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A GESTO DA TECNOLOGIA

NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS


FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAO

Maria Lcia Melo de Souza Deitos

A GESTO DA TECNOLOGIA
NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS
FATORES LIMITANTES E FORMAS DE SUPERAO

Edunioeste
Cascavel
2002

SUMRIO

LISTA DE TABELAS...............................................................................................................
LISTA DE GRFICOS.............................................................................................................
LISTA DE FIGURAS...............................................................................................................
LISTA DE QUADROS.............................................................................................................
LISTA DE SIGLAS..................................................................................................................
LISTA DE ABREVIATURAS....................................................................................................
INTRODUO.......................................................................................................................
CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS DESAFIOS DA
CAPACITAO TECNOLGICA..............................................................................................
1.1 As Pequenas e Mdias Empresas.....................................................................................
1.1.1 A importncia das Pequenas e Mdias Empresas..........................................................
1.1.2 Caractersticas das Pequenas e Mdias Empresas.........................................................
1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil...........................................
1.1.4 Inovao tecnolgica e PMEs.......................................................................................
1.2 Capacitao tecnolgica das Pequenas e Mdias Empresas..............................................
1.2.1 O processo de aprendizagem tecnolgica......................................................................
1.2.2 Qualificao de recursos humanos...............................................................................
1.2.3 Atitudes no gerenciamento das empresas que favorecem a capacitao tecnolgica.......
1.2.4 Acesso informao tecnolgica...................................................................................
1.2.5 Fontes de informao tecnolgica.................................................................................
1.2.6 Pesquisa e desenvolvimento de tecnologia....................................................................
1.2.7 Transferncia de tecnologia..........................................................................................

CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA....................................................................................................
2.1 A tecnologia.....................................................................................................................
2.2 Tecnologia, competitividade e empresa.............................................................................
2.3 A importncia da gesto da tecnologia.............................................................................
2.4 Incorporao da gesto da tecnologia...............................................................................
2.5 A estrutura para gesto da tecnologia..............................................................................
2.6 Funes e ferramentas para a gesto tecnolgica.............................................................

2.6.1 Inventariar....................................................................................................................
2.6.2 Avaliar..........................................................................................................................
2.6.3 Monitorar.....................................................................................................................
2.6.4 Otimizar.......................................................................................................................
2.6.5 Enriquecer....................................................................................................................
2.6.6 Proteger........................................................................................................................
2.6.6.1 Proteo de conhecimentos e capacidades..................................................................

CAPTULO III
A GESTO DA TECNOLOGIA NAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS DO OESTE DO
PARAN................................................................................................................................
3.1 Apresentao e anlise dos dados obtidos........................................................................
3.1.1 Caracterizao dos respondentes da pesquisa...............................................................
3.1.2 Caracterizao das empresas pesquisadas....................................................................
3.1.2.1 Quanto ao setor, porte, faturamento e atuao no mercado .......................................
3.1.2.2 Quanto ao quadro societrio ......................................................................................
3.1.2.3 Quanto ao quadro de pessoal.....................................................................................
3.1.2.4 Quanto ao processo de produo...............................................................................
3.1.2.5 Quanto aos controles internos e s ferramentas de trabalho.....................................
3.1.3 Fatores considerados relevantes para obter xito no negcio.........................................
3.1.4 Atividades de gesto existentes.....................................................................................
3.1.5 Posicionamento em relao inovao tecnolgica........................................................
3.1.6 Processo de deciso e estrutura para desenvolver projetos que envolvam tecnologia......
3.1.7 Atividades de gesto da tecnologia existentes nas PMEs pesquisadas...........................
3.1.7.1 Conhecimento do patrimnio tecnolgico existente na empresa..................................
3.1.7.2 Monitoramento das informaes internas e externas..................................................
3.1.7.3 Meios para incremento do patrimnio tecnolgico......................................................
3.1.7.4 Medidas de proteo do patrimnio tecnolgico..........................................................
3.2 Identificao das necessidades das PMEs em relao varivel tecnolgica
3.2.1 Necessidades internas..................................................................................................
3.2.2 Necessidades externas..................................................................................................

CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................................

REFERNCIAS......................................................................................................................

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - Distribuio das empresas industriais, comerciais e de servios por porte e


setor Brasil (1994)
TABELA 2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor Brasil
(1994)
TABELA 3 - Distribuio da receita/valor bruto da produo industrial, segundo o porte da
empresa por setor Brasil (1994)
TABELA 4 - Taxa de mortalidade das Mdias e Pequenas Empresas (%)
TABELA 5 - Grau de importncia das fontes de informao para inovao Paran (1999)
TABELA 6 - Indicao, pelas empresas, das prioridades em investimento (2000)
TABELA 7 - Distribuio das empresas inovadoras, segundo o grau de importncia dos
fatores que motivaram a realizao de inovaes Estado do Paran (1999)
TABELA 8 - Distribuio das empresas pesquisadas por setor de atuao
TABELA 9 - Distribuio dos funcionrios segundo o nvel de escolaridade
TABELA 10 - Capacidade dos funcionrios para realizar mltiplas funes
TABELA 11 - Objetivos em termos de estratgia competitiva
TABELA 12 - Pretenso em implantar as atividades de gesto inexistentes
TABELA 13 - Importncia atribuda aos critrios para escolher um meio para melhorar o
potencial tecnolgico
TABELA 14 - Distribuio das empresas pesquisadas, segundo o nmero de horas de
treinamento oferecidas aos funcionrios

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1 - Distribuio das empresas pesquisadas por nmero de funcionrios
GRFICO 2 - Disponibilidade de ferramentas para o trabalho cotidiano
GRFICO 3 - Importncia de fatores que permitem alcanar xito frente aos concorrentes
GRFICO 4 - Atividades de gesto existentes nas empresas pesquisadas
GRFICO 5 Indicadores de inovao tecnolgica
GRAFICO 6 - Fatores que mais dificultam a inovao tecnolgica
GRFICO 7 - Processo de tomada de decises que envolvam tecnologia
GRFICO 8 - Tcnicas e ferramentas utilizadas para apoiar o processo de tomada de
decises na rea tecnolgica
GRFICO 9 - Importncia atribuda aos fatores indicados na anlise de projetos de inovao
tecnolgica
GRFICO 10 - Distribuio das empresas pesquisadas de acordo com o tipo de organizao
que utilizam para desenvolver projetos que envolvam inovaes tecnolgicas
GRFICO 11 - Existncia de um levantamento e da documentao das tecnologias presentes
nas empresas pesquisadas
GRFICO 12 - Posicionamento da tecnologia utilizada na principal linha de produtos
GRFICO 13 - Freqncia com que as empresas pesquisadas utilizam as fontes de
informao
GRFICO 14 Formas de circulao das informaes obtidas
GRFICO 15 - Importncia que as empresas pesquisadas atribuem aos meios para melhoria
do potencial tecnolgico
GRAFICO 16 - Medidas que as empresas pesquisadas utilizam para renovar seus
conhecimentos tcnico-cientficos
GRFICO 17 - Itens adquiridos de outras empresas ou de institutos de P&D
GRFICO 18 - Medidas que utilizadas para assegurar a troca de conhecimentos e
experincias entre funcionrios

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Como as empresas aprendem?
FIGURA 2 Nveis de intensidade de esforo em P&D
FIGURA 3 Etapas em um processo de transferncia de tecnologia
FIGURA 4 A cadeia de valores
FIGURA 5 As tecnologias contidas na cadeia de valores da empresa
FIGURA 6 Gesto da tecnologia e processos de inovao empresarial
FIGURA 7 Modelo conceitual da funo inovao tecnolgica
FIGURA 8 As seis funes da gesto da tecnologia
FIGURA 9 Exemplo de matriz produto/processo
FIGURA 10 Processo integrado de inventrio e avaliao
FIGURA 11 Curvas
FIGURA 12 Matriz: impacto de P&D sobre a posio competitiva x conhecimento do
mercado
FIGURA 13 Matriz conhecimento do mercado x conhecimento da tecnologia
FIGURA 14 matriz posio competitiva tecnolgica x fase em que se encontra a indstria
FIGURA 15 Sinais potenciais de mudana
FIGURA 16 Uma outra viso da empresa, seus conhecimentos e seus produtos

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Principais caractersticas das pequenas e mdias empresas


QUADRO 2 - Definio de pequenas e mdias empresas industriais em alguns pases da
OCDE (1981)
QUADRO 3 - Tipos de pequenas e mdias empresas inovadoras
QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das pequenas e mdias empresas em relao
inovao
QUADRO 5 Fontes primrias internas e externas, formais e informais empresa
QUADRO 6 - Matriz: produto x tecnologia
QUADRO 7 - Matriz para o elemento indivduo
QUADRO 8 - Matriz para o elemento atividades
QUADRO 9 - Matriz para o elemento processo
QUADRO 10 - Matriz para o elemento produto
QUADRO 11 - Diferentes tipos de benchmarking
QUADRO 12 - Habilidades chaves para a transferncia de tecnologia

APRESENTAO

Este trabalho foi originalmente apresentado ao Programa de Ps-Graduao em


Tecnologia, do Centro Federal de Educao Tecnolgica do Paran, como dissertao de
Mestrado, na rea de Inovao Tecnolgica, em maio de 2001. O estudo tem como ponto de
partida a observao das dificuldades com que se deparam as pequenas e mdias empresas
para manterem-se competitivas neste cenrio de permanente avano tcnico-cientfico.
Entendendo que estas dificuldades so uma preocupao comum a todos aqueles que, de
alguma forma, estejam envolvidos com a gesto das empresas, procurei neste estudo,
conhecer mais sobre este segmento de empresas e examinar procedimentos e mecanismos
que possam ajud-las a capacitar-se tecnologicamente.
Os resultados alcanados, alm de oferecer contribuio ao processo de gesto da
tecnologia nas pequenas e mdias empresas, tambm oferecem subsdios para este processo
em todos os segmentos de empresas, independentemente do porte. Tornando o estudo
acessvel ao pblico em geral, espera-se que se converta numa contribuio a todos aqueles
que se interessam pelas questes que envolvem a gesto da tecnologia e a problemtica das
pequenas e mdias empresas.

INTRODUO

Este trabalho teve como foco central o estudo das questes da gesto da tecnologia no
cotidiano das Pequenas e Mdias Empresas (PMEs). A ateno a este segmento de empresas
justifica-se por considerar que elas representam uma parcela significativa e importante da
economia nacional que, apesar da sua inegvel importncia para o contexto scioeconmico, vm encontrando muitas dificuldades para a manuteno de seus negcios e
conseqentemente para sua sobrevivncia. Sendo a tecnologia um dos principais
instrumentos de que dispem as empresas para alcanar competitividade, o objetivo geral
da pesquisa foi o de identificar elementos que possam contribuir com o processo de gesto
da tecnologia nas PMEs. Porm, no transcurso do trabalho, pode-se constatar tambm
outros desdobramentos no processo de gesto geral das PMEs que, alm de causar impacto
sobre o objeto de estudo, so altamente reveladores das carncias e necessidades deste
segmento de empresas.
Estas constataes revelam-se na contradio entre aquilo que se acha importante
para alcanar xito e manter a competitividade e o que efetivamente se faz em termos de
gesto, de modo geral, para alcanar este posicionamento. Percebeu-se que nas pequenas e
mdias empresas pesquisadas apesar de se enunciar facilmente os fatores que podem
conduzir ao xito baixo o nvel de emprego de tcnicas de gesto sistematizadas (mesmo
daquelas j amplamente divulgadas) que possam facilitar o seu alcance. Assim, partindo-se
do pressuposto de que, em termos de gesto, existem PMEs que sabem o que preciso fazer,
mas no sabem como faz-lo ou tm dificuldades para incorporar os conhecimentos em
suas prticas de gesto, seja por questes culturais, financeiras, estruturais, etc., passou-se
a examinar a questo da gesto da tecnologia dentro de um contexto mais abrangente,
envolvendo tambm os aspectos relacionados capacitao tecnolgica. Esta abordagem
guarda a convico de que importante saber o que precisa ser feito, mas igualmente
importante conhecer as tcnicas e os meios possveis para faz-lo, saber selecionar aquelas
que melhor se adaptem empresa e direcionar esforos no sentido de realmente incorporlas s prticas cotidianas.
necessrio conhecer mais sobre as caractersticas deste segmento de empresas,
seus problemas e suas perspectivas e examinar procedimentos e mecanismos que possam
ajud-las a capacitar-se tecnologicamente, permitindo assim, criar um ambiente propcio
efetivao da gesto da tecnologia na empresa. H que se buscar, tambm, o entendimento
da atividade de gesto da tecnologia e da

sua importncia para a competitividade da

empresa, verificando formas de estruturao desta atividade, funes e ferramentas que

possam contribuir com a sua operacionalizao. Dessa forma, a contribuio que se espera
dar extrapola os objetivos iniciais e, embora a nfase central seja a gesto da tecnologia nas
pequenas e mdias empresas, poder-se- encontrar no trabalho subsdios que podero
elucidar outros aspectos do modo de operar destas empresas. A reviso da literatura e os
comentrios sobre gesto da tecnologia e capacitao tecnolgica, tambm podero oferecer
contribuio para este processo em todos os segmentos de empresas, independentemente do
porte.
Num cenrio em que as empresas se vem cada vez mais expostas s leis do
mercado, a busca por novas tecnologias e pela eficincia gerencial se transforma em
requisito indispensvel para a competitividade. Mas como, diante das deficincias internas e
externas com que se defrontam, as empresas podem se manter competitivas neste contexto
de permanente avano tcnico-cientfico? Esta uma questo que causa inquietao em
todos aqueles que, de alguma forma, estejam envolvidos com a gesto das empresas.
Para Solow (2000: 24), a absoro de novas tecnologias a nica fonte que pode
permitir o crescimento por um perodo maior de tempo (Solow, 2000: 24). Porm, para as
pequenas e mdias empresas, dadas as suas especificidades, a absoro de tecnologia pode
apresentar algumas particularidades se comparadas s grandes empresas, o que deve
conferir ao seu processo de gesto da tecnologia caractersticas adequadas ao seu porte e
recursos.
Tendo presente que a atividade de gesto da tecnologia, implica na existncia de um
processo permanente de

capacitao tecnolgica, bem como, na estruturao de

determinadas funes e no uso de tcnicas e ferramentas adequadas ao seu propsito,


buscou-se contribuir com esta reflexo, atravs da realizao do presente estudo, com
nfase central nas questes da gesto da varivel tecnolgica. Este estudo teve por objetivo
geral examinar o processo de gesto da tecnologia, a partir da problemtica das pequenas e
mdias empresas. Para tanto, procedeu-se a anlise de funes e ferramentas bsicas para
a sua operacionalizao e dos mecanismos e procedimentos que possibilitam o alcance da
capacitao tecnolgica necessria a sua efetiva incorporao. Buscou-se, tambm:
contribuir com a reflexo sobre gesto da tecnologia nas empresas; conhecer a situao em
que se encontram as PMEs, da regio oeste do Estado do Paran, com relao gesto da
tecnologia e; explicitar as suas necessidades com relao varivel tecnolgica.
Do exame destas questes, pde-se extrair subsdios que permitem responder
seguinte pergunta de pesquisa: quais so os fatores limitantes na incorporao da gesto da
varivel tecnolgica e quais so os meios que podem contribuir efetivamente para esta
incorporao, nas PMEs da regio Oeste do Estado do Paran? Embora as questes que
envolvem a gesto da varivel tecnolgica sejam comuns a todas as empresas, neste
trabalho optou-se por dedicar especial ateno ao segmento das pequenas e mdias

empresas. Esta opo deu-se por entender que as PMEs possuem especificidades prprias,
que necessitam de abordagens diferenciadas em relao s grandes empresas.
Tendo presente que o avano dos conhecimentos acerca do ambiente organizacional e
do Modus operandi das PMEs ir proporcionar a viabilizao de propostas e solues mais
adequadas para os problemas enfrentados por este tipo de empresa, contribuindo para a
diminuio da alta taxa de mortalidade da qual essas empresas so vtimas (Cndido,
1998), buscou-se apoiar as anlises em uma pesquisa de campo junto s PMEs da regio
Oeste do Estado do Paran. Os trabalhos de pesquisa foram realizados no perodo de
fevereiro de 2000 fevereiro de 2001, sendo que a coleta de dados junto s PMEs, deu-se no
perodo de setembro de 2000 fevereiro de 2001.
Para tratar das questes a que se prope, o estudo est organizado da seguinte forma:
O primeiro captulo, A problemtica das pequenas e mdias empresas frente aos desafios da
capacitao tecnolgica, busca caracterizar este segmento de empresas, verificar suas
principais dificuldades e suas perspectivas em relao inovao tecnolgica e examinar os
procedimentos e mecanismos bsicos que permitem s PMEs capacitar-se tecnologicamente.
No Captulo II, Gesto da Tecnologia, define-se o entendimento de tecnologia no contexto do
trabalho;

discute a importncia da gesto da tecnologia para a competitividade das

empresas; aborda a necessidade de real incorporao da atividade no cotidiano da empresa;


comenta aspectos da estrutura para a gesto da tecnologia e;

examina

funes e

ferramentas bsicas que permitem a implementao desta atividade pelas empresas.


Finalmente, o Captulo III, A Gesto da Tecnologia nas Pequenas e Mdias Empresas do
Oeste do Paran, apresenta a anlise dos dados obtidos na pesquisa de campo realizada
junto s PMEs do setor industrial, localizadas na regio Oeste do Estado do Paran.

CAPTULO I
A PROBLEMTICA DAS PEQUENAS E MDIAS EMPRESAS FRENTE AOS
DESAFIOS DA CAPACITAO TECNOLGICA

Neste captulo so abordados aspectos referentes s pequenas e mdias empresas


(PMEs) e ao seu processo de capacitao tecnolgica, buscando fundamentar o problema de
pesquisa, atravs do exame das principais necessidades e deficincias enfrentadas por este
segmento de empresas, em relao a varivel tecnolgica. Assim, o texto inicia pelo
delineamento do perfil das PMEs, examinando suas principais caractersticas e dificuldades,
bem como, as relaes que podem estabelecer com referncia inovao tecnolgica. Na
seqncia, so apresentados mecanismos e procedimentos que podem contribuir com o
processo de capacitao tecnolgica das PMEs.

1.1 As pequenas e mdias empresas


1.1.1 A Importncia das Pequenas e Mdias Empresas
Durante o sculo XVIII, predominava a economia baseada em empreendimentos de
pequeno porte. No perodo entre o final do sculo XVIII e durante o sculo XIX , com a
evoluo do capitalismo e o advento da Revoluo Industrial, surgem as grandes empresas
e parece que o lugar para os pequenos negcios sofre contenes, oriundas deste processo
que j se consolidava. Porm, a partir do final da Segunda Guerra Mundial, a sociedade
volta a perceber a importncia das pequenas empresas para o equilbrio scio-econmico
(Domingos, 1995: 44).
Esta mudana de atitude, de acordo com Guilherme Afif Domingos, motivada pela
extraordinria capacidade de adaptao do capitalismo, ao identificar

nas pequenas e

mdias empresas uma alternativa para um desenvolvimento mais equilibrado. Esta postura
pode ser decorrente da percepo de que a concentrao empresarial, somente em grandes
conglomerados,

no interessante para o equilbrio scio-econmico. Entretanto, foi na

segunda metade do sculo XX, que o potencial dos pequenos negcios passou a ser mais
intensamente reconhecido. De acordo com Pedro Veiga e Ricardo Markwald:

A partir da dcada de 1980, a problemtica econmica das pequenas e mdias empresas


sofreu importante transformao. De forma muito sinttica, possvel dizer que se passou a
atribuir s PMEs funo econmica adicional ou oposta, em certos enfoques quela que
tradicionalmente lhes era conferida: gerar renda e emprego margem do ncleo dinmico da
economia e em condies de produtividade e de trabalho (salrios, qualificao de mo-deobra etc.) nitidamente inferiores s encontradas nas grandes empresas (Veiga; Markwald,
1998: 245).

Assim, nos ltimos anos, vem sendo crescente o interesse em torno das PMEs, em
todos os nveis: scio-econmico, industrial e poltico.

Isto porque,

em quase todo o

mundo a participao de micro, pequenas e mdias empresas na economia altamente


significativa; elas representam algo em torno de 90% do total de empreendimentos, e
contribuem com porcentuais (sic) variados mas sempre expressivos na gerao de
empregos (Domingos, 1995: 44).
Esse potencial de gerao de empregos e de ocupao da mo-de-obra altamente
desejvel num cenrio em que o desemprego tornou-se um problema estrutural. Para
Gesinaldo Cndido, o fortalecimento das PMEs constitui-se uma preocupao de todas as
naes, devido a sua importncia para o crescimento econmico regional e global,
principalmente pela sua capacidade de absoro de mo-de-obra, num momento em que o
maior problema poltico, econmico e social dos pases a nvel mundial tem sido o crescente
aumento das taxas de desemprego (Cndido, 1998: 03).
Este reposicionamento em relao s PMEs tambm teve como impulso a crise do
modelo fordista de produo, dando espao especializao flexvel que, entre outros
fatores, trouxe em seu bojo novas e diversas formas de articulao entre PMEs e grandes
empresas como, por exemplo, parcerias, terceirizao, etc. Outra questo que favorece as
PMEs a sua flexibilidade, que consiste na capacidade de aproveitar as oportunidades que
o mercado oferece e em adaptar-se rapidamente s mudanas ocorridas em seu entorno.
Estas empresas tambm apresentam vantagens na explorao de certos nichos de mercado,
que necessitam do fornecimento de pequenos lotes, ou de personalizao de produtos.
Dessa forma, as PMEs representam uma alternativa vivel e concreta para o
fortalecimento da economia de um pas, alm de terem papel extremamente relevante na
gerao de empregos inclusive da mo-de-obra pouco especializada -, na absoro das
matrias-primas e atendimento dos mercados locais, na distribuio equnime da renda e
na mobilidade social (Domingos, 1995: 46).
No Brasil, as PMEs representam um importante segmento da economia. Em 1994,
respondiam por 9,18% do nmero de empresas e, se a este percentual forem somadas as
microempresas, chega-se a
empresas.

99,35% do total de empresas, contra 0,65% de grandes

Nesse perodo, as PMEs

ocupavam

34,83% do pessoal e respondiam por

30,23% da receita bruta da produo industrial (Estes dados so apresentados nas Tabelas
1, 2 e 3).

TABELA 1 - Distribuio das empresas industriais, comerciais e de servios por porte


e setor Brasil (1994)
Setor

Composio

Nmero de Empresas
ME(1) (%)

PE(2) (%)

MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indstria

17,00

85,26

11,11

2,96

0,67

100,00

Comrcio

56,00

93,16

6,04

0,48

0,32

100,00

Servio

27,00

87,18

10,25

1,24

1,33

100,00

100,00

90,17

8,06

1,12

0,65

100,00

Total

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.

TABELA 2 - Distribuio do pessoal ocupado, segundo o porte da empresa por setor


Brasil (1994)
Setor

Composio

Pessoal Ocupado
ME(1) (%)

PE(2) (%)

MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indstria

43,80

14,87

18,56

24,80

41,77

100,00

Comrcio

25,81

44,17

23,88

7,25

24,70

100,00

Servio

30,39

18,89

17,96

7,73

55,42

100,00

100,00

23,66

19,75

15,08

41,51

100,00

Total

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.

TABELA 3 - Distribuio da receita/valor bruto da produo industrial, segundo o


porte da empresa por setor Brasil (1994)
Setor

Composio

Receita/Valor Bruto da Produo Industrial


ME(1) (%) PE(2) (%) MDE(3) (%)

GE(4) (%)

Total (%)

Indstria

51,18

6,94

10,30

21,67

61,09

100,00

Comrcio

32,70

23,04

22,30

9,53

45,13

100,00

Servio

16,12

14,34

14,06

7,46

64,14

100,00

100,00

13,4

14,82

15,41

56,37

100,00

Total

Fonte: SEBRAE (Elaborado com dados do IBGE Estrutura Produtiva Empresarial Brasileira 1994).
Observao: (1) ME (Microempresa): na indstria at 19 empregados e no comrcio/servio at 09 empregados; (2) PE
(Pequena Empresa): na indstria de 20 a 99 empregados e no comrcio/servio de 10 a 49 empregados; (3) MDE (Mdia
Empresa): na indstria de 100 a 499 e no comrcio/servio de 50 a 99 empregados; (4) GE (Grande Empresa): na indstria
acima de 499 empregados e no comrcio/servio mais de 99 empregados.

Pelos dados apresentados, as empresas de pequeno porte so de fundamental


importncia para a economia dos pases, em especial para aqueles pases em processo de
desenvolvimento, como o caso do Brasil. Porm, apesar da importncia econmica, tanto

em pases altamente industrializados, quanto naqueles de recente industrializao, as PMEs


ainda se ressentem, particularmente nas naes em desenvolvimento, de abordagens
gerenciais mais eficazes (Kruglianskas, 1996: 08).

1.1.2 Caractersticas das Pequenas e Mdias Empresas


As PMEs possuem caractersticas prprias que as distinguem das grandes empresas.
Estas caractersticas referem-se tanto a sua forma de organizao, quanto ao seu
relacionamento com clientes, fornecedores, instituies governamentais e demais atores do
seu entorno. O Quadro 1 ilustra as principais caractersticas deste tipo de empresa.
QUADRO 1 - Principais caractersticas das Pequenas e Mdias Empresas
- Estrutura organizacional simples
- Limitao de recursos humanos
- Ausncia de burocracia interna
- Baixo grau de diversificao produtiva
- Limitao de recursos financeiros
- Produo para mercados locais ou especializados
- Proximidade do mercado e do cliente
- Rapidez de resposta
- Flexibilidade e adaptabilidade mudanas do entorno
Fonte: Fundacin Cotec, Estudios 7 [199-], p. 60.

Algumas das caractersticas apontadas como: estrutura organizacional simples, pouca


burocracia, rapidez de resposta, flexibilidade, etc., so altamente desejveis, tendo em vista,
que permitem uma reao mais rpida em um contexto de constantes mudanas. J,
caractersticas como: limitaes de recursos humanos e financeiros representam obstculos
ao desenvolvimento das PMEs.
Para Nilda Maria Leone as especificidades das pequenas e mdias empresas podem ser
apresentadas em trs vias: especificidades organizacionais; especificidades decisionais e;
especificidades individuais. As especificidades organizacionais dizem respeito sua forma de
gesto e de organizao, onde existe uma tendncia para as estruturas mais simples e
menos formalizadas e centralizao da gesto na pessoa do proprietrio-dirigente. As
especificidades decisionais referem-se ao processo de tomada de deciso, normalmente
baseada na experincia, no julgamento ou na intuio do proprietrio-dirigente e marcada
no somente pela sua racionalidade econmica mas tambm por sua racionalidade poltica e
familiar. As especificidades individuais pem em foco a simbiose existente entre a pessoa
fsica e a pessoa jurdica, entre o dirigente e o proprietrio, assim, necessrio analisar as

competncias, as atitudes, as motivaes e o comportamento organizacional do proprietriodirigente para que se compreenda o funcionamento de sua empresa (Leone, 1999: 92-93).
Neste posicionamento, percebe-se uma clara influncia das atitudes do dirigente da
empresa, na forma de organizao e atuao das PMEs, mesmo porque os donos das PMEs,
costumam desempenhar mltiplas tarefas dentro e fora da empresa.
Outra

caracterstica

das

PMEs

refere-se

ao

investimento

em

pesquisa

desenvolvimento. Segundo Isak Kruglianskas, as PMEs desenvolvem produtos mas


raramente realizam pesquisas de natureza mais bsica. Sua vocao aplicar tecnologia
existente de forma original em novos produtos. As PMEs tendem a evitar reas que exigem
recursos considerveis para P&D. Em geral, os dirigentes de PMEs so cpticos em relao
eficincia das equipes numerosas que atuam em grandes empresas (Krugianskas, 1996:
10). Em parte, este comportamento pode ser atribudo tendncia de no visualizar um
horizonte de longo prazo. Porm, este comportamento em relao P&D pode ser atribudo
s PMEs de atuao em reas tradicionais, pois, em PMEs de base tecnolgica, onde o
avano tcnico-cientfico ocorre de forma mais intensa, a P&D uma rea vital para a
continuidade da empresa.
Para o enquadramento como PMEs, no existe um critrio universal. Sendo assim,
cada pas define seus prprios critrios, que podero ser: nmero de trabalhadores, volume
de negcios, total de ativos, balano de resultados, etc. Entre estes critrios, o mais
comumente adotado a classificao segundo o nmero de empregados. Em alguns pases
da OCDE, so adotados os seguintes parmetros:
QUADRO 2 Definio de PMEs industriais em alguns pases da OCDE - 1981
PAS

NO. DE EMPREGADOS

Alemanha

1-499

Austrlia

1-99

Blgica

1-50

Canad

1-99

Dinamarca

1-50

Estados Unidos

1-500

Frana

1-500

Irlanda

1-50

Itlia

1-500

Japo

1-299

Pases Baixos

1-200

Reino Unido

1-200

Sucia

1-200

Fonte: Wadley apud Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-], p. 58.

No Brasil, a forma mais freqente de enquadramento das PMEs tambm o nmero


de empregados. Para o setor industrial o referencial o seguinte:
Microempresa - de 0 a 19 empregados;
Pequena empresa - de 20 a 99 empregados;
Mdia empresa de 100 a 499 empregados;
Grande empresa acima de 499 empregados.
No setor comercial e de prestao de servios, considera-se o seguinte referencial:
Microempresa - de 0 a 09 empregados;
Pequena empresa - de 10 a 49 empregados;
Mdia empresa de 50 a 99 empregados;
Grande empresa acima de 99 empregados.
Porm, estas classificaes no representam uma regra geral. No caso brasileiro, em
especial, devido grande extenso territorial e a diversidade de contextos regionais, muitas
vezes, necessrio buscar critrios que melhor se adaptem regio pesquisada e s
condies sociais, econmicas e produtivas nela existentes.

1.1.3 Principais dificuldades encontradas pelas PMEs no Brasil


Apesar de sua grande importncia no contexto scio-econmico, as PMEs encontram
muitas dificuldades para a manuteno de seus negcios e conseqentemente de sua
sobrevivncia. Tanto isto verdade que, o ndice de mortalidade destas empresas alto.
Dados do Sebrae para as MPEs, apresentam ndices de at 61% Estado do Amazonas no
ano de 1997 para a taxa de mortalidade no primeiro ano de vida. Os dados levantados
pela pesquisa, para as MPEs, esto expostos na seguinte tabela:
TABELA 4 -Taxa de Mortalidade das MPEs (%)
ANO DE
CRIAO
1997

AC

AM

MG

MS

RN

PB

PE

PR

31

61

51

49

35

46

57

1996

45

68

36

56

56

56

56

68

1995

54

72

47

61

61

57

57

73

RJ
(1)
2330
3440
5761

SC
(1)
3949
4958
5763

MDIA

SE

SP

TO

38

35

34

42

51

47

50

52

55

56

63

59

(2)

Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas. So Paulo, 1999.


Obs.: Foram excludas as empresas que no chegaram a funcionar.
(1) A taxa superior foi obtida agregando-se o percentual de empresas pertencentes aos cadastros de empresas extintas.
(2) Coluna includa com a finalidade de facilitar a anlise do posicionamento de cada Estado.

Nesta pesquisa observou-se que no universo das micro e pequenas, quanto maior a
empresa, maiores so suas chances de sobrevivncia (Bessone, 2000: 41). Assim,
considerando que a pesquisa refere-se s MPEs, se a mesma fosse realizada em relao ao
seguimento das PMEs, deduz-se que os ndices poderiam ser menores.
Destaque, tambm, deve ser dado aos nmeros relacionados ao Estado do Paran,
referncia deste estudo. O Paran foi o Estado que apresentou os maiores ndices nos anos

de 1995 e 1996 (73% e 68%, respectivamente), e apresenta o segundo maior ndice no ano
de 1997 (57%). Estes nmeros revelam a necessidade de maior aprofundamento das
pesquisas, para detectar as causas que levaram a ndices to elevados.
Quanto s dificuldades, de modo geral, podem ser apontadas as seguintes:

a) Falta de recursos financeiros


A falta de recursos financeiros apontada como uma das maiores dificuldades com
que convivem as PMEs, a carncia de recursos um fator que limita os investimentos
necessrios para que estas empresas se desenvolvam ou, at mesmo, sobrevivam. Segundo
Seminrio Internacional realizado no Mxico em 1993, sob o tema O Papel das Micro,
Pequenas e Mdias Empresas no Processo de Globalizao da Economia Mundial,

Os problemas de financiamento so comuns s micro, pequenas e mdias empresas, e podem


em alguns momentos, ser cruciais para o seu desenvolvimento. Isso ocorre na criao da
empresa, durante suas fases de expanso, em sua reestruturao, na reconverso de
atividades produtivas e quando se decide realizar pesquisas para desenvolver novos produtos e
processos. Para enfrentar essas situaes, a empresa deve ter estrutura financeira que
permita investimentos sem atingir o capital de giro (SEBRAE, 1994: 42).

