KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidacin de la economa japonesa, muchos han sido los

interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prcticas
utilizadas en el resurgir despus de la devastacin causada por la Segunda
Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases
financieras y productivas de Japn, implic una integracin entre altos, medios
y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos
retos, desafos que se presentaban da tras da.
Kaizen surgi entonces como una filosofa sinrgica que integraba la capacidad
de respuesta de todos los perfiles, para as afrontar los desafos que se
planteaban cotidianamente, adems, al ser necesario no solo restablecer el
tejido econmico, sino social, este se convirti en un estilo de vida, lo cual
gener un cambio cultural que repercuti en el desempeo productivo de los
japoneses, razn por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen
como la clave de la ventaja competitiva japonesa.
QU ES EL KAIZEN?

El trmino Kaizen es de origen japons, y significa "cambio para mejorar", lo

cual con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La
traduccin literal del trmino es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el mtodo Kaizen, consiste en integrar de

forma activa a todos los trabajadores de una organizacin en sus continuos
procesos de mejora, a travs de pequeos aportes.

La implementacin de pequeas mejoras, por ms simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es ms
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de
los aportes, y la participacin activa del personal en una bsqueda constante
de soluciones adicionales.

SIN INVERSIN NO SE PUEDE MEJORAR?

En la actualidad es comn partir de la premisa de que para ejecutar una mejora

debe efectuarse una inversin de recursos econmicos y de tiempo sustancial,
ms an, cuando se tratan de cambios en los sistemas de informacin, o en la
tecnologa clave de la organizacin.

Si bien la inversin sustancial de recursos busca mejoras representativas de

los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar,
basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales ms infravalorados
que posee una organizacin, como lo es el capital intelectual de su recurso
humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave,
una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a travs de las

personas que a lo largo de los aos se encuentran al frente de las operaciones,

razn por la cual tienen una capacidad potencial de identificar oportunidades de
mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir
mejoras continuas con un mnimo de inversin.

KAIZEN VS INNOVACIN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora
de las operaciones de una organizacin, estas son la innovacin, y la mejora
continua.

Innovacin:

Alta inversin

Alto impacto

Alta tecnologa

Media / Baja participacin del personal

Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora contina

Optimizacin del recurso existente (Baja inversin)

Velocidad en implementacin de cambios

Alta participacin del personal (En todas las fases de la mejora)

Pequeos pasos

Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organizacin, en la siguiente grfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovacin (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a travs de innovacin y kaizen.

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIN

La experiencia de implementacin de la filosofa Kaizen en occidente nos

permite concluir que las principales restricciones para su introduccin son de
carcter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los
trabajadores, como en la estructura organizacional de las compaas de
occidente. Una compaa que quiera desarrollar una metodologa Kaizen
deber cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la direccin de la empresa (Creacin de escenarios

de participacin)

Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y

aportes

Alta disposicin de implementar cambios

Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso

Alta valoracin del recurso humano

Disposicin de elaboracin de estndares (garanta para no depreciar

las mejoras)
EN LA PRCTICA CUNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la prctica la metodologa Kaizen, y la aplicacin de sus eventos de mejora

se lleva a cabo cuando:

Se pretende redistribuir las reas de la empresa.

Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un

proceso.

Se requiere mejorar un atributo de calidad.

Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.

Se requieren disminuir los desperdicios.

Se requieren disminuir los gastos operacionales.

Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica
la ejecucin de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementacin de una filosofa kaizen o un Proceso de Mejora

Continua, deben aplicarse como mnimo cuatro principios fundamentales, estos
son:
1. Optimizacin de los recursos actuales: La tendencia de las
organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de
nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en
un anlisis profundo del grado de utilizacin de los recursos actuales, del
mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el
funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementacin de soluciones: S las soluciones a
los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de
ejecucin, no estamos practicando Kaizen. Un principio bsico del
Kaizen es la de minimizar los procesos burocrticos de anlisis y
autorizacin de soluciones; en caso de que los problemas sean de
sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en
pequeos hitos de sencilla solucin.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofa de mnima
inversin que complementa la innovacin, de ninguna manera estimula
que un parmetro de gestin se mejore mediante el uso intensivo de
capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversin
que propone se centran en la creacin de mecanismos de participacin y
estmulo del personal.
4. Participacin

activa

del

operario

en

todas

las

etapas: Es

fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las

etapas de las mejoras, incluyendo la planificacin, el anlisis, la

ejecucin y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es

aquel de que "Al operario no se le paga para pensar". Esta filosofa que
parece apenas solidaria e incluyente tiene an ms fundamentos, y se
sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas
atinentes a la operacin con la que convive.
METODOLOGA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodologa Kaizen, la organizacin ya ha tenido que

haber definido su firme intencin, por parte de la direccin, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la
siguiente consiste en un diseo instruccional para inculcar el espritu Kaizen al
personal desde la formacin. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo
un lder responsable de la filosofa dentro de la compaa, se procede con la
herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto
de origen para implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o

herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo
sistemtico de Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de seleccin del objeto de mejora, en ella se explican las
razones de dicha eleccin y se definen unos objetivos claros que se deben
alcanzar.

Situacin actual

Anlisis de informacin (Datos del objeto)

Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en
propuestas de solucin y rpida implementacin de las mejoras de mayor
prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solucin

Just Do It

Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situacin inicial que se identific. Por ende comprobamos que se estn
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:

Monitorizacin

Verificacin

Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos
de que las mejoras no se deprecien depende del estndar u oficializacin de
las medidas correctivas. Para proceder a la estandarizacin debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados,
adems, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el
objeto de anlisis.

Estandarizacin

Bsqueda de la optimizacin

La metodologa Kaizen nos ensea a no subestimar el impacto de lo

simple. La suma de pequeos aportes constituye una gran mejora.