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Estrategia local
exportadora
Cmo unir las empresas locales en consorcios,
para comercializar sus productos dentro y fuera del pas
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA
Estrategia local
exportadora
Cmo unir las empresas locales en consorcios,
para comercializar sus productos dentro y fuera del pas
UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA
Sede Manlzales
Ramrez, Elbar
Estrategia local exportadora / Elbar Ramrez y Margot
Cajigas. - Manizales: Universidad Nacional , 2004.
184 p.; 24 cm .
Incluye bibliografa.
ISBN 958-80-9527-1
1. Exportaciones - Colombia - Guas. 2. Colombia Comercio exterior - Guas. 1. Cajigas, Margo\. 11. T\.
658.404 cd 19 ed.
AJA8987
CEP-Banco de la Repblica-Biblioteca Luis-Angel Arango
Universidad Nacional
de Colombia - Sede Manizales
2004
ISBN 958-8095-27-1
Autores:
Elbar Ramrez,
Administrador de Empresas,
Esp. Internacionalizacin de la Economa.
Profesor Asociado
Universidad Nacional de Colombia,
Sede Palmira.
Margot Cajigas Romero,
Contadora Pblica Titulada.
Msc. Ciencias de la Organizacin .
Profesora catedrtica,
Universidad Nacional de Colombia,
Sede Palmira.
Revisin tcnica:
Direccin de Investigaciones, Universidad
Nacional de Colombia Sede Manizales (DIMA)
Impreso en los talleres grficos
de Impresora Feriva S.A.
Calle 18 N. 3-33
PBX: 883 1595
www.feriva .com
Agradecimientos
Los autores hacen pblico reconocimiento a
las siguientes personas e instituciones, por su
apoyo para realizar este trabajo:
INSTITUCIONES
Agradecimientos
Los autores hacen pblico reconocimiento a
las siguientes personas e instituciones, por su
apoyo para realizar este trabajo:
INSTITUCIONES
Presentacin
Presentacin
Contenido
Presentacin ........ .. .. ....... ........ ...................................... ... .... ... ........ .... ............ 9
CAPTULO
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.5.1
1.5.2
1.5 .3
1.5.4
1.5.5
1.5.6
1.5 .7
1.5 .8
1.5.9
1.5 .10
1.5 . 11
1.5.12
1.5.13
1.5.14
1.5.15
1.5 .16
1.5.17
Bases para construir la estrategia Coexco ....... .. ........ .. ........ ..... .... . 17
Localidad, desarrollo y empresarismo ... .. ....... .... ..... .... ......... ........ 18
Las localidades de pases pobres y el comercio internacional ...... 19
La ruta seguida .............. .... ........ ... .................... ... ..... .. ........... ....... . 20
Llegando a puerto ... ...... ............ ..... ....... ..... ............................ ...... .. 20
Por qu y cmo unirse para vender productos locales
en el pas y en el mundo ................ ................... ......................... .... 22
Razones para crear consorcios de venta extralocal ....... .......... ...... 22
Pilares humanos y tcnicos para conseguir
la unin de empresarios en cada localidad ... ............. ............... ..... 24
Comercializadoras locales especializadas o diversificadas .......... 26
Seccin de mercados ..................................................................... 26
Aporte de capital de los miembros del consorcio ................... ...... 27
Ingresos para sostenimiento y desarrollo
de la comercializadora .................................... ............ ....... ........... 27
Organizacin jurdica de la comercializadora ... .. .............. ........ .... 28
Forma de tomar decisiones ........................................................... 29
Responsabilidad de la administracin del consorcio .................... 29
Integracin de la junta directiva del consorcio ............. .......... ...... 30
Presidente de la junta directiva ..................................................... 30
Generacin de confianza por parte del consorcio ....... ......... ... ...... 30
Empresas que deberan participar del consorcio .... ........... ......... ... 31
Perfil de los miembros del consorcio ............................................ 31
Forma de pago a los empresarios proveedores .............. .. ........... .. 31
Nmero de miembros de una comercializadora ............................ 31
Incremento esperado en ventas por participar del consorcio ........ 32
11
E S TR A T EG I A
l.5.18
1.5 .19
l.5.20
1.5.21
1.5.22
l.5.23
1.5.24
l.5.25
l.6
l.6.1
1.6.2
1.6.2. 1
1.6.2.2
1.6.2.3
1.6.2.4
1.6.2.5
l.6.2 .6
L OCAL
EX PORTADOR A
C APTULO
11
ELBAR
2.4.14
2.4.16
2.5
2.5.13
R A MIRE Z
&
M A R G OT
CAJI G AS
R.
CAPTULO
III
Influencia externa en la capacidad exportadora ............ ....... .... ...... .... . 109
3.
3.1
3.1.1
3.1.1.1.
3.1.2
3.1.3
3.1.3.1
3.1.4
3.1.4.1
3.1.5
3.1.5.6
3.2
3.2.1
3.2.2
3.22.4
CAPTULO
IV
E S TR A T EG I A
4.6
4.7
4.8
4.9
4.9.1
4.9.2
4.9.3
4.9.4
4.10
4.l0.l
4.10.2
4. 10.3
4.10.4
4.10.5
LOC AL
EX PORT A DOR A
<...............................
CAPTULO
5.
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.1.4
5.1.5
171
172
172
172
172
177
178
14
CAPTULO I
Construccin de la estrategia
exportadora local
Sustento
Esta primera seccin ubica al lector sobre lo~ principios,
mtodo de observacin seguido y cometido de la estrategia
de comercializacin Coexco , emanados del acervo terico
estudiado, las propias concepciones de los autores y los
fundamentos dados por los empresarios sobre cmo se
puede vender en el mercado nacional y extranjero por las
empresas locales organizadas en un consorcio exportador.
15
17
E S TRA TEG I A
LO CA L
EXPO R TADORA
necesarias para conocer si es dable estructurar un sistema que permita imprimir eficiencia distributiva a las empresas locales, previo incremento de la productividad de procesos operacionales y administrativos internos.
La unidad de anlisis de la investigacin fue el empresario y su empresa
pues son ellos eje del desarrollo local, entendida la localidad como municipios
de posicin demogrfica2 intermedia y pequea preferencialmente, quienes se
ven sometidos a las fuerzas implacables del comercio internacional, trashumantes en la mayora de naciones del mund0 3 acogidas al mercado libre.
2. La demografa, como ciencia encargada del estudio cuantitativo, situacional y de variacin en el tiempo
de la poblacin humana, sirve a los espec iali stas para definir como grande, mediana o pequea a una
localidad, segn su nmero de habitantes y posicin de desarrollo relativo en el contexto del pas que la
contiene.
3. Segn Francis Fukuyama ( 1992, Pl aneta) la mayora de pases en el mundo se conducen con regmenes
democrticos y economa de mercado, y la OMC (Organizacin Mundial de Comercio) en su informe
anual 2002, reporta tener 144 pases miembros, los cual es representan el 90% del comercio mundial,
incluida all a la China, que si bien no se puede considerar plenamente una economa de mercado libre, s
emplea el sistema al aceptar su gobierno su prctica en Hong Kong, mientras en el resto de su territorio la
economa todava es planifi cada desde el gobierno.
18
ELB A R
R A MR EZ
&
M A R GO T
CAJIGAS
R .
Efectivamente, en cada localidad existen empresarios, no importa el tamao de sus negocios, tampoco su objeto social, ni el mercado que abastecen,
solo importa eso, son empresarios, en tanto son dueos de sus propias empresas y estn en giros comerciales lcitos. Para la investigacin esa fue la nocin
de empresario. Sobre tal circunstancia siempre habr empresarios a llamar para
proponerles, en cada municipio, valorar la opcin de unirse o aliarse para vender sus productos dentro de la estrategia.
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPO RT AOORA
4. El infonne de coyuntura econmica regional , para Caldas, Na 16 (primer trimestre de 2002), presenta
estadsticas conjuntas para desempleo del 2 1% Y un subempleo del 25.9%, con una poblacin econmicamente activa de 185 .000 personas. Las condiciones demogrficas sealan a Manizales como una ciudad intennedia en Colombia
20
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
1
OBJETIVO GENERAL
Estructurar una estrategia capaz de organizar empresarios en cada
municipio, para que vendan conjuntamente sus productos en mercados seleccionados del pas y el mundo, minimizando riesgos financieros y cubriendo mejores mercados como medio para generar ms
dinmica econmica en el municipio, va empleo, inversin, compras
e impuestos.
1
OBJETIVOS ESPECFICOS
1
Definir el sistema
genrico adaptable de
un municipio a otro,
que indique a los empresarios de una localidad cmo unirse para
vender sus productos
en el resto del mundo.
1
Establecer el modelo de organizacin y
de anlisis y seleccin
de mercados , para
montar el sistema de
comercializacin, minimizando riesgos.
1
Precisar el modelo de organizacin interna y sectorial, por
medio del cual las empresas pueden incrementar su productividad para competir con
xito en los mercados
extralocales.
21
ESTRATEG I A
LO CA L
EXPORTADORA
Ciudad
seleccionada 3
seleccionada 3
5. El infonne 2001 del BID (Banco Interamericano de Desarrollo): Competitividad, el motor del crecimiento , en su pgina 39 revela: Las empresas ms grandes de Amrica Latina son en realidad pequeas segn
sus mercados mundiales, incluso en el conjunto de los pases en desarrollo.
22
ELBAR
R AM IR EZ
&
ARGOT
CAJIGAS
R .
6. Los sectores conexos son aquellos en relacin directa o indirecta con una actividad econmica.
23
ESTRAT EG IA
1.5.2
LOCAL
EX PORTADORA
La fortaleza y solidez de las razones que invitan a la creacin de los consorcios de venta extralocal citados no resultan suficientes para esperar la unin
de empresarios, dados el egosmo, desconfianza y dems barreras subjetivas y
tcnicas que podran limitar o impedir el surgimiento de las uniones locales de
productores, correspondiendo entonces reconocer algunos de esos impedimentos
para enfocarlos con ptica solucionadora.
Es claro, no basta la existencia de puntos de aproximacin que aconsejen
la asociacin de empresarios en una comercializadora para que ello se d, incluso indicadas las conveniencias prcticas para hacer dinero, bien mediante
ahorros o bien mediante mayores ventas o ambos aspectos, pues una dificultad
tcnica palpable o incluso una intangible, de orden humano, desde lo cultural,
ideolgico incluso, puede impedir la creacin de un consorcio.
Para los investigadores resulta ms asequible descubrir y proponer
correctivos o acciones frente a los asuntos tcnicos empresariales, es su especialidad, pero ante la realidad de las dificultades de orden humano, se aboca lo
sociolgico y psicolgico de manera muy precisa y especfica, pues esos campos resultan densos y complejos. Buscando ser puntuales y basados en el trabajo
desarrollado en una investigacin anterior (Ramrez, Elbar 1996) se presenta
una clasificacin de puntos en la tabla siguiente, con aspectos humanos y tcnicos de orden genrico para ser valorados y sopesados por quienes pudiesen en
una localidad considerar la posibilidad de organizar un consorcio comercializador,
el cual podra nacer y marchar mejor si quienes se comprometen en l estn
dispuestos a saber entenderse sobre bases esenciales mnimas.
Bases humanas
Crear los grupos sobre bases relacionales, a
partir de la proximidad, semejanza o reciprocidad entre las personas.
La interaccin individual al interior del grupo. Este principio regir el proceso de cohesin constante. Con democracia se guiar el
proceso.
El colectivo invitar a cada miembro a emplear las utilidades Que le correspondan hacia su desarrollo personal, familiar y empresarial futuro.
24
ELBAR
R AMI R EZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
Bases humanas
Bases tcnicas
Cada individuo debe tener consistencia entre sus criterios y sus acciones.
25
ESTRATEG I A
L OCAL
EXPORTADORA
Bases tcnicas
Bases humanas
Comercializadoras cuyo crecimiento se basa en el desarrollo organizacional. Crecen econmicamente a travs del desarrollo humano.
Fuente. Los autores
1.5.3
E L BA R
R A M IREZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
1.5.5
Defini la mesa de trabajo que la comercializadora de una localidad deber nacer con un aporte de capital acorde con su proyeccin inicial de participar en determinados mercados, orientando esa inversin en las dos vertientes
clsicas de activos fijos y capital de trabajo, previndose que el mayor porcentaje estara dirigido a capital de trabajo, presupuestando en ste los rubros de
creacin de marca (publicidad, promocin y merchandising) y creacin de los
sistemas de distribucin y venta propios, indirectos o mixtos; y la provisin
para sustentar la operacin de la comercializadora por un tiempo no inferior a
seis meses, mientras se alcanza el punto de equilibrio y se comienza a generar
utilidad.
As, una vez valorado el monto a invertir bsico, ese monto podra ser
financiado con crditos, por socios estratgicos y por los empresarios participantes del consorcio, quienes podrn invertir de acuerdo con su capacidad fi nanciera, a partir de un monto mnimo establecido por la junta de socios, en
atencin a un valor de inversin esencial capaz de garantizar la operacin primaria de la comercializadora en condiciones equilibradas, como para esperar
su correcta operacin.
1.5.6
Este punto resulta de sumo inters para el nacimiento, estabilidad y desarrollo de la comercializadora local, pues la organizacin debe comportarse como
unidad productiva distinta de las empresas que la conforman, para asumir su
propio destino y no verse impactada muy fuertemente por las coyunturas negativas de las empresas socias.
Los empresarios valoraron un men completo de opciones para definir
cmo debera obtener la comercializadora sus ingresos, desde el establecimiento
27
ESTRATEG I A
LOCA L
EX P ORTADO R A
Respecto a la forma de organizacin jurdica ms apropiada, se ventilaron en la mesa de trabajo las opciones solidarias (empresa cooperativa, principalmente) y empresa tradicional (sociedad annima o limitada), prefiriendo la
mayora la sociedad annima, con el argumento de que mediante esta opcin
sera factible operar como una comercializadora internacional, la cual podra
recibir aportes de capital de socios estratgicos de la localidad de origen o en
alguno de los mercados donde se competira (nacional o extranjero), pues esta
modalidad de organizacin permite un nmero grande de socios y la distribucin de beneficios mediante el pago de dividendos, a socios tanto nacionales
como extranjeros, aspecto prohibido en empresas solidarias como las cooperativas.
La sociedad annima es ms flexible frente a los otros tipos de organizacin jurdica por ser ms impersonal y permitir esquemas de capitalizacin y
financiacin reconocidos y aplicables en la generalidad de los pases, ingrediente relevante para conseguir apalancar la consolidacin y continuo crecimiento de un sistema de empresa, como el del consorcio, con presencia en
28
ELBAR
R A MIR EZ
&
ARGOT
CA JI GAS
R .
mercados mltiples aqu en construccin, quien por esta presencia necesariamente deber fundamentar su organizacin sobre una modalidad que le permita moverse rpidamente, al ritmo de sus competidores, los cuales en algunos
casos pueden ser empresas trasnacionales.
1.5.8
1.5.9
Ningn empresario consider prudente confiar la administracin funcional y operativa de la comercializadora a uno de los empresarios aliados, inclinndose la mayora por una persona o equipo independiente a los empresarios
asociados, aunque algunos se t;nanifestaron a favor de un equipo mixto, entre
empresarios y agentes externos al consorcio.
