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mejora de la calidad
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
Ttulo original:
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
INDICE
Pgina
1 GENERALIDADES
1.0
1.1
1.2
1.3
Introduccin
Objetivos para el empleo de herramientas
Caractersticas de las herramientas a emplear
Contribucin de las herramientas a la implantacin
de los cambios
1.4 El ciclo de Deming como herramienta
7
8
8
9
9
Introduccin
Dinmica de equipo
Conformacin del equipo de trabajo
Metodologa para el trabajo en equipo
Consideraciones en el empleo de las herramientas
en los equipos de trabajo
2.5 Conflictos de los equipos de trabajo
12
12
13
14
15
16
Introduccin
Torbellino de ideas
Diagrama de afinidades
Diagrama de causas-efecto de Ishikawa
Diagrama en rbol
Diagrama de decisiones de accin
Diagrama de Pareto
Tcnica de Delphi
Diagrama de interrelaciones
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17
19
22
25
27
28
31
32
Introduccin
Ciclo de la informacin
Recoleccin de resultados
Seleccin y ordenacin de resultados
Transformacin, ordenacin y anlisis de los datos
Informacin
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PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
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34
35
38
39
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PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
Presentacin de la informacin
Histogramas
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresin
Diagrama de matriz
39
45
46
49
50
5 HERRAMIENTAS PARA EL
CONOCIMIENTO DE LOS
PROCESOS
5.0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
Introduccin
Variabilidad de los procesos
Dominancia de los procesos
Anatoma de los procesos
Diagrama de flujo
Tcnica de operacin evolutiva (EVOP)
54
54
55
55
56
65
Introduccin
Anlisis de riesgos
Anlisis de modo y efecto de falla (FMEA)
Despliegue de la funcin de la calidad (QDF)
Anlisis del valor
67
67
70
74
79
7 HERRAMIENTAS PARA LA
GESTIN DE PROYECTOS
7.0
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
Introduccin
Etapas
El grfico de Gantt
La tcnica de la evaluacin y la revisin del programa (PERT)
El mtodo del camino critico (CPM)
Planificacin y programacin
82
82
83
84
89
89
90
Introduccin
Anlisis FODA
Anlisis del campo de fuerzas
Indicadores de la calidad
Benchmarking
Las preguntas claves
Las siete preguntas del proveedor
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91
93
95
97
100
102
103
103
104
104
107
109
110
110
110
112
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CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
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H ERRAMIENTAS
PARA LA
M EJORA
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C ALIDAD
H ERRAMIENTAS
PARA LA
M EJORA
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C ALIDAD
torbellino de ideas
diagrama de afinidades
diagrama de causas-efecto (o sus similares diagrama en rbol y diagrama de
decisiones de accin) y
diagrama de Pareto.
Esta secuencia tiene la particularidad que a partir de una situacin se puede llegar hasta la decisin de implantar una accin, sin demasiadas etapas y con escasa inversin de tiempo.
3.1 TORBELLINO DE IDEAS
El torbellino de ideas, la tormenta de ideas, la lluvia de ideas o brainstorming es una
metodolo- ga para encontrar e identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades
potenciales para el mejoramiento de la calidad.
Fue desarrollado por Osborn en el ao 1930. Histricamente tambin se asocia a Walt Disney y
a la creacin de la pelcula del ratn Mickey.
Partiendo que el activo ms valioso de cualquier organizacin es su personal y la capacidad que
tiene de concebir ideas, el torbellino de ideas es una tcnica para inspirar ideas, por medio de la
cual se estimula la capacidad de pensar en forma creativa, mejorando la eficiencia intelectual de
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un equipo. Conviene recordar que cada persona slo utiliza el 10% de su capacidad de
reflexin.
El torbellino de ideas se utiliza en cualquier etapa del proceso de mejora continua de la calidad
ya
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que permite destrabar el pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar y aclarar
una lista de ideas, que permitan identificar posibles soluciones a ciertos problemas o temas.
El torbellino de ideas es una manera de generar ideas rpidamente para que sean consideradas
en forma posterior mediante el empleo de otras herramientas. Es til como una tcnica que
contribuye con las herramientas de planificacin y organizacin.
Existen 4 reglas bsicas para llevar a cabo una sesin de torbellino de ideas:
no se debe hacer crticas (evitar tambin los gestos)
se debe prestar atencin y recoger todas las ideas, pueden
generarse ideas alocadas ya que ninguna idea es mala
se debe pensar en forma creativa y espontnea
se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta
es la cantidad no la calidad
3.1.1
Metodologa
La metodologa para llevar a cabo un torbellino de ideas consta de dos fases: una fase de
gene- racin de ideas y otra fase de aclaracin de las mismas.
En la fase de generacin el moderador recuerda a los participantes las directrices para llevar a
cabo cualquier torbellino de ideas y el propsito de la sesin particular a la cual se ha convocado
al equipo. Todos los integrantes del equipo deben participar, no hay observadores en un
torbellino de ideas.
Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesin de torbellino de
ideas son:
El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas, superponindolas con otras para obtener una nueva idea.
Durante la generacin de ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea o
las de otros.
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En la fase de aclaracin el grupo revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que no
haya faltado alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas tal como han
sido formuladas.
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En esta etapa no se evala las ideas en cuanto a su contenido o adecuacin para lo que se
desea resolver. En esta etapa no utilice frases matadoras que limitan la creatividad, como: ya
hicimos eso antes, eso no dar resultado, el jefe no lo aprobara o es contra la poltica de la
empresa.
3.1.2 Tipos de sesiones
A los efectos de llevar a cabo un torbellino de ideas se puede emplear diferentes tipos de sesiones:
-
pizarra implica escribir las ideas en tarjetas y colocarlas sobre una pizarra, rotafolio o
similar, de forma que todos los integrantes del equipo puedan visualizar las ideas
fcilmen- te. Este mtodo aparece descrito, tambin, como el mtodo de metaplan.
listado implica que el moderador del equipo o alguno de los integrantes designado por l
escribe las ideas en una lista (en papel o sobre una pizarra), recogindolas por turno de
intervencin de cada persona. El inconveniente principal de este mtodo se encuentra
cuando se pretende continuar con etapas posteriores a esta generacin inicial de las
ideas.
circulacin de tarjetas implica que cada participante recibe un conjunto de tarjetas vacas al comienzo de la sesin que hace circular en un sentido establecido por el moderador. El participante genera una primera idea y luego puede inspirarse en la de sus
compa- eros de equipo para generar las siguientes. En este mtodo podra suceder que
algunas ideas se repitan por cuanto son generadas simultneamente por varios
integrantes del equipo, al no estar expuestas a los mismos.
cacerola de ideas implica que cada participante escribe sus ideas en tarjetas
individuales que vuelca en un lugar central de la mesa o en un dispositivo expresamente
establecido (la cacerola o el sombrero). Cada participante no conoce las ideas
generadas por sus compaeros hasta un momento en el cual el moderador detiene la
primera ronda de la sesin para leerlas todas. Luego se contina de la misma manera
en sucesivas rondas.
Es factible, asimismo, hacer una combinacin de estos tipos de sesiones para un mejor aprovechamiento de los aspectos positivos de cada una de ellos y minimizar los aspectos negativos
que puedan tener.
3.2
DIAGRAMA
AFINIDADES
DE
El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de mtodo KJ del nombre Kawakita Jiro,
se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en grupos una gran cantidad de
ideas, de opiniones o de asuntos relacionados entre s sobre un problema particular.
Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos acerca de un tema
o problema en particular, esta herramienta organiza la informacin en grupos o problemas
basados en las relaciones naturales que existen entre ellos.
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Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la herramienta torbellino de ideas.
3.2.1 Metodologa
La metodologa a emplear depende de la conformacin y de la experiencia del equipo de
trabajo. Generalmente se emplea como herramienta posterior al torbellino de ideas, aunque
tambin es
posible que el equipo de trabajo emplee directamente esta herramienta siempre que el mismo
ya este conformado y sus integrantes se conozcan.
Las ideas se agrupan de modo que:
-
En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevas ideas a medida que
se desarrolla el agrupamiento.
3.2.2 Ejemplos de diagrama de afinidad
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3.3
DIAGRAMA
ISHIKAWA
DE
CAUSAS-EFECTO
DE
En este diagrama se representan los principales factores (causas) que afectan la caracterstica
de calidad en estudio como lneas principales y se contina el procedimiento de subdivisin
hasta que estn representados todos los factores factibles de ser identificados.
El diagrama de Ishikawa permite apreciar, fcilmente y en perspectiva, todos los factores que
pueden ser controlados usando distintas metodologas. Al mismo tiempo permite ilustrar las causas que afectan una situacin dada, clasificando e interrelacionando las mismas.
El diagrama puede ser diseado por un individuo, pero es aconsejable que el mismo sea el
resul- tado de un esfuerzo del equipo de trabajo quien previamente utiliz el diagrama de
afinidades.
3.3.1 Metodologa
Las etapas para hacer un diagrama de causas-efecto son las siguientes:
1. Decidir el efecto (por ejemplo una caracterstica de la calidad) que se quiere controlar y/o
mejorar o un problema (real o potencial) especfico.
2. Colocar el efecto en un rectngulo en el extremo de una flecha.
3. Escribir los principales factores vinculados con el efecto sobre el extremo de flechas que
se dirigen a la flecha principal (en general se considera aqu los factores de variabilidad
ms comunes). Cada grupo individual forma una rama.
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Como ejemplo las principales categoras consideradas son 6: dinero, mquinas, material,
mtodos, mano de obra y administracin. Tener presente que no todas las 6 categoras
se aplican a todos los problemas. Otras categoras pueden ser: datos y sistemas de
informa- cin; ambiente; mediciones; etc.
