V 16

INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO
EN
CIENCIAS
CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN
A :
CLAUDIA ESTELA LUGO MENA
MXICO, D.F.
2005
Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio
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Resumen................................................................................................................ 11
Abstract .................................................................................................................. 12
Introduccin............................................................................................................ 13
Captulo I. Las Organizaciones y el Cambio Organizacional.................................. 16
1.1 Concepto de Organizacin.............................................................................. 16
1.2 El modelo de Organizacin ............................................................................. 17
1.2.1 El enfoque de sistemas. ....................................................................................18
1.2.2 Objetivos de las organizaciones........................................................................20
1.2.3 Componentes de las organizaciones.................................................................21
1.2.4 La estrategia. ....................................................................................................23
1.2.5 La estructura. ....................................................................................................26
1.2.6 Los sistemas. ....................................................................................................29
1.2.7 La cultura. .........................................................................................................30
1.2.8 El estilo de direccin .........................................................................................30
1.3 El cambio organizacional ................................................................................. 32

Captulo II. Conceptos de Cambio ......................................................................... 34
2.1 Definicin de Cambio ...................................................................................... 34
2.2 Teora del Cambio........................................................................................... 35
2.2.1 Fase I: El deshielo.............................................................................................36
2.2.2 Fase II: La transformacin.................................................................................37
2.2.3 Fase III: La consolidacin..................................................................................38
2.3 Tipos de Cambio ............................................................................................. 39

2.3.1 Criterio: El modo de encarar el cambio ............................................................39
2.3.2 Criterio: La profundidad....................................................................................39
2.3.3 Criterio: La rapidez...........................................................................................40
2.3.4 Criterio: El modo de imposicin........................................................................41
2.4 Niveles de Cambio .......................................................................................... 43

2.5 Las causas del Cambio ................................................................................... 44
2.6 mbito del Cambio .......................................................................................... 44
2.7 Resistencia al Cambio..................................................................................... 45
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2.7.1 Tipos de resistencia al cambio .........................................................................49

2.7.2 Manejando la resistencia al cambio..................................................................50
2.8 Concepto de Administracin del Cambio ........................................................ 52

2.8.1 Etapas del Cambio...........................................................................................54
2.9 Aspectos de Administracin del Cambio ......................................................... 58

Captulo III. La consultora en Mxico y el Cambio Organizacional ....................... 60
3.1 Situacin actual de la consultora en Mxico ................................................... 60
3.1.1 Perspectivas de la Consultora en Mxico........................................................61
3.1.2 Principales tipos de organizaciones de consultora ..........................................63
3.1.3 Mercado Actual ................................................................................................66
3.1.4 El marco nacional.............................................................................................67
3.2 Incertidumbres de la Consultora en Mxico ................................................... 67

3.3 Tendencias de la Consultora en Mxico ........................................................ 68
3.4 Programa de Fomento a la Consultora y Recuperacin de la Ing. Nal........... 69
3.5 Los proyectos tecnolgicos y la necesidad del Cambio Organizacional ......... 69
3.5.1 Proyectos tecnolgicos que requirieron un Cambio Organizacional .................70
Captulo IV. Metodologas actuales de Administracin del Cambio ....................... 74

4.1 Etapas de un proyecto Tecnolgico ................................................................ 74
4.2 Modelo de John P. Kotter................................................................................ 77
4.2.1 Fase I: Romper la Inercia ................................................................................78
4.2.2 Fase II: Introducir nuevas prcticas.................................................................89
4.2.3 Fase III: Mejora constante...............................................................................89
4.3 La metodologa ADKAR .................................................................................. 90

4.4 Metodologa OCM (Organizacional Change Management Methodology) ....... 92
4.4.1 Escenario de Clarificacin.................................................................................92
4.4.2 Escenario de Anlisis........................................................................................93
4.4.3 Escenario de Planeacin de la Transicin.........................................................93
4.4.4 Escenario de Administracin de la Transicin ...................................................93
4.4.5 Escenario de Evaluacin...................................................................................93
4.5 Las diez claves del cambio de Benoit Grouard y Francis Meston .................. 97
4.6 Proceso de Administracin del Cambio de tres Fases de Prosci. ................. 102
4.7 Hallazgos de las mejores prcticas de Administracin del Cambio............... 104
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Captulo V. Metodologa Propuesta...................................................................... 105

5.1 Ventajas de la Metodologa Propuesta........................................................... 105
5.2 Etapas de la Metodologa de Administracin del Cambio .............................. 106
5.3 Relacin de la metodologa propuesta y el ciclo de vida de un proyecto ....... 109
5.4 Descripcin de las Fases de la Metodologa.................................................. 111
5.4.1 Fase I. Anlisis de la situacin actual............................................................. 111
5.4.2 Fase II. Definicin de la Estrategia de Administracin del Cambio ................. 118
5.4.3 Fase III. Desarrollo e Implementacin ............................................................ 128
5.4.4 Fase IV. Monitoreo y Continuidad .................................................................. 130
5.5 Herramientas de la Metodologa de Administracin del Cambio.................... 135

5.5.1 Herramientas para sesiones de grupo............................................................. 135
5.5.2 Herramientas para llevar a cabo el anlisis ..................................................... 143
5.5.3 Herramientas estadsticas............................................................................... 146
5.6 Resultados ..................................................................................................... 149

Conclusiones........................................................................................................ 154
Glosario................................................................................................................ 156
Bibliografa ........................................................................................................... 157
Referencias en Internet ........................................................................................ 159
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Figura 1.1 Modelo de la Organizacin ...........................................................................18

Figura 1.2 El sistema organizacional.............................................................................19
Figura 1.3 El Esquema McKinsey de las 7-S .................................................................22
Figura 1.4 Surgimiento de la Estrategia ........................................................................23
Figura 1.5 Estrategia, Misin y Visin en la Organizacin...........................................25
Figura 1.6 Estructura Organizacional ............................................................................26
Figura 1.7 Liderazgo Gerencial ......................................................................................31
Figura 2.1 Equilibrio Cuasi-Estacionario.......................................................................36
Figura 2.2 Teora del Cambio .........................................................................................38
Figura 2.3 Relacin entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio.............................42
Figura 2.4 Relacin entre el Modo de imposicin y la Rapidez del Cambio. ..............42
Figura 2.5 Relacin entre el Modo de imposicin y la Profundidad del Cambio. .......43
Figura 2.6 Niveles de cambio. .......................................................................................43
Figura 2.7 Estado de transicin. ....................................................................................46
Figura 2.8 Etapas del Cambio ........................................................................................46
Figura 2.9 Resultados del Cambio.................................................................................47
Figura 2.10 Las causas por las que fracasan los cambios ..........................................48
Figura 2.11 La resistencia al cambio .............................................................................49
Figura 2.12 Reacciones ante percepciones negativas ................................................51
Figura 2.13 Fases del cambio y conductas ...................................................................52
Figura 2.14 reas de Administracin del Cambio ........................................................53
Figura 2.15 Cambio de Paradigma.................................................................................54
Figura 2.16 Transicin del Cambio ................................................................................55
Figura 2.17 Estado de Transicin ..................................................................................57
Figura 2.18 Elementos del Cambio ................................................................................59
Figura 3.1 Afiliacin de empresas a la CNEC................................................................62
Figura 3.2 Especialidad de las empresas de la CNEC..................................................66
Figura 4.1 Ciclo de vida de la Administracin de un proyecto ....................................75
Figura 4.2 Modelo de las 8 etapas de John P. Kotter. ..................................................77
Figura 4.3 Barreras a vencer ..........................................................................................84
Figura 4.4 Metas cortas y exitosas ................................................................................85
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Figura 4.5 Cambio en Sistemas con Interdependencia variable..................................87

Figura 4.6 Componentes de la Cultura Corporativa .....................................................88
Figura 4.7 Dimensiones del cambio ..............................................................................91
Figura 4.8 Escenarios de la Metodologa OCM. ............................................................92
Figura 4.9 Metodologa OCM..........................................................................................95
Figura 4.10 Las diez claves del cambio.........................................................................97
Figura 4.11 Proceso de Administracin del Cambio de Prosci ................................. 102
Figura 5.1 Etapas de Administracin del Cambio....................................................... 107
Figura 5.2 Componentes de las etapas de Administracin del Cambio ................... 108
Figura 5.3 Relacin de las Etapas de Administracin del Cambio con el Ciclo de vida
de un proyecto ....................................................................................................... 109
Figura 5.4 Ejemplo de Cronograma de Administracin del Cambio ......................... 119
Figura 5.5 Plan de Administracin del Cambio........................................................... 123
Figura 5.6 Anlisis de la estructura organizacional para identificar reas
involucradas........................................................................................................... 124
Figura 5.7 Relacin de Promotores de Administracin del Cambio.......................... 125
Figura 5.8 Indicadores de Seguimiento....................................................................... 131
Figura 5.9 Ejemplo de evaluacin............................................................................... 132
Figura 5.10 Evaluacin por rea .................................................................................. 133
Figura 5.11 Acciones por realizar ................................................................................ 134
Figura 5.12 Diagrama de Matriz.................................................................................... 137
Figura 5.13 Esfuerzos realizados para el cambio ....................................................... 138
Figura 5.14 Encuesta para los empleados .................................................................. 140
Figura 5.15 Matriz de los principales obstculos identificados................................. 143
Figura 5.16 Diagrama de Abell ..................................................................................... 146
Figura 5.17 Histograma ................................................................................................ 146
Figura 5.18 Diagrama de Pareto................................................................................... 147
Figura 5.19 Diagrama de Ishikawa ............................................................................... 148
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Tabla 4.1 Prcticas de los lderes de Administracin del Cambio ..............................79