Una recomendacin administrativa, de carcter estrictamente tcnico,
habra de zanjar la diferencia precisando a los miembros del consorcio la conveniencia de dejar la direccin de la comercializadora a un equipo profesional,
acreditado e idneo, sin intervencin ejecutiva de los asociados, sus familiares
o subalternos en sus empresas. La injerencia de los empresarios en la direccin
29
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
Decisivamente los empresarios valoran que una junta directiva integrada por una mayora de empresarios miembros de la comercializadora y
una minora de expertos en comercio y negocios internacionales sera la
mejor alternativa para regentar los destinos del consorcio, rechazando las
opciones de hacer esto por parte slo de los empresarios o una combinacin de empresarios, expertos en comercio exterior y lderes cvicos . Sin
duda esa eleccin resulta ajustada a los cnones modernos de conformacin de juntas directivas.
1.5.11 Presidente de la junta directiva
ELBAR
R AM I REZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
corridos por quienes tienen invertidos fondos en la comercializadora, indicando polticas para la gestin integral de tales riesgos.
1.5.13 Empresas que deberan participar del consorcio
Los empresarios expresaron mayoritariamente su posicin a trabajar entre medianas y pequeas empresas, descartando a la gran empresa por el papel
hegemnico que podra cumplir al seno del consorcio, y a la microempresa,
por su marcada debilidad tecnolgica, financiera y organizativa. Sin duda estas posiciones son controvertibles, pudiendo aceptarse consorcios locales con
empresas de todos los tamaos.8
1.5.14 Perfil de los miembros del consorcio
31
ESTRATE G I A
LO C AL
EXPOR T ADO R A
Los empresarios aspiran a obtener un incremento en sus ventas mensuales gracias a su participacin en el modelo Coexco, de entre el 10% Y el 50%.
Acogiendo las proyecciones hechas por el equipo investigador en un trabajo
simulado efectuado, el incremento en ventas debera estar entre un 25% a 35%
sobre la media mensual anterior a la participacin en el consorcio, para conseguir que la inversin promedio de los empresarios en la comercializadora sea
retributiva al generar valor agregado.
1.5.18 Sistema de informacin comercializadora-empresarios
ELBAR
R AMIREZ
&
M A R GOT
CA JI GAS
R .
lorados como potencialmente alcanzables por la comercializadora. Las opciones analizadas fueron:
Mercado nacional
Opciones de distribucin y venta
Mercado extranjero
Opciones de distribucin y venta
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P ORTADORA
valorados como importantes para sus productos, puntos de distribucin y venta propios, lo que podra ser acompaado de acuerdos comerciales con tiendas
y supermercados de cadena, representaciones comerciales independientes y
vendedores a comisin. Adoptar una u otra alternativa es cuestin de la realidad de las empresas a unir y la coyuntura del mercado a penetrar, factores
determinantes del alcance a imprimir al plan de accin estratgico de una
comercializadora local.
1.5.20 Razones por las cuales no se podra instalar
un consorcio en una localidad
Quien se interese en implementar la estrategia Coexco en cualquier localidad, en caso de desear alcanzar verdaderamente el propsito, deber poner
nfasis especial en conseguir que los empresarios asuman el compromiso desde el momento ms temprano posible, pues la falta de compromiso en ellos es
la principal razn por la cual podra fracasar la iniciativa.
Los empresarios encuentran que es dable (aunque no es fcil) conseguir
inversionistas dispuestos a arriesgar recursos en distintas localidades y no les
interesa la no presencia del Estado, a travs de los gobiernos local, departamental y nacional. La gente parece preferir no depender de los agentes del
gobierno para acometer sus iniciativas, aunque aceptan la importancia de contar eventualmente con su participacin (ver punto 1.5.12).
Si los gobernantes no importan al emprender la misin de crear un consorcio, s pesa mucho la falta de liderazgo para concretar la propuesta; ejecutarla y hacerla perdurar en el tiempo, al igual que el exceso de lneas incluidas en el portafolio de productos de la comercializadora.
1.5.21 Conveniencia o no de tener socios
en los mercados visualizados
Se coincidi en la mesa de trabajo en sealar como requisitos generadores de confianza, sobre los cuales fundamentar la vida de la organizacin, estos
34
ELBA R
R AM IR EZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
aspectos: normas y reglas claras aplicadas por igual a todos los asociados, normas de buen gobierno corporativo y nombramiento de equipo directivo y de
empleados de la comercializadora no vinculados a las empresas socias. As
mismo y de manera importante, los empresarios valoran la organizacin,
planeacin y comunicacin de las acciones a emprender por la comercializad ora
como elementos valiosos hacia su estabilidad y vida indefinida en el tiempo.
Esto era exigido en la mesa de trabajo.
1.5.23 Fuentes para financiar la participacin
en una comercializadora
Como es de esperar, algunos empresarios cuentan con los recursos monetarios propios para financiar su participacin en una comercializadora, varios
deben recurrir a la frmula de poner ellos una parte y tomar prestada la otra de
alguna entidad financiera y otros deben tomar la totalidad del aporte a realizar
como crdito.
En tal sentido, quienes estn gestando la implementacin de una
comercializadora deben prever las entidades de financiacin a las que les es
posible recurrir para financiar el montaje de la organizacin, previo establecimiento correcto de sus requerimientos financieros para invertir en activos fijos
y capital de trabajo, poniendo en claro, firmemente, que cada empresario se
hace responsable por la deuda contrada para hacer su aporte de capital, no
cabiendo all responsabilidad alguna a la comercializadora, que de preferencia
debera nacer sin pasivos al ser bien capitalizada por sus dueos.
1.5.24 Razones para retirarse de una comercializadora
E S TR A T EG I A
L OCAL
EX P O R T A D O R A
1.6.1
Seleccin de mercados
El mercado nacional
El mercado externo
El cuadro anterior deja a la comercializadora en cuatro mercados alternativos, los cuales despus se dividen mediante la tcnica de segmentar, segn
condiciones demogrficas de cada mercado (cada ciudad en cada pas), para
36
ELBAR
R AM I REZ
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R .
definir as finalmente dnde se deber: vender qu producto, segn sus caractersticas, vistas a travs de la mezcla de mercadeo.
El punto que corresponde destacar en este trabajo es definir en qu mercado de la nacin y del extranjero conviene vender los productos, si en los ms
o en los menos desarrollados.
En la mesa de trabajo, integrada por once productores, con bienes desde
calcomanas decorativas, carpas de camping y morrales, catlogos comerciales e impresos, pulpa de fruta, bocadillos de guayaba y otras golosinas, hasta
ropa, sistemas y servicios aplicados a la construccin de obras civiles, filtros
para vehculos, muebles en madera y cocinas integrales, se encontr, mediante
anlisis de mercados efectuado con la tcnica descrita arriba sobre informacin de inteligencia de mercados, posibilidades de clientes en pases como
Guatemala, Mxico, Venezuela, Ecuador, Costa Rica, Per, Brasil, Jamaica,
Panam y Estados Unidos, permitiendo esto colegir que es dable encontrar
mercados en pases de distintos niveles de desarrollo relativo.
As, es claro, el comercio mundial es una realidad, y no precisamente un
juego de suma cero, donde unos pases pierden y otros ganan. En el comercio
internacional, no obstante las diferencias de desarrollo econmico integral entre pases y aun entre ciudades al interior de estos, es posible el intercambio
comercial entre pases y ciudades de distinto nivel de desarrollo, siendo la
misin de los empresarios locales descubrir qu producto demanda un mercado externo, mediante la tcnica de segmentar el mercado naciona y el externo
observados como viable. As, el mercado extralocal para una comercializadora
creada por los empresarios del pueblo, es el mundo que excede las fronteras
del municipio.
1.6.2
ES T RATEG I A
LOCAL
EX P ORTADORA
corriente de circulacin informativa, para as poder proponer un esquema organizacional capaz de responder a las posibles rupturas. Los frentes crticos
observados en la mesa de trabajo fueron estos:
1.6.2. 1 Diferencias en ventas facturadas
Si la empresa vende un solo tipo de producto y sus complementarios inmediatos o un portafolio diversificado, igual puede darse que unos empresarios asociados facturen mensualmente ms que otros, causando ello perplejidad y descontento entre quienes menos vendan.
Para corregir esta falencia, se debe advertir por parte de la direccin de la
comercializadora por qu los clientes compran ms unos bienes que otros, sobre todo si son complementarios directos o sustitutos, suministrando la informacin a tiempo y de forma exacta, tanto a los que ms venden como a quienes
venden poco. Ello puede permitir generar correctivos en diseos, produccin,
formas y hasta olores y colores para solucionar las bajas ventas, incrementando
las de todos los asociados.
1.6.2.2 Calidades y precios de venta desiguales
La organizacin de la comercializadora funcionar con fluidez si se evitan los subgrupos de empresarios, en donde unos gozan de preferencias en
detrimento de los otros a la hora de vender, recibir liquidaciones por sus facturaciones y cobrrseles las tarifas y comisiones que se establezcan a favor de la
comercializadora.
38
E L BAR
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&
ARGOT
CA JI GAS
R .
39
ESTRATEG I A
L OCAL
EXPO RTAD O R A
ELBAR
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&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
tran los frentes sobre los cuales actuar para hacer productivas las empresas
locales, instrumento nico para forjar el desarrollo.
Sobre estos elementos dados, la conclusin de fondo es sta: los empresarios estn dispuestos a unirse para vender sus productos en mejores condiciones de productividad y competitividad, y mientras ello sea as, mientras haya
empresarios enfocados en hacer mejores productos para vender ms, el comercio internacional dar oportunidad aun a las pequeas y medianas empresas
locales de los pases pobres, quienes as cuentan con una oportunidad hacia el
crecimiento y el desarrollo econmico.
41
CAPTULO 11
43
ELBAR
R AM IR EZ
&
M A R GO T
CAJIGAS
R .
45
ESTRATFG I A
LOCAL
EXPORTA D ORA
Cuadro 1.
Presentacin de la empresa
Fecha de constitucin:
Telfono:
Fax:
I E-mail :
Direccin:
Empresario-Gerente:
Cdula de ciudadana:
de
Sector econmico:
Productos principales:
Clasificacin de la empresa:
Microempresa ( )
Menos de 10 trabajadores y 501 Salarios
Mnimos Legales Vigentes (SMLV) de activos
Mediana empresa ( )
Entre 51 a 200 trabajadores y activos entre
5002 y 15000 SMLV
La firma es:
Famiempresa ( )
Pequea empresa ( )
Entre 11 y 50 trabajadores y activos entre
502 y 5001 SMLV
Gran empresa ( )
Ms de 200 trabajadores y activos por ms
de 15000 SMLV
46
Empresa unipersonal ( )
ELBAR
R AM iR EZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
PARA RECORDAR
Plazo: En Administracin de Empresas se acepta como corto plazo hasta un
ao; mediano plazo ms de uno y hasta tres aos; largo plazo, ms de tres
aos y hasta cinco aos. Cuando se planea por encima de cinco aos se est
haciendo prospectiva.
2.1.2 Qu planes ti ene para la consolidacin y crecimiento de la empresa a uno, dos, tres, cuatro y cinco aos y cmo considera podr alcanzar los
objetivos? (Obj etivos, planes, estrategias).
Concepto 1: Objetivos
Los objetivos de todas las empresas como lo indican Leon Blank Bubis, 1990, y
Jean Paul Sallenave, 1985, se dividen entre generales y/o inherentes y especficos. Los primeros tienen que ver con supervivencia, consolidacin y desarrollo, pues son los que desea toda empresa creada para perdurar en el tiempo.
Los segundos son identificables como las metas, las cuales son ms cuantitativas y se derivan de los objetivos que contienen tanto elementos cuantitativos
como cualitativos.
Los objetivos y metas se definen en cada rea funcional como un reto inspirador por ser posibles de obtener mediante el esfuerzo adecuado de cada colaborador o miembro del equipo de trabajo. Los objetivos y metas deben contar
con el diseo de una estrategia que muestre el camino como habrn de
alcanzarse eficazmente.
Una mente gerencial pragmtica, capaz de obtener resultados con la empresa
a ella encomendada, formula los objetivos especficos cuidando que se disponga estructuralmente de los componentes siguientes:
1. Un atributo, es decir, la especificacin de lo deseado; por ejemplo aumentar ventas.
2. Una escala de medida, esto es, la cifra pretendida se crecer en ese objetivo; por ejemplo, incrementar ventas un 10%.
3. Un umbral, que expresa el lmite cierto en que se puede crecer en el sector,
quedando la escala de medida anterior ceida a l.
4. Un horizonte, es decir, la expresin del tiempo en que se lograr el objetivo.
Cuadro 2.
Aos
1
Planes y estrategias
Plan y sus objetivos
2
3
4
5
47
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P ORTA O O R A
2.1.7 Toda empresa traza planes, escritos o no. Da a conocer la direccin los objetivos y planes a todo el equipo de colaboradores para conseguir su
compromiso y el direccionamiento de todos hacia tales objetivos?
2.1.8 Cules son los indicadores bsicos de la empresa que usted controla y direcciona permanentemente para alcanzar los objetivos?
48
E L IlA R
R A M IREZ
&
M ARGOT
C AJ I GAS
R .
PARA RECORDAR
Indicadores: Un gerente proactivo monitorea los indicadores cuantitativos o cualitativos ms pertinentes en cada rea funcional. Algunos se revisan diariamente,
como la posicin de depsitos bancarios, otros de forma semanal, como niveles de
produccin y ventas, y otros mensualmente como el giro de la cartera.
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPOR T ADO R A
2.1.15 Si la empresa es algn tipo de sociedad, tiene establecida apropiadamente la sucesin entre herederos de los socios, para preservar la permanencia en el tiempo?
2.1.16 Cmo mide la direccin el Valor Agregado que debe generar
cada rea funcional a la empresa?
Concepto 4: Valor Agregado
El concepto Valor Agregado se desprende del desarrollo analtico financiero,
efectuado por la firma consultora estadounidense Stern-Stewart &Ca, conocido como valor econmico agregado EVA (Economic Value Added), el cual
expresa que una empresa genera valor para los inversores cuando los recursos empleados en ella (todos los activos) producen una utilidad operacional
mayor al costo financiero de esos recursos. Para que la empresa como un
todo genere valor, cada actividad cumplida en cada rea funcional, departamento o seccin debe contribuir a la generacin proporcional de ese mayor
valor, es decir, el desempeo de todo el equipo humano y tecnolgico deber
ser no slo eficiente sino rentable.
50
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R .
51
ESTRATEGIA
LOCAL
EX PORTADORA
contar con hombres y mujeres conocedores del rengln industrial, financiero, de negocios internacionales y otras fuentes crticas.
El nmero y duracin de las reuniones debe ser limitado, medido al
igual Que el tamao de la junta directiva.Todo debe estar en funcin del
tamao de la empresa.
A la junta directiva se le debe precisar lo que de ella se espera en trminos de resultados concretos, la junta debe ser evaluada en su desempeo y resultados.
La junta debe ser compensada por su desempeo, antes que por reunin asistida.
La junta directiva evala al gerente, se autoevala, y apoya a la administracin en el propsito comn de alcanzar resultados.