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HERRAMIENTAS
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4. Escribir, sobre cada una de estas ramas, los factores secundarios. Un diagrama bien
definido tendr ramas de al menos dos niveles y varias ramas tendrn tres o ms niveles
5. Continuar de la misma forma hasta agotar los factores.
6. Completar el diagrama, verificando que todas las causas han sido identificadas.
Un buen diagrama de causas-efecto es el que se ajusta al propsito para el cual se elabora y
que no tiene una forma definida. Un mal diagrama de causas-efecto es aquel que solamente
identifica efectos primarios.
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Las ideas generadas por un torbellino de ideas y agrupadas en un diagrama de afinidad, pueden
convertirse en un diagrama de rbol para indicar relaciones lgicas y secuenciales.
La presentacin es diferente al diagrama de Ishikawa, sin embargo los principios para su
estable- cimiento son similares.
3.4.1
Metodologa
establecer clara y simplemente el problema a ser estudiado
definir las categoras principales del problema (se efecta un torbellino de ideas o se usa las tarjetas de encabezamiento del diagrama
de afinidad)
Construir el diagrama colocando el problema en una casilla en el
lado izquierdo. Colocar las categoras principales como ramas
laterales a la derecha
Definir, para cada categora principal, los elementos componentes y
cualesquiera subelementos
Colocar para cada categora principal, como ramas laterales a la derecha, los elementos y subelementos componentes.
Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacos, ya sea de
secuencia o de lgica.
3.4.2
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Ejemplo
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
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DE LA
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El PDPC tambin se lleva a cabo empleando la dinmica de equipo, con un moderador y una
cantidad de participantes variables, de acuerdo al problema que se pretende resolver.
3.5.1 Ejemplo Qu podra suceder en una clase de capacitacin?
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HERRAMIENTAS
PARA LA
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HERRAMIENTAS
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Un diagrama de Pareto es una tcnica grfica simple para ordenar elementos, desde el ms
frecuente hasta el menos frecuente, basndose en el principio de Pareto.
Hay consenso en admitir que en numerosas situaciones que se plantean en las organizaciones,
los problemas tienen una importancia desigual, fenmeno que no est limitado a cuestiones
rela- tivas a la calidad.
En estos casos se da el principio de los pocos vitales y los muchos triviales que se conoce
como principio de Pareto. Dicha proporcin, en una gran mayora de los casos, ha resultado ser
de aproximadamente un 20% para los pocos vitales y de un 80% para los muchos triviales.
Este 20% es el responsable de la mayor parte del efecto que se produce.
Esta denominacin se debe a Juran, quien a fines de la dcada de los 40 comprendi que se
trata de un principio de carcter universal.
Utilizando las curvas acumulativas de M.O. Lorenz se puede desarrollar un anlisis de Pareto de
fundamental inters en relacin con la temtica de la calidad.
El principio de Pareto es simultneamente varias cosas:
es un estado de la naturaleza que se da en varias circunstancias,
es una forma de llevar adelante proyectos (lo que puede denominarse una
herra- mienta de gestin) y, tambin,
es una manera de pensar con respecto a los problemas que afectan a todas
las cosas (en la cual predomina el principio de la racionalizacin).
Si se distingue los elementos ms importantes de los menos importantes, se ha de obtener el
mayor mejoramiento con el menor esfuerzo.
El diagrama de Pareto presenta, en orden decreciente, la contribucin relativa de cada
elemento al efecto total. Dicha contribucin relativa puede basarse en la cantidad de sucesos,
en el costo asociado con cada elemento u otras mediciones de impacto sobre el efecto. Se usa
bloques para indicar la contribucin relativa de cada elemento. Se emplea una curva de
frecuencias acumula- das para indicar la contribucin acumulada de los elementos.
El diagrama de Pareto es un ejemplo clsico de un histograma.
3.6.1 Metodologa
Previo a construir un diagrama de Pareto es necesario recolectar los hechos, las observaciones
o los resultados necesarios. Esto puede hacerse de la siguiente manera:
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cada integrante del equipo vota sobre cules son las categoras principales, en
un diagrama de causas-efecto (diagrama de Ishikawa). Puede ser til que cada
per- sona fundamente su voto, de modo de facilitar el logro de un consenso
rpidamente o dibujar el diagrama de Pareto con los votos
cada persona tiene 5 votos y puede colocarlos en cualquier lugar del diagrama
de causas-efecto. Es recomendable hacer esto junto con un corte de la sesin de
modo que el moderador tenga tiempo de hacer el diagrama de Pareto con los
resultados de la votacin
El principio de Pareto describe la forma en la cual ocurren las causas, tanto en la naturaleza
como en el comportamiento humano. Puede ser una herramienta de gestin muy poderosa para
enfo- car los esfuerzos del personal hacia los problemas y las soluciones que tienen el mayor
potencial de rentabilidad.
El diagrama de Pareto tambin puede ser utilizado para ordenar datos obtenidos de la aplicacin
de otras herramientas diferentes al diagrama de Ishikawa las cuales se describen en la unidad
temtica 4.
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se hace un listado de los elementos desde la izquierda hacia la derecha sobre el eje horizontal, de modo que disminuya la magnitud de la unidad de medicin. Las categoras
que contienen los elementos menores pueden combinarse en una categora
denominada
otros. Esta categora se coloca en el extremo derecho del eje
se construye dos ejes verticales, uno en cada extremo del eje horizontal. La escala del
eje izquierdo debera estar calibrada en la unidad de medicin y su altura debera ser
igual a la suma de las magnitudes de todos los elementos. La escala sobre el eje
derecho debe tener la misma altura y calibrarse de 0 a 100 %
se construye la curva de frecuencia acumulada, sumando las magnitudes de cada elemento, de izquierda a derecha (ver figura 3.6.2.a)
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se usa el diagrama de Pareto para identificar los elementos ms importantes para la me-
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jora de la calidad
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
Causa
1
2
3
4
5
6
7
Lnea ruidosa
Lnea abierta
Alarma
No responde
No suena
Falta mantenimiento
otros
Nota: El diagrama anterior indica que las lneas ruidosas y las lneas abiertas contabilizan el
72% de los informes de dificultades con los telfonos y esto indica las mayores posibilidades de
mejo- ramiento.
Figura 3.6.1.a Representacin grfica del diagrama de Pareto
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3.7.2
Una compaa que produce auto partes para los fabricantes de vehculos forma un grupo de
expertos de cuatro personas. Este equipo deba adivinar los impactos externos a la compaa
en el corto plazo (18 a 24 meses).
El facilitador prepar un cuestionario que contena preguntas abiertas y cerradas. Despus de
cada ronda, se les haca un feedback a los expertos sobre la encuesta, incluso se les informaba
cuantos (pero no quienes) respondan a las preguntas cerradas.
Despus de tres rondas el panel de expertos arrib a las siguientes conclusiones:
1. los precios de la materia prima aumentaran entre un 5 y 7 %
2. la inflacin trepara al 5-6 %.
3. los principales compradores estableceran clasificaciones de calidad a sus proveedores.
4. el precio de la mano de obra aumentara un 10-15%.
5. la competencia extranjera incrementara su participacin en el mercado un 3-9%.
6. la participacin de mercado de la compaa debera aumentar al 12 % para mantener
su posicin.
Recomendaciones:
3.8
El diagrama de interrelaciones o diagrama de flechas, le permite a un equipo identificar las conexiones lgicas y secuenciales entre el problema de un producto/ servicio o proceso y las ideas
relacionadas con el mismo. El equipo de trabajo genera muchas ideas referentes al problema,
luego identifica los patrones entre el problema y las ideas generadas.
Frecuentemente las tarjetas creadas por un brainstorming - diagrama de afinidad constituyen
un punto de partida para un diagrama de interrelaciones.
Siempre es posible tener una sesin de ideas sbitas u opiniones para usarlas en este diagrama.
Los diagramas de interrelaciones son tiles si el problema que se estudia:
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necesita de la dedicacin de varios individuos, posiblemente en varios departamentos, para resolverse (participacin por consenso).
Los diagramas de interrelaciones no son tiles si el problema es sencillo o necesita de una solucin inmediata.
Fig. 3.8.3 Diagrama de interrelaciones Cules son los problemas para lograr la calidad?
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4.0 INTRODUCCIN
Toda organizacin debe recolectar resultados, hechos u observaciones y tratar los datos como
un recurso fundamental para su conversin en informacin y para el desarrollo continuo del
conoci- miento de la misma, el cual es esencial para la toma de decisiones basadas en hechos y
adems para estimular la innovacin.
La organizacin debera determinar tambin una metodologa para la presentacin de esa informacin en forma clara y entendible en todos los niveles de la misma.
4.1 CICLO DE LA INFORMACIN
En la temtica de la calidad es fundamental recolectar resultados de modo de obtener
informacin vlida que permita tomar decisiones basndose en hechos.
El cerebro humano recorre, en forma ininterrumpida y muchas veces inconsciente, el siguiente
ciclo( ciclo de la informacin):
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Los diversos objetivos para los cuales se efecta recoleccin de resultados son los siguientes:
Resultados para ayudar a comprender la situacin real
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Estos resultados se recogen para verificar el grado de variabilidad que presenta un proceso.
Cuando la cantidad de resultados aumenta, pueden ordenarse estadsticamente para facilitar la
comprensin y para explicarlos. Pueden hacerse estimaciones con respecto al comportamiento
de los procesos, haciendo comparaciones con los valores especificados.
Resultados para el anlisis
Los resultados de ensayos pueden usarse, por ejemplo, para examinar la relacin entre un
defec- to y su causa. Los resultados son recogidos examinando los resultados pasados y
efectuando nuevos ensayos. En este caso, se utilizan varias tcnicas estadsticas para obtener
la informa- cin correcta.
Resultados para el control de procesos
Despus de investigar la calidad del producto, esta clase de resultados pueden usarse para
deter- minar si el proceso de realizacin tiene un comportamiento normal o no. Los grficos de
control se usan en esta evaluacin y accin se toma sobre la base de estos resultados.
