubo un nfasis ms marcado en la construccin de restaurantes propiedad de
la compaa. Coordinando la compra, el reclutamiento, la capacitacin, el
financiamiento y la publicidad, KFC pudo distribuir sus costos fijos entre un
gran nmero de restaurantes y negociar precios ms bajos por productos y
servicios. En consecuencia, KFC tambin pudo controlar mejor la calidad de
sus productos y su servicio.
El hecho radica totalmente en elegir el potencial de su desarrollo, por ejemplo:
MacDonalds sigui la estrategia desarrollada por KFC, por haber sido el
primero en actuar, respecto a la eleccin de la estrategia de expansin a nivel
internacional, manteniendo an su presencia en diversos pases.
Evaluacin del riesgo pas:
Algunas compaas estadounidenses y canadienses reconocieron la
preeminencia que representa Amrica Latina para domiciliar sus capitales, ya
que esta regin est compuesta por 50 pases y en casi todos se habla
espaol; Brasil resulta ser la excepcin pues su idioma oficial es el portugus.
La fe catlica, la principal religin, as como una historia en comn; y aun
cuando las prcticas polticas muchas veces varan de un pas a otro
significativamente, surgen frecuentes cambios de gobierno y dan lugar a una
gran inestabilidad econmica que aumenta la incertidumbre de las actividades
comerciales en la regin.
Sin embargo, acuerdos tan importantes como el TLCAN, que haba eliminado
los aranceles sobre bienes enviados entre Canad, Mxico y Estados Unidos.
Un acuerdo de unin aduanal firmado en 1991 (MERCOSUR), entre Argentina,
Paraguay, Uruguay y Brasil eliminaban las tarifas arancelarias entre estos
cuatro pases, y otros, como Chile y Argentina, haban establecido polticas de
libre comercio que iniciaban el estmulo haca el crecimiento. Esto consolid la
idea de invertir en Amrica Latina, pero la tarea principal sera para las
diferentes firmas: evaluar con precisin los distintos riesgos de realizar
actividades comerciales.
En 1992 Miller plante un marco conceptual para analizar el riesgo de los
pases, un instrumento muy til para analizar el atractivo de un pas para
invertir en un futuro. En l establece que las empresas deban disear un
marco de estudio sobre los factores a nivel pas, de la industria y de las
empresas para poder evaluar plenamente el riesgo-pas; estos se relacionaban
con los cambios en el entorno poltico y econmico del lugar, como factores
potenciales que podran afectar la capacidad de la empresa al realizar
actividades comerciales.

Factores potenciales a nivel pas: 1. Riesgo poltico, guerra, revolucin, golpe

de Estado, control de precios, tarifas arancelarias y otras restricciones para el
comercio, expropiacin de activos, reglamentos gubernamentales y limitacin
para la repatriacin de utilidades. 2. Riesgo econmico, inflacin, tasas de
inters muy altas, volatilidad del tipo de cambio, movimientos de la balanza
comercial, alteraciones sociales y terrorismo. 3. Riesgo natural, tormentas,
huracanes, terremotos y actividad volcnica.
Los factores de la industria se refieren a los cambios de estructura de sta que
impiden que la empresa pueda competir con xito en su rea. Algunos son: 1.
Riesgo de proveedores, cambios en la calidad, alteraciones en la oferta y
cambios en el peso de los proveedores. 2. Riesgo de mercado de productos,
cambios en los gustos de los consumidores y existencia de productos
sustitutos. 3. Riesgo de la competencia, competencia entre los rivales,
empresas nuevas entrando al mercado, innovaciones de productos.
Factores de la empresa se dirigen a la capacidad de la empresa para controlar
sus operaciones internas: 1. Riesgo de mano de obra, problemas laborales,
ausentismo, rotacin de empleados y huelgas. 2. Riesgo de proveedores,
escasez de materias primas y cambios impredecibles en los precios. 3. Riesgo
del secreto comercial, proteccin de los secretos comerciales y los activos
intangibles. 4. Riesgo de crdito, problemas generados en la recuperacin de
las cuentas por cobrar. 5. Riesgo del comportamiento, control de las
operaciones de las franquicias, calidad y consistencia de los servicios e higiene
de los restaurantes.
Estrategia para Amrica Latina KFC decidi su expansin en el mercado de
Amrica Latina durante los aos ochenta; en esa poca, Mxico, Puerto Rico y
el Caribe eran los lugares donde radicaba su mayor presencia. La eleccin de
realizar esta expansin a travs de franquicias, utilizadas como un mtodo de
penetracin a nivel internacional tuvo gran xito. Con base en estos resultados
seleccion otros pases para establecer subsidiarias, como en las Islas
Vrgenes, Venezuela y Brasil, donde haba proyectado su expansin mediante
la propiedad absoluta; sin embargo, un inconveniente fue la subsidiaria en
Venezuela pues cerrada por los altos costos de operacin. Su posicin era
exitosa enormemente, ya que tena liderazgo sobre MacDonalds en Mxico y
el Caribe. Su experiencia en Amrica Latina le permiti afianzar sus estrategias
con estos mercados, lo que potencializ su crecimiento rpidamente y le
permiti expandirse a Amrica del Sur. Para el ao 2000 ya operaba con 438
restaurantes en Amrica Latina.
Por qu elegir al mercado mexicano? Mxico se haba convertido en un
atractivo para la inversin pues el crecimiento de su mercado era cada vez
mayor, a lo que se sumaban factores como su proximidad a Estados Unidos, el
nivel de crecimiento de la inversin extranjera directa en ese pas, el cambio
del rumbo econmico (tras experimentar eventos relacionados con la
privatizacin), la reestructuracin de la economa mexicana, el impulso dirigido
a la gran apertura econmica relacionado con el Tratado de Libre Comercio,

