COMPETITIVIDAD, COMPETENCIA Y VENTAJA COMPARATIVA

Estos conceptos representan un aspecto esencial del desempeo en los mercados, sin embargo,
tras dcadas de una expansin y prosperidad vigorosa, muchas compaas perdieron de vista la
ventaja competitiva y la competitividad en el afn de crecer y diversificarse.
Hoy, en todo el mundo las empresas han visto cmo disminuye el crecimiento y se enfrentan a
competidores nacionales y globales que ya no actan como si el pastel en expansin fuera lo
bastante grande para todos. Las estrategias de muchas empresas fracasan por la incapacidad de
traducir una ventaja competitiva general en medidas concretas necesarias para conseguirla.
La ventaja competitiva proviene fundamentalmente del valor que una empresa logra crear para sus
clientes. Lo que puede traducirse en precios ms bajos que los de los competidores por
beneficios equivalentes o por ofrecer beneficios especiales que compensan con creces un precio
ms elevado, para llegar a esto se hace necesario conocer el concepto de cadena de valor, muy
usado y manejado en las diferentes industrias de mercado actual.
La ventaja competitiva no puede entenderse en forma aislada, debe estudiarse de una manera
combinada con todas las disciplinas integradoras de la empresa (marketing, produccin, finanzas,
control, personal). Las fuentes potenciales de la ventaja se encuentran en todas las partes de la
empresa. Todo departamento, instalacin, sucursal, y otras unidades cumplen una funcin que es
preciso definir y entender como parte fundamental de la ventaja que se brinda al cliente.
Todos los empleados, sin importar su distancia con la formulacin de estrategias, deben
reconocer que contribuyen a alcanzar y sostener la ventaja competitiva. Los especialistas que
trabajan en el rea de la competencia sin ocuparse de la estrategia tambin deben relacionar su
investigacin y trabajo con algn concepto global de la competitividad.
1. La Competencia: determina el xito o fracaso de las empresas, tambin establece la
conveniencia de las actividades que pueden favorecer el desempeo como innovaciones,
una cultura cohesiva o una adecuada implementacin.
2. La ventaja competitiva: es la bsqueda de una posicin, favorable dentro de una industria o
un mercado, escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia. La finalidad es
establecer una posicin rentable y sustentable frente a las fuerzas que rigen la competencia
en la industria.
3. Competitividad: La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una empresa, en una economa
abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qu pagar a sus trabajadores,
proveedores y accionistas, tarde o temprano ser debilitada hasta llegar a cero y tornarse
negativa.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Un Determinante fundamental de la rentabilidad de la empresa es el atractivo de la industria, la
estrategia competitiva se da de un conocimiento completo de las reglas de competencia que rigen
la industria.
El fin fundamental de la estrategia es enfrentar las reglas y de ser posible, modificarlas en favor de
la empresa.
Toda industria sin importar si es nacional o internacional y si produce bienes o servicios, estn
orientadas o regidas por reglas de competencia que estn contenidas en 5 fuerzas o factores:
La amenaza de los sustitutos
La entrada de ms competidores
El poder negociador de los compradores
El poder negociador de los proveedores.
La rivalidad entre competidores actuales.
La combinacin de los 5 factores determina la capacidad de las compaas del sector para ganar
tasas de rendimiento que superen el costo del capital.
La rentabilidad no depende solamente del aspecto del producto o servicio, ni de si ofrece poca o
mucha tecnologa, sino de la estructura de la industria, a partir de esto se debe orientar y disear
las estrategias de accin competitiva.
Los cinco factores sealados, determinan la rentabilidad de la industria porque influyen en los
precios, en los costos, y en la inversin que deben realizar las compaas, es decir en los
elementos de rendimiento. La fuerza de los compradores y la amenaza de los sustitutos inciden
en los precios; el poder negociador de los proveedores es determinante en el costo de las
materias primas y otros insumos; la intensidad de la rivalidad afecta precios y costos para
competir en planta, desarrollo de productos, publicidad y fuerza de ventas entre otros; la amenaza
de la entrada limita los precios y moldea la inversin necesaria para disuadir a otros participantes.
La estrategia competitiva consistir principalmente, en escoger el sector adecuado y en conocer
mejor a sus rivales, son actividades sin duda importantes para toda empresa y constituyen la
esencia de la estrategia competitiva, es a travs de la estrategia que logran influir en los cinco
factores.
La seleccin de la estrategia competitiva se fundamenta en dos aspectos centrales:
El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva de la rentabilidad y de los
factores de que depende. No todos ofrecen la misma oportunidad de una rentabilidad
sostenida y la rentabilidad intrnseca constituye el elemento esencial que determina lo
fructfero de una empresa.