Resultados para el ajuste
Estos resultados se utilizan para ajustar los parmetros del proceso a los establecidos en el
correspondiente procedimiento.
Resultados para la aceptacin
Estos resultados se utilizan para la aceptacin o el rechazo de materiales, de componentes o
de productos despus de realizar una inspeccin, sea esta efectuada al 100 % o por muestreo.
Sobre la base de la informacin obtenida es posible tomar la decisin de qu hacer con dichos
materiales, componentes o productos.
4.2.3 Tipos
Los resultados pueden ser clasificados de la siguiente manera:
Resultados contabilizables, que son resultados enumerados, correspondientes a caractersticas de la calidad atributivas o atributos. Ejemplos: cantidad de unidades defectuosas, nmero de defectos, porcentaje defectuoso, etc.
Resultados obtenidos mediante mediciones, que son resultados que pueden ser discretos o continuos, correspondientes a caractersticas de la calidad consideradas como
variables discretas o continuas. Ejemplos: longitud, peso, temperatura, tiempo, etc.
4.2.4 Ejemplos
Hojas de resultados, formularios. Las hojas de resultados se utilizan para
reunir mediciones sobre variables.
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tados. Estas hojas de control se pueden utilizar para las variables (caractersticas
medibles, como dimensiones, composicin qumica, etc.) as como para atributos
(caractersticas verificables, roturas, grietas, etc.) y deteccin de fallas.
Lista de verificacin. Las listas de verificacin son apropiadas para reunir
infor- macin sobre atributos.
Las listas de verificacin contienen temas o tpicos que son importantes o relevantes para una situacin especfica dada. Se usan bajo condiciones operativas, de
modo de asegurar que se han ejecutado todos los pasos significativos o que se
han tomado las acciones importantes.
Si bien las listas de verificacin completadas deben ser analizadas posteriormente,
su propsito principal es una gua de las operaciones, no utilizndose
habitualmente para la recoleccin de resultados.
Las listas de verificacin se utilizan ms habitualmente en las fases de remedio y
de mantener las ganancias en la resolucin de problemas. Es decir, son una parte
de la solucin a los mismos.
Un buen ejemplo est constituido por las listas de verificacin empleadas por los
pilotos antes de iniciar el vuelo y por las que se emplea en las auditoras de la calidad.
Las herramientas descriptas para la recoleccin de resultados, no estn limitadas solo a los procesos de fabricacin, tambin son usadas para la medicin de los servicios.
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HERRAMIENTAS
PARA LA
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DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
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CALIDAD
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4.3
SELECCIN
RESULTADOS
ORDENACIN
DE
Los resultados recolectados deben, en primer lugar, ser seleccionados de modo de evaluar si
los mismos representan la condicin que se desea estudiar, es decir, si han sido recolectados
ade- cuadamente.
Segn sea el tipo de resultado y el significado del mismo, ser diferente la manera
seleccionarlos y ordenarlos, as como la posterior transformacin de los mismos en datos.
Para permitir una adecuada seleccin es conveniente responder a dos preguntas:
Los resultados revelan el comportamiento de la
realidad?
Los resultados han sido recolectaos de modo que su uso posterior refleje el
com- portamiento de la realidad?
La primera pregunta tiene relacin con la representatividad de los resultados y la segunda tiene
relacin con la objetividad de los mismos.
La ordenacin de resultados, hechos, observaciones o evidencias objetivas, permite obtener una
imagen clara de ellos, siendo una herramienta til para el posterior anlisis de los mismos.
En general cuando se pretende ordenar los resultados se acude a un formulario bajo la forma de
una planilla resumen, de modo de efectuar la ordenacin de manera consistente y que facilite su
estudio posterior.
Por otra parte cuando se recolectan los resultados se debe tener en cuenta cul va a ser el
posterior tratamiento de los mismos (por ej.: tratamiento estadstico), pues ello ha de contribuir a
una recoleccin adecuada en cantidad y con caractersticas metrolgicas adecuadas.
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HERRAMIENTAS
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DE LA
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ser objetiva
ser actualizada
rapidez de obtencin
ser confiable
ser comprensible para quien la utilice
llegar exclusivamente a los niveles necesarios
ser proporcionada en la cantidad estrictamente necesaria
tener el grado de confidencialidad adecuado
ser brindada en el momento oportuno
ser fcilmente archivable.
La informacin que no sea confiable o que no est actualizada debe ser desechada, ya que no
es til y, adems, puede conducir a la toma de decisiones incorrectas.
Toda informacin debe ser comunicada para que sea til. En consecuencia es tan
importante obtener informacin como transmitirla.
4.6 PRESENTACIN DE LA INFORMACIN
La informacin puede ser presentada de diversas maneras para facilitar la comprensin y la posterior toma de decisiones. La misma puede ser presentada en forma de tablas de datos, grficos, matrices, etc.
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una manera de exponer dicha informacin en forma fcilmente visualizable para la mayora de
las personas que integran la organizacin, independientemente de su grado de instruccin. Los
grfi- cos son fcilmente comprendidos mientras las palabras pueden no serlo.
Cuando algo se va a representar en forma grfica es necesario dar respuesta a las siguientes
tres preguntas:
Cul es el propsito del grfico?
Cmo se usa estos grficos?
Cmo pueden hacerse ms tiles los grficos empleados?
En caso que se pueda dar respuesta fcilmente a estas preguntas, entonces los grficos son
una forma til y sencilla de representar la informacin obtenida a travs de una serie de etapas
a partir de la observacin de la realidad.
No puede argumentarse que los grficos son complicados, difciles de interpretar o que para
comprenderlos es necesario tener conocimientos de estadstica, puesto que los nios de
primaria aplican los mismos sin grandes problemas.
4.6.1 Tipos de grficos
Los diferentes tipos de grficos que pueden encontrarse se agrupan de la siguiente manera:
grficos lineales
- grficos de lneas quebradas
- grficos de lneas curvas
grficos de barras
- barras verticales / histogramas
- barras horizontales
grficos radar
grficos pictricos
diagramas de dispersin
anlisis de regresin.
Adems pueden hacerse combinaciones entre los diferentes tipos de grficos, por ejemplo:
grfi- cos de barras con grficos de lneas quebradas.
4.6.2 Forma de uso y lectura de los grficos
Cuando se usa y se lee los grficos es importante tener en cuenta algunos aspectos:
41
tanto las tablas como los grficos (excepto los grficos circulares) estn
constitui- das por un eje horizontal y un eje vertical, de modo que ambos
elementos deben tenerse en cuenta cuando se lee el grfico, tratando de
comprender lo que represen- ta cada uno de ellos y las relaciones entre ambos;
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un grfico de barras indica muy claramente las cantidades y las relaciones entre
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las tablas y los grficos indican diversos valores numricos en relacin con
caracte- rsticas de la calidad. Para hacerlas fcil de leer los valores se expresan
en cifras aproximadas, omitindose informacin que resulte innecesaria.
Es muy importante saber la razn por la cual se hace un grfico, cmo se intenta usarlos y las
caractersticas de los diferentes tipos de grficos. Por esta razn es esencial que se haga uso
de los grficos para la ejecucin de las tareas sobre la base de la comprensin de cada uno de
los tipos.
En algunos casos, adems, pueden usarse papeles especiales para graficar tales como los siguientes: papel de probabilidad binomial, papel de distribucin normal, papel semilogartmico,
pa- pel logartmico, etc.
4.6.3
Para desarrollar los diferentes tipos de grficos, consideremos una organizacin de comidas
rpidas con entrega a domicilio RAPIDIT S.R.L, la cual realiza en forma peridica una
evaluacin de la satisfaccin de los clientes, recolectando resultados hechos y observaciones,
como forma de buscar oportunidades de mejora continua.
En este ejemplo la organizacin ha recolectado una serie de resultados, los ha ordenado
transfor- mndolos en datos y de esos datos ordenados y analizados se han seleccionado tres
caracters- ticas de calidad del servicio las cuales son presentadas en la tabla 4.6.3.
Los datos de la tabla son representados en diferentes tipos de grficos, los que se detallan en
las figuras siguientes. Ver Fig. 4.6.3.a - 4.6.3.e.
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4.7 HISTOGRAMAS
Los histogramas son diagramas de barras que muestran un conjunto de datos en un intervalo
especfico. Este ordenamiento de la informacin hace ms fcil de interpretar el grfico. El
diagra- ma de Pareto es un clsico ejemplo de un histograma.
Los histogramas se usan para:
-
En los histogramas los datos son presentados como una serie de rectngulos de igual ancho y
variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro del rango de datos. La altura
representa la cantidad de datos numricos.
Al observar estos perfiles, se puede obtener mayor conocimiento acerca del comportamiento
del proceso o servicio en estudio.
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Normal: Los datos indican una distribucin normal. Se puede concluir que el proceso es estable
Asimtrica: Los datos estn hacia un lado. La distribucin no es normal y el proceso debe ser
investigado. Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que
los datos de la operacin de da y de noche hayan sido combinados para formar un histograma.
Doble: Est forma tiene una pequea distribucin a la izquierda o a la derecha. Esto es causado por
mezclar un pequeo nmero de diferentes elementos en el histograma.
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d)
e)
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positiva fuerte
positiva dbil
negativa fuerte
negativa dbil
relacin curvilnea
ninguna relacin.
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4.8.1
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Ejemplo
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Tabla 4.8.3
Fig. 4.8.3
4.9 ANLISIS DE REGRESIN
El diagrama de dispersin representa grficamente la relacin entre dos conjuntos de
resultados. Sin embargo en muchas situaciones lo que se necesita es utilizar uno de los
conjuntos de resul- tados para predecir o para verificar el otro conjunto. Para ello se emplea el
anlisis de regresin como una tcnica de prediccin y de medicin del error en dichas
predicciones.