La junta programa reuniones ordinarias sin la administracin.
La junta debe establecer relaciones con la administracin, observando
el desempeo rutinario de los gerentes de lnea sin entrometerse en sus
acciones. Esto permite percibir el transcurrir operativo de la empresa
para hacer recomendaciones realistas a la gerencia general.
La junta directiva debe tener definida una agenda de trabajo donde se
examinen los asuntos vitales, decisivos de la organizacin, evitando la
coadministracin y el descuido de lo importante para el presente y futuro de la empresa.
El buen gobierno corporativo no es slo de las grandes empresas o grupos
empresariales, como su nombre parece sugerir, al contrario, esta hrramienta
involucra atodas las empresas, en especial a las medianas, pequeas y micro,
pues ellas suelen tener situaciones difciles en lo operativo y funcional por
causa de estructuras administrativas inadecuadas o estilos de direccin y
liderazgo impropios, debido ello, entre otras razones, al manejo de familia y
amistad que existe al interior de la firma y llega a generar desequilibrios de
todo orden al producirse un desentendimiento entre los integrantes del grupo
familiar.
Las micro, pequeas y medianas empresas pueden estar mejor preparadas
para afrontar los continuos cambios del sector y el entorno general de aplicar
los principios de buen gobierno corporativo, pues ello pOdra implicar mayor
facilidad en alcanzar recursos financieros va crditos o nuevos socios, o conseguir alianzas de distribucin y ventas con empresas internacionales reconocidas.
52
ELBAR
Cuadro 3.
R AM I R EZ
&
ARGOT
CA JI GA S
R .
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
2 .1.26 Est la empresa en disposicin administrativa para abrir y mantener un flujo permanente de informacin que le permita consolidar un esquema de inteligencia de mercados apropiado para entrar e incrementar ventas en
el exterior, por ejemplo, empleando la informacin de entidades oficiales que
la recopilan, procesan y ofertan?
PARA RECORDAR
Propexport es el Fondo para la Promocin de Exportaciones colombianas, adscrito al ministerio de Comercio Exterior, encargado de promover las exportaciones y establecer las necesidades por bienes y servicios de mercados claves del mundo, los cuales pueden ser atendidos por produccin nacional.
2.1 .27 La presencia vendedora de la empresa en mercados extranjeros
se hara de manera directa o indirecta, y en consecuencia cul sera la estructura administrativa a adoptar en esos mercados?
2.1.28 Para incursionar o posicionar mejor a la empresa en materia de
negocios internacionales, y desde el punto de vista del rea de gestin y direccin frente a la competencia, cul es su principal fortaleza, cul su mayor
oportunidad, cul su punto dbil y cul la amenaza ms firme?
Fortaleza
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
das sobre conocimiento e imaginacin realizadoras. Se debe definir un mnimo de dos alternativas de solucin para cada situacin en consideracin.
Costo de la mejor alternativa: De las dos alternativas indicadas como solucin a la situacin negativa, numeradas 1 y 2, se seala cul de ellas resulta
ms viable y se define cunto vale aplicarla.
Plazo para aplicar la solucin: Dependiendo de la importancia y urgencia
de llevar a cabo la solucin escogida, se precisa en qu tiempo deber haberse implementado, pudiendo ser a corto plazo (hasta un ao), mediano
plazo (ms de un ao y menos de tres aos) y largo plazo (ms de tres y
hasta cinco aos).
Responsab le de aplicar la solucin: Para monitorear el plan se designa al
funcionario encargado de ejecutar la accin.
Apoyos internos y externos requeridos para obtener la solucin: Se deciden
las personas, entidades o empresas a encargar para desarrollar la tarea
solucionadora.
Valor agregado a obtener con la solucin aplicable: Buscando asegurar la
oportunidad y conveniencia de aportar el camino de solucin decidido, se
visualiza el aporte que se espera conseguir de esa solucin. En lo posible, el
resultado o valor agregado a obtener se plantea en valores, mediante cifras
nominales o de preferencia porcentuales. Este procedimiento se emplea a
lo largo de todas las reas funcionales estudiadas.
Cuadro 4.
Plazo para
aplicar la
solucin
Apoyos
internos y
externos
requeridOS
para
obtener
la solucin
Valor
agregado
a obtener
con
la solucin
aplicable
E ST RAT EG I A
L OCA L
EX PORT A DOR A
Producto estrella: El producto estrella se define dentro del portafOliO de productos o negociOS de la compaa, considerando cul es el dinero efectivamente generado por cada lnea, lo cual se desprende del margen de contribucin porcentual y nominal arrojado por cada prodUcto y su porcentaje de participacin en las ventas del portafolio total, todo ello visto en funcin de la
demanda presente y futura de las distintas lneas en el mercado.
Cuadro 5.
Portafol io de productos
Producto
56
ELBAR
R AMIREZ
&
ARGOT
CA JI GAS
R .
PARA RECORDAR
Cuadro 6.
(1)
Producto
(3)
(2)x3)=(4)
(5)
(4)x(5)=(6)
Compradores
potenciales
Frecuencia
uso/mes
Venta potencial
en unidades
Precio venta
probable
Mercado
potencial
Total
Nota: Las columnas se enumeran y se indica cmo se interrelacionan entre s. En la columna 3 la frecuencia uso
puede definirse en otra unidad de tiempo, segn la naturaleza del producto.
2.2.3 Cunto vale el consumo por ao que del bien hace el mercado
objetivo al que est enfocado el producto?
57
ESTRATEG I A
LO C AL
EX P ORTAOORA
PARA RECORDAR.
Mercado objetivo: Es el grupo poblacional Que consume un bien, el cual se
caracteriza o segmenta segn su ubicacin geogrfica, descripcin demogrfica (sexo, edad, ingresos, ocupacin, estado civil, raza, religin, nivel de educacin); conductas habituales en el mercado y tipo de consumidor-comprador,
entre otras variables. El mercado objetivo es una porcin del mercado potencial y puede ser el mismo para un grupo de empresas que compiten por l.
Cuadro 7.
(1)
Producto
Compradores
segmentados
(Un % tomado
de clientes
potenciales)
(4)x(5)=(6)
(2)x(3)=(4)
(3)
Frecuencia
uso/mes
Ventas
segmento
en unidades
Valor
mercado
objetivo
(5)
Precio venta
probable
Total
(1)
Producto
(2)
(3)
Nmero de
cliente al mes
Frecuencia
uso/mes
Ventas
realizadas
en unidades
Precio de
venta
unitario
(PVu)
Total
Participacin
en el
mercado
ventas
obtenidas
()
()
()
()
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
ES TR ATEG I A
LOCAL
EX P O R TA D O R A
()
()
()
()
()
()
()
()
ELBAR
Cuadro 9.
R A MI REZ
&
M A R GOT
C A JI GAS
R.
Pronstico de ventas
Producto
Ao 1
Crecimiento
Ao 2
Ao 3
2.2.12 Frente a la competencia, el rea de mercadeo y ventas de su empresa tiene la posicin siguiente (describa)
Fortaleza
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
61
ESTRATEGIA
LOCAL
EX PORTAD ORA
PARA RECORDAR
ELBAR
R AMiR EZ
&
M AR G OT
CAJ I G AS
R.
Variable evaluada
Calificacin frente a
competidores
Nacionales
Extranjeros
Ac Mc Nc Ac Mc Nc
3
2
1
3
2
1
El producto:
Calidad promedio del portafolio.
Calidad del producto estrella.
Caractersticas intrnsecas.
Estilo y diseo.
Tamao e imagen sin empaque.
Funcionalidad.
Servicio pre y poscompra.
Existencia de devoluciones.
Comentario
El precio:
Nivel de costos variables.
Posicin de costos fijos.
Aceptacin del cliente.
Comparacin con competencia.
Descuentos concedidos.
Plazos para el pago.
Facilidades de crdito.
Margen de contribucin unitario.
Expectativas por utilidades.
la promocin:
Concesin de descuentos.
Muestra gratis.
Demostracin de aplicaciones.
Estructura de punto de venta.
Material y obsequios estimulantes.
63
ESTRATEG I A
Variable evaluada
L OCAL
EX PORTADORA
Calificacin frente a
competidores
Nacionales
Extranjeros
Ac Me Nc Ac Me Nc
1
1
3
2
3
2
Comentario
La pUblicidad:
Nivel de reconocimiento de marca.
Fortaleza del presupuesto de publicidad.
Inversin publicitaria como proporcin de ventas.
Capacidad de hacer publicidad masiva (radio, Tv., prensa, revistas).
Publicidad directa al target.
Generacin de propagandas favorables.
El empaque:
El empaque contribuye a las ventas.
Comunica acogiendo a la ley sobre
contenido.
Diseo simple y funcional.
Protege del medio ambiente.
Color en funcin del producto.
Fcil de abrir por el consumidor.
Fcil de cerrar por el consumidor.
Permite comunicar promociones.
Permite agregar publicidad especial.
Permite al cliente evaluar el producto.
El empaque se destaca en los estantes.
64
ELBAR
R AMIREZ
Variable evaluada
&
M ARGOT
CAJIGAS
Calificacin frente a
competidores
Nacionales
Extranjeros
Ac Mc Nc Ac Mc Nc
2
3
1
3
2
1
65
R .
Comentario
E S TRATEGIA
LO CA L
EX PORTADORA
66
ELBA R
R AMI R E Z
&
M AR G OT
CA JI GAS
R .
E ST R A T EG I A
L OCA L
EX P ORT A D O R A
se visualiza el aporte que se espera conseguir de esa solucin. En lo posible, el resultado o valor agregado a obtener se plantea en valores, mediante
cifras nominales o de preferencia porcentuales.
Situacin a Alternativas
solucionar de solucin
Costo
mejor
alternativa
Plazo
para
aplicar la Responsable
solucin de aplicar
C M L la solucin
Apoyos
internos
y externos
requeridos
para
obtener
la solucin
Valor
agregado
a obtener
con la
solucin
aplicable
68
ELBAR
R AM IR EZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
E S TR ATEG I A
L OCA L
EX P O RT A D O RA
deo y ventas, tennina desplomndose entre los compradores, un buen producto, bien asistido por mercadeo y ventas, pennitir a las empresas perdurar (Ibd.
James C. Co llins y Jerry l., 1996).
Pero tampoco basta un exce lente producto, la empresa debe exigirse ser
altamente productiva para ganar un espacio en el mercado, lo que la hace competiti va. Esos dos factores , Productividad y Competitividad, se consiguen segn el adecuado balance obtenido por las empresas al combinar calidad, costo
y tiempo en el proceso productivo.
Concepto 11: Productividad y competitividad
Los textos de economa definen productividad como obtener ms bienes y
servicios con iguales o menores recursos de produccin, es decir, lograr mayor volumen, quizs tambin mejores productos con menos mquinas, equipos, trabajo humano, menor tierra y menos dinero.
La competitividad se aplica para buscar implcitamente medir si un producto
es capaz de conquistar clientes exigentes frente a otros bienes de su categora, por lo cual ese trmino, desprendido de competir, valora cun diferenciado, cun innovado, cun mejorado est un producto para satisfacer las
apetencias de clientes informados en los mercados actuales, para conseguir
que esos clientes-consumidores lo adquieran al precio establecido por la empresa.
La moderna visin de produccin, teniendo como principio y fin al clienteconsumidor, conjuga productividad y competitividad como un estadio de organizacin de la empresa, en la cual la administracin ha concebido una combinacin o balance apropiado entre la calidad, los costos y el tiempo, para entregar a los clientes bienes altamente satisfactorios por el precio que pagan.
iguales
peores
superan
70
No
ELBAR
R AMRE Z
&
ARGOT
CAJIGAS
R .
S No
y su
La cadena productiva en que est inserta la empresa (proveedor - empresa - distribuidor - cliente) trabaja con premisas de calidad en funcin del cliente?
10%
5%
3%
0%
Costo: -... Las empresas emplean la contabilidad de costos, contabilidad gerencial, o ms modernamente la GEC, Gerencia Estratgica de Costos (Shank, John K. y Govindarajan, Viga, 1996) para
medir los recursos aplicados en elaborar un bien tangible o intangible, separando en el proceso de
medicin los costos, segn su naturaleza, como costos variables (incurridos directamente al producir el bien), costos semi variables (cambian con el volumen de produccin pero no son apreciados en la estructura del producto) y los costos fijos (aquellos que no se afectan por el volumen de
produccin y ventas, pues se incurren para mantener la empresa en actividad).
Los costos variables unitarios, esto es, los costos de producir una Superiores
unidad en la empresa son: superiores, iguales o inferiores a los de los
Iguales
competidores directos (empresas que elaboran el mismo producto que
Inferiores
la firma en anlisis.
Cada seis
meses
Cada ao
Nunca
Materias primas
Mano de obra
Produccin en proceso
Producto terminado
Otros, cules?
71
E ST RAT EG I A
LOCAL
EX P O R TADORA
Los costos fijos, es decir, los gastos incurridos por mes en la empresa para mantenerla en el negocio, son superiores, iguales o inferiores a los competidores de similar tamao y posicin competitiva.
Superiores
Iguales
Inferiores
Tiempo: ... Ias tres categoras bsicas de tiempo son pasado, presente y futuro. En ellas se enmarca
todo. La productividad implica buen uso de los recursos de produccin a travs del tiempo. Las
empresas se fijan metas en funcin del tiempo, y ahora, ya no con cronmetro, sino con computador y cmaras se controlan los procesos productivos, el tiempo y el costo, en lo que parece ser la
resurreccin de la administracin cientfica de Taylor pero digitalizada.
Los procesos de produccin para cada lnea de producto est empleando el tiempo
establecido en los estndares del sector?
En el
En el
En el
En el
En el
I Ganar dinero
I Perder dinero
%
rea de produccin en un
_%
rea de mercadeo y venta en un
_%
rea de recursos humanos en un
rea de contabilidad y finanzas en un _%
rea de gestin y direccin en un
-%
ELBA R
R AM I REZ
&
M A R GOT
CA JI GAS
R.
73
ESTRATEG I A
L OCAL
EX P ORTADORA
74
E LBA R
R AM i REZ
&
M ARGO T
C A JI GAS
R .
Tiempo
Venta media requerido por
mensual en
unidad en
unidades
produccin
(3)
(1)
(2)
Producto Cdigo
Mes Unidades
(3)*(4)=(5)
Tiempo
aplicable
por mes
Unidades a
(6)
producir con
Incremento incremento
esperado de
de la
demanda
la demanda
interna
interna
Mes
75
E S TR ATEG I A
LO CA L
EX P O RT A D O RA
Este cuadro se hizo a partir de las cifras del Cuadro 12A anterior, para
medir la capacidad de la planta para atender la demanda actual y la proyectada.
(3)
Maquinaria y
equipo requerido.
(1)
(2) (operario se supone
Producto Cdigo
incluido)
(6)
Capacidad de
Conveniencia atender demanda
de mantener con la capacidad
inventario
instalada
(4)
(5)
Procesos
manuales
requeridos
Unidades No. de
Tipo de producidas obreros
aparato por hora
fijos
No. de
obreros
adicionale~
No
Actual Proyectado
S No
S No
Nota: Para realizar el anlisis de capacidad instalada se debe tener presente el nmero de turnos de
produccin empleables por la empresa, tomando en cuenta turnos de ocho horas, en das de
veinticuatro horas.