Tabla 4.2 Habilidades de los Promotores del Cambio..................................................80
Tabla 4.3 Escenarios y entregables...............................................................................94
Tabla 4.4 Relacin entre las claves y los Principios. ................................................. 101
Tabla 5.1 Entregables de Administracin del Cambio ............................................... 120
Tabla 5.2 Matriz FODA .................................................................................................. 144
Tabla 5.3 Matriz comparativa de las metodologas con PMI. .................................... 149
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En este trabajo se propone una nueva Metodologa que sirva de gua para llevar a cabo
una buena Administracin del Cambio dentro las organizaciones que estn implementando
proyectos tecnolgicos, sin importar si estas pertenecen al sector pblico o al sector
privado. Dicha Administracin del Cambio puede ser gestionada por parte de empresas de
consultora que apoyen en estas tareas o por las mismas organizaciones que estn
implementando el proyecto, cabe mencionar que en cualquiera de los dos casos, la
participacin del personal de la organizacin es indispensable. Como resultado de este
trabajo, las firmas consultoras pueden utilizar esta metodologa para llevar a cabo el
Administracin del Cambio dentro de un proyecto de implementacin tecnolgica.
La ventaja de esta nueva metodologa es que est alineada con los ciclos de vida de la
Administracin de un Proyecto, tomando como base la metodologa del Project
Management Institute conocido como PMI, siendo esta metodologa una de las ms
usadas y mundialmente reconocida.
Existen algunas metodologas a nivel mundial que intentan guiar en la Administracin del
Cambio, ninguna de ellas cubre por completo todas las necesidades en un proyecto ya
que son muy genricas; es por eso que se hace necesario el contar con una metodologa
muy clara y precisa para uso exclusivo de las empresas de consultora, que les permita
administrar de manera rpida y exitosa proyectos de tecnologa, minimizando de esta
forma los efectos negativos de la resistencia al cambio.
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In this work a new Methodology sets out, and it serves as guide to carry out a good
Change Management in public or private organizations which are implementing
technological projects. This Change Management can be performed by the consultancy
companies or by the organizations who are implementing the project, in both cases the
participation of the personnel of the organization is indispensable. As a result of this work,
the consulting companies can use this methodology to carry out Change Management
within a project of technological implementation.
The advantage of this new methodology is that it is aligned with the life cycle of the Project
Management, taking as it bases the methodology of Project Management Institute, PMI (1),
being this methodology one from the most used and world-wide recognized.
There are some methodologies in a world-wide level that try to guide in the Change
Management, no of them completely covers all the necessities in a project since they are
very generic; that is why the consultancy companies needs a very clear methodology that
allows to manage in a fast and successful way technology projects, diminishing the
negative effects of the resistance to the change.
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Uno de los objetivos de las organizaciones es, entre otros, convertirse en entes
competitivos, ya que de esto depender su xito y supervivencia. Para lograrlo, debe
tomarse en cuenta que las organizaciones son sistemas abiertos, en constante cambio, y
sobre todo, debe tenerse una visin estratgica global de la misma.
El cambio rpido y constante del entorno, la innovacin tecnolgica, la competencia, hace
que las organizaciones se tengan que adaptar a l, realizando cambios ya sea en su
estructura interna, llevando a cabo una reorganizacin, realizando fusiones, adoptando
nuevas formas de hacer las cosas, nueva tecnologa, cambiando su cultura y nuevos
valores.
El implementar un nuevo proyecto en una organizacin implica realizar cambios en las
herramientas, procesos, paradigmas y en la gente. Estos cambios con frecuencia no son
bien percibidos por los miembros de la organizacin, afectando gravemente los resultados
esperados; es por eso que es necesario crear e implementar toda un rea de
conocimiento enfocada a gestionar de manera ptima y exitosa el cambio en la
organizacin, minimizando as, la resistencia al mismo.
Cada vez son ms las organizaciones ya sean pblicas o privadas, que buscan el apoyo
de las empresas de consultora para realizar cambios tecnolgicos (como implementacin
de tecnologa de punta, de nuevas aplicaciones financieras o que les permitan administrar
sus recursos internos, automatizar servicios al pblico, etc.). Las empresas de consultora
cuentan con la experiencia para proponer y llevar a cabo estos proyectos tecnolgicos.
Aunado a la implementacin tecnolgica, el llevar a cabo la Administracin del Cambio
como parte del los proyectos constituye un factor importante para lograr el xito de los
mismos, ya que se pretende evitar el rechazo a la tecnologa por parte del personal, as
como lograr los objetivos del proyecto en el tiempo estimado y dentro del presupuesto.
Es sabido que donde hay cambio habr resistencia, esta resistencia puede ser emocional
y/o cultural, dificultando el camino que las organizaciones pretendan seguir para alcanzar
la transformacin estratgica que buscan. La parte humana dentro de las organizaciones
juega un papel preponderante para el xito en la implantacin del cambio. Es por esto que
la Administracin del Cambio juega un papel determinante para asegurar el xito de un
proyecto. En la actualidad pocas organizaciones consideran este aspecto al momento de
planear e implementar nuevos proyectos, as como en la toma de decisiones; esto se ve
reflejado principalmente en los proyectos relacionados con cambios en la tecnologa y/o en
los procesos internos.
Resultados obtenidos de las mejores prcticas de Administracin del Cambio indican que
muchos proyectos han fracasado a pesar de haber tenido una planeacin y control
adecuados, as como la gran inversin econmica y de tiempo que esto conlleva; una de
las principales causas de estos fracasos es el rechazo por parte de los usuarios,
empleados y dems personas que no han estado dispuestas a aceptar los cambios, y de
alguna manera han tomado acciones para hacer que estos cambios fracasen.
El alcance del presente trabajo ser a nivel de propuesta metodolgica, misma que puede
servir como herramienta y pretende formar parte de la solucin integral orientada hacia los
clientes de las empresas de Consultora.
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Para poder llevar a cabo un estudio de consultora, se deben considerar los siguientes
aspectos que forman parte del contexto organizacional:
1. El entorno en el que est la organizacin
2. El tipo de empresa de que se trate, ya sea del sector pblico o privado.
3. Los recursos econmicos que se asignen para llevar a cabo la Administracin del
Cambio
4. La estructura organizacional
5. El clima organizacional
6. El tipo de proyecto
7. La duracin del proyecto
En este trabajo se analizarn algunas de las principales metodologas para el
Administracin del Cambio con la finalidad de proponer una nueva metodologa que sirva
como herramienta para la implantacin de proyectos tecnolgicos por parte de una
compaa consultora y de esta forma poder hacer uso de ella tanto en proyectos del sector
pblico como del sector privado. Esta metodologa estar alineada con los ciclos de vida
de Administracin de un Proyecto que forma parte de la metodologa del Project
Management Institute, conocido como PMI, ya que esta metodologa es una de las ms
usadas y es ampliamente reconocida a nivel mundial.
El resultado del presente trabajo ser una Propuesta metodolgica de Administracin del
Cambio que contemple los siguientes aspectos:
Etapas principales y entregables generados durante cada una de ellas
Factores crticos de xito para lograr el cambio
Medicin de avances de la Estrategia del cambio, es decir, la forma en que

se podr ir evaluando el avance del cambio realizado durante la
implementacin del proyecto tecnolgico, mediante la definicin de
indicadores estratgicos y Tablero de Mandos.
Durante la elaboracin del presente trabajo slo se presentarn las metodologas de

Administracin del Cambio que se consideraron ms representativas y que han sido
publicadas en libros, artculos y en internet. Las metodologas que actualmente estn
utilizando las principales empresas de tecnologa y soluciones, as como las firmas
consultoras no se presentan en este trabajo, ya que forman parte de su base de
conocimientos y constituyen informacin confidencial propia de stas.
El trabajo se divide en 5 captulos; el primer Captulo habla acerca de las Organizaciones y
de los conceptos relacionados con stas, as como de los principales factores que
permiten estudiar una Organizacin (estructura, cultura, estrategia, etc.), que servirn
como fundamento terico para la nueva metodologa propuesta.
El segundo Captulo aborda el tema del cambio, su concepto, tipos, mbito, as como los
conceptos de Administracin del Cambio, liderazgo, poder, resistencia.
El tercer Captulo trata acerca de la situacin actual de la Consultora en Mxico, de los
proyectos tecnolgicos y la necesidad de realizar la Administracin del Cambio.
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El cuarto Capitulo muestra algunas de las principales metodologas existentes para llevar
a cabo el Administracin del Cambio, as como de la metodologa PMI para la
Administracin de Proyectos. Se resaltan las ventajas y el por qu estas metodologas no
se consideran adecuadas del todo para la Administracin del Cambio en un proyecto de
implementacin tecnolgica.
En el quinto Captulo se propone la metodologa a adoptar por las compaas consultoras,
as como los beneficios que se obtendrn al utilizarla. Se especifican las etapas que la
conforman, su descripcin, las tareas a realizar en cada etapa y las herramientas que
pueden emplearse para llevarlas a cabo.
Finalmente se plantea el resultado del presente trabajo a travs de una matriz de
comparacin entre todas las metodologas estudiadas, se establecen las conclusiones y
se dan algunas sugerencias para trabajos futuros.
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Este captulo trata acerca de las organizaciones, de los diversos enfoques como el de Kast
y Rosenzweig, en el que destacan los subsistemas que las integran (tcnico, estructural,
psicosocial, administrativo), el modelo de las 7-S de McKinsey, los enfoques de Richard
Hall, de Grouard y Meston, los cuales proporcionan los elementos para comprenderlas, y
permiten conocer las relaciones existentes entre los diversos componentes (estrategia,
misin, visin, estructura, cultura organizacional, etc.). Todo esto con el fin de analizarlas y
poder definir dentro de la estrategia de Administracin del Cambio las acciones a seguir
bajo el contexto del proyecto de implementacin del cambio tecnolgico.
El ser humano es un ser social por naturaleza, ya que tiene la tendencia de organizarse y
de formar grupos diversos, as como interrelacionarse con los dems. Actividades
altamente estructuradas como las militares y religiosas, el gobierno, el comercio y la
educacin han derivado en el surgimiento de organizaciones formales.
Stephen P. Robbins (1) define la organizacin como Una unidad social coordinada
deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que funciona de manera ms o
menos continua para alcanzar una meta o unas metas comunes.
Las organizaciones pueden ser empresas de servicio, de manufactura, as como las
escuelas, hospitales, dependencias gubernamentales e iglesias, entre otras.
Las organizaciones se valen de las tcnicas y de los conocimientos para conseguir sus
fines; todo esto implica el llevar a cabo actividades estructuradas y dependientes entre s.
Segn menciona Richard Hall (2) encontramos organizaciones en cualquier lugar hacia el
que dirijamos nuestra vista y nuestros pasos, nacemos, nos desarrollamos y morimos en
ellas.
Las organizaciones superan las restricciones del ser humano derivadas por un lado de
sus capacidades individuales as como del medio ambiente en que se encuentra.(3)
(1) Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Editorial Pearson Prentice Hall , Mxico,2004, Pg.
4
(2) Richard Hall, Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados, Editorial Prentice Hall , Mxico, 1996,
Pg. 3
(3) Aurelio Gonzlez Cornejo, Desarrollo Organizacional, Editorial PAC, S.A. de C.V.,Mxico, Sep. 2000,
Pg. 3
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De acuerdo con Hall (4) Las organizaciones consisten en:
Arreglos orientados a una meta, es decir, los individuos que se integran con el fin de
alcanzar una meta en comn y que trabajan para alcanzarla.
Sistemas psicosociales, constituidos por individuos que trabajan en grupos
Sistemas tecnolgicos, es decir, los individuos que utilizan tanto las tcnicas como los
conocimientos
Una integracin de actividades estructuradas, es decir, el conjunto de individuos que

trabajan juntos a travs de relaciones estructuradas.
El medio ambiente que rodea a la organizacin es complejo y se encuentra en constante

evolucin; define las relaciones de dependencia dentro de la organizacin, as como la
interrelacin con otras organizaciones. Las personas, los recursos materiales, los valores,
las actitudes, el clima organizacional, las leyes, la economa, el mercado, son entre otros,
los elementos principales que constituyen el medio ambiente.
El modelo de la organizacin abarca entonces:
El entorno de la organizacin, que incluye todos aquellos actores que se relacionan

con la misma, como son: los proveedores, los clientes, la competencia, los
organismos de influencia (sector poltico, econmico, legal), la comunidad en
general.
La organizacin misma, que est constituida por el personal, la informacin y los

procesos, todos ellos integrados gracias a la tecnologa.
La funcin de la organizacin est definida por su visin, misin y estrategia.