Para ello es necesario expresar la relacin existente entre los dos conjuntos de resultados mediante una representacin grfica lineal o mediante una ecuacin matemtica.
La variable que se va a predecir se designa como y, variable dependiente, mientras que la otra
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Nota: la figura representa el anlisis de regresin, realizado sobre resultados que presentan un
diagrama de dispersin con relacin positiva fuerte.
Fig.4.9.1
4.10
MATRIZ
DIAGRAMA
DE
Este tipo de diagrama, llamado tambin diagrama matricial, constituye el medio ideal para analizar, de manera sistemtica, las correlaciones entre varios conjuntos de factores, pudiendo
repre- sentar su grado de correlacin.
A menudo para resolver un problema es necesario comparar o relacionar entre una serie de
con- juntos de resultados parciales para que aparezcan las combinaciones tiles que hay que
realizar entre elementos que pertenezcan a conjuntos del mismo tipo o de origen diferente.
Es as que se define un tipo especial de diagrama que facilita la identificacin de relaciones que
pudieran existir entre dos o ms factores, sean estos problemas, causas y procesos; mtodos y
objetivos; o cualquier otro conjunto de variables.
Esta herramienta se presta a mltiples anlisis y presenta numerosas variantes en funcin de la
complejidad del problema, plasmndose en sus diferentes dimensiones.
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Es importante comprender muy bien las ventajas que se pueden obtener del diagrama matricial
y saber relacionarlo con otros instrumentos.
El diagrama matricial es esencialmente una herramienta til que se apoya en los resultados de
una herramienta o trabajo previo (por ejemplo: diagrama de rbol) y que a menudo prepara una
toma de decisin. El QFD, en particular, se apoya en el uso de las matrices.
4.10.1 Tipos de diagrama de matriz
Matriz tipo L
Es la matriz ms utilizada. Principalmente sirve para representar un tipo de relacin entre dos
series de factores, habiendo colocado cada serie sobre cada uno de los lados de la L.
Cada cruce de lnea / columna se presta a la representacin matizada de la relacin que
materia- liza. Un smbolo o un valor representar el matiz sobre el cual el grupo esta de
acuerdo.
Una aplicacin frecuente de este diagrama matricial es el establecimiento de las relaciones entre
los requerimientos del cliente y caractersticas de calidad del producto o servicio. La figura a
continuacin es un ejemplo de un formato habitual en el despliegue de la funcin calidad (QFD).
Matriz tipo T
El diagrama de matriz en forma de T puede utilizarse para comparar, correlacionar o estudiar
dos problemas respecto a un tercero. Este diagrama combina dos matrices tipo L.
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Determinar el tipo de matriz que hay que considerar, as como las diferentes
fases que la construccin de la matriz implica en funcin del objetivo buscado.
Definir en grupos los smbolos que hay que utilizar en las intersecciones de
las lneas y columnas para representar las relaciones que se vayan poniendo en
eviden- cia.
El moderador junto con el grupo pasa revista a todas las intersecciones.
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En esta unidad temtica se estudia las herramientas que permiten un conocimiento en profundidad de los procesos, puesto que ello permite controlarlos, monitorearlos, medir su desempeo y
mejorarlos continuamente.
5.1 VARIABILIDAD DE LOS PROCESOS
Todos los procesos presentan una variabilidad intrnseca, la cual debe ser conocida para
ejecutar- los de la mejor manera posible.
Habitualmente la variabilidad de los procesos se agrupa bajo la denominacin de las famosas 4
M: materiales, maquinaria (equipos), mano de obra (personal) y mtodos (tecnologa). Posteriormente se agreg una M ms, el medio ambiente (es decir, el entorno en el cual se ejecuta el
proceso).
Otros autores siguieron identificando factores de variabilidad que pueden contribuir a la
ejecucin adecuada de los procesos, en lo posible manteniendo la nomenclatura de las M:
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Dominio de los materiales. Los materiales de entrada son la principal variable que
afecta la calidad del producto.
En cada uno de los casos los mtodos empleados para el control del proceso van a ser diferentes, pues van a estar centradas en el factor dominante.
5.3 ANATOMA DE LOS PROCESOS
La mayora de los procesos estn constituidos por un conjunto de actividades que pueden ordenarse secuencialmente de diversas maneras. A esta herramienta que permite un mayor conocimiento de los procesos se la denomina anatoma de los procesos.
De acuerdo a la forma en que se ordenan las actividades, los procesos pueden ser clasificados
de la siguiente manera:
55
Procesos autnomos. Son aquellos que reciben materiales y los transforman en productos, sin intervencin de otros procesos.
rboles de montaje. Son aquellos en los cuales las races o las hojas del rbol son
los diversos proveedores internos que realizan componentes o partes que deben ser
en- sambladas.
Procesin. Son aquellos en los cuales los materiales pasan secuencialmente a travs
de diferentes sectores de la organizacin para, al final de la lnea, llegar a obtener el
producto.
Proceso biolgico. Son aquellos que estn siendo escalados antes de llegar a
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rrollo de productos.
-
Procesos lineales en serie. Son aquellos en los cuales cada proceso se inicia una
vez que ha finalizado el anterior, pudiendo dar al final uno o varios productos.
Procesos continuos de producto nico. Son aquellos que se realizan en serie pero
que al final se obtiene un solo producto.
Procesos a medida. Son aquellos con alto grado de innovacin que se hacen a
solici- tud de un cliente, siendo, habitualmente, series relativamente cortas.
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Figura 5.4 Simbologa para el diagrama de flujo (convencin informtica, norma ISO
5807)
Las etapas para elaborar un diagrama de flujo incluyen:
-
Cuando se desarrolla un diagrama de flujo con orientacin vertical, se aconseja colocar las ramificaciones adicionales hacia cualquiera de los lados. Cuando se desarrolla un diagrama de flujo
con orientacin horizontal, se aconseja mantener la trayectoria principal desarrollndose de iz58
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quierda a derecha con ramificaciones adicionales extendindose hacia arriba y hacia abajo.
En algunas ocasiones los diagramas de flujo incluyen un bucle para volver a hacer parte de las
actividades que es necesario repetir cuando los resultados no cumplen con criterios de aceptacin establecidos.
En el mismo diagrama de flujo o en otro paralelo se pueden establecer, tambin, los lugares en
los cuales se efectan mediciones con la finalidad de asegurar resultados que satisfagan las
expec- tativas de los clientes.
Cada proceso recibe elementos de entrada provenientes de sus proveedores. De la misma manera de cada proceso se entrega elementos de salida a los respectivos clientes (aqu es fundamental recordar el concepto de cliente interno).
Las reglas que es necesario seguir para la construccin de un diagrama de flujo son las
siguientes:
-
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Las organizaciones que usan diagramas de flujo para la descripcin de sus procesos pueden
obtener beneficios, entre los cuales se incluye los siguientes:
-
Quiz el beneficio ms importante de usar diagramas de flujo es que la gente que participa en
diferentes fases del proceso global se comprende hablando el mismo lenguaje. Esta comprensin provoca satisfaccin en el personal operativo que origina un control ms efectivo, procesos
ms econmicos, menores gastos en funciones administrativas y mejores relaciones laborales.
Los diagramas de flujo no solamente son de utilidad en situaciones industriales, sino, tambin,
en actividades administrativas, gerenciales o de prestacin de servicios.
A veces algunas actividades que se incluyen en un proceso dado quedan parcialmente ocultas,
puesto que no se ha efectuado una diseccin del proceso en forma adecuada. El diagrama de
flujo es una herramienta especfica ampliamente utilizada para la diseccin de los procesos en
actividades.
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Fig. 5.4.5.e Diagrama de flujo, actividades en paralelo realizadas por diferentes reas
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OBJETIVO
Introducir al participante en el empleo de herramientas para la etapa del diseo, anlisis de productos multicomponentes y/o realizacin del producto. Se explican los fundamentos y la aplicacin de las siguientes herramientas: anlisis de riesgos, modo y anlisis de efectos de fallas
(FMEA), despliegue de la funcin calidad (QFD) y anlisis del valor.
6.0 INTRODUCCIN
Las herramientas aplicadas al diseo de nuevos productos entre otras son: FMEA, QFD, anlisis
de riesgo y benchmarking.
La familia de las normas UNIT-ISO 9000 definen diseo y desarrollo como conjunto de
procesos que transforman los requisitos en caractersticas especificadas o en la especificacin
de un pro- ducto / servicio, proceso o sistema.
6.1 ANLISIS DE RIESGOS
El propsito del anlisis de riesgo es identificar y cuantificar todos los riesgos los cuales pueden
comprometer la finalizacin exitosa de un esfuerzo de mejoramiento de la calidad. Una
apropiada gestin de los riesgos puede controlar y eliminar la posibilidad de cada riesgo.
El riesgo es una medida de la proximidad de un dao y un dao es un mal, algo que no se
quiere que aparezca. El riesgo resulta de la combinacin de la probabilidad de que ocurra un
dao y la severidad de ese dao.
El concepto de riesgo est asociado a algo, es decir, a un suceso cuya potencial aparicin
puede traer consigo un dao. Este dao puede materializarse de diferentes maneras, como una
perdida de produccin, un nmero de muertes, una perdida de imagen de la persona o de la
organizacin, un deterioro ambiental, etc. Todas estas materializaciones del dao llevan inexorablemente, a un mayor o menor quebranto econmico.
A la hora de tomar decisiones arriesgadas cada uno de nosotros realiza en su mente un
proce- so de cuantificacin de la situacin. Este proceso suele ser ms o menos objetivo,
complejo o laborioso, dependiendo de las circunstancias, la importancia del tema y el tiempo
disponible para tomar la decisin. En esencia lo que se est contrapesando es el beneficio que
puede proporcio- nar la decisin, frente al costo asociado a un hipottico fallo que pudiera
ocurrir una vez adopta- da la decisin.