Portanto, viabilizar polticas de financiamento em apoio a estas empresas


fundamental para a sua manuteno e desenvolvimento.

b) Gerenciamento
As PMEs tm problemas de gerenciamento decorrentes, normalmente, de duas
situaes: o tempo de dedicao do(s) scio-gerente(s) empresa e/ou a capacitao para
gesto.
A primeira situao ocorre quando o scio-gerente assume tarefas dentro da
organizao e fora dela, no podendo desta forma dedicar-se inteiramente ao negcio, o que
traz perdas em termos de gesto.
Na

segunda

situao

falta

ao

gestor

capacitao

empresarial,

existindo

desconhecimento de tcnicas bsicas para gerir as atividades internas e externas


empresa. Neste sentido necessrio buscar solues prprias para as caractersticas deste
segmento de empresas, pois a transferncia de conceitos e ferramentas adotadas pelas
grandes organizaes problemtica, quando tratamos de pequenas empresas de setores
tradicionais (Kruglianskas, 1996: 04).

c) Carga tributria elevada


A carga tributria vigente no pas apontada pelos empresrios como uma das
maiores dificuldades das empresas.1 Uma alta carga tributria contribui para o
comprometimento da competitividade das empresas, pois sobrecarrega os preos de venda,

num momento em que oferecer produtos com qualidade e a preos baixos fundamental
para concorrer em um mercado globalizado.

d) Infra-estrutura
A infra-estrutura disponvel entendida como a existncia de um sistema de
transporte, universidades, institutos de pesquisa, parques tecnolgicos, servios de apoio,
telecomunicaes, etc. um dos fatores que podem favorecer as PMEs, quando so de
boa qualidade e de acesso facilitado.
A existncia de infra-estrutura de qualidade, beneficia o conjunto das empresas o que,
por sua vez, impulsiona o desenvolvimento da regio, criando um crculo

propcio ao

crescimento que favorece as empresas, no conjunto e individualmente. Segundo Isak


Kruglianskas, para que uma empresa seja competitiva, no suficiente que apenas ela
seja competitiva; necessrio que haja no Pas ou regio uma infra-estrutura tambm
competitiva e que a cadeia produtiva na qual est inserida esta empresa seja, por sua vez,
competitiva (Kruglianskas, 1996: 24).
No Brasil, os problemas relacionados infra-estrutura, diferem de uma regio para
outra. Regies mais industrializadas, pelo seu prprio processo de desenvolvimento
histrico, tendem a ter melhores condies em pesquisa e desenvolvimento, formao de
recursos humanos, transporte, telecomunicaes e em instituies de apoio tecnolgico e
empresarial. Assim, as dificuldades em relao infra-estrutura esto fortemente
vinculadas regio onde est localizada a empresa, no devendo ser estudadas fora deste
contexto.

e) Recesso econmica
Na Pesquisa Fatores Condicionantes e Taxa de Mortalidade de Empresas, realizada
pelo SEBRAE (2000), uma das principais dificuldades apontadas a recesso econmica do
pas, j que ela gera instabilidade, inibe investimentos, aprofunda os problemas financeiros,
diminui a demanda por produtos e servios e aumenta o nmero de inadimplentes. Todas
estas situaes so prejudiciais s PMEs e s empresas de modo geral.
As dificuldades enfrentadas pelas PMEs do Brasil, no se esgotam nestas quatro
categorias citadas, mas envolvem muitos outros fatores. Parece inclusive, que alguns deles
so negligenciados ao no aparecerem de forma explcita nas pesquisas, como o caso do
acompanhamento do avano

tecnolgico. Note-se tambm, que a maior parte das

dificuldades atribuda s questes decorrentes do contexto scio-econmico e poltico,


mais fceis de serem apontadas, inclusive porque justificam os fracassos de gesto (Rocha,
1996: 111).

1.1.4 - Inovao tecnolgica e PMEs


Para manter-se competitiva em um cenrio de permanente avano tecnolgico
necessrio que a empresa adote uma postura que favorea a inovao. Segundo Jacques
Morin e Richard Seurat, a inovao a arte de aplicar, em condies novas, em um
contexto concreto e com um objetivo preciso, as cincias, as tcnicas, etc. (Morin; Seurat,
1998: 28).
No cenrio econmico a inovao envolve tambm a possibilidade de auferir resultados
na sua aplicao. Para Alfredo Iarozinski Neto, inovao a transformao de uma
inveno em um processo, produto ou servio novo que contribua no atendimento das
necessidades econmicas de empresas e consumidores (Iarozinski Neto, 1998). Assim, no
se deve confundir inovao com gerao de tecnologia. A inovao supe o lanamento no
mercado de produtos, processos e servios que incorporam as vantagens e descobertas
tecnolgicas (COTEC, 1994: 49).
A inovao

pode se dar pelo emprego de uma tecnologia totalmente nova para a

empresa e para o mercado, como tambm pela introduo de tecnologia utilizada em outro
campo de atividade, porm, nova no campo de atuao da empresa. As empresas que
possuem habilidade para aproveitar a tecnologia disponvel e dar-lhes novas aplicaes
podem, por esta caracterstica, alcanar vantagens competitivas.
Muitas so as formas de classificao dadas inovao2, porm, considera-se
importante, para as finalidades deste estudo, compreender que a inovao pode dar-se tanto
no produto, quanto no processo, inclusive de gesto. E que a inovao tanto pode ter carter
radical quanto incremental.3 A importncia desta compreenso reside no fato de que, vendoa desta forma, percebem-se muito mais possibilidades de inovar. Nas PMEs, a intensidade
e a forma de inovar esto fortemente atreladas sua rea de atividade e aos seus objetivos
globais. Assim, as PMEs inovadoras apresentam diferentes caractersticas (Cf Quadro 3).

QUADRO 3 Tipos de PMEs inovadoras


PMEs High Tech
PMEs de Alta Tecnologia

PMEs Low Tech


PMEs

PMEs Inovadoras Tradicionais

Inovadoras
PMEs de

PMEs Baseadas

PMEs

Alta

em Tecnologia

Dominadas

PMEs Imitativas PMEs Tradicionais

Tecnologia
Fonte: Hornschild; Meyer-Krahmer (1992); Albert; Mougenot (1990); Rothwell (1989); Pavitt (1984); Rizzoni
(1991) e elaborao prpria. Citado em Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-]: 99.

As PMEs high tech pertencem a setores de alta tecnologia, pode-se mesmo dizer que a
tecnologia constitue-se no seu objeto de negcio. As PMEs low tech constituem-se,
normalmente, naquelas que realizam inovaes de natureza incremental e investem pouco
em

desenvolvimento de tecnologia, chegando mesmo a considerar o processo tcnico-

cientfico como exgeno empresa, como no caso das PMEs tradicionais.


As inovaes tecnolgicas complexas e as radicais podem ser descartadas como atividade de
maior interesse gerencial para as PMEs, de setores tradicionais. Vale ressaltar que, para as
PMEs de base tecnolgica, as inovaes radicais constituem um tema relevante, pois estas
empresas, atuando em segmentos industriais emergentes, tm o potencial de deflagrar
processos importantes de inovao radical. Deste modo, a inovao tecnolgica incremental
surge como o foco central do processo de gesto da inovao nas PMEs de setores tradicionais
(Kruglianskas, 1996: 21).

As inovaes radicais, normalmente, exigem um grande esforo de pesquisa e


desenvolvimento, j as inovaes incrementais exigem uma constante ateno da gesto no
monitoramento do ambiente interno e externo, a procura de oportunidades de melhoria. No
entanto, ambas so favorecidas pela existncia de um processo de capacitao tecnolgica
na empresa: A inovao tecnolgica est diretamente inserida no conceito de capacitao
tecnolgica, a qual definida como sendo a capacidade das empresas em desenvolver
endogenamente as inovaes tecnolgicas, bem como a de absorver e difundir tecnologias
agregando-as aos bens e servios por elas produzidos. (Brasil, MCT, 1993: 09).
Portanto, propiciar um ambiente favorvel capacitao tecnolgica e inovao,
fundamental. A Fundacin Cotec, em estudo bibliogrfico, identificou na obra de diversos
pesquisadores do assunto, os seguintes fatores como determinantes do xito no processo de
inovao na empresa:
Fatores internos:
1. existncia de uma comunicao interna rpida e efetiva;
2. manuteno de uma adequada vigilncia tecnolgica e comercial;
integrao e cooperao de todos os departamentos e reas funcionais da empresa;
3. utilizao de mtodos de controle e planejamento que permitam a constante avaliao dos
projetos;
4. sensibilidade para reagir s novas demandas do mercado;
recursos humanos capacitados;
5. oferta de boa assistncia tcnica aos clientes.
Fatores estruturais:
1. compromisso real por parte da direo com o desenvolvimento de inovaes;
2. direo dinmica e aberta a novas idias, que aceite o risco inerente realizao de
inovaes;
3. manuteno de uma estratgia inovadora a longo prazo;
4. estrutura organizacional dinmica e flexvel.
Fatores de entorno:
1. existncia de redes de servios cientfico-tecnolgicos;
2. proximidade de parques tecnolgicos;
3. estabelecimento de redes de cooperao com centros de investigao e universidades;
cooperao entre empresas;
4. existncia de polticas pblicas de apoio inovao tecnolgica;
5. existncia de adequados sistemas de proteo a propriedade industrial;
6. acesso a fontes de financiamentos (Cf. Estudios 7, [199-]: 74-77).

A estes fatores devem ser somados outros como, por exemplo, o setor em que a
empresa atua, o estado da arte da tecnologia, as caractersticas e estruturas do mercado,
etc. Os fatores descritos podem estar presentes em qualquer empresa, independentemente
de seu tamanho. No caso especfico das pequenas e mdias empresas, os fatores de
natureza comportamental tm maior peso em funo das dificuldades que este tipo de
empresa normalmente tem para ter acesso a altos aportes de capital. Assim, as seguintes
vantagens e desvantagens so atribudas s PMEs em relao inovao:
QUADRO 4 - Vantagens e desvantagens das PMEs em relao inovao
VANTAGENS
Organizao e Gesto

Recursos Humanos
Mercado

- Ausncia de burocracias
- Dinamismo
- Estrutura flexvel
- Comunicao interna informal e
rpida
- Adaptabilidade
- Capacidade de reao
- Habilidade de penetrao em nichos
de mercado

Financiamento

DESVANTAGENS
- Dificuldade de acesso a fontes de
informao externa

- Escassez de pessoal altamente


qualificado
- Baixa presena em mercados
internacionais
- Escassez de recursos
- Dificuldade de acesso ao capital de
risco
- Dependncia de crdito bancrio.

Outros elementos que podem influir:


Postura do Governo
Favorvel
Sistema de Produo Industrial
Desfavorvel
Fonte: Rothwell, 1989; Rothwell y Dodgson, 1991 y 1993; Rucabado, 1992; Martnez, 1990; Claver y Gmes;
Barcel et al., 1992; Guzmn, 1994 e elaborao prpria.4 (Cf. Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-]: 79.

Quando se trata de PMEs de alta tecnologia, normalmente, no existe desvantagem


em relao escassez de pessoal qualificado, tendo em vista que o negcio destas empresas
est baseado em sua qualificao e domnio tecnolgico, o que s possvel com pessoal
altamente qualificado.
As vantagens das PMEs conferem agilidade e flexibilidade, tanto no processo de
tomada de decises, quanto na execuo das tarefas. Por este motivo, muitas vezes, as
grandes empresas criam pequenas estruturas independentes, as chamadas spin-offs, para
introduzir inovaes no mercado com maior rapidez.
Para alcanar sucesso num processo inovador, aproveitando melhor as vantagens
inerentes sua estrutura e minimizando suas desvantagens, as PMEs devem buscar os
seguintes fatores que as favorecem:

Poltica tecnolgica interna coordenada


Estratgia pr-ativa
Compromisso e assuno de riscos por parte da equipe gestora
Qualificao dos recursos humanos
Interao em redes tecnolgicas
Dinamismo do entorno (Cf. Fundacin Cotec, Estudios 7, [199-]: 20).

Desta forma, as PMEs podem beneficiar-se com as mudanas que esto ocorrendo no
contexto scio-econmico, desde que aprendam a conviver com elas, explorando seus pontos
fortes e adotando uma postura inovadora.
Para serem competitivas as PMEs devem ser eficientes, adaptativas e flexveis.
Eficientes na realizao de suas tarefas rotineiras; adaptativas para melhor antecipar,
conhecer e incorporar as mudanas e; flexveis para que a reao s mudanas possa
acontecer de forma rpida. necessrio tambm, que a empresa possa manter a
sustentabilidade das mudanas implementadas, pois, uma postura que privilegie a
inovao, contnua e sustentada, a nica vantagem competitiva de longo prazo.

1.2 Capacitao tecnolgica das pequenas e mdias empresas


Para as empresas que pensam em competir, utilizando a tecnologia -tanto em
produtos, como em processos -

como um recurso potencial, buscar a capacitao

tecnolgica um dos fatores fundamentais.


O processo de incremento de capacitao tecnolgica est relacionado capacidade
de aprender, assimilar e incorporar conhecimentos de natureza tcnico-cientfica e apliclos de modo a manter ou melhorar

o seu desempenho scio-econmico. Em outras

palavras, entende-se por capacitao cientfica e tecnolgica a ampliao do potencial de


desenvolvimento, absoro, difuso e introduo de inovaes tecnolgicas (Rocha, 1996:
97). Este processo ocorre em todas as atividades da empresa, e compreende as capacidades
de adquirir, assimilar, usar, adaptar, mudar ou criar tecnologia, em trs mbitos: (i) na
fabricao e demais atividades operacionais correntes; (ii) no investimento, ou seja, na
execuo de novos projetos; e (iii) na inovao (Canuto, 1993: 176).
Alcanar a capacitao tecnolgica um desafio que se apresenta a todas as empresas
e que aumenta na mesma medida em que aumentam as inovaes tecnolgicas ocorridas no
seu entorno, capazes de afetar a sua competitividade. Contudo, este no um processo que
ocorre de forma isolada. A acumulao de capacidade tecnolgica est vinculada a uma
srie de fatores internos e externos s empresas. Para os fatores internos, necessria uma
atitude determinada das pessoas que compem a empresa no sentido de traar estratgias
para superao das limitaes; j para os fatores externos preciso que exista a articulao
com os demais atores envolvidos no processo (governo, instituies de ensino e pesquisa,
centros tecnolgicos, outras empresas, etc.) com vistas criao e o fortalecimento de um
sistema que privilegie a capacitao tecnolgica e a competitividade das empresas.
Alm disso, este no um processo que ocorre a curto prazo, mas necessita de um
esforo direcionado e uma preocupao estratgica a longo prazo. A necessidade de busca
da capacitao tecnolgica um requisito para todas as empresas que desejam sobreviver

em um cenrio de constantes mudanas, independentemente do seu porte ou setor de


atuao. Porm, para as pequenas e mdias empresas, este processo apresenta algumas
particularidades em relao s grandes empresas. Estas particularidades esto relacionadas
sua maior dificuldade em identificar e obter os recursos - materiais ou humanos - para
implementar e consolidar este processo.
No entanto, quando esto conscientes de seu posicionamento tecnolgico e dispostas
a gestionar seus recursos, as PMEs tm grandes possibilidades de xito, pois as empresas
mais

geis,

conscientes

das

oportunidades

com

uma

capacidade

de

reao

suficientemente rpida, podem utilizar o mundo exterior em contnua mudana como um


trampolim para crescer (Fundacin Cotec, 1999, Tomo I: 24).

1.2.1 O processo de aprendizagem tecnolgica


A tecnologia est profundamente permeada por conhecimento. Podemos mesmo dizer
que se no existe conhecimento no existe desenvolvimento de tecnologia. Assim, caminhar
em direo construo de conhecimento condio primeira para fomentar
desenvolvimento tecnolgico. Esta premissa vlida se pensarmos

em termos de

humanidade, pas, estado, entidade ou mesmo enquanto indivduo.


Colocando-se desta forma, a construo do conhecimento a base sobre a qual
repousa o processo de capacitao tecnolgica das empresas. Neste processo, importante
lembrar sempre que as empresas so formadas por pessoas e, em ltima instncia, sero
as atitudes destas pessoas que determinaro as decises, polticas e aes a serem
implementadas. Portanto, necessrio fomentar e desenvolver competncias empresariais,
gerenciais,

organizacionais

tcnicas,

partir

de

uma

postura

de

permanente

aprendizagem tecnolgica, j que o processo de aprendizado justamente o processo de


acmulo das capacidades tecnolgicas e sua interao (Canuto, 1993: 176).
Caminhar em direo capacitao tecnolgica, tambm pressupe que a empresa
tenha, ou esteja disposta a construir, uma boa base de gesto de modo geral, que lhe
permita visualizar modos sobre como aprender e a responder perguntas como: Quais so as
melhores formas de adquirir e fazer uso do conhecimento? Como se pode levar a cabo com
uma grande probabilidade de xito? Como se pode apreender e integrar os processos de
aprendizagem em uma empresa? (Cf. Fundacin Cotec, 1999, Tomo I: 57). Dessa forma,
segundo Rosario Ibarra, em muitos casos, necessrio iniciar-se pelo desenvolvimento de
capacidades gerenciais:

A maioria das PMEs tem um desenvolvimento organizacional restrito s suas primeiras etapas,
em que a empresa cresce em funo do empurro e talento de um lder, porm, no existe a
base administrativa adequada. Ento, a induo de capacitao tecnolgica nestas empresas
deveria comear, antes de mais nada, por pia-las para que estabeleam as condies

gerenciais necessrias para reforar sua situao financeira, sua situao de mercado, sua
estruturao interna e seus problemas tcnicos mais evidentes (Ibarra et al., 1994: 32).

necessrio, portanto, que exista uma estrutura mnima em termos gerenciais e


organizacionais para que o processo de capacitao tecnolgica possa fluir de forma
satisfatria. A existncia desta estrutura tambm aporta empresa uma base de
conhecimentos

da qual possvel extrair subsdios para a atividade de gesto do

aprendizado tecnolgico.
Deve-se, tambm, compreender que os processos desenvolvem-se de forma dinmica
e no-linear, no tempo e no espao, sendo de vital importncia respeitar a evoluo de um
processo de aprendizado (Cf. Rocha, 1996: 112). Isto equivale a dizer que a aprendizagem
tecnolgica no se efetiva no curto prazo, mas sim, construda medida que os
conhecimentos vo sendo internalizados. Tambm, no um processo que possui uma data
para ser finalizado, se o objetivo for a manuteno de uma vantagem competitiva e/ou a
continuidade da empresa.

1.2.1.1 Qualificao de recursos humanos


Se entendermos que a aprendizagem tecnolgica esta relacionada capacidade de
incorporar

novos conhecimentos, que possibilitem o desenvolvimento e/ou absoro de

nova tecnologia, estaremos por deduo reconhecendo que o elemento humano o fator
central neste processo. Necessrio se faz ento, fomentar a sua qualificao.
Mas, que qualificaes fomentar para fazer frente s novas necessidades impostas pela
dinmica da inovao e por modelos de produo, cada vez mais flexveis? Atualmente so
muitos os estudiosos que pesquisam este assunto e, via de regra, listam as

novas

competncias exigidas do trabalhador. Dentre eles, citamos abaixo, alguns relatos desses
estudos.
Cludio Salm e Azuete Fogaa, no trabalho intitulado Desenvolvimento Tecnolgico e
Formao de Recursos Humanos, relatam os resultados de uma pesquisa do Instituto de
Economia Industrial da Universidade Federal do Rio de Janeiro, junto a empresas
brasileiras.
Para os trabalhadores diretos, a pesquisa do IEI detectou como atributos mais valorizados para
operar as novas tcnicas de automao: raciocnio lgico, habilidade para aprender novas
qualificaes, conhecimento tcnico geral e responsabilidade com o processo de produo.
Para trabalhar nas novas tcnicas organizacionais, foram apontados, em ordem decrescente
de importncia: iniciativa para resoluo de problemas, identificao com os objetivos da
empresa, habilidade para aprender novas qualificaes, responsabilidade com o processo de
produo e raciocnio lgico. Quanto s reas de conhecimento, privilegiaram-se, com vistas
automao, conhecimentos em informtica, eletrnica, processo global de fabricao e
funcionamento de mquinas. No setor de Mquinas e equipamentos, as reas mais
enfatizadas na formao profissional especfica, como a geometria, no foram consideradas
muito importantes. Em relao s tcnicas organizacionais, valorizam-se os conhecimentos do

processo global de fabricao, de gesto de produo, de estatstica e gerais (Salm; Fogaa,


1990).
Silvia Maria Manfredi, numa pesquisa junto a empresas metalrgicas de So Paulo,

lista o seguinte:
saber fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas, adquirido formalmente
(cursos/treinamento) e/ou por meio da experincia profissional;
saber-ser, incluindo traos de personalidade e carter, que ditam os comportamentos nas
relaes sociais de trabalho, como capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade
para a inovao e mudana, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e
competitividade;
saber agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos exemplos:
saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos,
diversificados (Manfredi, 1998: 27-28).
Nesta perspectiva, Celso Joo Ferreti escreve:
Para se integrar no contexto da poca atual e exercer eficazmente um papel na atividade
econmica, o indivduo tem que, no mnimo, saber ler, interpretar a realidade, expressar-se
adequadamente, lidar com conceitos cientficos e matemticos abstratos, trabalhar em grupos
na resoluo de problemas relativamente complexos, entender e usufruir as potencialidades
tecnolgicas do mundo que nos cerca. E, principalmente, precisa aprender a aprender,
condio indispensvel para poder acompanhar as mudanas e avanos cada vez mais rpidos
que caracterizam o ritmo da sociedade moderna (Ferreti et al., 1994: 88).

Em todas estas colocaes percebe-se a existncia de elementos de natureza tcnicocientfica e de natureza scio-comportamental. Dentro deste novo paradigma, no apenas se
exigem competncias relacionadas ao fazer, mas se explicita qual o comportamento que
pretende-se que o trabalhador expresse.
Em grande parte, estas novas competncias so adquiridas
escolar, porm,

no se pode recair no erro de

por meio da formao

atribuir somente escola esta

responsabilidade. No aspecto de qualificao de recursos humanos as empresas devem ter


papel de destaque.
Para Cludio Salm e Azuete Fogaa, as empresas devem assumir um novo papel neste
processo, o que implica em: a) dimensionar treinamentos com vistas s necessidades de
mdio e longo prazo; e b) no esperar que o sistema educacional, mesmo as agncias de
formao profissional, formem o pessoal com as habilitaes especficas necessrias. Para
os autores, a empresa competir fornecer a formao especfica atravs de programas
permanentes e formalmente estruturados (Salm; Fogaa, 1990).
Quanto a pensar as necessidades de mdio e longo prazo, a CEPAL observa que na
Amrica Latina e Caribe:

A poltica tradicional de formao de recursos humanos na regio parece ser espordica e de


curto prazo, no sentido de que as empresas costumam responder s exigncias imediatas da
tecnologia por meio de cursos especficos de curta durao e alcance limitado, ao invs de
antecipar as futuras demandas de qualificao.

A principal justificativa de tal postura a alegada incerteza quanto ao retorno do investimento


em capital humano, dado o risco de perd-lo para os concorrentes (1995: 104).

Uma postura como esta prejudicial ao processo de capacitao tecnolgica e


possibilidade de rpida reao diante da necessidade de mudana. Uma vez que a viso
imediatista, qualquer inovao tecnolgica significativa deixa a empresa em uma posio de
correr atrs do prejuzo.
J quanto necessidade de se responsabilizar por formao especfica, no significa
assumir as funes do sistema formal de ensino, pelo contrrio, a este est reservado o seu
papel, alm do que, como observa a CEPAL, As mltiplas fontes de informao de que se
dispe, e que aumentaro no futuro, no podero, no entanto, substituir o papel da escola
como mecanismo de educao formal, pois somente atravs da aprendizagem organizada,
sistemtica e com objetivos definidos pode-se transformar a informao em conhecimento e
possibilitar que este seja usado como ferramenta de mudanas individuais e sociais (1995:
161).
Assim, um sistema no anula o outro. No sistema formal de ensino busca-se a
educao geral, a estrutura abstrata e ordenada da cincia e nos treinamentos especficos
busca-se o aprendizado operacional e inovativo, local e idiossincrtico. Mesmo a educao
tcnica, de carter geral, no se transforma automaticamente em skills sem passar por
experincias concretas num contexto real (CANUTO, 1993: 184).
As empresas tanto podem, elas prprias, organizarem

cursos e treinamentos no

prprio local de trabalho, como podem associar-se a outras empresas que possuam
requisitos de formao de recursos humanos comuns e agir em cooperao. Esta segunda
alternativa, pode ser mais vivel para as empresas menores, que no tenham condies
para estruturar sistemas de treinamento interno (SALM e FOGAA, 1990).
No basta, porm, que os trabalhadores sejam qualificados, que aprendam a lidar
com a tecnologia, necessrio que tambm as organizaes aprendam, que sejam capazes
de estabelecer a comunicao com os trabalhadores,

para que

estes conhecimentos

possam se traduzir efetivamente em crescimento e desenvolvimento. A sobrevivncia das


empresas significa cada vez mais aprender a aprender, isto , tornar-se uma empresa
inteligente, gil e adaptativa. (KRUGLIANSKAS, 1996: 3)

1.2.1.2 ATITUDES

NO

GERENCIAMENTO

DAS

EMPRESAS

QUE

FAVORECEM

CAPACITAO TECNOLGICA.

Em pocas passadas, o desenvolvimento tcnico-cientfico era mais lento e um nmero


limitado de inventos davam soluo a problemas materiais especficos. Estas solues, em
vista da natureza dos problemas (mais concretos e de aplicaes limitadas), eram mais
facilmente transferidas para outros entornos (CONFERENCIA COTEC, 1994: 122).

Com a acelerao do progresso tcnico-cientfico, esta situao alterou-se. Surgiu a


necessidade de se criar um ambiente favorvel inovao tecnolgica e com isto novos
requerimentos foram impostos s empresas. Dentre eles, a reviso das prticas de
gerenciamento e das polticas de gesto de recursos humanos.
O novo contexto exige dos gestores habilidades para lidar constantemente com a
mudana, isto implica, muitas vezes, em aprender a pensar de outra maneira e a buscar
substancial conhecimento gerencial para implementar as estratgias e aes necessrias
consecuo dos objetivos traados. A importncia do gerenciamento em um contexto de
mudana to grande, que dos oito fatores chaves que podem inibir um processo de
mudana em PMEs,

listados em TEMAGUIDE,

a maioria tem a ver com processos de

gerenciamento:
Pouca amplitude na viso de futuro dos dirigentes.
Falta de solidez financeira.
No entender adequadamente as oportunidades tecnolgicas.
Debilidades estruturais devidas a falta de competncia.
M gesto da competncia em reas crticas.
Pessoal pouco cooperativo.
Processo de gesto de mudanas ineficaz.
Falta de clareza e fora de vontade da direo (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II: 103).

Assim, necessrio repensar as formas de gesto e estimular novas atitudes que


favoream o processo de capacitao tecnolgica, atravs de algumas atitudes que podem
contribuir para que isto ocorra, tais como:
a)

criar condies que facilitem e estimulem a participao de todas as

pessoas envolvidas com a empresa, buscando estabelecer uma relao de


comprometimento;
b)

compreender que uma estrutura centralizada no contribui para uma

postura inovadora. Segundo RODRIGUES et al., ... a participao incompatvel


com a centralizao comear pela descentralizao pode ser o incio do caminho
para a empresa que deseja ser inovadora. (1994: 210);
c)

construir uma viso de futuro, planejar as estratgias e aes

necessrias e estabelecer metas para alcan-las;


d)

fomentar o aprendizado tecnolgico dos indivduos e da empresa como

um todo, estimulando a troca de informaes e conhecimentos;


e)

ser persistente, porm flexvel, entender que os processos necessitam

de um tempo para maturao e que prefervel eliminar ou atenuar os fatores


limitantes de crescimento do que forar os fatores que o realimentam
positivamente a atingir seus pontos de reverso ou de ruptura (ROCHA, 1996:
111);
f)

adotar uma postura de empresa que aprende o que contribuir em

muito para o seu desenvolvimento tecnolgico. Cada vez que a empresa completa

um ciclo de aprendizagem, mais conhecimento aporta a sua base e mais forte fica
para iniciar um novo ciclo.

FIGURA 1 COMO AS EMPRESAS APRENDEM


Experincia

Experimento

Reflexo

Conceito
FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1998, Tomo II: 41.

Assim, criar um ambiente propcio inovao o grande desafio para aqueles


responsveis pelo gerenciamento de uma empresa. A busca da cooperao interna e externa
e o foco na melhoria contnua, um imperativo na rotina do gestor.
Algumas prticas gerenciais e estratgias de aprendizado tecnolgico, que podem ser
adotadas pelos gestores, so listadas por ROCHA (1996: 50-51). Entre elas destacam-se:

Utilizao de critrios sistemticos de recrutamento de pessoal, visando a

internalizao de conhecimentos novos na organizao;

Aproveitamento racional das oportunidades de treinamento oferecidas

regularmente no mercado e pelos fabricantes dos equipamentos empregados na


produo;

Organizao de programas prprios de formao e treinamento de pessoal;

Busca

sistemtica

de

aprendizagem

das

tecnologias

embutidas

nos

equipamentos utilizados na produo esforo de absoro das tecnologias implcitas;

Organizao de um sistema prprio de aquisio e circulao de informaes;

Uso sistemtico dos servios de informao disponveis e acesso s bases de

dados selecionadas e existentes no mercado;

Monitorao de estratgias dos concorrentes e da qualidade de seus produtos;

Introduo de prticas gerenciais de qualidade total e de avaliao da

produtividade;

Observao, adaptao e internalizao de prticas bem sucedidas e

utilizadas por outras organizaes (benchmarking);

Desenvolvimento

de

um

clima

favorvel

criatividade,

mediante

envolvimento e comprometimento de todos os membros da organizao, entendida em

sua forma virtual, compreendendo todas as suas relaes, incluindo a participao de


clientes e fornecedores.
Os aspectos discutidos esto fortemente vinculados ao ambiente interno da empresa.
Porm, no se pode perder de vista a articulao da empresa com os sistemas local, regional
e nacional de inovao, que tambm influenciam fortemente o processo de aprendizagem
tecnolgica na empresa.
O sistema de capacitao tecnolgica externo integrado por elementos como:
instituies orientadas para a tecnologia; condies macroeconmicas gerais; sistema
educacional e; capacidade inovadora das empresas (FIGUEIREDO, 1994: 606). Todos estes
elementos tm influncia na capacitao tecnolgica de uma empresa.
Assim, a interao com os demais agentes locais de inovao salutar. Para que esta
interao acontea necessrio, em muitas situaes, abandonar uma posio de exclusiva
defesa dos prprios interesses, em favor de uma posio de cooperao com os outros
agentes. Para QUANDT, ... a posio competitiva de uma regio no se define apenas pelos
esforos de seus agentes econmicos, mas pelo desenvolvimento de um ambiente institucional
e industrial favorvel absoro de tecnologia, adaptao e criao de solues originais,
conectando fontes locais e externas de conhecimento com o sistema produtivo local" (1997:
20).
Para as PMEs, a interao com o sistema externo de inovao fundamental para o
seu desenvolvimento tecnolgico. Em muitas circunstncias, de agentes externos que
provm grande parte dos recursos a serem investidos no seu aperfeioamento.
Portanto, sendo o conhecimento um recurso crucial para a competitividade econmica
das empresas, o investimento na sua aquisio e acumulao fator decisivo edificao da
capacidade empresarial orientada para a inovao (FIGUEIREDO, 1994: 611).
Um ambiente favorvel aprendizagem tecnolgica, contnua e cumulativa, condio
primeira para que as demais aes e estratgias para capacitao tecnolgica das PMEs
logrem xito.
Assim,

disponibilizar informaes ou fomentar transferncias tecnolgicas, s ter

papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem abertas e preparadas para extrair os


conhecimentos e experincias que possibilitam avanar

em direo a uma postura

inovao. A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia, tambm,

de

s factvel em um

ambiente onde a busca de conhecimentos, e de novas aplicaes, estimulada.

