ESTUDIO DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ELECTROCIVIL

INDETRA LTDA FRENTE AL CONTEXTO DE SU CLIMA LABORAL

HUGO ALBERTO MONTERROZA GONZLEZ

PRESENTADO A:
DIANA GIL SIERRA
TUTOR(A)

FUNDACION UNIVERSITARIA DEL AREA ANDINA

PROGRAMA: ESPECIALIZACIN GERENCIA EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO
BOGOTA, COLOMBIA
2016

INTRODUCCIN
Actualmente, la figura de la competitividad organizacional es un tema que sin lugar a dudas
implica un alto valor agregado para el contexto empresarial, como quiera que la participacin
organizacional en el mercado hoy por hoy se cie de acuerdo a un gran pliego de condiciones,
en materia de exigencias tanto legales como comerciales, pero sobre todo en el aspecto laboral.
Este ltimo, juega un papel imperativo en la estructura organizacional de cualquier tipo de
empresa, independientemente de cul sea la razn social o nivel de complejidad de la misma, si
se tiene en cuenta que en este caso se habla del recurso y/o capital humano, del cual depende
en gran medida el desarrollo misional de la empresa y, por ende de la puesta en marcha de los
procesos operativos de la estructura organizacional como tal.
Es por ello que el presente proceso de estudio aborda un tema que en la actualidad es objeto de
diferentes procesos de investigacin, dada las complicadas variables que involucra. ste se ha
establecido como un ESTUDIO DEL IMPACTO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
ELECTROCIVIL INDETRA LTDA FRENTE AL CONTEXTO DE SU CLIMA LABORAL,
con el cual, adems de buscar el desarrollo competitivo de la empresa, se pretende impulsar y
promover la figura de lo que hoy por hoy se proclama en todos los sectores de la economa del
mundo, como lo es la denominada mejora continua
Se ha divido en nueve (9) partes o captulos, a travs de los cuales se establece la
parametrizacin de unas variables, sobre las que se busca llegar a construir un instrumento a
travs del cual se pueda llegar a medir el contexto del clima laboral de la empresa objeto de
estudio.
En el primer captulo, se muestra entonces la contextualizacin de los marcos terico y legal,
mediante los cuales se fundamenta la importancia de implementar procesos de medicin del
clima laboral en las organizaciones, mostrando consecuentemente la resea histrica de la
empresa, junto al conjunto de actividades que hoy por hoy se configuran como misin
organizacional de la misma. As mismo, se plantea el problema de investigacin, frente a las
justificaciones correspondientes y los objetivos a alcanzar en el desarrollo del proceso de estudio.

En el captulo II, se muestra la contextualizacin de las dimensiones que se tendrn en cuenta

para construir el instrumento de medicin de clima laboral, teniendo en cuenta un anlisis
exhaustivo realizado por el profesional quien dirige este proceso de investigacin.
En el captulo III, se muestra la definicin del universo o poblacin que se tomara sobre el
desarrollo del proceso de la investigacin, a partir de la cual se obtendr el conjunto de
resultados que finalmente se busca conocer para llegar a establecer un diagnstico de cara al
contexto del clima laboral.
En el captulo IV, se muestra el proceso de diseo y/o construccin del instrumento de medicin
a implementar, determinando delimitacin de dimensiones y establecimiento escalas de
valoracin sobre el conjunto de preguntas que finalmente se formulen en la documentacin del
constructo. Junto al establecimiento del correspondiente proceso de validacin.
En el captulo V, se muestra un anlisis estadstico detallado de cada uno de los resultados
obtenidos, a partir de los cuales se podr determinar el grado de conformidad de cada uno de los
escenarios y/o dimensiones que se tuvieron en cuenta en el proceso de medicin.
Consecuentemente, en el captulo VI, se muestra el diagnstico finalmente obtenido a partir de
los resultados arrojados por la implementacin del proceso de medicin.
En el captulo VII, se muestra la formulacin del conjunto de planes de intervencin que surjan,
luego de la documentacin del diagnstico, buscando con ello presentar a la empresa un conjunto
de alternativas que propendan por mejorar el contexto del sistema de gestin organizacional
como tal.
Junto a este plan se presenta en el captulo VIII una estrategia de seguimiento y monitoreo,
mediante el cual se pueda validar la eficacia de las acciones implementadas o en su defecto el o
los avances de su desarrollo.
Finalmente, en el captulo IX se presentan las conclusiones a las que se ha llegado, luego de que
ha culminado el trabajo de investigacin, as mismo las recomendaciones que hacen parte del
valor agregado y la mejora continua que como en toda empresa se debe impulsar y promover.

CAPITULO 1
1. CONTEXTUALIZCION TERICA Y LEGAL DEL CLIMA LABORAL EN LAS
ORGANIZACIONES
1.1 Bases Tericas: La fundamentacin terica bsica sobre clima organizacional se
desarrolla a partir de estudios realizados por Lewin, Lippit, & White (1939), quienes
exponan que el comportamiento de un individuo en el trabajo no depende solamente de sus
caractersticas personales, sino tambin de la forma en que ste percibe su clima de trabajo y
los componentes de la organizacin.
Estudios posteriores realizados por Morse & Reimer (1956) sobre este mismo escenario
demostraron la influencia que poda llegar a tener la participacin de los empleados en el
proceso de toma de decisiones y sus resultados. Luego de que a travs de un proceso de
validacin en una gran compaa mediante cuatro dimensiones se demostrara que la
productividad de la empresa se llegaba a incrementar en un 25% a travs de la
implementacin de un modelo poco participativo, mientras que a travs de la
implementacin de procesos participativos se lograba alcanzar solo un 20% sobre el ndice
de productividad. Sin embargo, se pudo evidenciar de manera conexa que sobre el largo
plazo a travs del desarrollo del primer modelo se llegaba a generar un importante
detrimento sobre el contexto de las figuras como la lealtad, la actitud, el inters y el
desarrollo en el trabajo. Siendo esto el motivo por el cual en lo sucesivo se siguieron se
desarrollando estudios sobre este tema, en los que ya no slo se analizaban los resultados y
la eficacia de la organizacin, sino tambin las consecuencias que revestan sobre el capital
humano. Considerando entonces que las condiciones (atmsfera, clima) creadas en el lugar
de trabajo podan tener un gran impacto sobre los empleados de la organizacin.
Un hito que tuvo gran relevancia sobre los primeros estudios del CO fue la publicacin del
libro El aspecto humano de las empresas (McGregor, 1960) Donde a travs del captulo
dedicado al Clima Directivo se considera que los responsables organizacionales crean el
clima en el que los subordinados llevan a cabo sus tareas, el modo en que lo hacen, el grado
en que resultan competentes en su ejecucin y su capacidad para que las cosas que hacen
ejerzan una influencia ascendente sobre el contexto organizacional. Siendo el rol

desempeado por el directivo la clave para la constitucin, transmisin y creacin de lo que

se considera un buen Clima Laboral
En este orden de ideas, durante la dcada de los sesenta continuaron publicndose libros y
artculos que trataban de oficializar una respuesta sobre el concepto de clima organizacional
a partir de la presentacin de resultados de estudios empricos obtenidos a partir de
investigaciones llevadas a cabo sobre el contexto de algunas organizaciones con distinta
razn social (Litwin & Stringer, 1968). Es as como los intensos y extensos estudios
realizados por (Payne & Pugh, 1976) pretendan establecer la relacin entre la estructura de
la organizacin y el clima organizacional partiendo de la premisa de que el contexto de la
estructura organizacional (jerarqua, tamao, tipo de control, etc.) poda tener influencia
directa sobre el panorama del clima laboral como tal. Sin embargo, los resultados fueron
ms modestos que las expectativas que en su momento se llegaron a tener, sin que se llegare
a documentar conclusiones determinantes.
Al mismo tiempo que los investigadores trataban de obtener las dimensiones y la causa del
clima organizacional para Schneider, Bowen, Ehrehart, & Holcombe (2000), tres cuestiones
se destacaban en el campo de las investigaciones. En primer lugar, el error de centrarse en
niveles de anlisis individual para llegar a un concepto organizacional. En segundo lugar, y
relacionado con el primero, entender el concepto de clima y su medida como una variable
individual es decir utilizar el concepto de satisfaccin en el trabajo como nica respuesta
a lo que se consideraba como clima organizacional. En tercer y ltimo lugar, el mismo y
equivocado error de realizar el anlisis en ciertos niveles de la organizacin y elevarlo a la
realidad general. Al respecto Hellriegel & Solocum, (1974) resolvieron el primer punto
proponiendo que cuando el clima es analizado y medido en un nivel individual se habla de
clima psicolgico, y cuando el concepto se estudia desde el punto de vista de la organizacin
se hace referencia a lo que se denomina clima organizacional. Esta propuesta recibi una
rpida aceptacin y todava es usada incluso en nuestros das.
Es as como la dcada de los setenta fue testigo de las numerosas controversias que se
suscitaron entre los autores crticos sobre el contexto de clima organizacional, en especial
en lo relativo a su deficiente operacionalizacin y a los problemas del nivel de medida, y los
defensores que trataban de neutralizar los ataques a travs de reformulaciones y de

progresivos refinamientos. A estos problemas conceptuales y etiolgicos internos se sumaron

una serie de factores externos procedentes del debate terico y metodolgico establecido en
el seno de las ciencias sociales Peiro, (1985). El consecuente auge de enfoques y
metodologas de naturaleza cualitativa acentu la crtica acerca de las limitaciones de las
tradicionales tcnicas de cuestionarios y auto informes para la medicin de constructos como
el clima.
En definitiva, (Schneider & Reichers, 1990, p. 5-39) sealan que, aunque el trmino clima
aparece por primera vez en una fecha tan temprana (1939) en el artculo de Lewin y sus
colaboradores, el concepto de clima organizacional no haba sido plenamente explicado y
desarrollado hasta que (Peiro, 1985) estableciera que las organizaciones son entornos
psicolgicamente significativos para sus miembros, lo que condujo a nueva formulacin
sobre el contexto del proceso de investigacin como tal. La consideracin de entornos
psicolgicamente significativos implicaba que la evaluacin psicolgica en las
organizaciones se configurara como una especialidad dentro del CO teniendo en cuenta que
el mbito en el que reviste este proceso resulta bastante conveniente y de gran utilidad.
La evaluacin psicolgica, especialmente en su concepcin ms reciente, abarca, adems de
la consideracin de los individuos, las de los grupos y otras configuraciones sociales
(Ballesteros, 1983) que en nuestro caso, son las organizaciones. Como indica (Peiro, 1985)
estos grupos y configuraciones sociales no slo pueden ser considerados como ambientes del
individuo, sino tambin como sujetos de la conducta organizacional, que ocurre, a su vez,
sobre un determinado contexto.
A este debate vino a sumarse la propuesta de utilizar el concepto de cultura organizacional
para analizar variables relacionadas con las estudiadas hasta ahora a travs del concepto de
clima. En consecuencia, aunque ambos conceptos se refieren a cosas distintas, el estudio de
la cultura desplaz al clima del lugar prominente que hasta entonces haba ocupado en el
anlisis de la vida psicolgica de las organizaciones. El nuevo nfasis otorgado a la cultura
introdujo en los estudios organizacionales enfoques holsticos de pensamiento acerca de los
sistemas de significados, valores y acciones caractersticos de la Antropologa, en especial
de la Antropologa Cultural y su tradicin etnogrfica. As, la Psicologa, y en menor grado
la Sociologa, fue sustituida como principal referente disciplinar. La perspectiva