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Adoptar una posicin totalmente subjetiva, haciendo una valoracin poco cuantitativa
y normalmente no sistemtica de la situacin.
Cuantificar los riesgos. La probabilidad y el impacto de cada riesgo debe ser evaluada
y estimada en base a la experiencia, a la dependencia entre actividades y a la
complejidad de la situacin. Los riesgos pueden ser cuantificados de acuerdo a la
implicacin de la situacin si ella ocurre y de acuerdo a la probabilidad de que ocurra.
Los riesgos pueden establecerse en categoras de acuerdo a la tabla 6.3.1. La categora
1, requiere una eva- luacin cuidadosa y una cuantificacin de los costos, perdidas de
beneficios, tiempo y recursos asociados. Los riesgos de categora 2 y 3, probablemente
requieren de un nivel de anlisis menor.
Controlar y revisar los riesgos. En el caso de un cambio significante en las actividades planeadas, un reporte de riesgo debe ser emitido y la accin correctiva apropiada debe ser toma-
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da. Peridicamente todos los riesgos deben ser re-evaluados y un nuevo plan de contingencia
diseado.
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El anlisis de peligros y puntos crticos de control (hazard analysis and critical control points),
conocido bajo la sigla HACCP, es un ejemplo clsico de una herramienta cualitativa que emplea
el anlisis de riesgos, principalmente, a nivel de diseo de procesos.
Su uso comenz en la industria farmacutica y, en particular, en aquellas que elaboraban
produc- tos que podan afectar a la salud humana en forma significativa, incluso con peligro de
muerte. En la mayora de los casos era imposible asegurar, sin ningn tipo de incertidumbre,
que el producto no contena algn componente o contaminante que pudiera ser perjudicial para
la persona a quien se administraba.
De la industria farmacutica se traslad a la industria alimentaria, en particular a aquella que
elabora productos de baja acidez (low acid), en cuyo caso los peligros de aparicin de
Clostridium botulinum son importantes.
En ambos casos los peligros que se identificaban inicialmente eran de tipo microbiano, por presencia de microorganismos patgenos o de sus toxinas.
En realidad el HAACP, como herramienta para el aseguramiento de la calidad de productos,
puede emplearse en diferentes situaciones y puede referirse a peligros fsicos, qumicos o
biolgicos.
Para poder hacer un acercamiento al tema de HACCP es necesario conceptualizar cada uno de
los trminos que integran esta expresin.
Anlisis en el sentido de estudiar o identificar los
peligros.
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o bien la condicin en que ste se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud.
Puntos en el sentido de lugares, operaciones, actividades, procesos o situaciones.
Crticos en el sentido de que presentan alto grado de peligrosidad o de riesgo desde el punto
de vista de la seguridad o de la salud para los usuarios a los cuales estn dirigidos o para la
calidad total del producto considerado.
Control en el sentido de verificacin y posterior toma de decisin en funcin de los resultados
obtenidos.
La expresin completa implica, entonces:
1)
b)
debe ser factible verificar ciertas caractersticas del proceso o del producto que
estn asociadas a los mencionados peligros;
c)
debe poderse estudiar los puntos en los cuales aparecen las condiciones
riesgosas de manera lo ms rpida y sencilla posible.
Efectuar un HACCP puede tener sus dificultades, pero lo que resulta ms complejo es elegir la
metodologa para el control de los puntos crticos identificados a travs del anlisis de los
riesgos.
6.2 ANLISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (FMEA)
El anlisis de modo y efecto de fallas FMEA (failure mode and effects analysis) es una
herramienta cuantitativa que se emplea, principalmente, a nivel de diseo de productos
multicomponentes, con nfasis en el estudio de la vida til del producto y evaluacin de los
costos de lograr un diseo optimizado.
El FMEA fue desarrollado a comienzos de la dcada del 60, primero en la industria aeronutica
y espacial, luego en la industria electrnica y nuclear y en la industria automotriz. Es una
metodolo- ga eficaz para detectar precozmente la posible aparicin de fallas al disear o al
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elaborar un producto, de manera que todava se pueda llegar a tomar acciones para la
prevencin de dichas fallas.
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Las metodologas de anlisis para estudio de la fiabilidad de sistemas pueden aplicarse a cualquier tipo de productos. Entre ellas la ms ampliamente usada es el FMEA, complementada con
el FMECA (failure mode, effect and criticality analysis, anlisis de modo, efecto y criticidad de
fallas).
Los problemas ms graves no son los ms frecuentes, ejemplo: terremoto.
Se distinguen dos tipos de FMEA:
-
FMEA de Producto y
FMEA de proceso.
6.2.1 Metodologa
Se trata de identificar los pocos componentes vitales y aislarlos de los muchos componentes
triviales que contribuyen a la calidad del producto particular.
En las adaptaciones a cualquier producto de estas metodologas de estudio al diseo debe aclararse que el trmino falla debe considerarse como sinnimo de riesgo (en relacin con seguridad
o con salud).
El FMEA es una metodologa preventiva que estudia las causas y los efectos de las fallas antes
de finalizar un diseo, de modo de poder efectuar un examen sistemtico del mismo.
El FMEA es aplicable a productos complejos, constituidos por varios subsistemas, en los cuales
existe mucha gente involucrada, correspondiente a varios sectores o departamentos de la
organi- zacin.
Para cualquier producto que pueda ser considerado como un sistema multicomponente, es posible utilizar la metodologa del FMEA para el anlisis de los diseos de productos y de procesos.
6.2.2 Fases
Las fases para desarrollar un FMEA son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Delimitar el problema
Identificar las posibles fallas
Realizar un anlisis de las posibles fallas
Asignar a cada falla su significacin o gravedad
Establecer la causa posible de cada falla.
Fijar la relacin causas-efecto para cada falla
Cuantificar el llamado ndice de prioridad por riesgo (RPZ)
Establecer las correspondientes prioridades
Documentar las acciones correctivas o preventivas a llevar a cabo
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El valor de RB se ajusta a travs de ideas buenas y creativas que cambien la percepcin del
cliente si corresponde.
ASIGNACIN DE VALORES PARA RE (PROBABILIDAD DE HALLAZGO)
El valor RE est relacionado con la probabilidad de que la falla pueda ser descubierta antes de
efectuar la entrega al cliente.
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6.3.2 Objetivos
El QFD tiene por objetivos principales:
-
disminuir sistemticamente las esperas del cliente en todas las fases de la realizacin del
producto
asegurar una buena coordinacin de todas las funciones implicadas para evitar tener
que hacer ajustes sucesivos al diseo
investigar sistemticamente todas las oportunidades de xito tecnolgico, lo cual lleva a
desarrollar:
Las consecuencias que se espera surjan de la aplicacin del QFD son las siguientes:
-
6.3.3 Fundamento
Esta tcnica requiere que todos los responsables que tienen un rol que cumplir en relacin con
el diseo de la calidad de los productos apliquen las herramientas en grupos de proyectos.
El QFD se fundamenta en los siguientes aspectos:
-
una relacin entre los esfuerzos en desarrollo emprendidos por la organizacin y las
expectativas de sus clientes
la comparacin de los usos del producto con las de los competidores considerados lderes
la participacin de todos los integrantes de la organizacin involucrados con la calidad de
los productos.
75
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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la matriz del control de los procesos (Planificacin del Proceso) que analiza
las relaciones entre el proceso utilizado y las caractersticas crticas de cada una
de las partes constitutivas del producto. De esta manera se identifica los
parmetros del componente que interesa, en una fase definida del proceso, que
son susceptibles de ser afectados por las caractersticas crticas. Estos parmetros
se introducen en el plan de control de la calidad del producto, porque influyen en la
forma de satisfacer las expectativas prioritarias del cliente.
6.3.4 Procedimiento
Para ejecutar un QFD se aconseja seguir el siguiente esquema:
1. Determinar las expectativas de los clientes y priorizarlas.
2. Listar los elementos de entrada al diseo necesarios y correlacionarlos.
3. Establecer los qu y los cmo de las relaciones, efectuando una ponderacin.
4. Calcular los ndices de ponderacin de las relaciones.
5. Efectuar un benchmarking.
6. Reiniciar el esquema hasta que las expectativas de los clientes queden traducidas en
espe- cificaciones para la realizacin.
La matriz permite al grupo de proyecto centrar su atencin sobre la aptitud de los recursos
para dar respuesta a las expectativas del cliente y ponerse de acuerdo sobre una
evaluacin. Dicha evaluacin se representa mediante un valor numrico entre tres
posibles: 1, 3, 5 1, 3,
9. La elaboracin de esta matriz supone para el grupo un mtodo sistemtico de anlisis y
de documentacin en comn del problema o de la situacin en estudio.
Una tabla de comparaciones (que se dibuja a la derecha) permite evaluar la oferta de la
organiza- cin en relacin con los productos de la competencia. De esta manera aparece un
perfil que da una visin de conjunto de las fortalezas y las debilidades de la organizacin para
satisfacer las expectativas de los clientes.
Por debajo de la matriz de base figuran los objetivos de las caractersticas a cumplir con
respecto a cada uno de los recursos que representa cada columna.
La matriz en tringulo (el techo de la casa) se destina para indicar las correlaciones, positivas
o negativas, que existen para cada uno de los recursos catalogados. Estos ltimos pueden
refor- zarse mutuamente o pueden contraponerse.
El conjunto de matrices as constituido permite que el grupo de proyecto se concentre en los
medios ms adecuados para responder a las expectativas de los clientes. Aparecen sobre la
casa de la calidad un conjunto de alternativas cuantitativas que permiten tomar, posteriormente,
una decisin de modo de asegurar la calidad del producto brindado.