Cdigo
Mes
Produccin en
unidades posibles
posible
Total
en unidades
E L BAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R .
Rubro
Nmero de empleados requeridos
Administrativos
Operarios
2.3.18 Accede la empresa, en condiciones similares a las de sus principales competidores, a materias primas e insumos, considerando factores tales
como calidad, cantidad, precio, plazo de pago, cumplimiento de entregas y
otros factores?
2.3.19 Evaluacin de proveedores
Califique a sus proveedores, de uno (lo peor) a diez (lo mejor), para identificar estrategias de mejorar la relacin comercial, perfeccionarla y mantenerla, o simplemente eliminar esa relacin.
77
ESTRATEG I A
LOCA L
EX P ORTADORA
Fortaleza
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
ELBAR
R AMIREZ
&
M AKGO T
CAJ I GAS
R .
Para establecer las acciones a cumplir, se emplea el cuadro Plan de trabajo del rea de produccin, utilizando la metodologa siguiente:
Situacin a solucionar: En esta columna, con base en el reconocimiento
efectuado, se identifican los problemas o situaciones crticos a resolver,
escribiendo uno por cada seccin de la columna.
Alternativas de solucin aplicables: Aqu el agente de cambio muestra al
empresario sus recomendaciones o sugerencias tcnicas de solucin. Este
es el momento de la verdad para el asesor o consultor, aqu debe emplearse
a fondo recomendando o proponiendo ideas y criterios crebles, aplicables,
y lo ms importante, capaces de generar valor agregado, por estar formuladas sobre conocimiento e imaginacin realizadoras. Se debe definir un mnimo de dos alternativas de solucin para cada situacin en consideracin.
Costo de la mejor alternativa: De las dos alternativas indicadas como solucin a la situacin negativa, numeradas 1 y 2, se seala cul de ellas resulta
ms viable y se define cunto vale ap licarla.
Plazo para aplicar la solucin: Dependiendo de la importancia y urgencia
de llevar a cabo la solucin escogida, se precisa en qu tiempo deber haberse implementado, pudiendo ser a corto plazo (hasta un ao), mediano
plazo (ms de un ao y menos de tres aos) y largo plazo (ms de tres y
hasta cinco aos).
Respon sable de aplicar la solucin : Para monitorear el plan se designa al
funcionario encargado de ejecutar la acc in.
Apoyos internos y externos requeridos para obtener la solucin: Se deciden
las personas, entidades o empresas a encargar para desarrollar la tarea
solucionadora.
Valor agregado a obtener con la solucin aplicable: Buscando asegurar la
oportunidad y conveniencia de aportar con el camino de solucin decidido,
se visualiza el aporte que se espera conseguir de esa solucin. En lo posible, el resu ltado o valor agregado a obtener se plantea en valores, mediante
cifras nominales o de preferencia porcentuales.
Cuadro 15. Plan de trabajo del rea de produccin
Situacin Alternativas
a solucionar de solucin
Plazo para
aplicar la
Costo
solucin
mejor
alternativa C M l
79
Responsable
de aplicar
la solucin
Apoyos internos
y externos
requeridos
para obtener
la solucin
Valor agregado
a obtener
con la solucin
aplicable
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPO RT A D ORA
2.4.1 Puede la empresa contratar y mantener talento humano productivo en todas sus reas?
2.4.2 La escala salarial de la empresa se ajusta a la oferta del sector
econmico donde compite?
2.4 .3 Indique cul es la calidad del clima organizacional, sentido en la
actividad diaria de la empresa, empleando los indicadores siguientes: Elevado
(los empleados demuestran satisfaccin, entusiasmo, optimismo, calidez y
receptividad en el trato); neutro (no existen dificultades marcadas que causen
desmotivacin, pero tampoco razones para elevar el compromiso y desempeo
de los trabajadores) y bajo (distanciamiento, pesimismo, insubordinacin y
agresividad, depresin y escepticismo)
PARA RECORDAR
Clima organizacional: es el estado de satisfaccin de las personas al desempear su actividad diaria en la empresa, con motivacin individual, traslucida en motivacin colectiva, dado el manejo de relaciones interpersonales
logrado al interior de la organizacin.
2 .4.4 La rotacin de personal ocasiona costos de retiro, reclutamiento,
seleccin, enganche entrenamiento inicial y de aprendizaje a travs del tiempo. Indique qu porcentaje de la nmina administrativa y de operarios cambia
en promedio cada ao.
2.4.5 Cul es el nivel de ausentismo en la empresa y qu factores lo
causan? (Entre las razones ms comunes estn: problemas personales, enfermedades, dificultades familiares, desmotivacin personal, inadecuada supervisin, alta informalidad, transporte, problemas econmicos).
2.4.6 Al presentarse una vacante, la empresa recurre a reclutar el personal en alguna de estas fuentes:
80
EL B AR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R .
()
()
()
()
()
()
()
S No
()
()
()
()
PARA RECORDAR
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P ORTA D O R A
Calificacin
A M B
ELBAR
R AMiRFZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
Calificacin
A M B
E S T RATEG I A
L OCA L
EX P O RT A D O RA
Variable
Posicin
C NC
84
ELBA R
R AMIRE Z
&
M ARGOT
CA J I GAS
R .
PARA RECORDAR.
Relaciones laborales: comnmente se asocia el concepto relaciones laborales a la manera como la empresa se entiende con el sindicato, pero en una
nocin ms abierta, el concepto ha de tomarse como la forma en que la direccin se relaciona con todo el equipo humano de la organizacin, para atender
a cada uno, a subgrupos o todos unidos, en sus inquietudes, reclamaciones,
satisfacciones o insatisfacciones.
Variable
Existe sindicato en la empresa.
Existe fondo de empleados o cooperativa.
Hay subgrupos que generan algn grado de divisin.
El liderazgo de los trabajadores est a favor de la empresa.
La direccin de la empresa es paternalista para atender las peticiones individuales o grupales de los trabajadores, pues concede todo lo que se le pide
con facilidad y rapidez.
La direccin es autocrtica, pues es rgida e impositiva y no cede a las peticiones individuales o grupales de los trabajadores.
La direccin se entiende con los trabajadores a travs del sindicato o grupo
que los representa, yen un proceso de reciprocidad exige a esa representacin controlar a los trabajadores, mientras la direccin controla a los supervisores.
Mediante una poltica participativa, la direccin se entiende con sus trabajadores, negociando con ellos y sus representantes, de forma abierta, la validez de sus peticiones, para aprobar o improbar, de manera consciente y
documentada, considerando las reales posibilidades de la empresa.
La empresa ha sufrido huelgas.
Se sufre parlisis por retrasos de personal.
Para contrarrestar presiones de los trabajadores, la empresa se ha visto obligada a cerrar temporalmente.
La direccin resuelve los conflictos laborales mediante el sistema ganar/
perder, donde una de las partes gana todo y la otra pierde todo.
Los conflictos se resuelven mediante el perder/perder, donde ambas partes
sacrifican en buena medida sus posiciones.
Los conflictos se solucionan a travs del ganar/ganar, gracias a la correcta
evaluacin de las situaciones y la capacidad de los negociadores de ceder
en parte para obtener un buen porcentaje de lo deseado.
85
E S TR A T EG I A
L OCAL
EX PO R T A D O R A
Variable
Respuesta
S
No
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
E L B A R
R A M I R EZ
&
M A R GO T
CA JI GAS
R .
Situacin Alternativas
a solucionar de solucin
Plazo para
aplicar la
Costo
solucin
mejor
alternativa C M L
Responsable
de aplicar
la solucin
Apoyos internos
y externos
requeridos
para obtener
la solucin
Valor agregado
a obtener
con la solucin
aplicable
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPO R TAD O RA
veedores, clientes y pblico interesado, todo encaminado a programar la consecucin de los recursos monetarios adecuados a los planes de consolidacin y
desarro llo de la organizacin en los mercados nacional y extranj ero, donde la
empresa defina competir.
El anlisis del rea de contabil idad y fi nanzas difiere del trabajo realizado
para las reas funcionales ya estudiadas, por el hecho de trascender aqu, debido a la naturaleza misma del rea, la recogida y evaluacin de informacin,
para juntarl e a eso el procesamiento de informac in, mediante la ejecucin del
ejercicio de efectuar algunas operac iones, todo ori entado a saber cul es el
estado fi nanciero de la empresa y trazar planes para dotarl a de la finan ciacin
adecuada a sus requerimientos operativos y objetivos de corto, mediano y largo plazo.
2.5.1 Se tiene capacidad de atender los costosjijos mensuales de la empresa? (haga la relacin costos fijo s)
Concepto 15: Costos fijos
Como es sabido, se denominan costos fijos a las erogaciones que necesariamente debe efectuar una empresa durante cada perodo, independientemente
de su nivel de produccin y ventas. Los costos fijos es lo que cuesta, en unidad
definida de tiempo, mantener abierta una empresa en un negocio o actividad
econmica.
El concepto de costo fijo es tan sencillo como conocido, pero eso no ha impedido las diferencias de fondo en cuanto a los rubros que los componen , y peor
an, en cuanto al rol que juegan en la determinacin del costo de producir una
unidad, y su consecuente influencia en la determinacin del precio de venta
unitario, aspectos decisivos para la vida y xito de la empresa.
Algunos elementos a destacar acerca de los costos fijos son:
Los costos fijos conviene determinarlos para un tiempo establecido, por
ejemplo un mes, considerado contablemente de treinta das.
Los costos fijos tienden a permanecer relativamente constantes por perodos hasta de un ao. El crecimiento de los precios, causado por la inflacin,
distorsiona los costos fijos establecidos por la empresa.
Las empresas nuevas que an no alcanzan su punto de equilibrio (nivel de
produccin y ventas en que se cubren los costos operacionales y fijos de la
firma) o aquellas antiguas cuyo nivel de venta decrece por debajo de ese
punto de equilibrio, podrn sostenerse en el negocio en tanto dispongan de
las fuentes de recursos monetarios para cubrir sus costos fijos mientras
alcanzan ese punto de equilibrio.
El punto de cierre de la empresa, esto es, el momento en que el empresario
debe salirse del negocio, no se presenta cuando la empresa no vende lo
88
ELBAR
R AMIRE Z
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R .
suficiente para cubrir sus costos fijos, sino cuando debe vender por debajo
de su costo variable unitario de produccin.
Los costos fijos en la empresa pueden ser fijos, semivariables o variables.
Mediante los estudios de costos se clasifica a qu grupo pertenece cada
rubro causante de salida de dinero en la empresa.
Aunque al personal que interviene directamente en el proceso productivo
se le pague una asignacin fija mensual, ese valor no hace parte de los
costos fijos sino de los costos variables.
El salario y carga prestacional causados por el empresario que trabaje en
la empresa deben clasificarse como costo fijo.
Las cuotas mensuales de amortizacin de crditos, las cuales incluyen pago
de intereses y abonos a capital, no son un costo fijo, pues ellas desaparecern en alguna fecha.
El punto de cierre obligado de la empresa debe relacionarse ms con su
incapacidad de ser productiva, esto es, no hacer un eficiente y ptimo manejo de los costos de produccin frente a sus competidores directos e indirectos, antes que en una coyuntural cada de las ventas que evite cubrir los
costos fijos.
La incapacidad de cubrir los costos fijos durante un perodo prolongado,
por debilidad vendedora, aunque la empresa pueda producir a costos similares a los de la competencia, termina ocasionando su cierre, pues el dinero destinado a cubrir los costos fijos origina iliquidez.
Los costos fijos deben cubrirse, en promedio, aplicando entre un 10% o
15% de la capacidad instalada total de la empresa.
Los costos fijos de cada empresa deben ajustarse a la media sectorial donde compiten , en proporcin a su tamao, traducible en capacidad de produccin y ventas.
Los costos fijos se diluyen con el incremento de la produccin y ventas,
mientras los costos variables totales se elevan proporcionalmente con ese
aumento.
Prorratear los costos fijos, es decir, dividir los costos fijos mensuales entre
el nmero de unidades producidas para asignar a cada unidad una parte
de esos costos resulta inadecuado, pues se debera variar en cada mes el
costo variable unitario de elaborar cada unidad y en consecuencia se debe
variar el precio de venta, pues el nmero de unidades producidas y vendidas por mes siempre es distinto.
Se gerencia, se administran los costos fijos, cuando el nivel total de ellos se
corresponde con la estructura operacional de la empresa, es decir, cuando
estn determinados por las necesidades reales y niveles de produccin y
ventas. Cada actividad en la cual se adquiere un costo fijo mensual se
valida en tanto genere un retorno a favor de la organizacin, esto es, en
tanto genere valor agregado.
89
E ST R A T EG I A
L OCAL
EX P O R T A D ORA
Total
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
Subtotal
Parcial
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
2.5 .2 El costo variable unitario de cada lnea del portafolio de productos se aj usta a los que mantiene la competencia?
Ac laracin: Para determinar el costo variable unitario (CVu) de cada lnea, la fi rm a deber mantener un sistema de estudio de costos de produccin
que permi ta se actuali ce permanentemente ese costo. Esto es tarea del contador de la empresa.
90
ELBAR
R AMiREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
ESTRATEGIA
L OCAL
EXPORTADORA
estrategia es de diferenciacin o enfoque de productos mediante innovacin, el Cvu pOdra ser alto y los precios de venta consecuentes con ello;
pero si la estrategia competitiva seguida es intermedia, es decir, los productos de la empresa no son muy populares ni muy sofisticados o diferenciados, el Cvu podra ser intermedio al igual Que los precios de venta.
Segn sea el nivel de Cvu de los artculos vendidos por la empresa ser
su nivel de precios de venta, y esto determinar la poblacin objetivo o
target al cual se debera mercadear y vender.
Una empresa es competitiva en el sector econmico donde acta, cuando es capaz de producir en su categora a unos costos variables, similares a los de sus competidores nacionales y extranjeros.
En un mercado mundial interconectado por el comercio multilateral,
donde los precios de venta tienden a permanecer constantes o incluso a
moverse pero hacia abajo por la intensa competencia, las empresas
llamadas a ganar sern aquellas con la visin y capacidad de gerenciar
ptimamente sus costos totales, y en particular los costos variables.
La inversin efectuada por la empresa en investigacin para hacer innovacin y desarrollo de productos (1 & D), no se cuantifica para luego incorporarla por prorrateo a cada unidad del nuevo bien a vender, pues ello es
un imposible tcnico. La manera de recuperar la inversin en I & D, una
vez se obtuvo el producto, es aplicar precios de descreme, esto es, vender
a precios altos, hasta Que los competidores imiten el producto.
Cuando la empresa hace costeo directo, esto es, costeo variable, slo
considera los costos incurridos en el proceso productivo para tenerlos
como base para establecer el precio de venta de cada lnea de producto.
En este caso no se consideran los costos fijos de la empresa como algo
que se deba agregar al CVu , pues de hacer ello no se estara trabajando
con costeo directo sino con costeo total.
En el costeo total, tambin llamado costo absorbente, las empresas establecen el precio de venta unitario repartiendo el valor del costo fijo
mensual entre el nmero de unidades producidas en cada mes, las cuales naturalmente se espera vender.