antropolgica aport un mtodo basado en la intuicin inductiva para analizar las

experiencias percibidas/vividas por los miembros de las organizaciones. Por lo tanto, si bien
el clima no desapareci de la agenda de los investigadores, fue rpidamente desplazado a un
segundo plano tras la irrupcin avasalladora de la cultura como el constructo que prometa
revitalizar los estudios organizacionales al utilizar un anlisis considerado mucho ms
apropiado para captar los sutiles y sensibles conceptos relacionados con los valores,
smbolos, significados y ritos que alimentan a la vida de las organizaciones.
De esta manera y teniendo en cuenta todos los procesos de investigacin por los cuales ha
atravesado el contexto del clima laboral, hoy por hoy el concepto que se asocia con esta
figura se relaciona con dos escenarios denominados objetivo y subjetivo. Entendindose
por objetivo a los aspectos que se relacionan con los entornos fsicos y estructurales,
mientras que por subjetivo se hace referencia al conjunto de percepciones que tienen los
trabajadores sobre el ambiente laboral sobre el cual se desenvuelven (Garcia Ramirez &
Ibarra Velazquez, 2009).
Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en
criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en
que perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado est influenciado por
la percepcin que l mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno.
En este orden de ideas y teniendo en cuenta la premisa anteriormente plateada se muestran
a continuacin los conceptos ms relevantes que se han relacionado hasta la fecha sobre lo
que hoy se conoce como clima laboral u organizacional, teniendo entonces:
Chiavenato, (1992) formula que el clima organizacional constituye el medio interno de una
organizacin, la atmosfera psicolgica caracterstica que existe sobre cada una de ellas.
Estableciendo que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la
situacin, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin,
la tecnologa, las polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores
estructurales); adems de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento
social que son impulsadas o castigadas (factores sociales).

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima organizacional al conjunto de percepciones

globales que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos.
Dice que lo importante es cmo percibe el sujeto su entorno, independientemente de cmo lo
perciben otros, por lo tanto es ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
Rodriguez, (1999) en su lugar expresa que el clima organizacional se refiere a las
percepciones compartidas por los miembros de una organizacin respecto al trabajo, el
ambiente fsico en que ste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l
y las diversas regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
Anzola M, (2003) Opina que el clima se refiere a las percepciones e interpretaciones
relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a
su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.
Por ltimo (Mendez A, 2006) se refiere al clima organizacional como el ambiente propio de
la organizacin, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que
encuentra en su proceso de interaccin social y en la estructura organizacional que se
expresa por variables (objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones,
relaciones interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de
participacin y actitud; determinando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia
en el trabajo.
En sntesis y teniendo en cuenta cada una de las definiciones dadas, (Garcia Ramirez &
Ibarra Velazquez, 2009). Afirman que la definicin que se mas ajusta al concepto de clima se
establece como el conjunto de percepciones compartidas que tienen los miembros de una
organizacin acerca de los procesos institucionales, tales como las polticas, el estilo de
liderazgo, las relaciones interpersonales, los mecanismos de remuneracin, etc. Donde es
importante recordar que la percepcin de cada trabajador es distinta y sta determina su
comportamiento en la organizacin por lo que el clima organizacional vara de una
organizacin a otra.

1.2 BASES LEGALES: Son muchas las legislaciones en Colombia que de manera expresa
y en algunos casos tacita establecen que todas las organizaciones deben propender por
garantizar un ambiente de trabajo sano y armonioso, en consonancia con todas y cada una de
las normas y polticas que de manera interna se implementan, en aras de promover e
impulsar el orden lgico, colaborativo, productivo y misional de la estructura organizacional
como tal.
La Ley 9 de 1979 fue la primera aproximacin real del gobierno a la proteccin de la salud
del trabajador, en especial su artculo 81 que seala que la salud de los trabajadores es
una condicin indispensable para el desarrollo socioeconmico del pas; su
preservacin y conservacin son actividades de inters social y sanitario en la que
participarn el gobierno y los particulares.
Asi mismo a travs de la Resolucin 2400 de 1979, en el artculo 2, literal b, se establece
que todas las organizaciones en cabeza de su lder principal (Empleador) deben Promover y
mantener un ambiente ocupacional en adecuadas condiciones de higiene y seguridad
industrial, elaborando su propia reglamentacin mediante la cual se garantice el
cumplimiento del marco de la salud ocupacional.
A partir de esta nueva concepcin, se han producido importantes cambios, no slo a
nivel legal, sino en el comportamiento de empresas y trabajadores, los cuales se ven
reflejados en acciones ms consecuentes con el objetivo de lograr una mejor calidad
de vida para la poblacin trabajadora de Colombia.
Es as como a travs de este tiempo y teniendo en cuenta que segn la Organizacin Mundial
De La Salud (0MS, 1946) el concepto de salud obedece Al estado de completo de bienestar
fsico, mental y social y no solamente a la ausencia de afecciones o enfermedades se han
venido proclamando y expidiendo un compendio de legislaciones ( Decreto 586 de 1983
(establecimiento de los comits de salud ocupacional, Resolucin 2013 de 1986
(funcionamiento de los comits de medicina, higiene y seguridad industrial en los lugares de
trabajo), Resolucin 1016 de 1989 (organizacin, funcionamiento y forma de los
programas de salud ocupacional), Decreto 1295 de 1994 (sistema general de riesgos
profesionales), ley 1010 de 2006 (Medidas para prevenir, corregir y sancionar casos de
acoso laboral), Resolucin 2646 de 2008 (Factores de Riesgo Psicosocial en el trabajo),

Resolucin 652 de 2012 (Conformacin y funcionamiento del comit de convivencia laboral

en entidades pblicas y empresas privadas), Decreto 1443 de 2014 (Disposiciones para la
implementacin del sistema de seguridad y salud en el trabajo), Resolucin 1072 de 2015
(Reglamente nico del sector trabajo), sobre las cuales el contexto de clima laboral adquiere
mucha ms relevancia, teniendo en cuenta el impacto directo que este tiene sobre la salud
mental y social de todos y cada uno de los trabajadores adscritos a una organizacin
1.3 RESEA HISTORICA DE LA EMPRESA: La empresa tiene sus orgenes en
Cartagena DT Y C en el departamento de Bolvar, surge en el ao de 1999, a partir de la
unin de dos Compaas de trayectoria tcnica en la regin: ELECTROCIVIL e INDETRA
LTDA. La primera, compaa contratista de obras elctricas y civiles, especialista en
construcciones, montajes, y diseos de sistemas elctricos y civiles.
La segunda, Industria de Transformadores, dedicada al mantenimiento, reparacin,
reconstruccin, y diagnstico de transformadores y equipos electromecnicos.
Esta unin permiti generar valores agregados a compaas complementarias, permitiendo
consolidar a ELECTROCIVIL INDETRA LTDA como una empresa integral en los sectores:
industrial, residencial, comercial e institucional; permitiendo suministrar servicios de alto
nivel, con garanta y respaldo en cualquier fase de los proyectos y las operaciones.
Actualmente cuenta con una planta de 19 trabajadores, todos suscritos de manera
dependiente a la empresa, de los cuales el 44 % corresponde a la gestin administrativa (8)
y el otro 56% a la gestin operativa (11). Cuenta con dos instalaciones de operacin: planta
produccin y oficinas administrativas. En el rea operativa se destacan los cargos de Jefe de
Planta, Electricista Liniero, Tcnico Bobinador, Pintor y Auxiliar de Mantenimiento.
En el rea administrativa se desarrollan los cargos de Gerente General, Coordinador HSEQ,
Director de Proyectos y Operaciones, Jefe De talento Humano, Jefe de Compras, Asesor de
Servicios, Jefe de Almacn, Asistente Administrativo y Contable, Asistente de Produccin,
Asistente HSEQ.
En la actualidad tiene establecidas como misin y visin las siguientes:

1.3.1 MISIN
Electrocivil Indetra Ltda., empresa lder en el desarrollo de procesos de mantenimiento,
reparacin, reconstruccin, suministro y diagnstico de transformadores, redes y equipos
elctricos. Adicionalmente, ofrece servicios integrales de construccin, montajes, asesora, e
interventora en sistemas elctricos.
Consciente de las necesidades y requerimientos de sus partes interesadas cuenta con un
capital Humano altamente competitivo comprometido con el mejoramiento continuo del
sistema de gestin integral, sobre el cual se garantiza la implementacin de equipos y
programas de alta calidad, brindando soluciones integrales, eficientes, seguras, confiables y
amigables con el medio ambiente.
1.3.2 VISIN
Para el 2025 ELECTROCIVIL INDETRA LTDA se proyecta a constituir como una de las
empresas del sector ms prestigiosas de la regin, ambientalmente sostenible, desarrollando
proyectos de Ingeniera, diagnstico, mantenimiento, reparacin de equipos electromecnicos
y atencin de emergencias e impulsando procesos de investigacin y desarrollo que den
soporte al mantenimiento e implementacin de los ms altos estndares en calidad,
seguridad, salud en el trabajo y medio ambiente.
1.4 DESCRIPCIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA:
Uno de los problemas que frecuentemente se presenta en muchos sectores de la economa
organizacional es la denominada inestabilidad laboral, la cual es un aspecto que genera
consecuencias muy negativas para cualquier empresa, debido a que se pueden llegar a
afectar variables de gran importancia como son la productividad, la competitividad y el
poder adquisitivo mismo de la organizacin como tal.

Este tipo de situacin, se relaciona estrechamente con la problemtica de la desmotivacin

laboral a la cual se asocian a su vez, factores como son el bajo rendimiento, el desempeo
deficiente, el desapego de la cultura organizacional, entre otras figuras que repercuten de
manera transversal sobre todo un equipo de trabajo. Desembocando en este sentido en lo que
se hoy se conoce como clima organizacional, el cual segn (Gan. F, 2007) se entiende este
como el conjunto de caractersticas que rodea a los empleados en el medio ambiente
organizacional y que marca una diferencia significativa de una empresa a otra para
convertirse en un reflejo del comportamiento de la misma organizacin.
Es por ello que en el desarrollo del presente proceso de investigacin n se pretende abordar
un estudio ambicioso y robusto mediante el cual se pueda llegar a determinar un diagnostico
lo suficientemente objetivo, de cara al contexto del clima laboral de la empresa Electrocivil
Indetra Ltda , teniendo en cuenta que en la actualidad son muchas las manifestaciones de
pasillo sobre las que se escuchan expresiones peyorativas con respecto a la percepcin del
trato y manejo que se le viene dando al personal laboral. Situacin que a la postre podra
generar un gran impacto a nivel institucional, en la medida en que este concepto tomare
mayor fuerza y escala, pudiendo provocar un gran detrimento para el contexto empresarial
desde el punto de vista competitivo, socioeconmico, y a nivel de imagen corporativa entre
otros. Por lo que como futuro Profesional, Especialista en el campo de la seguridad y salud
en el trabajo considero que es esta una gran oportunidad para implementar y potenciar los
conocimientos y competencias adquiridas en el desarrollo de los procesos de formacin
relacionados con los cursos de Condiciones del trabajo, Riesgo y Salud ambiental, con el
fin de poder llegar a plantear y documentar un conjunto de acciones, mediante los cuales la
empresa pueda abordar de manera efectiva y objetiva las condiciones que eventualmente
requieran mejoras o en su defecto un re- direccionamiento a nivel de enfoque estratgico.
En este orden de ideas, se tiene entonces como formulacin del problema los siguientes
interrogantes
Se requiere mejorar el contexto del Clima organizacional de la Compaa Electrocivil Ltda?
Se puede implementar un instrumento o mecanismo mediante el cual se pueda medir y
validar el contexto del Clima Laboral de la Compaa Electrocivil Indetra Ltda?T