Cualquiera que sea su razn de existir, la organizacin sirve a una comunidad, ya
sea que proporcione un bien o servicio. Si su objetivo es generar una ganancia,
entonces podemos hablar de que existen clientes que constituyen el mercado
objetivo y de competidores que tambin pueden ofrecer los mismos bienes y/o
servicios a dichos clientes. Los accionistas, como dueos de la empresa, son los
que la sustentan, por lo que se esquematizan como una base de la misma.
Todo esto dentro del marco de la evolucin de la organizacin en el tiempo.
(4) Richard Hall, Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados, Editorial Prentice Hall , Mxico, 1996,
Pg. 20
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La figura 1.1 Modelo de la Organizacin muestra estos conceptos relacionados entre s:

Figura 1.1 Modelo de la Organizacin
M o d e lo d e la O rg a n iza c i n
ENTO RNO
A d m in is tra c i n
O rg a n is m o s
d e In flu e n c ia
O rg a n iz a c i n
C o m u n id a d
C lie n te s
P ro ve e d o re s
P e rs o n a l
In fo rm a c i n
C o m p e tid o re s
T e c n o lo g a
A c c io n is ta s
T ie m p o
Fuente: Adaptacin tomada del artculo de Santiago Lassati Modelo de Anlisis Organizacional,
pgina web: http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005
1.2.1 El enfoque de sistemas.

De acuerdo a Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (5) en su enfoque de sistemas, las
organizaciones constituyen:
1. Un subsistema inserto en su medio y
2. Orientado hacia ciertas metas individuos con un propsito; incluyendo:
3. Un subsistema tcnico individuos que utilizan conocimientos, tcnicas, equipo e
instalaciones.
4. Un subsistema estructural individuos que trabajan juntos en actividades
integradas.
5. Un subsistema psicosocial individuos interrelacionados socialmente y que son
coordinados por
6. Un subsistema administrativo que realiza la planeacin y controla el esfuerzo
global.
Un sistema se define como un todo organizado y unitario, que est compuesto por dos o
ms componentes independientes, y que se encuentra delineado por lmites identificables
que lo separan de su suprasistema ambiental.
(5) Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, Administracin en las Organizaciones, Editorial Mc Graw Hill,
Mxico, 1988, pgs.16 y17.
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Estos autores mencionan que la organizacin desempea una funcin para la sociedad,
que necesita adaptarse a las limitaciones y requerimientos sociales para poder recibir
insumos; tambin influye sobre su suprasistema ambiental.
Este suprasistema ambiental le proporciona a las organizaciones los recursos que
necesitan para funcionar de manera eficiente, pero a su vez, establece limitaciones a las
que tiene que adaptarse la organizacin y llevar a cabo sus actividades, tales como la
normatividad, las decisiones polticas, econmicas, etc.
Entre las condiciones ambientales que enfrentan las organizaciones estn:
Los efectos de la tecnologa
La legislacin
La competencia
Los valores y normas de la sociedad
La situacin econmica y financiera
La situacin poltica
La demografa
La Figura 1.2 El sistema organizacional muestra la relacin entre la organizacin y su

entorno.
Figura 1.2 El sistema organizacional
Tecnologa
Economa
Legislacin
Poltica
Subsistema de
Metas y
Valores
Subsistema
Tcnico
Subsistema
Administrativo
Resultados
Insumos
Demografa
Subsistema
Psicosocial
Subsistema
Estructural
Competencia
Suprasistema ambiental
Fuente: Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig
Administracin en las organizaciones
Mc Graw Hill, Mxico, 1988, 2da. Edicin, p. 18
Flujo de entrada-salida
de materiales, energa
e informacin
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Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (6) establecen que las metas y los valores
organizacionales constituyen dos de los principales subsistemas de la Organizacin. El
subsistema tcnico est constituido por la tecnologa y los conocimientos. El subsistema
psicosocial que abarca los aspectos de comportamiento y motivacin, relaciones de poder,
rol, estatus, los cuales son afectados por el ambiente externo, por la tecnologa y por la
estructura interna de la organizacin. El susbsistema administrativo se encarga de
determinar los objetivos, planea y controla las actividades de la organizacin y se encarga
de las relaciones con el exterior.
1.2.2 Objetivos de las organizaciones.
Como menciona Aurelio Gonzlez Cornejo (7), los objetivos de las organizaciones, son
entre otros:
Lograr metas que de manera individual seran difciles de alcanzar.
Llevar a cabo el resguardo del conocimiento humano, as como incrementarlo.
A travs de ellas se satisfacen prcticamente todas las necesidades humanas.
Constituyen un medio para asegurar la subsistencia del ser humano.
Por otro lado, de acuerdo a Jean Paul Sallenave (8), los objetivos bsicos de la
Organizacin son:
a) La supervivencia. Para poder mantenerse y sobrevivir en el entorno, la organizacin
debe estar a la vanguardia en cuanto a la competencia: surgimiento, diversificacin y el
mejoramiento continuo de sus productos y servicios.
Existen seis factores que influyen en la supervivencia de la organizacin:
el producto
el mercado
la tecnologa
la competencia
el capital y
el personal
En cuanto a la planeacin estratgica de las organizaciones se tienen tres niveles:

a nivel de empresa
a nivel de divisin
a nivel funcional
y se tienen tres dimensiones de cambio:
a nivel cultural (planificacin, aprendizaje))
a nivel estructural (adaptacin, crisis, planificacin)
a nivel de estrategia (refuerzo, despliegue)
(6) Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig ,Opus cit., pg.17
(7) Aurelio Gonzlez Cornejo, Opus cit. pg 6.
(8) Jean Paul Sallenave, La gerencia integral,Grupo Editorial Norma, Bogot Colombia, 1994, pg. 35
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b) La rentabilidad. Debe existir un beneficio a corto y largo plazo para la organizacin; se

deben obtener rditos de la inversin del capital.
c) El crecimiento, ya sea absoluto o relativo, interno y externo.
Las organizaciones cuentan con varias fortalezas para hacer frente a la competencia, que
pueden traducirse en ventajas para ellas mismas; estas ventajas pueden ser sus
estructura y el entorno o medio ambiente en que est inserta, ya sea favorable o no;
tambin puede adquirir aspectos funcionales para ser ms competitiva, generar productos
o servicios de alta calidad en relacin a los dems, y con esto lograr tener un mayor
mercado y permanencia en el mismo.
1.2.3 Componentes de las organizaciones.

Las organizaciones tienen diversos componentes; Tom Peters y Robert Waterman, en su
libro En bsqueda de la Excelencia (9) proponen el Esquema McKinsey de las 7-S para
clasificar dichos componentes:
Esquema McKinsey de las 7-S.
Establece las 7-S que componen la Organizacin, como se muestra a continuacin:
Strategy (Estrategia): Se define como el conjunto de acciones encaminadas a alcanzar
los objetivos de la organizacin.
Structure (Estructura): Constituye la forma en que se encuentra organizada la empresa
(si es funcional, centralizada, descentralizada, etc.)
Systems (Sistemas): Constituyen las herramientas y procesos, as como la forma de

hacer las cosas (esquemas de comunicacin, sistema legal, sistema financiero, de
compras, tecnologa, etc.).
Staff (Personal): Describe el tipo o categora de personal de acuerdo al rol que ejercen
dentro de la Organizacin (tcnicos, administrativos, personal con perfil gerencial, etc.).
Style (Estilo): Describe tanto el estilo cultural dentro de la organizacin como la forma de
actuar de los directivos clave para la consecucin de los objetivos.
Skills (Aptitudes): Son las caractersticas que posee el personal para el desarrollo de una
actividad (estilo de liderazgo, conocimientos, experiencia, forma de interrelacionarse, etc.).
Superordinate-Goals (Objetivos de Orden Superior): Constituyen las ideas, valores que
una Organizacin inculca a sus miembros.
(9) Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.,En busca de la excelencia, Editorial Laser Press, Mxico,
1982, Pg. 36
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La siguiente Figura 1.3 El Esquema McKinsey de las 7-S muestra que todos estos
conceptos se encuentran interrelacionados entre s.
Figura 1.3 El Esquema McKinsey de las 7-S
Esquema McKinsey de las 7-S
Estructura
Sistemas
Estrategia
Objetivos
de Orden
Superior
Aptitudes
Estilo
Personal
Fuente: Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr.,En busca de la excelencia, Editorial

Laser Press, Mxico, 1982, Pg. 35
Por otro lado, los autores Grouard y Meston (10), mencionan que las organizaciones
pueden agruparse en cinco mbitos principalmente:
1. La estrategia.,
2. la estructura,
3. los sistemas,
4. la cultura y
5. el modo de direccin
Dichos componentes son de carcter fsico, es decir, corresponden a todo aquello que es
visible y material (estructura organizacional, los productos o servicios, los sistemas, la
tecnologa, entre otros) y de carcter abstracto (los valores, el clima organizacional, la
cultura, los comportamientos).
(10) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pg. 27
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A continuacin se describe cada uno de estos cinco mbitos.

