REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD TERRITORIAL DE ARAGUA FEDERICO BRITO FIGUEROA
LA VICTORIA ESTADO ARAGUA

CONTROL
INTEGRANTE:
LAURA TOVAR

Definicin de control
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque
una empresa cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr
verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un
mecanismo que se informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el
contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente a un
plan estratgico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definicin propia del
concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores
estudiosos del tema:

Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de

conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas
y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se
produzcan nuevamente.

Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en

relacin con los planes, diagnosticando la razn de las
desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando

a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo
con lo planeado.

Bur K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que

los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de

los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de
la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan
econmica y eficazmente.

Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la

regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado
para alcanzar ciertos objetivos.

Harold Koontz y Ciril ODonell: Implica la medicin de lo logrado en

relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para
asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.

Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del

proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la
accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es
un proceso esencialmente regulador.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende

de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin, y
lo que la precede.

Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o

empresa, como determinadas tareas reguladoras que un
controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su
desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que la
palabra control sirve para disear un sistema automtico que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del
sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras de
petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo y
automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo de
los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.

Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a los

participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier
desvo. Es el caso del control de frecuencia y expediente del
personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto
negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la
sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin,
limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.
Requisitos de un buen control

Correccin de fallas y errores: El control debe detectar e indicar

errores de planeacin, organizacin o direccin.

Previsin de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar

errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de
planeacin, organizacin o direccin.

Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es
porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se
emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda de

los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican
el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a
los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan
velocidad, sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.
Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control

permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin

entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

Bases del control

Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que
un tringulo esta conformado por dos elementos principales: base y
altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la
figura y darnos cuenta que sin aquella base sera acaso posible la
estabilidad del tringulo? Asimismo funciona con el control
organizacional y sus basamentos, podramos decir que el control se basa
en la consecucin de las siguientes actividades:

Planear y organizar.

Hacer.

Evaluar.

Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los
que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la

consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est
realizando, o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales.
Esta informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.

El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de

la informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan
tomar decisiones acerca de que medidas deben ser necesarias
tomar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern

las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
Elementos del control

El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro

elementos que se suceden:

Establecimiento de estndares: Es la primera etapa del control,

que establece los estndares o criterios de evaluacin o
comparacin. Un estndar es una norma o un criterio que sirve de
base para la evaluacin o comparacin de alguna cosa. Existen
cuatro tipos de estndares; los cuales se presentan a continuacin:

o Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,

cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
nmeros de horas, entre otros.
o Estndares de calidad: Como control de materia prima
recibida, control de calidad de produccin, especificaciones
del producto, entre otros.
o Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir
un determinado producto, tiempo medio de existencias de
un productos determinado, entre otros.
o Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.

Evaluacin del desempeo: Es la segunda etapa del control, que

tiene como fin evaluar lo que se est haciendo.

Comparacin del desempeo con el estndar establecido: Es la

tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que
fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o
variacin, esto es, algn error o falla con relacin al desempeo
esperado.

Accin correctiva: Es la cuarta y ltima etapa del control que busca

corregir el desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La
accin correctiva es siempre una medida de correccin y
adecuacin de algn desvo o variacin con relacin al estndar
esperado.
reas del control

El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.

Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial, el rea de

produccin es aquella donde se fabrican los productos; si la
empresa fuera prestadora de servicios, el rea de produccin es
aquella donde se prestan los servicios; los principales controles
existentes en el rea de produccin son los siguientes:

Control de produccin: El objetivo fundamental de este control es

programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a
lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar
el modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de
produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del
departamento de ventas.

o Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los

estndares de calidad de los productos o servicios, en cada
seccin (control de rechazos, inspecciones, entre otros).
o Control de costos: Verificar continuamente los costos de
produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.
o Control de los tiempos de produccin: Por operario o por
maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas
innecesarias aplicando los estudios de tiempos y
movimientos.
o Control de inventarios: De materias primas, partes y
herramientas, productos, tanto subensamblados como
terminados, entre otros.
o Control de operaciones Productivos: Fijacin de rutas,
programas y abastecimientos, entre otros.
o Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.

Pasos del proceso de control

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer
normas de desempeo con objetivos de planificacin, para disear
sistemas de reinformacin, para comparar los resultados reales con las
normas previamente establecidas, para determinar si existen
desviaciones y para medir su importancia, as como para tomar aquellas
medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible para
alcanzar los objetivos de la empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:

Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han
establecido en el proceso de planificacin estn definidos en
trminos claros y mensurables, que incluyen fechas lmites
especficas.