1.5 JUSTIFICACIN
Segn Prez Alina, (2009), la comprensin del fenmeno organizacional es una necesidad
de todos los profesionales que tienen alguna responsabilidad con el manejo de personal y/o
recursos humanos en una sociedad moderna donde el avance acelerado de la ciencia y la
tecnologa obliga de manera natural a que se generen competencias desde muchos ngulos
y/o escenarios. Todas enmarcadas sobre un objetivo en comn, el desarrollo y el
mejoramiento continuo.
Sobre este escenario existe un panorama que hoy por hoy toma cada vez ms fuerza en el
contexto de las organizaciones, teniendo en cuenta el gran impacto que tiene sobre el
desarrollo competitivo de las mismas. Este no es otro que el muy renombrado y denominado
Clima Organizacional, el cual tiene sus orgenes en la sociologa en donde el concepto de
organizacin dentro de la teora de las relaciones humanas, enfatiza la importancia del
hombre en su funcin del trabajo por su participacin en un sistema social, establecindose a
su vez como una percepcin colectiva de las personas en relacin con las prcticas, polticas,
estructura, procesos y sistemas que se desarrollan en el contexto de una empresa como tal,
afirma Mendez A, (2006)
En este sentido, el presente proyecto tiene como principal fin establecer un diagnstico de
valoracin mediante el cual se pueda determinar el impacto que tienen las relaciones intralaborales, los estilos de mando, los procesos de comunicacin, y dems variables
relacionadas con el nivel desempeo y comportamiento actitudinal de los trabajadores de la
compaa Electrocivil Indetra Ltda. Teniendo en cuenta que en la actualidad se han venido
presentado algunos escenarios adversos sobre este orden, por los cuales una gran proporcin
de colaboradores manifiesta algn grado de desmotivacin de cara a los procesos de trabajo
que normalmente desarrollan. Para finalmente llegar a documentar e implementar un plan de
accin mediante el cual se pueda impulsar un ambiente de trabajo saludable y armonioso
sobre el cual se maneje un alto grado de motivacin en todos los niveles de la organizacin.
1.6 OBJETIVOS

1.6.1 OBJETIVO GENERAL

Establecer a travs de un instrumento de medicin un diagnstico del panorama
organizacional de la empresa ELECTROCIVIL INDETRA LTDA frente al contexto del
clima laboral que actualmente se maneja en el desarrollo de las actividades inherentes a la
gestin sistemtica de la empresa.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Desarrollar un proceso de investigacin frente a las dimensiones que se deben tener en

cuenta para analizar y estudiar el contexto del clima laboral en la empresa objeto de
estudio.

Desarrollar un proceso de medicin de clima laboral en el contexto de la empresa,

mediante la implementacin de un instrumento de estudio.

Generar un plan de intervencin frente a los resultados obtenidos, con el fin de fortalecer
las debilidades encontradas y potenciar las fortalezas identificadas.

Presentar a la alta gerencia de la compaa un informe detallado de los hallazgos

encontrados, con el fin de garantizar su participacin en el proceso de intervencin.
(Destinacin de recursos y propuestas de manejo).

CAPTULO 2.

2.1

CONTEXTUALIZACIN

DE

LAS

DIMENSIONES

DEL

CLIMA

ORGANIZACIONAL
Como ya se ha expresado, el concepto y contexto de clima laboral involucra un conjunto de
caractersticas y/o variables que de una u otra manera generan algn tipo de impacto sobre la
estructura del sistema de gestin organizacional. Como quiera que en esencia todos los sistemas
en los que intervienen personas tienden a ser complejos por la naturaleza misma del ser humano
como tal. Es por ello que para efectos de este estudio ser necesario tener en cuenta el concepto
que algunos autores le han atribuido a los que para muchos se ha de denominar Dimensiones del
Clima Organizacional las cuales realmente son un gran complemento mediante el cual se busca
fomentar la integralidad y/o transversalidad de los procesos de medicin y conceptualizacin
del tema que nos ocupa.
Al respecto Rodriguez, ( 1999) afirma que este conjunto de variables se refieren en esencia al
contexto social en el que se ubica la organizacin, a las condiciones fsicas en que se desarrolla
el trabajo, al conjunto de percepciones que los miembros de los distintos grupos tienen entre s
con respecto a los miembros de otros sectores formales o grupos informales existentes y
finalmente a las definiciones oficiales relacionadas con metas, niveles de rendimiento, estilos de
autoridad y liderazgo, etc.
Liker citado por (Brunet, El clima de trabajo en las organizaciones: Definicin, Diagnostico y
Consecuencias, 2004) por su parte, establece que el clima laboral se debe relacionar con el
contexto de ocho dimensiones, entre las cuales se encuentran:
1. Los mtodos de mando: La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
2. Las caractersticas de las fuerzas motivacionales: Los procedimientos que se instrumentan
para motivar a los empleados y responder a sus necesidades.
3. Las caractersticas de los procesos de comunicacin: La naturaleza de los tipos de
comunicacin en la empresa, as como la manera de ejercerlos.
4. Las caractersticas de los procesos de influencia: La importancia de la interaccin
superior/subordinado para establecer los objetivos de la organizacin.

5. Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones: La pertinencia de la informacin en

que se basan las decisiones as como la distribucin de funciones y responsabilidades.
6. Las caractersticas de los procesos de planeacin: La forma en que se establece el sistema de
fijacin de objetivos o directrices.
7. Las caractersticas de los procesos de control: El ejercicio y la distribucin del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento: La planeacin de los resultados
esperados.
A su vez Brunet, ( 1987) menciona que sobre este escenario se deben tener en cuenta 11
dimensiones, entre las cuales se tienen:
1. Autonoma. Se trata del grado de libertad que el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los problemas.
2. Conflicto y cooperacin: Esta dimensin se refiere al nivel de colaboracin que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo y en los apoyos materiales y humanos que stos
reciben de su organizacin.
3. Relaciones Sociales: Se trata del tipo de atmosfera social y del grado de amistad que se
observa sobre el contexto de la organizacin.
4. Estructura: Esta dimensin cubre las directrices, las consignas y las polticas que puede emitir
una organizacin y que afectan directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneracin. Este aspecto se apoya en la forma en que se remunera a los trabajadores (los
salarios, los beneficios sociales, etc.)
6. Rendimiento (remuneracin). Aqu se trata de la contingencia rendimiento/ remuneracin o, en
otros trminos, de la relacin que existe entre la remuneracin y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivacin. Esta dimensin se apoya en los aspectos motivacionales que desarrolla la
organizacin en sus empleados.
8. Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias jerrquicas (superiores/subordinados) y a la
importancia que la organizacin le atribuye a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovacin. Esta dimensin abarca la voluntad de una organizacin de
experimentar nuevas metodologas de trabajo y a su vez la manera de llevarlas a cabo.

10. Centralizacin de la toma de decisiones. Esta dimensin analiza de qu manera delega la

empresa el proceso de toma de decisiones entre los niveles jerrquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apoyo que da la alta direccin a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el trabajo.
Campbell, Citado por (Silva, 1996) en cambio contempla y establece las siguientes dimensiones
bsicas:
1. Autonoma individual: Se refiere a la responsabilidad, independencia y poder de decisin de
que goza un empleado en una organizacin, independientemente del cargo que ocupe.
2. Grado de estructura del puesto: Apunta a la forma en que se establecen y trasmiten los
objetivos y mtodos de trabajo al personal. 3. Recompensa: Referido a los aspectos econmicos
y a las posibilidades de promocin laboral 4. Consideracin, agradecimiento y apoyo: Relativo a
las formas en que el empleado recibe estmulos de sus superiores.
De esta manera y teniendo en cuenta el contexto de la organizacin objeto de estudio se tendrn
en cuenta para los efectos de este proyecto las siguientes dimensiones, a travs de las cuales se
considera se puede llegar a establecer e implementar un instrumento de medicin realmente
ajustado a la realidad actual de la empresa como tal, teniendo entonces:
2.1.1 Compromiso Organizacional: Chiavenato, (1992) afirma que el compromiso
organizacional es el sentimiento y la comprensin del pasado y del presente de la organizacin,
aunado a la comprensin y el compartimiento de los objetivos organizacionales que todos y cada
uno de los miembros del sistema comparten en trminos tanto individuales como colectivos.
Hellriegel, Slocum, & Woodman, (1999) por su parte definen al compromiso organizacional
como la intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la organizacin.
Este se caracteriza por la creencia y aceptacin de las metas y los valores organizacionales, la
disposicin a realizar un esfuerzo importante en beneficio de la organizacin y el deseo de
pertenecer a la misma.
(Robbins, 1998), en su lugar, define el compromiso organizacional como un estado sobre el cual
un empleado se identifica con una organizacin en particular, compartiendo sus metas y
objetivos de manera responsable y con gran sentido de pertenencia.

Finalmente, Meyer y Allen citados por (Arias, 2001) proponen una conceptualizacin del
compromiso organizacional que se divide en tres componentes: afectivo, de continuidad y
normativo; de esta manera la naturaleza del compromiso es, respectivamente, el deseo, la
necesidad o el deber de permanecer en la organizacin. Teniendo entonces:

Compromiso afectivo: (deseo) se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con
la organizacin, refleja el apego emocional al percibir la satisfaccin de necesidades
(especialmente las psicolgicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la
organizacin. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de

pertenecer a la organizacin.
Compromiso de continuacin: (necesidad) seala el reconocimiento de la persona, con
respecto a los costos (financieros, fsicos, psicolgicos) y las pocas oportunidades de
encontrar otro empleo, si decidiera renunciar a la organizacin. Es decir, el trabajador se
siente vinculado a la institucin porque ha invertido tiempo, dinero y esfuerzo y dejarla
implicara perderlo todo; as como tambin percibe que sus oportunidades fuera de la

empresa se ven reducidas, se incrementa su apego con la empresa.

Compromiso normativo: (deber) es aquel que encuentra la creencia en la lealtad a la
organizacin, en un sentido moral, de alguna manera como pago, quiz por recibir ciertas
prestaciones; por ejemplo cuando la institucin cubre la colegiatura de la capacitacin; se
crea un sentido de reciprocidad con la organizacin. En este tipo de compromiso se desarrolla
un fuerte sentimiento de permanecer en la institucin, como efecto de experimentar una
sensacin y/o especie de deuda por todas y cada una de las oportunidades que le ha brindado
la organizacin a lo largo de desempeo laboral sobre el contexto de la misma.

En este sentido el compromiso organizacional consiste, entonces, en aquellas actitudes de los

empleados por medio de las cuales se evidencia su gran sentido de pertenencia, orgullo y
motivacin por y hacia la organizacin, en la medida en que se institucionalizan un conjunto de
valores y principios que se traducen en objetivos, metas, propsitos y sueos que aunque se
comparten de manera colectiva se asumen a ttulo personal y se trabaja de manera incansable
por alcanzar cada uno de los planes trazados, celebrando cada triunfo con gran beneplcito y
motivacin colectiva.
2.1.2 Motivacin: Hellriege, (1998) define la motivacin como toda influencia que suscita,
dirige o mantiene en las personas un comportamiento orientado al cumplimiento de sus metas.