1.2.1

ACESSO INFORMAO TECNOLGICA

Um dos fatores determinantes para a capacitao tecnolgica est relacionado


intensidade de uso, disponibilidade e acesso s fontes de informao tecnolgica. (ROCHA,
1996: 97). Porm, para que a informao possa se traduzir em capacitao tecnolgica

preciso selecionar aquelas que sejam

relevantes para agregar conhecimento empresa.

Mas, como faz-lo diante da exploso de informao em que vivemos?


A informao - sobre os mais variados assuntos - est disponvel atravs de jornais,
revistas, livros, imprensa falada, redes eletrnicas (internet), relatrios, etc. Este verdadeiro
bombardeamento de informaes, por vezes, causa inquietao, pois implica em selecionar
o que realmente relevante para o foco de interesse. Parece ser este o atual gargalo ao
acesso informao tecnolgica pelas pequenas e mdias empresas. Se, em perodos
anteriores, a deficincia em informao reportava-se sempre dificuldade de acesso s
fontes, hoje a abundncia de fontes trs consigo a dificuldade em identificar e tratar as
informaes que so realmente relevantes.
Assim, no basta possuir mecanismos para coletar montanhas de dados ou de
informaes fragmentadas, necessrio desenvolver Sistemas de Informao que permitam
a seleo e o tratamento do que for coletado. Para CARVALHO, um modelo bsico de
Sistema de Informao deve possuir as seguintes funes:
Alimentao: captao, classificao e codificao de informaes externas e internas
organizao.
Memorizao: estruturao em um banco de dados, normalmente feita com o apoio de
especialistas.
Recuperao: sistematizao de forma e mtodos quantitativos e qualitativos para recuperar a
informao armazenada.
Tratamento: anlise qualitativa/quantitativa para disponibilizao ao usurio (2000: 29)

Um Sistema de Informao assim concebido

permite a disponibilizao da

informao. Porm, para que contribua efetivamente com a capacitao da empresa


necessrio que as informaes circulem e as pessoas sejam incentivadas e estimuladas a
utiliz-las no seu processo decisrio.
Conceber, implementar e manter um Sistema de Informao prprio, nem sempre
uma tarefa fcil, especialmente para as PMEs.

Para estas empresas, pode ser mais

conveniente optar por alternativas como: utilizao de Sistemas de Informao externos


para dar suporte ao seu sistema formal interno; desenvolvimento de parcerias para adquirir
e assimilar a informao em conjunto com Sistemas de Informao externos ou; aquisio
daquelas informaes que julgar necessrias, sem constituir um sistema interno formal
(CARVALHO, 2000: 30).
A escolha (ou escolhas, j que as alternativas no so excludentes), deve estar em
sintonia com as peculiaridades da empresa e seus objetivos estratgicos. Deve-se porm,
considerar que a constituio de um sistema interno sempre ser importante, pois as
informaes no provm apenas do ambiente externo, mas tambm esto presentes no
interior da empresa.
Optando-se por buscar apoio em Sistemas de Informao externos - seja para suporte,
parceria ou aquisio de informao -, necessrio ser seletivo no processo de escolha dos
fornecedores ou parceiros. Pois, preciso selecionar servios que sejam ... capazes de

buscar, selecionar, organizar, refinar e reempacotar informao cientfica, tcnica, econmica,


de mercado, tecnolgica e outras, tornando a informao disponvel em conhecimento efetivo,
mais utilizvel e facilmente absorvvel pelos usurios finais das empresas. (CYSNE, 1995)

1.2.2.1 FONTES DE INFORMAO TECNOLGICA

Na busca por informao de natureza tecnolgica, importante estar atento para a


existncia de diversas fontes, para que no se desprezem fontes de fcil acesso e que podem
conter informaes preciosas.
A Pesquisa da Atividade Econmica Regional PAER, realizada pela Fundao Seade,
revelou a importncia que as empresas inovadoras paranaenses1, do a diversas fontes de
informao.
Pelos dados, ilustrados na Tabela 5, as cinco fontes de informao para a inovao
com maior importncia para as empresas pesquisadas so: os clientes (74,4%), seguida
pelos fornecedores de materiais e componentes (48,2%), por feiras e exibies (40,3%), pelos
competidores (35,8%) e pelas redes de informao informatizadas (35,3%).

Todas estas

fontes so externas empresa, o que denota uma maior valorizao destas informaes em
relao s informaes existentes ou geradas na prpria empresa.
Embora deva-se considerar, que cada empresa atribui maior ou menor grau de
importncia a uma fonte de informao, de acordo com suas estratgias e setor de atuao,
pode-se dizer que de modo geral as empresas no atribuem muita importncia s fontes de
informao advindas da comunidade cientfica, como pode ser observado no baixo
percentual atribudo a Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais (21,1%), Conferncias,
Encontros e Publicaes (20,9%) e das Universidades (15,8%)2.

Empresas com sede no Estado, com 100 ou mais pessoas ocupadas (FUNDAO SEADE, 2000, p.161).
Estes dados contm tambm um alerta ao meio acadmico, pois 37,8% das empresas informaram no utilizar
informaes provenientes das Universidades, sendo esta a opo com o segundo maior percentual de no
utilizao.

TABELA 5 GRAU DE IMPORTNCIA DAS FONTES DE INFORMAO PARA


INOVAO ESTADO DO PARAN 1999.
.

Graus de Importncia

Fontes de Informao para Inovao

Pouco
Importantes
(%)

Importantes
(%)

Muito
Importantes
(%)

No
Utilizam
(%)

9,7

30,4

30,9

29,0

Fontes Internas
Departamento de P& D
Outros Departamentos

15,9

49,1

21,0

14,0

Outras Empresas Dentro do Grupo

10,2

20,1

17,4

52,4

Fontes Externas
Fornecedores de Materiais e Componentes
Fornecedores de Bens de Capital
Clientes

8,0

41,1

48,2

2,7

18,9

39,3

22,2

19,7

4,2

21,4

74,4

0,0

Competidores

17,2

43,0

35,8

4,0

Empresas de Consultoria

29,9

40,9

10,0

19,2

Redes de Informao Informatizadas

15,3

40,0

35,3

9,4

Educao/Centros de Pesquisa
Universidades

14,2

32,3

15,8

37,8

Institutos de Pesquisa/Centros Profissionais

12,2

35,6

21,1

31,1

Informao Pblica
Aquisio de Licenas, Patentes e Know-how

12,9

28,7

23,7

34,7

Conferncias, Encontros e Publicaes

22,7

41,3

20,9

15,1

Feiras e Exibies

15,6

36,8

40,3

7,3

Outras Fontes

22,5

34,4

10,0

33,1

Especializadas

FONTE: FUNDAO SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Regional Paer, 2000: 165.

Uma fonte de informao tecnolgica que tambm pouco consultada, so os bancos


de patentes, e segundo o INPI, A documentao de patentes possui caractersticas que a
tornam uma das mais ricas fontes de informaes tecnolgicas, uma vez que a descrio
tcnica detalhada da inovao tecnolgica um dos pressupostos consagrados pelo sistema
internacional de patentes. Em aproximadamente 70% dos casos, seu contedo no ser
publicado em qualquer outra fonte de informao (INPI, 2000).
Assim, importante abrir o leque das possibilidades em termos de fontes de
informao. Neste sentido, encontra-se no trabalho de CARVALHO, um quadro referencial
de fontes primrias internas e externas, formais e informais, a seguir transcrito:

QUADRO 5 FONTES PRIMRIAS INTERNAS E EXTERNAS, FORMAIS E INFORMAIS


EMPRESA
Formais (matria branca)
Informais (matria cinzenta)

Internas

Histrico registrado

Parecer de especialista

Patentes proprietrias

Experincias e Pesquisas

Licenas

Inventos

Relatrios de Projetos

Conversas de corredor

Mtodos e Metodologias

Equipe de vendas

Processos registrados

Equipe de Engenharia

Informes padronizados

Engenharia reversa

Registros e ndices financeiros, de -

produo, etc.

Equipe de servios ao cliente

Consultorias a clientes

Fluxogramas

Departamento de Pessoal e de MKT

Relatrios sobre concorrentes

Pessoal de biblioteca da empresa

Correio eletrnico

Artigos, Peridicos, Livros

Palestras

Jornais

Feiras

Revistas Especializadas

Canais de distribuio

Anais de Congressos

Fornecedores

Catlogos, folders, folhetos

Agncias de publicidade

Patentes no proprietrias

Ex-funcionrios dos concorrentes

Teses,

dissertaes, -

Encontros profissionais

Associaes comerciais

Externas assemelhados
-

Informaes tratadas

Grupos de discusso

Documentos governamentais

Congressos, Seminrios

Relatrios

Visita

Patentes e Normas Tcnicas

Laboratrios/pesquisadores

Sites e pginas WEB

Clientes

Pesquisas em andamento3

Estgios de curta durao

Legislao, tratados

Sindicatos

FONTE: CARVALHO, 2000: 38.

Segundo CAMPELLO e CAMPOS (1993, p. 31) o acompanhamento de Pesquisas em andamento cada vez
mais importante na medida em que os avanos tecnolgicos ficam obsoletos rapidamente. Nota que acompanha
o quadro em CARVALHO, 2000, p.38.

Como se pode observar, no quadro exposto, so muitas as fontes de informaes,


tanto internas, como externas. Muitas delas, envolvem muito mais disposio na sua busca
e consulta do que propriamente dispndios financeiros.
Para as PMEs, em seu processo de capacitao tecnolgica, mister conhecer as
possibilidades em termos de fontes de informao e das formas de acess-las. Assim, poder
selecionar aquelas fontes pertinentes s suas necessidades, bem como, aquelas que lhe
permitam um constante monitoramento do seu entorno.

1.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

A pesquisa e o desenvolvimento de tecnologia podem ser vistos como um processo que


compreende o trabalho criativo que contribui para o avano dos conhecimentos tcnicocientficos e culturais, e para novas aplicaes destes produo de bens e servios para a
sociedade (ROCHA, 1996: 129).
As atividades de pesquisa e desenvolvimento podem ser exercidas por diversas
entidades: institutos de pesquisa, universidades, empresas, etc.
No mbito das empresas as atividades de P&D, buscam os seguintes objetivos:
Gerao de nova tecnologia, (...);
Criao de novos processos e produtos;
Criao dos conhecimentos necessrios para assimilar tecnologias geradas por outros;
Seguir a evoluo tecnolgica mundial, para entender a situao dos mercados (FUNDACIN
COTEC, 1993?: 14).

Todos estes objetivos, representam requerimentos para a sobrevivncia num cenrio


de intensa competitividade. Portanto,

buscar o progresso tcnico e cientfico uma das

alternativas mais seguras para obter xito. este progresso que permite gerar um maior
volume de inovaes. Sem buscar a sua gerao

a empresa fica a merc dos

acontecimentos ou passa a ser dependente dos conhecimentos gerados por terceiros. No


caso, de estes conhecimentos serem gerados por concorrentes, a sua situao pode tornarse crtica.
Muitas empresas se recusam a aceitar o desafio da P&D, por terem construdo uma
viso de que a inovao s acontece mediante uma grande transformao ou um grande
avano que gere um boom no mercado e possa ento conferir vantagem competitiva. Ficam
ento inseguras ao imaginar que para isto so necessrios recursos significativos. Na
verdade, uma grande transformao, ou um grande avano, podem conferir vantagem
competitiva

empresa.

Porm,

pequenas

descobertas,

que

configurem

inovaes

incrementais, tambm podem possibilitar a melhoria do posicionamento competitivo, e so


essenciais para manter as vantagens competitivas alcanadas. Pois, ...a chave para manter
vantagens competitivas o progresso tcnico rpido e contnuo, e no descobertas isoladas.
(CEPAL, 1995: 167).

Assim, a atividade de P&D no deve ser encarada de forma transitria e apenas para
resolver um problema de momento. necessrio que a empresa a veja como permanente,
uma funo a ser exercida de forma sistemtica.
A intensidade do esforo a ser dispendido, depender da situao particular de cada
empresa, de seus recursos e de seus objetivos globais. VASCONCELLOS, sugere a seguinte
classificao para os nveis de intensidade de esforo em P&D:

FIGURA 2 NVEIS DE INTENSIDADE DE ESFORO EM P&D


Nvel 1:

Nvel 2:

Nvel 3:

DISPERSO

COORDENAO

CONCENTRAO

Atividades
esto

de

dispersas.

realizadas

pelas

P&D
So

mesmas

Atividades
esto
realizadas

de

dispersas.
pelas

P&D

Atividades

de

P&D

So

esto concentradas em um

mesmas

(ou mais) centro(s) de P/D

pessoas que desempenham

pessoas que desempenham

formalmente

tarefas de rotina.

tarefas de rotina, mas h

podendo ter 3 configuraes:

constitudo(s)

uma coordenao geral.

centralizada, descentralizada
ou mista.

Fonte: VASCONCELLOS (1992: 110)

Nesta classificao fica explcito que mesmo aquelas empresas que no possuem
recursos, ou no desejam manter um quadro permanente de pessoas para P&D, podem
desempenhar esta atividade atravs de outros arranjos organizacionais4.
Dados promissores, no que concerne aos investimentos em

P&D por parte das

empresas, provm de pesquisa realizada pela Federao da Indstria do Estado de So


Paulo (Fiesp) em conjunto com o Instituto Vox Populi, (NASCIMENTO, 2000, A-4). Os dados
divulgados indicam que a maior prioridade em investimentos para as empresas, de modo
geral, a pesquisa e o desenvolvimento de produtos, sendo que na anlise por porte de
empresas esta a maior preocupao para as pequenas e a segunda maior para as mdias.
Estes dados podem ser indicativos de uma mudana na postura das empresas. A Tabela 6,
ilustra os resultados:

Cabem aqui os comentrios realizados no item 2.5 - Estrutura para Gesto da Tecnologia.

TABELA 6 INDICAO,
INVESTIMENTO, NO ANO 2000

PELAS

EMPRESAS,

DAS

PRIORIDADES

EM

INVESTIMENTOS
Prioridades para 2000 (em %)
Porte declarado das empresas
Pesquisa e desenvolvimento de
produtos
Cursos de capacitao profissional
Reforma ou ampliao da estrutura
fsica da empresa
Compra
de
insumos,
peas,
mquinas e equipamentos
Novos benefcios aos funcionrios
Propaganda
Ampliao
do
quadro
de
funcionrios
Ampliao de estoques
FONTE: Fiesp/Ciesp/Vox Populi
No entanto, no Brasil,

Grande

Mdia

Pequena

Micro

Total

72
89

70
77

73
63

54
55

69
66

45

53

54

63

55

57
56
36

56
45
33

54
49
51

53
52
57

54
49
47

3
0

10
10

25
14

33
26

22
14

nem sempre as empresas caminharam nesta direo.

COUTINHO e FERRAZ, no Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira, relatam ... a


intensidade de dispndios baixa e os esforos tecnolgicos so concentrados em poucas
empresas, em geral de grande porte, de poucos setores. (1995: 203)
Tambm no Paran, a Pesquisa da Atividade Econmica Regional (FUNDAO
SEADE, 2000) apurou que dentre as 474 empresas pesquisadas, 152 haviam realizado
algum tipo de inovao no perodo de 1994-1999, e destas somente 88% realizavam
atividades de P&D internas, sendo que 57% o faziam de forma sistemtica.
As referncias e nmeros de um passado recente, demonstram que a P&D nas
empresas ainda frgil, e pode-se at mesmo levantar a hiptese de que nas PMEs de
setores tradicionais ainda mais fraca, se comparada com as grandes empresas.
Este posicionamento decorre, em grande parte, da necessidade de capacitao
tecnolgica com que se defrontam as PMEs e mais uma vez indicam a necessidade de
trabalhar neste sentido.

1.2.4

TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA.

A transferncia de tecnologia refere-se exportao, por parte do detentor da


tecnologia, e importao, por parte do seu receptor, de um desenvolvimento tecnolgico
especfico (URDANETA, 1992: 115).
cesso, ou de uma venda.

Podendo adotar, concretamente,

a forma de uma

Historicamente, a transferncia de tecnologia, tem representado uma alternativa para


as empresas que no tm recursos, ou condies para o desenvolvimento prprio de
tecnologia. tambm um recurso adotado, quando existe a inteno ou necessidade de
implementar novos produtos e processos sem ter que incorrer nos riscos envolvidos e no
tempo necessrio para o desenvolvimento. Segundo MORIN e SEURAT, As transferncias de
tecnologias esto na origem de um nmero maior de inovaes de xito que a investigao
prpria, mais lenta, mais cara e com freqncia mais casual. (1998: 109).
No entanto, a transferncia de tecnologia, necessita ser bem conduzida para que este
progresso, realmente possa ocorrer. Assim, determinadas etapas devem ser observadas para
que se alcance sucesso na transferncia. Estas etapas podem ser assim ilustradas:

FIGURA 3 - ETAPAS EM UM PROCESSO DE TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA


Seleo da Tecnologia

Seleo dos Fornecedores

Negociao

Execuo da Transferncia

Assimilao

Adaptao/Melhorias
FONTE: Elaborao prpria.

Neste processo, muitas so as fases crticas. Para CHAMAS & MULLER, Assim como
o processo de desenvolvimento de tecnologias envolve grandes incertezas e a tecnologia tem
um componente tcito, o processo de transferncia de tecnologia tambm envolve incertezas e
sempre parcial e limitado, dificilmente podendo ocorrer na sua totalidade.(1998). Desta
forma, necessrio que alguns cuidados sejam observados no decorrer de um processo de
transferncia de tecnologia, dentre eles destacam-se:
a) Para selecionar uma tecnologia, preciso ter clareza da prpria situao em termos
de recursos tecnolgicos para ento, poder decidir que tecnologia pode contribuir
efetivamente para enriquecer o potencial tecnolgico da empresa.
b) A seleo de fornecedores de tecnologia merece especial cuidado pois: O fator mais
crtico para o sucesso de uma transferncia tecnolgica a cooperao sincera entre as duas
partes. (SHIH, 1995: 47).

c) Na fase de negociao deve-se garantir, alm das melhores condies, que a


tecnologia seja transferida da forma mais completa possvel. Tendo-se a percepo de que
cada transferncia exige um processo especfico de comercializao (CONFERENCIA COTEC,
1994: 65) e se tendo presente que cada fornecedor que transfere tecnologia procura
estabelecer um padro relativo a seu prprio interesse poltico e econmico na empresa
receptora (SINGH, 1975: 48).
d) Durante a execuo da transferncia tecnolgica necessrio que se garanta que
todos os itens negociados esto efetivamente sendo transferidos.
e) Na fase de assimilao podem comear a aparecer alguns problemas inerentes
operacionalizao da tecnologia, isto normalmente ocorre porque, segundo CANUTO,
... nas aplicaes particulares de qualquer tecnologia, existe em maior ou menor grau um
contedo de conhecimentos tcitos e especficos (idiossincrticos) (...) Do mesmo modo, cada
materializao dos princpios da tecnologia assume necessariamente formas concretas
distintas sendo implausvel a ubiquidade, no tempo e no espao, de condies contextuais
idnticas -, o que lhe confere necessariamente um carter especfico (1993: 176).

Portanto, a transferncia de tecnologia nunca ocorre de forma total, porque o


conhecimento tcito, incorporado nas pessoas ou processos que participaram da gerao da
tecnologia no podem ser explicitados. Some-se a isto, o fato de que cada empresa possui
uma dinmica prpria, que resultado da sua histria e do contexto em que est inserida.
Uma forma de amenizar este problema , na fase da negociao, garantir um
intercmbio adequado de pessoas e informaes, entre o fornecedor e o receptor, que
permita uma maior assimilao dos conceitos e procedimentos implcitos e explcitos
tecnologia.
f) A fase de adaptao/melhorias pressupe que a empresa j assimilou a nova
tecnologia e possui razovel domnio5 sobre ela. Alcanar a plenitude desta fase, significa
reconhecer que a transferncia de tecnologia foi feita com sucesso e que de alguma forma
contribuiu para a capacitao tecnolgica da empresa.
A transferncia de tecnologia , portanto, muito mais que uma operao comercial ou
econmica entre as partes e representa tambm, um mecanismo pelo qual as empresas
podem buscar elementos para a sua capacitao tecnolgica, tanto pela introduo de novos
produtos e processos, quanto pelo processo de aprendizagem que pode ser desenvolvido ao
longo de uma transferncia tecnolgica.
No entanto, a transferncia tecnolgica por si s no suficiente para ser indutora de
capacitao tecnolgica. necessrio que esteja inserida numa poltica maior de gesto da
tecnologia. Inclusive, o prprio processo de seleo da tecnologia e de seleo do fornecedor
de tecnologia, j exigem um certo grau de capacitao tecnolgica para se efetivarem, alm

Entende-se por domnio da tecnologia o nvel de capacidade da empresa para utilizar o


conhecimento, para adapt-lo s novas situaes que surgem e para aperfeio-la a fim de
manter a competitividade da empresa (KRUGLIANSKAS, 1996, p.16).

do que segundo CHAMAS e MULLER, ...nem toda a informao necessria para utilizao
similar da tecnologia na organizao receptora pode ser repassada pela fornecedora, h muito
o que ser feito a fim de se adaptar, ajustar, aperfeioar e assimilar s condies locais o
objeto de transferncia. (1998).
Assim,

obter sucesso neste processo, depende tanto da disposio do fornecedor,

quanto da capacitao e organizao do comprador (GRYNSZPAN, 1983: 481).


preciso ter presente que o fornecedor de tecnologia tambm buscar proteger seus
prprios interesses neste processo. Assim, segundo SILVA, Usualmente, o vendedor de
tecnologia no aceita a hiptese de que a empresa adquirente de suas tcnicas e processos
possa concorrer com ele prprio nos seus mercados. (1999).
Para as PMEs, no fcil saber como utilizar as vantagens e evitar ou minimizar as
desvantagens para obter xito neste processo. Estas empresas necessitam de uma base de
apoio que as auxilie em todas as fases do processo de transferncia de tecnologia. Neste
contexto, as instituies governamentais devem exercer um papel fundamental. Entre
outras atitudes, segundo SHIH (1995: 48-49) o governo pode:
a)

implementar leis e regulamentos que criem um ambiente favorvel s

PMEs na transferncia de tecnologia;


b)

melhorar a infra-estrutura;

c)

melhorar a capacidade de transferncia de tecnologia das PMEs

atravs de programas tcnicos para aperfeioamento dos conhecimentos de seus


empregados:

workshops

tcnicos,

de

negociao

contrato;

simpsios;

seminrios, workshops de gesto, etc.


d)

oferecer servios de informao e de consultoria tecnolgica;

e)

remover barreiras na transferncia de tecnologia;

f)

adotar polticas de incentivo de cunho financeiro e fiscal.

So muitas as atitudes que as instituies governamentais podem adotar para apoiar


o processo de transferncia tecnolgica nas PMEs. Acredita-se ser a sua participao
indispensvel para que este processo ocorra de forma mais intensiva, assim como, acreditase ser necessrio que esteja subjacente a ela a inteno de melhor capacitar as PMEs e
motiv-las a buscar e investir no desenvolvimento de novas tecnologias 6. Um importante
papel neste processo tambm pode ser exercido pelas organizaes de classe e os servios de
apoio, desde que atuem de forma comprometida e adotem eles mesmos uma atitude prtecnologia.

Segundo URDANETA (1992, p.123), A idia consiste em sociabilizar a aprendizagem tecnolgica, ou dizendo
de outra maneira, em aprender a implementar respostas tecnolgicas prprias e estratgias adequadas para a
assimilao de tecnologias alheias, para reexportar tecnologias exgenas transformadas ou melhoradas, para
abrir novas oportunidades ou competir pelas j existentes com novas tecnologias alternativas.

Imprescindvel que exista por parte dos dirigentes das PMEs, uma disposio para
compreenso do processo de transferncia tecnolgica, de suas vantagens e limitaes, dos
riscos envolvidos e das prprias condies da empresa para absorver a tecnologia a ser
transferida. necessrio que se reconheam as prprias limitaes e se busque auxlio para
super-las.

Bem

conduzida,

transferncia

de

tecnologia

pode

agregar

muitos

conhecimentos empresa, que vo alm da introduo de novos produtos e processos, e


podem traduzir-se em aumento da capacitao tecnolgica.
Notas
1 De acordo com a pesquisa Sondagem SEBRAE - Avaliao de 1999 e Perspectivas para o Ano de 2000,
apurou-se que a principal dificuldade apontada por empresrios de micro e pequenas empresas a carga
tributria elevada (Cf.: www.sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html [Acessado em 19/10/00]).
2 Ver FUNDACIN COTEC, Estudios 7 Inovacin en las PYMES: factores de xito y relacin com su
supervivencia. Estudio bibliogrfico 1987-1995. Madrid : COTEC, [199-].
3 As inovaes tecnolgicas complexas resultam de processos longos, que exigem alto volume de investimentos
e tm, normalmente, longa durao; as radicais representam mudanas que alteram os conceitos correntes em
relao ao objeto da inovao e; as incrementais representam pequenas mudanas em produtos ou processos.
4 Autores citados: BARCEL, M. (1994). Innovacin tecnolgica en la industria: una perspectiva espaola,
Llibres dels Quaderns de Tecnologia, Beta Editorial; FREEMAN, C. (1982). The Economics of Industrial
Innovation, Frances Printer, London; ROTHWELL, R. (1992). Successful industrial innovation: critical factors
for the 1990s. R & D Management, Vol. 22, N. 03, pp. 221-239; ROTHWELL, R.; DODGSON, M. (1994).
External Linkages and Innovation in Small and Medium-ized Enterprises. R & D Management. Vol. 21, N. 03
pp. 125-137.

CAPTULO II
GESTO DA TECNOLOGIA

Neste captulo, sero abordados os aspectos referentes gesto da tecnologia,


iniciando-se pelo entendimento do significado do termo tecnologia no contexto deste
trabalho e da sua influncia na competitividade da empresa,

em seguida comenta-se a

importncia da gesto da tecnologia e a sua incorporao no dia-a-dia da empresa,


finalizando com a exposio de elementos chaves para a gesto da tecnologia, onde so
descritas funes bsicas associadas a algumas tcnicas para a implementao desta
atividade nas empresas.

2.1 A TECNOLOGIA

De modo geral, quando se fala em tecnologia, a imagem que se forma na mente das
pessoas est ligada a produtos, mquinas e equipamentos. Esta associao, advm de uma
concepo muito restrita de tecnologia. Para FIGUEIREDO, ... tem-se verificado, com muita
freqncia, o emprego arbitrrio de determinados termos como sinnimo de tecnologia, tais
como tcnica, mquinas e cincia aplicada. Tais termos, embora mantenham relao com a
tecnologia, significam apenas um de seus componentes ou designam campos especficos do
conhecimento, mas esto longe de encerrar seu significado pleno. (1994, p.606).
Para ampliar esta viso e compreender o significado do termo tecnologia,
necessrio refletir sobre suas origens e perceber como ela est historicamente imbricada
com o processo de desenvolvimento social e econmico da humanidade7 e, na atualidade,
profundamente atrelada com o modo de produo capitalista, portanto, conceituar
tecnologia no uma tarefa fcil. Porm, ao longo da histria, muitos autores j se
debruaram sobre o assunto8. No temos a pretenso, nem o objetivo deste estudo,
questionar as razes de cada um, no entanto, considera-se importante explicitar o conceito
de tecnologia que fundamenta o desenvolvimento deste trabalho.

Para aprofundar o tema ver GAMA, Ruy. A tecnologia e o trabalho na histria. So Paulo : Nobel, 1986.
Ver MORIN e SEURAT (1998, p.25); ROCHA (1996, p.131); KRUGLIANSKAS (1996, p.13); GAMA (1986,
p.185).
8

Assim sendo, no contexto desta pesquisa, tecnologia entendida como sendo o


conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e servios.
Desta forma, a tecnologia no est incorporada apenas aos produtos e meios fsicos,
mas tambm, nos processos e pessoas. Assim entendida, confere a todos os que dela se
utilizam uma viso mais ampla dos recursos tecnolgicos possveis de serem explorados.
Observa-se que, freqentemente, as PMEs tm um entendimento restrito da
tecnologia, relacionando-a apenas a mquinas e produtos. Este entendimento prejudicial
ao seu desenvolvimento. No considerando aspectos como conhecimento e experincia
(FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.11), como componentes da tecnologia, perdem
oportunidades de inovar nos processos. Entendendo a tecnologia de forma ampla, as PMEs
podem, inclusive, beneficiar-se do seu pequeno porte, pois so mais flexveis, tm melhor
permeabilidade a valores e culturas locais e capacidade de utilizao de um conhecimento
de natureza mais tcita (ANDRADE et all, 1998).

2.2 TECNOLOGIA, COMPETITIVIDADE E EMPRESA

Nas ltimas dcadas, a necessidade de competitividade das empresas vem se


acentuando em vista da abertura e disputa cada vez maior, dos mercados. Esta abertura
vem se dando, em grande parte, em decorrncia da aplicao de novas tcnicas de gerao e
transmisso de informaes, que permitem reduzir as distncias e assim disponibilizar com rapidez - produtos, servios e idias s pessoas.
Para as empresas este cenrio ao mesmo tempo assustador e desafiante.
Assustador pela percepo de que as mudanas podem afet-las e, at mesmo,
comprometer sua continuidade, e desafiante porque implica em se confrontar com as
mudanas e buscar alternativas para crescer e/ou sobreviver. Assim, as empresas so
impelidas a buscar mecanismos e recursos que permitam a conquista e a manuteno de
um posicionamento competitivo.
Dentre as alternativas de que as empresas podem dispor, a tecnologia , sem dvida,
um dos recursos potenciais, As empresas encontram na aplicao da tecnologia, ou seja, na
inovao, uma fonte de vantagens competitivas para atuar neste mercado mundial.
(CONFERENCIA COTEC, 1994, p.49).
Confirmando este comportamento, os dados da Pesquisa da Atividade Econmica
Regional-PAER, realizada pela Fundao Seade, no Estado do Paran, em 1999, revelaram
que entre os

fatores de maior importncia que levam

as empresas paranaenses

consideradas inovadoras a realizar inovaes, esto a melhoria da qualidade do produto, a


manuteno e/ou ampliao da participao no mercado e a criao de novos mercados. Os
dados da pesquisa, referentes a este quesito esto ilustrados na Tabela 7.

TABELA 7

DISTRIBUIO DAS EMPRESAS INOVADORAS(1), SEGUNDO O GRAU DE


IMPORTNCIA DOS FATORES QUE MOTIVARAM A REALIZAO DE
INOVAES ESTADO DO PARAN 1999

.
Fatores que Motivaram as Inovaes

Graus de Importncia
Indiferentes
Importantes

Melhoria da Qualidade do Produto


Manuteno e/ou Ampliao da Participao no Mercado
Criao de Novos Mercados
Reduo dos Custos do Trabalho
Reduo do Consumo de Materiais
Melhoria das Condies e Segurana do Trabalho na
Empresa
Atendimento a Normas e Dispositivos Regulatrios
(legislao)
Aumento da Flexibilidade da Produo
Reduo no Consumo de Energia
Preservao do Meio Ambiente
Ampliao do Mix de Produtos
Substituio de Produtos em Processo de Obsolescncia

2,7
4,0
12,8
15,5
20,6

12,6
28,5
29,8
27,2
27,8

Muito
Importantes
84,8
67,5
57,4
57,4
51,6

7.5

36,2

56,3

16,2
11,3
22,8
21,2
19,3
36,7

34,4
40,4
29,8
32,5
43,9
36,4

49,4
48,3
47,4
46,4
36,9
26,9

Fonte: FUNDAO SEADE. Pesquisa da Atividade Econmica Regional Paer.