Los factores de la posicin competitiva que se ocupan dentro de un sector industrial. En

muchos casos algunas compaas son mucho ms rentables que otras, cualquiera que sea
la actividad del sector.
La estrategia competitiva no puede basarse de manera exclusiva en estos dos aspectos, una
compaa puede obtener buenas utilidades aun cuando haya adoptado una posicin competitiva
deficiente. En cambio, una excelente puede desempearse en una industria tan pobre que no sea
muy rentable y de poco le servirn los esfuerzos tendientes a mejorar su posicin. Los dos
aspectos citados son dinmicos: constantemente cambia el atractivo de la industria y su posicin
competitiva. Con el tiempo los sectores industriales ganan o pierden atractivos y en la posicin
competitiva se refleja una lucha interminable entre competidores. Las tcticas competitivas
pueden poner un fin abrupto a largos periodos de estabilidad.
El atractivo de una industria y la posicin competitiva pueden ser moldeados por una firma y esto
es lo que da inters y emocin a la seleccin de la estrategia.
Una buena estrategia competitiva puede tener suficiente poder para aumentar o disminuir el
atractivo del sector industrial. Una empresa puede mejorar o deteriorar considerablemente su
posicin dentro de dicho sector al escoger una estrategia, en consecuencia la estrategia
competitiva no solo responde ante el ambiente, sino que adems intenta moldearlo.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que se logra crear para sus clientes y que
supere los costos de ello.
El valor es lo que la gente esta dispuesta a pagar y el valor superior se obtiene al ofrecer precios
ms bajos que la competencia por beneficios equivalentes o especiales que compensan un precio
ms elevado.
Existen fundamentalmente dos tipos de competencia: ventaja en costos o diferenciacin, en las
cuales juega un papel fundamental la gama de actividades, las que tienen una influencia decisiva
en la estrategia de competitividad.
Las estrategias competitivas en un sector industrial pueden mejorar notablemente mediante la
interrelacin de unidades de negocios que compitan con otras, de tal manera que sea posible
lograrlas. Estas interrelaciones son el medio fundamental con que la empresa diversificada genera
valor y sienta las bases de la estrategia corporativa.
La Competitividad Estratgica, se logra cuando una empresa formula e implanta con xito una
estrategia para la creacin de valor. Cuando esto sucede y de la cual otras empresas no pueden
duplicar los beneficios o la consideran demasiado costosa para imitarla, se pude decir que esta
compaa cuenta con una ventaja competitiva sostenida o sostenible. Pero esto solo se puede
evidenciar y tener certeza cuando cesan o fracasan los esfuerzos de las otras compaas para
imitarlas.
En muchos y repetidos casos las empresas solo logran mantener las ventajas competitivas,
durante un determinado tiempo, la velocidad con la que la competencia adquiere las habilidades
para duplicar los beneficios que obtiene de la estrategia para crear valor, determina la duracin de
la ventaja competitiva. Es fundamental que la empresa comprenda cmo aprovechar al mximo
la ventaja competitiva con el fin de lograr rendimientos superiores al promedio.
Al lograr la competitividad estratgica y aprovechar con xito su ventaja competitiva, una empresa