Para saber cul es el costo unitario de cada unidad elaborada costeando por el
sistema de costeo total, se emplea esta frmula:
CVTV = (CVT + CFT + CIFT ) / Q
Donde:
CVTV =
CVT =
CFT
CIFT =
Q
92
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
CVU
Producto
CVU
de la empresa
de la
competencia
Positiva (+)
Negativa (-)
93
ESTRATEGIA
LOCAL
EXPOR T ADORA
94
ELBAR
RAMIR FZ
&
MAR GOT
CAJ I GAS
R.
Producto
MCu
de la empresa
MCu
de la competencia
No
95
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPO R TA D O R A
= $1000 / 1- 0.48
= $1000 / 0.52
= $1923
Con la frmula (a) cada unidad de producto se debe vender a $1480 y con la
(b) a $1923, lo que deja una diferencia de $443. Cul frmula es la correcta?
Para identificar la frmula correcta basta saber si el MCu calculado con cada
una corresponde al porcentaje de margen de contribucin establecido, para el
caso en anlisis, del 48%.
Con la frmula (a) se tiene:
MCu
= PVu - CVu
= $1480 - $1000
=$480
= PVu - CVu
= $1923 - $1000
= $923
96
ELBAR
R AMIREZ
&
ARGOT
CAJ I GAS
R .
ESTRATEGIA
LOCAL
EXPORTAOORA
Las variables esenciales para decidir el Pvu son: el costo variable unitario
(Cvu), el margen de contribucin unitario (Mcu), la cantidad y fortaleza de
los competidores y la percepcin que del producto tiene el cliente por la
utilidad, funcionalidad o placer que concede.
Los productos sofisticados, innovados, diferenciados, se venden normalmente a mejor precio que los populares o commodities.
Los precios se establecen en cada empresa en funcin de la estrategia
competitiva aplicada por su direccin. Al definirse orientar la organizacin
sobre productos diferenciados, de alta calidad , se est eligiendo trabajar
con altos precios aunque para un menor pblico comprador.
Cuando se decide aplicarse a productos corrientes, de poca calidad y venta
masiva, se est eligiendo vender a grandes segmentos de poblacin con
precios de venta bajos, por lo cual la produccin se supone alta. La gerencia tambin puede inclinarse por un producto intermedio, es decir, con cierta calidad integral, pero sin llegar a ser tan bueno como los competidores
de precio alto, ni tan popular como los competidores de precio bajo, aspirando la empresa a vender a los segmentos de posicin econmica media,
con un precio de venta consecuente con esta circunstancia.
Una ltima opcin estratgica para perfilar los productos de una empresa
es darle un enfoque especializado, ocupndose de elaborar bienes o servicios para unos pocos clientes con necesidades muy particulares, continuas
o espordicas, lo que le permitir vender tambin a precios altos.
La estrategia elegible y ejecutable por la firma ser consecuente con su
capacidad de produccin instalada, su trayectoria en el mercado derivada
de su curva de experiencia y posicionamiento, los precios de competidores
directos y sustitutos, las tendencias de los clientes en materia de gustos y
preferencias, la capacidad de poner o sortear barreras de entrada a los
mercados, y por supuesto, la capacidad de la empresa de producir a los
costos variables del rengln industrial, lo que le posibilita trabajar con un
margen de contribucin similar a los de los competidores de la categora a
la que pertenece.
Algunas nociones sobre la crtica variable precio, que conviene examinar
rpidamente, son las siguientes:
Precios de descreme: las empresas que hacen investigacin para desarrollar mejores y/o nuevos productos aplican un alto precio de introduccin
a sus innovaciones o inventos, como medio para compensar el dinero invertido en el proceso de investigacin y desarrollo, pues ste normalmente
se puede cargar al costo variable de elaborar una unidad al concretarse el
nuevo producto, y no antes, por la naturaleza incierta en materia de los
resultados a alcanzar con el proceso de investigacin y desarrollo que impide agregarlos a los productos existentes en el portafolio. El precio de
descreme permanece hasta tanto los competidores no igualen el producto
innovado o creado.
98
ELIlAK
R AMiRlo Z
&
MARGOT
CAJIGAS
R.
ESTRATEG I A
L OCAL
EX PORT A D O R A
con vnculos de capital, financiero y/o administrativos, localizadas en pases distintos, se transfieren bienes tangibles o intangibles. Los bienes se
cruzan entre la matriz y su subsidiaria o entre las subsidiarias.
Aplicando precios de transferencia las empresas multinacionales evaden
obligaciones fiscales en los pases donde se localizan, pues trasfieren bienes a bajo costo disfrazado de un pas con altos impuestos a la renta, a otro
que disponga de un menor gravamen. Este mecanismo tambin es usado
para disminuir los aranceles ad valorem, es decir, aquellos impuestos a
pagar sobre el valor o precio de costo de las mercancas importadas.
El mecanismo tambin es empleado para disminuir exposicin al riesgo
cambiario cuando existe riesgo de fuerte devaluacin, burlando medidas
de los aobiernos de pases husped, direccionadas a evitar la salida de
divisas extranjeras. En tal caso, las empresas vinculadas elevan
artificialmente los precios de venta con los cuales proveen a sus subsidiarias de productos como mercancas, servicios, asesoras, capacitacin y
otros elementos; pudiendo recurrir a lo contrario, es decir, a bajar los precios a los que compran productos a las subsidiarias, para satisfacer el
mismo objetivo. Si el propsito es inyectar recursos a la subsidiaria, evitando controles de inversin y gravmenes, se le compran a sta sus productos a un precio alto.
Para evitar las trampas realizadas por los administradores de las empresas
con los precios de transferencia, en el mundo y en Colombia, los gobiernos,
a travs de las administraciones de impuestos exigen a las empresas con
subsidiarias en el exterior, que sus transacciones comerciales se hagan a
precios de mercado, esto es, a los precios en que transan empresas sin
ningn tipo de vnculo. En Colombia se ha ido ms all, al extender, vlidamente, tal exigencia a las empresas que tienen subsidiarias dentro del propio pas, es decir, se cubre tanto la relacin extranjera como la nacional.
La tasa de cambio, entendida como el valor de una moneda nacional frente
a las divisas de otros pases, aumenta su valor (se aprecia o revala) o
disminuye (se deprecia o devala), lo cual incide sobre el valor de los bienes que se exportan e importan en un pas. Al disminuir el valor de una
divisa, los productos nacionales se abaratan, por lo cual les es ms fcil
entrar en mercados extranjeros. Al incrementarse el valor de una moneda
nacional, los productos de exportacin nacionales se hacen ms costosos,
pues se requerirn ms unidades monetarias del pas receptor de la exportacin para comprar una unidad de producto, encarecida por el incremento
de la tasa de cambio.
La dinmica en la demanda de los productos influye sobre el precio decisivamente. Los productos de mayor dinmica comercial en el mundo son los
de alta tecnologa y les siguen en orden descendente los de tecnologa
media, los de baja tecnologa, los basados en recursos naturales y los productos primarios.
100
EL B AR
R AMIRE Z
&
M ARGOT
CA J IGAS
R .
E S TR A T EG I A
LOCAL
EX P O R TA D O R A
Con esa informacin se halla el precio de venta unitario (Pvu), con costeo
102
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
En esta frmula es necesario conocer qu monto de los costos fijos mensuales debe agregarse a cada unidad producida. Para esto debe saberse cul es
el monto de costo fijo y la produccin y venta promedio mensual. Empleando
los datos dados en el enunciado del ejercicio se tiene:
Costo fijo a cubrir por unidad (CFu) = CF / Q
Donde: CF
Q
CFu
CFu
=
=
=
=
CTu / 1 - MCu
$750/ 1 - 0.4
$750/0.6
$1 .250
103
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
Ese MCupp =
1=1
El Mcupp es la sumatoria de los mrgenes de contribucin unitarios en pesos
de cada lnea de producto, multiplicado por el porcentaje de participacin en
ventas de cada lnea.
1
Producto
2
Precio
de venta
unitario
3
Costo
variable
unitario
3-2 = 4/2
Margen de contribucin
unitario (MCu)
Nominal
MCu=
PVu-CVu
Porcentual
MC=MCu$1
PVu$
5
Focalizacin del MCu.
Es el MCu inferior,
igualo mayor al de los
competidores directos?
Inferior
Igual
Mayor
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
1
Producto
2
Precio de
venta unitario
(PVu)
Colombia
2-3=4
Costo
variable
unitario
(CVu)
Margen de
contribucin
unitario
(MCu)
Margen de
contribucin
unitario
5
promedio
%
Participacin ponderado
en ventas
(MCupp)
7
Ventas de
punto de
equilibrio
(Pe) por
lnea
Un solo producto
Pe(u) = CF / (PVu - CVu).
Varios productos
Pe = CF / MCupp
Costos fijos a cargo del producto bandera y los dems productos del portafolio que generan la
utilidad.
105
Comentarios o anlisis
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P O RT A D O R A
Aos
Hace tres Hace dos
aos ltimo ao
aos
Indicador
Capital de trabajo= (Activos corrientes - Pasivos corrientes)
Razn corriente= (Activo corriente / Pasivo corriente)
Endeudamiento= (Total pasivo / Total activo)
Endeudamiento de corto plazo = (Pasivo corriente / Pasivo total)
Rotacin de cuentas por cobrar = (Ventas / Cuentas por cobrar)
Rotacin de inventarios = (Ventas / Inventarios promedio productos terminados)
Margen de utilidad neta = (Utilidad neta / Ventas netas)
Rendimiento del patrimonio = (Util idad neta / patrimonio)
Entidad
crediticia
Valor
crdito
Monto
Condiciones
del crdito
Destino
Tasa de
inters
Lnea
Atencin al
crdito
No. de
cuotas
Saldo
crdito cubiertas
Total
106
Comentarios
ELBAR
R AM I REZ
&
A R GOT
CAJ I GAS
R .
Entidad
crediticia
Condiciones
del crdito
Valor
crdito
Monto
Destino
del crdito Plazo
Tasa de
inters
Linea
Comentarios
Total
2.5.12 Ve necesario renegociar sus pasivos para obtener nuevos crditos? (Considere renegociar para conseguir menos intereses, ms plazos, menor
valor de cuotas de amortizacin, realizacin de nuevos planes, otras variables).
2.5.13 Acciones a cumplir en el rea de contabilidad y finanzas
El ejercicio desarrollado en algunos frentes crticos del rea contablefinanciera ha podido mostrar puntos a fortalecer, en especial en aspectos como
costos de los productos a exportar, precios de venta y los consecuentes mrgenes de contribucin, todos ellos decisivos en la visin del exportador.
En la plantilla Plan de trabajo del rea de contabilidad y finanzas se
plantean las acciones a cumplir para poder llegar a los mercados externos con
los costos, precios y mrgenes competitivos, acompaado ello del capital de
trabajo neto operativo adecuado a las necesidades de la empresa, en funcin
del mercado potencial en el exterior.
La metodologa es la usualmente aplicada:
Situacin a solucionar: En esta columna, con base en el reconocimiento
efectuado, se identifican los problemas o situaciones crticos a resolver,
escribiendo una por cada seccin de la columna.
Alternativas de solucin aplicables: Aqu el agente de cambio muestra al
empresario sus recomendaciones o sugerencias tcnicas de solucin. Este
es el momento de la verdad para el asesor o consultor, aqu debe emplearse
a fondo recomendando o proponiendo ideas y criterios crebles, aplicables,
y lo ms importante, capaces de generar valor agregado, por estar formuladas sobre conocimiento e imaginacin realizadoras. Se debe definir un mnimo de dos alternativas de solucin para cada situacin en consideracin.
Costo de la mejor alternativa: De las dos alternativas indicadas como solucin a la situacin negativa, numeradas 1 y 2, se seala cul de ellas resulta
ms viable y se define cunto vale aplicarla.
Plazo para aplicar la solucin: Dependiendo de la importancia y urgencia
de llevar a cabo la solucin escogida, se precisa en qu tiempo deber ha107
ESTRATEGIA
L OCAL
EXPORTADO R A
Situacin Alternativas
a solucionar de solucin
Plazo para
aplicar la
Costo
solucin
mejor
alternativa C M L
Responsable
de aplicar
la solucin
108
Apoyos internos
y externos
requeridos
para obtener
la solucin
Valor agregado
a obtener
con la solucin
aplicable
ESTRATEGIA
L OCAL
EXPORTADO R A
Situacin Alternativas
a solucionar de solucin
Plazo para
aplicar la
Costo
solucin
mejor
alternativa C M L
Responsable
de aplicar
la solucin
108
Apoyos internos
y externos
requeridos
para obtener
la solucin
Valor agregado
a obtener
con la solucin
aplicable
CAPTULO 111
Influencia externa
en la capacidad exportadora
Sustento
En lnea con el captulo anterior, ste valora el tipo y grado
de influencia del entorno sectorial y general sobre la empresa en anlisis.
109
ELBAR
R AMIR~Z
&
ARGOT
CAJIGAS
R .
3. Anlisis externo
No todo est dentro del control de Los administradores y colaboradores de
la organizacin . Eso incluso cubre algunos factores de los estudiados como
endgenos a la empresa. No obstante esa salida de rbita, todos los factores, en
sus distintos frentes , deben ser conocidos por la direccin de la empresa, que
deber actuar directa o indirectamente sobre ellos, a efecto de modificar, minimizar, retardar o esquivar el impacto negativo de los factores no controlables,
siempre decisivos en el desempeo de las organizaciones.
Las fuerzas externas que inciden positiva o negativamente sobre la empresa se localizan en el mbito sectorial yen el del entorno general. Las primeras corresponden al rengln o subsector donde compite la firma, las que influyen de manera prxima, y las segundas ataen a las fuerzas del macroambiente,
en elementos como lo econmico, poltico, social y cultural, los que gravitan
sobre todas las empresas en todos los renglones o sectores de actividad econmica.
Este captulo incursiona en estos dos mbitos, en sus aspectos ms relevantes, buscando redondear el anlisis valorativo pretendido, tras la intencin
de enfocar a la empresa en la corriente de los negocios internacionales, donde
podr incursionar, posicionarse y desarrollarse si crea y mantiene una estructura operativa funcional dinmica y flexible, para ser competitiva en el mercado
interno y extranjero.
ESTRATEGIA
LOCAL
EX P ORTADORA
Mediano () Bajo ( )
Mediano () Bajo ( )
Mediano ( ) Bajo ( )
Mediana () Baja ( )
()
()
Indicador observado
Participacin porcentual en el valor agregado industrial
Participacin porcentual en la produccin industrial
Empleo generado
112
Cifras
Posicin de la
~mpresa frente
al sector
ELBAR
R AMIR EZ
&
MAR GO T
CAJ I G AS
R .
Fortaleza en el mercado
Fortaleza econmica
3.1.1.4 Cul es el lder del mercado y cules son sus fortalezas y debilidades en las distintas reas funcionales ?
Cuadro 33. Anlisis del lder o principal seguidor de la empresa
lider o principal
seguidor de la
empresa
Fortalezas
113
Debilidades
ELBAR
R A MR EZ
&
MARGOT
CAJ IG AS
R .