(1) Empresas que realizaram algum tipo de inovao, de produto ou de processo
Tabela reordenada, em ordem decrescente, tendo como referncia a coluna Muito Importantes.

Para os pesquisadores, A anlise dos fatores que motivam a inovao ratificam a


tendncia que o esforo inovativo esteja essencialmente se orientando para uma maior
participao da indstria paranaense na economia nacional e, cada vez mais, nos fluxos de
comrcio exterior. (FUNDAO SEADE, 2000)
Destarte, a inovao tecnolgica, entendida como a transformao de uma inveno
em um processo, produto ou servio novo, que contribua para o atendimento das
necessidades econmicas de empresas e consumidores, um dos principais fatores que
impulsionam a competitividade, a diversificao e o crescimento de muitas empresas. Para
PORTER, De todas as coisas que podem modificar as regras da concorrncia, a
transformao tecnolgica figura entre as mais proeminentes. (1992, p.153).
Porm, preciso ser crtico em relao transformao tecnolgica, pois nem
sempre ela benfica para a empresa, ou para a indstria em que est inserida. A sua
importncia pode ser medida a partir da anlise de como ela afeta a vantagem competitiva
ou a estrutura de um setor industrial. PORTER (1992, p.153),

recomenda os seguintes

testes para uma transformao tecnolgica aconselhvel:


a) A prpria transformao tecnolgica reduz o custo ou aumenta a diferenciao, e
a liderana tecnolgica da empresa sustentvel.
b) A transformao tecnolgica muda os condutores do custo e da singularidade em
favor de uma empresa.
c) Pioneirismo na transformao tecnolgica traduz-se em vantagens para o
primeiro a mover-se alm daquelas inerentes prpria tecnologia.
d) A transformao tecnolgica melhora a estrutura do setor industrial.

Diante disso, buscar na tecnologia a fonte para um posicionamento competitivo,


exige da empresa conhecimento de si prpria, do setor industrial em que atua e dos
condicionantes

scio-econmicos

do

mercado

em

que

est

inserida.

Segundo

CONFERENCIA COTEC:
A competitividade das empresas se alcana atravs de elementos externos e internos.
Elementos externos so aqueles que se encontram no entorno como condicionantes para as
empresas, por exemplo: o custo do dinheiro, as leis do trabalho, as normas fiscais, os tipos de
cambio, etc. Os elementos internos so aqueles regulados diretamente pelas empresas, como
por exemplo: os seus produtos, a sua organizao, seus esquemas de gesto, seu know-how,
etc. (1994, p.49-50).

No entanto, como apontou-se anteriormente, preciso ter um olhar crtico sobre


cada um desses elementos, analisar como eles afetam a competitividade da empresa,
entender o nvel de controle que se pode ter sobre eles e a implicao que a introduo de
nova tecnologia pode causar para a empresa e para a indstria em que est inserida.
Para auxiliar na compreenso dos elementos, principalmente os internos, PORTER
(1992, p.31) introduziu o conceito de cadeia de valores A cadeia de valores desagrega uma
empresa nas suas atividades de relevncia estratgica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciao. A cadeia de
valores por ele assim representada:

FIGURA 4 A CADEIA DE VALORES

FONTE: PORTER, 1999, p.332.

A cadeia de valores permite empresa conhecer suas atividades determinantes,


compreender o comportamento de seus custos e definir as fontes de diferenciao. Neste

processo, deve-se considerar que toda atividade de valor emprega insumos adquiridos,
recursos humanos e alguma forma de tecnologia.
...em uma empresa ou em qualquer organizao com uma atividade econmica, todas as
funes sejam l quais forem esto influenciadas pela tecnologia; no somente as funes
de projeto e fabricao (impregnadas das tecnologias chamadas tcnicas), mas tambm as
funes tercirias, comerciais e de gesto, que pem em prtica numerosas formas de
conhecimento e de competncias em sentido amplo, e que contribuem com os resultados da
empresa. (MORIN e SEURAT, 1998, p.27).

As atividades que a empresa realiza, expe a forma como ela cria valor para seus
clientes e constituem-se no principal fundamento da vantagem competitiva, seja no custo,
ou na diferenciao.9
Do ponto de vista da gesto da tecnologia importante analisar detalhadamente
cada atividade e perceber a tecnologia que nela

est subjacente. Nesta anlise, muitas

vezes, desmistifica-se o pensamento de que a tecnologia s est presente nas empresas tidas
como de alta-tecnologia, e passa-se a entender que ela permeia a cadeia de valores de
todo tipo de empresa.
A partir deste entendimento, associado percepo da importncia da tecnologia
para alcanar competitividade, passa-se a encarar a tecnologia por outro prisma onde, tal
como ocorre com outros recursos, a necessidade de gerenciamento se impe. Segundo BETZ
et al., Os recursos requerem gesto da aquisio, processamento, montagem, segurana e
conservao. Da mesma forma, a tecnologia precisa de gerenciamento, incluindo estratgia e
planejamento tecnolgicos, pesquisa e desenvolvimento e inovao de produtos, processos e
servios. (1997, p.107)
Como s se sabe por onde caminhar, quando se conhece aonde se quer chegar,
importante ter claro quais so os objetivos da empresa, para ento decidir como os recursos
tecnolgicos podem contribuir para que estes objetivos sejam atingidos, ou seja, quais so
as estratgias tecnolgicas a serem adotadas para maximizar as possibilidades da empresa
atingir seus objetivos.
Para que a estratgia tecnolgica seja montada, segundo PORTER (1992, p.164),
necessrio considerar:
a) quais as tecnologias a serem desenvolvidas;
b)

se a empresa deve buscar a liderana tecnolgica nestas tecnologias e;

c)

o papel do licenciamento de tecnologia.

Portanto, alm de decidir quais as tecnologias que ir desenvolver a empresa


necessita tambm, definir qual o comportamento que adotar em relao a elas, sem perder
de vista, que a estratgia de tecnologia da empresa deve estar em consonncia com a sua
estratgia geral.

A vantagem de custo ou a vantagem de diferenciao discutida por Michel E.Porter, no livro Vantagem
competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. So Paulo : Atlas, 1992. Cap. 3 e 4.

PORTER (1992, p.183-185), sugere uma srie de etapas a serem observadas na


definio da estratgia tecnolgica da empresa:
1. Identificar todas as tecnologias e as sub-tecnologias distintas na cadeia de valores.
2. Identificar tecnologias potencialmente relevantes em outras indstrias ou em
desenvolvimento cientfico.
3. Determinar a trajetria provvel da transformao de tecnologias essenciais.
4. Determinar que tecnologias e transformaes tecnolgicas em potencial so mais
significativas para a vantagem competitiva e a estrutura industrial.
5.Avaliar as capacidades relativas de uma empresa em tecnologias importantes e o custo da
realizao de aperfeioamentos.
6. Selecionar uma estratgia tecnolgica envolvendo todas as tecnologias importantes que
reforce a estratgia competitiva geral da empresa.
7. Reforar as estratgias tecnolgicas das unidades empresariais a nvel da corporao.

Como se pode perceber, a formulao da estratgia tecnolgica envolve um srio


trabalho de conhecimento das tecnologias associadas s atividades da empresa e, extrapola
o ambiente interno, ao ter que buscar tambm o conhecimento do que est acontecendo no
seu entorno, bem como, o estudo dos possveis cenrios com que se defrontar. Isto implica
na anlise das tecnologias que realmente so significativas para que possa alcanar
vantagem competitiva e da sua capacidade para implementa-las10. Neste processo, dever
estar sempre presente a estratgia global da empresa, s ao

fim deste,

estar apta a

escolher uma estratgia tecnolgica.


Este

trabalho, de formulao da estratgia tecnolgica, no deve ser visto como

uma atividade estanque, algo que aps definida imutvel, ao contrrio, tendo-se em vista
as freqentes mudanas no entorno necessrio que haja um constante monitoramento e
que se faa a

reviso das decises tomadas sempre que necessrio. Segundo MORIN e

SEURAT O entorno experimenta rupturas cada vez mais freqentes, impondo as empresas
novos imperativos muito fortes. (1998, p.25).

2.3 A IMPORTNCIA DA GESTO DA TECNOLOGIA

No contexto em que estamos vivendo, as presses por mudanas provm de todas a


direes; aprender a conviver com elas, defender-se quando representam ameaas e crescer
com elas quando representam oportunidades, tornou-se um imperativo.
As mudanas tecnolgicas, em especial, representam uma poderosa arma na luta
pela competitividade. Porm, deve-se ter em conta, que o xito no seu uso nem sempre
automtico. Alcanar o sucesso ou fracassar, depende em muito da forma como a empresa
gestiona o processo de mudana tecnolgica. (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.25).
Normalmente, as empresas reconhecem de maneira quase unnime que a tecnologia
um elemento essencial para a sua competitividade, porm, a maior parte delas no aplica

10

No item 2.6 deste trabalho, sero abordados aspectos de identificao e avaliao das tecnologias existentes na
empresa e no Captulo I foram abordados aspectos da capacitao tecnolgica da empresa.

uma gesto especfica e coerente dos seus recursos tecnolgicos. (MORIN e SEURAT, 1998,
p.87).
Este comportamento pode ser relacionado falta de reconhecimento da tecnologia
como um recurso11 a ser gestionado e, at mesmo, pelo desconhecimento das tecnologias
envolvidas no prprio negcio. Para MORIN e SEURAT,
As empresas no conhecem bem seu patrimnio tecnolgico (seu contedo e seu valor) e isto
ocorre com muita freqncia. Consequentemente, grande o desperdcio de saberes e de
competncias. Se compararmos o conhecimento que tm de seu ativo tecnolgico com o que
possuem de seu patrimnio financeiro, de seu fundo de comrcio, de seus clientes, de seu
catlogo de produtos, aquele se poder classificar de quase nulo. So poucas as empresas que
tenham efetuado, de maneira consciente e voluntria, um processo de inventrio e de
avaliao de seu patrimnio tecnolgico, salvo talvez, quando algum acontecimento exterior as
tenham obrigado a faz-lo (necessidade, por exemplo, de centrar-se em seu campo mais
especfico ou, ao contrrio, de diversificar suas atividades). ( 1998, p.91).

O desconhecimento do prprio patrimnio tecnolgico

expe a empresa a muitos

riscos, pois compromete a capacidade de reconhecer e de reagir aos sinais de ameaas e


oportunidades ao seu posicionamento no mercado. Os riscos so ainda maiores em uma
poca de constante mudana e descontinuidade tecnolgica como a que estamos vivendo.
Portanto, sendo a tecnologia um recurso necessrio e vital para que a empresa possa
alcanar competitividade, mister que a sua gesto seja incorporada gesto global da
empresa.
A gesto da tecnologia inclui todas as atividades necessrias para capacitar a
empresa e possibilitar que ela possa fazer o melhor uso possvel dos recursos tecnolgicos
gerados tanto interna quanto externamente. Assim, a gesto da tecnologia, compreende o
uso de tcnicas de administrao com a finalidade de assegurar que a varivel tecnolgica
seja utilizada no mximo de sua potencialidade como apoio aos objetivos da organizao.
(VASCONCELLOS et al., 1994, p.235).
A que se observar, entretanto, que a gesto da tecnologia possui algumas
peculiaridades em relao s tcnicas de gesto tradicionais. Segundo BADAWY,
Existem muitas diferenas singulares entre a gesto da tecnologia e a gesto genrica. Em
primeiro lugar, gestionar a inovao tecnolgica exige novos princpios, aptides e atitudes por
parte dos administradores das empresas. Em segundo lugar, enquanto a maior parte das
atividades administrativas de outras funes da empresa esto orientadas para a gesto da
estabilidade e da coerncia, a gesto da tecnologia e da inovao, por sua natureza, se orienta
para a gesto da mudana. (1997, p.273).

11

Neste trabalho o conceito de recurso tecnolgico o adotado por MORIN e SEURAT no livro Gestin de los
recursos tecnolgicos: ... a semejanza del lenguaje utilizado en geografa econmica (industria petrolfera, por
ejemplo) lo que debe interesarnos no son slo las tecnologas y las competencias existentes en la empresa, sino
tambin aqullas a las que puede tener acceso en razn de su experiencia, de sus medios, de su cultura, y que
constituyen por s mismas un yacimiento potencial de recursos. (MORIN e SEURAT, 1998, p.29).

Portanto, para implementar a gesto da tecnologia

necessrio que os

administradores estejam dispostos a comprometer-se com este processo, o que poder exigir
alteraes no seu modo de proceder e, consequentemente, na cultura da empresa.
Para ter xito, uma poltica de gesto da tecnologia, deve dotar a empresa de
capacidade para reagir com rapidez e flexibilidade s mudanas no seu entorno, quando
no, antecipar-se a estas mudanas. Entre seus objetivos devem figurar:
Integrar a tecnologia aos objetivos estratgicos.
Conseguir que a tecnologia seja utilizada eficientemente em todas as funes da empresa.
Avaliar as tecnologias acessveis.
Introduzir e descartar tecnologias.
Transferir tecnologias interna e externamente empresa.
Reduzir o tempo de introduo das inovaes no mercado (CONFERENCIA COTEC, 1994,
p.73).

Ao perseguir

objetivos

como estes, a empresa estar buscando tambm uma

adequada coordenao de seus recursos, produtos, informaes e mercados. Com isto, a


empresa ter maiores possibilidades de obter xito na conquista e manuteno de uma
vantagem competitiva.
No se deve perder de vista o alerta contido nos escritos de MORIN e SEURAT,
...como a competitividade de amanh reside em boa parte na fortaleza tecnolgica de
hoje, a GRT pode conferir s empresas que a praticam uma maior capacidade de adaptao, e
sobretudo, a possibilidade de antecipar, e inclusive provocar, rupturas que lhes permitam
renovar as vantagens competitivas no momento oportuno. (1998, p.27). Esta possibilidade,
muitas vezes, representa o diferencial que permite a sobrevivncia.

2.4 INCORPORAO DA GESTO DA TECNOLOGIA

Parece no restar dvidas, que a gesto da tecnologia hoje de fundamental


importncia para aquelas empresas que desejam alcanar e manter uma vantagem
competitiva. Porm, entre reconhecer este fato e realmente incorporar a Gesto da
Tecnologia no dia-a-dia da empresa, existe um caminho a ser percorrido.
Na prtica a adoo de estratgias tecnolgicas representa um compromisso
planejado, e no meras especulaes. No basta aderir ltima inovao, simplesmente por
ser moda (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.41), ou participar de cursos e programas
externos sem adotar medidas internas para viabilizar a anlise e utilizao dos
conhecimentos e informaes.
Para que a incorporao da gesto da tecnologia acontea de fato, necessrio
adotar decises firmes e comprometidas e favorecer a criao de um ambiente, onde todos
entendam a sua importncia e tambm se comprometam com a sua viabilizao. Segundo
GOUVEIA, Para que a tecnologia possa ser utilizada como uma eficaz arma de

competitividade, necessrio que os seus utilizadores a entendam, a dominem e a vigiem.


([19--], p.42/72).
Desta forma, imprescindvel que a empresa busque e acumule capacitao
tecnolgica visando criar as condies, humanas e materiais, para que a gesto da
tecnologia possa ser realmente incorporada nas suas atividades rotineiras.
A partir do momento em que a reflexo e a ao em torno da tecnologia passa a
integrar o cotidiano das pessoas, percebe-se como ela permeia

todas as atividades da

empresa. Para PORTER, Uma empresa, na qualidade de um conjunto de atividades, um


conjunto de tecnologias. A tecnologia est contida em toda atividade de valor em uma
empresa... (1992, p.154). A figura 5 mostra como PORTER representa as tecnologias
normalmente existentes em uma empresa:

FIGURA 5 AS TECNOLOGIAS CONTIDAS NA CADEIA DE VALORES DA EMPRESA

FONTE: PORTER, 1992, p.155.

Observando a figura, percebemos que de alguma forma a tecnologia j est


subjacente s atividades da empresa. Muitas vezes, o que no existe a clareza na sua
identificao e/ou a preocupao em avaliar se o que est se fazendo ou utilizando o
melhor para o negcio. Por este raciocnio podemos concluir que a tecnologia j est, de
alguma maneira, incorporada s atividades da empresa e o que falta, na maioria delas, a
conscientizao da necessidade e importncia de sua gesto. Desta forma,
Aplicando os conceitos de gesto da tecnologia, os diretores podem ampliar e reforar
gradualmente a maneira de proceder existente na empresa, fortalecendo assim a gesto da
tecnologia. No precisa haver nenhuma iniciativa ou campanha importante, como sucedeu-se
na era da gesto da qualidade, para destacar a gesto da tecnologia. Simplesmente h que por
em evidncia de forma simples e gradual os processos de gesto da tecnologia existentes
(implicitamente) (FUNDACIN COTEC, Tomo I, p.30).

2.5 A ESTRUTURA PARA GESTO DA TECNOLOGIA

Para que a gesto da tecnologia seja um processo contnuo na empresa necessrio


que os recursos humanos e materiais sejam organizados de forma que possibilitem o
alcance dos objetivos, maximizando a utilizao dos recursos disponveis.
Estes recursos variam segundo o porte, o setor de atuao, a disponibilidade de
capital, a qualificao dos recursos humanos, a existncia de incentivos externos, a
estrutura

em cincia e tecnologia disponvel, entre outros, e so determinantes para a

escolha de como a empresa deve estruturar suas atividades atinentes gesto da


tecnologia.
Normalmente, grandes empresas possuem maior disponibilidade e/ou facilidade em
acessar as fontes potenciais de recursos, em conseqncia, podem organizar estruturas
mais

sofisticadas

para

gerenciamento

da

tecnologia.

comum,

estas

empresas,

estruturarem unidades voltadas especialmente para a funo tecnolgica.12 J para as


pequenas e mdias empresas, dados s suas limitaes e particularidades, nem sempre isto
possvel.
Nestas empresas, normalmente, no h disponibilidade

para alocar recursos

humanos e materiais exclusivos para as atividades de gesto da tecnologia. Apresenta-se


ento, a necessidade de buscar alternativas que viabilizem a implementao desta funo,
respeitando as limitaes internas e externas das PMEs.
Partindo-se do pressuposto de que no existe um modelo nico para organizao das
atividades de gesto da tecnologia, e de que cada empresa constitui-se em um organismo

12

VASCONCELLOS (1992, p.97), aborda o tema Como estruturar a funo tecnolgica na empresa. Dado o
enfoque utilizado um modelo que pode ser empregado, predominantemente, por grandes empresas.

particular, pode-se dizer que cada empresa deve buscar uma soluo prpria, que melhor se
adapte a suas peculiaridades e permita dar respostas aos seus objetivos estratgicos.
O que se pode oferecer, de forma generalizada, so alguns subsdios que possam
contribuir para a reflexo durante o processo de estudo das alternativas. Assim:
a) MORIN e SEURAT (1998, p.92), ao estudar as PMEs francesas, constatam que na
organizao interna existe pouca relao entre as equipes tcnicas e de mercado,
o que reduz a capacidade de inovao, e portanto, de desenvolvimento das
empresas. Constatam tambm, que os diretores das empresas se envolvem pouco
com os aspectos tecnolgicos. Ressaltam

que, em muitas situaes, cabe

direo geral tomar a iniciativa, apoiada por colaboradores de bom nvel e mente
aberta (s vezes, recrutados e formados por iniciativa da direo).
b) BETZ et al. (1997, p.110) ao enumerar o que deve abranger o paradigma da nova
administrao da tecnologia, incluem a formao de equipes multidisciplinares
e multifuncionais descentralizadas que devem tomar decises e executar as
atividades produtivas

da empresa e, a necessidade de operaes flexveis, geis

e passveis de serem continuamente melhoradas em fases sucessivas de


produo em condies quase estveis.
c) Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.28-29) evidencia-se que
dado a complexidade da gesto da tecnologia e da inovao, poder ser
necessrio o seu desdobramento em processos distintos. Porm, estes processos
so potencializados quando esto relacionados entre eles e com os outros
processos empresariais. A figura 6 ilustra quatro processos de gesto da
tecnologia e da inovao, que devem funcionar em paralelo, tendo em segundo
plano

outros quatro processos centrados no planejamento e execuo. Estes

processos no devem ser gestionados de forma isolada, mas sim, devem estar
suportados pela infra-estrutura do negcio: gesto de pessoal, sistemas de
controle financeiros, aspectos legais, gesto da qualidade e do meio-ambiente,
etc. Ressalta ainda, que estes quatro processos
tecnologia, porm no

fazem parte

da gesto da

compreendem a sua totalidade, visto que, a gesto da

tecnologia extrapola estas atividades. Outra questo a destacar, o fato de que a


gesto da tecnologia, geralmente, no responsabilidade de um nico
departamento ou diretor.

FIGURA 6 GESTO DA TECNOLOGIA E PROCESSOS DE INOVAO EMPRESARIAL

FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.28.

d) Tambm em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.54), ressaltase o funcionamento em equipes e a gesto de interfaces Um dos recursos mais
poderosos para tornar possvel um desenvolvimento rpido o uso de equipes
formadas por membros de diversos departamentos que contenham representantes
de todas as reas implicadas na inovao e tenham autonomia para fazer avanar
este projeto.
e) KRUGLIANSKAS (1996), prope que as PMEs implementem a FIT Funo
Inovao Tecnolgica. A FIT, concebida com o objetivo de favorecer a inovao
tecnolgica nas PMEs de setores tradicionais, consiste em sobrepor estrutura
funcional da empresa uma estrutura transdepartamental que permite alta
interao e integrao voltadas, de forma seletiva, s atividades relacionadas com
a inovao tecnolgica. A figura 7, representa o modelo conceitual da FIT, sendo
que a estrutura funcional est ligada por linhas verticais, e a esta se sobrepe a
FIT, ligada por linhas horizontais.

FIGURA 7 MODELO CONCEITUAL DA FUNO INOVAO TECNOLGICA

Fonte: KRUGLIANSKAS, 1996, p.64.

A FIT materializa-se sob a forma de comits; normalmente, existe um comit de


coordenao e, de acordo com o porte da empresa e suas necessidades, h vrios comits
executivos. Estes comits devem contar com a participao de funcionrios de todos os
setores da empresa e de todos os nveis hierrquicos.
Em todas estas obras e estudos, existe um ponto em comum: a gesto da tecnologia
deve ser uma atividade com caractersticas integradoras. Seja qual for a estrutura escolhida
para gestion-la, se no houver um espao que privilegie a intercomunicao entre os
diversos departamentos, o seu sucesso poder estar comprometido.
O pequeno porte da empresa e a escassez de recursos, tambm no se constituem
em obstculos para a implantao da gesto da tecnologia. As PMEs podem utilizar arranjos
organizacionais semelhantes FIT, de Kruglianskas, que no exijam pessoal dedicado
exclusivamente gesto da tecnologia e nem demandem recursos permanentes para o seu
funcionamento.
Um fator primordial o comprometimento dos dirigentes da empresa com o processo
de implantao e a manuteno da atividade gesto da tecnologia. A direo deve atuar
ressaltando a importncia da atividade; criando condies humanas e materiais;
proporcionando um ambiente que estimule a participao de todos; reconhecendo o
comprometimento e o esforo dos funcionrios, etc.
O comprometimento dos dirigentes de PMEs deve ser ainda mais intenso, pois
nessas empresas, freqentemente, os dirigentes devem se envolver pessoalmente na
coordenao e execuo das muitas tarefas ligadas atividade.

2.6 FUNES E FERRAMENTAS PARA A GESTO TECNOLGICA

Para que a gesto da tecnologia seja efetivamente implantada na empresa,


necessrio que determinadas funes sejam postas em prtica. Porm, para a gesto da
tecnologia, como para as demais reas da empresa, no existe um nico modelo prestabelecido. Cada empresa necessita buscar as ferramentas que melhor se enquadrem na
sua estrutura e que contribuam para os objetivos que deseja alcanar. Assim, no existe
um modelo nico para a organizao destas funes, nem um conjunto pr-determinado de
funes a ser obrigatoriamente aplicado, contudo, algumas funes devero estar sempre
presentes, para que a gesto da tecnologia possa de fato ocorrer.
Desta forma, cada empresa precisa buscar aquele conjunto de funes que melhor se
encaixem no seu perfil e que permitam alcanar os seus objetivos estratgicos. Para
BADAWY, Devido a natureza evolutiva no mbito da gesto da tecnologia, a especulao
torna-se arriscada j que no existem modelos bem estabelecidos. (1997, p.272).
O objetivo no propor um modelo de gesto da tecnologia. Porm, entendeu-se ser
interessante, esboar algumas funes bsicas que possam contribuir com o delineamento
de um sistema na empresa. Associadas s funes esto algumas ferramentas que podem
ser aplicadas na sua implementao13.
As funes descritas esto inspiradas no trabalho de MORIN e SEURAT (1998), que
propem um modelo para gesto dos Recursos Tecnolgicos, inspirado nos exemplos
normalmente utilizados para a gesto do patrimnio das empresas. O modelo, por eles
proposto, est baseado em seis funes chaves na Gesto dos Recursos Tecnolgicos, sendo
trs funes ativas: Otimizao, Enriquecimento e Proteo; e trs funes de apoio:
Inventrio, Avaliao e Monitoramento14.

13

Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II), encontra-se um estudo de diversas ferramentas
consideradas importantes como apoio introduo e prtica da gesto da tecnologia e da inovao.
14
A escolha do modelo proposto por MORIN e SEURAT, como norteador da exposio de funes bsicas,
justifica-se pela possvel facilidade na sua compreenso, dado o paralelo que possvel estabelecer com outras
atividades de gesto, j tidas como corriqueiras na empresa e, tambm, pela possibilidade de associar a ele
diversos aspectos da gesto da tecnologia encontrados na literatura consultada.

FIGURA 8 - AS SEIS FUNES PARA A GESTO DA TECNOLOGIA


Funes Ativas
ENRIQUECER
OTIMIZAR
-----------------------------------------Funes de Apoio

PROTEGER
FUNES

-----------------------------------------

INVENTARIAR

AVALIAR

MONITORAR

2.6.1 INVENTARIAR

Inventariar, no contexto da gesto da tecnologia, significa fazer uma relao


minuciosa das tecnologias existentes na empresa. Neste processo

importante destacar

que devem ser arroladas todas as tecnologias, pois, como nos lembra PORTER Em geral,
as empresas enfocam a tecnologia do produto ou a tecnologia da operao de fabricao
bsica. Elas ignoram tecnologias em outras atividades de valor, e prestam pouca ateno
tecnologia para desenvolver tecnologia (1992, p.183).
Para isto necessrio, segundo MORIN e SEURAT, ... interrogar-se sobre as
tecnologias, as competncias, o saber fazer de que goza a empresa em todas as suas
atividades, desde a concepo dos produtos e servios que oferece at a ateno ps-vendas,
passando evidentemente pela produo, comercializao, finanas, etc. (1998, p.55).
O inventrio das tecnologias existentes, imprescindvel para qualquer atividade de
gesto da tecnologia. Sem a explicitao das tecnologias que utiliza, impossvel conhecer o
real posicionamento tecnolgico da empresa, pois, no se pode avaliar aquilo que no se
conhece. Assim como, traar estratgias sem conhecer o que j se tem, pode resultar em
esforo intil ou mal direcionado.
Embora as empresas tenham o hbito de realizar inventrios de seus ativos, poucas
o fazem em relao aos recursos tecnolgicos. Talvez, isto acontea por no enxergarem
neles um ativo, quando Em funo de sua importncia para a sobrevivncia e a evoluo de
uma empresa o potencial tecnolgico deve ser considerado como um ativo da empresa.
(IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo).
Grande parte dos recursos tecnolgicos constituem-se de ativo intangvel de difcil
mensurao, como o caso do conhecimento que a empresa detm ou das patentes que

possui. Porm, so justamente estes ativos que, em muitos casos,

conferem valor

expressivo a uma empresa. Exemplo disso so algumas empresas, bem sucedidas, na rea
de software.
A princpio, parece muito difcil fazer um inventrio dos recursos tecnolgicos,
especialmente daqueles que no so palpveis. Para MORIN e SEURAT,
Fazer um inventrio do prprio patrimnio tecnolgico pode parecer de entrada um trabalho
difcil, demorado, cansativo e que consome tempo das pessoas, que seguramente, tm outros
afazeres de maior urgncia, sobretudo em empresas pequenas que dispem de recursos
humanos limitados.
Entretanto, feito com mtodo, este exerccio no to difcil e, sobretudo, resulta muito
frutfero pelas questes que pe em relevo. Com efeito, desde o momento em que se definem
seus objetivos (identificao do verdadeiro oficio, anlise da competitividade futura, etc.), a
extenso e a sofisticao do inventrio se limita ao essencial e se contemplam seus justos
termos.
Associado com a avaliao posterior, o inventrio reconhecido por todos os que o tenham
feito alguma vez, como uma potente ferramenta de reflexo. (1998, p.158).

Assim, o inventrio, conjugado com a avaliao dos recursos arrolados, extrapola a


simples identificao das tecnologias existentes na empresa, e passa a ser um instrumento
para diagnstico e planejamento. Veja que, para a formulao da estratgia tecnolgica
necessria a identificao de todas as tecnologias e subtecnologias existentes na cadeia de
valores (PORTER, 1992, p.183).
Outra contribuio importante do inventrio que, bem elaborado, o inventrio
permite identificar as tecnologias chave na empresa, aquelas que se constituem centrais e
em torno das quais as outras se articulam. Pois, Quando uma empresa se lana GRT com
uma viso de crescimento a mdio e longo prazo e com vontade de vencer na batalha
tecnolgica que se trava a cada dia necessrio, de incio, que tome conscincia de seu
corao tecnolgico, de seu ofcio, naquilo em que o conjunto de seu pessoal se reconhece
coletivamente de maneira mais ou menos explcita. (MORIN e SEURAT, 1998, p.56).
A realizao do inventrio, pode ser estruturada nas seguintes etapas:
1. Determinao dos objetivos do inventrio: explicitar com clareza os objetivos a
serem atingidos. (Ex. definir exatamente as tecnologias centrais da empresa, identificar os
recursos tecnolgicos sobre os quais a empresa poder apoiar o seu processo de
desenvolvimento, explorar melhor os recursos tecnolgicos existentes, etc.).
2. Definio do universo a ser estudado: dependendo dos objetivos a serem atingidos
o inventrio poder abranger toda a empresa ou apenas setores determinados.
3. Definio do grau de detalhamento do inventrio: o nvel de aprofundamento no
levantamento dever ser compatvel com os objetivos e os critrios para seleo e posterior
avaliao.
4. Execuo do trabalho: aplicao de mtodos, tcnicas e ferramentas que
permitam levantar os dados necessrios.
5. Apresentao do inventrio: exposio dos resultados atravs de relatrios,
mapas, matrizes, grficos, etc.

Para a identificao das tecnologias, mostra-se a seguir algumas tcnicas que podem
ser utilizadas, isoladamente ou combinadas entre si, de acordo com os objetivos que se
pretende atingir com o inventrio.

a) Anlise da cadeia de valores.


Esta tcnica utilizada para o levantamento das tecnologias que esto imbutidas
nas atividades de valor da empresa. Baseia-se na teoria de PORTER, e estuda as diversas
fases de uma empresa onde se agrega valor a matria-prima, e busca responder como
contribuem os departamentos/funes nesta agregao de valor em termos de tecnologia...
(FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.167).
O levantamento pode ser efetuado em todas as atividades da empresa, sejam de
apoio (infra-estrutura da empresa, gesto dos recursos humanos, desenvolvimento da
tecnologia, aquisio) ou primrias (logstica interna, operaes, logstica externa, marketing
e vendas e servios).
Para a anlise recomenda-se estudar cada uma das atividades, identificando os
produtos e processos em cada fase e os recursos tecnolgicos envolvidos. Para tanto
necessrio levar a cabo trs formas de anlise, uma correspondente ao valor que agregam
aos produtos, processos e servios em cada fase de uma atividade primria, outra a
decomposio do produto, processo ou servio em cada fase primria e, em uma terceira
anlise, as competncias e conhecimentos que oferecem cada funo de apoio. (FUNDACIN
COTEC, 1999, Tomo II, p.167).

b) A matriz produto/tecnologia.
Esta tcnica presta-se a identificar quais as tecnologias esto sendo utilizadas em
cada produto e consiste na elaborao de uma matriz, onde, em um eixo se listam os
produtos e, em outro se listam as tecnologias em forma de habilidades e conhecimentos. Em
seguida, estuda-se cada quadrante de conexo, visando determinar se o produto utiliza, ou
no, a tecnologia correspondente. A tabela abaixo, ilustra a construo de uma matriz deste
tipo para uma empresa da rea de informtica.