1.2.4 La estrategia.
Es la que define la actividad de la empresa, cules son sus objetivos y la forma de
lograrlos. Sirve como enlace entre las relaciones con el entorno (proveedores, clientes,
competidores, poderes pblicos) y la empresa, orientando los esfuerzos de la misma.
Constituye una parte fundamental en el proceso del cambio, ya que es la que muchas
veces lo provocar. Gracias a la confrontacin del mercado y al anlisis del entorno en el
cual se pueden detectar las fortalezas, debilidades, las oportunidades y amenazas de la
empresa se puede establecer la estrategia a seguir, siempre encaminada hacia la visin
de la empresa. La estrategia tambin estar encaminada a cumplir con la misin de la
organizacin, con sus metas y objetivos planteados. Esto se esquematiza en la siguiente
Figura 1.4 Surgimiento de la Estrategia.
Figura 1.4 Surgimiento de la Estrategia
Elaboracin de la estrategia
Entorno
Misin
Valores
Fortalezas
Oportunidades
VISIN
ESTRATEGIA
Debilidades
Amenazas
Objetivos
Metas
Fuente: elaboracin propia
La estrategia abarca todas las decisiones de alto nivel a largo plazo, en cuanto a:
Resultados econmicos y financieros a obtener
Posicionamiento en el mercado (clientes, competencia, oportunidades)
Administracin de los recursos
Mejoramiento de productos y/o servicios
Todo esto alineado con la misin, visin, objetivos y metas de la Organizacin.
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El llevar a cabo un anlisis estratgico de la Organizacin implica llevar a cabo un anlisis

externo (clientes, proveedores, competencia, entorno legal, poltico, econmico, etc.) y un
anlisis interno (procesos, estructura, sistemas, cultura, valores, entre otros), para poder
detectar las oportunidades y amenazas del entorno, y saber cmo afrontarlas potenciando
las fortalezas y conociendo las debilidades que se tienen. A continuacin se definen los
conceptos relacionados con la estrategia (11):
Visin: Es la conceptualizacin de la situacin deseada por la organizacin en el futuro, y
hacia la cual deben estar encaminadas todas las acciones a realizar.
Misin: Describe cul es el propsito fundamental y la razn de existir de la Organizacin,
el por qu y para qu fue creada, define el beneficio que pretende dar, as como el campo
de especializacin. Por citar algunos ejemplos: qu necesidades de los clientes pretende
satisfacer, la clase de productos y/o servicios que ofrece, el segmento de mercado al cual
se dirige la organizacin.
Valores: Constituyen los principios fundamentales que rigen a la Organizacin, como el
respeto, la igualdad, el cumplimiento de las leyes, la no discriminacin, etc.
Objetivos: Son el nivel de aspiracin deseado sobre el desempeo. Constituyen los
resultados deseables para diversos aspectos, por ejemplo: niveles de venta, rentabilidad,
rotacin de personal, satisfaccin de clientes, etc.
Metas: Son los objetivos enmarcados y acotados en el tiempo y con un valor especfico,
por ejemplo: incrementar el ndice de rentabilidad al 85% en los prximos dos aos, lograr
un incremento en las ventas del 20% a fin de ao, incrementar la participacin en el
mercado al doble durante el trimestre de Enero a Marzo, etc.
La visin, la misin, los valores, los objetivos, metas y la estrategia constituyen la base
para realizar cualquier cambio organizacional y de administracin, ya sea que est
enfocado de manera externa (seleccin de mercados, poltica de precios, seleccin de
productos) como hacia dentro de la Organizacin (obtencin de nuevos recursos, etc.).
Toda la organizacin, que cuenta con sus propios recursos (econmicos, humanos,
materiales), sus procesos y los productos o servicios que brinda, y con la influencia del
entorno, toma como punto de partida la elaboracin de la estrategia para encaminar sus
esfuerzos a cumplir su misin. La estrategia debe estar encaminada a cumplir con la
misin de la Organizacin, a travs de los recursos con los que cuenta la misma.
Por otra parte, los valores, los objetivos y las metas estn orientados para que en el
tiempo la organizacin pueda alcanzar el estado deseado, planteado por su visin.
La Figura 1.5 Estrategia, Misin y Visin en la Organizacin se muestra la relacin entre
estos conceptos.
(11) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit.,pg. 45
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Figura 1.5 Estrategia, Misin y Visin en la Organizacin
Estrategia
Entorno
##
'(
&#
!" #
$
Fuente: Adaptacin tomada del artculo de Santiago Lassati Modelo de Anlisis Organizacional,
1.2.4.1 Mtodos para establecer la estrategia

Entre los mtodos para establecer la estrategia de la organizacin se encuentran el
Mtodo de arriba hacia abajo y el Mtodo de abajo hacia arriba, los cuales se describen
a continuacin.
1.2.4.1.1 El mtodo de arriba hacia abajo.
Bajo este enfoque o mtodo tradicional, los expertos y los altos niveles directivos son los
encargados de establecer la estrategia de la organizacin, definiendo los objetivos y los
medios para alcanzarlos; se definen las acciones que se llevarn a cabo una vez que se
haya evaluado su factibilidad. Se establecen de esta forma los lineamientos para que los
otros cuatro elementos (la estructura, los sistemas, la cultura y el modo de direccin)
deban orientarse.
1.2.4.1.2 El mtodo de abajo hacia arriba.
Este mtodo se lleva a cabo a travs de adaptaciones estratgicas que consisten en
realizar los esfuerzos permanentes y rpidos que permitan a la organizacin tomar las
acciones necesarias para posicionarse en el mercado y obtener ventajas competitivas,
desestabilizando a sus competidores. La organizacin se est transformando a travs de
cambios rpidos, poco profundos, constantes y generalmente consensuados.
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1.2.5 La estructura.
A travs de la estructura se definen cmo estn organizados y relacionados as como la
funcin que desempean los recursos dentro de la organizacin. Gracias a sta se definen
las funciones y nivel de autoridad de cada empleado, as como la forma de interactuar con
las diversas reas. Tambin segmenta a la organizacin de acuerdo a las diferentes
funciones a desempear (rea de mercadotecnia, administrativa, de soporte tcnico,
compras, etc.).
Es comn representar la estructura grficamente a travs de un organigrama que refleja:
La definicin de los roles y puestos de trabajo, la agrupacin de los puestos, las

responsabilidades de cada uno.
Los niveles jerrquicos y las relaciones y dependencias formales que existan entre
ellos.
La asignacin del personal de acuerdo al rol establecido.
Lo anterior se representa a continuacin de manera grfica en la Figura 1.6 Estructura

organizacional:
Figura 1.6 Estructura Organizacional
E S TR U C T U R A
Ag ru paci n de
Tareas
reas d e
responsabilidad
N ivel 1
C o ord inacin d e
Tareas
N ivel 2
N ive les jerrqu icos
N ive l 2
R elaciones Form ales
N ivel N
N ivel N
A signaci n
P ersonas- Tareas
....
N ivel N
N ivel N
R elaciones hu m an as
Fuente: adaptacin, basada en el artculo de Santiago Lassati Modelo de Anlisis Organizacional,

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1.2.5.1 Funciones de la estructura organizacional

De acuerdo a Richard Hall (12) las principales funciones de la estructura organizacional se
resumen en tres:
1).-Alcanzar las metas y objetivos de la organizacin a travs de la elaboracin de los
productos organizacionales (bienes servicios, que constituyen la razn de ser de la
organizacin).
2).-Brindar una estabilidad a la organizacin, dejando fuera las variaciones de carcter
individual que podran afectarla de forma negativa.
3).-La estructura organizacional constituye la base de la toma de decisiones, desarrollo de
las actividades y en donde se ejerce el poder.
Existen diferencias estructurales tanto en los niveles jerrquicos como entre las unidades
de trabajo, en las divisiones y departamentos.
En cuanto a las diferentes formas estructurales de la organizacin, los investigadores
Burns y Stalker (1961) citados por Hall (13) identificaron las siguientes:
Forma mecnica, como el modelo burocrtico de Max Weber, en el cual se tiene

jerarqua de autoridad, autoridad limitada, divisin de labores, procedimientos para
el trabajo, reglas que rigen a los puestos, personal especializado.
Forma Orgnica, en la que las organizaciones cuentan con una estructura de
control en forma de red, en la que se ajustan y redefinen las tareas, un esquema
de comunicacin flexible entre reas, en lugar de tener una supervisin jerrquica.
Los diversos aspectos que varan dentro de las organizaciones son:
Complejidad.
Formalizacin, y
Centralizacin.
Se describen a continuacin cada uno de estos aspectos.

1.2.5.1.1 La Complejidad.
Este fenmeno ejerce influencia sobre el comportamiento de los miembros de la
organizacin, sobre los procesos que se llevan a cabo dentro de la misma, as como en la
relacin entre la organizacin y su entorno.
Para explicar el concepto de complejidad se deben tomar en cuenta varios aspectos o
elementos que la conforman, que son:
(12) Richard Hall, Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados, Editorial Prentice Hall , Mxico, 1996, pg. 53
(13) idem, pg 54
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A).-Diferenciacin Horizontal
B).-Diferenciacin Vertical o Jerrquica
C).-Dispersin espacial
A continuacin se explican cada uno de estos elementos.
A).-Diferenciacin Horizontal.
La diferenciacin horizontal constituye la forma en que se dividen las tareas en la
Organizacin. La diferenciacin horizontal es mayor a medida que se incrementa la
divisin del trabajo. Existen dos formas de diferenciacin horizontal:
Divisin de las tareas para que las realice personal altamente calificado, el cual ser
responsable de las mismas y tendr la autoridad para realizarlas.
Divisin de las tareas de manera que las pueda realizar personal no especializado;
este tipo de diferenciacin es adecuada cuando se tienen tareas rutinarias, en donde
el personal puede realizar una o varias actividades repetitivas.
De acuerdo a Hage y Aiken (1967) citados por Hall (14) la complejidad tiene al menos tres
significados.
El nmero de especialidades ocupacionales, en la que se realiza la clasificacin de

acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional.
La actividad profesional, que refleja el nmero de asociaciones profesionales a las que
pertenece el personal, las reuniones a las que asisten, nmero de puestos
desempeados
La capacitacin profesional, que constituye la cantidad de estudios universitarios y la
capacitacin profesional del personal.
B).-Diferenciacin Vertical o Jerrquica

La diferenciacin vertical constituye el nmero de niveles de supervisin existentes en una
organizacin (profundidad de jerarqua), es decir, el nmero de puestos de trabajo que
existen entre el nivel superior o ejecutivo y los empleados de menor jerarqua. La
autoridad se distribuye de acuerdo a los niveles jerrquicos, entre mayor es el nivel mayor
es la autoridad que se tiene.
C).-Dispersin espacial
La dispersin espacial se refiere a la separacin fsica de los centros de poder, es decir, el
nmero de ubicaciones de las oficinas que pueda tener la Organizacin. En estas oficinas
se pueden desempear las mismas funciones que en otras, y pueden tener la misma
divisin del trabajo y niveles jerrquicos.
(14) Richard Hall, Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados, Editorial Prentice Hall , Mxico, 1996, pg. 58
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1.2.5.1.2 La Formalizacin.
Esta variable estructural involucra el control que ejerce la organizacin sobre el individuo,
de acuerdo a las reglas y procedimientos, que ya sean de carcter rgido o flexible afectan
el comportamiento de los individuos. Se puede tener un nivel de formalizacin mnima en
donde casi no se definen reglas y procedimientos, y una formalizacin mxima, en donde
se tienen procedimientos altamente estructurados; todo esto est encaminado a ser un
mecanismo de control sobre los individuos.
Tanto la tecnologa, como la cultura y las tradiciones, influyen de forma determinante en el
grado y tipo de formalizacin de una empresa. Las reglas, muchas veces, acaban
convirtindose en metas, ya que representan seguridad para el individuo. Por otro lado,
existe una insatisfaccin en el trabajo si se tiene una alta burocratizacin (la organizacin
establece las reglas), y menos profesionalizacin (donde los individuos se controlen y
responsabilicen a ellos mismos), sobre todo cuando las personas tienen un grado de
educacin ms formal, son ms independientes y responsables.
1.2.5.1.3 La Centralizacin.
Esta variable se refiere a cmo est distribuido el poder en las organizaciones y en dnde
se toman las decisiones. Si aumenta el nivel de participacin de los grupos en las
decisiones, se tiene una menor centralizacin, los miembros son capaces de gobernarse a
s mismos. Por otro lado, si la toma de decisiones slo la efecta personal de los altos
niveles jerrquicos, se tiene una alta centralizacin; en este tipo de esquema, los
individuos necesitan un control ms estricto y formal.
Con la centralizacin, estn asociados varios factores importantes como:
a) el tamao de la organizacin
b) la tecnologa empleada y
c) los factores ambientales
Todos estos factores deben tomarse en cuenta para el estudio de las organizaciones, en
forma conjunta, ya que la combinacin de todos ellos, aunado a la opcin estratgica,
proporcionan un enfoque ms amplio y determinante en el anlisis de las organizaciones.
1.2.6 Los sistemas.
Los sistemas establecen la forma en que circulan a travs de la estructura los diversos
flujos, ya sean de informacin, tecnologa, procesos, polticas, procedimientos, financieros,
legales, etc. Los sistemas determinan en gran medida la capacidad de la organizacin
para realizar los cambios, ya que desempean un papel importante en la obtencin de
resultados.
Los sistemas pueden clasificarse en:
sistemas formales (como los de gestin, de produccin, de compras, recursos