77
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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6.3.5 Ventajas
Los aspectos particulares que se enfatizan en el QFD son los siguientes:
78
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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una relacin sistemtica entre las actividades de la funcin diseo y las expectativas del
cliente,
la comparacin sistemtica del desempeo del producto con las de los mejores competidores,
la participacin sistemtica de todos los miembros de la organizacin implicados con la
calidad del producto, desde la etapa de diseo del mismo.
Esto significa que el QFD es una tcnica para hacer que converjan hacia un mismo objetivo
todos los intereses que, dentro de la organizacin tienen algn grado de incidencia sobre la
calidad del producto, de modo de buscar la mejor correlacin entre todas las voces que existen
tratando de ponerlas al unsono con la del cliente, que es la que se desea escuchar. De esta
manera todos los miembros de la organizacin contribuyen a la creacin de la calidad de los
productos.
El QFD se presenta como la tcnica ms eficaz para imitar e incluso superar los productos de la
competencia. La atencin a las expectativas del cliente y la comparacin con la competencia
son los dos aspectos bsicos del QFD.
Algo destacable es el rigor cientfico que se manifiesta en la construccin de las matrices que,
adems, apela a todas las fuerzas innovadoras de la organizacin.
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
Antecedentes
En la Segunda Guerra Mundial, como en todas las guerras, las dificultades para el
abastecimiento de materiales hacen que las organizaciones traten de encontrar materiales o
diseos sustitutos para realizar sus productos. Algunos de estos sustitutos funcionan mejor que
los materiales espe- cificados, lo cual lleva a una disminucin de los costos. Estas experiencias,
que se realizan por condiciones coyunturales no buscadas, conducen, a la larga, a lograr
oportunidades de mejora del desempeo de los materiales y, tambin, de mejora de la calidad
de los productos.
Tambin se encuentra muchas veces que algunas organizaciones son reticentes a efectuar
readecuaciones de sus diseos si no existe un factor externo que las obligue a ello.
Generalmente los promotores de las modificaciones en los productos y en los procesos provienen del sector compras, habitualmente porque se le ofertan al mismo sustitutos que suelen ser
muy atractivos desde el punto de vista costos.
79
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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6.4.2 Definiciones
Las siguientes son algunas definiciones dadas en la Norma UNE-EN 1325-1:1996.
Valor: Relacin entre la contribucin de las funciones a la satisfaccin de las necesidades y el
costo de dichas funciones.
Anlisis del valor (AV): Mtodo organizado y creativo que utiliza un proceso de diseo
funcio- nal y econmico cuyo objetivo es incrementar el valor de un producto existente
o uno nuevo que esta desarrollndose.
Ingeniera del valor (IV): Aplicacin del anlisis del valor a un nuevo producto en proceso de
desarrollo.
Objetivo de AV: Objetivos funcionales y de costo (u otros objetivos tales como disponibilidad,
el tiempo, el volumen, etc) para el producto potencial o existente.
6.4.3 Concepto
El anlisis del valor consiste en dos etapas bien definidas:
1. Identificar la funcin indispensable que cumple un material o un componente en
un
producto dado.
2. Encontrar la forma ms econmica de que cumpla tal funcin, manteniendo el nivel de
calidad establecido.
Para llevar a cabo dicho estudio es necesario distinguir las diferentes funciones y los diferentes
valores que pueden ser definidos para una entidad:
-
costo de funcin: Conjunto de gastos previstos o realizados para incorporar una funcin
al producto potencial o existente.
valor de uso basado en las propiedades que la entidad es capaz de cumplir para
apta para su uso
valor de costo que se basa en el costo mnimo de lograr una funcin utilitaria
valor de estima que se basa en aquellas propiedades que hacen que un producto
pueda contribuir a enorgullecer al dueo del mismo
ser
La principal contribucin del anlisis del valor como herramienta es la introduccin del concepto
80
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
80
de un esquema organizado que hace que este estudio se pueda realizar desde la idea hasta su
concrecin en un producto. De ah surge la denominacin de ingeniera del valor.
6.4.4
Metodologa
Para llevar adelante un anlisis del valor se debe realizar las siguientes actividades:
1) definir concretamente los diversos valores
2) establecer un plan de accin basado en las siguientes etapas:
seleccin de la entidad
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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H ERRAMIENTAS
PARA LA
M EJORA
DE LA
C ALIDAD
7.0 INTRODUCCIN
Un programa fija procedimientos especficos y ordenados de accin para resolver problemas
repetitivos e iterativos.
La norma PU UNIT-ISO 10006 define proyecto como: Proceso nico consistente en un
conjunto de actividades coordinadas y controladas con fechas de inicio y de finalizacin,
llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos especficos, incluyendo las
limitaciones de tiem- po, costo y recursos.
El anlisis de redes es una tcnica particularmente til en la planificacin y el control de
proyectos grandes y complejos. El anlisis de redes permite la identificacin de relaciones entre
las subpartes de un proyecto a travs del tiempo.
Para la programacin de proyectos las herramientas ms empleadas son:
-
el grfico de Gantt
Dichas herramientas se complementan con otras que permiten estudiar la factibilidad que un
proyecto pueda implantarse de acuerdo a lo programado.
7.1
ETAPAS
Para la mayora de los proyectos, la primera y principal labor de programacin consiste en
coordi- nar los diversos recursos disponibles para asegurarse que se encontrarn en los lugares
en que se los en el momento oportuno.
Las preguntas que, habitualmente, deben responderse son las siguientes:
1. Cul es la fecha de finalizacin del proyecto?
2. Cul es la variabilidad probable de ese dato?
3. Cules son las fechas programadas del inicio y de finalizacin de cada actividad
espec- fica?
4. Cules actividades son crticas en el sentido de que deben finalizar estrictamente como
fueron programadas para llegar a la finalizacin del proyecto total?
5. Cunto se puede demorar las actividades no crticas antes de provocar un retraso en la
fecha de finalizacin del proyecto total?
82
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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6. Cmo se puede concentrar en forma efectiva los recursos y las actividades con el objetivo de acelerar la finalizacin del proyecto?
7. Qu controles se debe ejercer en el flujo de recursos financieros para las diversas
activi- dades durante el proyecto, para cumplir con el proyecto total?
Estas preguntas se responden, en forma secuencial, a travs del uso de las diversas herramientas mencionadas.
7.2 EL GRAFICO DE GANTT
El grfico de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1918 durante la I Guerra Mundial para la
programacin del arsenal Frankford y contina siendo una herramienta til en la programacin
de proyectos y en el seguimiento de su ejecucin. Su simplicidad y su claro desarrollo grfico lo
han establecido como de gran utilidad.
El grfico de Gantt es un grfico de barras horizontales que consiste en hacer una lista de
activi- dades las cuales se indican verticalmente en un diagrama. En forma horizontal ( con
forma de barra), se indica el tiempo en las unidades ms apropiadas segn el tipo de proyecto
de que se trata. Se representa tanto la duracin prevista como la verdadera de cada actividad,
mediante una barra de longitud adecuada.
El grfico indica, tambin, el inicio ms temprano posible para cada actividad. Eso depende de
si tiene que estar finalizada o no una actividad para ejecutar la siguiente.
Cuando se completa cada actividad (o parte de ella), se sombrea la barra correspondiente. Por
lo tanto, en un momento cualquiera se ve con claridad cules actividades estn en tiempo y
cu- les no.
El grfico de Gantt se usa, tambin, como un registro para llevar el seguimiento de la progresin
en el tiempo de las actividades a ejecutar para cada proyecto.
Sin embargo el grfico de Gantt no revela cules actividades son antecesores inmediatos de
otras, por ello se han ideado las dems herramientas mencionadas.
83
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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Cada nodo se numera en forma arbitraria, utilizando dichos nmeros solamente para identificar
eventos, sin indicar las relaciones de precedencia. En la tcnica PERT cada actividad debe empezar en el nodo en que termina su antecesor inmediato. En algunas situaciones se puede introducir en el anlisis de red una actividad ficticia, la cual se representa mediante una lnea
punteada. Dicha actividad no requiere ningn tipo de recursos (incluyendo tiempo).
84
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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7.3.1
Una vez finalizada una tarea puede darse el caso de que puedan comenzar una o ms tareas,
en tal caso:
Procedimiento
85
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
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CALIDAD
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
86
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,
como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos
acontecimien- tos.
Tiempos / Fechas
tiempo ms temprano
tiempo ms tardo
Holgura: se define la holgura como la diferencia entre el Fin Tardo y el Fin Temprano
Tarea Crtica: se define una tarea crtica cuando la holgura es cero; igual tiempo fin
temprano que tiempo fin tardo.
Dibujar el diagrama de PERT, indicando el camino crtico (conjunto de tareas
criticas), incluyendo los tiempos de acuerdo a la tabla arriba mencionada
El PERT / CPM identifica las actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos
El CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las actividades.
En muchos proyectos permite que el gerente manipule las actividades teniendo en cuenta
los tiempos de holgura de las actividades no crticas, permitiendo que se alivien los
problemas.
En la utilizacin efectiva se han ido borrando esas diferencias en cuanto las organizaciones han
integrado las mejores caractersticas de ambos en sus esfuerzos propios para la optimizacin en
la programacin de los proyectos.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se usa para la planeacin y control de diversas actividades tales como construccin de casas y edificios, investigacin de mercado, ampliaciones de
fabricas, distribucin de tiempos de salas de operaciones, censos de poblacin, etc.
Para obtener los mejores resultados los proyectos deben poseer las siguientes caractersticas:
a) que el proyecto sea nico, no repetitivo
b) que se deba ejecutar el proyecto o parte de l en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir en tiempo crtico
c) que se desee el costo de operacin ms bajo dentro de un tiempo disponible
7.6
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
H ERRAMIENTAS
PARA LA
M EJORA
DE LA
C ALIDAD
OBJETIVO:
Introducir a los participantes en el empleo de las principales herramientas para la gestin integral de la organizacin.
8.0
INTRODUCCIN
Existe un conjunto de herramientas que es necesario conocer a los efectos de llevar a cabo una
adecuada gestin integral de la organizacin.