QUADRO 6 MATRIZ PRODUTO X TECNOLOGIA


PRODUTOS
TECNOLOGIAS

Aplicaes de Engenharia

Terminais

Terminais

Terminais

Burros

Portteis

Inteligentes

***

***

***

***

***

Aplicaes de microprocessadores
Montagem de grandes sries

***

Circuitos integrados

***

***

***

Teclados

***

***

***

Displays CRT

***

Dispositivos de Armazenamento

***
***

Perifricos
***
Fonte: FUNDACIN COTEC, 1998, Tomo III, p.195.

***
***

c) A matriz produto/processo
Esta tcnica til para definir em que rea opera a empresa em termos de
competncia tecnolgica e tambm, para verificar se as opes estratgicas da empresa
esto dentro de sua rea de experincia. Consiste em traar uma matriz com dois eixos. Em
um deles, so relacionados os produtos que a empresa fabrica na atualidade e em outro, os
processos que emprega.
FIGURA 9 EXEMPLO DE MATRIZ PRODUTO/PROCESSO

Fonte: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.168.

Fazendo-se isto, pode-se identificar a rea em que a empresa opera em termos de


competncia tecnolgica. Porm, se a finalidade for analisar as opes estratgicas, ento
deve-se perguntar se a nova opo enquadra-se em algum espao desta matriz. Em caso
afirmativo, significa que para implantar a nova opo, basta um processo de readequao e
aprendizagem interna. Em caso negativo, significa que a empresa necessitar buscar novos
conhecimentos, ou recursos no ambiente externo e dever analisar os riscos envolvidos
nesta deciso.
d) Anlise dos elementos que compem o sistema tecnolgico da empresa.
Esta tcnica consiste em associar os elementos que compem o sistema tecnolgico
da empresa: capacitao, habilidades, conhecimentos, mtodos, tcnicas e suportes
materiais; a cada um dos elementos constituintes da empresa: indivduo, atividades,
processos e produtos. Para a sua aplicao devem ser construdas matrizes para cada um
dos elementos constituintes da empresa. Os quadros 7, 8, 9 e 10, representam exemplos
destas matrizes.

QUADRO 7 MATRIZ PARA O ELEMENTO INDIVDUO


Indivduo

Capacitao

Habilidades

Conhecimento

................

Formao

Tcnicas que conhece Campos

Treinamentos

Habilidades

conhecimento

Estgios

domina

FONTE: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.


QUADRO 8 MATRIZ PARA O ELEMENTO ATIVIDADES
ATIVIDADES

Conhecimento

Informaes

Mtodos

Tcnicas

Suportes
materiais

APOIO
Infra-estrutura
Recursos
Humanos
Desenvolvimento
de tecnologia
Aquisio

PRIMRIAS
Logstica Interna
Logstica Externa
Operaes
Vendas/Marketin
g
Servio

Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.

do
que

QUADRO 9 MATRIZ PARA O ELEMENTO PROCESSO


PROCESSOS

Conhecimento

Informaes

Mtodos

Tcnicas

Suportes
materiais

Processo A
Processo B
Processo C
Processo D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
QUADRO 10 MATRIZ PARA O ELEMENTO PRODUTO
PRODUTOS

Conhecimento

Informaes

Mtodos

Tcnicas

Suportes
materiais

Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Fonte: IAROZINSKI NETO, [199-], mimeo.
Ao elaborar um inventrio de seus recursos tecnolgicos, importante que a
empresa tenha presente os objetivos que o motivaram, devendo compreender que o
inventrio, por si s, no ir agregar conhecimento relevante para a empresa; necessrio
que as tecnologias nele identificadas sejam avaliadas. S aps esta avaliao, que
realmente a empresa passa a ter instrumentos para o gerenciamento da tecnologia,
portanto, as funes inventariar e avaliar so interdependentes. A primeira s tem o seu real
valor revelado se lhe for agregada a segunda, assim como impossvel avaliar, sem antes
inventariar o que deve ser avaliado.

2.6.2 AVALIAR

A funo avaliar, consiste em analisar cada uma das tecnologias existentes na


empresa e, atravs de critrios estabelecidos de acordo com os objetivos da avaliao,
determinar o seu grau de importncia, nvel de domnio, solidez e maturidade. Nesta
anlise, possvel determinar tambm, a contribuio que a tecnologia oferece para o
posicionamento competitivo da empresa, bem como,

para a sua capacidade de

desenvolvimento tecnolgico.
Em qualquer enfoque srio de desenvolvimento tecnolgico, a avaliao uma etapa
essencial (MORIN e SEURAT, 1998, p.107), pois a partir desta avaliao que a empresa
poder traar uma poltica de gesto da tecnologia consciente e afinada com a realidade da
empresa.

No processo de avaliao necessrio considerar os requisitos do mercado,


avaliando a capacidade da empresa em dar respostas a eles (GOUVEIA, [19--], p.53/72).
preciso, tambm, conhecer bem o que diferencia a empresa, sob o ponto de vista
tecnolgico, de seus competidores atuais e potenciais. Este conhecimento pode ser to
importante quanto o prprio conhecimento interno e, da soma dos dois, possvel descobrir
onde se encontram os pontos fortes e fracos da empresa, em termos de presente e de futuro
(MORIN e SEURAT, 1998, p.158).
A avaliao pode ser realizada pelo prprio pessoal interno da empresa, recorrendose especialistas externos somente em reas crticas para a estratgia ou quando no existe
consenso interno. Para a realizao dos trabalhos, tanto se pode nomear um pequeno grupo
de pessoas, como se pode envolver todos os empregados da empresa. Nesta segunda
hiptese, poderiam existir ganhos no envolvimento do pessoal, em termos de participao e
colaborao em medidas que envolvam a tecnologia.
Assim, como para o inventrio, no existe nenhum modelo padro para a avaliao
das tecnologias, cada empresa deve buscar os mtodos e critrios que melhor se adaptem
aos seus objetivos. A figura 10, representa as etapas sugeridas por (MORIN, 1992), para um
processo integrado de inventrio e avaliao.
FIGURA 10 PROCESSO INTEGRADO DE INVENTRIO E AVALIAO

FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.169.

Um processo, assim desenvolvido, pode resultar em um plano que identifique,


descreva e qualifique as tecnologias disponveis, associe as tecnologias aos produtos e s
funes empresariais, avalie a maturidade das tecnologias disponveis e priorize a ateno a
ser prestada a futuras tecnologias chaves. (CONFERENCIA COTEC, 1994, p.77).
Para a avaliao das tecnologias podem ser empregadas diversas tcnicas,
dependendo dos objetivos que se pretenda atingir. Deve-se, tambm,

buscar tcnicas

adequadas espcie de recurso tecnolgico que se est avaliando. Assim, as tcnicas


utilizadas para analisar tecnologias de produto ou de processo, podem no ser adequadas
para se analisar as competncias e capacidades.
A seguir seguem exemplos de algumas tcnicas que podem ser utilizadas para
avaliar recursos tecnolgicos:

a) Curva S
O momento que estamos vivendo marcado por contnuas mudanas. O ciclo de
vida de um produto cada vez mais curto, e a

tendncia de manuteno deste

comportamento. Em muitos casos, a tecnologia que se utiliza para desenvolver um produto


pode ser totalmente obsoleta para o desenvolvimento de seu substituto. Assim, a utilizao
de uma tecnologia tambm representa um ciclo: desenvolvimento, introduo, estabilidade,
maturidade e declnio.
A curva s, um grfico elaborado para representar estes estgios, relacionando-os
a um indicador quantitativo como investimentos realizados. Normalmente, a curva s,
utilizada para representar o estgio de um produto, mas tambm, pode ser aplicada para
analisar o estgio em que se encontra uma tecnologia, segundo GOUVEIA, Para se
prevenirem contra os atacantes, as empresas defensoras devero conhecer bem as curvas em
S das suas tecnologias e os respectivos limites. Assim, podero antever potenciais ataques e
prevenir-se contra as suas conseqncias. ([19--], p.49/72).

A figura 11 mostra o traado de uma curva s:


FIGURA 11 CURVA S

FONTE: FOSTER, 1988, p.31.


Observando a figura, nota-se que no princpio, a reposta aos recursos investidos
lenta. A seguir, ocorre uma acelerao na curva, quando obtido o conhecimento necessrio
para progredir. No final, a resposta aos investimentos volta a ser lenta, tornando inviveis
mais investimentos, neste momento, a indicao de que os limites foram alcanados.
Monitorar a curva s importante para conhecer a aproximao do limite, para
antecipar-se s mudanas ou, pelo

menos, no investir onde no possvel progredir.

Segundo FOSTER,
No mundo dos negcios, os limites determinam quais tecnologias, quais mquinas e quais
mtodos esto a ponto de se tornarem obsoletos. Os limites so a razo pela qual alguns
produtos deixam eventualmente de gerar receita para seus fabricantes. A habilidade da
administrao em reconhecer os limites vital para determinar seu sucesso ou fracasso,
porque os limites so a melhor indicao de que h necessidade de uma nova tecnologia.
(1988, p.32)

Quando uma tecnologia entra na fase de maturidade necessrio estar vigilante,


pois, um declnio muito acentuado na participao de mercado de um produto ou servio,
pode comprometer as margens de lucro e os resultados da empresa.
b) Portflio de tecnologias.
O portflio de tecnologias uma das tcnicas que ajudam a empresa a avaliar o seu
nvel de desenvolvimento tecnolgico. De acordo com FUNDACIN COTEC,
As tcnicas de gesto do portflio tecnolgico, habitualmente denominadas de gesto de
carteira, so mtodos sistemticos para analisar um conjunto de projetos ou de atividades de
pesquisa e desenvolvimento, inclusive unidades empresariais, com o objetivo de conseguir
alcanar o equilbrio timo entre os riscos e os benefcios, a estabilidade e o crescimento, e em
geral, os atrativos e os inconvenientes, utilizando da melhor maneira possvel os recursos
disponveis, normalmente limitados. (1999, Tomo II, p.50).

A gesto de portflio aplica-se melhor a empresas que possuam vrios projetos em


desenvolvimento, visto que,

d subsdios para equilibrar o risco e os benefcios de tal

maneira que possa reduzir o risco geral. Porm, dependendo das tcnicas utilizadas esta
ferramenta pode ser utilizada para a anlise de produtos, processos, tecnologias, atividades
e unidades empresariais.
Para esta finalidade a tcnica de matrizes de duas e trs dimenses bastante
simples para se pr em prtica (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.52).
Nas matrizes devem-se utilizar variveis facilmente interpretveis por quem ir
tomar as decises, e as variveis recebem atributos qualitativos, sendo que, normalmente,
apenas uma delas recebe um atributo quantitativo como o valor de recurso aplicado ou
gerado.A seguir constam trs exemplos de aplicao deste tipo de matriz:

FIGURA 12 - MATRIZ: IMPACTO DE P&D SOBRE A POSIO COMPETITIVA X


CONHECIMENTO DO MERCADO.

VARIVEIS
Impacto de P&D sobre a posio Como poderiam os projetos especficos causar impacto sobre a posio
competitiva

competitiva da empresa. Neste caso, alto significa que se um projeto tiver


xito, a competitividade da empresa aumentar.

Mercados (familiaridade)

O conhecimento que a empresa tem do mercado e dos fatores que afetam o


mercado.

Recursos

A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est


representado pela rea do crculo.

FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.

Os dados deste exemplo so caractersticos de uma empresa que procura proteger


seus mercados habituais, visto que a maior parte de seus projetos se concentram nos
mercados que j conhece. Os projetos 1 e 2, podem causar um alto impacto sobre a sua
posio competitiva e, ateno especial deve ser dada anlise dos riscos do projeto 1, visto
que tem por alvo um novo mercado.

FIGURA 13 - MATRIZ: CONHECIMENTO DO MERCADO X CONHECIMENTO DA


TECNOLOGIA.

VARIVEIS
Conhecimento do mercado

O conhecimento que tem a empresa tanto do mercado como dos fatores que
o afetam. Tambm inclue avaliar se o mercado conhecido pela sua
competncia.

Conhecimento da tecnologia

O conhecimento que a empresa tem tanto da tecnologia como dos fatores


que a afetam.

Tambm inclue avaliar se a tecnologia conhecida pela

competncia
Recursos

A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est


representado pela rea do crculo.

FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.53.

A anlise desta matriz, deve ter em conta que, quanto mais desconhecida a
tecnologia e o mercado, maiores os riscos para a empresa. Os produtos/processos que se
enquadram nesta categoria tanto podem resultar em perdas, quanto podem obter muito
sucesso. Portanto, especial ateno deve ser dada avaliao daqueles que utilizam novas
tecnologias e/ou dirigem-se a novos mercados.

FIGURA 14 - MATRIZ: POSIO COMPETITIVA TECNOLGICA X FASE EM QUE SE


ENCONTRA A INDSTRIA

VARIVEIS
Posio tecnolgica competitiva.

A posio tecnolgica dos produtos de uma empresa em relao aos seus


competidores no mercado. Uma posio de liderana significaria que a
empresa o lder tecnolgico.

Fase em que se encontra a A situao dos produtos da empresa com relao ao seu ciclo de vida:
indstria

Embrionrio: no est clara a direo em que avana a tecnologia. A

realizao de esforos regulares, tanto pode resultar em avanos quanto


podem se mostrar inteis.

Crescimento: de se esperar um importante avano tecnolgico com

esforos regulares.

Recursos

Madurez: um pequeno avano tecnolgico exigir muitos esforos.

Declnio: no se deve esperar nenhum avano tecnolgico.

A quantidade de recursos dedicados a um projeto/produto especfico. Est


representado pela rea do crculo.

FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.54.

Esta matriz permite a anlise das atividades de inovao da empresa. Para que um
produto/atividade tenha altas possibilidades de xito deve situar-se mais esquerda e
acima na matriz. O produto ou atividade que se encontra na rea de declnio, ou aponta
para um posicionamento competitivo dbil, deve ser redirecionado(a) ou encerrado(a).
Para a definio do portflio de tecnologias da empresa, recomendvel a construo
de diversas matrizes, possibilitando a anlise de produtos/processos/atividades/unidades
empresariais sob diversos cruzamentos de variveis. Quanto mais ngulos forem analisados
mais consistente poder ser a avaliao final realizada.
Situar cada um dos elementos analisados nas matrizes, pressupe uma boa base de
conhecimento interno e externo. Assim, a empresa tambm precisa ter um sistema de
permanente monitoramento de seu entorno.

c) Benchmarking
O benchmarking uma abordagem que as empresas utilizam para comparar suas
atividades com as de outras empresas. Esta comparao deve ser feita em relao s
empresas que utilizam melhores prticas, as chamadas best in class. Tem por objetivo,
avaliar o prprio desempenho e buscar formas para melhora-lo, quando no, superar o
desempenho tido como melhor que o seu.
Com isto, permite uma melhor compreenso dos prprios processos e uma
comparao destes, com os mesmos processos realizados dentro e fora da organizao e at
do prprio setor.
O benchmarking possibilita, alm da avaliao, a busca de mecanismos que possam
otimizar e enriquecer o patrimnio tecnolgico da empresa. Para SLACK et al., O
benchmarking preocupa-se, entre outras coisas, com ver quanto bem vai a operao. Pode
ser visto, portanto, como uma abordagem para o estabelecimento realstico de padres de
desempenho. Ele tambm se preocupa com a pesquisa de novas idias e prticas, que podem
ser aptas para ser copiadas ou adaptadas.(1999, p.450).
O benchmarking, pode ser aplicado sob diversos enfoques, conforme ilustrado no
quadro 11.

QUADRO 11 - DIFERENTES TIPOS DE BENCHMARKING.


OBJETIVO DO BENCHMARKING
Competitivo
De processo

Funcional
Genrico

Setorial

Produto

Estratgico

Ttico

DESCRIO
Comparao dos resultados da organizao com um de seus
competidores.
Medio e comparao de um processo especfico com um
processo similar nas organizaes conhecidas como as
melhores neste processo.
Uma variao do anterior que compara uma funo da
organizao com a mesma funo em outras organizaes.
Uma variao do benchmarking de processos que compara
processos similares de duas ou mais organizaes sem limite
de competncia ou de tipo de indstria.
A comparao de processos dentro de organizaes de um
mesmo setor, sem que tenham que ser necessariamente
competidores.
A comparao dos atributos de funcionalidade do produto de
uma empresa com os atributos do produto correspondente de
outra empresa.
Um enfoque de planejamento empresarial estratgico baseado
no estudo e adaptao das estratgias das empresas
conhecidas como as melhores nos processos que apoiam estas
estratgias.
Uma variao do benchmarking de processo que implica a
comparao de processos de curto prazo com os processos de
longo prazo.

FONTE: FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.27.

Aps a exposio de algumas tcnicas para avaliao dos recursos tecnolgicos,


convm ressaltar que

na avaliao das capacidades e competncias tecnolgicas,

especialmente as de natureza intelectual ou profissional,

devem ser tomados alguns

cuidados especiais O trabalho intelectual ou profissional se baseia essencialmente em


conhecimento, por isso a anlise das capacidades deve procurar avaliar o que se sabe e at
que ponto se pode aplicar este conhecimento. (FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.44).
Desta forma, preciso relacionar o conhecimento com as atividades e processos que
devem ser desenvolvidos, para ento alcanar uma avaliao consistente. Outros cuidados
necessrios so os que dizem respeito cultura existente na empresa, ao comportamento
e as reaes das pessoas envolvidas no processo de avaliao.
importante avaliar, tambm, o grau de domnio das capacidades e competncias
intelectuais e profissionais, o que nem sempre um trabalho fcil, e muitos juzos so
formados sobre bases subjetivas por falta de referncias slidas e sistemas de medidas
adequados. MORIN e SEURAT, propem alguns critrios indiretos:
a reputao dos especialistas da empresa (reconhecimento interno, regional e setorial,
inclusive internacional) que pode ser fcil determinar;
quantidade e a idade destes especialistas (a fim de detectar possveis fragilidades);
a capacidade de dar satisfao s necessidades dos clientes;
a qualidade das relaes que a empresa tem com outras entidades que dominam, mais que
ela, as mesmas tecnologias e seu desenvolvimento: outorgadores de licenas, compradores,
fabricantes de componentes, scios em projetos de investigao, centros cientficos e tcnicos,
etc. (1998, p.164).

Destarte, a funo de avaliar exige busca de conhecimento das atividades internas e


externas da empresa, bem como, do seu entorno. Ao ser efetivada, aporta empresa uma
base slida de referncias para a gesto de seus recursos tecnolgicos, pois revela as reas
onde existe potencial a ser explorado e aquelas em que a situao crtica.
Maior contribuio ainda, a funo avaliar poder dar se for adotada de forma
sistemtica, dado que o entorno est permeado por mudanas que de uma forma ou de
outra causam reflexo sobre a empresa, ou vice-versa.

2.6.3 MONITORAR

Todas as empresas so, de alguma forma, afetadas pelo que acontece no seu
entorno. Seja pelo comportamento de seus clientes, competidores, fornecedores, rgos
regulamentadores, governo ou movimentos sociais. Num contexto em que a mudana
uma realidade constante, urge

dotar-se de mecanismos que permitam conhecer e/ou

antecipar o que poder ocorrer neste entorno.


O monitoramento tecnolgico, ou vigilncia tecnolgica, um destes mecanismos e,
para IAROZINSKI NETO, tem como objetivo principal a identificao, dentro do universo
global de informaes disponveis, dos sinais indicando evolues cientficas e tcnicas
suscetveis de causar um impacto sobre as atividades da empresa. Este impacto poder
representar uma ameaa empresa ou uma oportunidade para lanar novas aes no
mercado.([199-], mimeo)

FIGURA 15 - SINAIS POTENCIAIS DE MUDANA

FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.36

O processo de estudar o entorno e detectar nele as possveis oportunidades ou


ameaas, to importante para a sobrevivncia das empresas, que deve representar uma
funo, plenamente incorporada ao cotidiano da empresa. Para RABECHINI Jr., ...o
monitoramento tecnolgico destaca-se como sendo uma funo relevante, que torna disponvel
informaes do ambiente tecnolgico ao decisor, em tempo hbil para us-las durante o
processo de tomada de decises. (1996, p.722)
Para a gesto dos recursos tecnolgicos pode ser considerada uma funo crtica,
pois sem ela, a empresa estar condenada a desaparecer em um prazo mais ou menos longo
(MORIN e SEURAT, 1998, p.63).
Embora de grande importncia para a gesto das empresas, nem todas esto
utilizando o monitoramento tecnolgico de forma sistemtica. As PMEs, em especial,
encontram grandes dificuldades para realizar esta funo. Para CUBILLO,
Nossa impresso que, salvo excees, os empresrios das PMEs latinoamericanas se
encontram muito desprotegidos e em um estado de alta vulnerabilidade ao interagir com um
mercado em constante mudana do conhecimento e da informao, e com poucas ferramentas
para extrair proveito das informaes e conhecimentos externos. A complexidade e

mutabilidade do entorno das PMEs torna cada vez mais imperioso para quem toma decises
contar com novas cartas e instrumental de navegao. (1997).

Esta situao preocupante, pois o futuro da maioria das empresas est vinculado
sua capacidade de agregar novas tecnologias e para isto, necessrio que se tenha acesso a
fontes de informao15 compatveis com as necessidades e em condies para que as PMEs
possam operacionaliza-las.
KRUGLIANSKAS (1996), em estudo realizado junto a oitenta e nove (89) PMEs do
Estado de So Paulo, constatou que entre as atividades de monitoramento que estas
empresas realizam a que tem mais destaque a de monitoramento de clientes, mantendo-se
um desempenho razoavelmente favorvel, praticamente em todos os setores pesquisados. J
no que diz respeito concorrncia a pesquisa demonstra uma grande fragilidade no seu
monitoramento.
Corroborando estes resultados, a PAER, j referenciada neste trabalho, indica que a
opo qual foi atribudo maior grau de importncia como fonte de informao, pelas
empresas inovadoras, foram os clientes (74,4%)16.
Estes resultados podem ser indicativos de que, em sua maioria, as PMEs se
encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta de
novos produtos e ou servios, via aplicao de novos conhecimentos tcnico-cientficos.
No buscando estes conhecimentos, esto desperdiando uma fonte potencial de
recursos tecnolgicos j que, em torno de 80% a 90% da informao necessria para
desenvolver qualquer projeto j existe e est disponvel (MORIN e SEURAT, 1998, p.67).
Assim, o acesso de PMEs a estas bases de dados seria de grande auxlio para o seu
desenvolvimento, mas, na maioria dos casos, as PMEs desconhecem esta possibilidade, ou
no sabem como acess-las.
Em alguns casos, muitos dados sobre o entorno da empresa j so por esta
captados, porm, de maneira desordenada e no sistematizada. A falta de sistematizao,
de triagem e de avaliao, faz com que a empresa disponha de um amontoado de dados,
mas que representam muito pouco em termos de informao.
Impe-se, portanto, o desafio de fomentar um posicionamento cultural que
possibilite a implementao de um plano de ao que privilegie a sistemtica busca e
compartilhamento dos dados e das informaes decorrentes, na busca de uma viso ampla
do contexto em que a empresa est inserida e dos sinais de ameaas e oportunidades que
podem alcan-la.
O compartilhamento da informao entre todas as reas da empresa vital para
criar um clima de abertura e de curiosidade em relao ao entorno. Este clima altamente

15

As diversas fontes de informao tecnolgica, so discutidas no Captulo I, deste trabalho, sob o ttulo: Acesso
Informao Tecnolgica.
16
A tabela que ilustra os resultados da pesquisa, nesta questo, consta deste trabalho pgina 30.

favorvel para o desenvolvimento de uma viso mais ampla em relao prpria empresa e
a busca de informaes cientficas e tcnicas sobre o que est acontecendo externamente, o
que propcio inovao.
A implementao de um sistema para monitoramento tecnolgico na empresa, deve
resultar num processo adequado s peculiaridades da empresa e aos seus interesses em
termos de informaes. IAROZINSKI NETO, sugere as seguintes etapas para implementar o
monitoramento tecnolgico nas empresas:
Formar um grupo de pessoas responsveis pelo monitoramento tecnolgico;
Rescenciar as fontes de informaes disponveis;
Criar um clima de curiosidade com relao s novas tecnologias;
Coletar as informaes sem muito formalismo;
Desenvolver uma rede formal e informal de informaes;
Criar indicadores especficos para monitorar o desenvolvimento do setor em que se encontra a
empresa;
Difundir a informao dentro da empresa. ([199-], mimeo.)

Aps a implementao e a incorporao da funo de monitoramento tecnolgico,


pelas pessoas da empresa, ela passa a representar um processo contnuo de busca, triagem,
avaliao e compartilhamento de informaes. Porm, para que esta incorporao de fato
acontea, necessrio que os diretores apoiem efetivamente a funo e faam uso das
informaes coletadas no dia-a-dia da empresa.
No caso das PMEs, muitas vezes, so os prprios dirigentes que devem tomar parte
do processo, executando diversas tarefas, como observao, emisso de mensagem, busca
de informao por canais informais e formais (CUBILLO, 1997).
Neste contexto, um importante requerimento para a empresa a sua habilidade em
utilizar as tecnologias disponveis, especialmente as tecnologias de informao, permitindo
facilitar e melhorar a comunicao de dados e uso das bases de dados tcnicas, cientficas,
de mercado, de patentes e outras, bem como tornar as informaes potenciais em
conhecimento tangvel e absorvvel. (CYSNE, 1995).
Um sistema de monitoramento tecnolgico pode ser enriquecido, atravs da
utilizao de tcnicas de prospectiva tecnolgica, que permitem a investigao de novas
tendncias, de tecnologias radicalmente novas e de novas foras, que podem surgir da
combinao de diversos fatores.17
A funo monitoramento da tecnologia constitui-se, portanto, fundamental para o
conjunto da atividade de gesto da tecnologia. da sua operacionalizao que surgem as
informaes que nortearo todas as demais funes e que permitiro ao capito do navio
direcionar o leme. Este desafio pode no ser to difcil de se atingir, segundo MORIN e
SEURAT,
Para resumir todo o dito sobre vigilncia do entorno, todo o segredo est em abrir-se ao
exterior, conhecer a terra porm por sua vez observar um horizonte to amplo e distante

17

Sobre prospectiva tecnolgica consultar FUNDACIN COTEC, Estudios 9 [199-], ROCHA (1996) e
FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo II, p.20)

quanto for possvel. dizer, que a empresa, como resultado de sua reflexo estratgica, dever
buscar de maneira ativa os sinais dbeis e tambm os fortes, que podem ser determinantes
para sua sobrevivncia imediata. (1998, p.68).

2.6.4 OTIMIZAR

Em muitos casos, os requisitos para buscar uma vantagem competitiva, utilizando


os recursos tecnolgicos, j esto presentes na empresa. Porm, esta no se d conta deste
potencial e no explora adequadamente os recursos de que dispe.
Para superar esta deficincia e utilizar todo o potencial de seus recursos tecnolgicos
na busca de um melhor posicionamento competitivo, necessrio adotar uma atitude de
busca de possibilidades para otimizar o uso destes recursos. Para MORIN e SEURAT,
Otimizar os recursos tecnolgicos consiste em buscar a maneira de aproveitar ao mximo o
patrimnio e utilizar o melhor possvel todas as capacidades que a empresa tem, ou as que
pode acessar... (1998, p.35).
Tendo sempre presente, que a gesto da tecnologia deve estar plenamente integrada
com a estratgia geral da empresa, a funo otimizar pode conferir empresa a
potencializao do uso de seus recursos tecnolgicos e a possibilidade de valoriz-los em
todas as situaes em que isto for possvel.
A otimizao, no uso do potencial tecnolgico, pode se dar de diversas formas:
a) explorar a tecnologia j existente em seus produtos, processos ou servios, com
vistas a desenvolver novos produtos, processos ou servios;
b) empregar os conhecimentos obtidos em uma atividade, para melhorar o
desempenho em outra atividade;
c) licenciar a tecnologia, quando esta atitude for favorvel empresa18.
d) Aplicar os conhecimentos tecnolgicos existentes na busca de novos campos de
atuao, principalmente quando os campos ora explorados encontram-se em
declnio ou oferecem poucas oportunidades.
Um cuidado que a empresa deve ter, em analisar muito bem as possibilidades de
otimizao, evitando o risco de uma disperso excessiva.
Com a otimizao, a empresa pode auferir as seguintes vantagens e benefcios19:
a) contribuir com a reduo dos custos;
A contribuio para a reduo de custos se d tanto, pelo melhor aproveitamento do
investimento inicialmente feito na aquisio da tecnologia, como pelo fato de que medida

18

Para PORTER (1992, p.177-178), as licenas de tecnologia devem sempre ser tratadas como um passo
arriscado e que s deve ser dado sob condies especiais como: incapacidade de explorar a tecnologia; abertura
de mercados indisponveis; promoo da rpida padronizao da tecnologia; melhoria da estrutura da indstria;
criao de bons concorrentes e; concesso de uma licena de tecnologia em troca de outra licena.
19
MORIN e SEURAT, 1998, p.40.

que se experimenta, se estuda e se busca novas alternativas, mais se adquire experincia no


fazer e em decorrncia, se alcana maior eficincia no uso dos recursos disponveis.
b) incrementar o nmero de inovaes postas rapidamente no mercado;
O incremento no nmero de inovaes, decorre do prprio exerccio da funo
otimizao. A procura sistemtica de novas aplicaes para os recursos tecnolgicos
disponveis cria maiores possibilidades para que a inovao acontea. Com isto, a empresa
poder responder mais rapidamente s demandas do mercado ou oferecer novos produtos.
c) aumentar a flexibilidade;
A flexibilidade est intimamente ligada a um posicionamento da empresa de abertura
a mudanas. A empresa que esta em busca de otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos,
j est, de alguma forma, preocupada com este processo e com a necessidade de inovar.
Portanto, est mais preparada para enfrentar este contexto de mudanas.
d) mobilizar a empresa.
A conscincia da necessidade de buscar otimizao permanente de seus recursos,
mobiliza a empresa e faz com que seu pessoal se volte para um plano coordenado com vistas
explorao destes recursos.
Uma atitude comprometida da empresa em buscar a otimizao de seus recursos
fundamental para a sua continuidade. No momento em que a empresa abdica da busca de
otimizao e enriquecimento de seus recursos, e passa a esperar a atitude de seus
concorrentes para ento reagir, torna-se seguidora, passando a assumir um alto risco que
poder inclusive comprometer a sua sobrevivncia. (MORIN e SEURAT, 1998, p.37).
Algumas tcnicas, podem contribuir para o processo de otimizao dos recursos
tecnolgicos na empresa, dentre elas:

a) rvore de tecnologia
O conceito de rvore de tecnologia deriva da cultura japonesa e consiste em
representar, atravs de uma rvore, as tecnologias e competncias existentes na empresa e
todas as suas aplicaes possveis. Para MORIN e SEURAT, Esta representao tem um
contedo muito mais profundo do que parece: as folhas das rvores caem, os ramos pequenos
se rompem, porm os ramos grossos e o tronco permanecem e se as razes estiverem
suficientemente ss, a rvore existir e dar fruto. (1998, p.41).