Fortaleza
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
115
ESTRATEGIA
L OCA L
EX P ORTADORA
3.1.3 Compradores
Objetivo: Conocer el perfil de los compradores, en especial cuando ellos
son empresas, para definir cmo hacer negocios con ellos.
3.1.3.1 Panorama general de los compradores
Cantidad
comprada
Peso
porcentual
de la compra
Fortaleza
econmica
Alta
Media
Capacidad de poner
condiciones de compra
Baja
Alta
Media
Baja
3.1.3.3 Cul es el nivel de exigencia en calidad, diferenciacin y servicio que hacen los clientes-empresas y personas a la empresa?
3.1.3.4 Qu tipo de presin ejercen las empresas clientes? (Considere
exigencias de descuentos, calidad, entrega de pedidos y otros).
3.1.3.5 Las empresas compradoras son pocas y fuertes que compran a
muchos y dbiles?
3.1.3.6 Las empresas clientes pueden encontrar ventajas en integrarse
hacia atrs, por lo que pudiera alguna pretender adquirir su empresa o montar
un nuevo competidor para autoproveerse?
3.1.3.7 Cul es el perfil del consumidor actual? (Considere empresas o
personas)
116
ELBAR
R AMI R EZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
3.1.3.8 Los compradores pueden segregar a su empresa como proveedor suyo, observando precios, calidad, servicio de entrega y otras variables?
3.1.3.9 Por qu es factible continuar creciendo para su empresa al vender en el futuro a los actuales clientes?
,3.1.3.10 Es viable hacer alianzas por cadenas productivas con los compradores?
3.1.3.11 Los compradores a los que su empresa vende presentan el panorama siguiente, por lo que es vlido trabajar con ellos en adelante (Describa) :
Fortaleza
Amenaza
Debilidad
Oportunidad
3.1.4 Sustitutos
Objetivo: Identificar los productos diferentes que satisfacen la misma
necesidad que el suyo, por lo cual podran desplazarlo del mercado, como medio
para definir cmo contrarrestarlo.
E S T RATEG I A
LO CAL
FX P O RT A D ORA
Precio
Calidad
ELBAR
R AMiREZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
tor de competencia, con las fuerzas que en l actan, a pesar de parecer externas y por tanto difcilmente, si no imposible, incidir sobre ellas, pueden verse
esas fuerzas, si no cambiadas o frenadas plenamente, al menos s pueden ser
reguladas en su mpetu, a efecto de conseguir cierto grado de armona competidora entre los participantes del rengln econmico.
Un plan de accin que regule las fuerzas , a veces en contrava, al interior
de cada rengln econmico, evitando o al menos suavizando las posibles repercusiones negativas en unos casos y aprovechando las externalidades positivas de las decisiones de los gerentes sobre el rengln econmico en otros casos, es posible, considerando trabajar en los frentes siguientes:
o
Participar del gremio sectorial, creando y/o manteniendo la unidad gremial,
para buscar preservar, mediante la unin, los derechos del gremio, tanto
frente a los miembros del propio gremio que daen el mercado, como frente a otros gremios, fuerzas sociales y poderes en general, sean del sector
pblico o privado.
Generar acuerdos o alianzas con alguno o algunos de los competidores o
empresas del clster, para lograr complementariedades capaces de impactar
los costos de produccin y de comercializacin y distribucin de los productos, al tiempo que se pudieran cubrir nuevas reas del mercado.
o
Estructurar programas de capacitacin dirigidos a las empresas del c1ster
y el gremio , como va para optimizar procesos de produccin, de
comercializacin y aun de investigacin y desarrollo, todo naturalmente
orientado a preservar al gremio y las actividades con las que se relaciona.
Realizar fusiones y absorciones entre competidores para conseguir fortalecimiento, va mayores escalas de produccin y comercializacin, basado
ello en mayor poder financiero.
Evitar guerras de precios y competencia desleal entre los participantes del
gremio.
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTA O ORA
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOr
CA JI GAS
R .
121
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOr
CA JI GAS
R .
121
CAPTULO IV
El plan de accin
de los consorcios exportadores
Sustento
Aqu se ponen las bases para disear el plan de accin
exportador de la comercializadora, partiendo de observar
la situacin de cada empresa miembro del consorcio. Se
dan elementos tcnicos de logstica exportadora, se indica
cmo definir el monto de inversin total a realizar en la
comercializadora y cmo sta procede para vender en el
mercado nacional y exterior.
123
ELBAR
R AMIREZ
&
M A R GOr
CA JI GAS
R .
Producto
Posicin
arancelaria
Pas
Ciudades
125
ESTRATEGIA
LOCAL
EXPORTADORA
()
2. Afinidad cultural
4. Competitividad va precios
6. Tasa de cambio favorable
8. Preferencias arancelarias
10. Tiene contactos con:
3. Pocos competidores
()
5. Competitividad va calidad ()
7. Ya export
()
9. Bajas exigencias de entrada ()
Distribuidores
Transportadores
Vendedores
Colegas
Otros agentes
()
Almacenes
Consumidores
Asesores
Promotores
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
()
4.2.1
4
PVu
Precio
de venta
unitario
5=4-
2
MCu
$
7
Capacidad
6
instalada
% actual
participacin Mxima
terica
en ventas
126
8
Capacidad
instalada
aplicada
por lnea
al mes
9
Capacidad
instalada
aplicable a
exportar
ELBA R
R AM IR EZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
Convenciones:
Precio
Empaque
S
Ns
Innovado
Si
Interno ($)
A M
B Externo ($) A
No
Empaque: S. Satisfactorio
NS. No satisfactorio ( debe modificarse empaque)
Precio: A: Alto, M: Medio y B: Bajo
127
ESTRATEGIA
LOCAL
EXPORTADORA
ELBAR
R A MfR EZ
&
MAR G Or
CAJI G A S
R.
= (1,068/1 ,032) - 1
= 1,03488-1
= 0,0348 = 3,48 %
El E(2) hallado indica el valor proyectado de un dlar de USA en pesos colombianos para el perodo (ao) siguiente. La operacin efectuada se verifica as:
PV*upy = $ 26.700 / $ 2874,67 / us $ 1
PV*upy = us $ 9,288 = us $ 9,3
Como este resultado es igual al encontrado inicialmente, se concluye que la
devaluacin aplicable por Colombia que mantiene el tipo de cambio de equilibrio y evita que el capital de trabaja del exportador pierda capacidad adquisitiva es del orden del 3,48% anual. Al aplicarse esa devaluacin los niveles de
exportacin tendern a mantenerse constantes.
~
Variable
o rubro
Pas A:
- - - -
No. de
habitantes
No. de compradores
o usuarios (indique Tasa de cambio
segmentos por edad, en moneda de
sexo, estrato, otros)
referencia
Situacin
poltica
Inflacin y social
P A
CiudadesProductos:
a)
b)
c)
d)
Pas B
- - - - -
- --
o
o
o
Convenciones:
Situacin poltica y social: E/Estable. l/Inestable.
Inflacin: P: Promedio. (ltimos aos) A: Actual (ltimo ao). E: Esperada o proyectada.
La moneda de referencia podra ser el dlar de los Estados Unidos.
129
E I
Ventas
esperadas
Unid. EnUS$
E ST R A T EG I A
LOCAL
EX P ORTA D ORA
~
Variable
o rubro
Tasa de
crecimiento
poblacional
Ingreso
per cpita
Volumen de
produccin del
bien en el pas
Balanza
comercial
ltimo ao
Existe cultura
de consumo del
producto?
S
No
Pas A:
CiudadesProductos
a)
b)
c)
d)
Pas B:
CiudadesProductos
a)
b)
c)
d)
4.3.2
b) Empresas manufactureras: ()
d) Comerciantes:
()
f) De las anteriores, stas:
130
EL B AR
R AMIRE Z
&
M ARGOT
CA J IGAS
R .
b)
c)
d)
b) En el campo:
()
d) En grupos cerrados: ()
2
Mercado.
pas y ciudad
No de habitantes
3*4=5
Unidades totales
consumidas
* La unidad de tiempo sugerida mes para considerar el consumo per cpita puede ser cambiada segn la naturaleza del producto, pues muchos productos no se compran y consumen en un mes.
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
(1)
Producto
(2)
(3)
Nmero de
compradores
potenciales
Frecuencia
uso/mes en
unidades
(2)x(3)=(4)
Venta potencial
en unidades
(5)
(4)x(5)=(6)
Precio venta
probable en
moneda de
referencia
Mercado
potencial en
moneda de
referencia
Total
* La unidad de tiempo sugerida mes para considerar el consumo per cpita puede ser cambiada segn la naturaleza del producto, pues muchos productos no se compran y consumen en un mes.
(1)
Producto
Compradores
objetivo (Un %
tomado de
clientes
potenciales)
(3)
Frecuencia
uso/mes en
unidades
(2)x(3)=(4)
Ventas objetivas
en unidades
Total
132
(5)
(4)x(5)=(6)
Precio venta
prObable en
moneda de
referencia
Mercado
Objetivo en
moneda de
referencia
ELBA R
R AMIREZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
Participacin
(Un%
(1)
tomado de
Producto clientes Objetivo)
(3)
Frecuencia
uso/mes en
unidades
(2)x(3)=(4)
Ventas esperadas
en unidades
(5)
(4)x(5)=(6)
Precio venta
probable en
moneda de
referencia
Participacin
en el mercado
en moneda de
referencia
Total
Nota: Las cifras de estos cuadros son base para las proyecciones de ventas. El precio de venta probable normalmente es distinto dentro del pais al del exterior, por razones de incentivos a las exportaciones, tasa de cambio, costo de
fletes y otras variables.
4.3.4 .Tiene la empresa la capacidad de produccin instalada y la suficiencia financiera en trminos de capital de trabajo, para elaborar y despachar
el producto requerido por los clientes externos segn la participacin de mercado esperada? (Sustente su respuesta en cifras).
4.3.5 El mercado internacional, donde competirn sus productos, cul es
la posicin de la competencia, segn las variables del Cuadro 45:
Cuadro 45. Anlisis de los competidores en el mercado internacional
Valor vendido
Empresas
en mercado de
competidoras
destino
y pas de
(participacin
origen
en el mercado)
Empresa A:
Pas de origen
Marca y su
fortaleza
(A, M, B)
Imagen
A_ _
M_ _
B_ _
Promocin
A_ _
M_ _
B_ _
Publicidad
A_ _
M_ _
B_ _
Estrategia
competitiva
Sistema de
comercializacin
Diseo _ _
Calidad _ _
Precio alto _ _
Precio bajo _ _
Enfoque _ _
Innovacin _ _
Alamitad _ _
Variable _ _
Propio con:
Bodega _ _
Almacn _ _
Tienda _ _
Vendedor _ _
Indirecto:
Mayorista _ _
Minorista _ _
Alianza _ _
Tipo de cliente:
Consumidor
Final _ _
133
E S TR ATEG I A
Valor vendido
Empresas
en mercado de
competidoras
destino
y pas de
(participacin
origen
en el mercado)
LO CAL
Marca y su
fortaleza
(A,M,B)
EX PORT A DOR A
Estrategia
competitiva
Empresas _ _
Instituciones _ _
Servicio al
cliente
A__
M_ _
B_ _
Empresa B:
Pas de origen
Imagen
A__
M__
B__
Promocin
A_ _
M_ _
B_ _
diseo _ _
calidad _ _
precio alto _ _
precio bajo _ _
enfoque _ _
innovacin _ _
alamitad _ _
variable _ _
Publicidad
A__
M__
B_ _
A: Alta.
Propio con:
Bodega _ _
Almacn _ _
Tienda _ _
Vendedor
Indirecto:
Mayorista _ _
Minorista _ _
Alianza _ _
Tipo de cliente:
Consumidor
Final _ _
Empresas _ _
Instituciones _ _
Servicio al
cliente
A_ _
M_ _
B_ _
Convenciones:
Sistema de
comercializacin
M: Media. B: Baja.
(1)
Producto
(2)
(3)
(3)-(2)=(4)
Precio de venta
al distribuidor
internacional
Precio de venta
al consumidor
internacional
Margen de intermediacin
a favor del distribuidor
internacional
Premium
Popular
Premium
134
Popular
Premium
Popular
E L BA R
R AMIREZ
&
M A R GOT
C AJ I GAS
R.
Producto
2
Cvu Interno
Precio de venta
al distribuidor
internacional
Premium Popular
Premium Popular
Precio de venta
al consumidor
internacional
puesto por el
distribuidor
internacional
(4)-(3)=(5)
Margen de
intermediacin
6
El MCu es
a favor del
distribuidor
competitivo
internacional internacionalmente?
Premium Popular
S
No
Precio para
3
entregar producto Precio de venta
a un consorcio
1
al distribuidor
exportador
Producto
internacional
Premium Popular
Premium Popular
Precio de venta
al consumidor
internacional
puesto por el
distribuidor
internacional
(4)-(3)=(5)
Margen de
intermediacin
6
El MCu es
a favor del
distribuidor
competitivo
internacional internacionalmente?
Premium Popular
S
No
E S TR A T EG I A
4.4
L OCA L
EX P O RT A D O R A
136
EL
BAR
R AMIREZ
&
M A R GOT
C A J IGAS
R.
TIpo de producto
Prmium
Mercado de destino
Estrategia de
penetracin
y posicionamiento
Popular
Alta calidad
y precio
Pas:
ciudades
a)
b)
c)
Agenda
de trabajO
previa a la
exportacin
(tomar
nmero del
in dice dado
abajo)
Baja calidad
Yprecio
Media calidad
y precio
Alta
especializacin
Segmentos:
a)
b)
e)
Estrategia
variable
7.
8.
9.
10.
11 .
* Para definir los segmentos vase explicacin dada en el punto 8.6 siguiente.
ESTRATEGIA
LOCAL
EXPORTADO R A
138
ELBAR
RAMREZ
&
MARGOT
CAJ I GAS
R.
ventas, as como vendedores propios, lo cual implica altos niveles de inversin inicial.
Tipo de empaque: Fundndose en la naturaleza y categora del producto
se define el material del cual deber estar hecho el empaque, su color,
expresividad y belleza, guardadas las proporciones de su costo y durabilidad
y las del contenido. Esas y las dems variables observadas para decidir se
filtran por las exigencias, preferencias o incluso posiciones sociolgicas y
culturales del mercado objetivo. Para establecer el tipo de empaque, juega
papel importante conocer el tipo de transporte a emplear para enviar el
producto, la forma de almacenamiento, la duracin de un viaje, el tratamiento recibido por el producto durante la logstica de movilizacin y la
temperatura necesaria en el proceso de desplazamiento.
Promocin y publicidad: La promocin, entendida como la entrega de
incentivos al comprador segmentado para que adquiera el producto en
un rango definido de tiempo, y la publicidad , asimilada como el anuncio
pagado de informes que favorecen el consumo del bien, son las dos herramientas esenciales al crear marca para un producto. La promocin se
ve respaldada o auspiciada por el merchandising, consistente en las actividades y utensilios accesorios que atraen e impulsan la compra en el
punto de venta.
La gerencia puede decidir promocionar el producto ante distribuidores, comerciantes minoristas o al comprador al detal, segn el producto, recurriendo a tcticas como dar muestras gratis, hacer degustaciones y demostraciones de uso, conceder ofertas especiales, dar premios al equipo
de ventas o motivar el ofrecimiento de su portafOlio ante los clientes por
parte de impulsores en el punto de venta.