as como la gran oportunidad perfilada a la apertura de otras expectativas de

mercado potenciales, como lo era tomar a Mxico como la puerta de alto
crecimiento que ofreca hacia Latinoamrica. Mxico era el mercado ms fuerte
de KFC en Amrica Latina.
A pesar de que McDonald's haba establecido muchos restaurantes en Mxico
desde 1990, KFC mantuvo la posicin lder en el mercado. Por su proximidad
con Estados Unidos, Mxico era una ubicacin atractiva para el comercio y la
inversin estadounidenses. Adems, la poblacin de 98 millones de habitantes
en Mxico constitua casi un tercio de la estadounidense y representaba un
gran mercado para las compaas estadounidenses; caso contrario el de
Canad, pues en comparacin su poblacin de 30.3 millones de habitantes
apenas representaba un tercio de la de Mxico. La proximidad geogrfica entre
Mxico y Estados Unidos significaba que los costos de transportacin entre
ambos pases eran mucho menores que aquellos entre Estados Unidos y
Europa o Asia; este fue un factor que increment la competitividad de los
productos estadounidenses sobre los europeos o los asiticos, que tenan que
transportarse a Mxico a travs del Ocano Pacfico a un costo muy alto.
Estados Unidos era, de hecho, el principal socio comercial de Mxico pues ms
del 75 por ciento de las importaciones de Mxico venan de Estados Unidos y
el 84 por ciento de sus exportaciones se dirigan a Estados Unidos.
Muchas empresas estadounidenses invertan en Mxico para aprovechar las
bajas tasas de los salarios, lo que significaba que los productos hechos en
Mxico podan enviarse a Estados Unidos o a otros mercados para su venta a
un costo ms bajo. A continuacin listamos algunos aspectos relacionados con
los criterios de eleccin al decidir por el mercado mexicano: 1. Privatizacin A
finales de 1992 en Mxico se experimentaba un cambio radical es su
exposicin de orden poltico, ya que se enfrentaba a la reestructuracin de su
economa mediante la privatizacin de algunas industrias protegidas por largo
tiempo, como la del acero, la elctrica y el petrleo. Esta reestructuracin
gener grandes cambios sistemticamente; un gran porcentaje de los activos
gubernamentales fue vendido y el aparato gubernamental fue desarticulndose
gradualmente. Un dato importante es que para finales de 1992 ms de 800 de
las alrededor de 1,200 compaas propiedad del gobierno ya haban sido
privatizadas; entre estas operaciones se inclua la venta de los 18 bancos
principales del pas y de las dos aerolneas de mayor tamao en Mxico:
Mexicana y AeroMxico. 2. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
(TLCAN) Los efectos inminentes del proceso de crecimiento respecto al
fenmeno que desarrolla la globalizacin, iniciaron formalmente para Mxico
con el Tratado de Libre Comercio, que entr en vigor el primero de enero de
1994. Este tratado que estableca el apego en las relaciones con sus
principales socios comerciales: Estados Unidos y Canad representaba una
lnea a seguir para las firmas internacionales que decidieran invertir sus
recursos en Mxico. Al afiliar sus operaciones al Acuerdo General sobre
Aranceles y Comercio (GATT) en 1986, Mxico estaba obligado a aplicar sus
sistemas de aranceles a todos los pases miembros por igual, y, por tanto,