puede lograr su objetivo principal: Obtener rendimientos superiores al promedio (que son los que
exceden las expectativas del inversionista, que espera obtener de otras inversiones con riesgos
similares).
Todo esto requiere un proceso administrativo que est de la mano con la estrategia a seguir, el
cual est compuesto por un conjunto de compromisos, decisiones y acciones que se requieren,
para que una empresa logre la competitividad estratgica y por ende supere el promedio de
rendimientos esperados. Para esto se debe analizar el ambiente interno y externo, el cual
proporciona a la empresa informacin que permite establecer su propsito, misin y definir las
acciones estratgicas efectivas, requisito indispensable para lograr los resultados deseados de
competitividad.
La delimitacin de un proceso de administracin estratgica es fundamental para que la
organizacin se adapte a las condiciones de un mercado en constante cambio y conforme a una
estructura competitiva con los recursos, capacidades y aptitudes que estn evolucionando
continuamente.

CADENA DE VALOR EN LA VENTAJACOMPETITIVA

La ventaja nace o se determina de muchas actividades que se ejecutan al disear, fabricar,
comercializar, entregar y apoyar el producto; cada una de ellas contribuye a su posicin en costos
y sienta las bases de la diferenciacin.
Ventaja de Costos
Es cuando el nivel de competitividad con la industria se basa en los costos, y puede provenir de
fuentes tan diversas como un sistema barato de distribucin fsica, un proceso eficiente de
ensamblado o de una excelente utilizacin de la fuerza de ventas. La ventaja por diferenciacin
pude obtenerse por diferentes factores: la obtencin de materias primas de gran calidad, un
sistema gil de recepcin de pedidos o un buen diseo de productos.
El criterio de diferenciacin debe ser la compaa y la funcin que su producto desempea en la
cadena de valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de este. Para obtener y
mantener una ventaja competitiva es necesario conocer no solo la cadena de valor de la
compaa, sino tambin cmo encaja en el sistema global de valores.
La diferencia que muestra la cadena de valor de la empresa en una industria refleja su historial,
sus estrategias y el xito.
El hecho de atender slo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a l,
reducindose as los costos o diferencindose de la atencin que se le da a la competencia.

La Cadena de Valor
La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disear, fabricar, comercializar, entregar y
apoyar su producto. La cual se puede representar por medio de la cadena de valor. La cadena de
valor y la forma en que realizan las actividades individuales reflejan su historia, su estrategia, su
enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economa en que se basan dichas actividades.
Por ejemplo, People Express y United Airlines compiten en la industria de las lneas areas, pero
tienen cadenas muy distintas que presentan diferencias notables en las operaciones de abordaje,
las polticas de tripulacin y el funcionamiento de los aviones. Este tipo de diferencias originan una
ventaja competitiva. La cadena de valor de una compaa en una industria puede variar en algunos
elementos de su lnea de productos, en los clientes, en las regiones geogrficas o en los canales
de distribucin.
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente est dispuesta a pagar por lo
que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el
producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los
costos de crear su producto. La meta de una estrategia es generar a los compradores un valor
que supere su costo. El valor, y no el costo, es lo que debe utilizarse al analizar la posicin
competitiva.
La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores de
margen. Se trata de las actividades fsicas y tecnolgicamente especificas que se llevan a cabo.

Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto til para los compradores.
Toda actividad de valor utiliza insumos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y
administradores) y alguna clase de tecnologa para cumplir su funcin, tambin usa y genera
informacin: datos referentes al cliente (recepcin de pedidos), parmetros del desempeo
(pruebas) y estadsticas de fracasos de productos, puede originar activos financieros (como
inventario y cuentas por cobrar) o pasivo (como las cuentas por pagar).
Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras
son las que intervienen en la creacin fsica del producto, en su venta y transferencia al cliente, as
como en la asistencia a la venta.
Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologa,
recursos humanos y diversas funciones globales. La infraestructura no se relaciona con ninguna
actividad primaria, sino que le brinda soporte a las primarias y a la organizacin.
Las actividades que representan los valores son las estructuras discretas de la ventaja
competitiva, la forma en que se realizan junto con su economa, determinarn si una firma tiene
costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva
quedan al descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de los rivales.
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y
no el valor agregado.
El valor agregado no es un criterio slido, pues distingue de manera incorrecta las materias
primas y muchos otros insumos destinados a las actividades de la organizacin.
Con la cadena de valor se efectan separaciones cada vez ms sutiles de algunas actividades, a
medida que el anlisis descubre las diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras
actividades se combinan porque no inciden en la ventaja competitiva o porque estn regidas por
una economa semejante.
Todo cuanto haga una empresa ha de captarse en una actividad primaria o de soporte. Las
clasificaciones de las actividades de valores son arbitrarias y han de escogerse para que den una
idea muy cabal del negocio.
Las actividades relacionadas con los valores son las estructuras bsicas de la ventaja
competitiva, pero la cadena de valor no es un conjunto de actividades independientes, sino un
sistema de actividades independientes, y se relacionan por medio de nexos de la cadena. Un nexo
es una relacin entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o desempeo de otra.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en dos formas: mediante la optimizacin y la
coordinacin. Es necesario optimizar los nexos que reflejan su estrategia si se quiere alcanzar la
ventaja competitiva, los nexos a veces reflejan tambin la necesidad de coordinar las actividades.
No slo existen nexos en la cadena de valor de una compaa, sino tambin entre su cadena y las
de sus proveedores y canales de distribucin.

COMPETITIVIDAD GLOBAL
En muchas de las industrias globales, la naturaleza fundamental de la competencia esta en
permanente cambio. El ritmo de esta transformacin es impecable y cada vez mayor. Incluso
determinar los lmites de una industria se ha convertido en un desafo.
Existen otras caractersticas del nuevo panorama competitivo que son dignas de mencionar. Las
fuentes convencionales de la ventaja competitiva, como la economa de escala y los elevados
presupuestos publicitarios, no son muy eficaces en este campo. La administracin tradicional no
lleva a una empresa a la competitividad estratgica. Por ello, los administradores deben adoptar
una nueva actitud mental, que valore la flexibilidad, la velocidad, la innovacin, la integracin y los
retos que surgen de las condiciones en constantes cambios. Las condiciones del nuevo
panorama competitivo dan como resultado un mundo de negocios arriesgado, en el que las
inversiones que se requieren para compartir en una escala global son muy elevadas y las
consecuencias del fracaso, son severas.
Hipercompetencia, es un trmino que se emplea a menudo para expresar las realidades del nuevo
panorama competitivo; la competencia es el resultado de la dinmica de las maniobras
estratgicas entre los competidores mundiales e innovadores. Es una condicin de competencia
en rpido aumento con base en el posicionamiento por el precio y la calidad. La competencia para
crear nuevas prcticas y establecer una ventaja para quien acta primero, una competencia para
proteger o invadir mercados geogrficos o de productos establecidos, y la competencia con base
en presupuestos elevados y la creacin de alianzas con presupuestos aun ms elevados.
Varios factores han dado lugar a los ambientes hipercompetitivos y al nuevo panorama
competitivo. El surgimiento de una economa y una tecnologa globalizadas, aunado a los rpidos
cambios tecnolgicos y las mltiples formas de comunicacin, son las fuerzas principales.

La Economa Global
Una economa es aquella en la que los bienes, servicios, personas, habilidades e ideas se
mueven con libertad a travs de las fronteras geogrficas. Relativamente limitada por las
restricciones artificiales, como los aranceles; la economa global se expande en forma significativa
y complica el ambiente competitivo de las empresas.
Interesantes oportunidades y desafos estn relacionados con el surgimiento de la economa
global. Por ejemplo, Europa, en lugar de Estados Unidos, es ahora el mercado ms grande del
mundo. Si se incluyen los pases de la antigua Unin Sovitica y otras naciones del bloque oriental,
el mercado europeo tiene un producto interno bruto (PIB) de 5 billones de dlares con 700 millones
de clientes potenciales. Adems, en el 2015 o quizs antes, el PIB total de China ser mayor que
el de Japn, aunque su produccin per Capita ser mucho menor. Hay quienes piensan que
Estados Unidos, Japn y Europa son continentes relativamente iguales en la batalla por ser el
pas, o grupo de pases ms competitivos en el siglo XXI. El logro de esta condicin permitir a
los ciudadanos del pas ganador tener el estndar de vida mas alto.
A fin de lograr la competitividad estratgica en la economa global, una empresa debe ver el
mundo como su mercado.
El compromiso de ver el mundo como un mercado crea un sentido de direccin organizacional

que resulta muy til para la empresa.