La publicidad aplicable al producto ser personalizada, o ser por medios
masivos. En el primer sistema se identifica al cliente y a l se dirige la
comunicacin de forma particular, con el mensaje apropiado a sus caractersticas. El segundo sistema difunde publicidad y propaganda debidamente
planeadas, para llegar a amplios segmentos poblacionales. La publicidad
directa emplea catlogos, cartas, e. mail y otros recursos entregados al
posible cliente, por correo o de forma personalizada; al contrario, la publicidad indirecta emplea recursos tales como prensa y revistas escritas, radio y televisin para informar sobre su producto. La publicidad personalizada
suele ser menos costosa que la publicidad masiva, el costo de ellas debe
presupuestarse en funcin de las utilidades previsibles y no al costo variable del producto. Los sistemas no son excluyentes.
Segmento a atender: La divisin de la poblacin a servir se hace a partir
de la ya atendida en el mercado actual, considerndose para cada nuevo
mercado en anlisis reas geogrficas, clima, composicin demogrfica
(ingresos, sexo, edad, nivel de educacin) y otras variables, tales como,
hbitos de compra, acceso a informacin de las personas, sensibilidad a
139
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTAOORA
()
( )
Marca a emplear
Canal de
comercializacin
Tipo de empaque
140
ELBAR
R AMiREZ
&
MAR GOT
CAJIGAS
R.
E S T RA T EG I A
L OCA L
EX PORT A D O R A
Popular
()
( )
Mencione las licencias que tiene u obtendr para poder introducir y vender sus productos en mercados externos exigentes, los seguros a tomar y la
estrategia de promocin y publicidad a emplear.
Producto a exportar
Licencias de
ingreso al mercado
(Barreras)
Seguros necesarios
para exportar
Promocin y
publicidad aplicable
142
ELBAR
R AM i REZ
&
M A R GOT
CAJIGAS
R .
Ventaja frente a sustitutos: El sustituto suele ser un enemigo no declarado, peor aun, ignorado por la propia administracin de la empresa a cuyos
productos les arrebata mercado diariamente. El sustituto es el amante furtivo del ser amado que termina desplazando al amor oficial. As, de a poquito, se puede quedar con todo.
En consecuencia el sustituto debe ser descubierto, dimensionado en sus
alcances y neutralizado en su accionar. La forma de hacer esto, de acuerdo
con Porter, es posicionar el portafolio de la empresa ante los clientes con
servicio, calidad , diferenciacin y precios, segn sea la estrategia competitiva empleada por la empresa. La estrategia de ataque a los sustitutos
debe respaldarse con publicidad y promocin y se pOdran tomar las tcticas y estrategias argidas por los sustitutos.
Apoyos estatales aplicables al producto exportable: Los pases ms
ricos del planeta siguen subsidiando de una u otra manera a sus empresarios, en todos los renglones, no slo a los del campo, como suele creerse.
Esto valida, o mejor, obliga a los gobiernos de economas emergentes a
mantener algn tipo de sistema de subsidio a las exportaciones. Cada empresario deber indagar sobre los mecanismos que pudiera haber para su
portafolio de bienes, como medio para respaldar el desempeo de sus productos en los mercados forneos.
Programas de incentivos unilaterales o por acuerdos internacionales:
Como una forma incompleta de compensar los desequilibrios comerciales,
basados en las asimetras econmicas propias de pases desarrollados que
comercian con pases pobres, o como una forma de promover un rol hegemnico, algunos pases o bloques de ellos hacen concesiones unilaterales
a naciones menos desarrolladas, permitiendo que algunos bienes de estos
pases ingresen a sus mercados con aranceles reducidos o nulos. As mismo, los acuerdos o tratados internacionales entre pases de similar o distinto nivel de desarrollo econmico prevn condiciones especiales, favorables, para conseguir un intercambio comercial beneficioso a los pases de
menor avance relativo. Las empresas, a travs de sus dueos y administradores, han de conocer y usar los mecanismos e incentivos unilaterales y
los acuerdos entre naciones, para beneficiarse apropiadamente de esos
mecanismos, incentivando, mediante su propia dinmica productiva, un
mejor desempeo comercial en los distintos mercados.
Comentarios y recomendaciones de empresarios: Subrayando la condicin de hacer anlisis gerencial continuo para encontrar caminos alternativos hacia el posicionamiento en los mercados externos, se recurre al
expediente, por dems grato y desafiante, de conceder al empresario o
administrador un espacio de reflexin, para que formule los comentarios y
recomendaciones que libremente desee hacerse , acerca de la visin
exportadora que tiene en construccin o fortalecimiento.
143
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTAOORA
Producto a exportar
Mes clave de
ingreso
Prmium
Popular
Ventajas frente a
competidores
Segmento a atender
Ao
2
()
( )
Estrategia *
de calidad
Unidades
a vender
Ao
1
()
( )
Comentarios
y recomendaciones
dl empresario
para comerciar
su producto
Apoyos estatales
aplicables
al producto
por exportar
Costo de
produccin
Precio
en moneda
extralocal
Producto
Mercado
de referencia moneda de
a exportar pas y ciudad
Cvu
referencia
()
( )
Producto a exportar
( )
( )
Ao
3
A M
* La estrategia de calidad: alta (A), media (M) o baja (B) indican el tipo de cliente al que se quiere llegar y connota el
canal de distribucin y venta a emplear por parte de la comercializadora.
144
EL B A R
R AMI R EZ
&
M A R GOT
CAJ I GAS
R .
Logistica de la OFI. La logstica de la distribucin fsica Internacional comprende el conjunto de procesos, a nivel de gestin de trmites y operaciones
fsicas, orientadas a trasladar mercancas del vendedor al comprador de
manera cumplida, segura y a costos competitivos internacionalmente,
optimizando la relacin de intercambio comercial entre agentes localizados
en pases distintos.
E ST R A T EG I A
L OCA L
EX P O RT A O O R A
En mercadeo se busca la funcionalidad producto-empaque o productoenvase, pues la venta del producto es reprimida o impulsada por el envase o el
empaque.
4. 9.1.2 Qu tipo de embalaje se aplicar al producto?
Embalar un producto es sencillamente ponerlo dentro de un recipiente,
por lo que el embalaje resulta ser el recipiente flexible o rgido que contiene un
producto. En tal sentido, la pequea caja donde se guardan los fsforos es un
embalaje. No obstante, esta fcil y prctica conceptualizacin parece no ser
compartida por algunos especialistas de la DFI, quienes definen embalaje en
trminos de agrupamiento de carga, esto es, la caja de fsforos quedara embalada al ser unida con otras cajas en un paquete o grupo mayor de cajas.
En comercio internacional los embalajes ms empleados son: cajas de
cartn compacto o corrugado atados que unen los productos por medio de flejes
o alambre; fardos consistentes en la unin de varios paquetes por medio de
flejes, alambres o pita; contenedores metlicos para transporte continuo de
mercancas; sacos empleados para productos slidos en polvo o granos y hechos en papel resistente, plsticos o fibras especiales; toneles, tiles para transportar bienes lquidos, construidos en madera, metal o plstico; y las balas,
aplicables a productos susceptibles de ser comprimidos.
El embalaje, marcado y unitarizacin de la carga pueden ser distintos en
una empresa, dependiendo de si la mercanca se despacha a un comprador
localizado dentro del pas (embalaje de expedicin) o a uno ubicado en el extranjero (embalaje de exportacin), pues las distancias, los climas, las costumbres y normas en cada nacin o las normas internacionales hacen modificar
estos aspectos.
4. 9. 1.3 Cul es el marcado o rotulado apropiado al tipo de
embalaje establecido?
El marcado o rotulado hace referencia a los avisos y sealizaciones que
deben imprimirse sobre el embalaje para proteger la carga y orientar su
manipuleo en puertos y lugar de destino.
Los objetivos del etiquetado o rotulado son permitir la localizacin de la
carga y facilitar la comparacin entre la informacin dada en los documentos
de exportacin y lo contenido en los embalajes. De all que la marcacin comprenda:
Marcas estandarizadas: Incluye nombre y seas del destinatario, nmero
de referencia de la mercanca y cantidad de bultos que componen la carga.
Estos bultos deben numerarse en su totalidad, del uno en adelante, marcando 4/80, para indicar el bulto cuatro de ochenta en total.
146
ELB A R
RAMR EZ
&
M A R GOT
C A JI GAS
R.
o contenedor?
Unitarizar significa poner en una unidad o conjunto, si no toda una carga,
si est en partes grandes, empleando el palet, que es una plataforma de distintas dimensiones, til en transporte areo y por agua; las paletas son de varios
tipos, entre ellas simple, de doble piso, con piso rebosante o alas, de caja, con
largueros, reversible, de dos y cuatro entradas y para carga paletizada, resul tando tiles para manejar carga sobre ellas, pues por su diseo y resistencia
pueden ser manipuladas por montacargas o elevadoras mecnicas.
El big-bag es un saco de nylon o polipropileno, de gran capacidad y resistencia, como para ser levantado por gra al embarcar o bajar mercanca, regularmente productos a granel como arroz, caf y otros similares.
El contenedor, creado en Estados Unidos, constituye un sistema de
unitarizacin de alto uso y excelencia, concebido con las caractersticas siguientes:
o
Fcilmente manipulable, por estar dotado de dispositivos que facilitan su
movilidad para transbordarlos de un medio de transporte a otro.
o
Permite arrumes muy grandes en patios de puertos y bodegas, optimizando
el espacio de almacenaje, con gran seguridad para operarlos con montacargas o elevadoras mecnicos.
o
Su capacidad de carga mnimo es de un metro cbico.
o
Existen contenedores convencionales para carga seca, ventilados, de techo
abierto, refrigerados y con tanque; tiene distintas dimensiones internas y
capacidad de volumen, para adaptarse a las distintas necesidades de los
147
ESTRA T EG I A
LOCAL
EX P OR T A D O R A
EL B AR
R AMi R EZ
&
M A R GO T
CA JI GAS
R .
PARA RECORDAR
Incaterms. los trminos comerciales' internacionales son trece y los ms
empleados son:
Ex-Works: en fbrica. El vendedor entrega la carga en su fbrica o almacn y
el comprador asume el riesgo y gastos de transporte.
Fob: Free on board-libre a bordo. El vendedor pone la carga en el puerto acordado a bordo del medio de transporte elegido en su pas y el importador asume riesgos y gastos a partir de all.
CIF: Cost, insurance and freight-costo, seguro y flete. A los trminos Fob se
suma el que el vendedor (exportador) asuma el pago del flete y el seguro hasta
el puerto de destino.
4.9.2.1 Segn la naturaleza del producto a movilizar, la distancia a cubrir
y el plazo pactado de entrega, se plantea una serie de rubros clasificatorios
149
E ST R A T EG I A
LOCA L
EX P O R TA O O R A
Considerando la localizacin del cliente en el pas de destino y las caractersticas de perecibilidad del producto se requiere:
Un medio de transporte veloz
()
Un medio de transporte menos veloz
()
Varios medios de transporte veloces y menos veloces ( )
Carretera
()
()
El plazo promedio de entrega exigido por el cliente, localizado en el principal pas receptor de las exportaciones de la empresa, es:
Cul es el costo promedio por unidad exportada en cada uno de los medios
de transporte utilizados? (Valore en la unidad monetaria nacional o una
moneda de referencia como el dlar de Estados Unidos)
Areo
Martimo
Frreo
Carretera
Fluvial
150
ELBAR
R AMI R EZ
&
M ARGOT
C A JI GAS
R .
Ciudad
Tipo de
puerto
(tomar
del
listado
No.1)
Acceso y
calidad.
Servicios
portuarios
(tomar del
listado
No. 2)
Puerto de trnsito
Pas y
ciudad
Tipo de
puerto
(tomar
del
listado
No.1)
Puerto de destino
Acceso y
calidad.
Servicios
portuarios
(tomar del
listado
No. 2)
Pas y
ciudad
Tipo de
puerto
(tomar
del
listado
No.1)
Acceso y
calidad
Servicios
portuarios
(tomar del
listado
No. 2)
1. Tipo de puerto: A (areo); M (martimo); F (fluvial); T (frreo); TI. (terminal de transporte en camin)
2. Acceso y calidad servicios portuarios: B (buenos); A (regular); M (malos). Segn condiciones investigadas en
los respectivos puertos.
Transportadoras dentro
de ciudades
o pases de trnsito
Transportadoras dentro
de ciudades o pases
de destino
Literal
a.
b.
c.
a.
b.
c.
a.
b.
c.
d.
d.
d.
4 .9.2.4 A continuacin se establece cul es la transportadora que se pudiera contratar en cada trayecto del proceso de movilizacin de carga exportada, en el evento de requerirse, dados unos trminos de cotizacin pactados con
el comprador, y teniendo claro el objetivo de obtener calidad, servicio y precio
apropiados del transportador, en funcin a la naturaleza del producto y las
exigencias del comprador.
151
E S TR A T EG I A
L O CA L
EX PORT A D O R A
152
ELBA R
R AMIRE Z
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R.
Cobertura completa ( )
Para cubrir riesgos por: rayo, incendio explosin y sus efectos. Tambin por accidentes, extravos y
hurto calificado, y por averas, materializadas en roturas, derrames, contaminacin, inundacin,
aplastamiento, manchas, abolladuras, xido, aceite y grasas, mermas, evaporaciones. Tambin cubre saqueo.
Cobertura sin avera particular ( )
Cubre los riesgos anteriores, excepto las averas
Cobertura sin saqueo ( )
Cubre las de cobertura completa, excepto el saqueo
Cobertura sin avera particular y saqueo ( )
Cobertura mnima ( )
Cubre rayo, incendio, explosin y sus efectos. Tambin por accidentes, extravos y hurto calificado.
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P ORTA D ORA
Factor considerado
Respuestas
S
No
Se emplea el espacio con flexibilidad y eficiencia para responder al manejo de materias primas e insumas, producto en proceso
y producto terminado?
Se verifica la calidad de los productos antes del ingreso, durante la permanencia y al
salir del almacn?
Se almacena de forma tcnica y segura.
Los artculos de mayor rotacin se ubican
prximos a la salida para optimizar desplazamientos dentro del almacn?
Est dotado el almacn de elementos contra incendio?
Cuenta el almacn con pliza de seguros?
Se planea el manejo de artculos difciles de
almacenar para minimizar dificultades?
Se controla en el almacn la intromisin de
plagas?
154
ELBA R
R AMREZ
&
M A R GOT
Respuestas
S
No
Factor considerado
CA JI GAS
R .
E ST R A T EG I A
LOCAL
EX P O RT ADO R A
ELIlA R
R A M i R EZ
&
M A R GOT
C A JI GAS
R.
EST R ATEG I A
LOCAL
EX P ORTADO R A
ELBAR
R AM R EZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
parte como las ejercidas por las propias condiciones de quien negocia y las del
medio externo, el cual influye directa o indirectamente en las circunstancias
que rodean y sustentan la negociacin.