Por su parte, Amorros, ( 2007) la define como las fuerzas que actan sobre un individuo y que
originan que se comporte de una manera determinada, dirigida hacia las metas y condicionados
por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.
Sobre la teora de Hellriege, (1998) se afirma que existen algunos factores que influyen de
manera directa sobre el contexto de la motivacin, entre los cuales se tienen:

Diferencias Individuales: las cuales no son ms que las necesidades, valores, actitudes,
intereses y aptitudes personales que los individuos llevan consigo a su trabajo. Estas
caractersticas varan de una persona a otra por lo que tambin lo niveles de motivacin
pueden llegar a varan de manera proporcional, en la medida en que se satisfacen objetivos

de orden personal y profesional.

Caractersticas del puesto: se refieren al conjunto de aspectos de un puesto de trabajo que
determinan sus limitaciones y retos. Estas caractersticas incluyen: la variedad de habilidades
requeridas para realizar el trabajo, el grado en que el empleado puede ocuparse de la tarea
ntegra de principio a fin (identidad de tareas), la significacin personal atribuida al trabajo,

la autonoma y el tipo y grado de retroalimentacin del desempeo que recibe el empleado.

Prcticas organizacionales: Son las reglas, polticas de recursos humanos, prcticas
administrativas y sistemas de retribuciones de una organizacin. Las polticas que definen las
prestaciones (vacaciones pagadas, seguro y atencin a nios o ancianos) y las retribuciones
(bonificaciones y/o comisiones) que pueden atraer a nuevos empleados y mantener
satisfechos a los ya existentes. Las retribuciones pueden motivar a los empleados pero, para
hacerlo es preciso administrarlas con sentido de justicia, equidad y sobre la base del
desempeo.

Los tres grupos anteriores interactan entre s para influir en la motivacin de un empleado.
Esencialmente, esta interaccin involucra a las cualidades personales que cada colaborador trae
inevitablemente consigo y que de una u otra manera tienen algn impactito sobre el desarrollo de
los procesos organizacionales como tal.
2. 1.2.1 Modelo de dos factores de Herzberg
Para el caso que nos ocupa se pretende identificar si las caractersticas del puesto influyen
positiva o negativamente en la motivacin del empleado, es por ello que de manera parcial se

tomara el modelo de dos factores propuesto por Herzberg, el cual segn Hellriege, (1998)
promueve distintos tipos de experiencias mediante las cuales se puede llegar a generar
satisfaccin laboral (Factores de Motivacin) o en su defecto insatisfaccin laboral (Factores de
higiene).
Factores de motivacin: Son las caractersticas intrnsecas de un puesto de trabajo, tales como
retos, responsabilidades, modelos de reconocimiento, logros, avances y posibilidades de
crecimiento y desarrollo profesional que al estar latentes sobre el contexto laboral pueden llegar
a generar altos niveles de motivacin.
Factores de higiene: Son las caractersticas del entorno de trabajo inherentes a las polticas de
administracin de la organizacin, la supervisin tcnica, el sueldo o salario, las prestaciones, las
condiciones de trabajo y las relaciones interpersonales. Todos ello, aunado a los sentimientos
negativos de los empleados hacia su trabajo y con el ambiente en el cual ste se realiza. Los
factores de higiene son extrnsecos, es decir externos al trabajo, actan como recompensas a
causa del alto desempeo si la organizacin lo reconoce. Cuando son adecuados en el trabajo,
apaciguan a los empleados haciendo as que no estn insatisfechos.
2.1.3 Planeacin Organizacional: Robbins, (1998) opina que la planeacin abarca la definicin
de las metas de una organizacin, el establecimiento de una estrategia general para poder
alcanzarlas, a travs de una jerarqua amplia y organizada de planes que promueven la
integracin y coordinacin de actividades. Se relaciona, por lo tanto, con los fines (qu debe
hacerse) as como tambin con los medios (cmo debe hacerse).
Por otro lado, Chiavenato, (1999) comenta que la planeacin es la primer funcin administrativa
porque sirve de base para el desarrollo de las dems funciones. Esta funcin determina por
anticipado cules son los objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos.
Segn Ponce R, ( 2000) las actividades ms importantes que se destacan sobre un proceso de
planeacin son:

Establecer, promover y consolidar los objetivos

Pronosticar
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo

Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos

Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos

y mejores de desempear el trabajo

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo
Anticipar los eventuales problemas asociados al futuro inmediato
Modificar los planes a la luz de los resultados del control

2.1.4 Liderazgo: Hellriege, (1998) cita a Davis y Newstrom, quienes definen al liderazgo como
el acto de influir en los dems para que acten en favor del cumplimiento de una meta.
El liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso
de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. El
comportamiento de liderazgo (que involucra funciones como planear, brindar informacin,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al grupo a
alcanzar sus objetivos Chiavenato, ( 1992).
En este sentido, Hellriege, (1998) destaca un conjunto de aptitudes bsicas que debera tener
cualquier lder sobre cualquier modelo de gestin organizacional. Entre las cuales se
encuentran:

Capacidad para el empowerment: es la capacidad de un lder para compartir con sus

seguidores la influencia y el control, de modo que involucra a los empleados (en lo individual
o por equipos) en decidir cmo cumplir y alcanzar las metas de la organizacin, lo que
produce en stos una sensacin de compromiso y autocontrol. El empowerment contribuye a
la satisfaccin de las necesidades humanas bsicas de realizacin, afiliacin y autoestima.
Cuando las sensaciones que los empleados obtienen de su trabajo son positivas, esto se puede
llegar a convertir en toda una gran mquina de motivacin que permanentemente impulsa a
toda la poblacin trabajadora a construir y desarrollar un sistema de gestin organizacional
que propende da a da por mantener y fortalecer la mejora continua de los diferentes

contexto de la organizacin. Fomentado intrnsecamente aspectos como:

Intuicin: habilidad para analizar una situacin, prever cambios, asumir riesgos y generar
confianza. Los lderes competentes perciben intuitivamente los cambios que ocurrirn a su

alrededor.
Autoconocimiento: capacidad de una lder para identificar sus cualidades y limitaciones.
Visin: capacidad para imaginar nuevas y mejores condiciones y los medios para alcanzarlas.

Congruencia de valores: capacidad para comprender los principios fundamentales de la

organizacin, asumindolos como verdaderos valores institucionales.

En este orden de ideas la teora del camino a la meta, propuesta por Robert House es uno de los
modelos de contingencias o situacionales sobre los cuales se basa la idea de que cada
Situacin determina el mejor estilo de liderazgo a usar (Hellriegel, et al , 1999)
Sobre esta misma teora Amorros, (2007) propone y establece que la funcin del lder consiste en
asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la direccin y/o apoyo, para
asegurar que estas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organizacin.
El trmino camino a la meta se deriva de la creencia en que los lderes eficaces, aclaran el
camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde estn hacia el logro de sus metas de
trabajo y hacer ms fcil el camino, disminuyendo peligros y trabas.
Segn Robert House, el comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que:
1. Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado sea contingente del desempeo
eficaz de este ltimo.
2. Proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas que son necesarios para el
desempeo eficaz.
Este modelo no ofrece una frmula nica para la determinacin de la forma ideal de liderazgo,
sin embargo, destaca, el hecho de que para ser eficaz, un lder debe seleccionar el estilo ms
adecuado a una situacin particular y a las necesidades de los seguidores

(Hellriegel, et al,

1999). Por ello, House identific cuatro comportamientos de liderazgo, entre los cuales se
destacan:

Lder directivo: Es aquel que permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos,

programa el trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas.

Lder apoyador: El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus

subordinados.
Lder participativo: Es aquel que consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias

antes de tomar una decisin.

El lder orientado al logro: Es aquel que implanta metas de desafo y espera que los
subordinados se desempeen a su nivel ms alto.

House supone que los lderes son flexibles, el lder puede mostrar cualquiera de todos estos
comportamientos dependiendo de la situacin.
El estilo especfico de comportamiento de liderazgo que se adoptar debe determinarse a partir
de dos variables de contingencias:

Las caractersticas de los empleados. Este modelo sostiene que los empleados aceptarn un
estilo de liderazgo en particular si lo perciben como fuente inmediata de satisfaccin laboral
o necesaria para la satisfaccin laboral futura. Por ejemplo, los empleados con profundas
necesidades de autoestima y afiliacin quiz acepten rpidamente el liderazgo de apoyo. Los
empleados con profundas necesidades de autonoma, responsabilidad y autorrealizacin muy

probablemente aceptarn el liderazgo orientado a logros y se sentirn

motivados por l.
Las caractersticas de las tareas. Cuando las tareas son rutinarias y simples, los empleados
considerarn innecesario que se les d instrucciones. El liderazgo directivo puede favorecer
la elevacin del desempeo al impedir la holgazanera, pero tambin puede deteriorar la
satisfaccin laboral. El liderazgo participativo o el de apoyo tienden a incrementar la
satisfaccin con el lder y las polticas de la compaa aun si las tareas son insatisfactorias.
No obstante, cuando las tareas no son rutinarias y complejas, el liderazgo directivo o el
orientado a logros son ms adecuados que el liderazgo de apoyo, pues los subordinados
aprecian a un lder que identifica las rutas que habrn de conducirlos a sus objetivos
( Hellriegel, et al, 1999).

2.1.5 Comunicacin: Chiavenato, (1992) define la comunicacin como una actividad

administrativa que tiene dos propsitos principales: proporcionar informacin y comprensin
necesaria para que las personas se puedan conducir en sus tareas; y proporcionar las actitudes
necesarias que promuevan la motivacin, cooperacin y satisfaccin en los cargos.
Koontz & Welhrich, (2004) definen la comunicacin como la transferencia de informacin de un
emisor a un receptor el cual debe estar en condiciones de comprenderla. Teniendo como
principales funciones y/o propsitos:
a) Fijar y difundir las metas de la empresa
b) Trazar los planes para conseguirlas
c) Organizar los recursos humanos y de otro tipo de manera eficaz y eficiente
d) Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin

e) Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las personas quieran dar su aportacin
f) Controlar el desempeo
Segn Amorros, (2007) la comunicacin se emplea en las siguientes funciones principales dentro
de un grupo o equipo:
Control: La comunicacin controla el comportamiento individual. Las organizaciones poseen
jerarquas de autoridad y guas formales a las que deben ceirse los empleados. Esta funcin de
control adems se da en la comunicacin informal.
Motivacin: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qu es lo que debe hacer, si se
estn desempeando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En
este sentido, el establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia
el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivacin y
necesita definitivamente de la comunicacin.
Expresin emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para
interactuar con los dems, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones.
Informacin: La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin de
problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda
la informacin requerida y evala las alternativas que se puedan presentar.
A su vez, este autor expone que los procesos de comunicacin pueden llevarse a cabo de manera
vertical u horizontal, segn:
1. Dimensin vertical de la comunicacin

Descendente: Se refiere a la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin

hasta otro que se encuentra en una posicin ms baja de la jerarqua organizacional.
Es empleada por los gerentes y lderes para asignar metas, informar a sus empleados, brindar
datos o informacin, indicar los problemas que se estn presentando, proporcionar
retroalimentacin sobre el desempeo, dar indicaciones, entre otros.