Algunas de las herramientas que se expondrn en esta unidad temtica pueden ser empleadas
en diversas etapas. Es la habilidad del usuario seleccionar el momento y la situacin ms
oportunos para optimizar su empleo.
8.1 ANLISIS FODA
El anlisis FODA, tambin conocido como anlisis o matriz DAFO, es una herramienta analtica
que permite trabajar con toda la informacin que se posea sobre una organizacin determinada.
Se define las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas que se presentarn
para un proyecto particular o para la organizacin en su totalidad en el momento de tratar de
implantar los resultados de una programacin.
El anlisis FODA es una herramienta ampliamente empleada en la planificacin estratgica,
tambin denominada planificacin de Hoshin o definicin de una nueva visin.
El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
orga- nizacin o en diferentes circunstancias de anlisis tales como: producto, mercado,
producto- mercado, sector de la organizacin, unidad estratgica de negocio, etc.
Los conceptos del anlisis FODA son los siguientes:
Se denomina fortalezas o puntos fuertes (F) a aquellas caractersticas o aspectos internos de la situacin problemtica que facilitan o favorecen el logro de los objetivos. Se recomienda identificar todas las fortalezas, al margen de las aparentemente triviales o comunes
a todas las organizaciones.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
-
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y debilidades de la organizacin, es
decir, aquellos aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar la organizacin en el mercado seleccionado. Aqu es necesario
desarrollar toda la capacidad y la habilidad del usuario de la herramienta para
aprovechar las oportunida- des y para minimizar o anular las amenazas o aquellas
circunstancias sobre las cuales la organizacin tiene poco o ningn control directo.
Como herramienta el anlisis FODA, puede ser representado a travs de una matriz, la matriz
FODA, que es una importante metodologa para la formulacin de cuatro tipos de estrategias:
FO, DO, FA y DA.
Generalmente las organizaciones utilizan estrategias DO, FA o DA, para llegar a una situacin
en la cual pueda aplicar una estrategia FO. Cuando una organizacin afronta debilidades importantes, tratar de vencerlas y convertirlas en fortalezas; cuando la organizacin se ve enfrentada a una amenaza grave luchar por evitarla y concentrarse ms en las oportunidades
Si las fuerzas desaparecen por completo la situacin llega a un equilibrio y al mantenimiento del
statuo quo, lo cual significa que el problema se mantiene planteado.
La solucin puede ocurrir mediante el incremento de las fuerzas positivas o mediante la
reduccin de las fuerzas negativas. El ltimo enfoque es con frecuencia ms fructfero y
deseable, ya que el incremento de las fuerzas positivas, sin la atencin a las fuerzas negativas,
puede aumentar la presin y la tensin hasta un punto donde la solucin se haga prcticamente
imposible.
Este enfoque facilita la inclusin de una amplia variedad de factores (tecnolgicos,
organizativos, sicosociales, etc.), permitiendo anticipar el antagonismo que muy probablemente
surja en la im- plantacin de una solucin planificada. La evaluacin adecuada permitir el
liderazgo creativo para el manejo de los resentimientos a nivel afectivo.
Es necesario conocer las fuerzas que tienen influencia en relacin con la solucin propuesta,
asignndole a cada una de ellas un valor. La sumatoria de todas las fuerzas indicar si la
solucin tiene probabilidad de ser exitosa en un contexto dado.
Si la sumatoria es cercana a cero, entonces es probable que la situacin se mantenga sin cambios. Si la sumatoria tiene un valor positivo elevado, significa que la solucin es deseable y,
quiz tambin, acertada.
Las etapas para llevar adelante esta tcnica son las siguientes:
1.
2.
3.
4.
El anlisis puede detallarse tanto como parezca necesario, de acuerdo al problema planteado o
a la solucin propuesta. Para asuntos complejos con probables dificultades en la implantacin,
podra ser valioso el realizar el anlisis del campo de fuerzas con una participacin grupal
amplia. En otros casos puede ser suficiente solamente delinear el problema en el marco de
referencia bsico y pasar rpidamente a la fase de solucin tentativa.
El anlisis de fuerza, requiere de propuestas e informacin, las que pueden provenir de una sesin de brainstorming, seguido de un diagrama de afinidades y un diagrama de causas-efecto; y
/o bien del proceso de recoleccin de datos, tcnicas grupales y de las herramientas
estadsticas. Estas mismas herramientas pueden ser utilizadas para asignar magnitudes y
polaridad a las fuerzas.
Si bien el proceso lgico para el diseo de un producto debe originarse en la investigacin del
mercado, un sistema de quejas o reclamaciones puede ser aprovechable.
Para ello dicho sistema, que tambin se puede utilizar para medir la satisfaccin del cliente,
debe tener dos condiciones fundamentales:
a) formar parte de un programa de implantacin de un sistema de gestin de la calidad,
b) ser considerado con una actitud abierta, positiva, respetuosa y como una oportunidad para la
mejora de la calidad.
Con esta finalidad, la organizacin debe realizar las siguientes actividades:
8.4
representativo
medible
sensible
prctico
relativo
til
fiables
universales
especficos
accesibles
razonables
aceptables
pertinentes
fciles de usar
BENCHMARKING
Se define el benchmarking como el proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos
y los procesos de las organizaciones en cuanto a eficiencia en trminos de productividad,
calidad y practicas con aquellas compaas y organizaciones que son reconocidas como lderes
de las mejores prcticas, con la finalidad de realizar procesos de mejora continua.
Bsicamente el benchmarking es un tipo de estudio comparativo, entendiendo que comparar
significa examinar con el propsito de observar o descubrir semejanzas o diferencias entre
diver- sos enfoques o estrategias, teniendo en cuenta una cantidad variable de dimensiones.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inici
primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de fotocopiadoras de los competidores y
se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de
benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto.
El benchmarking se formaliz con el anlisis de las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox,
la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific
entre otros puntos que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les
costaba producirlas, que por cada empleado de lnea, Xerox tena 3 administrativos y las
empresas japo- nesas solo 1.
8.4.1 Tipos de benchmarking
Se puede efectuar tres tipos diferentes de estudios de benchmarking:
a) interno cuando se efecta la comparacin de actividades similares entre diferentes sectores de una misma organizacin;(benchmarking funcional)
b) con la competencia cuando se efecta la comparacin del desempeo de una
organizacin con el de sus competidores directos en el mercado;
c) con el mejor de su clase cuando se efecta la comparacin del desempeo de
la organizacin con el de organizaciones que son reconocidas por su excelencia
en la temtica de inters (calidad en el caso que se considera aqu).
97
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
97
Este ltimo tipo de benchmarking requiere una mentalidad abierta que permita escuchar,
obser- var y aprender de situaciones que no son las propias.
Cuando realizamos un benchmarking, vamos a aprender de la organizacin seleccionada y a su
vez esta organizacin aprender de nuestra organizacin.
La tica en las relaciones es la clave para que ambas organizaciones alcancen sus objetivos.
8.4.2 Fases
El proceso de benchmarking consta de cuatro fases y sigue una secuencia de actividades, las
cuales se resume a continuacin:
Fase 1: Planificacin
Se debe preguntar:
Qu es lo que se debera comparar?
Frente a quin nos deberamos comparar?
Se identifican las caractersticas clave a evaluar y se establecen los elementos a tomar como
marco de referencia.
Las actividades especificas que se deben emprender durante la etapa de planeamiento son:
Fase 2: Seleccin del marco de referencia de acuerdo con el tipo de benchmarking que se
est efectuando. Es la investigacin. En esta etapa se incluyen un conjunto de
actividades como:
Recoleccin de informacin del proceso dentro de la organizacin
La identificacin de asociados potenciales para desarrollar el benchmarking
Investigacin y seleccin de posibles organizaciones con quienes hacer las
compa- raciones
Lograr la cooperacin y establecer una alianza con la organizacin escogida.
Fase 3: Recorrer el ciclo de la informacin (recoleccin, ordenamiento y anlisis de los datos), el
cual consiste en:
medir su desempeo propio
medir el desempeo del lder de referencia
cuantificar y comprender las diferencias.
Fase 4: Integracin y accin, que consiste en la adaptacin e implantacin de los mecanismos
para la mejora de los procesos y la definicin de acciones para establecer los mejores
objetivos, identificar las oportunidades de mejora, la implantacin de las acciones y la
verificacin de los logros.
Son actividades de la etapa de mejora:
98
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
98
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HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
99
100
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
100
8.4.3
Cul de nuestras actividades es bsica para que nuestra empresa progrese y pueda
obtener una ventaja competitiva?
Cules son los factores dentro de esta actividad que pueden propiciarnos el xito en
sus resultados?
En qu empresa u organizacin podemos aprender las lecciones precisas para la mejora sustancial de esta actividad?
8.4.5 Recuerde
8.5
benchmarking no es espionaje
benchmarking no es rpido
benchmarking no es copiar
benchmarking no es imitar
benchmarking es aprender
LAS PREGUNTAS CLAVES
Antes de realizar cualquier actividad ,es conveniente plantearse las siguientes preguntas claves:
101
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
101
Quin?
Who?
Qu?
What?
Dnde?
Where?
Cundo?
When?
Por qu?
Why?
Cmo?
How?
En ingls se las resume como las 5 W y 1 H, en espaol, puede aparecer como QQDCPC.
Esta es una forma de saber quin hace una tarea, qu es lo que hace, dnde la hace, cundo la
hace, porqu la hace y cmo la hace. Puede ser una herramienta de gran utilidad cuando se
est estructurando la documentacin del sistema de gestin de la calidad.
Tambin puede usarse esta herramienta para establecer la mejor estructura organizativa, hacer
seleccin de personal, constituir grupos, etc.