Esto es importante por los siguientes motivos:

En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
"mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas,
mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con
mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando.
Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo
"mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios
semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y
marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
palabras huecas.
Y por ltimo; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se
pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y mtodos que se
pueden usar para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar
metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la
planificacin, mientras que a otras se les asignan los roles de control.
En las industrias de servicios, las normas y medidas podran incluir el
tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el
tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el telfono o
la cantidad de clientes nuevos que ha atrado una campaa de
publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
podran incluir las metas de ventas y produccin, las metas de asistencia
al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los
registros de seguridad

Medir los resultados: En muchos sentidos ste es el paso ms fcil

del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han
superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestin de
comparar los resultados medidos con las metas o criterios
previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
normas, los gerentes pueden suponer "que todo est bajo control"

En la figura se observa, que no tienen que intervenir en forma activa en

las operaciones de la organizacin.

Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los

resultados no cumplen con los niveles establecidos (estndares) y
si el anlisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas
correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la organizacin. Por ejemplo; el
dueo director de una franquicia podra ver que necesita ms
empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de
cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su
parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas
podran involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio en la actividad.

La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un

proceso dinmico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta
su conclusin, nicamente estarn vigilando la actuacin, en lugar de
estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en
encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parmetros y no tan slo en identificar fracasos
pasados.

Retroalimentacin: Es bsica en el proceso de control, ya que a

travs de la retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al
sistema administrativo al correr del tiempo.

Siempre ser necesario dar a conocer los resultados de la medicin a

ciertos miembros de la organizacin para solucionar las causas de las
desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los
individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros
gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisin tendr
sus ventajas e inconvenientes y depender del tipo de problema que se
desee afrontar. En todo caso, la informacin debe darse de la forma ms
objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas
sentimientos, suposiciones personales, crticas, interpretaciones, juicios,
etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la
comunicacin de los resultados, incluidos el personal de staff o los

supervisores y es difcil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el

conflicto y actitudes defensivas en los empleados que estn siendo
controlados.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se
retroalimente el sistema.
Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe

proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al
delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se estn cumpliendo con la
responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo
debidamente ejercida.

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos, por

tanto es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin, o
estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido
mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estndares
permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.

De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los

objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido
si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se

presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas
que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas
en futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis
de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y
correctivas.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control

debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en
relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control slo

deber implantarse si su costo se justifica en los resultados que se

esperen de l; de nada servir establecer un sistema de control si
los beneficios financieros que redita resultan menores que el
costo y el tiempo que implican su implantacin.

De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las

actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir
costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones
estratgicas requieren el control. Este principio se auxilia de
mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.

De la funcin controladora: La funcin controladora por ningn

motivo debe comprender a la funcin controladora, ya que pierde
efectividad de control. Este principio es bsico, ya que seala que
la persona o la funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.
Fallas en el proceso de control

Normalmente la no consecucin de los objetivos fijados con anterioridad

que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben
expresarse con una explicacin que se fundamenta en la bsqueda de
respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las
tcnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
errores tpicos de la supervisin como son los siguientes:

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de

sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es
cierto que como deca WEINER "los sucesos imprevistos e
inesperados provocan un mayor intento de explicacin que el
resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en
aras de encubrir otros que le dieron origen.

Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede

no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el
cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay

demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando,
adems, un clima de baja confianza ya que limita la libertad
individual para actuar y auto controlarse.

Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se

vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.
Estructura habitual del cuadro de mando

En este modelo se emplea una tcnica que se asemeja al

funcionamiento de un semforo, con la cual se nos advierte que la
empresa se excede en ciertos niveles de peligrosidad indicndonoslo en
el color rojo o, en otros casos, en el color amarillo si se encuentra en
situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo mismo, entrando en
ciertos niveles de precaucin; en el peor de los casos indica con color
rojo que se deben tomar acciones correctivas.
Por otra parte, a pesar de que el cuadro de control difiere segn el fin, la
empresa o las condiciones de la gestin a controlar, generalmente,
encontramos que el control de gestin se orienta a los procesos crticos
de la organizacin, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el
xito de la misin. Por ello, los factores crticos de xito constituyen el
punto inicial estratgico de un buen sistema de control. Un ejemplo de
factores de xito considerados son los que se muestran en la siguiente
tabla:

FACTORES DE XITO

EFICACIA

EFECTIVIDAD

RESULTADO/RELEVANCIA

PRODUCTIVIDAD

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

Fines del control de gestin

Informar: es necesario transmitir y comunicar la informacin para

la toma de decisiones e identificar los factores claves de la
organizacin para as determinar cul es la informacin clave. El
funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de
los canales formales de comunicacin de la estructura de la
organizacin.

La respuesta a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de

estructura:
Qu informacin se necesita?
Dnde se almacena?
De quin y a quin va?
Cmo evaluarla?
Cmo suplantarla?

Coordinar: Encamina las actividades a realizar eficazmente a la

obtencin de los objetivos.