Ascendente: Fluye dirigido hacia un nivel superior de la organizacin o Grupo de la escala

jerrquica. En la organizacin es empleado para brindar retroalimentacin a los niveles
superiores, dar a conocer los problemas que se estn presentando, etc. De igual manera

permite a las personas que se encuentren en el nivel superior, mantenerse informados acerca
de cmo se sienten los empleados en su puestos de trabajo, en sus
relaciones con sus compaeros, y en general con la organizacin en trminos generales.
2. Dimensin horizontal de la comunicacin

Lateral: Se da cuando la comunicacin se realiza entre los miembros de grupos o equipos que
se encuentran en el mismo nivel. Las comunicaciones horizontales a menudo se requieren
para ahorrar tiempo y para facilitar la coordinacin. Estas relaciones laterales bien pueden ser
estimuladas de manera formal, o informalmente. Con este ltimo se impide la jerarqua
vertical y se apresuran las acciones. Pueden ser buenas o malas para los gerentes, lo primero
cuando ocurren con el consentimiento de los gerentes y se da en los casos cuando la
dimensin vertical y formal de la organizacin impida la transmisin eficiente y precisa de la
informacin.

2.1.5.1 Redes Formales e Informales de Comunicacin

Acerca de las redes de comunicacin, Amorros, (2007) dice que consisten en un patrn de
flujos de comunicacin que se establecen a lo largo del tiempo entre los individuos. Estas redes
pueden ser formales o informales. Las redes formales son aquellas que son de forma tpica
verticales, siguen la cadena de mando, solo se limitan a las comunicaciones relacionadas con la
tarea. En cambio las redes informales son aquellas que se mueven en cualquier direccin, adems
saltan de niveles de autoridad y posiblemente satisfacen las necesidades sociales de los
integrantes de un grupo determinado, para facilitar sus logros y metas.
De esta manera, puede decirse que la comunicacin es un aspecto de gran importancia para el
contexto organizacional, toda vez que a travs de esta se puede llegar a fomentar un ambiente de
trabajo armonioso, sobre el que se promueve e impulsa un alto grado de satisfaccin, motivacin
y amor por el trabajo en equipo.
2.1.6 Autonoma: Alles, (2004) describe la autonoma como una competencia, siendo sta la
rpida ejecutividad ante las pequeas dificultades o problemas que surgen en el da a da sobre el
contexto organizacional. Supone actuar proactivamente cuando ocurren desviaciones o
dificultades sin esperar a consultar a toda la lnea jerrquica; evitando as el agravamiento de

problemas menores. Tambin implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un

problema concreto que deba ser solucionado.
Silva, (1996) en cambio establece que el criterio de la autonoma se refiere a la responsabilidad,
independencia y poder de decisin de que goza el sujeto en la organizacin.
Amorros, (2007), en su lugar define la autonoma como el grado en el cual el puesto
proporciona libertad, independencia y discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos que debern ser utilizados para llevarlo a
cabo. Asimismo comenta que el involucrar en las decisiones que tienen que ver directamente con
los trabajadores, el incrementar su autonoma y autocontrol sobre sus actividades laborales har
que se sientan ms motivados y comprometidos con la organizacin, presentarn mayor
desempeo, sern ms productivos y estarn ms satisfechos.
2.1.6.1 Modelo de caractersticas del puesto de Hackman y Oldham
De acuerdo a Kinick & Kreitner, (2003), dos investigadores del comportamiento organizacional,
J. Richard Hackman y Greg Oldham, llevaron a cabo investigaciones para determinar cmo debe
estructurarse el trabajo para que los empleados estn motivados internamente. sta motivacin
interna ocurre cuando el individuo est interesado en su propio trabajo por los sentimientos
internos positivos que le genera hacer bien las cosas, en lugar de depender de factores externos
(como el pago de incentivos o los halagos del superior) como motivacin para trabajar de manera
efectiva.
En la figura 1 se muestra que la motivacin interna para el trabajo depende de tres estados
psicolgicos: sentir que el trabajo tiene significado, responsabilizarse por los resultados del
trabajo y conocer los resultados reales de las actividades de trabajo.

Figura 1. Modelo de caractersticas del puesto de Hackman y Oldham

Fuente:

J. R.

Hackman y G. R. Oldham, Word Redesign, 1980 Addison-Wesley Publishing, Citado en Kinicki,

(2003)

Las caractersticas centrales del puesto, segn Hackman y Oldham, son:

Variedad de habilidades: el grado en que el puesto requiera que el individuo desempee

tareas diversas en que usa capacidades y habilidades distintas.

Identidad de tarea: la medida en que el puesto precisa que el individuo realice una tarea
completa o identificable en su totalidad. En otras palabras, la identidad de tarea es alta
cuando la persona trabaja en un producto o proyecto desde su principio hasta su fin y ve un

resultado tangible.
Importancia de la tarea: el grado en que el puesto afecta la vida de otras personas dentro o

fuera de la organizacin.
Autonoma: la medida en que el puesto permite que el individuo experimente libertad,
independencia y discrecin en la programacin y determinacin de los procedimientos
usados para realizar el trabajo. La responsabilidad experimentada se genera con la

caracterstica de autonoma.
Retroalimentacin: el grado en que la persona recibe informacin directa y clara acerca de la
efectividad con que realiza su trabajo. El conocimiento de los resultados se fomenta en esta
caracterstica.

2.1.7 Conflicto: Robbins, (1998) define el conflicto como la percepcin de diferencias

incompatibles que dan como resultado la interferencia u oposicin. Por su parte, Amorros, (2007)
plantea que este trmino se refiere al proceso en el que una de las partes percibe que la otra se

opone o afecta negativamente a sus intereses, en este concepto adems se debe incluir
interdependencia e interaccin. Esta definicin es lo suficientemente flexible como para implicar
conflictos desde sus formas ms leves hasta los actos de violencia ms abiertos.
Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos, actitudes, intereses antagnicos y
enfrentados que pueden chocar. Siempre que se habla de acuerdo, aprobacin, coordinacin,
resolucin, unidad, consentimiento, consistencia, armona, se debe recordar que esas palabras
presuponen la existencia o la inminencia de sus opuestos, como desacuerdo, desaprobacin,
disensin, disentimiento, incongruencia, discordancia, inconsistencia, oposicin; lo que significa
conflicto. (Chiavenato, 1992)
Schermerhorn, (citado por Hellriegel, 2004) comenta que los conflictos se presentan cuando hay
desacuerdos en una situacin social con respecto a asuntos de importancia o antagonismos
emocionales. Los conflictos de importancia comprenden desacuerdos en relacin con cosas como
metas del grupo, distribucin y otorgamiento de recompensas, polticas, procedimientos y
asignacin de papeles. Los conflictos emocionales se deben a los sentimientos de ira,
desconfianza, disgusto, temor y resentimiento, as como a conflictos de personalidad.
2.1.7.1 Clasificacin del conflicto.
Schermerhorn, (citado por Hellriegel, 2004) clasifica el conflicto en los siguientes niveles:

Conflicto Individual: Entre los conflictos que tienen mayores posibilidades de causar
trastornos estn los que comprenden a un solo individuo. Tiene que ver con situaciones

individuales que tienden a ser fuente de estrs.

Conflicto interpersonal: Ocurre con dos o ms individuos. Puede ser verdadero o emocional,
o ambos. Es la forma principal de conflicto que enfrentan los administradores, dada la

naturaleza altamente interpersonal del papel que deben desempear.

Conflicto intergrupal: Es el tipo de conflicto que ocurre entre grupos. Son comunes en las

organizaciones, y dificultan las actividades de coordinacin e integracin.

Conflicto inter-organizacional: Son los conflictos entre las organizaciones, stos se dan por
lo general en trminos de competencia que caracteriza a las empresas privadas.

De acuerdo a Rodriguez, ( 1999) entre las muchas situaciones de conflicto que surgen en las
organizaciones, hay cuatro tipos bsicos, a saber:
1. Conflicto Vertical: se da entre los niveles jerrquicos de una organizacin.
2. Conflicto horizontal: sucede entre personas o grupos que operan a un mismo nivel jerrquico.
Puede deberse a la incompatibilidad con respecto a las metas, la escasez de recursos o a factores
meramente personales.
3. Conflicto entre lnea y staff: sucede cuando los representantes del staff y de la lnea discrepan
en cuanto a asuntos de importancia en sus relaciones laborales.
4. Conflicto de papel: ocurre cuando se ha probado que la comunicacin de las expectativas de
los miembros del conjunto de papeles son inadecuadas o incompatibles para quien desempea el
papel.
2.1.8 Remuneracin: La Oficina Internacional del Trabajo, clasifica la remuneracin en:

Remuneracin por rendimiento: es un sistema en virtud del cual las ganancias en dinero de
los trabajadores varan, segn reglas preestablecidas, con arreglo a los cambios medidos en
su rendimiento. ste tipo de remuneracin se determina despus de que la conclusin de las
tareas ha sido debidamente registrada y depende del rendimiento alcanzado.

Remuneracin por tiempo: es un sistema estricto de remuneracin por unidad de tiempo. La

ganancia del trabajador consiste en una suma predeterminada por cada hora, da, semana o
mes trabajado, cualesquiera que sean los cambios en su rendimiento. En este tipo de
remuneracin se espera que el trabajador mantenga por lo menos cierto rendimiento mnimo,
en caso de no alcanzarlo corre el riesgo de ser objeto de medidas disciplinarias y, en ltima
instancia, puede incluso ser despedido.

Segn Dolan, ( 2007) La retribucin total de un empleado puede ser considerada como el
conjunto de percepciones financieras, servicios o beneficios tangibles que recibe como
consecuencia de la prestacin de su actividad en la empresa

Segn Chiavenato, (1992): es lo que el individuo recibe como retorno por la ejecucin de las
tareas realizadas. La recompensa financiera puede ser directa indirecta. Directa: Pago de
salarios, bonos, premios y comisiones. Indirecta: es el resultante de clusulas de un contrato de
trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la Organizacin.

CAPITULO 3
3.1 DEFINICIN DEL UNIVERSO O POBLACIN OBJETO DE ESTUDIO
Para efectos del presente estudio de investigacin se entender como universo o poblacin al
conjunto total de individuos, objetos o medidas que poseen algunas caractersticas comunes
observables en un lugar y en un momento determinado, segn

Sampieri, (2010).

Para el caso que nos ocupa las unidades que se consideraran como elementos o individuos se
refieren al conjunto de personas o colaboradores que hace parte del sistema de gestin
organizacional de la empresa Electrocivil Indetra Ltda. Por ello y teniendo en cuenta que la
compaa est conformada por un total de 19 personas, de las cuales 11, hacen parte del rea
operativa, (correspondiente al 56%) y a su vez 8, representan al rea administrativa (44%). Se
tomara como universo de estudio al total de dicha poblacin. Ello con el fin de garantizar un alto
grado de certidumbre en los resultados que finalmente se obtengan tras la implementacin del
instrumento a utilizar.