humanos, cultura, metodologas) y
Sistemas informales (como los esquemas de comunicacin interna.
Todos los cambios que se realicen en la organizacin involucran a los sistemas, ya que
actan precisamente sobre ellos.
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1.2.7 La cultura.
La cultura se define como el conjunto de valores duraderos (conductas, hbitos, ritos,
formas de relacionarse) que son compartidos por todos los miembros de una organizacin.
La cultura ejerce una fuerte influencia sobre la organizacin, por lo que cualquier cambio a
realizar impactar de manera importante en ella. Constituye un gran reto el cambiarla, ya
que es lo que evoluciona ms lento, debido a su rigidez y estabilidad; los efectos
cotidianos ejercen un poder mayor sobre el cambio en la cultura que las decisiones
formales de los mandos superiores. Introduciendo el cambio como uno de los valores de la
organizacin, es ms fcil consolidarlo.
1.2.8 El estilo de direccin
El estilo de direccin est fuertemente relacionado con el estilo de liderazgo de los
responsables de la organizacin, por lo que cualquier cambio a realizar debe tener el
respaldo y compromiso de los mismos responsables de la organizacin.
El estilo de direccin (la forma en la que actan los directivos, se comportan y ejercen el
poder en la organizacin) tiende a reproducirse en todos los niveles inferiores, por lo que
un liderazgo que d importancia a la motivacin y al personal ser el ms adecuado para
realizar los cambios.
A continuacin se describen algunos conceptos relacionados con el liderazgo.
1.2.8.1 Liderazgo gerencial
Liderar consiste en influir y encaminar el esfuerzo de la gente para lograr los objetivos de
la Organizacin.
El liderazgo gerencial constituye un esquema mediante el cual se hace posible el logro de
los objetivos de la organizacin, mediante la administracin de los recursos humanos,
tcnicos y materiales que permitan incrementar la productividad. (15)
Bajo el contexto de la empresa, el liderazgo gerencial implica que el gerente debe tener
influencia sobre el resto de los subordinados para la realizacin de las tareas que realiza,
tanto a nivel individual como de equipo de trabajo.
Entre las actividades del gerente orientadas al liderazgo, se encuentran:
Comunicacin de objetivos e instrucciones, plan de seguimiento del proyecto.
Seguimiento a los problemas y apoyo para la realizacin de las tareas.
Control y seguimiento del plan de trabajo y de los resultados de la tareas; toma de

decisiones y adopcin de las medidas pertinentes.
Evaluar el desempeo del subordinado y proporcionar retroalimentacin.
Otorgar recompensas o imponer las acciones correctivas necesarias.
(15) Fuente: http://www.monografias.com/trabajos11/gerenc/gerenc2.shtml#LIDERAZ
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Para poder realizar estas funciones de manera ptima, se requiere:
Llevar a cabo una delegacin adecuada de tareas y responsabilidades
La participacin de todos los involucrados en el proyecto
Compromiso y trabajo en equipo
El liderazgo gerencial ejerce influencia sobre el personal, para brindar su apoyo, dar el
seguimiento de las actividades y a los problemas detectados, establecer los mecanismos
de recompensa y motivacin, llevar a cabo la evaluacin y retroalimentacin al personal,
comunicar de manera efectiva los objetivos por alcanzar. Son primordiales para el xito
durante el proceso de cambio la participacin del personal, el saber delegar
responsabilidades y el trabajo en equipo. (16)
Se muestran estos conceptos a nivel grfico en la Figura 1.7 Liderazgo gerencial:
Figura 1.7 Liderazgo Gerencial
Liderazgo Gerencial
INFLUENCIA
Orientacin,
comunicacin
de objetivos
Gerencia
Seguimiento
a problemas
Apoyo
Personal
Recompensas
y
Acciones
Correctivas
Control
Evaluacin
y
Retroalimentacin
Variables clave:
Participacin
Delegacin
Trabajo en Equipo
Fuente: adaptacin, basada en el artculo de Santiago Lassati Modelo de Anlisis Organizacional,

El contar con un buen liderazgo y el fomentarlo es de vital importancia durante la

Administracin del Cambio, por lo que en etapas cruciales de la implantacin del proyecto
tecnolgico se tendr que hacer nfasis en este aspecto, fortalecer el trabajo en equipo,
brindar responsabilidades al personal que no es gerencial, el fomentar el trabajo de los
lderes de Administracin del Cambio, como se ver con mayor detalle en los siguientes
captulos.
(16)
Artculo
de
Santiago
Lassati
Modelo
de
Anlisis
Organizacional,
http://www.mercado.com.ar/altadireccion/vernota.asp?id_web_nota=1384, Abril 2005
pgina
web:
Pgina 31 de 160
Uno de los mayores retos para las Organizaciones en este siglo XXI es que se
transformen en lderes de cambio. Para lograr esto, se deben tomar decisiones
importantes que dirijan el rumbo de la organizacin.
De acuerdo a Peter F. Drucker (17) las decisiones a tomar pueden ser tcticas o
estratgicas.
Las decisiones tcticas estn enfocadas a resolver problemas rutinarios, y consisten

en elegir entre pocas alternativas obvias, en donde el criterio es generalmente
econmico; se debe lograr la meta propuesta con un mnimo esfuerzo y molestia. El
objetivo es solucionar el problema en el menor tiempo posible.
Las decisiones estratgicas son las ms importantes, ya que estn orientadas a

objetivos de la organizacin como comerciales, de posicionamiento en el mercado, de
productividad, de inversin de capital. En estas decisiones la tarea importante y difcil
no es encontrar la respuesta correcta, sino la pregunta correcta.
Es por esto que el tomar decisiones estratgicas debe constituir el centro de atencin de
las organizaciones que deseen posicionarse como lderes de cambio.
Bajo este enfoque, Peter Drucker (18) menciona que la organizacin que debe tener:
La capacidad y la voluntad de hacer cosas nuevas y diferentes

La capacidad y la voluntad para cambiar lo que est haciendo
Para ser un lder de cambio (19) una organizacin deber:
Tener una poltica de abandono organizado, esto es:

o
o
Liberar en cierto grado a los lderes de sus tareas cotidianas para que
tengan la oportunidad de descubrir e implementar cosas nuevas
Ser receptivo a abandonar actividades que por ahora son exitosas
Mejorar sistemticamente (generar nuevas cosas)
Explorar el xito (producir algo nuevo y diferente)
Innovar sistemticamente, para que todos vean el cambio como una oportunidad
(17) Drucker Peter F., La gerencia de empresas, Editorial Hermes, Mxico, 1989, Pg. 458
(18) Drucker Peter F., Management Challenges for the 21st Century, Harper Collins, 1999.Pg. 21
(19) idem, pg. 22
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Evitar las trampas de la innovacin, que bsicamente son 3:

o
o
o
La oportunidad de innovar deber estar alineada con la realidad estratgica

(cambios en el poder adquisitivo, cambios en el rendimiento de las
empresas, competencia globalizada)
Considerar innovacin cualquier novedad:
La innovacin crea valor, genera beneficios
La novedad crea diversin, curiosidad
Reorganizar sin tomar medidas de fondo no resulta efectivo.
Tambin recomienda Drucker (20) utilizar los siguientes criterios para introducir los
cambios:
Introducir el cambio en pequea escala

Contar con un presupuesto para el cambio (recomienda tener dos: uno para
mantener la actividad de la organizacin y otro para financiar el cambio)
Mantener el equilibrio entre el cambio y la continuidad (manteniendo constantes los
flujos de informacin, los niveles de motivacin, mantener el equilibrio remunerativo
y de reconocimiento social para el personal).
Todos estos aspectos organizacionales mencionados en este captulo constituyen un

fundamento terico para el desarrollo de la nueva propuesta metodolgica de
Administracin del Cambio.
(20) ) Drucker Peter F,Opus cit., pg. 53
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En este captulo se menciona el tema del cambio, los tipos de cambio, las causas que lo
originan y cules son las etapas bsicas del mismo, as como las reacciones tpicas que
puede tener el personal durante estas etapas; esto constituye un factor determinante para
la definicin de la metodologa de Administracin del Cambio, ya que se requiere entonces
que se lleven a cabo las acciones necesarias para mitigar y eliminar la resistencia del
personal a dicho cambio.
Se muestran los resultados de algunos estudios realizados por la revista Information
Week, de los que puede concluirse que tanto la resistencia del personal como las
limitaciones en los sistemas actuales constituyen aspectos determinantes que influyen en
el fracaso de implementacin de un cambio. Es por esta razn que las empresas de
consultora que pretendan implementar proyectos de tecnologa en las organizaciones
(pblicas o privadas) estn considerando llevar a cabo tambin la Administracin del
Cambio como parte del proyecto.
Las organizaciones tienen un fin determinado de acuerdo a la visin con la que fueron
creadas y es lo constituye su razn de ser. Fueron creadas con el fin de proporcionar un
servicio, producir, vender, satisfacer la demanda de la sociedad; aunque no fueron
creadas con el fin de cambiar, s se caracterizan por buscar la innovacin constante. El
cambio en s genera desorden, inestabilidad de la situacin actual, ansiedad, miedo, pero
es necesario que la organizacin considere al cambio como un elemento prioritario para el
logro de sus objetivos planteados.
Sabemos que las organizaciones estn compuestas por seres humanos y que si una
organizacin sufre cambios est afectando a los seres humanos que la conforman; es aqu
donde surge la necesidad de administrar y ayudar a que el cambio se realice de manera
planeada, organizada, controlada y eficiente. Mientras ms estable sea una organizacin,
en cuanto a su estructura, procesos, sistemas, ms difcil es lograr cambios profundos en
ellas, ya que toda su estructura, tecnologa, sistemas as como su cultura organizacional
tienden a soportar y reforzar su situacin actual. En la medida que las organizaciones
incrementen su capacidad de realizar cambios, se incrementa tambin su permanencia,
por lo que el cambio debe constituir un proceso ms natural para ellas.
! "
Cambio es cualquier modificacin o movimiento de un plano o estado a otro que es
fcilmente perceptible dentro de un contexto y es llevado a cabo en funcin del
desequilibrio provocado para alcanzar una homeostasis relativamente perdurable. Es
decir, es una situacin en donde se dejan determinadas estructuras, procedimientos,
comportamientos, etc., para adquirir otras que permitan la adaptacin al contexto en el
cual se encuentra el sistema, y as lograr una estabilidad que facilite la eficiencia y
efectividad en las ejecuciones de acciones. (1)
(1) Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta, ABC del desarrollo organizacional, Ed. Trillas, Mxico,
1995, pg.43
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Bajo el contexto de la Organizacin, esta definicin puede considerarse bastante