Evaluar: La consecucin de las metas u objetivos se logra gracias a

las personas y su valoracin es la que pone de manifiesto la
satisfaccin del logro.

Motivar: El impulso y la ayuda es de mucha importancia para

alcanzar las metas.
El control organizacional desde el punto de vista humano

El control social corresponde a todos los medios y mtodos utilizados

para inducir a las personas o grupos a corresponder a las expectativas
de una organizacin social o de la propia sociedad. Hemos visto que las
organizaciones sociales, y tambin las empresas, ejercen poder o control
sobre las personas. El poder es una condicin que consiste en ejercer
una voluntad sobre otra persona o grupo de personas, pudiendo
controlar de este modo su comportamiento. El poder es legtimo cuando
los individuos que lo ejercen estn investidos de autoridad. La autoridad
para ejercer el poder es institucionalizada por medio de documentos
escritos, como estatutos, manuales de la organizacin, descripcin de
cargos, circulares, cartas, etc., debidamente publicados para
conocimiento general de las personas involucradas.
El control social puede hacerse tambin mediante normas, reglas y
reglamentos. stos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son
prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer; son
restrictivos cuando especifican algo que las personas no deben hacer.
Entre los principios de la organizacin se establece dicha normalizacin
o especificaciones de lo que debe o no hacer o ejercer una persona.
Institucionalmente es preferible referir el potencial humano como
principal materia prima de la empresa; a travs del principio de
especializacin y el principio de paridad autoridad-responsabilidad se
delegan y especifican las funciones bsicas a cumplir por este elemento
de la organizacin (la persona). La organizacin como tal ha tenido
muchas acepciones y se ha trazado a travs de muchas teoras, una de
ellas, y muy nombrada, por cierto, es la teora burocrtica de Max
Weber. Esta teora "privilegia la estructura organizacional como medio
de garantizar que todo suceda de acuerdo con lo establecido
previamente, es la estructura burocrtica. Ante todo, la estructura
burocrtica significa control; en todo sentido. La burocracia est
asentada en normas y reglamentos para asegurar la disciplina. Para
esto, la burocracia acenta la formalizacin. Todo debe hacerse por
escrito, para que pueda ser debidamente documentado. Adems, la
burocracia reposa en una jerarqua de autoridad, para que el mando
pueda conducirse mejor y para que sea ms seguro el control, ya que la
especializacin resultante de la divisin del trabajo exige coordinacin.

Esta especializacin hace que la burocracia seleccione sus participantes

de acuerdo con su calificacin y competencia profesional,
promovindolos a medida que sus habilidades se van desarrollando. La
intensa divisin del trabajo y la especializacin conducen a la
impersonalidad en el ejercicio de la autoridad, el cual est ntimamente
ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo en
todos los niveles de la jerarqua. Cuando esas caractersticas
burocrticas, el aumento de las normas y reglamentos, la formalizacin,
la rgida jerarqua de autoridad, la divisin del trabajo y la consiguiente
especializacin, la seleccin y promocin del personal con base en la
competencia tcnica y profesional, la impersonalidad en el tratamiento
de las personas- se vuelven muy acentuadas, la sensacin de
burocratizacin tiende a asfixiar a las personas y a limitar su
comportamiento dentro de esquemas muy rgidos. Esto produce la
despersonalizacin de las relaciones, la interiorizacin de las reglas y de
los reglamentos en la manera de pensar, y la alienacin gradual
respecto al trabajo. La apata, el desinters y el distanciamiento pasan a
ser las caractersticas del comportamiento de las personas en las
empresas que tienen exagerada burocratizacin.

Conclusin
De esta manera se concluye que el control es una parte fundamental
de la administracin, ya que gracias a l, se podr saber o verificar los
resultados que se vayan obteniendo en el cumplimiento de tareas para
alcanzar los objetivos planteados. El control dentro de la empresa u
organizacin brinda una mejor calidad en los resultados ya que si se
lleva un control continuo se pueden detectar las fallas que existan y
corregirlas a tiempo. Acta como una base en el proceso administrativo
porque permite poner en prctica lo planificado, evaluar su desempeo
y mejorar las desviaciones que hagan perder el equilibrio en el sistema,
es importante resaltar que su propsito es garantizar el xito de los
planes, chequeando que se manejen de la manera correcta y tomar
medidas si se presenta alguna variacin

Bibliografa
www.google.com
www.monografias.com
Wikipedia
www.Buenastareas.com

Introduccin
El trabajo a continuacin nos muestra la importancia de tener un
control dentro de una empresa u organizacin, los requisitos para tener
un buen control, la base para llevarlo a cabo, los elementos que lo
integran, los principios fundamentales para llevar un control, las fallas
que se puedan presentar a la hora de llevar a cabo un plan, y lo que es
tener u n cuadro de mando.