La globalizacin es una de las claves del crecimiento de la empresa.
A menudo las grandes empresas como Whirlpool o Alliedsignal, participan en la competencia de la
economa global con mayor agilidad que las compaas medianas y pequeas. Sin embargo,
desde hace algunos aos, la cantidad de empresas estadounidenses medianas y pequeas que
compiten en la economa mundial se ha incrementado considerablemente.

La Marcha de la Globalizacin
La globalizacin es la difusin de las innovaciones econmicas en todo el mundo, as como los
ajustes polticos y culturales que la acompaan. La globalizacin fomenta la integracin
internacional, que se ha incrementado en forma sustancial durante la ltima generacin. En los
mercados e industrias globalizados, el capital financiero puede obtenerse en un mercado y
utilizarse para comprar materia prima en otro. El equipo de fabricacin que se compra en un
tercer mercado puede emplearse para fabricar productos que se venden en un cuarto mercado.
La globalizacin aumenta el rango de oportunidades para las empresas que compiten en el nuevo
panorama competitivo.
La internacionalizacin de los mercados e industrias dificulta cada vez ms pensar en algunas
empresas como compaas nacionales. Por ejemplo, en un ao reciente, Honda Motor Company:
1). Dio empleo a 14000 personas en Estados Unidos; 2) vendi 660.000 unidades en Estados
Unidos, 480.000 (73%) de las cuales produjo en ese pas; 3) fabric sus automviles con 75% de
partes locales (refaccin/ensambles fabricados en Estados Unidos); 4) compr 2.900 millones de
dlares a proveedores de partes estadounidenses; 5) pag 2.500 millones de dlares en
impuestos federales sobre el ingreso; 6) invirti 3 mil millones de dlares en un centro de
investigacin y desarrollo de Estados Unidos; y 7) export 400.000 automviles producidos en sus
instalaciones en Estados Unidos hacia otros pases. Al mismo tiempo, Chrysler Corporation
produca minivans en Canad y LeBaron en Mxico. En forma similar, Toyota Motor Corporation
contina con su programa de reduccin de su nmero de empleados en Japn mientras
incrementas sus fuerzas laborales en el resto del mundo.
Hace algunos aos, Bridgestone Corporation, con sede en Japn adquiri Firestone Corporation,
que entonces era una empresa estadounidense. En la actualidad Bridgestone planea construir una
fbrica de 400 millones de dlares en Estados Unidos.
Estas compaas no pueden ser consideradas como japonesas ni estadounidenses. En vez de
ello, pueden clasificarse con mayor precisin como compaas globales que luchan por alcanzar
una ventaja en el nuevo panorama competitivo. Algunas personas creen que, debido a sus
grandes beneficios econmicos, la globalizacin no se detendr.
La eliminacin de las leyes nacionales que impiden el libre comercio es un estmulo importante
para aumentar el comercio entre otros pases.
La competencia global impulsa a los pases a mejorar los estndares de desempeo en varias
dimensiones, que incluyen la calidad, el costo, la productividad, el tiempo de introduccin de los
productos y las operaciones sencillas y sin obstculos. Adems, estas normas no son estticas:
son exigentes, y requieren de un mejoramiento continuo por parte de la empresa y de sus
empleados. Conforme aceptan los retos que presentan estas normas, las compaas aumentan