A continuacin se presenta algunas de las preguntas de este tipo que pueden utilizarse con diferentes objetivos:
Preguntas quin
Preguntas qu
Qu se ha logrado?
Qu se debera hacer?
Qu pasara si no se hiciera?
Qu ms se puede hacer?
Qu menos se puede hacer?
Qu se puede hacer ahora, esta semana, este ao?
Preguntas dnde
Dnde hacerlo?
Dnde no hacerlo?
Dnde es ms conveniente hacerlo?
Dnde sera ideal hacerlo?
Preguntas cundo
Cundo se debe?
Cundo no se debera?
Cundo habr tiempo disponible para hacerlo?
101
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
101
Preguntas cmo
Cmo hacerlo?
Cmo se puede mejorar?
Cmo se puede hacerlo de una manera diferente?
En la solucin de problemas se recomienda enfatizar las preguntas por qu, encontrndose que
en la mayora de las situaciones es necesario formular 5 de dichas preguntas.
8.6 LAS SIETE PREGUNTAS DEL PROVEEDOR
Es una herramienta especialmente adecuada para aclarar problemas organizativos o de
informa- cin. Se basa en los principios de la gestin total de la calidad y en el hecho de que en
una organizacin cada miembro de la misma acta, simultneamente, como cliente y como
provee- dor en una cadena de suministro.
Las siete preguntas que deben ser respondidas son las siguientes:
102
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
102
H ERRAMIENTAS
PARA LA
M EJORA
DE LA
C ALIDAD
OBJETIVO
Se brinda al participante un enfoque clsico del proceso de mejora continua, basndose en herramientas y filosofas modernas, asociando el empleo de estas herramientas a la mejora continua de la organizacin tal cual lo establecen las normas de la familia UNIT-ISO 9000.
9.0 INTRODUCCIN
Cuando se implanta un sistema de gestin de la calidad de acuerdo con las normas UNIT-ISO
de la familia 9000, la direccin de una organizacin debe asegurar que el sistema ha de facilitar
y ha de promover una mejora continua de la calidad. Una meta constante de la direccin de una
orga- nizacin debe ser esforzarse para lograr la satisfaccin del cliente y la mejora continua de
la calidad a todos los niveles.
La calidad de los productos y los servicios es importante para la competitividad. La mejora
conti- nua de la calidad es necesaria para resaltar una posicin competitiva de la organizacin.
Se debe enfatizar que tanto deben ser consideradas las estrategias innovadoras para la
introduccin de nuevos productos, servicios o tecnologas de procesos, como la mejora
continua de la calidad. Esta mejora resalta la capacidad de una organizacin para competir y le
da la oportunidad a sus miembros de contribuir, de desarrollarse y de superarse.
9.1 PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA
La calidad de los productos, de los servicios y de otros elementos de salida de una organizacin
est determinada por la satisfaccin de los clientes que los usan, as como por los resultados
de la eficacia y la eficiencia de los procesos que la crean y los apoyan.
La mejora de la calidad es una actividad continua que se logra a travs de la mejora continua
de los procesos que ha identificado la organizacin.
Los esfuerzos de mejora de la calidad deben ser dirigidos hacia la bsqueda constante de oportunidades para dicha mejora, ms que a la espera de que la aparicin de un problema revele
nuevas oportunidades.
La correccin de los elementos de salida de los procesos reduce o elimina un problema que ha
ocurrido. Las acciones correctivas y preventivas eliminan o reducen las causas de un problema,
eliminando o reduciendo cualquier aparicin futura. As, las acciones correctivas y preventivas
mejoran los procesos de una organizacin y son crticas para la mejora de la calidad.
La organizacin debe establecer metas para la mejora de la calidad a travs de todos los sectores de la misma, integrndolas con las metas generales de la organizacin. Estas metas deben
103
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
HERRAMIENTAS
PARA LA
MEJORA
DE LA
CALIDAD
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definirse de manera que pueda medirse el progreso; deben ser claramente comprensibles,
desafiantes y pertinentes. Las estrategias para lograr estas metas deben ser comprendidas y
acordadas por todos los que deben trabajar juntos para alcanzarlas. Las metas sobre mejora de
la calidad deben revisarse regularmente y deben reflejar las expectativas cambiantes del
cliente.
Los beneficios de la mejora de la calidad se acumularn constantemente cuando una organizacin lleva a cabo proyectos y actividades de mejora de la calidad en una serie de etapas consistentes y disciplinadas, basadas en la recoleccin y el anlisis de los datos.
Para ello se requiere una organizacin bien motivada, con una cultura de la calidad
desarrollada, en la cual todos los miembros, independientemente del nivel que ocupan de la
organizacin par- ticipan en una diversidad de proyectos o de actividades de variada
complejidad que tienen como fin la mejora continua de la calidad.
9.2 GESTIN
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9.3
La norma UNIT-ISO 9004:2000 en su anexo B, seala que hay dos vas fundamentales para
llevar a cabo la mejora continua de los procesos:
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d)
e) Evaluacin de los efectos: Se debera confirmar que el problema y sus causas raz
han sido eliminados o sus defectos disminuidos, que la solucin ha funcionado, y
que se ha logrado la meta de mejora.
f)
g) Evaluacin de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la accin de mejora: Se debera evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debera
considerar la posibilidad de utilizar esta solucin en algn otro, lugar de la
organiza- cin.
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o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez
tiene ms importancia el trabajo en equipo.
Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
No requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas.
Para implantarlo slo se necesitan herramientas sencillas.
La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los sntomas o causas
ms visibles.
Construir la calidad en el producto / servicio, desarrollando y diseando productos /
servicios que satisfagan las necesidades del cliente.
9.4.1 El Kaizen, dnde? cmo?
El Kaizen es una forma de pensar que pone el sentido comn en la prctica y trata de
desa- rrollar el aprendizaje en la organizacin que permita lograr cada da metas ms
elevadas.
El Kaizen se realiza en un rea de Gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega
valor). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos operativos mediante: los mtodos de trabajo por operacin (housekeeping), la eliminacin de
desperdicios (Muda), la reduccin de tiempos de ciclo y la estandarizacin de criterios de
calidad, para cada proceso.
El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestin gerencial,
aplicndo- lo se logra en las personas la autodisciplina que hace posible suministrar
productos o servi- cios de buena calidad al cliente.
Eliminar el muda (desperdicio), es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que
no agreguen valor. El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en
lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
La normalizacin es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la
reaparicin de errores.
No puede haber mejora en donde no hay estndares. El punto de partida de cualquier
mejo- ramiento es saber con exactitud en dnde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen
hace esfuerzos sin lmites para el mejoramiento. El Kaizen es un reto continuo a los
estndares existentes. Para el Kaizen slo existen los estndares para ser superados por
otros estndares mejores. Cada estndar, cada especificacin, y cada medicin claman
por una constante revisin y mejora.
Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo ptimo de las
relaciones humanas y la inteligencia colectiva.
El Kaizen combinado con el control estadstico de procesos permite a travs del proceso de
normalizacin normalizar realizar - verificar actuar (ERVA) y mejora planificar hacer
verificar actuar (PHVA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas
9.4.2
Los siguientes son los considerados entre otros, como los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia Kaizen.
Control de calidad total / Gestin de Calidad Total
Un sistema de produccin justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
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Un sistema de sugerencias
Equipos de trabajo
Las 5S
9.5 MOVIMIENTO 5S O MOVIMIENTO DE LOS 5 PASOS DEL KAIZEN
Herramienta Kaizen donde se inicia el cambio hacia la mejora continua, estableciendo el
orden, la limpieza, compromiso y la seguridad como elementos clave de la disciplina y
cultu- ra de organizacin. Se habla del mantenimiento del buen orden en la organizacin
como la clave de un elevado nivel de productividad que es responsable del xito
econmico japo- ns.
La expresin mantenimiento del buen orden contiene los siguientes 5 significados:
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Es una herramienta Kaizen, orientada a la mejora de la calidad de los equipos, que trata
de maximizar la eficacia y la eficiencia de los equipos a travs de un sistema total de
manteni- miento preventivo que cubra la vida del equipo.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la
productivi- dad de tales sistemas.
TPM involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles; motiva a
las persona para el mantenimiento de la planta a travs de actividades autnomas y de
grupos pequeos, y comprende elementos bsicos tales como desarrollo de un sistema de
mante- nimiento, educacin en mantenimiento bsico de la empresa, habilidades para la
solucin de problemas y actividades para lograr un gemba con cero interrupciones y sin
accidentes.
9.8 SIMULACIN
La simulacin es un trmino colectivo para procedimientos mediante el cual un sistema
(terico o emprico) se representa matemticamente por un programa de computacin para
la solucin de un problema. Si la representacin involucra conceptos de teora de probabilidades, particularmente variables aleatorias, la simulacin puede llamarse mtodo de
Monte Carlo.
En el contexto de la ciencia terica se utiliza la simulacin si no se conoce ninguna teora
global para resolver un problema (o, si se conoce, es imposible o difcil de resolver) y
donde la solucin se puede obtener a travs una solucin computacional elemental. En el
contexto emprico, la simulacin se utiliza si el sistema puede describirse de manera
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Manejar automviles en pistas de pruebas. Aqu, la pista de pruebas simula el ambiente que encara el automvil.
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hasta la facturacin de clientes, a travs de todas las fases de la produccin, y sin olvidar
los servicios de apoyo (recursos humanos, logstica, compras, mantenimiento, etc.)
Efectos obtenidos con la filosofa Seis Sigma son: la reduccin de los tiempos de ciclo, la
reduccin de los costos totales, una alta satisfaccin de los clientes y un mejor desempeo
financiero de la organizacin.
Seis sigma se apoya en el empleo herramientas como: anlisis de varianza, diseo de
expe- rimentos, control estadstico de los procesos, procesos de mejora continua,
reingeniera de procesos, FMEA, Benchmarking, QFD y otras herramientas estadsticas.
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