CAPITULO 4
4.1 PROCESO DE DISEO Y/O CONSTRUCCIN DEL INSTRUMENTO DEL
MEDICIN DE CLIMA LABORAL
Determinacin y delimitacin de las dimensiones. Tras la revisin de la literatura asociada al
concepto de dimensiones del clima organizacional y teniendo en cuenta el contexto de la
empresa objeto de estudio se procedi finalmente a establecer y/o delimitar 9 dimensiones, entre

las cuales se encuentran: Planeacin Organizacional, Autonoma, Remuneracin, Relaciones

Interpersonales, Conflicto, Compromiso, Liderazgo, Comunicacin y Motivacin. Esta eleccin
se determin partiendo del conocimiento profesional y la relacin laboral que el suscrito lder de
este proceso de investigacin mantiene actualmente con la empresa.
Construccin de los tems: Con la asesora y el acompaamiento de la tutora Diana Gil Sierra se
procedi a configurar cada tem con sus respectivas preguntas, teniendo en cuenta cada una de
las dimensiones previamente establecidas. Presentando en primera instancia una propuesta
(Ver Anexos, Tabla 12) con el fin de que fuera evaluada.
Luego de que se diera este proceso y se emitieran las correspondientes recomendaciones y
observaciones, finalmente implementadas, se logr construir el instrumento para la medicin del
clima laboral (ver anexos, Tabla 13) el cual est constituido de 33 preguntas mediante las cuales
se pretende conocer el concepto generalizado y compartido que los trabajadores adscritos a la
compaa mantienen sobre la misma. Teniendo en cuenta los conceptos asociados a cada
dimensin segn:

Planeacin: nivel de efectividad en el establecimiento de objetivos, distribucin de

actividades y responsabilidades.
Autonoma: grado en que el trabajador es capaz de tomar decisiones y es responsable de las

actividades que realiza.

Remuneracin: grado de satisfaccin en relacin al pago y prestaciones que recibe el

empleado a cambio de su trabajo.

Relaciones personales: grado de respeto, apoyo y consideracin entre los compaeros de

trabajo y dems niveles de mando.

Conflicto: grado en que las diferencias personales pueden interferir en el buen desempeo de

los empleados.
Compromiso organizacional: grado en que los trabajadores se sienten comprometidos con la
estructura organizacional, con sus metas y objetivos de manera que puedan brindar un

servicio de calidad.
Liderazgo: grado en el que los lderes de proceso apoyan, estimulan y dan participacin a

sus colaboradores.
Comunicacin: nivel de efectividad en el flujo de informacin para la adecuada consecucin
de tareas.

Motivacin: grado en que el empleado siente satisfaccin en el puesto y las actividades que
realiza.

Establecimiento de las escalas de valoracin: Teniendo en cuenta que este proceso de

investigacin parte de una perspectiva meramente cualitativa las escalas de valoracin que
finalmente se tomaron se ajustan a este mismo contexto, teniendo entonces las siguientes
opciones: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca. Donde segn el contenido de cada
pregunta (positiva o negativa) se establecern escalas de 1 hasta 5.
As, para los tems contextualizados bajo la figura de positivos, la escala de valoracin ser:
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

5
4
2
1

Para los tems contextualizados bajo la figura de negativos, la escala de valoracin ser:
Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

1
2
4
5

Para este caso en particular debe tenerse en cuenta que de los 33 tems se configuran como
negativas los tems 1 y 3, correspondientes a las dimensiones de Conflicto y Compromiso,
respectivamente. Sin embargo, no todas las preguntas aqu planteadas se valorarn segn la
escala anteriormente sealada, pues la pregunta No 2 (Ver anexos, tabla 13) del tem
correspondiente a conflictos se considera como positiva, y por ello para este caso la valoracin se
ajustar a la escala de los criterios positivos.
4.1.1 VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

La validez se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir. De acuerdo a Sampieri, (2010) la validez es un concepto del cual pueden tenerse
diferentes tipos de evidencia:

Evidencia relacionada con el contenido: la validez de contenido se refiere al grado en que un

instrumento refleja un dominio especfico del contenido de lo que se mide. Es el grado en el
que la medicin representa al concepto o la variable medida. El dominio de contenido de una
variable normalmente est definido o establecido por la literatura (teora y estudios

antecedentes).
Evidencia relacionada con el criterio: la validez de criterio establece la validez de un
instrumento de medicin al comparar sus resultados con los de algn criterio externo que
pretende medir lo mismo. Cuanto ms se relacionen los resultados del instrumento de

medicin con el criterio, la validez de criterio ser mayor.

Evidencia relacionada con el constructo: la validez de constructo se refiere a qu tan
exitosamente un instrumento representa y mide un concepto terico. A esta validez le
concierne en particular el significado del instrumento, esto es, que est midiendo y cmo
opera para medirlo. La evidencia de validez de constructo se obtiene mediante el anlisis de
factores. Tal mtodo nos indica cuantas dimensiones integran a una variable y qu tems
conforman cada dimensin. Los reactivos que no pertenezcan a una dimensin, quiere decir
que estn aislados y no miden lo mismo que los dems tems; por lo tanto, deben
eliminarse.
Para el caso que nos ocupa y teniendo que el contexto de este proceso de investigacin se
asocia directamente con el escenario cualitativo se empleara una prueba de validez
denominada PRUEBA PILOTO O PRETEST COGNITIVO, la cual segn (Arribas, 2004)
es una gran herramienta para llegar a validar la conformidad de un instrumento a travs del
cual se busca medir un conjunto de variables de orden cualitativo. Esta se debe se debe
implementar como borrador sobre una muestra importante de la poblacin sobre la que
finalmente se aplicar el instrumento finalmente establecido. Permitiendo identificar si el
tipo de preguntas son adecuadas, los enunciados son pertinentes y comprensibles, la
categorizacin de las respuestas es correcta, si existen resistencias psicolgicas o rechazo

hacia algunas preguntas, si el ordenamiento interno es lgico y si la duracin en trminos de

respuesta est dentro de lo aceptable por los encuestados.
Dentro de los modelos ms utilizados para la implementacin de esta herramienta se
encuentran: entrevistas informales, grupos focales de la poblacin diana, valoracin del
cuestionario por parte de los participantes en el estudio y evaluacin de las propiedades entre
otros.
4.1.2 PROCESO DE VALIDACIN: De esta manera y, teniendo en cuenta la informacin
planteada en el texto inmediatamente anterior se procedi a implementar de manera preliminar el
instrumento diseado (Borrador) con 7 colaboradores de la empresa de manera aleatoria, con el
fin de que estos expusieran el grado de conformidad, entendimiento y comprensin de cada una
de las preguntas realizadas, pudiendo en este caso emitir recomendaciones, observaciones o
cualquier otro tipo de accin que contribuyera con la mejora del instrumento. Los resultados
fueron exitosos, pues el 100% de estos 7 trabajadores adujeron sentirse cmodos y conformes
con la configuracin de cada uno de los interrogantes. (Ver Anexos, Validacin de instrumento).
As las cosas, posteriormente se procedi entonces a implementar el instrumento con toda la
poblacin obteniendo los siguientes resultados:

Tabla 1. Resultados obtenidos tras implementacin del instrumento.

Fuente:
Autor
CAPITULO 5

5.1 ANALISIS ESTADISTICO DE RESULTADOS

En las siguientes graficas se observan las tendencias obtenidas por cada una de las
dimensiones objeto de estudio (Ver proceso de determinacin de estadsticas, anexos, tabla 14.)
Tabla 2. Estadsticas de la dimensin Planeacin Organizacional.

PLANEACIN ORGANIZACIONAL
Siempre

3% 1%
48%

48%

Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

En este caso, puede observarse con respecto a la dimensin de la planeacin organizacional

que el personal adscrito a la empresa, en trminos generales se siente conforme y satisfecho con
las polticas empleadas, los recursos designados para el desarrollo de las tareas y, as mismo con
la distribucin de las funciones y responsabilidades delegadas por cargo. Sin embargo, hay que
decir que aunque este indicador no va en contrava de los inters de la empresa, es importante
resaltar que desde la planeacin estratgica de la misma se propenda por replantear o redireccionar las estrategias y/o modelos de gestin que actualmente se vienen llevando a cabo,
con el fin de que el concepto Casi Siempre migre a Siempre en aras de prevenir potenciales
desviaciones que apunten por el desfavorecimiento sobre este concepto como tal.
Tabla 3. Estadsticas de la dimensin Autonoma.

AUTONOMIA
Siempre

10% 4%
26%

Casi Siempre
61%

Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

Sobre esta dimensin se observa que gran de parte del personal considera que tiene autonoma a
la hora de ejecutar su trabajo. Ello se deriva de la gran favorabilidad que tiene el criterio de la
iniciativa a la hora de consultarle al personal sobre este tpico. Sin duda alguna esta es una de
las fortalezas por la cuales la compaa debe seguir trabajando de manera sostenida en aras de
seguir potenciando este valor organizacional.
Tabla 4. Estadsticas de la dimensin Remuneracin

REMUNERACIN
20%

Siempre

4%

17%

Casi Siempre
59%

Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

En el caso de la remuneracin se observa y evidencia que aunque el 59% del personal Casi
Siempre se siente conforme con la remuneracin que recibe por el desarrollo de su trabajo, otro
37% Nunca o Casi nunca cree que los ingresos que recibe por concepto de salario compensa
el tiempo y esfuerzo que normalmente dedica a la empresa en funcin de su trabajo. Por ello, es
necesario que ante estos resultados la empresa tome o implemente las medidas necesarias, con el
fin de que se logre concertar un criterio de unanimidad y conformidad con todo el personal
laboral adscrito a la compaa. Pues si este concepto se mantiene y sostiene sobre el largo plazo,
es muy probable que termine contaminando a buena parte de los colabores que a la fecha tienen
un buen concepto sobre este tpico.
Tabla 5. Estadsticas de la dimensin Relaciones interpersonales.

RELACIONES INTERPERSONALES
4% 2%
35%

Siempre
Casi Siempre

59%

Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

En cuanto a relaciones interpersonales puede observarse que sobre el contexto de la empresa la

gran mayora del personal aduce mantener muy buenas relaciones tanto con los compaeros
inmediatos de trabajo como con los jefes de rea. En este caso aun cuando la proporcin del
criterio nunca reviste sobre un (2%) se debe tener en cuenta para efectos de seguimiento y
control, con el fin de que se siga fortaleciendo la mejora continua del Sistema de Gestin
Organizacional como tal.
Tabla 6. Estadsticas de la dimensin Conflictos.

CONFLICTOS
27%
48%

10%
15%

Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

En el caso de la dimensin relacionada con el criterio Conflictos es evidente que la gran

mayora de los trabajadores adscritos a la compaa nunca han tenido diferencias ni con sus
compaeros de trabajo, ni como sus jefes inmediatos. Sin embargo, viendo que los criterios
Siempre y Casi Siempre suman un total del 38% del total de los resultados obtenidos, es
necesario que la direccin General de la compaa realice un seguimiento exhaustivo sobre los
diferentes contextos de trabajo, pues esta caracterstica podra llegar a generar bien sea a
mediano o a largo plazo un impacto adverso sobre el escenario de la relaciones laborales en la
empresa, dada su relativa significancia en el marco de los resultados.
Tabla 7. Estadsticas de la dimensin Compromiso.