La negociacin se puede y se debe planificar en cada circunstancia, con
mayor o menor amplitud o profundidad pero debe hacerse. No obstante, la
planificacin no se cumple o aplica a pie juntillas, de forma exacta, pues siempre hay espacio para lo imprevisto, dado que la contraparte no tiene por qu
jugar como se espera, pues esa contraparte tiene el problema, para quien negocia con ella de que piensa. Ante ello para negociar se requiere capacidad de
improvisar, de ser repentino, de cambiar algunos parmetros de lo establecido,
pero siempre teniendo presente el principio fundamental de estar negociando
el presente y futuro de una empresa, as se cambie el objeto de lo negociado
por causa y efecto de unas circunstancias coyunturales de oportunidad.
Si bien es dable cambiar un presupuesto de negociacin sobre la marcha,
fundndose en el conocimiento anterior y buen juicio de equipo negociador, alcanzar resultados positivos, con este tipo de cambios, sobre todo los ms radicales, no
resulta muy comn, pues improvisar incrementa los riesgos de fallas de concretarse los errores en malos negocios y genera prdidas monetarias y morales.
Salirse de un presupuesto de negociacin puede ser entrar a lo desconocido, y lo desconocido genera incertidumbre y la incertidumbre es principio de
debilidad y sta se deja traslucir en el negociador en sus dudas, en su
desinformacin, en la falta de seguridad al pronunciarse y ello lo puede convertir en la vctima propiciatoria en un proceso negociador. Si la contraparte
cambia el objeto negociado, conviene ser moderado, conservador si se quiere,
tomndose por ejemplo ms tiempo para firmar un acuerdo, hasta tanto se hayan despejado los vacos y dudas generados por el cambio de frente.
Al contrario, negociar dentro de lo planificado concede seguridad. Se
avanza hacia lo pretendido a partir del conocimiento que se tiene de la contraparte y de los recursos propios. As, una empresa en un litigio jurdico podr
tomarse recalcitrante en su posicin, as est un poco vulnerable jurdicamente, a sabiendas de que posee el dinero suficiente para hacer extender el caso en
el tiempo, pues tampoco tiene urgencia, factores de los que adolece el rival.
Este, por sus debilidades, podra buscar una conciliacin, acuerdo donde seguramente deber ceder en sus aspiraciones, pues cambiar de un escenario de
choque a uno de conciliacin, por incapacidad de sostener los costos y tiempo
del litigio, supone un cambio de trminos de negociacin.
Distinto de un caso jurdico, donde regularmente se presenta un ganador
y un perdedor, en las transacciones empresariales de compra y venta de productos no se da ese esquema puntual, a menos que las partes se hayan encontrado en un negocio especfico, poco o nada repetible, en el cual alguien en159
ESTRATEGIA
LOCAL
EX P ORTADO R A
EL
BAR
R A MfRE Z
&
M ARGOT
CAJ I GAS
R.
Como toda poltica orientadora del proceso y toma de decisiones administrativas diarias, las polticas de precio no surgen de una idea, creencia o
paradigma mental forjado por el gerente, no, las polticas son consecuencia de
la realidad de la organizacin, en trminos de los recursos disponibles,
translcidos en su capacidad productiva, de distribucin, venta, servicio al cliente y otros frentes, matizado ello por el tipo y profundidad de la influencia que
161
E ST RA TEG I A
L OCAL
EX P OR T A D O R A
ejerce el medio externo sobre la firma, entendido ese medio externo en lo sectorial y del entorno general.
En consecuencia, las polticas para determinar el precio con el cual se
vender, estarn basadas en aspectos como la calidad del producto, su estatus
de diferenciacin con los de los competidores, el posicionamiento de la marca
entre el pblico consumidor, la frecuencia de la demanda y elasticidad del
producto al precio, y por supuesto, el margen de contribucin unitario correspondiente al producto, segn sea su categora. Sobre lo anterior, se dan algunos ejemplos de polticas implementables en materia de precio:
El precio de venta de la empresa, en todas sus lneas, estar por encima del
precio promedio de la competencia (esto en caso de manejar productos con
alto valor agregado).
El precio de venta de la empresa, en todas sus lneas estar igualado al
precio de venta promedio de la competencia (Aqu se supone un nivel de
calidad en el producto similar al de los competidores).
El precio de venta de la empresa, en todas sus lneas, estar por debajo del
precio de venta promedio de la competencia (aplicable cuando la empresa
trabaja con estrategia de bajo precio, elaborando volmenes con relativa
baja calidad).
El precio de los productos a exportar, en tanto se coticen en dlares, tendrn
un margen de contribucin inferior a un x% al empleado para establecer el
precio de venta nacional.
La empresa se mantendr en la actividad exportadora, siempre que pueda
vender con un margen de contribucin del x% (Una poltica as supone que
la administracin no est interesada en interferir con el precio al cual vende
su cliente del exterior, esto es, vlidamente el exportador no se preocupa
tanto por el margen obtenido por el importador al revender, sino de su propio margen).
E L BAR
R OA M I R EZ
&
M A R GOT
CA JI GA S
R o
ES T RATEGIA
LOCAL
EX P OR T ADO R A
rio, cuando esos carros salen masivamente y en mayor cantidad que los carros
que ingresan a la va. La meta ser entonces mantener carros sobre la va,
impulsar su ingreso y cuidar su salida, controlando la circulacin eficiente de
ellos.
Para mantener el flujo equilibrado de entradas y salidas de dinero se
reconoce y mide el capital de trabajo a partir de los criterios siguientes: medicin del nivel de riesgo de iliquidez, y medicin del capital de trabajo neto
operativo.
Medicin del nivel de riesgo de iliquidez: Quedarse sin recursos monetarios o fcilmente convertibles en dinero para solventar la operacin diaria en
la empresa es lo que se conoce como el riesgo de iliquidez, y la iliquidez conduce al cierre de una empresa, aun si la empresa participa de un negocio de alto
margen de contribucin por unidad vendida y fuese un generador potencial de
efectivo por la demanda diaria o frecuente de los productos que maneja.
El riesgo de iliquidez se mide as:
KT = AC - PC o Razn corriente = AC / PC
Donde:
KT = Capital de trabajo
AC = Activo corriente (compuesto por el efectivo en caja y bancos, por el
inventario de materia prima, producto en proceso y producto terminado y por
las cuentas por cobrar).
PC = Pasivo corriente (integrado por cuentas por pagar a proveedores,
por sobregiros bancarios y cuentas por pagar con vencimiento menor de un
ao).
Si AC - PC es cero o un valor muy prximo a cero o AC/PC es uno o un
valor cercano a esa cifra, el nivel de riesgo es mayor que si los resultados de
esas operaciones se alejan de esas cifras respectivamente. Si el resultado de las
operaciones, dependiendo de la frmula empleada, se aleja de cero o uno, entonces se entiende que la empresa corre menor riesgo de quedarse ilquida y
dispone de margen de maniobrabilidad para conceder crdito.
Medicin del capital de trabajo neto operativo (KTNO): Oscar Len
Garca S. en su obra Administracin Financiera define el KTNO como la
porcin del flujo de caja del que la empresa se apropia con el fin de reponer el
capital de trabajo, indicando que se obtiene as:
Cuentas por cobrar
Ms
(+) Inventarios
Menos (-) Cuentas por pagar
Igual (=) KTNO
164
ELBAR
R AM i REZ
&
M ARGOT
CA JI GAS
R .
Se aprecia cmo los tres rubros movilizados para obtener el KTNO son
originados en el nivel de ventas de la empresa, y como stas dependen del
plazo y monto de crdito concedido, se encuentra una interdependencia entre
cartera y ventas, al igual que los niveles de inventarios dependen del potencial
operativo desarrollado por produccin, el cual a su vez est determinado por
las propias ventas.
Para financiar los inventarios, una vez escasean los recursos propios, la
empresa debe recurrir a financiarse con los proveedores, con lo cual el nivel de
desempeo operativo, tanto en produccin como en ventas, est influenciado
por la financiacin obtenida de los proveedores, lo cual compensa la financiacin a su vez dada por la empresa a quienes son sus clientes a travs del crdito. Concluyendo, es la combinacin de cuentas por cobrar, inventarios y cuentas por pagar lo que determina el capital de trabajo neto con el que puede
contar la empresa para operar.
Los inventarios y cuentas por pagar a proveedores son el resultado de
cmo la empresa se cubre para soportar su dinmica comercial, mientras el
monto mensual de la cartera concedida es el resultado de la poltica aplicada
para vender a crdito.
As entonces, la empresa tendr un valor de cartera mensual nueva, dependiendo de su nivel de ventas mensual y el plazo otorgado a los clientes as:
Cartera =
=
E ST R ATEG I A
LO CA L
EX P O R TA D O R A
Estas polticas tienen como propsito agregar valor a la venta, consolidando de paso la relacin vendedor-comprador y deben corresponder a ofrecimientos que se puedan cumplir cabalmente. Algunos ejemplos de polticas en
este sentido son:
166
ELBAR
R AM I REZ
&
ARGOT
CA JI GAS
R.
167
CAPTULO V
Organizacin y operacin
bsica de un consorcio
Sustento
Habiendo sugerido la importancia de comprender el epicentro de lo local en la nocin de globalidad mundial y
gracias a la necesidad descrita del comercio internacional,
ingredientes que soportan la simple idea de crear consorcios de empresarios locales que vendan sus productos al
resto del mundo y verificada su aceptacin por parte de los
empresarios, sobre cuyos criterios se dise la estrategia,
todo dentro de unas condiciones de observacin acordes
con los lineamientos del proceso investigativo, se indic
cmo cada empresa deba organizarse internamente de la
mano de sus directivos y cmo stos deban hacer su plan
de accin exportador, pudiendo as ya funcionar el modelo
COEXCO, pero conviniendo indicar a los empresarios los
parmetros mnimos sobre cmo organizar el consorcio
local. Ese es el cometido de esta ltima seccin.
169
EL B AR
R AMIREZ
&
M ARGOr
CAJ I GAS
R.
5. Organizacin y operacin
bsica de un consorcio
Las sociedades o las regiones pueden pasar de una economa agraria a
una de conocimiento sin atravesar una fase de industrializacin tradicional. Un ejemplo es el rea alrededor de Chicago en la regin de los Grandes Lagos, donde los mercados agrcolas fueron desplazados por mercados financieros. El muy discutido Silicon Val/ey de India, en Bangalore, es
otra muestra.
(ANTHONY GIOOENS, 2000)
La ciudad global no es Nueva York, Londres o Tokio, aunque sean los centros
direccionales ms importantes del sistema. La ciudad global es una red de
nodos urbanos de distinto nivel y con distintas funciones que se extiende por
todo el planeta y que funciona como centro nervioso de la nueva economa, en
un sistema interactivo de geometra variable al cual deben constantemente
adaptarse de forma flexible empresas y ciudades. El sistema urbano global es
una red, no una pirmide. Yla relacin cambiante respecto a esa red determina, en buena medida, la suerte de ciudades y ciudadano.
(JOROI BORJA y MANUEL CASTELLS,
1999)
171
ESTRATEG I A
L OCA L
EX P O R TA D ORA
COEXCO
Los agentes locales claves constituidos como grupo de inters en el crecimiento econmico planean una reunin con los empresarios locales a objeto
de invitarlos a conocer y comprometerse con la estrategia de venta extralocal.
172
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
CAJIGAS
R .
ES T RATEG I A
L OCAL
EXPO R TA D ORA
ELBAR
R AMIREZ
&
MAR GOT
CAJ I GAS
R.
175
ESTRATEG I A
LOCAL
EX P OR T ADORA
ELBAR
R AMIREZ
&
M ARGOT
C A JIG AS
R.
Hacer el estudio de factibilidad resulta indispensable y deber poner nfasis en hacer inteligencia de mercados para vender los productos de la localidad, tanto en el pas como en el exterior. El enfoque del estudio ser el de un
plan estratgico, donde aparte de definir la conveniencia prctica de comprometer recursos en el proyecto se indiquen sus objetivos econmicos y sociales
y cmo se pueden alcanzar. El estudio se emplea como carta de presentacin y
requisito central ante potenciales socios estratgicos y los propios empresarios
miembros de la mesa de trabajo.
S no hubiesen en la mesa de trabajo personas con el entrenamiento y
tiempo necesarios para hacer el estudio de viabilidad econmica que permite
177
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
reducir el nivel de riesgo de comprometer recursos en montar la comercializadora, tal tarea se puede acometer con el apoyo de una universidad local. El
estudio cubre los frentes siguientes:
o Anlisis sectorial y del entorno general.
o Anlisis de mercadeo y ventas.
o Anlisis de recurso humano.
o Anlisis socioambiental.
o Anlisis de rea contable financiera.
o Anlisis de gestin y direccin.
178
ELBAR
R AMIRE l
&
M ARGOT
CAJIGAS
R.
superior de mantenerse activos participando del mercado mundial, donde podrn alcanzar rendimientos para imprimir crecimiento a sus negocios y desarrollo integral a las localidades que los contienen.
179
Conclusiones generales
Conclusiones generales
ESTRAT~GIA
LOCAL
EXPORTADORA
Los acuerdos continentales o subregionales vigentes en el mundo para facilitar el intercambio de bienes y servicios podran tener mejor acogida y
rpida aplicacin si los gobiernos en ellos comprometidos informan bien a
las sociedades y les llevan frmulas ciertas a los empresarios para competir
en escenarios de economas abiertas a las que est abocado el mundo. COEXCO
pretende aportar como camino alternativo para que los empresarios de economas emergentes busquen su oportunidad en los mercados del mundo.
El primer mercado donde deben competir y triunfar sobre los oferentes extranjeros los empresarios locales es el mercado nacional. Probada la fortaleza competitiva aqu, se est listo para tomar una porcin del mercado en
otros pases.
El individualismo racionalista no ha podido dar una respuesta correcta y
sobre todo justa a todos los fenmenos econmicos y menos sociales. La
frmula de unirse y cooperar quiz sea un instrumento alternativo necesario para conseguir que los empresarios de economas emergentes negocien
entre ellos y les vendan, como ya les compran, a las naciones ricas.
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ESTRAT~GIA
LOCAL
EXPORTADORA
Los acuerdos continentales o subregionales vigentes en el mundo para facilitar el intercambio de bienes y servicios podran tener mejor acogida y
rpida aplicacin si los gobiernos en ellos comprometidos informan bien a
las sociedades y les llevan frmulas ciertas a los empresarios para competir
en escenarios de economas abiertas a las que est abocado el mundo. COEXCO
pretende aportar como camino alternativo para que los empresarios de economas emergentes busquen su oportunidad en los mercados del mundo.
El primer mercado donde deben competir y triunfar sobre los oferentes extranjeros los empresarios locales es el mercado nacional. Probada la fortaleza competitiva aqu, se est listo para tomar una porcin del mercado en
otros pases.
El individualismo racionalista no ha podido dar una respuesta correcta y
sobre todo justa a todos los fenmenos econmicos y menos sociales. La
frmula de unirse y cooperar quiz sea un instrumento alternativo necesario para conseguir que los empresarios de economas emergentes negocien
entre ellos y les vendan, como ya les compran, a las naciones ricas.
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Referencias bibliogrficas
ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
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ESTRATEG I A
LOCAL
EXPORTADORA
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UNIVERSIDAD
NACIONAL
DE COLOMBIA