A rvore da tecnologia pode ser assim ilustrada:

FIGURA 16 -

UMA OUTRA VISO DA EMPRESA, SEUS CONHECIMENTOS E SEUS


PRODUTOS

FONTE: Traduzido de MORIN, 1992, p.328

Com esta imagem os japoneses mostram que a partir de um ncleo tecnolgico forte,
possvel ter acesso a novos setores e produtos. Porm, para que isto acontea preciso
regar muito bem as competncias (razes), pois so elas que mantero a capacidade
industrial e comercial ativas (tronco) e possibilitaro a constante gerao de produtos ou
servios (ramos e folhas), novos ou renovados.
A aplicao desta tcnica permite empresa refletir sobre os seus recursos
tecnolgicos e sobre s possibilidades que tem para otimiz-los. Pe em evidncia tambm,

que essencial ter conhecimento e enriquecer sempre as suas competncias, pois so elas
que a longo prazo podero garantir a continuidade da empresa. Os produtos e servios,
podem entrar em declnio e at mesmo desaparecer, porm, se a empresa souber explorar
suas competncias ter maiores possibilidades de sobrevivncia.

b) Melhoria Contnua
A melhoria contnua consiste em um planejamento para a busca e implementao de
inovaes de forma gradual, num enfoque pequena mas constante. Para que isto acontea,
fundamental a utilizao de ferramentas que suscite a participao comprometida de
todas as pessoas da organizao com a inovao.
No processo, importante a percepo de que, s vezes, necessrio tempo para que
os resultados apaream. Assim como, pode-se comear aplicando a ferramenta a alguns
problemas especficos, e ir ampliando sua utilizao aos poucos.
Para apoiar o processo recomendvel que se adquira conhecimentos sobre tcnicas
como: ciclo de resoluo de problemas, brainstorming, diagramas de causa e efeito, listas de
reviso, diagramas de fluxo e anlise de valor20, entre outras.
Estas tcnicas, podem ser

amplamente utilizadas

pelas PMEs na busca por

otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos. Dependendo dos objetivos e do grau de


sofisticao na aplicao, demandam poucos investimentos de ordem financeira21. Os
maiores requisitos so referentes a um posicionamento de comprometimento com o
processo a ser desenvolvido e de fomento a um ambiente que possibilite a criatividade.

2.6.5 ENRIQUECER

Enriquecer consiste em uma funo ativa de gesto da tecnologia que tem por
finalidade desenvolver a capacidade tecnolgica da empresa atravs da gerao, ou da
aquisio de novas tecnologias.
A longo prazo o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa condio
fundamental para a manuteno da competitividade da empresa, pois, alm de valorizar
todas as oportunidades para otimizar o uso de seus recursos tecnolgicos, necessrio a
incorporao de novos recursos, principalmente em decorrncia do constante avano tcnico
cientfico em todas as reas.
Os principais dilemas com que se confrontam as empresas neste momento, so:
escolher em quais projetos tecnolgicos investir e de que forma realizar o investimento.

20

Em FUNDACIN COTEC, 1999 (Tomo II), encontra-se explicaes sobre estas tcnicas.
A demanda por maiores recursos financeiros, normalmente, se dar no momento de implementar as inovaes
e no durante a aplicao das tcnicas.

21

No primeiro caso - escolher em quais projetos investir para decidir com mais
segurana, a empresa deve ter um quadro referencial da sua situao tecnolgica interna e
do que est acontecendo no seu entorno. Para PORTER, ... ao escolher tecnologias nas
quais investir, uma empresa deve basear suas decises em um entendimento completo de
cada tecnologia importante em sua cadeia de valores.... (1992, p.167).
Este entendimento completo pode ser construdo a partir das informaes obtidas
atravs das funes de apoio: inventrio, avaliao e monitoramento. Quanto maior a
preciso obtida nestas informaes maior a reduo da incerteza nestas decises. Porm,
sempre haver um risco associado s escolhas efetuadas, seja pela constante mudana no
contexto externo quanto pela possibilidade de um projeto no lograr xito.
PORTER, tambm alerta que:
A escolha de tecnologias a ser desenvolvidas no deve restringir-se quelas poucas em que
existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeioamentos modestos em algumas das
tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas no relacionadas ao produto ou ao
processo de produo, podem acrescentar um benefcio maior vantagem competitiva. Alm
disso, aperfeioamentos cumulativos em muitas atividades podem ser mais sustentveis do
que uma ruptura perceptvel para os concorrentes, tornando-se um alvo fcil para imitaes.
(1992, p.167-168).

Para as PMEs, este um ensinamento valioso, tendo em vista que realizar inovaes
incrementais, normalmente, mais acessvel para estas empresas do que buscar

desenvolvimento e implantao de inovaes radicais, que abarquem rupturas perceptveis.


Quanto ao segundo dilema decidir de que forma realizar investimentos em novas
tecnologias as alternativas desdobram-se em torno de duas variveis bsicas: gerar ou
adquirir.
A gerao de tecnologia pode se dar de forma isolada ou compartilhada. Quando
ocorre de forma isolada, a empresa assume sozinha toda a pesquisa e o desenvolvimento da
nova tecnologia. Este posicionamento implica em assumir todo o nus da busca dos
conhecimentos e dos demais recursos necessrios, assim como, assumir os riscos inerentes
atividade de desenvolvimento de tecnologia. Se for bem sucedida, poder administrar
sozinha os resultados.
J quando ocorre de forma compartilhada, a empresa divide com outros institutos
de pesquisa, universidades, organizaes empresariais, outras empresas, etc. os nus,
riscos e resultados. Para MORIN e SEURAT, A estratgia de alianas permite incrementar
uma diversidade de competncias necessrias (...) limitando os riscos financeiros de uma
investigao mal sucedida e aumentando as probabilidades de xito graas a confrontao de
diferentes vises e percepes dos aliados. (1998, p.45).
QUANDT, acentua os aspectos de acesso as novas informaes que as alianas
podem conferir s empresas, especialmente aquelas que atuavam em mercados protegidos.
Para empresas que operavam em mercados protegidos, essas ligaes so importantes no

s pelo contato que criam com um ambiente competitivo mais amplo, mas tambm porque
servem como fontes vitais de informaes sobre novas tecnologias e mercados. (1997, p.15).
Portanto, compartilhar o desenvolvimento de tecnologia pode ser uma alternativa que
venha conferir empresa muitas vantagens, porm,

especial cuidado

deve-se ter na

escolha dos parceiros, visto que, alm de uma relao contratual deve existir uma relao de
confiana entre os aliados. Esta escolha tambm envolve outros aspectos como, por
exemplo, o mercadolgico: os conhecimentos gerados podem, de alguma forma, ser
compartilhados com os competidores?
A outra varivel bsica para o enriquecimento do patrimnio tecnolgico a
aquisio de tecnologia. Esta uma alternativa que se apresenta, entre outras situaes,
quando a empresa no dispe de conhecimentos ou recursos para gerar tecnologia

ou

quando a tecnologia que lhe interessa j se encontra desenvolvida.


A aquisio d-se por algum mecanismo de transferncia de tecnologia de terceiros
para a empresa. Entre as vantagens de se adquirir tecnologia esto:

a reduo do tempo

de implementao da inovao e a possibilidade de adquirir uma tecnologia que j foi


testada.
Porm, necessrio que a empresa possua algumas habilidades para encontrar,
selecionar e transferir a tecnologia. Em TEMAGUIDE, estas habilidades so assim descritas:

QUADRO 12 - HABILIDADES CHAVE PARA A TRANSFERNCIA DE TECNOLOGIA


Habilidade

Razo

Construir e manter uma rede Para garantir uma ampla gama de alternativas e disponibilidades ao invs de estar
de fontes tecnolgicas

forado a tomar decises inapropriadas.

Selecionar

Para garantir uma boa conexo entre as necessidades internas e a oferta externa.

Negociar

Para garantir que o que se est transferindo inclua o conhecimento e a experincia


que rodeia a tecnologia e no simplesmente o hardware o a licena.

Implantar

Para garantir que o processo de transferncia seja gestionado de forma eficaz.

Aprender

Para garantir o desenvolvimento e a adaptao interna da tecnologia que foi


transferida.

FONTE: Traduzido de FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.47.

preciso ter claro que a transferncia de tecnologia22 um processo que precisa ser
bem gestionado, tanto para que a tecnologia adquirida, realmente esteja de acordo com as
necessidades e estratgias da empresa, quanto para se evitar o surgimento de uma situao
de excessiva dependncia do fornecedor.
Assim, o enriquecimento do patrimnio tecnolgico da empresa, pode se dar por
diversas vias e no deve estar focado apenas na gerao de tecnologia interna. Para MORIN
e SEURAT,

22

A transferncia de tecnologia estudada com maior detalhe no Captulo I.

... em matria de desenvolvimento tecnolgico, as siglas tradicionais P+D devem ser


substitudas por uma nova PAV+D, que significam Pesquisa, Alianas ou Aquisies,
Valorizao e Desenvolvimento. Em vez de ressaltar a Pesquisa, como se tem feito at hoje, a
empresa deve aprender a eleger bem em cada circunstncia a frmula mais adequada,
seguindo a seguinte seqncia lgica: para comear Valorizar os recursos de que dispe;
eventualmente complementa-los com Aquisies, que muitas vezes sero Alianas, para
terminar o processo com a Pesquisa (solitria ou compartilhada). (1998, p.47).

Para as PMEs, especialmente as que atuam em reas tradicionais,

este enfoque

pode ser significativo para o seu desenvolvimento tecnolgico e, pressupe a superao de


uma viso que centra na pesquisa e desenvolvimento a alternativa para o avano
tecnolgico, colocando em pauta outras alternativas que podem ser viveis para estas
empresas.

2.6.6 PROTEGER

A funo proteger consiste em buscar meios para salvaguardar os recursos


tecnolgicos gerados pela empresa, sejam eles produtos, processos ou conhecimentos.
Assim,

sempre

que

empresa,

atravs

de

seus

esforos

de

pesquisa

desenvolvimento tecnolgico, gera uma nova inveno, surge a necessidade de buscar os


mecanismos adequados para a sua proteo. J no caso dos conhecimentos o desafio
encontrar uma forma de identific-los e dinamiz-los, evitando que se percam ou se
depreciem. Segundo a CONFERENCIA COTEC,

Um tema que sempre aparece ligado

gesto da tecnologia o da proteo deste ativo que, contrariamente a outros, pode ser
facilmente utilizado por entidades alheias, inclusive por competidores quando tratar-se de
idias captveis por outras empresas. (1994, p.81).
No caso de invenes de produtos ou processos, so basicamente dois os meios para
proteo: o sistema de proteo da propriedade intelectual e industrial e a manuteno de
segredo industrial. Uma terceira possibilidade a publicao do invento, no entanto, esta
alternativa no protege contra imitaes, apenas impede que outra empresa, no futuro
venha a fazer a patente.

a) Sistema de proteo da propriedade intelectual e industrial


O sistema de proteo da propriedade intelectual e industrial, surgiu em funo da
necessidade de um dispositivo que permitisse ao inventor usufruir de vantagens em relao
ao seu invento. Segundo SCHOLZE e CHAMAS,
A relao indissocivel entre inovao tecnolgica e crescimento econmico leva os pases a
adotarem medidas que permitam incentivar a criao e o fluxo de inovaes. Um dos mais
importantes incentivos tem sido a garantia da propriedade da tecnologia para a pessoa fsica
ou jurdica que a inventou, a fim de que lhe seja permitido explorar com exclusividade o
resultado de sua criao intelectual por um perodo limitado de tempo. A noo bsica que
alicera os direitos de propriedade intelectual exatamente fundada na garantia de que o

inventor possa usar o objeto de sua inveno de modo a recuperar o investimento inicial e
obter lucro em troca da revelao de sua inveno para a sociedade. (1998).

O sistema de propriedade intelectual e industrial formado por trs tipos bsicos de


proteo: as patentes, os direitos autorais e a marca registrada. As patentes concedem
direitos exclusivos, por um perodo limitado de tempo, que permitem ao seu dono proibir
que o seu invento seja fabricado, utilizado ou comercializado por terceiros. Os direitos
autorais protegem, temporariamente, as criaes literrias, artsticas e musicais de cpias,
no autorizadas, por terceiros. As marcas registradas permitem proteger os nomes de
empresas, marcas e logotipos.
No caso da inveno se configurar como um novo produto ou processo, ou ainda,
alterao significativa em um j existente que implique em alteraes nas suas
caractersticas de estilo e funcionalidade, o que se aplica so as patentes.
Em TEMAGUIDE (FUNDACIN COTEC, Tomo II, p.79-80) encontram-se alguns
princpios que as empresas, para se utilizarem de patentes, devem compreender:
x

As patentes so um meio de se apropriar dos resultados de uma inovao;

Para obter uma patente vlida necessrio cumprir requisitos antes da


publicao ou comunicao pblica do invento;

Uma patente vlida deve conter informao suficiente sobre o invento para
permitir a uma pessoa com conhecimentos na rea, reproduzi-lo;

As patentes no garantem a explorao comercial;

As patentes fazem com que os inventos se tornem pblicos;

Uma patente transmite o direito a evitar que outros utilizem o invento, porm,
no transmite o direito a utiliz-lo;

As patentes so territoriais, ento necessrio patentear o invento em todos os


pases onde se pretende garantir o direito;

O requerimento de uma patente examinado, podendo resultar em uma proteo


menor do que a que se esperava;

As patentes so uma til fonte de informaes para terceiros;

Outras partes podem obter patentes que restringem a liberdade da empresa em


utilizar determinadas tecnologias.

Alm destas questes, requerer uma patente tambm envolve custos financeiros para
preparar a documentao e pagar taxas de registro e manuteno.
Assim, a deciso de requerer uma patente deve considerar muitas questes pois,
nem sempre, interessante tornar pblico todos os detalhes de um invento. preciso antes
considerar todos os prs e contras nesta atitude.
As patentes tambm podem ser utilizadas como mecanismo para dificultar a
ascenso de concorrentes, e segundo MORIN e SEURAT, com esta finalidade as patentes
podem ser:

Patentes puramente defensivas, destinadas a dificultar a progresso dos competidores ou a


induzir-lhes a seguir vias de investigao que elas mesmas sabem, por cruel experincia
prpria, que no conduzem a nenhuma parte;
Patentes de bloqueio, verdadeiras muralhas, que impedem a concorrncia de abordar um
mercado prprio, explorvel tranqilamente em regime de monoplio. (...)
Patentes puramente ofensivas, instrumentos de ataque, que so verdadeiros sinais de
intimidao para um concorrente potencialmente molesto, fazendo-o saber que no est
protegido contra uma ofensiva em seus mercados. (1998, p.50).

b) Segredo industrial
O segredo industrial consiste em manter em segredo frente aos concorrentes os
inventos alcanados pela empresa, buscando com isso obter vantagens frente a eles.
O segredo industrial tambm conhecido como know-how (CONFERENCIA COTEC,
1994, p.82), que segundo GRYNSZPAN ... um conjunto de informaes, grande parte das
quais mantida secreta, que necessria para levar a idia at sua implantao industrial.
(1983, p.481).
Em algumas situaes a opo pelo segredo industrial feita em funo de: a)
dificuldade de controlar os direitos advindos da patente, com grande dificuldade de provar a
ocorrncia de plgio; b) as informaes a serem prestadas para o registro da patente podem
ser valiosas para os competidores; c) a empresa no possui recursos para fazer frente aos
custos de patentear e; d) o tempo previsto de explorao da tecnologia muito maior que o
tempo de proteo da patente. Porm, quando uma tecnologia pode ser facilmente
dominada, atravs de processos como a engenharia reversa, o melhor caminho patentear o
invento. (GRYNSZPAN, 1983, p.481).
Uma das maiores dificuldades em manter o segredo industrial encontrar meios
para que as informaes no escapem ao domnio da empresa. Principalmente,
considerando-se que uma poltica de segredo industrial no deve inibir a difuso das
informaes tecnolgicas dentro da empresa, sob pena de comprometer o processo de
inovao.

c) Publicaes
Uma outra forma que a empresa tem para

proteger seus inventos atravs de

publicaes. Para MORIN e SEURAT,


Quando no curso de uma investigao, a empresa pe a ponto invenes que podem ser
patenteveis, porm, que ela no deseja registrar no momento por razes conjunturais ou
estratgicas (o mercado potencial excede a capacidade atual da empresa, o mercado de
diversificao no hoje prioritrio, ou se trata de uma investigao cujo objetivo impor um
padro), a empresa pode publicar seu invento para evitar que outros o patenteiem no futuro e
conservar deste modo uma certa liberdade de ao. (1998, p.51).

Este um caminho que no protege contra imitaes, porm, impede que uma outra
empresa venha a registrar um invento semelhante no futuro, e restrinja a explorao desta
inveno pela empresa.

Em cada caso importante que a empresa faa uma anlise cuidadosa de todas as
alternativas, para s depois fazer a sua escolha. Esta anlise deve levar em considerao a
sua estratgia global de atuao e os acontecimentos do entorno. De qualquer forma, aps
escolher uma alternativa ela deve ser implementada com todos os cuidados necessrios para
garantir a melhor proteo possvel para o invento da empresa, alm de buscar o melhor
equilbrio entre inventos patenteados, mantidos sobre segredo industrial e publicados.

2.6.6.1 PROTEO DE CONHECIMENTOS E CAPACIDADES

Um dos principais elementos para o desenvolvimento tecnolgico de qualquer


entidade a sua base de conhecimentos e competncias. Para MORIN e SEURAT, O
principal recurso tecnolgico de sua empresa consiste nos conhecimentos e experincia de
seus colaboradores e em sua capacidade para adquirir novas competncias, em geral mais
evoludas. (1998, p.192).
Portanto, identificar estes conhecimentos e competncias, foment-los e evitar que se
percam ou se depreciem uma das tarefas a serem realizadas para proteo dos recursos
tecnolgicos da empresa.
Fomentar conhecimento pode ser comparado com a metfora de plantar uma rvore
e recolher seus frutos quando est crescida. A rvore utiliza suas razes e produz ramos, nos
quais podem nascer e crescer frutos, porm, s continuar a crescer e a produzir frutos se
suas razes estiverem bem alimentadas. Com o conhecimento acontece o mesmo, a base de
conhecimento alimenta a estruturao das capacidades tecnolgicas que podem gerar novos
produtos ou processos, porm, s continuar crescendo e gerando novos produtos ou
processos se a organizao continuar aprendendo e acumulando mais conhecimento.
(FUNDACIN COTEC, 1999, Tomo I, p.57).
necessrio adotar, tambm, polticas para compartilhamento do conhecimento e
circulao da informao. Na atualidade estas polticas podem ser apoiadas por sistemas
informatizados que possibilitam a

documentao dos conhecimentos e competncias e

uma maior rapidez e acesso aos dados armazenados. Mas isto s se torna real se as pessoas
envolvidas no processo estiverem suficientemente motivadas e conscientes da necessidade e
dos benefcios na troca de conhecimentos e informaes. Neste sentido o desafio envolve a
prpria cultura da empresa, e os seus modos de gesto.
Assim, para proteger a base de conhecimentos e competncias da empresa,
necessrio fomentar a sua expanso e compartilhamento, estimular a livre circulao de
informaes e criar um ambiente propcio troca de idias e ao trabalho em equipe.

CAPTULO III
A GESTO DA TECNOLOGIA NAS PMEs DA REGIO OESTE DO ESTADO DO
PARAN

Neste captulo, sero apresentados e analisados os resultados obtidos na pesquisa


de campo realizada junto PMEs, do setor industrial, localizadas na regio oeste do Estado
do Paran. A seleo das pequenas e mdias empresas, foi feita mediante utilizao dos
dados do Cadastro das Indstrias do Estado do Paran - PARAN 2000 - organizado pelo
Sistema FIEP, composto pela FIEP, CIEP, SESI, SENAI e IEL, extraindo-se da, os dados de
todas as PMEs localizadas nos municpios da regio oeste do Estado, pertencentes
Associao dos Municpios do Oeste do Paran AMOP, que abrange um total de 45
municpios.
Como critrio para enquadrar as empresas na categoria de pequenas e mdias,
tomou-se como

base o nmero de funcionrios, utilizado pelo SEBRAE nacional.

Considerou-se, portanto, como pequena empresa aquelas que possuem entre 20 e 99


empregados e como mdia empresa aquelas que possuem entre 100 e 499 empregados.
A coleta de dados, foi realizada atravs de questionrio, utilizando-se de remessa
postal, preservando-se o anonimato dos respondentes.
Aps a apresentao e anlise dos dados obtidos, so apresentados os principais
aspectos observados nas empresas pesquisadas que explicitam as suas necessidades,
internas e externas, em relao varivel tecnolgica.

3.1 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS OBTIDOS

De um total de 134 (cento e trinta e quatro) questionrios enviados, 33 (trinta e trs)


retornaram respondidos, correspondendo a um ndice de 25% de retorno. Destes, 2 (dois)
foram desconsiderados tendo em vista que as empresas j no se enquadravam mais nos
critrios definidos para a seleo dos informantes da pesquisa, em virtude da reduo do
nmero de funcionrios para menos de 20. Assim, os dados apresentados, so relativos s
respostas contidas em 31 (trinta e um) questionrios.

3.1.1 CARACTERIZAO DOS RESPONDENTES DA PESQUISA

Os questionrios foram respondidos por pessoas que atuam em diversas reas da


empresa, com predominncia dos cargos relacionados gesto. Dentre eles, 68% atuam na
empresa a mais de trs anos, o que permite pressupor que tenham um bom conhecimento
acerca da empresa e de seu modo de operao.
Quanto escolaridade, 32% possuem ps-graduao, 16% possuem o 3o grau
completo e 13% esto cursando o 3o grau. Este nvel de escolaridade muito bom se
comparado ao nvel de escolaridade dos trabalhadores brasileiros23. Porm, o que aparece
como negativo que 55% dos respondentes concluiu sua ltima formao indicada antes de
1996, e nos ltimos cinco anos no iniciou novo curso, o que representa um perodo longo,
particularmente, considerando-se o momento atual,

onde a continuidade da educao

formal tida como importante para o incremento de conhecimento sistematizado.

3.1.2 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS PESQUISADAS


3.1.2.1 QUANTO AO SETOR, PORTE, FATURAMENTO E ATUAO NO MERCADO
As empresas pesquisadas, pertencem a diversos setores da indstria regional (Tabela
8), destacando-se uma maior participao das indstrias de produtos alimentares (32,26%),
das indstrias do vesturio (9,66%) e das indstrias do mobilirio (9,66%), o que tpico
das regies do interior do Estado do Paran24.

23

Ver POCHMANN, Marcio. O trabalho sob fogo cruzado. So Paulo : Contexto, 1999. p. 96.
A indstria paranaense tem uma marcada diferenciao: maior concentrao dos segmentos do setor de bens
de capital e de consumo durveis na Regio Metropolitana de Curitiba e uma maior presena de gneros ligados
agroindstria dos setores de bens de consumo no durveis e intermedirios espalhados pelo interior do
Estado. (FUNDAO SEADE, 2000, 101)

24

TABELA 8 DISTRIBUIO DAS PMEs PESQUISADAS, POR SETOR DE ATUAO, NA


REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001
SETOR DE ATUAO

NMERO

DE PARTICIPAO (%)

EMPRESAS
Ind.de produtos minerais no metlicos

6,45

Ind.mecnica

3,23

Ind.de material eltrico, eletrnico e de comunicao

3,23

Ind.de material de transporte

6,45

Ind.de madeira

6,45

Ind.do mobilirio

9,66

Ind.de couros, peles e assemelhados

3,23

Ind.de produtos farmacuticos e veterinrios

3,23

Ind.de produtos de matrias plsticas

3,23

Ind.do vesturio, artefatos de tecido e de viagem

9,66

Ind.de produtos alimentares

10

32,26

Ind.editorial e grfica

3,23

Ind.metalrgica

3,23

Ind.de calados

3,23

Sem identificao

3,23

TOTAL

31

100,00

FONTE: Pesquisa de campo.

Quanto ao porte das empresas, classificadas segundo o nmero de funcionrios


(Grfico 1), a maior concentrao (65%)

est na faixa das pequenas (de 20 99

funcionrios), estando as demais (35%) enquadradas na faixa de mdias empresas (de 100
499 funcionrios).

GRFICO 1 DISTRIBUIO DAS PMEs PESQUISADAS, POR NMERO


FUNCIONRIOS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

DE

12

10

0
de 20 at 49

de 50 at 99

de 100 at 199

de 200 at 299

de 300 at 399

de 400 at 499

FONTE: Pesquisa de campo.

Dentre as empresas pesquisadas, 45% tm uma faixa de faturamento anual, de at


R$ 1.200.000,00, j as demais (55%), tm faturamento acima de R$ 2.000.000,00.
Por esta distribuio, apenas 45% das empresas pesquisadas podem usufruir de
alguns benefcios advindos da Lei 9.841/99 que trata do Estatuto da Microempresa e da
Empresa de Pequeno Porte, assim consideradas aquelas que possuem faturamento at R$
1.200.000,00. Entre outros assuntos, a lei trata de polticas para o desenvolvimento
empresarial, inclusive com relao capacitao tecnolgica.
Quanto atuao no mercado, destaca-se a pequena atuao no mercado
internacional, apenas 5%. Porm, o foco das empresas ultrapassa a dimenso local e j se
encontra, tambm, dirigido ao mercado nacional (47%).

3.1.2.2 QUANTO AO QUADRO SOCIETRIO

O quadro societrio das empresas pesquisadas, caracteriza-se pelo pequeno nmero


de scios por empresa, sendo que a maior parte (48%) constituda por apenas dois scios.
Dentre estas empresas, apenas duas no possuem scios que se dedicam
exclusivamente empresa. As demais (94%), tm scios com dedicao exclusiva. A
dedicao do scio empresa um fator importante e que repercute favoravelmente no seu
processo de gerenciamento global.

Quanto escolaridade, em 39% das empresas nenhum deles possui o 3o

grau

completo; em 39% apenas um dos scios o possuem; em 16% dois scios e em 3% sete
scios possuem o

3o grau completo. Dentre as reas de formao acadmica escolhidas

pelos scios, predominam as da rea administrativa com 58% (administrao, economia e


contabilidade somadas), seguida pela rea de engenharia com 19%.
3.1.2.3 QUANTO AO QUADRO DE PESSOAL

O quadro de pessoal, das empresas pesquisadas, formado predominantemente por


trabalhadores com escolaridade restrita aos estgios iniciais da formao escolar, sendo
que 36% apenas iniciaram o 1o grau mas no o concluram (Tabela 9).
TABELA 9 DISTRIBUIO DOS FUNCIONRIOS DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O
NVEL DE ESCOLARIDADE, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV
2001
NVEL DE ESCOLARIDADE DOS FUNCIONRIOS

PARTICIPAO
FUNCIONRIOS (%)

1.grau incompleto

35,79

1.grau completo

25,29

2.grau incompleto

13,83

2.grau completo

15,95

3.grau incompleto

5,74

3.grau completo

1,74

Ps-graduao

0,78

Sem declarao
TOTAL

0,88
100,00

DE

FONTE: Pesquisa de campo. NOTA: Esta questo, no foi respondida por 7 empresas.

Nesta questo, chamou a ateno o nmero de empresas que no indicaram o nvel


de escolaridade de seus funcionrios. A falta destas respostas pode ser um indicativo de que
estas empresas no possuem conhecimento sobre este aspecto de seu quadro de pessoal ou
que para elas o nvel de escolarizao do funcionrio no um requisito importante para o
exerccio de suas funes.
Quanto habilidade dos funcionrios para exercer mltiplas funes, a maior parte
dos funcionrios, 59%, j est habilitada a exercer duas funes ou mais, sendo que 18%
so capazes de exercer mais de trs funes.
Analisando-se por porte (Tabela 10), estes dados sofrem uma ligeira alterao em
relao mdia geral, havendo um aumento no percentual de funcionrios capazes de
realizar mais de trs funes nas empresas de mdio porte e um aumento do percentual
daqueles que tm habilidade para exercer apenas uma funo nas pequenas empresas.

TABELA 10 INDICAO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A CAPACIDADE DOS


FUNCIONRIOS PARA REALIZAR MLTIPLAS FUNES, NA REGIO OESTE DO ESTADO
DO PARAN SET 2000-FEV 2001
PERCENTUAL DE FUNCIONRIOS
NMERO

DE

FUNES

QUE

OS PEQUENA

MDIA

GERAL

FUNCIONRIOS TM CAPACIDADE PARA EMPRESA

EMPRESA

(%)

REALIZAR

(%)

(%)

Somente uma funo

23,42

21,50

22,76

Duas funes

32,00

19,50

27,69

Trs funes

27,58

38,00

31,17

Quatro funes e mais

17,00

21,00

18,38

TOTAL

100,00

100,00

100,00

FONTE: Pesquisa de campo

3.1.2.4 QUANTO AO PROCESSO DE PRODUO

Nas empresas pesquisadas, predomina a utilizao de apenas um tipo de processo


de produo, sendo que um maior percentual de empresas utiliza-se da produo em srie
(35%), seguidas pelas que trabalham com produo em lotes (32%) e das que produzem
unidades individualizadas (26%). Uma pequena parcela (7%), informou utilizar processo de
produo misto.
Quanto s mquinas sistemas, utilizadas para a produo, predominam o uso de
mquinas convencionais, com 90% de participao. A utilizao de robots (4%) foi indicada
apenas por empresas do setor do vesturio e de processamento de couro bovino.
No setor de montagem, tambm predominam as mquinas convencionais (77%),
porm, existe tambm a indicao da utilizao de sistemas flexveis de montagem (15%) e
de robots (8%). A existncia de mquinas/sistemas para o setor de montagem foi reportada
por 48% das empresas pesquisadas.
Os arranjos fsicos celulares, so utilizados por 42% das empresas pesquisadas. A
utilizao deste tipo de arranjo fsico, um indicativo de uma maior flexibilizao no
processo de produo destas empresas.
Entre as empresas que utilizam arranjos fsicos celulares, 31% enquadram-se como
mdias empresas e 69% como pequenas empresas. Esta distribuio aproxima-se dos
percentuais gerais das empresas pesquisadas (65% de pequenas empresas e 35% de mdias
empresas), o que indica que esta flexibilizao, neste caso, no est relacionada diretamente
ao porte das empresas pesquisadas.

3.1.2.5 QUANTO AOS CONTROLES INTERNOS E S FERRAMENTAS DE TRABALHO

As empresas pesquisadas, apresentam bons ndices de existncia e informatizao


de controles internos. Em todas as empresas existem os controles internos referentes rea
financeira: caixa, bancos, contas a receber e contas a pagar. Nesta rea, em quase todas as
empresas os controles esto informatizados. Este posicionamento, revela que nestas
empresas existe uma preocupao com a sua gesto dos recursos financeiros.
Na rea de controle de estoques o perfil semelhante, sendo que 97% das empresas
possuem controle de estoque e em 68% estes controles esto informatizados.
Quanto a rea de produo, em 81% das empresas existem controles internos e em
48% estes controles esto informatizados. Pelo dados coletados, no possvel conhecer o
grau de sofisticao destes controles, porm, sendo esta uma rea onde, normalmente, a
informatizao necessita ser amplamente customizada, o ndice apresentado parece indicar
um avano nesta questo especfica.
A indicao das ferramentas para o trabalho cotidiano (Grfico 2), segundo as reas
onde esto disponveis, demonstram que existe uma concentrao destes recursos na rea
administrativa, sendo restrita a sua disponibilizao ao pessoal da rea de produo e de
engenharia. Esta caracterstica, pode apontar para a existncia de um distanciamento entre
as reas de administrao e de produo, e permite levantar a hiptese da existncia de
uma forma de administrao, onde prevalecem aspectos tayloristas/fordistas.

GRFICO 2 - INDICAO PELAS PMEs PESQUISADAS, DA DISPONIBILIDADE DE


FERRAMENTAS PARA O TRABALHO COTIDIANO, POR REA DE TRABALHO, NA REGIO

10

15

20

25

30

Editores de texto

Planilhas eletrnicas

Acesso rede mundial de


computadores

Aplicativos estatsticos

Correio eletrnico

Aplicativos grficos

CAD (projeto auxiliado por


computador)
Sistemas de controles de
pedidos

Sistemas de custos

Sistemas de controle de
gesto

Outros

Pessoal de Escritrio

Pessoal de Produo

Pessoal de Engenharia

OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.


FONTE: Pesquisa de campo.