13%
2%
20%

COMPROMISO
65%

Siempre

Casi Siempre

Casi Nunca

Nunca

Fuente: Autor

Una de las caractersticas que se puede apreciar sobre la evaluacin de esta dimensin es que el
personal de la empresa aduce gran compromiso y sentido de pertenencia por la compaa, lo que
implica un gran valor para el contexto organizacional. Donde hay que resaltar que a partir de
esta fortaleza tambin se podra potenciar la mejora continua del Sistema de Organizacin como
tal.
Tabla 8. Estadsticas de la dimensin Liderazgo
LIDERAZGO
Siempre

4% 0%
46%

Casi Siempre
50%

Casi Nunca
Nunca

. Fuente: Autor
Con respecto a los procesos de liderazgo que se llevan a cabo en la empresa, puede observarse
que la gran mayora de los trabajadores consideran que estos Siempre son pertinentes, teniendo
en cuenta los enfoques relacionados con el trabajo en equipo (apoyo entre compaeros), el
cumplimiento de logros y el direccionamiento estratgico. Sin embargo, para efectos de la
mejora continua del sistema de gestin Organizacional, es necesario se implemente un plan de
accin a travs del cual se propenda por cambiar el concepto de Casi Siempre por Siempre,
dada la alta proporcin en la que reviste. Teniendo en cuenta que en alguna medida este punto
podra tender a migrar a un concepto no precisamente favorable si desde la planeacin
estratgica de la empresa no se implementan alternativas eficaces mediante las cuales se logre
potenciar este criterio.

Tabla 9. Estadsticas de la dimensin Comunicacin.

COMUNICACIN
6% 1%

39%

55%

Siempre
Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

Fuente: Autor

De igual manera, con respecto a la dimensin de la Comunicacin se tiene que en la mayora de

los casos el personal de la empresa considera que estos procesos se llevan a cabo casi siempre
de manera adecuada sobre el contexto de la organizacin. Por lo que como en el caso anterior es
necesario que la Gerencia General de la empresa empiece por revisar el tema con mayor detalle,
con el fin de que se tomen acciones al respecto.
Tabla 10. Estadsticas de la dimensin motivacin.

MOTIVACIN
23%

6%

Siempre
32%

Casi Siempre
Casi Nunca
Nunca

39%

Fuente: Autor

Finalmente, observamos sobre el concepto de la motivacin que aunque gran parte del personal
aduce que la empresa ha sido parte fundamental tanto en el desarrollo de su familia como en el
de su profesin, a travs del fomento de oportunidades y el reconocimiento de su trabajo. Existe
un 23% que considera todo lo contrario, por ello es importante resaltar que sobre este aspecto la
empresa debe prestar toda la atencin del caso, con el fin de que se implementen las
herramientas necesarias a travs de las cuales se logre cambiar este criterio, pues en alguna
medida este contexto podra afectar de manera significativa al clima laboral de la empresa como
tal.

CAPITULO 6.
6.1 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Segn Hellriegel, (2004), el concepto que se le atribuye a lo que se denomina Diagnstico
organizacional obedece al proceso mediante el cual se evala el funcionamiento de una
organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, para descubrir las fuentes de problemas
y reas de posible mejora.
Rodrguez, (1999) en su lugar define el diagnstico organizacional como el proceso de medicin
de la efectividad de una organizacin desde una perspectiva sistmica, o como un proceso de
evaluacin focalizado en un conjunto de variables que tienen relevancia central para la
comprensin, prediccin y control del comportamiento organizacional.
En este sentido, y, teniendo en cuenta los resultados obtenidos a partir de la implementacin del
instrumento de medicin de clima laboral puede decirse en trminos generales que la estructura
organizacional de la empresa Electrocivil Indetra Ltda, debe propender por implementar modelos
de gestin que le permitan fortalecer y garantizar el muy buen concepto que el personal
laboral adscrito a la compaa tiene frente a escenarios como son la autonoma, las relaciones
interpersonales y el compromiso con la mejora continua del sistema de gestin organizacional
como tal.
De igual manera es necesario que se evale con gran minucia el contexto de los modelos de
liderazgo, planeacin organizacional y mecanismos de motivacin que actualmente se vienen
llevando a cabo en la organizacin, pues pese a que los resultados no fueron precisamente

negativos es muy probable que en el mediano o largo plazo la tendencia del concepto se desvi
hacia contexto de la desfavorabilidad, dado el punto caracterstico de casi siempre en el que
revisten gran parte de las respuestas de conformidad sobre estos escenarios.
Por ltimo y con gran importancia se requiere que la organizacin formule de manera eficiente y
eficaz un conjunto de alternativas mediante las cuales se pueda re-contextualizar el concepto
desfavorable que una gran proporcin del personal laboral de la empresa tiene frente a los
modelos de remuneracin, comunicacin y resolucin de conflictos que se manejan en la
empresa. Pues el grado de contaminacin que se podra desarrollar sobre todo el equipo de
trabajo podra afectar de manera significativa a la estructura organizacional, alterando variables
como son la competitividad, la permanencia en el mercado, el reconocimiento y la credibilidad
de la compaa, entre otras no menos importantes.

En sntesis tenemos:
Tabla 11. Sntesis de datos.

DIMENSIN
Autonoma
Relaciones Interpersonales
Compromiso
Liderazgo
Planeacin organizacional
Motivacin
Remuneracin
Comunicacin
Resolucin de Conflictos

CONCEPTO
Muy Favorable
Muy Favorable
Muy Favorable
Favorable
Favorable
Favorable
Por mejorar
Por mejorar
Por mejorar
Fuente: Autor

DESCRIPCION DE LA ACCIN
Potenciar
Potenciar
Potenciar
Afinar
Afinar
Afinar
Reforzar
Reforzar
Reforzar

CAPITULO 7.
7.1 PLANES DE INTERVENCIN
Despus de realizar el anlisis correspondiente a los resultados arrojados sobre el desarrollo del
presente proceso de investigacin y procurando impulsar y lograr un mayor grado de
competitividad en la estructura organizacional de la empresa objeto de estudio se plantean las
siguientes propuestas de intervencin como recomendacin de cara a los factores que requieren
refuerzos o en su defecto afianzamiento sobre la estructura organizacional.
El primero es implementar un programa de LIDER COACH; orientado a todas las personas que
tienen personal a cargo dentro de la empresa, con el objetivo de desarrollar competencias del
SER, convencidos que impactar de manera directa en el HACER.
Cada vez se hace ms evidente la necesidad de tener ms lderes que jefes, la construccin del
proceso de transicin de jefe a lder, requiere transformaciones no solamente a nivel individual
sino tambin a nivel grupal y organizacional.
Un lder coach segn afirma Sanchez, (2011) debe creer profundamente en sus colaboradores,
en que son capaces de crecer y de encontrar las soluciones por s mismos; darse cuenta que
ordenar o darle a alguien la solucin a un problema no es la mejor manera de que aprenda y se
desarrolle, y promover que los colaboradores sean cada vez ms conscientes, responsables y
autosuficientes en su trabajo
Los valores que fomentan el liderazgo, deben evolucionar al ritmo de la sociedad; Ser un lder
coach propone un cambio de paradigma en el que el lder escucha a sus empleados, dialoga,
pregunta y facilita, de tal manera que ellos encuentren sus propios caminos y respuestas; es el
que los inspira para que se d empoderamiento a partir de creer en la grandeza del otro y de
acompaarlo en el camino de SER mejor y HACER las cosas bien.

De esta manera y con la implementacin de este modelo, estaramos trabajando directamente en

mejorar la comunicacin, las resolucin de conflictos, los procesos de liderazgo y la planeacin
organizacional, apuntndole al mismo tiempo a mejorar el tpico de la motivacin dentro de todo
el grupo de trabajo, lo que a su vez conlleva a que los empleados sientan que pertenecen a una
organizacin que piensa en ellos y esto sin lugar a dudas genera un gran sentido de pertenencia.
El segundo es implementar un programa de MOTIVACIN LABORAL que involucre a todo el
personal adscrito a la empresa, que contenga a su vez, FORMACIN Y DESARROLLO,
MEJORAMIENTO DE COMPETENCIAS Y RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO.
Para FORMACIN Y DESARROLLO, se propone realizar un plan de capacitacin dirigido a
todo el personal, orientado en temas del SER, convencidos de que no es suficiente con que los
lideres desarrollen sus competencias, pues se hace necesario que el equipo de la base contenga al
lder; y a su vez que el lder encuentre eco en su equipo, para apalancar su proceso de
mejoramiento.
El plan de MEJORAMIENTO DE COMPETENCIAS, est asociado con los resultados de la
evaluacin del desempeo, este programa busca que el lder acompae a sus empleados, a
realizar y ejecutar el plan de mejoramiento de su propia evaluacin, concentrados en las brechas
que alejan al trabajador de lo esperado por la empresa, este plan consiste en que el empleado
identifique que es aquello que necesita mejorar, se comprometa y de manera creativa piense en
alternativas que le aporten a su mejoramiento, y para el jefe significa acompaar, guiar e inspirar
a sus empleados a ser mejores, para lo cual el lder se acompaara de una herramienta de
seguimiento, a travs de una semaforizacin que motive al empelado a mejorar. Esta
semaforizacin consiste en usar los colores verde, amarillo y rojo en un sentido diferente al que
normalmente hemos conocido; para ir revisando el avance de cada una de las competencias as:
Rojo: Competencia que ha alcanzado un desarrollo ptimo, de la cual ya se observan
comportamientos claros y contundentes en el empelado.

Amarillo: competencia de la cual ya hay presencia de mejoramiento y an tiene posibilidades

para estar mejor.
Verde: Una competencia que an requiere acompaamiento y est en alto potencial de desarrollo.
La herramienta antes mencionada, busca acompaar a los empleados, estimulando el trabajo
colaborativo por medio de una metodologa visual.
El programa de RECONOCIMIENTO AL TRABAJO BIEN HECHO, se basa en que cada jefe
de cada rea ser protagonista, dado que ser el encargado de realizar directamente el
reconocimiento, a partir de hechos y datos identificados en el da a da. Teniendo en cuenta que
no existen personas pequeas, ni vidas sin importancia, no existen trabajos insignificantes,
cuando se reconoce suficientemente y a tiempo, se transmite que el trabajador es importante; que
tiene un propsito que va ms all de uno mismo. El propsito junto a la autonoma y a la
excelencia, son los tres pilares en los que se asienta la motivacin, de manera que si se crea el
propsito se est aumentando el compromiso de los empleados y se est evitando que quieran
abandonar la empresa.
Es un programa sencillo y econmico, pues no busca premiar con tangibles un desempeo
exitoso, es decir que no tiene estimulo externo, lo que se busca con este programa es que a travs
del reconocimiento, se d un refuerzo psicolgico a la motivacin propia del empleado, es una
confirmacin por parte de la empresa, de que la motivacin interna del empelado coincide con la
cultura y expectativa de la empresa.

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ANEXOS

Tabla 12. Propuesta inicial sobre el diseo del instrumento de medicin

INSTRUMENTO DE EVALUACIN Y MEDICIN DEL CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA ELECTROCIVIL INDETRA

LTDA

Sector Profesional:

Operativo

Administrativo (

DIMENSIN

CARACTERIZACIN

Cree

Usted

implementadas
adecuadas?
Tiene claras

INDICADOR

que
en
las

la

las

polticas

empresa

son

responsabilidades

funciones para las cuales fue centrado en

PLANEACIN

la empresa?
Cree usted que la disponibilidad de
recursos como herramientas, equipo y
mquinas en su puesto de trabajo es
suficiente?
Considera

usted

que

estn

bien

distribuidas las actividades delegadas a

su cargo?