adecuada, ya que menciona el desequilibrio que genera el cambio, y las partes que
debern adaptarse para lograr nuevamente el equilibrio. Esto est relacionado con el tema
del equilibrio cuasi-estacionario que se mencionar en la siguiente seccin.
A continuacin se menciona la Teora del Cambio de Kurt Lewin, que ayudar a
comprender algunos conceptos y fases del cambio.
#
Esta seccin presenta informacin acerca de los conceptos de cambio, de las teoras y
estudios realizados en cuanto a este fenmeno, con el fin de establecer las bases que
sustenten la metodologa propuesta en este trabajo.
Kurt Lewin (1890-1947) fue el primero en sistematizar el tema del cambio en las
empresas, causando un gran impacto en la teora y prctica de la psicologa social y
organizacional.
El comportamiento humano es consecuencia de las circunstancias ambientales (2)
De acuerdo con Lewin, el entorno personal es el que define y describe la proyeccin social
del individuo; dicho entorno es dinmico por lo que el comportamiento es fruto de la
interaccin de los individuos o grupos en un espacio y en un momento dado; sintetiza
estos conceptos a travs de la frmula:
C = f(p,a)
Donde:
C = Comportamiento
P = persona
a= ambiente
El comportamiento es funcin de la persona y del ambiente (3)
Gracias al estudio de la conducta humana, se ha observado que existe un equilibrio
cuasi-estacionario que mantiene el estado actual (4).Existen fuerzas innovadoras que son
las que promueven el cambio y las fuerzas restrictivas son las que se oponen a l. Las
fuerzas innovadoras y las fuerzas restrictivas son las que mantienen el estado de
equilibrio. Para que un cambio se lleve a cabo, se requiere que las fuerzas innovadoras se
incrementen, pero esto casi siempre genera una fuerza restrictiva contraria que tiende a
mitigarla. Otra forma de provocar el cambio es eliminando las fuerzas restrictivas y
potenciando las fuerzas innovadoras; esto es particularmente difcil debido a que las
fuerzas restrictivas muchas veces constituyen aspectos emocionales o culturales difciles
de erradicar.
(2) Artculo de Kurt Lewin, pgina web: http://www.infoamerica.org/teoria/lewin2.htm, Abril 2005
(3) Idem, Abril 2005
(4) Artculo Kurt Lewins Change Theory in the Field and in the classroom, pgina
www.a2zpsychology.com/ARTICLES/KURT_LEWINS_CHANGE_THEORY, Abril 2005
web:
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En la Figura 2.1 Equilibrio Cuasi-Estacionario se muestra el efecto de estas fuerzas. Para

generar un cambio, las fuerzas innovadoras tienen que superar a las fuerzas restrictivas.
Figura 2.1 Equilibrio Cuasi-Estacionario
Para llevar a cabo el cambio se requiere que las fuerzas innovadoras
superen a las fuerzas restrictivas
Equilibrio cuasi-estacionario
Fuerzas
Restrictivas
Fuerzas
innovadoras
Generar el Cambio
Fuerzas
Restrictivas
Fuerzas
innovadoras
Fuente: elaboracin propia, basado en la teora del equilibrio cuasi-estacionario del Artculo Kurt
Lewins Change Theory in the Field and in the classroom, pgina web:
www.a2zpsychology.com/ARTICLES/KURT_LEWINS_CHANGE_THEORY, Abril 2005
La Teora del Cambio, propuesta por Kurt Lewin, plantea un esquema de tres fases: (5)
Fase I: El deshielo
Fase II: La transformacin
Fase III: La consolidacin
Se describen a continuacin cada una estas fases.
2.2.1 Fase I: El deshielo

Durante esta etapa, el conjunto de individuos que forma parte de la organizacin, estn
convencidos de la necesidad del cambio y estn dispuestos a comprometerse en un
proceso de transformacin, considerando los riesgos que este proceso implica. Esta etapa
de deshielo est constituida a su vez por tres fases:
Fase de Ruptura
Fase de Ansiedad o de Culpabilidad
La Fase de Seguridad
(5) Benoit Grouard /Francis Meston,Reingeniera del Cambio, Alfaomega Grupo Editor/ Marcobo
S.A.,Barcelona, Espaa,1995, pg. 68
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2.2.1.1 Fase de Ruptura

Una ruptura se presenta cuando se toma conciencia de que la situacin actual ya no
puede ser sostenida y que el cambio es necesario, por ejemplo, cuando surgen nuevos
competidores en el mercado, disminucin en los mrgenes de contribucin, aumento de
los costos, surgimiento de nuevas tcnicas, herramientas o procesos.
2.2.1.2 Fase de Ansiedad o de Culpabilidad
Cuando los individuos perciben y comprenden que su actual manera de comportarse, de
trabajar, de razonar, as como sus actitudes ya no son compatibles con el nuevo esquema
propuesto por la organizacin ni con los intereses de sta, surge un sentimiento de
ansiedad o de culpabilidad, lo que desestabiliza en cierto modo al individuo, ya que puede
ver amenazada su permanencia dentro de la organizacin, implica abandonar tareas y
aprender nuevas formas de realizar el trabajo.
Esto crea un sentimiento de ansiedad en cuanto a la evolucin hacia el estado futuro
deseado, ya que se genera incertidumbre respecto a esto y se presentan riesgos
importantes como parte de este proceso de cambio.
El individuo tiene que elegir entre dos riesgos importantes:
1. Continuar con la situacin actual o
2. Enfrentar la nueva situacin desconocida
2.2.1.3 Fase de Seguridad
Durante esta fase, el individuo ha aceptado la necesidad del cambio, que implica un
cambio de conducta, de actitudes o comportamientos, de la forma de realizar las tareas.
A partir del momento en que las personas se sientan protegidas contra el riesgo, y en la
medida en que la organizacin vaya tomando acciones para protegerlos y apoyarlos en
caso de contingencia, el personal tendr ms disposicin a cambiar.
2.2.2 Fase II: La transformacin

El objetivo de esta fase es realizar la evolucin de la entidad hacia el objetivo propuesto.
Se requiere lo siguiente:
Definir de manera precisa el objetivo y
Debe existir un modelo de referencia
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2.2.1.1 Definir de manera precisa el objetivo

Se deben definir los cambios a realizar y cmo afectan la estructura organizacional, los
organigramas, la nueva tecnologa y su interaccin e impacto en los procesos, las nuevas
funciones y responsabilidades, las nuevas formas de actuar, etc. Todo esto debe
comunicarse a todos los involucrados dentro de la organizacin.
2.2.2.2 Modelo de referencia
Tanto a nivel individual como de organizacin, se busca en el entorno un modelo que sirva
como referencia o ejemplo a seguir, y que contemple las caractersticas deseadas de la
nueva forma de trabajar y de actuar, que de alguna manera se imite y sirva como marco
de referencia para autoevaluarse. A nivel de una organizacin, este modelo puede ser el
de la competencia o industria similar.
2.2.3 Fase III: La consolidacin

Para llegar a esta etapa, se han tenido que realizar las dos etapas anteriores; la
transformacin ha sido llevada a cabo, se han adoptado nuevas formas de trabajar,
nuevos comportamientos, una nueva estructura organizacional, se tienen nuevos
enfoques, etc. Es en este momento cuando surge la necesidad de institucionalizar estas
nuevas formas de actuar, reforzando las conductas deseadas en los individuos, aplicando
los sistemas de gestin, ya sea mediante promociones, incremento de salarios, nuevos
esquemas motivacionales, etc.
La siguiente Figura 2.2 muestra estas tres Fases:
Figura 2.2 Teora del Cambio
Teora del Cambio

Kurt Lewin
N
LIDACI
CONSO
TR
N
CI
A
M
OR
F
S
AN
DESHIELO
Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,Reingeniera del Cambio, Alfaomega

Grupo Editor/ Marcobo S.A.,Barcelona, Espaa,1995, pg.71
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#
De acuerdo con Grouard y Meston (6), una organizacin puede decidir en un momento
dado el tipo de cambio por realizar, siempre y cuando el entorno y las condiciones internas
de la misma organizacin lo permitan. Los siguientes criterios sirven como base para
definir las clases de cambio:
El modo de encarar el cambio

La profundidad
La rapidez
El modo de imposicin
Con base a estos criterios, realizan la clasificacin del cambio como se menciona a
continuacin.
2.3.1 Criterio: El modo de encarar el cambio

Segn Grouard y Meston, El cambio puede ser una accin elegida o padecida (7).
Se tienen entonces dos tipos de cambio bajo este criterio:
Cambio voluntario
Cambio decidido
2.3.1.1 Cambio voluntario

Este tipo de cambio se da cuando la situacin es estable, se tienen buenos resultados: los
indicadores financieros muestran resultados satisfactorios, los empleados se encuentran
satisfechos y motivados, se cumplen con los objetivos, se brinda un buen servicio al
pblico, etc. y por lo tanto no se necesitan tomar acciones urgentes dentro de la
organizacin. Constituye un cambio ms eficiente y de alguna forma confortable.
2.3.1.2 Cambio decidido
Se lleva a cabo cuando se requiere mejorar la situacin existente para garantizar la
permanencia de la organizacin. Por ejemplo: los resultados financieros no son
satisfactorios, la competencia genera nuevos y mejores productos, etc. En este tipo de
cambio las organizaciones son obligadas a tomar las acciones necesarias, muchas veces
drsticas (reestructuracin) debido a que no se percataron de la necesidad del cambio de
manera oportuna se tiene que padecer dicho cambio, o bien, no se quiso afrontar el
riesgo de realizar el cambio de manera voluntaria.
2.3.2 Criterio: La profundidad

De acuerdo a este criterio, Grouard y Meston (8), mencionan que el cambio puede ser:
Leve o superficial y
Profundo
(6) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pg.15
(7) idem, pg.8
(8) idem, pg.16
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2.3.2.1 Cambio leve o superficial