Entre as ferramentas que so disponibilizadas com maior freqncia, nas empresas


pesquisadas, esto os editores de textos, as planilhas eletrnicas, o acesso Internet e o
correio eletrnico. Essas ferramentas, normalmente, so de ampla aplicao em todas as
atividades da empresa. J ferramentas como o CAD, ainda apresentam um menor grau de
disponibilizao, estando presente em 26% das empresas, porm, tambm neste caso, a
disponibilizao maior para o pessoal de escritrio.

3.1.3 FATORES CONSIDERADOS RELEVANTES PARA OBTER XITO NO NEGCIO

Para as empresas pesquisadas, o fator de maior importncia para que a empresa


obtenha xito no mercado a satisfao das necessidades dos clientes (Grfico 3), apontado
como de muita importncia por 94% das empresas.
Analisando os dados do Grfico, pode-se constatar que em 85% dos fatores listados
existe uma maior freqncia em apont-los como de muita importncia. Esta tendncia
pode indicar que as empresas esto percebendo a necessidade de buscar eficincia em todos
os aspectos relacionados ao negcio.
Exceo ocorre apenas quanto aos fatores comrcio eletrnico e acesso recursos
financeiros. No caso de comrcio eletrnico, apenas 6 PMEs reconheceram este fator como
de muita importncia sendo 2 empresas do setor de vesturio, 2 do setor madeireiro, 1 do
setor metalrgico e 1 do setor de mquinas agrcolas.
J quanto ao acesso aos recursos financeiros, houve um maior nmero de
apontamentos como de razovel importncia. Entre as empresas que indicaram este fator
como de razovel importncia 11 so pequenas empresas e 3 mdias empresas.
Este resultado surpreende quando analisado em conjunto com outras pesquisas25,
que apontam a necessidade de recursos de capital e fontes de financiamento como uma das
principais causas para as dificuldades que as empresas de pequeno porte enfrentam.
Mesmo nesta

pesquisa, ao serem questionados sobre os fatores que mais dificultam a

inovao tecnolgica, a falta de fontes de financiamentos apropriadas, foi indicada como o


principal fator.

25

Ver SEBRAE. Pesquisa Fatores condicionantes e taxa de mortalidade das empresas. Disponvel em
http://www.sebrae,com.br. Acesso em 23/10/00. e SEBRAE. I sondagem sebrae 2000. Disponvel em
http://sebraepr.com.br/epes/sond_dificul.html. Acesso em 19/10/00.

GRFICO 3 - OPINIO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE A IMPORTNCIA DE FATORES


QUE PERMITEM ALCANAR XITO FRENTE AOS CONCORRENTES, NA REGIO OESTE
DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

15

20

25

30

35

Experincia comercial
Satisfao das necessidades dos clientes
Comrcio eletrnico (e-commerce)
Possuir uma marca
Avano tecnolgico
Capacidade de inovao
Custos mais baixos
Bom gerenciamento geral
Acesso a matrias-primas e componentes
Acesso a informao
Acesso a recursos financeiros
Oferecer menores preos
Recursos humanos qualificados

Pouca importncia

Razovel Importncia

Muita Importncia

FONTE: Pesquisa de campo.

Quanto relao que mantm com seus fornecedores, para o desenvolvimento de


novos produtos, as PMEs pesquisadas, indicaram que mantm relaes de parceria (46%),
troca de informaes (41%) e intensa cooperao (10%). Apenas 3% indicaram no manter
nenhuma cooperao. Estes dados demonstram a existncia de um bom relacionamento
com os fornecedores, o que favorece a negociao e a busca de solues em matriasprimas, componentes e insumos.

Quanto aos objetivos, em termos de estratgia competitiva (Tabela 11), se analisados


luz da teoria de PORTER, indicam que algumas empresas no tm uma
genrica

estratgia

claramente definida, o que, segundo ele, pode comprometer o seu desempenho

competitivo ao tentar exercer atividades que possam ser incompatveis26.

TABELA 11 OBJETIVOS DAS PMEs PESQUISADAS, EM TERMOS DE ESTRATGIA


COMPETITIVA, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001
OBJETIVOS

EM

TERMOS

DE

ESTRATGIA NMERO

DE PARTICIPAO (%)

COMPETITIVA

RESPOSTAS

Ter menores custos que os concorrentes

19(1)

43,18

concorrentes

21(2)

47,73

Outra

4(3)

9,09

TOTAL

44

100,00

Oferecer

produtos

diferenciados

em

relao

aos

FONTE: Pesquisa de campo.


NOTA 1: Neste nmero de respostas, esto includas 12 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.
NOTA 2: Neste nmero de respostas, esto includas 12 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.
NOTA 3: Neste nmero de respostas, esto includas 2 empresas que assinalaram mais de uma
alternativa.

3.1.4 ATIVIDADES DE GESTO EXISTENTES

As respostas das PMEs pesquisadas, indicaram um baixo ndice de existncia das


atividades de gesto especificadas (Grfico 4).

26

Ao se adotar uma determinada posio estratgica, necessrio decidir entre alternativas conflitantes. Nesta
situao, a escolha de uma alternativa implica na excluso de outra. Para PORTER, As opes excludentes
resultam da incompatibilidade das atividades. Em termos simples, significa que mais de alguma coisa implica
sempre menos de outra coisa. A linha area precisa escolher entre servir refeies aumentando o custo e
exigindo mais tempo de espera nos terminais ou no servir refeies, mas no ser capaz de adotar as duas
prticas sem arcar com grandes ineficincias. (2000, 64).

GRFICO 4 - ATIVIDADES DE GESTO EXISTENTES NAS PMEs PESQUISADAS, NA


REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

15

20

25

30

P ro grama de qualidade to tal


Co ntro le Estatstico de P ro cesso
Certificao ISO 9000
P ro duo Just-in-time-JIT
Kanban
P ro gramas zero defeito
CIM (M anufatura integrada po r co mputado r)
CA D (P ro jeto auxiliado po r co mputado r)
Custo s baseado s em atividades
KA IZEN (melho ria co ntnua)
Implementao de trabalho em equipe
Gerenciamento da cadeia de suprimento s
Gerenciamento do s impacto s so bre o meio ambiente
Curva A B C (no co ntro le de esto que)

Existem

No existem

Sem resposta

FONTE: Pesquisa de campo.

Examinando-se o Grfico acima, constata-se que ocorre uma precariedade em


termos da existncia de atividades de gesto, baseadas em tcnicas j amplamente
estudadas e implantadas em empresas que buscam a modernizao de seus processos
administrativos.
Mesmo tcnicas muito

discutidas e veiculadas, como os programas de qualidade

total, apresentam baixo ndice de existncia nas PMEs pesquisadas.


A anlise destes resultados em conjunto com os resultados referentes aos fatores
considerados como importantes para a empresa alcanar xito frente concorrncia
(Grfico 3), revela algumas inconsistncias entre aquilo que se julga importante fazer, e
aquilo que realmente se faz. Estas inconsistncias podem ser observadas nas seguintes
posies:

a) as PMEs pesquisadas indicaram como fator considerado como de maior


importncia para obter xito frente aos concorrentes, a satisfao das
necessidades dos clientes, no entanto, baixo o ndice de existncia de
atividades relacionadas a programas de qualidade (23%), programas zero
defeito (13%), Kaizen (32%) e atividades ligadas certificao ISO 9000 (16%);
b) a busca de custos mais baixos, foi considerada muito importante por 84% das
empresas, entretanto, apenas 13% das empresas trabalham com a filosofia JIT,
10% adotam o Kanban,

26% controlam a curva ABC dos estoques e 35%

utilizam o custeio baseado em atividades;


c) o acesso a matrias-primas e componentes, tambm, foi considerado muito
importante por 87% das empresas, no entanto, apenas 35% das PMEs
pesquisadas possuem atividades de gerenciamento da cadeia de suprimentos;
d) o avano tecnolgico considerado muito importante por 81% das empresas, no
entanto apenas 13% das empresas adotam o CIM (manufatura integrada por
computador).
Somente ocorre um maior ndice de existncia das atividades no que diz respeito
implementao do trabalho em equipe, presente em 68% das empresas, no gerenciamento
de impactos sobre o meio ambiente, presente em 52% das empresas e no controle estatstico
de processo, presente em 52% das empresas. Em todas as demais atividades listadas, o
nmero de empresas que no possui a atividade, supera o nmero daquelas em que as
mesmas existem.
Questionadas sobre a pretenso em implantar as atividades de gesto que ainda no
existem, as empresas apresentaram o posicionamento indicado na Tabela 12.
preocupante, embora pelos dados no se possa conhecer os motivos, a freqncia
de respostas de PMEs que reportam no pretender implantar algumas atividades de gesto
inexistentes.
Chama a ateno tambm, o nmero de empresas que no declararam respostas
nestes questionamentos, o que pode representar um desconhecimento sobre as atividades
listadas.

TABELA 12 PRETENSO EM IMPLANTAR AS ATIVIDADES DE GESTO INEXISTENTES,


PELAS PMEs PESQUISADAS, DA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000FEV 2001
PRETENSO
ATIVIDADES DE GESTO

EM

IMPLANTAR

AS

ATIVIDADES

INEXISTENTES
Sim

No

Sem declarao

N.de

Part. (%)

N.de

Part. (%)

N.de

Part.

(%)

empresas

(1)

empresas

(1)

empresas

(1)

Programa de qualidade total

20

86,96

13,04

0,00

Controle estatstico de processo

27,27

72,73

0,00

Certificao ISO 9000

12

50,00

37,50

12,50

Produo Just-in-time

25,00

12

50,00

25,00

Kanban

21,74

12

52,17

26,09

Programas zero defeito

15

68,18

27,27

4,55

CIM (Manufatura integrada por computador)

21,74

13

56,52

21,74

CAD (Projeto auxiliado por computador)

15,00

13

65,00

20,00

Custeio baseado em atividades

37,50

50,00

12,50

Kaizen (melhoria contnua)

53,33

33,33

13,33

Implementao do trabalho em equipe

66,67

22,22

11,11

Gerenciamento da cadeia de suprimentos

35,71

50,00

14,29

ambiente

21,43

50,00

28,57

Curva ABC (no controle de estoque)

47,06

29,41

23,53

Gerenciamento de impactos sobre o meio

FONTE: Pesquisa de campo.


(1)

Participao em relao ao total de PMEs pesquisadas, que na questo apresentada no Grfico 13,
responderam no existir esta atividade de gesto na empresa.

4.1.5

POSICIONAMENTO EM RELAO INOVAO TECNOLGICA

As opinies da maior parte das empresas sobre o que representa uma inovao
tecnolgica (Grfico 5), extrapolam uma viso puramente restrita de tecnologia, limitada ao
lanamento de novos produtos ou aquisio de mquinas mais modernas.

GRFICO 5 - INDICAO PELAS PMEs PESQUISADAS, DO QUE REPRESENTA UMA


INOVAO TECNOLGICA, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV
2001.

Utilizao de mquinas de ltima


gerao.

17

Implementao de novas formas de


gesto.

10

Uso de uma nova fonte de matriasprimas.

Abertura de um novo mercado.

Introduo de um novo processo de


produo.

25

Introduo de uma nova caracterstica


em um produto.

12

Introduo de um novo produto no


mercado.

16
0

10

15

20

25

30

FONTE: Pesquisa de campo.

O maior nmero de respostas, correspondente 81% das PMEs pesquisadas, associa


inovao tecnolgica, entre outros fatores, introduo de novos processos de produo. A
utilizao de mquinas de ltima gerao, indicada por 55% das empresas, tambm, pode
ser interpretada sob o prisma da introduo de inovao nos processos. J, a introduo de
um novo produto no mercado representa uma inovao tecnolgica para 52% das PMEs
pesquisadas e, a introduo de nova caracterstica em um produto, para 39%.
Estes nmeros podem indicar que muitas PMEs, no se vem na condio de inovar
atravs do lanamento de novos produtos. Para elas, inovar em processos, inclusive
relacionados gesto, mais factvel.
Ao citar as duas ltimas inovaes ocorridas na empresa em produtos, processos e
gesto, as empresas confirmam esta tendncia de maior inovao nos processos, embora

no sejam muito precisas na especificao da inovao introduzida. Por este estudo,


tambm no possvel, aferir o grau de inovao contido em cada citao, o que
demandaria um trabalho de avaliao tcnica.
Um dado a ser ressaltado que 55% das PMEs, no indicaram a introduo de
inovaes nos dois ltimos anos (1999 e 2000). Considerando a velocidade com que ocorrem
as mudanas na atualidade, este um perodo longo para que uma empresa no introduza
nenhuma inovao em seus produtos ou processos.
Entre aos fatores que dificultam a realizao de inovaes pelas PMEs (Grfico 6), os
mais citados so a falta de fontes de financiamentos apropriadas, falta de recursos
humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovao e a falta de interesse
dos consumidores em novos produtos.
Tambm aparecem com relevncia os fatores como: falta de informao sobre
tecnologia e falta de estrutura.
Por estes dados,

para que o processo de inovao tecnolgica seja estimulado,

necessrio investir na qualificao de recursos humanos, possibilitar o acesso a linhas de


crdito, especialmente projetadas para incentivar a inovao tecnolgica, melhorar a infraestrutura disponvel e criar novos servios de informao sobre tecnologia e/ou estimular os
servios j existentes a gerar informaes em formatos acessveis s PMEs.

GRFICO 6 - INDICAO DOS FATORES QUE MAIS DIFICULTAM A INOVAO


TECNOLGICA, PARA AS PMEs PESQUISADAS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO
PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

Os riscos so muito grandes.

Faltam fontes de financiamento apropriadas.

Retorno do investimento muito demorado.

Faltam recursos humanos capacitados.

Falta de estrutura.

Falta informao sobre tecnologia.

Falta informao sobre o mercado.

Os gastos com inovao so difceis de controlar.

Dificuldades com legislao, regulamentao e


normas.
Falta de interesse dos consumidores em novos
produtos.

1a.opo

2a.opo

3a.opo

FONTE: Pesquisa de campo.

4.1.6

PROCESSO

DE

DECISO

ESTRUTURA

PARA

DESENVOLVER PROJETOS

QUE

ENVOLVAM

TECNOLOGIA.

O processo de tomada de decises que envolvam tecnologia nas PMEs pesquisadas


(Grfico 7), marcado pela tendncia na centralizao da deciso. Em 55% das empresas os
responsveis por departamentos e setores so ouvidos, mas a deciso tomada pela
diretoria. Em 19% delas, a diretoria decide sozinha, nestas empresas a deciso totalmente
centralizada.

Em

apenas

16%

das

PMEs

pesquisadas,

existe

compartilhamento da tomada de decises de natureza tecnolgica.

um

processo

de

GRFICO 7 - PROCESSO DE TOMADA DE DECISES QUE ENVOLVAM TECNOLOGIA, NAS


PMEs PESQUISADAS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10%

16%

Por consenso em reunies


com todos os responsveis
por departamentos e setores
A diretoria decide aps ouvir
os responsveis por
departamentos e setores

19%

A diretoria decide sozinha.

55%

No existe um sistema
organizado.

FONTE: Pesquisa de campo.

Quanto s tcnicas e ferramentas para apoiar o processo de tomada de decises


(Grfico 8), a mais indicada, pelas PMEs pesquisadas, a de anlise de mercado utilizada
por 77% PMEs.
So muito utilizadas, tambm, tcnicas baseadas em conhecimentos internalizados
de natureza mais tcita, como experincia passada e intuio.

GRFICO 8 - TCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA APOIAR O PROCESSO DE


TOMADA DE DECISES NA REA TECNOLGICA, NAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIO
OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

Segue a estratgia de
outra empresa.
Consulta especialistas
na rea em estudo.
Manuais de normas e
procedimentos.
Relatrios de resultados
financeiros.
Anlises de mercado.

Intuio.

Anlises prospectivas.

Experincia passada.

10

15

20

25

30

FONTE: Pesquisa de campo.

Estas observaes so confirmadas ao examinar-se os fatores considerados


importantes na anlise de um projeto de inovao (Grfico 9).

GRFICO 9 - IMPORTNCIA ATRIBUDA AOS FATORES INDICADOS NA ANLISE DE


PROJETOS DE INOVAO TECNOLGICA, PELAS PMEs PESQUISADAS, NA REGIO
OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

15

20

Custo de pro duo e/o u implantao .

P o tencial de mercado do pro duto .

Necessidade de capital para desenvo lver o pro jeto .

Tempo necessrio para desenvo lver e/o u implantar o pro duto


o u pro cesso

Reto rno financeiro so bre o investimento .

Opinio de clientes co nsultado s so bre o no vo pro duto e/o u


pro cesso .
Co nhecimento s e habilidades do pesso al para o
desenvo lvimento

A specto s no rmativo s e legais.

Co ntribuio para a imagem da empresa.

1a.opo

2a.opo

3a.opo

FONTE: Pesquisa de campo.

A indicao do potencial de mercado do produto como fator de maior importncia,


seguido da opinio dos clientes sobre o novo produto e/ou processo, justifica a intensidade
da utilizao da tcnica de anlise de mercado para tomada de decises. Da mesma forma, a
preocupao com a contribuio para a imagem da empresa, tambm requer pesquisas de
mercado e

elementos de avaliao de natureza subjetiva, como intuio ou mesmo

experincia passada.
O que aparece como contraditrio, a pouca indicao do fator relativo aos
conhecimentos e habilidades do pessoal, j que a falta de qualificao dos

recursos

humanos, foi indicada como uma das principais dificuldades para a inovao tecnolgica
(Grfico 9). Assim como,

a necessidade de capital para desenvolver o projeto,

indicada

como a principal dificuldade, tambm, recebeu poucas indicaes de importncia para o


processo de anlise dos projetos.
A forma de organizao para desenvolver projetos que envolvam inovaes
tecnolgicas (Grfico 10),

indica que em 49% das PMEs

as atividades so de

responsabilidade do scio-gerente, o que confirma a tendncia a centralizao j indicada no


Grfico 7. A atribuio da responsabilidade ao setor em que a inovao ocorrer, indicado
por 17% das PMEs, tambm, pode ser problemtica, caso sejam desprezadas as implicaes
que podem vir a ocorrer em outros setores. Uma forma de organizao que tende a gerar
menos incompatibilidade entre os diversos setores, a constituio de uma equipe com
pessoas de diversas reas, indicada por 21% das empresas.

GRFICO 10 - DISTRIBUIO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O TIPO DE


ORGANIZAO QUE UTILIZAM PARA DESENVOLVER PROJETOS QUE ENVOLVAM
INOVAES TECNOLGICAS, NO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

3%

Constituio de uma equipe


com pessoas de diversas
reas da empresa

21%

Atribuio da
responsabilidade ao setor
onde a inovao ocorrer.
Atribuio da
responsabilidade ao setor
de P&D

49%

17%

O processo fica sob a


responsabilidade do sciogerente
Outra

10%
FONTE: Pesquisa de campo.

4.1.7

ATIVIDADES DE GESTO DA TECNOLOGIA EXISTENTES NAS PMES PESQUISADAS

4.1.7.1 CONHECIMENTO DO PATRIMNIO TECNOLGICO EXISTENTE NA EMPRESA.

Dentre as PMEs pesquisadas, apenas 39%, indicaram a existncia de um


levantamento das tecnologias presentes na empresa (Grfico 11).

GRFICO 11 - EXISTNCIA DE UM
DOCUMENTAO DAS TECNOLOGIAS

LEVANTAMENTO
E DA
PRESENTES NAS PMEs

PESQUISADAS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET


2000-FEV 2001.
17

18
16
14

12

12
10
8

Sim

No

Sem resposta
2

2
0
Existe

Est documentado(1)

FONTE: Pesquisa de campo.


(1) Estes dados referem-se 12 empresas que afirmaram existir um levantamento das
tecnologias existentes na empresa.

Entre estas PMEs, que afirmam ter um levantamento das tecnologias, apenas 33%
possuem um documento deste levantamento, o que representa um percentual de 13% em
relao ao total de empresas pesquisadas.
Sendo o conhecimento dos recursos tecnolgicos de que a empresa dispe, um
requisito essencial para que a atividade de gesto da tecnologia possa efetivamente ser
realizada, estes dados delineiam um quadro de fragilidade na prtica desta atividade nas
empresas.
Se no conhecem o conjunto de recursos de que dispem, tambm no tm como
avali-los. Assim, qualquer ao a ser implementada na rea tecnolgica passa a conter
maior grau de incerteza, pois no existe base de conhecimentos que permita saber o que
pode efetivamente contribuir para a melhoria do patrimnio tecnolgico. Pode-se, inclusive,
direcionar esforos para adquirir tecnologias que j esto disponveis na empresa.
Frente a estes dados, as opinies das PMEs sobre a tecnologia utilizada na principal
linha de produtos (Grfico 12) passam, com exceo das PMEs que possuem um inventrio
de suas tecnologias, a representar opinies informais, no podendo ser tomadas como
representativas do real posicionamento tecnolgico destas PMEs em sua principal linha de
produtos.

GRFICO 12 OPINIO DAS PMEs PESQUISADAS, SOBRE O POSICIONAMENTO DA


TECNOLOGIA UTILIZADA NA PRINCIPAL LINHA DE PRODUTOS, NA REGIO OESTE DO
ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

De ponta.
13%

Muito defasada.
3%

Um pouco
defasada.
26%

Atualizada.
58%

FONTE: Pesquisa de campo.

4.1.7.2 MONITORAMENTO DAS INFORMAES INTERNAS E EXTERNAS

As respostas ao nvel de

freqncia com que utilizam as fontes de informao

(Grfico 13), reafirmam a preocupao das empresas em satisfazer as necessidades dos


clientes, ao revelar que a fonte utilizada com maior freqncia so as visitas aos clientes,
indicada por 74% das PMEs. Este posicionamento, encontra eco na Pesquisa da Atividade
Econmica Regional (FUNDAO SEADE, 2000, 165), j mencionada neste trabalho, onde
os clientes foram citados como a fonte de informao para inovao mais indicada como de
muita importncia.

GRFICO 13 - INDICAO DA FREQUNCIA COM QUE AS PMEs PESQUISADAS,


UTILIZAM AS FONTES DE INFORMAO, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN
SET 2000-FEV 2001.

10

15

20

25

Revistas tcnicas
Congressos e Seminrios
Internet
Cursos de aperfeioamento
Feiras e exposies
Consultores externos
Visitas a fornecedores
Visitas a clientes
Visitas a concorrentes
Instituies de pesquisa e desenvolvimento
Universidades
Funcionrios
Bancos de patentes
Outra

Nunca utiliza

Uso ocasional

Uso frequente

FONTE: Pesquisa de campo.

Os funcionrios, tambm, representam uma fonte de informao importante para as


PMEs, sendo consultados com freqncia em 55% das PMEs e ocasionalmente em outras
32%.
A fonte de informao menos utilizada so os bancos de patentes, 64% das empresas
nunca a utilizam. Deixam assim, de acessar um grande banco de dados que, entre outros
benefcios, contm a descrio dos produtos e processos patenteados.
Analisando a freqncia de uso do conjunto de fontes de informao, tambm
emerge e se reafirma a tendncia ao menor uso de fontes ligadas aos meios acadmicos,
onde a pesquisa bsica se desenvolve de forma mais intensa, como as Universidades e os
Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento.
Este comportamento, pode ser indicativo, de que estas empresas esto mais
preocupadas em acessar informaes que lhes permitam rpida aplicao em produtos e

processos, e o meios acadmicos lhes inspiram uma imagem de que necessrio investir
tempo e recursos em pesquisas para obter resultados.
Corroborando este raciocnio, ao serem questionados sobre as fontes de informao
que consideram como de maior importncia, as respostas foram:

as visitas aos clientes

(41%), feiras e exposies (33%) e os cursos de aperfeioamento (26%).


As revistas tcnicas, consideradas de utilizao freqente por 58% das PMEs, e de
uso ocasional por outras 39%, so assinadas por 84% das PMEs

pesquisadas, o que

representa um aspecto positivo na busca por atualizao.


Quanto circulao das informaes obtidas (Grfico 14), apenas 13% das empresas
pesquisadas possuem uma organizao e superviso deste processo.
A circulao informal, sem a existncia de esquemas estabelecidos,

indicada por

71% das PMEs, pode comprometer a disseminao das informaes. Desta forma, tanto se
pode despender esforo redobrado para obter uma informao que j existia na empresa,
quanto, uma informao importante pode no ser compartilhada com os setores que dela
necessitam.
Assim, em termos de monitoramento tecnolgico, as PMEs pesquisadas, pela
freqncia de utilizao das fontes, realizam alguns esforos no sentido de obter
informaes, porm, estes esforos esto direcionados para conhecer as necessidades dos
clientes e para

fontes que possam apresentar conhecimentos de rpida aplicao e/ou

atualizao. Os meios de circulao internos, utilizados por mais de 80% das empresas,
tambm no garantem que as informaes alcancem todos aqueles que delas necessitam.

GRFICO 14 - MODO COMO CIRCULAM AS INFORMAES OBTIDAS, NAS PMEs


PESQUISADAS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

3%

6%

Circula de modo informal,


sem esquemas
estabelecidos.

13%

Est organizada, porm


depende da iniciativa de
cada setor.
A circulao organizada e
supervisionada.

6%
Sem declarao

72%

Outra

FONTE: Pesquisa de campo.

4.1.7.3 MEIOS PARA INCREMENTO DO PATRIMNIO TECNOLGICO

Para

melhorar o patrimnio tecnolgico da empresa (Grfico 15), as PMEs

consideram como fator de maior importncia a formao de pessoal prprio, indicada como
meio muito importante por 71% das empresas pesquisadas.
Este posicionamento, em relao formao de pessoal, mostra-se muito positivo,
visto que, atravs das pessoas que se constrem e otimizam os processos de trabalho. Sem
uma cultura que privilegie o aprendizado permanente, no existe posio tecnolgica
sustentvel.

GRFICO 15 - INDICAO DA IMPORTNCIA QUE AS PMEs PESQUISADAS ATRIBUEM


AOS MEIOS PARA MELHORIA DO POTENCIAL TECNOLGICO, NA REGIO OESTE DO
ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

15

20

Pesquisa e desenvolvimento prprio

Pesquisa e desenvolvimento contratada

Pesquisa e desenvolvimento
compartilhado

Aquisio de patentes

Licenas

Compra de tecnologia no patenteada

Contratao de especialistas

Formao de pessoal prprio

Parcerias com Universidades

Parcerias com outras empresas

Pouco importante

FONTE: Pesquisa de campo.

Importante

Muito Importante

25

O segundo meio, indicado como muito importante por 61% das PMEs, a pesquisa e
desenvolvimento prprio. No entanto, apenas 16% das empresas pesquisadas, contam com
funcionrios

que dedicam mais de 50% de seu tempo P&D. A contratao e o

compartilhamento de P&D, no so tidos como meios

importantes por 55% e 48% das

PMEs, respectivamente.
A transferncia de tecnologia, atravs de meios como aquisio de patentes, licenas
ou compra de tecnologia no patenteada, apresenta a tendncia de ser considerada como
pouco importante.
As parcerias, com Universidades, so tidas como muito importantes por 29% das
PMEs e importantes por outras 52%. Tambm, so consideradas importantes por 61% das
PMEs as parcerias com outras empresas.
Os critrios mais

utilizados para escolher um meio para melhorar o potencial

tecnolgico da empresa (Tabela 13), so a rapidez e o custo. A estratgia da empresa aparece


em ltimo plano. Estes critrios de escolha, so tpicos de quem procura solues rpidas,
sem analisar os impactos que podem causar no conjunto de atividades da empresa.
Tambm demonstram que, se as empresas possuem uma estratgia, no esto direcionando
seus esforos para implement-la.

TABELA 13 IMPORTNCIA ATRIBUDA AOS CRITRIOS PARA ESCOLHER UM MEIO


PARA MELHORAR O POTENCIAL TECNOLGICO, PELAS PMEs PESQUISADAS, DA
REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001
IMPORTNCIA ATRIBUDA
CRITRIOS

1 opo
N.de

2 opo
Part. (%)

N.de

respostas

3 opo
Part. (%)

N.de

respostas

Part. (%)

respostas

Custo

25,00

27,59

23,33

Rapidez

10

31,25

24,14

23,33

Garantia dos resultados

21,88

10,34

20,00

Respeitabilidade

12,50

20,69

20,00

Estratgia da empresa

9,37

17,24

13,34

TOTAL

32

100,00

29

100,00

30

100,00

FONTE: Pesquisa de campo

Em termos de medidas utilizadas para renovar os conhecimentos tcnico-cientficos


(Grfico 16), as empresas tendem a recorrer mais a fontes externas que oferecem
conhecimentos j formatados, apresentando uma menor

tendncia

em oferecer

treinamentos especficos organizados pela empresa, ou atravs de convnios, que


normalmente podem permitir um certo grau de personalizao dos cursos ou eventos.

GRFICO 16 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA RENOVAR SEUS


CONHECIMENTOS TCNICO-CIENTFICOS, NA REGIO OESTE DO ESTADO DO PARAN
SET 2000-FEV 2001.

Incentivo para que o s


funcio nrio s co ntinuem sua
esco larizao .

16

Dispo nibilizao de revistas


tcnicas, evento s, acesso a
internet, etc.

20

Intercmbio de funcio nrio s


co m o utras empresas.

Curso s o u evento s do
Sistema Sebrae

17

Curso s o u evento s em
co nvnio co m agncias
pro fissio nais.

10

Curso s o u evento s em
co nvnio co m Universidades.

Um plano de recrutamento de
pesso al.

Treinamento s especfico s
o rganizado s pela direo
geral.

10
0

10

15

20

25

FONTE: Pesquisa de campo.

Quanto ao nmero mdio de horas de treinamento que as empresas oferecem ao seu


quadro de pessoal, os dados esto expostos na Tabela 14.

TABELA 14 DISTRIBUIO DAS PMEs PESQUISADAS, SEGUNDO O NMERO DE


HORAS DE TREINAMENTO OFERECIDAS AOS FUNCIONRIOS, NO OESTE DO ESTADO
DO PARAN SET 2000-FEV 2001
NMERO

DE

HORAS

TREINAMENTO

DE FUNCIONRIOS

FUNCIONRIOS

REGULARES(1)
NMERO

DE

RECM-

CONTRATADOS
PART. (%)

EMPRESAS

NMERO

DE

PART.(%)

EMPRESA

Zero

19,36

9,68

1 a 10

19,36

11

35,48

11 a 20

25,80

12,90

21 a 40

6,45

12,90

41 e mais

19,36

19,36

Sem declarao

9,67

9,68

TOTAL

31

100,00

31

100,00

FONTE: Pesquisa de campo. (1) Mdia de horas, por ano.

O ndice de treinamento oferecido por parte das PMEs a seus funcionrios regulares
preocupante, 19% delas, nem mesmo chegam a oferec-lo. Entre as demais, 45% oferecem
entre 01 e 20 horas, em mdia, por ano. Se transformarmos este dado em meses, tm-se
uma mdia mensal inferior a 2 horas. Isto muito pouco, se levarmos em conta que elas
consideram a formao de seus recursos humanos, o meio mais importante para melhorar
o potencial tecnolgico da empresa (Grfico 15).
Quanto s aquisies tecnolgicas realizadas (Grfico 17), a maior freqncia de
respostas atribuda a mquinas mais modernas (38%), sendo que 71% das empresas
pesquisadas j efetuaram este tipo de aquisio. O ndice de aquisio de tecnologia de
produto (15%), menor que o ndice de aquisio de tecnologia de processo (20%), permite
reafirmar que as PMEs pesquisadas, encontram-se mais predispostas a inovar em
processos, do que em produtos.

GRFICO 17 - INDICAO PELAS PMEs PESQUISADAS, DOS TENS QUE J ADQUIRIU


DE OUTRAS EMPRESAS OU DE INSTITUTOS DE P&D, NA REGIO OESTE DO ESTADO
DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

7%

Tecnologia de produto.

15%
Tecnologia de processo.

20%

Novas mquinas mais


modernas.

20%

Assessoria ou consultoria
tecnolgica.
No efetuou aquisies.

38%

FONTE: Pesquisa de campo.