Siemp

Casi

Algun

Casi

re

Siemp

as

Nun

re

Veces

ca

Nunc
a

Siente usted de manera permanente

sentimiento relacionados con autoridad?
Considera usted que tiene espritu de
iniciativa?
Siente usted que tiene autonoma en la
AUTONOMIA

empresa

para

tomar

decisiones

que

ataen a su ejercicio laboral?

Tiene

usted

libertad

para

tomar

decisiones en su trabajo?
Cree usted que la remuneracin que
recibe por su trabajo es adecuada?
Cree usted que la remuneracin que
recibe,
REMUNERACIN

compensa

la

relacin

Esfuerzo/Trabajo que usted le dedica a la

empresa?
Satisface

usted

el

mnimo

de

las

necesidades de su vida con el salario que

recibe?
Recibe usted apoyo de sus compaeros
de trabajo cuando lo necesita?
Cree usted que la relacin con su jefe
inmediato es adecuada?
Cree

usted

que

los

procesos

de

comunicacin llevados a cabo con sus

compaeros de trabajo inmediatos son
pertinentes?
Cree

usted

que

los

procesos

de

RELACIONES

comunicacin llevados a cabo con sus

INTERPERSONALES

superiores son pertinentes?

Considera usted que en la empresa se
promueve y aplica la igualdad de trato?
Considera usted en trminos generales
que las relaciones laborales mantenidas
con

sus

compaeros

inmediatos

de

trabajo son adecuadas?

Considera usted en trminos generales
que las relaciones laborales mantenidas
con sus superiores son adecuadas?

Recibe usted apoyo de sus compaeros

para resolver conflictos o problemas?
Ha tenido usted algn tipo de conflicto
y/o diferencias con algn compaero de
trabajo o Superior?
CONFLICTO

Cree usted que su disposicin al dilogo

para solucionar Conflictos y/o diferencias
es permanente?
Siente usted algn tipo de barrera u
obstculo para desarrollar normalmente
su trabajo?
Siente usted

que

tiene

un

gran

compromiso con la empresa?

Se siente usted orgulloso de hacer parte
de Electrocivil Indetra Ltda?
Cree usted que siempre da lo mejor de s
COMPROMISO

para garantizar la calidad de su Trabajo?

Siente usted un gran afecto y sentido de
pertenencia por la Empresa?
Cree usted
empresa

que su

es

relacin con la

estrictamente

por

la

necesidad de tener un trabajo?

Cree usted que el liderazgo que se
maneja en la empresa est orientado
hacia el logro?
Le permiten a usted ser voz y voto en los
procesos de liderazgo que se llevan a
LIDERAZGO

cabo en la empresa?
Cree usted que sobre el liderazgo que se
lleva a cabo en la empresa se promueve
el apoyo permanente?
Cree usted que el liderazgo Directivo que
se

COMUNICACIN

lleva

cabo

en

adecuado y pertinente?
Cree usted que la

la

empresa

difusin

de

es
la

informacin que se da en la empresa es

adecuada?
Cree usted que en la empresa se permite
la libertad de expresin?

Cree

usted

comunicacin

que

los

canales

de

que se desarrollan en la

empresa son adecuados y pertinentes?

Cree

usted

que

los

procesos

de

comunicacin que se llevan a cabo en la

empresa son muy formales?
Cree usted que los procesos

de

comunicacin que se llevan a cabo en la

empresa son algo informales?
Cree usted que en la empresa

se

promueve la igualdad de oportunidades?

Considera usted que la empresa ha sido
parte de su crecimiento profesional y el
de su familia?
Considera usted que la empresa
implementa algn mecanismo que
MOTIVACIN

incentive la motivacin en su trabajo?

Considera usted que la empresa
reconoce la importancia de su trabajo?
Cree usted que su permanencia en la
empresa ha contribuido con su realizacin
personal y profesional?

Tabla 13. Propuesta ultimada Instrumento de medicin de clima laboral

INSTRUMENTO DE EVALUACIN Y MEDICIN DE CLIMA LABORAL DE LA EMPRESA ELECTROCIVIL INDETRA
LTDA

Sector Profesional:

Operativo

DIMENSIN

CARACTERIZACIN

INDICADOR
Siempre

Casi

Casi

Nunc

Siempr

Nunca

e
PLANEACIN

Cree que las polticas

ORGANIZACION

empresa son adecuadas?

implementadas en la

AL
Tiene Claras las responsabilidades y funciones
para las cuales fue contratado en la empresa?
Cree que la disponibilidad de recursos como
herramientas, equipos y mquinas en su puesto
de trabajo es pertinente?

Administrativo (

Considera

que

estn

bien

distribuidas

las

actividades delegadas a su cargo?

Cree que tiene algn tipo de autoridad en la

empresa?

AUTONOMA

Considera que tiene iniciativa?

Siente que tiene autonoma en la empresa para
tomar decisiones en el desarrollo de su trabajo?
Cree que la remuneracin que recibe por su
trabajo es adecuada?
Cree que la remuneracin que recibe compensa

REMUNERACIN

el tiempo y esfuerzo que le dedica a la empresa?

Satisface usted el mnimo de las necesidades
de su vida con el salario que recibe?
Recibe apoyo de sus compaeros de trabajo
cuando lo necesita?
Cree que la relacin con su jefe inmediato es
adecuada?

RELACIONES
INTERPERSONA
LES

Considera que en la empresa se

aplica

la

igualdad de trato?
Considera

que

las

relaciones

laborales

mantenidas con sus compaeros inmediatos de

trabajo son adecuadas?
Considera

que

las

relaciones

laborales

mantenidas con sus superiores son adecuadas?

Ha tenido algn tipo de conflicto y/o diferencias
con algn compaero de trabajo o Superior?
Cree que su disposicin al dilogo y
CONFLICTOS

solucin

de

conflictos

y/o

diferencias

a la
es

permanente?
Siente algn tipo de barrera u obstculo para
desarrollar normalmente su trabajo?
Siente que tiene un gran compromiso y sentido
COMPROMISO

de pertenencia con la empresa?

Cree que siempre da lo mejor de s para

impulsar la mejora continua de la empresa?
Cree

que

su

relacin

con

la

empresa es

estrictamente por la necesidad de tener un

trabajo?
Cree que el liderazgo que se maneja en la
empresa es orientado hacia el cumplimiento de
logros?
Tienen en cuenta su opinin en las decisiones
que se llevan a cabo en su rea de trabajo?
LIDERAZGO

Considera que el

liderazgo que se lleva en la

empresa se fundamenta sobre el apoyo entre

compaeros?
Considera que el liderazgo que se promueve
desde la alta direccin de la empresa

es

pertinente?
Cree que los procesos de comunicacin con sus
compaeros

inmediatos

de

trabajo

son

pertinentes?
Cree que los procesos de comunicacin con sus
superiores son pertinentes?
COMUNICACIN

Cree que los canales de comunicacin que se

desarrollan en la empresa son adecuados?
Cree que los canales de comunicacin que se
llevan a cabo en la empresa son muy formales?
Cree que en la empresa se fomenta la
generacin de oportunidades?
Considera que la empresa ha sido parte de su
crecimiento profesional y el de su familia?

MOTIVACIN

Considera que la empresa implementa

mecanismos que promueven la motivacin de su
trabajo?
Considera que la empresa reconoce la
importancia de su trabajo?

Tabla 14. Determinacin de estadsticas a partir de los resultados obtenidos

ITEMS

INDICADOR
Casi
Casi

DIMENSIN
Siempre
PLANEACIN

ORGANIZACIONA

2
3
4

L
TOTALES
PROPORCION

1
AUTONOMA

2
3

TOTALES
PROPORCION
REMUNERACIN

1
2
3

TOTALES

25

Siempre
12

11 55
5
4
20
9
7
35
8
27 135 34
0,48
4

20

10 50
6
9
45
3
23 115 12
0,61
0
0
7
0
0
4
0

TOTAL

Nunca

Nunca

48

20
36
32
136
0,48

0
3
1
4

0
6
2
8
0,03

1
1
1
3

1
1
1
3
0,01

12

24
12
48
0,26
28
16

1
4
9

0
1
7

3
5

2
8
18
0,1
6
10

7
8

0
1
7
0,03
7
8

16

10

15

60

13

26

23

23

PONDERACIN

282

188

109

PROPORCION
RELACIONES
INTERPERSONAL
ES

1
2
3

10
3
13

0
50
15
65

25

5
TOTALES
PROPORCION
CONFLICTOS

1
2
3

TOTALES
PROPORCION
COMPROMISO
TOTALES

1
1
3

0,21
1
1
3

20

36
112
0,35
2
12

2
7

0
5

1
1

4
14
0,04
4
2

11
2

0
5
0,02
55
2

24

40

54
0,27
12 60
13 65
3
3

20
0,110
20
16
4

40

1
3
1
2
7

0,02
2
6
2
4
14

5
4
2

28 128 11

PROPORCION
LIDERAZGO

1
0
3

0,24
2
0
6

6
30
9
37 185 28
0,59
4
4
1
11 50
3

15
1
2
3

5
3
6

0,55
20
12
24

1
2
3
4

TOTALES

0,65
6
30
4
15
6
30
4
20
20 171

PROPORCION

10
9
10
11
40

0,20
40
36
40
40
156

0,5

0,46

TOTALES

9
45
8
3
15 13
4
20
7
5
25
9
21 105 37

32
52
28
36
148

PROPORCION

0,39

0,55

COMUNICACIN

MOTIVACIN
TOTALES
PROPORCION

1
2
3
4

1
2
3
4

2
8
1
2
13

10
40
5
10
65
0,32

5
6
6
4
21

20
24
20
16
80
0,39

0
0
1

30
21
0,110
0
0
0
0
4
5
5

25

0
1
0
0
1

0,13
0
1
0
0
1

0,04
0
0
5
3
8

0
0
10
6
16

0,003
0
1
1
0
2

0,06
8
1
5
7
21

16
2
15
14
47
0,23

97
0,5
0
0
25

201

197

342

0
1
1
0
2
0,007

2
2
5
4
13

316

271

2
2
5
4
13
0,06

205

PLANEACIN ORGANIZACIONAL
Casi
Casi
Siempre
Nunca
Siempre
Nunca
135
48

Siempre

136
48

8
3

AUTONOMA
Casi
Casi

3
1

Nunca

Siempre

Nunca

115

48

18

61

26

10

Siempre

REMUNERACIN
Casi
Casi

Nunca

Siempre

Nunca

68

20

23

59

17

20

RELACIONES INTERPERSONALES
Casi
Casi
Siempre
Nunca
Siempre
Nunca
185
59

Siempre

112
35

14
4

CONFLICTOS
Casi
Casi

5
2

Nunca

Siempre

Nunca

54

20

30

97

27

11

11

50

Siempre
128

COMPROMISO
Casi
Casi
Siempre

Nunca

40

Nunca
25

65

Siempre
105
39

Siempre
65
32

Siempre
171
50

20

COMUNICACIN
Casi
Casi
Siempre

Nunca

148
55

16
6

MOTIVACIN
Casi
Casi
Siempre

Nunca

80
39

47
23

LIDERAZGO
Casi
Casi
Siempre

Nunca

156
46

14
4

13

Nunca
2
0,7

Nunca
13
6

Nunca
1
0,3