El trmino Kaisen es utilizado por los japoneses para designar los cambios pequeos y
continuos que se llevan a cabo en las organizaciones. A pesar de su naturaleza
superficial, estos cambios estn orientados a la mejora constante de las organizaciones,
y su mbito puede ser la cultura, los procesos internos, la estructura organizacional, los
sistemas, la tecnologa.
La ventaja de los cambios superficiales es que son rpidos, de fcil decisin, y el impacto
del riesgo es relativamente bajo y controlable. Muchos cambios superficiales pueden
constituir con el paso del tiempo un cambio profundo. Muchas organizaciones se inclinan
por realizar estos cambios, aunque se requiere que tengan un buen nivel de previsin para
poder efectuarlos.
2.3.2.2 Cambio profundo
Cuando los cambios superficiales no son suficientes, las organizaciones deben tomar la
decisin de realizar cambios profundos. Estos cambios tienen por objeto transformar de
forma drstica a la organizacin, ya sea en el aspecto de su estructura organizacional, de
su imagen, de la estrategia y su visin, de sus procesos, su tecnologa, sus productos o
servicios, e incluso su cultura. Estos cambios son necesarios, pero deben ser controladoS.
Los cambios profundos generan un impacto importante en el personal, ya sea de manera
positiva o de forma negativa, ya que el efecto que producen es largo y muy intenso. Si los
cambios se adoptan, el personal tiene grandes expectativas respecto a ellos, si son
impuestos, se genera una gran ansiedad, temor y resistencia.
2.3.3 Criterio: La rapidez

La rapidez del cambio depende directamente tanto de la duracin como de la profundidad
del cambio (9). La duracin del cambio es proporcional a la profundidad del mismo, as
como a la capacidad de adaptacin de la organizacin. Un factor determinante que
garantiza la continuidad de las organizaciones es su capacidad para efectuar de manera
rpida, eficiente y simultnea numerosos cambios. Entre mayor capacidad de adaptacin
se tenga, an cuando el cambio sea leve o profundo, la duracin ser menor, por otra
parte, si la organizacin no se adapta fcilmente a dicho cambio, la duracin del mismo
ser mayor.
Las organizaciones que se han acostumbrado a realizar cambios frecuentes tienen un
tiempo de reaccin y de realizacin del cambio mucho menor, son ms capaces de
realizarlo de manera eficaz y de reforzar su posicin competitiva; en cambio, las
organizaciones menos giles y mviles viven el cambio como un traumatismo, como algo
extraordinario y poco comn, y al que inevitablemente se resisten a llevar a cabo. Entre las
empresas lderes que viven el cambio continuamente por fuertes presiones de la
competencia, y que han desarrollado una fuerte capacidad de adaptacin se encuentran
Sony, Honda, Benetton, LOreal.
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Es recomendable que la duracin del cambio sea lo ms corta posible, debido a factores
como el costo que el proceso del cambio genera en la organizacin (el personal debe
realizar otras actividades adicionales que impactan en la calidad de los productos que
genera o servicios que presta, debe capacitarse, asistir a reuniones); tambin se puede
perder la motivacin y aumentar el escepticismo si no se ven resultados a corto plazo.
A pesar de las ventajas mencionadas en el prrafo anterior, es comn que los cambios se
realicen lentamente, ya que puede transcurrir mucho tiempo desde que la organizacin
toma conciencia de la necesidad de cambiar y se decide afrontar el cambio y realizarlo.
2.3.4 Criterio: El modo de imposicin

El cambio puede ser iniciado ya sea de manera voluntaria o impuesta (10). De acuerdo a
este criterio, se tienen dos tipos de cambio:
Impuesto o
Consensuado
2.3.4.1 Cambio impuesto

Este tipo de cambio es muy comn entre las organizaciones que tienen una estructura
muy jerarquizada, se ejerce el poder condigno a travs de la autoridad, los cambios se
requieren hacer rpido, sin concertacin previa. Tambin se presenta cuando las
condiciones exigen tomar acciones inmediatas, como reduccin en el presupuesto, en la
rentabilidad, etc.
2.3.4.2 Cambio consensuado
Implica el compromiso y participacin activa de todos los involucrados en el proyecto,
incrementando sus posibilidades de xito. Es comn este tipo de cambio en
organizaciones con una cultura en la que se da ms importancia a la motivacin que a la
autoridad. El fin del cambio constituye una mejora al desarrollo de los procesos, mejores
condiciones de trabajo, mejoras en el sistema de remuneracin, lo que exige un fuerte
compromiso y adhesin de los empleados desde un principio.
Las siguientes figuras esquematizan la relacin entre los diferentes tipos de cambio, de
acuerdo a diversas situaciones, as como las acciones a tomar en cada relacin
establecida entre ellos.
La Figura 2.3 Relacin entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio muestra cmo
estn relacionadas estas variables. Se resalta el cuadrante en el que el cambio es lento y
profundo, y se especifica la accin de evitar tanto el hundimiento como la prdida de
motivacin y aumento del escepticismo.
(10) Benoit Grouard /Francis Meston, Opus cit., pg.20
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Figura 2.3 Relacin entre la Rapidez y la Profundidad del Cambio.

R a p id e z d e l
C a m b io
R p id o
L e n to
A s e g u r a r la
c o n s o lid a c i n
d e l C a m b io
E v ita r e l a b a n d o n o
p o r fa lt a d e in t e r s y
r e s u lta d o s
G e s tio n a r la r u p tu r a
C o m p r o m is o to ta l
d e l p erso n al
E v ita r e l h u n d im ie n to ,
P r d id a d e m o tiv a c i n
A u m e n to d e e s c e p tic is m o
L e v e o s u p e r f ic ia l
P ro fu n d o
P r o f u n d id a d d e l C a m b io
Fuente: Benoit Grouard /Francis Meston,Reingeniera del Cambio, Alfaomega Grupo Editor/
Marcobo S.A.,Barcelona, Espaa,1995, p. 21
La Figura 2.4 muestra la relacin entre el Modo de imposicin y la Rapidez del Cambio.
Durante un proceso de cambio lento y que ha sido impuesto, es necesario llevar a cabo
acciones que eviten el rechazo y los bloqueos y mitigar o eliminar la resistencia.
Figura 2.4 Relacin entre el Modo de imposicin y la Rapidez del Cambio.
M odo de
im p o s ici n d e l
C a m b io
Im p u esto
C o n sen su ad o
O b ten er la
p articip aci n activa
M an ten er la im p licaci n
E vita r el rech azo y

lo s b lo q u eo s,
m itig ar la resisten cia
R efo rzar la ad h esi n
R p ido
L en to
R a p id e z d e l C am b io
Marcobo S.A.,Barcelona, Espaa,1995, p.22
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Por ltimo, la Figura 2.5 muestra la relacin entre el Modo de imposicin y la Profundidad
del Cambio. Durante un proceso de cambio a profundidad y que ha sido impuesto, es
necesario evitar el rechazo y los conflictos.
Figura 2.5 Relacin entre el Modo de imposicin y la Profundidad del Cambio.
Modo de
imposicin del
Cambio
Impuesto
Consensuado
Ganar la adhesin
Obtener el
compromiso del
personal
Evitar el rechazo y
los conflictos
Optimizar los
beneficios a obtener
Mantener los objetivos

buscados
Leve o superficial
Profundo
Profundidad del Cambio
Marcobo S.A.,Barcelona, Espaa,1995, p.22
$ % &
Los Cambios tienen lugar en tres diferentes niveles (ver Fig. 2.6 Niveles de cambio); es
de suma importancia tener en cuenta los tres niveles (a nivel del individuo, del equipo u
Organizacin y del Sistema) para facilitar el cambio.
Figura 2.6 Niveles de cambio.
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Las causas que originan el cambio son mltiples; sin embargo, pueden dividirse en dos
grandes grupos:
1. Causas externas, que son las que constituyen el entorno de la organizacin, por
ejemplo: la competencia, los clientes, la innovacin tecnolgica, nuevas formas de
vida, el lanzamiento de un nuevo producto, la inflacin, cambios en la legislacin,
etc. Son las causas ms frecuentes de cambio.
2. Causas internas que constituyen las acciones que la organizacin est tomado de
forma interna, como el alineamiento de los objetivos con la visin de la
organizacin, incrementar su rentabilidad, incremento en los volmenes de
produccin, etc.
Los distintos factores tanto internos como externos pueden estar combinados en diversos
grados de importancia, por ejemplo: el hacer frente a la competencia con la introduccin
de un nuevo producto o servicio en el mercado (causa externa que domina fuertemente) y
con esto incrementar la rentabilidad (causas interna fuerte) y la remuneracin y
satisfaccin de los empleados (causa interna menos dominante).
( )
La empresa constituye un ente complejo que puede verse como la combinacin de tres
grandes conjuntos:
Los recursos humanos

Activos tangibles (edificios, infraestructura tecnolgica, mobiliario, etc.)
Activos intangibles (Base de conocimiento, marca, patentes, etc.)
Uno de los objetivos primordiales de la direccin de la empresa es lograr la integracin de

todos los elementos que la conforman de manera eficaz, alinendolos a los objetivos
estratgicos de la misma. Segn mencionan Grouard y Meston (11) se tienen bsicamente
cuatro caractersticas que una organizacin necesita para funcionar. La proporcin de
stas es variable, y es responsabilidad de los niveles ms altos en la organizacin el llevar
a cabo la gestin de la diversidad a travs del equilibrio entre estos cuatro aspectos:
Coherencia
Incoherencia
Uniformidad
Disparidad

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A continuacin se describen cada una de ellas:
Coherencia: Las acciones que se tomen deben estar alineadas y ser congruentes
con los objetivos estratgicos y la visin de la organizacin; no debe haber
contradiccin entre dichas acciones y los objetivos. Los recursos (materiales,
humanos, econmicos) deben utilizarse eficientemente para alcanzar las metas.
Incoherencia: Es necesaria para que la organizacin pueda funcionar

adecuadamente, ya que provoca el desequilibrio que permite a la organizacin el
querer realizar los cambios y mejorar. Al momento de resolver los problemas y
tomar las acciones de transformacin necesarias desaparece la incoherencia.
Uniformidad: Esta caracterstica tiende a reducir las diferencias que existen entre
las diferentes funciones, niveles jerrquicos, reas, as como entre subsidiarias en
otros pases, a travs de una cultura homognea, una misma visin, esquemas de
comunicacin, metodologas, normas y valores. Tiende a reforzar la coherencia.
Disparidad: Constituye una de las fortalezas de las organizaciones, ya que al

tener tanta diversidad de elementos distintos entre s, se esfuerza en conjuntarlos
para fortalecerse precisamente con sus diferencias, a travs de la fusin de ideas,
de distintas experiencias, enfoques, puntos de vista y de iniciativas para resolver
los problemas y mejorar la situacin actual; de esta manera se obtienen resultados
que cada elemento por s solo no podra lograr.
El lograr el equilibrio entre estas cuatro caractersticas permitir a la organizacin el

asegurar a largo plazo su funcionamiento exitoso y su permanencia.
*
La resistencia al cambio es una reaccin natural e inevitable que se dar durante el
proceso de cambio, rompiendo los paradigmas que han establecido la forma en que han
venido haciendo las cosas hasta ahora. Es necesario hacer frente a esta resistencia,
detectando oportunamente los riesgos, y estableciendo la estrategia adecuada de
Administracin del Cambio, ya sea para mitigar o eliminar por completo esta resistencia.
La oposicin al cambio surge cuando la gente tiene incertidumbre de los resultados que se
darn con el cambio, cuando puede perder el control y poder sobre sus procesos y/o gente
a su cargo, y sobretodo durante la etapa de transicin, cuando se incrementa la carga de
trabajo y las personas tienen que aprender la nueva manera de hacer las cosas.
A continuacin, en la Figura 2.7 se presenta el Estado de Transicin:
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Figura 2.7 Estado de transicin.
Estado de Transicin
Estado Actual
Organizacin
Transformada y
Modernizada