Dentre as empresas pesquisadas, 14 empresas, informaram no terem efetuado


investimentos visando melhorar o seu potencial tecnolgico. Dentre os motivos que as
levaram a este posicionamento, 29% indicaram no ter surgido uma oportunidade
interessante, igualmente 29% indicaram ser o preo muito elevado e no terem informaes
sobre as possibilidades existentes.

4.1.7.4 MEDIDAS DE PROTEO DO PATRIMNIO TECNOLGICO

Entre as PMEs pesquisadas 45%, j desenvolveram algum tipo de invento, e para


proteger estes inventos apenas 43% recorreram ao registro da patente. Das demais, 43%
informaram adotar medidas de segredo industrial e 14% responderam ter utilizado outras
medidas, sem no entanto especificar quais.
Quanto proteo dos conhecimentos

e experincias (Grfico 18), em

27% so

realizadas reunies peridicas para troca de conhecimentos e experincias e em apenas 11%


existe uma formalizao por escrito.

GRFICO 18 - MEDIDAS QUE AS PMEs PESQUISADAS UTILIZAM PARA ASSEGURAR A


TROCA DE CONHECIMENTOS E EXPERINCIAS ENTRE FUNCIONRIOS, NA REGIO
OESTE DO ESTADO DO PARAN SET 2000-FEV 2001.

10

15

Nenhuma medida.

Cada funcio nrio deve transmitir seus co nhecimento s ao s


seus co legas e sucesso res.

19

Fo rmalizao , po r escrito , do s co nhecimento s.

Reuni es peri dicas para tro ca de co nhecimento s e


experincias.

Outro

20

12

FONTE: Pesquisa de campo.

Considerando que os conhecimentos e experincias existentes em uma empresa


podem constituir-se em seu maior patrimnio e a

grande alavanca para o seu

desenvolvimento, fundamental que sejam adotadas prticas que permitam proteg-los.


Sem elas, corre-se o risco de que eles se percam.
Entre as PMEs pesquisadas, 14% informaram no adotar nenhuma prtica para
assegurar a troca de conhecimentos e experincias. Estas empresas esto totalmente
expostas ao risco de perd-los, tanto pelo decorrer do tempo, quanto pela rotatividade de
pessoal.
A formalizao dos conhecimentos e experincias, apesar de apresentar dificuldades
na sua operacionalizao, o principal meio para assegurar que os conhecimentos e
experincias no se percam. Esta prtica vem sendo utilizada por apenas 11% das empresas
pesquisadas.

4.2 IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DAS PMEs EM RELAO VARIVEL


TECNOLGICA.

Tendo por referncia a apresentao e anlise efetuadas no item anterior e o


referencial bibliogrfico estudado,

passa-se a explicitar as necessidades das PMEs em

relao varivel tecnolgica.


Em vista dos resultados obtidos, percebe-se a existncia de diversos problemas em
relao a abordagem e gesto da tecnologia pelas pequenas e mdias empresas. Estes
problemas so reveladores de determinadas necessidades que, se no satisfeitas, impedem
que esta atividade possa

ocorrer em sua totalidade nestas empresas. Parte destas

necessidades, advm do ambiente externo empresa e outra parte decorre de seus prprios
processos internos.
Assim, passa-se a fazer a exposio destas necessidades e de possveis caminhos
para satisfaz-las, atravs de duas vertentes: necessidades internas e necessidades
externas.

4.2.1

NECESSIDADES INTERNAS

As necessidades internas, esto relacionadas aos processos de organizao interna


das PMEs. Estes processos, so decorrentes da postura e das atitudes que adotam para
operacionalizar

seu negcio e que, por sua vez,

so fortemente influenciadas pelos

conhecimentos e recursos que a empresa - e as pessoas que nela esto - detm. Estas
necessidades, so explicitadas a seguir:

a) necessidade de maior estmulo continuao da educao formal de scios e


funcionrios
Os resultados revelaram que em 37% das PMEs nenhum scio possui o 3o grau
completo e que a maior parte dos funcionrios possui escolarizao restrita fase inicial,
sendo que 39% nem mesmo completaram o 1o grau.

Assim, o incentivo para que estas

pessoas continuem sua escolarizao formal, um dos meios para a aquisio de


conhecimentos de natureza geral e de forma sistematizada, podendo contribuir para uma
maior facilidade na gerao e assimilao de novas tecnologias.
No caso dos scios, a busca por um curso de 3o grau, permite ter maior contato com
os pressupostos tericos e metodolgicos de uma determinada rea de conhecimento que,
estando relacionada sua rea de atuao, contribui significativamente para o avano

tcnico-cientfico da empresa. O mesmo raciocnio estende-se, tambm, ao estmulo para


que os funcionrios cursem o 3o grau.

b) necessidade de ampliar a disponibilizao de ferramentas para o

trabalho

cotidiano
As ferramentas que apoiam os trabalhos de acesso informao, planejamento e
controle das atividades, so disponibilizadas, predominantemente, na rea do escritrio da
empresa. Sendo que os setores de produo e mesmo de engenharia possuem uma
disponibilizao mais restrita.
A ampliao desta disponibilizao importante para criar um ambiente, onde as
informaes circulem de forma mais rpida e democrtica. Estas atitudes contribuem para
fomentar a criatividade e estimular um ambiente propcio inovao.

c) necessidade de maior ateno na formulao da estratgia e na compatibilidade


das atividades
Para aquelas empresas que ainda no possuem clareza em relao sua estratgia
genrica, necessrio que se reflita sobre o tema em busca de defini-la. A falta desta
clareza, pode levar adoo de atividades ou critrios que so incompatveis entre si. Na
rea tecnolgica, este risco est muito presente nas empresas pesquisadas. Prova disto,
que no momento de escolher um meio para melhorar o potencial tecnolgico da empresa, a
estratgia o ltimo critrio a ser observado.

d) necessidade de consistncia entre aquilo que se acha importante e as atividades


que se realiza
Ao serem questionadas, sobre a importncia que atribuem aos diversos fatores para
obter xito frente aos concorrentes, as empresas apresentaram uma tendncia em
consider-los importantes ou muito importantes. No entanto, ao correlacionar estas
respostas com as atividades de gesto existentes nas empresas, percebe-se que no existe
consistncia entre o que se julga importante e aquilo que realmente se faz. Esta situao
demonstra que apesar de reconhecer um fator como importante, as medidas para viabilizlo na prtica no esto sendo incorporadas aos processos de gesto existentes na empresa.
Assim, necessrio que as atividades de gesto sejam reavaliadas e alinhadas com
os fatores considerados importantes para obter xito. Isto implica em mudanas de atitude,
na perspectiva de superar a contradio e a distancia entre aquilo que se considera
importante e o que efetivamente se faz.
Da mesma forma, as empresas consideram que a formao de seu prprio pessoal,
o principal meio para melhorar o seu potencial tecnolgico, no entanto, baixa a mdia de

horas de treinamento oferecidas a seus funcionrios, sendo que em algumas empresas o


treinamento no oferecido.

e) necessidade de busca de conhecimentos sobre atividades de gesto e do seu


incremento.
As PMEs pesquisadas, que responderam questo, demonstraram um baixo ndice
de existncia de atividades de gesto. Muitas empresas, em algumas atividades, no
declararam resposta. Estes fatos apontam na direo de que existe um desconhecimento em
relao ao significado e utilidade destas atividades, alm de indicar fragilidade no processo
de gesto destas empresas.
Assim, necessrio que se busque estes conhecimentos. Para que, a partir de uma
posio consciente,

possam avaliar a importncia e utilidade destas atividades para a

empresa, e decidir pela sua implantao, ou no.


A existncia de um ambiente onde os processos de gesto estejam em harmonia com
os objetivos que se pretende atingir, favorvel efetiva incorporao e desenvolvimento da
atividade de gesto da tecnologia.

f)

necessidade de perceber a possibilidade de inovar em produtos

As empresas pesquisadas apresentam uma tendncia em inovar mais em processos


do que em produtos. preciso que a maior parte das empresas (61%),
inovao, tambm pode se dar mediante introduo de novas

perceba que a

caractersticas em um

produto ou mesmo, atravs do acesso a uma nova fonte de matrias-primas. Ampliando sua
viso do que significa uma inovao tecnolgica, pode-se perceber maiores oportunidades de
inovar, alm de aumentar a freqncia da introduo de inovaes no mercado.

g) necessidade de descentralizar os processos de deciso e desenvolvimento de


projetos que envolvam tecnologia
Os processos de deciso sobre projetos que envolvam tecnologia, bem como o seu
desenvolvimento, tendem a estar centrados na pessoa do scio-gerente, embora, esta seja
uma caracterstica tpica das PMEs, recomendvel que se caminhe em direo a um maior
compartilhamento destas responsabilidades. Ao serem chamados a participar do processo,
os funcionrios sentir-se-o mais comprometidos e estimulados a buscar resultados mais
efetivos, o que favorvel empresa e ajuda a criar um ambiente favorvel inovao.

h) necessidade de inventariar e avaliar o patrimnio tecnolgico


Em 87% das PMEs pesquisadas, no existe um documento que contenha as
tecnologias presentes na empresa. Em 61% delas, no existe nem mesmo, um levantamento

informal das tecnologias. Isto demonstra, que a maior parte das empresas pesquisadas,
desconhece os seus recursos em termos de ativos tecnolgicos.
Sem ter um inventrio, no possvel avaliar o potencial do patrimnio tecnolgico.
Considerando-se que as funes inventariar e avaliar, so imprescindveis para apoiar o
processo de gesto da tecnologia, sem estas, a sua prtica nestas empresas fica
comprometida.
Portanto, uma das primeiras tarefas a serem

realizadas nestas empresas, um

completo processo de inventrio e avaliao de seu patrimnio tecnolgico.

i)

necessidade de ampliao do uso de fontes de monitoramento tecnolgico

As empresas tendem a utilizar menos as fontes que apresentem informaes de


natureza mais acadmica, como os institutos de pesquisa e desenvolvimento e as
universidades. O distanciamento destas fontes, implica em desconhecimento dos novos
caminhos e possibilidades geradas pelas pesquisas que se desenvolvem nestes locais. A
aproximao destas instituies benfica para a empresa, e pode dar-se desde

uma

simples visita aos seus sites, at ao fechamento de acordos de cooperao e parceria.


Outra grande fonte de informaes tecnolgicas, que vem sendo pouco utilizada
pelas empresas, so os bancos de patentes. Hoje, existe a possibilidade de se contatar, via
Internet, a maior parte dos bancos de patentes em todo o mundo. O acompanhamento das
patentes requeridas, nas reas que interessam empresa, aportam informaes precisas
sobre o que se desenvolve em termos de pesquisa e de inovaes permitindo empresa
avaliar o seu prprio posicionamento e/ou encontrar novas formas para melhorar o seu
patrimnio tecnolgico.

j)

necessidade de sistematizao na circulao das informaes

De nada adianta coletar informaes, se elas no forem disseminadas na empresa e


possam chegar a quem delas necessita para apoiar os seus processos de trabalho. Assim,
necessrio que as empresas adotem meios que garantam um adequado fluxo de circulao
interna das informaes.

k) necessidade de implementar aes para o incremento do potencial tecnolgico da


empresa
As empresas tendem a no atribuir muita importncia aos processos de
transferncia de tecnologia externa, como meio para o aumento do potencial tecnolgico.
Esto mais inclinadas a considerar as parcerias e a pesquisa e desenvolvimento como meios
importantes. Tambm indicam a formao de pessoal prprio, como o meio tido como mais
importante para este incremento.

Assim, um possvel caminho a ser recomendado a estas empresas investir mais na


educao profissional de seus funcionrios (o volume de treinamento oferecido atualmente
muito baixo). Utilizando-se de treinamentos que tenham caractersticas que satisfaam as
suas necessidades de formao de pessoal, tendo em vista que, a qualificao do pessoal
um requisito fundamental em qualquer programa de desenvolvimento ou absoro de
tecnologia a ser adotado pela empresa.
Em paralelo, as empresas devem informar-se mais sobre os processos de
transferncia de tecnologia e realizar profundos estudos de viabilidade quando interessar-se
por uma tecnologia, visando assegurar-se de que a sua operacionalizao e absoro, pela
empresa, ser possvel.
Na seqncia, ou em paralelo, devero buscar parceiros, com quem possam
compartilhar projetos. Estes projetos podem envolver deste a montagem de um treinamento
conjunto para os funcionrios, quanto o desenvolvimento de uma nova tecnologia.
Quanto pesquisa e desenvolvimento, normalmente ela representa um risco alto
para este segmento de empresas, se pensarmos em termos de pesquisa bsica, ou de
desenvolvimento de produtos ou processos radicalmente novos. Neste caso, o seu
compartilhamento com outras empresas, ou instituies ajuda a diluir os riscos. No
entanto, em alguns setores, a pesquisa e desenvolvimento prprio imprescindvel para a
continuidade dos negcios.
Uma alternativa que no deve ser negligenciada a busca da introduo de novas
caractersticas em produtos e servios que possam agregar-lhes maior atratividade ou valor.
Esta opo, normalmente, exige menos investimentos de capital, o que a torna mais
acessvel s pequenas e mdias empresas.
Em todos os casos,

fundamental considerar que as opes a serem exercidas

devem sempre estar em harmonia com os objetivos estratgicos da empresa e apoiadas em


um bom conhecimento do patrimnio tecnolgico j existente.

l)

necessidade de atribuir maior ateno proteo do patrimnio tecnolgico

As empresas devem buscar meios adequados para assegurar que o seu patrimnio
tecnolgico esteja protegido. No caso dos inventos, devem sempre analisar o melhor meio,
considerando as peculiaridades do invento e os objetivos estratgicos da empresa.
Quanto aos conhecimentos e experincias, necessrio implantar processos que
permitam a sua formalizao. As reunies para troca de conhecimentos e experincias
(utilizadas por 39% das empresas), j representam algum avano, mas s a formalizao
garante que os mesmos no se percam, seja pelo decorrer do tempo ou pela rotatividade de
pessoal.

4.2.2

NECESSIDADE EXTERNAS

As necessidades externas esto vinculadas infra-estrutura existente no entorno,


aos programas de incentivo qualificao de pessoal, disponibilizao de acesso a fontes
de informao e de recursos financeiros, e proximidade das instituies de pesquisa e
desenvolvimento. Na pesquisa realizada junto as PMEs, as necessidades externas reveladas
so as que seguem:

a) necessidade de programas de incentivo escolarizao de adultos


Nas PMEs pesquisadas, 60% dos funcionrios apresentam escolaridade restrita ao
nvel inicial, sendo que 36% nem mesmo concluram o 1o grau. Assim, necessrio que
exista por parte das instituies pblicas, o empenho em criar e fomentar programas que
incentivem a continuao da escolarizao destes adultos.

b) necessidade de modernizao das unidades industriais


Nas PMEs pesquisadas,

90% das mquinas utilizadas na rea de produo, so

mquinas convencionais. Em apenas trs empresas, existe a utilizao de robots, portanto,


estes dados indicam que existe uma necessidade de modernizao do parque fabril. Como
este um investimento que demanda, normalmente, um alto volume de recursos,
necessrio que haja por parte das instituies, a criao de programas de incentivo e a
abertura de linhas de financiamento que possam viabilizar esta modernizao.
Do ponto de vista tecnolgico, a modernizao do parque fabril, aumenta a
introduo de inovaes em processos e produtos. Pois, normalmente, implicam na adoo
de novos processos e possibilitam a introduo de novas caractersticas nos produtos.

c) necessidade da oferta de cursos e seminrios sobre atividades de gesto


Diante do baixo ndice de existncia de atividades de gesto especficas, e ao
aparente desconhecimento por uma parte das empresas destas atividades, surge como
necessrio a oferta de cursos e seminrios que permitam aos dirigentes e funcionrios das
PMEs obter maiores conhecimentos sobre elas e saberem avaliar, se so teis para apoiar
os objetivos da empresa.

d) necessidade de maior abertura das Universidades e Instituies de P&D ao


estabelecimento de relaes com as PMEs
Muitas das dificuldades enfrentadas pelas PMEs, em termos de qualificao de
recursos humanos, disponibilizao de informaes, solues em problemas com produtos e

processos, podem encontrar respostas nas Universidades e Instituies de P&D. Porm, o


distanciamento

entre

estes

dois

setores

representa

uma

barreira

para

que

este

relacionamento flua. necessrio que tanto estas instituies, quanto as PMEs, busquem
ampliar o dilogo; isto poder iniciar-se atravs da organizao de eventos em parceira, que
permitam conhecer as necessidades e as disponibilidades recprocas.

e) necessidade da ampliao de pesquisas e da oferta de materiais e cursos sobre


gesto da tecnologia

A gesto da tecnologia, ainda uma rea pouco estudada em nosso pas. Em termos
de literatura em lngua portuguesa, o assunto normalmente tratado de forma
fragmentada. Os cursos que abordem gesto da tecnologia, so mais freqentes na psgraduao.
Diante deste quadro, so poucas as empresas que tm acesso aos conhecimentos do
que representa um processo de gesto da tecnologia em toda a sua extenso.
A ampliao das pesquisas, a produo e oferta de publicaes e de cursos de curta
durao sobre o tema, podem representar uma significativa contribuio para a evoluo da
prtica da gesto da tecnologia nas empresas.

f)

necessidade

da

criao

e/ou

fortalecimento

de

instituies

voltadas

disseminao de informaes sobre tecnologia


A criao e/ou fortalecimento de instituies, que tenham como misso central, a
disseminao de informaes sobre capacitao tecnolgica, gesto da tecnologia e inovao
tecnolgica, que possam oferecer, alm de conhecimentos gerais sobre o tema, abordagens
personalizadas, direcionadas ao porte e setor de atuao da empresa, contribuiria
significativamente para o fomento da inovao tecnolgica no pas.

CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho teve como objeto, o exame das questes da gesto da tecnologia, a
partir da problemtica das pequenas e mdias empresas, na busca por identificar quais os
fatores que limitam a incorporao da gesto da tecnologia e quais so os meios que podem
contribuir efetivamente para esta incorporao, neste segmento de empresas.
Porm, em decorrncia dos resultados que foram emergindo durante os trabalhos de
pesquisa, fez-se necessrio aprofundar a abordagem e considerar tambm na anlise, vrios
desdobramentos inerentes ao processo de gesto das PMEs, que geram reflexos sobre o seu
processo de gesto da tecnologia, e so reveladores de necessidades bsicas destas
empresas.
O desenvolvimento do trabalho foi norteado pelo entendimento de que, tecnologia o
conjunto de conhecimentos que permite conceber, produzir e distribuir bens e servios.
Assim, a partir desta premissa a gesto da tecnologia representa a atividade de conhecer,
fomentar e proteger este conhecimento.
Tendo presente estes referenciais, buscou-se construir um quadro das necessidades
das PMEs, que se relacionam com o seu processo de gesto da tecnologia para, a partir
delas, delinear possveis meios de atuao que possam contribuir para a sua superao.
As necessidades que emergiram do estudo, so expostas a seguir, atravs de duas
vertentes: necessidades internas e necessidades externas.
NECESSIDADES INTERNAS
x Estimular a continuao da escolarizao formal de scios e funcionrios;
x Ampliar a disponibilizao de ferramentas para o trabalho cotidiano;
x Dar maior ateno formulao da estratgia e a compatibilidade de atividades;
x Buscar consistncia entre o que se acha importante fazer e o que efetivamente se
faz;
x Buscar conhecimentos sobre atividades de gesto;
x Direcionar esforos para a implementao das atividades de gesto que possam
contribuir para o alcance dos objetivos da empresa.
x Perceber a possibilidade de inovar em produtos;
x Descentralizar os processos de deciso e desenvolvimento de projetos que
envolvam tecnologia;
x Inventariar o patrimnio tecnolgico;

x Ampliar as fontes de monitoramento tecnolgico;


x Sistematizar a circulao das informaes;
x Implementar aes para o incremento do potencial tecnolgico;
x Dar maior ateno proteo do patrimnio tecnolgico;
NECESSIDADES EXTERNAS
x Incremento de programas de incentivo escolarizao de adultos;
x Apoio a modernizao das unidades industriais;
x Ampliao de programas de apoio financeiro;
x Oferta de cursos e seminrios sobre atividades de gesto;
x Maior interao com Universidades e Instituies de P&D;
x Oferta de materiais e cursos sobre gesto da tecnologia;
x Fortalecimento de instituies voltadas disseminao de informaes sobre
tecnologia.
As necessidade internas, esto relacionadas aos processos de organizao interna e,
so decorrentes da postura e das atitudes que adotam para operacionalizar seu negcio. Por
sua vez, estas posturas e atitudes, so influenciadas pelos conhecimentos e recursos que a
empresa, e as pessoas que nela esto, detm.
As necessidades externas, esto vinculadas infra-estrutura existente no entorno,
aos programas de qualificao de pessoal, disponibilizao de acesso fontes de
informao e de recursos financeiros, e interao das instituies de pesquisa e
desenvolvimento.
Analisando-se este quadro de necessidades, percebe-se que existe uma grande
carncia em termos de capacitao, no apenas na rea tecnolgica, mas tambm em
relao aos processos de gesto de modo geral. Isto pode ser constatado a partir da
observao de resultados da pesquisa de campo como: o baixo ndice de existncia de
atividades de gesto nas empresas pesquisadas, o baixo nmero de horas de treinamento
oferecido aos funcionrios, a pouca importncia atribuda a estratgia, etc.
A fragilidade dos processos de gesto, causam impacto negativo sobre todas as
atividades da empresa e prejudicam o seu processo de busca e manuteno da
competitividade. No caso especfico da atividade de gesto da tecnologia, esta fragilidade
representa uma limitao a ser superada pois, se no impede, dificulta a introduo de
tcnicas e ferramentas especficas para a gesto da tecnologia.
Para superar esta fragilidade preciso direcionar esforos no sentido de desenvolver
competncias gerenciais. Estes esforos devem ser igualmente compartilhados pelas
empresas e pelos agentes do seu entorno. Por parte das empresas faz-se necessrio buscar
os mecanismos de capacitao gerencial que melhor preencham suas necessidades, sejam
eles pr-formatados ou especialmente projetados para a empresa. Aos agentes do entorno,
cabe

procurar

conhecer

as

reais

necessidades

das

empresas

oferecer

cursos,

treinamentos, eventos e/ou materiais de capacitao gerencial que possam preenche-las.


Porm, estas aes s tero impacto positivo no processo de gesto das empresas, se as
pessoas que a compem estiverem determinadas e comprometidas a efetivamente incorporar
as tcnicas e procedimentos pertinentes.
Tendo sempre presente que as empresas so compostas por pessoas e que, em
ltima instncia, so as atitudes destas pessoas que determinaro as polticas e aes a
serem implementadas e, observando-se que existe inconsistncia entre aquilo que se acha
importante para alcanar xito e as atividades que realmente se realiza,

constata-se a

necessidade de rever posturas e buscar novas atitudes de gerenciamento que possam


favorecer a construo de um ambiente de confiana e compromisso, vitais nas relaes que
a empresa estabelece com seus colaboradores internos e externos.
Em se tratando de gesto da tecnologia, a construo de um ambiente favorvel
inovao e o estmulo a aprendizagem tecnolgica, contnua e cumulativa, condio para
que as demais aes e estratgias, nesta rea, logrem xito.
Nas empresas pesquisadas, constata-se que, mesmo considerando a formao de
pessoal como um dos fatores mais importantes para alcanar xito frente aos concorrentes,
so poucos os esforos direcionados a um processo de aprendizagem permanente. Isto pode
ser constatado ao analisar-se o nmero de horas de treinamento que as empresas oferecem
aos seus funcionrios regulares e a tendncia em no diversificar as fontes de renovao dos
conhecimentos tcnicos-cientficos, concentrando-se mais nas fontes externas que oferecem
conhecimentos, normalmente, j formatados.
Mesmo em relao escolarizao formal, constata-se que 61% dos funcionrios tem
escolaridade restrita ao 1grau, sendo que 36% nem mesmo o completaram. Chamou a
ateno tambm o nmero de empresas (23%) que no declararam resposta a esta questo,
o que pode indicar que no dispem destes dados ou no os consideram relevantes. Em
relao aos prprias pessoas que responderam ao questionrio, e que ocupam cargos
ligados administrao da empresa, apenas 32% declaram haver concludo ou estar
realizando cursos de formao nos ltimos cinco anos.
Esta situao preocupante, especialmente quando analisada luz do entendimento
de tecnologia explicitado, onde a construo do conhecimento passa a ser a base sobre a
qual repousa o processo de capacitao tecnolgica das empresas.
Considerando que, disponibilizar informaes, fomentar a transferncia e investir em
pesquisa e desenvolvimento de tecnologia (que representam mecanismos para a capacitao
tecnolgica) s tm papel efetivo se as pessoas envolvidas estiverem abertas e preparadas
para assimilar e/ou criar novos conhecimentos e experincias, o compromisso efetivo com a
aprendizagem requisito para a capacitao tecnolgica.
A valorizao e o redimensionamento dos processos de aprendizagem, implicam em
real compreenso da sua importncia e mudana de atitude em relao s polticas de

treinamento e uso de meios para renovao de conhecimentos tcnico-cientficos. preciso


entender, tambm, que um processo de aprendizagem no ocorre no curto prazo, nem pode
se dar de forma isolada. Sendo necessrio respeitar a sua evoluo e criar um ambiente
propcio interao tanto interna (entre as vrias pessoas que compem a empresa) quanto
externa (entre a empresa e os outros agentes existentes no seu entorno).
A partir do momento em que a empresa inicia um processo de capacitao
tecnolgica, de forma sria e comprometida, e percebe que a tecnologia um recurso vital
para o alcance e manuteno da competitividade, passa a direcionar esforos para a
incorporao da sua gesto gesto global da empresa.
Pelos resultados que emergiram da pesquisa, entendeu-se que pela fragilidade nos
processos de gesto geral e de capacitao tecnolgica, que justifica-se a baixa incidncia da
atividade de gesto da tecnologia nas empresas pesquisadas.
Constatou-se que o conjunto de funes, tidas como bsicas no contexto deste
trabalho,

para que a gesto da tecnologia se efetive, no existe em 87% das PMEs

pesquisadas. As prticas que permitem identificar e avaliar os recursos tecnolgicos nestas


empresas so deficientes ou inexistentes. Sem conhecer seus recursos, atravs de funes
como inventariar e avaliar, as empresas no podem estabelecer seu posicionamento
tecnolgico e tm dificuldade em identificar suas tecnologias chaves. Assim, comprometem
qualquer atividade de gesto da tecnologia que pretendam desenvolver.
O monitoramento tecnolgico efetuado tambm mostra-se deficiente. Em nvel
interno, em apenas 13% das PMEs pesquisadas as informaes so organizadas e
supervisionadas, nas demais os meios de circulao da informao no garantem que elas
alcancem todos aqueles que delas necessitem. Em nvel externo, a nfase est mais voltada
a satisfao das necessidades dos clientes, reafirmando uma tendncia de que as empresas
se encontram mais voltadas para os requisitos da demanda, do que para a busca da oferta
de novos produtos e servios via aplicao de novos conhecimentos tcnico-cientficos.
Para melhorar o patrimnio tecnolgico as empresas pesquisadas destacaram como
meios muito importantes a formao de pessoal prprio e a pesquisa e desenvolvimento
prprio. No entanto, pelo volume de treinamento que oferecem e pelo pequeno nmero de
PMEs que tm pessoas que dedicam grande parte de seu tempo pesquisa e
desenvolvimento, percebe-se que no vem-se implementando sistematicamente aes para
esta melhoria. Note-se tambm, que ainda no se tem como muito importante meios como
parcerias, transferncia de tecnologia e compartilhamento de P&D.
Quanto proteo do patrimnio tecnolgico, causa preocupao a ateno que est
se dando salvaguarda dos conhecimentos e experincias. Em apenas 11% das PMEs
pesquisadas, existe a prtica da sua formalizao. Considerando que os conhecimentos e
experincias podem constituir-se no maior patrimnio da empresa, vital que se adotem
prticas para proteg-los.

Como resultado de todo este processo, tem-se que a introduo de inovaes nas
PMEs pesquisadas lenta, sendo que 55% no indicaram a introduo de inovaes, em
produtos, processos ou gesto, nos dois ltimos anos. Perodo longo se considerarmos a
velocidade das mudanas na atualidade.
Quando questionadas sobre os fatores que mais dificultam a realizao de inovaes
pelas PMEs, os fatores mais apontados so a falta de fontes de financiamento apropriadas, a
falta de recursos humanos qualificados, os riscos envolvidos no processo de inovao e a
falta de interesse dos consumidores em novos produtos. Porm, pela anlise dos dados
coletados, podem ser somadas a estas, as deficincias nas atividades de gesto de modo
geral, as lacunas no processo de capacitao tecnolgica e a consequente fragilidade das
polticas e prticas de gesto da tecnologia nas empresas.
importante reconhecer que grande parte das dificuldades por que passam as PMEs
pesquisadas, no tocante manuteno da competitividade atravs da utilizao de seus
recursos tecnolgicos, esto relacionadas ao seu modo interno de trabalhar. A tendncia a
centralizao, as tcnicas que utilizam para tomar decises e analisar projetos de inovao e
a forma como se organizam para desenvolver projetos, normalmente, no resultam na
criao de um ambiente propcio ao constante aprendizado e inovao.
Desta forma, a superao das limitaes requer esforos do poder pblico, das
instituies de ensino, pesquisa e desenvolvimento,

dos demais agentes existentes no

entorno e das prprias empresas, dentro de uma perspectiva que considere as


especificidades das pequenas e mdias empresas e busque dar resposta s necessidades
internas e externas j aqui explicitadas.
Estes esforos, alm de envolver aspectos de disponibilizao de infra-estrutura e
recursos de capital, devem estar seriamente voltados capacitao gerencial e tecnolgica.
Diante destas constataes, pode-se apontar alguns meios de atuao que podem contribuir
com este processo:
a) por parte dos agentes externos empresa: estruturar e ofertar programas
destinados

continuidade

da

escolarizao

de

adultos;

ofertar

cursos,

seminrios e eventos sobre tcnicas de gerenciamento e atividades de gesto;


ampliar e divulgar servios de informao e publicaes sobre gesto e
tecnologia; ampliar o dilogo com as PMEs, na busca por conhecer suas reais
necessidades;

estimular

formao

de

redes

de

servios

cientficos

tecnolgicos; ampliar as pesquisas sobre capacitao tecnolgica e gesto da


tecnologia; ofertar cursos de curta durao sobre capacitao tecnolgica e
gesto da tecnologia especialmente planejados para dirigentes e funcionrios das
PMEs; organizar eventos para divulgao de novas descobertas tecnolgicas;
apoiar e incentivar o desenvolvimento de parcerias, transferncia de tecnologia e
troca de experincias.

b) por parte das empresas: adotar uma postura de efetivo compromisso com a
aprendizagem, contnua e permanente; incentivar a continuao da educao
formal de seus scios e funcionrios; desenvolver uma postura de coerncia entre
o que se acha importante e o que se faz; buscar conhecimentos sobre atividades
de gesto e direcionar esforos para o implemento daquelas que contribuem para
o alcance dos objetivos da empresa; definir uma estratgia de atuao e
considerar a compatibilidade das atividades a serem desenvolvidas; adotar
atitudes de gerenciamento que propiciem a criao de um ambiente favorvel a
gesto da tecnologia e inovao; dimensionar treinamentos, isoladamente ou
em conjunto com outras empresas, sobre questes especficas da empresa;
aproveitar racionalmente as oportunidades de treinamentos oferecidas por
agentes externos; procurar absorver as tecnologias implcitas em mquinas e
equipamentos; buscar conhecimentos sobre a atividade de gesto da tecnologia;
estudar as funes bsicas de gesto da tecnologia e as tcnicas e ferramentas
pertinentes e; dimensionar ou redimensionar a atividade de gesto da tecnologia
e comprometer-se efetivamente com a sua incorporao.
Entende-se, portanto, que para a efetiva incorporao da gesto da tecnologia pelas
pequenas e mdias empresas, necessrio direcionar esforos para a sua capacitao
gerencial e tecnolgica, atravs de meios que considerem as suas especificidades e que
estejam respaldados por uma postura de comprometimento com o desenvolvimento desta
atividade e pela compreenso de que a inovao, contnua e sustentada, resultado de um
processo sistemtico de gesto da tecnologia.

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