redujo sus tasas arancelarias en una variedad de bienes importados; adems,

los requerimientos de licencia fueron eliminados para todas las importaciones.
Al aprobarse el TLCAN, estaba programado que todos los aranceles sobre los
bienes comercializados entre los tres pases se eliminaran progresivamente, y
se generara una desgravacin arancelaria esperando que el TLCAN fuera en
especial benfico para los exportadores mexicanos, porque la reduccin de
aranceles daba mayor competitividad a sus bienes en Estados Unidos, en
comparacin con los bienes exportados a Estados Unidos desde otros pases.
En 1995, un ao despus de que el TLCAN entrara en vigencia, Mxico
registr el primer supervit en seis aos en su balanza comercial, parte de este
supervit se atribuy a la reduccin de aranceles resultado del TLCAN. Sin
embargo, la crisis del peso mexicano en 1995 desestabiliz la economa
mexicana y fue hasta el ao 2000 cuando la situacin mejor. Pero la situacin
poltica y social era un elemento de estudio para los grandes analistas
econmicos, ya que Mxico pasaba por un mal momento. 3. Problemas
laborales.
Algunos de los principales problemas vinculados con el mercado laboral se
caracterizaban por: La inestabilidad de los mercados laborales: mano de obra
calificada, bajo nivel de retencin de empleos, el alto rango de ausencias y la
impuntualidad eran problemas importantes relacionados, estos dos ltimos con
aspectos culturales. Las polticas laborales: salarios bajos se caracterizaban
en el desarrollo de la economa, esto creaba grandes desajustes ante la
prdida constante, a nivel del valor, del poder adquisitivo, debido
principalmente a los niveles inflacionarios galopantes. La relacin existente
entre la disminucin de las actividades de las principales firmas domiciliadas en
Mxico, relacionada con los problemas econmicos resultado del incremento
en las tasas de inters y menores gastos gubernamentales. Para ello, se
requera un cambio sistemtico en las propuestas de orden laboral en Mxico,
para actuar en sentido estricto con las polticas preescritas por las diferentes
firmas, evitando as que el manejo del personal se convirtiera en un problema
constante.
Riesgos y oportunidades Uno de los aspectos ms importantes en este
apartado se dirige al estudio en donde se seala que, aquellos restaurantes
que operaban propiedad de la compaa le permitan en su momento tener un
mejor control de los mismos, en relacin con la calidad, precio, producto e
higiene, ya que los requerimientos de capital superaban sus expectativas ms
que el desarrollo e implementacin de franquicias. Incluso cuando KFC segua
teniendo gran fuerza de presencia en los mercados, en Mxico la competencia
en el sector creca fuertemente pues cadenas como McDonalds, Burger King,
The Crazy Chicken, por ejemplo, diseaban su expansin y abarrotaban los
mercados. Otro riesgo a considerar se relaciona con el ritmo desalentador de
los tipos de cambio: por ejemplo, cuando el peso registr una crisis en el ao
de 1995 acompaada de una fuerte recesin econmica, lo que incluy la fuga
inesperada de capitales y gener altas tasas de inters, situacin que finaliz
con la aplicacin de un plan de austeridad total por parte del gobierno federal.

La inestabilidad econmica, los problemas polticos, las restricciones sobre la

eleccin de la inversin extranjera directa, son aspectos relevantes que
afectaron significativamente la eleccin estratgica por parte de Kentucky Fried
Chicken.
Se afrontaban adversidades y la firma deba retomar el curso de sus
decisiones a nivel estratgico, decidiendo conservar su liderazgo en el sector,
sin embargo, sus recursos limitados y los bajos niveles de liquidez no ofrecan
grandes expectativas, su estrategia de alto riesgo se centr entonces en
conservar su posicin, principalmente en Mxico y el Caribe, invirtiendo ms en
mercados grandes para enfrentar a la competencia. Otra estrategia era
considerar la expansin a travs de las franquicias, para obtener la mayor
eficiencia en el manejo de los recursos
Planteamiento de preguntas o producto a entregar
1. Cul es, en el caso anteriormente expuesto, la importancia de evaluar el
contexto econmico, poltico y de mercado para el desarrollo de negocios a
nivel internacional? Analiza el contenido y presenta tu respuesta.
2. Qu formas de hacer negocios internacionales existen? Cul fue la forma
de hacer negocios elegida por Kentucky Fried Chicken (KFC) para ingresar a
los mercados mundiales?
3. Menciona cules son los posibles beneficios de la forma de franquiciamiento
en relacin con los restaurantes para una compaa como KFC. Explcalos.
4. Cules son las principales alternativas estratgicas para KFC a nivel
internacional? Analiza tu eleccin.
5. Considera los principales aspectos que caracterizan la estrategia de
inversin de KFC en Amrica Latina. Fundamenta su respuesta.
6. Crees que KFC considera a Mxico como un mercado potencial? Justifica
tu respuesta.
7. Establece las principales estructuras estratgicas de KFC, en particular, para
el mercado mexicano. Seala la importancia de las mismas.
8. Seala y discute cules son los acontecimientos ms importantes que
explican el xito de la firma? Ordnalos cronolgicamente.
9. Consideras que tiene sentido que KFC enfoque sus esfuerzos de
crecimiento y expansin a pases en crecimiento? Por qu?
10. Qu indicadores son utilizados para evaluar el riesgo-pas que debe
considerar una firma como KFC? Analiza algunos de ellos.