sus capacidades y cada trabajador mejora sus habilidades. De este modo, en el nuevo panorama
competitivo, el xito pertenecer solo a aquellos que no solo sean capaces de cumplir con las
normas globales, sino de superarlas. Este desafo existe para las empresas grandes, medianas y
pequeas que establecen relaciones de cooperacin (alianzas estratgicas) con corporaciones o
empresas ms grandes, a fin de aprovechar sus oportunidades de crecimiento internacional.
El desarrollo de pases recin industrializados cambia el panorama competitivo mundial e
incrementa la competencia en los mercados globalizados. El desarrollo econmico de los pases
asiticos fuera de Japn aumenta la importancia de los mercados de ese continente. Sin
embargo, las compaas de los pases asiticos recin industrializados, como Corea del Sur, se
convierten en competidores importantes en las industrias globalizadas. Con la globalizacin en
aumento y la difusin de la tecnologa informtica, es probable que otros pases desarrollen sus
bases industriales; cuando esto suceda, los mercados globalizados se ampliarn, pero la
competencia en ellos tambin ser ms intensa y agresiva.

El Segmento Global
El segmento global incluye los mercados mundiales existentes y los nuevos que se encuentran en
constante cambio, as como los eventos polticos internacionales importantes y las caractersticas
institucionales y culturales crticas de los mercados mundiales relevantes.
Las empresas deben tratar de identificar los mercados mundiales nuevos y/o aquellos que
experimentan modificaciones. Es evidente que muchos mercados mundiales se integran y pierden
sus fronteras. Es probable que las compaas estudien mercados que surgen como los de
Amrica del sur o los de aquellos pases recin industrializados de Asia para conocer nuevas
oportunidades. As mismo, deben saber acerca de los peligros potenciales que existen en estos
pases y nuevos mercados.
Los pases recin industrializados, como Corea del Sur, tienen un poder de compra significativo,
pero tambin cuentan con empresas globalmente competitivas. Con base en el apoyo y la
plantacin econmica del gobierno, la meta predominante de las principales empresas surcoreana
es el crecimiento, por lo tanto, muchas compaas otorgan menor importancia a la obtencin de
utilidades netas y ms al logro de los principales objetivos de crecimiento a travs de acciones
estratgicas.
Las empresas deben tener una comprensin razonable de los distintos atributos culturales e
industriales de los mercados globales en los que operan o desean operar; por ejemplo una
compaa que opera en Corea del Sur debe entender el valor que se le da al orden jerrquico, la
formalidad, el autocontrol y los deberes, ms que a los derechos. Adems la ideologa coreana
hace hincapi en el comunitarismo, una caracterstica de muchos pases asiticos. La ideologa
coreana difiere de la japonesa y China, enfocndose en la armona, que se basa en el respeto por
las relaciones jerrquicas y la obediencia a la autoridad. De manera alternativa, la ideologa de
China se enfoca en las relaciones personales, y en Japn en la armona de grupo y cohesin
social. El contexto institucional de Corea otorga mayor importancia a la plantacin central por parte
del gobierno. La relevancia que muchas empresas coreanas dan al crecimiento es el resultado de
la poltica gubernamental para promover su crecimiento econmico. Los contextos cultural e
institucional en los que las empresas deben operar en los mercados mundiales suelen ser
crticos. Por ejemplo, enla India, existe una campaa nacionalista en contra de las compaas
multinacionales. Esta campaa dio lugar al reciente cierre de restaurantes y empresas
multinacionales de gran prestigio mundial como es el caso de KFC.

CLASES DE COMPETITIVIDAD
Como una respuesta a las ventajas competitivas nacionales propuestas por M. Porter surgen
diferentes corrientes unas que apoyan y otras que critican la posicin de Porter, pero que al final
demuestran la importancia de este aporte a la economa y la administracin, es el caso de autores
como: Esser, Hillebrand, Messner, Meyer-Stamer(1999) quienes sobre competitividad sistmica y
competitividad estructural, destacan que la competitividad no se da solo a nivel de empresas y
sectores, sino tambin en redes intra e interempresariales, por lo que se deben incluir aspectos
analticos meta, macro, meso y micro que afectan a las empresas y a los territorios en el plano
local, regional, nacional y supranacional. Estudios realizados en pases de la OCDE prueban que,
dependiendo del encadenamiento mercantil global especfico, bien sea marcado por la oferta o por
la demanda, las empresas lderes imponen los estndares que van repercutir en la posibilidad de
integracin de empresas
potenciales, dependiendo de cmo se formen los segmentos
especficos de cadena de valor global en los diferentes territorios.

Competitividad Estructural
Se refiere a la especializacin de la economa, la innovacin tecnolgica, la calidad de las redes
de distribucin y los factores de localizacin, todo lo cual constituye el estado de suministro de
bienes y servicios. La competitividad tiende a mejorar el desarrollo de las economas y el
desarrollo de una regin donde las empresas participantes contribuirn al avance regional.
Chesnais considera que la competitividad internacional de una economa nacional est construida
sobre la competitividad de las firmas que operan y exportan desde su territorio y es en gran
medida, una expresin de la voluntad de competir y el dinamismo de las firmas y de su capacidad
de invertir e innovar, su capacidad competitiva estar determinada por caractersticas
estructurales como: el tamao del mercado domstico, la forma en que se relacionan los distintos
sectores productivos, el nivel de concentracin en las distintas industrias, las relaciones que se
establecen entre las diversas empresas ms all del mercado, la infraestructura cientfica y
tecnolgica, la tasa de ahorro y de inversin, el sistema de subsidios y transferencias de ingresos,
el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la calificacin de la mano de obra.
La formacin de clusters es un proceso de maduracin de los negocios que se apoyan
mutuamente para ser competitivos y son capaces de crear, a travs del tiempo y como respuesta
a la demanda regional, nacional e internacional, cadenas de valor con integracin vertical y
horizontal. Este proceso puede ser detonado por los nexos de las empresas nacionales con el
exterior o las empresas nacionales dispuestas a crecer y buscar mercados primero locales,
despus regionales y finalmente internacionales donde la intervencin y apoyo del gobierno es
fundamental propiciando las condiciones que favorezcan este proceso.

Competitividad Sistmica
La competitividad sistmica se caracteriza por un desarrollo industrial exitoso que debe estar
determinado por el impulso de los factores a nivel micro y macro econmicos, por la existencia de
medidas especficas por parte del gobierno y de instituciones no gubernamentales encaminadas al
fortalecimiento de la competitividad de las empresas.
En la competitividad sistmica se debe atender 4 niveles: nivel meta, nivel macro, nivel meso y

nivel micro.
Nivel meta: los patrones de la organizacin poltica y econmica estn orientados a la
competitividad de la economa a nivel estructural que contemple el desarrollo social de los
empresarios, la disposicin al cambio y al aprendizaje, formulacin de estrategias, lograr
identidad nacional con una memoria colectiva y buscar la cohesin social.
Nivel macro: el ambiente poltico y legal est orientado a mantener la estabilidad utilizando
polticas fiscales, presupuestarias, monetarias, cambiarias, antimonoplicas, de comercio
exterior y de proteccin al consumidor.
Nivel meso: se utilizan las polticas de forma especfica para lograr ventajas competitivas en
las exportaciones, desarrollo regional, creacin de infraestructura estratgica, promocin del
crecimiento y desarrollo econmico impulsando el desarrollo agropecuario, industrial,
comercial y servicios pblicos y privados, incluyentes del mejoramiento ambiental, elevar el
nivel educativo y promover la investigacin y el desarrollo tecnolgico.
Nivel micro: se deben desarrollar en forma permanente actividades dentro de las empresas
que permitan crear ventajas competitivas. Mantener alianzas de cooperacin formal e
informal capaces de crear cadenas de valor que propicien en conjunto procesos de
aprendizaje promotores de crecimiento y detonadores de desarrollo regional.
Como su nombre lo indica, la competitividad est dada por la integracin y correcto
funcionamiento de diferentes elementos (los 4 niveles) que relacionados forman un sistema
integral de competencia local y global.

LECTURAS RECOMENDADAS
La Sensacin de Competencia
Los Peligros de una Obsesin

BIBLIOGRAFA
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