Durante la etapa de transicin, se presentan las trabas, las dificultades, en donde todava
no se manifiestan las ventajas del cambio, la gente se aferra a lo que ya conoce, a la
seguridad que le brinda su zona de confort; es precisamente aqu cuando el cambio es
ms frgil.
La figura 2.8 Etapas del Cambio muestra una situacin tpica de cambio. Comienza con
el rompimiento de la inercia de la situacin actual, cuando la organizacin se da cuenta de
la necesidad de cambiar y realiza las iniciativas para hacerlo. Durante la etapa de
transicin, puede haber un declive temporal del desempeo y de la motivacin, se
incrementa el trabajo, el estrs, se tiene inseguridad, no se saben realizar las nuevas
tareas y se tiene que seguir el esquema anterior de forma paralela.
Figura 2.8 Etapas del Cambio
Estado inicial
Estado de Transicin
Estado deseado
Nivel de rendimiento
Estabilizacin
del cambio
Situacin inicial
Ruptura de la inercia
Decaimiento
temporal
Tiempo
Fuente: Adaptacin de las Etapas del Cambio, Artculo Cambio organizacional, pgina
web:
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml, Abril 2005, pg. 15
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Algunos estudios como el de Arthur Andersen llevado a cabo en el 2001 (12) muestra los
resultados de una encuesta realizada a varias empresas que atravesaron procesos de
cambio importantes, para revelar cul era su percepcin en cuanto a los niveles de xito.
Los resultados de la figura 2.9 muestran que la mayora del personal no estaba seguro del
xito del cambio, o era demasiado pronto para saber. Slo el 13% mostr niveles
aceptables de conformidad.
Figura 2.9 Resultados del Cambio
Los resultados del cambio

Muy exitoso
9%
No muy exitoso
27%
Moderadamente
exitoso
4%
No est seguro
33%
Demasiado pronto
para saber
27%
Fuente: Resultados obtenidos por Arthur Andersen, mencionado en el Artculo Cambio

organizacional, pgina web:
(12) Artculo Cambio organizacional, pgina web: ww.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml,

Abril 2005, pg. 8
Pgina 47 de 160
La revista Information Week (13) realiz una encuesta que revela cules son las
principales causas de los fracasos en los procesos de cambio. La figura 2.10 muestra
estas causas:
Figura 2.10 Las causas por las que fracasan los cambios
Alcance del proyecto demasiado limitado
Falta de involucramiento del personal
Equipo y habilidades inadecuados
Falta de un equipo interfuncional
Expectativas no realistas
Falta de un supervisor de nivel ejecutivo
Falta de compromiso de los ejecutivos
Limitaciones en los sistemas en uso
Resistencia psicolgica al cambio
20
40
60
80
Fuente: Resultados publicados por la revista Information Week, mencionados en el Artculo

Cambio organizacional, pgina web:
Como puede observarse, el mayor porcentaje est relacionado con la resistencia del
personal al cambio, y con las limitaciones de los sistemas actuales. Es por eso que es de
suma importancia que la estrategia del Administracin del Cambio que se proponga en
este trabajo est fuertemente orientada a eliminar o mitigar la resistencia del personal.
Existen diversas causas que generan la resistencia al cambio.
1.- Desconocimiento del cambio. La ms comn es que el personal no conoce el cambio
por realizarse, por lo que demoran su implementacin, ya que no conocen el alcance del
mismo ni sus implicaciones; esto se debe a la falta de comunicacin sobre el proyecto y al
desconocimiento de la visin de la organizacin.
2.- El personal percibe que no puede cambiar. Tiene la informacin acerca del cambio,
conocen su alcance, pero no cuentan con las habilidades para afrontar la nueva situacin,
lo que genera inmovilidad, lo que puede percibirse como resistencia.
3.- El personal no tiene la voluntad de cambiar. Se conoce completamente cul es el
cambio por realizar, sus implicaciones, y se cuenta con las habilidades para afrontarlo,
pero se tienen intereses contrarios, no se quiere abandonar la zona de confort, no se
desea perder el poder, no se desea trabajar ms durante la etapa de transicin, etc.
(13) Artculo Cambio organizacional, Opus cit., pg. 9
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La figura 2.11 muestra las causas de resistencia al cambio (14):

Figura 2.11 La resistencia al cambio
No querer
No poder
No conocer
Fuente: Artculo Cambio organizacional, pgina web:

2.7.1 Tipos de resistencia al cambio

Existen tres tipos de resistencia, que producen diversas actitudes hacia el cambio, las
cuales pueden manifestarse de diversas formas en cada empleado. Estas son:
Resistencia Lgica: Surge como consecuencia del tiempo y del esfuerzo que se
requiere para adaptarse al cambio, incluyendo las nuevas habilidades que deben
adquirirse para desempear las nuevas funciones. An cuando a la larga el cambio
puede ser favorable para los empleados, el precio que deben pagar es a muy corto
plazo, por ejemplo:
Tiempo requerido para adecuarse.
Esfuerzo adicional para aprender.
Posibilidad de condiciones menos agradables.
Costos econmicos del cambio.
(14) Artculo Cambio organizacional, Opus cit.,pg. 10
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Resistencia Psicolgica: Esta resistencia se relaciona con las emociones, los

sentimientos y las actitudes de los empleados respecto al cambio. Se puede tener
miedo a lo desconocido, desconfianza en los lderes, o sentir amenazada su
seguridad. Entre estas actitudes se puede mencionar:
o
Temor a lo desconocido.
Poca tolerancia al cambio.
Desagrado hacia los mandos superiores.
Desconfianza.
Necesidad de sentirse en la Zona de Confort.
Resistencia Sociolgica: Esta se basa en los intereses y en los valores del grupo.
Los valores sociales y culturales constituyen una parte importante que debe
atenderse. Entre los factores sociolgicos que deben considerarse estn:
o
Los intereses de los diversos grupos.
Coaliciones existentes.
Grupos se oponen al cambio.
Deseo de conservar el estatus actual, permanecer en el mismo grupo.
2.7.2 Manejando la resistencia al cambio

La conducta y actitud de las personas ante el cambio puede modificarse con el tiempo. Se
muestra a continuacin de manera grfica cmo se va dando a travs del tiempo la
conducta del personal ante percepciones negativas del cambio.
La respuesta puede ser de carcter pasivo (sin hacer nada). Al iniciar el cambio, se puede
tener una inmovilizacin, por tener miedo y estar confundido, la siguiente actitud es la
negacin, el cambio es rechazado, no existe congruencia con las expectativas personales,
por lo que hay que defender la situacin actual; a medida que avanza el proceso del
cambio, surge la depresin, el sentido de prdida, pero con un buen respaldo de los
lderes, se puede cambiar la actitud y entonces explorar las nuevas alternativas.
Si la respuesta emocional es activa, entonces se expresa abiertamente la furia y
descontento, se trata de negociar el cambio, o bien, al final del proceso, se acepta el
cambio convalidando el progreso del mismo.
La figura 2.12 muestra estas diferentes conductas en el tiempo:
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Figura 2.12 Reacciones ante percepciones negativas
Respuesta
emocional
Aceptacin
Furia
Respuesta realista al cambio.

Tctica: Convalidar el progreso
y los planes concretos
Regateo
Esfuerzo para recuperar el control.

Tctica: prestar atencin, no
tomarlo en forma personal
Intento de minimizar el impacto.

Tctica: Dejar claro que no se
puede negociar, sino aceptar el
cambio.
Activa
Pasiva
Negacin
Np aceptar la realidad.
Tctica: Preocuparse por conocer
las interpretaciones del personal
Depresin
Inmobilizacin
Miedo, confusin.
Tctica: Fomentar el dilogo
Prueba
Anlisis de nuevas alternativas.
Tctica:ayudar a explorar las
nuevas opciones
Frustacin, sentido de prdida.

Tctica: Fomentar la toma de
Decisiones, Respaldar, Apoyar a
los empleados

Tiempo
A medida que avanza el proceso de implementacin del cambio, el personal va superando

cada una de las etapas de transicin y tambin va cambiando su actitud y comportamiento
respecto al cambio; van poco a poco aceptando y aclimatndose al mismo, pasando de la
situacin extrema de no brindar ningn apoyo, hasta la fase de aceptacin del mismo.
Existen bsicamente cuatro fases (15):
1. Fase del desconocimiento. El personal permanece inmvil, no se hace nada
respecto al cambio.
2. Fase del conocimiento. El personal ha sido informado del cambio a implementar y
de sus implicaciones, pero se niega a aceptarlo, ya sea de forma pasiva (se siguen
haciendo las cosas como antes, hay apata, miedo, inseguridad) o manifestando
expresamente su inconformidad. Antes de aceptar el cambio, puede haber
conductas como el tratar de negociar la no implementacin del mismo.
3.
Fase de Aceptacin. En esta fase el personal realmente ya est recibiendo los

beneficios del cambio realizado, por lo que puede empezar a aceptarlo, a pesar
del doble esfuerzo que tiene que realizar, para obtener las habilidades que
demanda el nuevo enfoque, y seguir trabajando de forma paralela con el esquema
anterior.
(15) Artculo Cambio organizacional, Opus cit.,pg. 15
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4.
Fase del compromiso. Finalmente el cambio puede ser institucionalizado, es

decir, se logra la aceptacin de toda la organizacin, y tambin se lleva a cabo la
internalizacin del mismo, es decir, el cambio se incorpora como parte de la cultura
organizacional.
La figura 2.13 muestra estas fases y las conductas que tpicamente se identifican durante
cada una de ellas:
Figura 2.13 Fases del cambio y conductas
Internalizacin
Fase del
compromiso
Institucionalizacin
Aceptacin
Fase de
aceptacin
Prueba
Regateo
Furia
Fase del
conocimiento
Negacin
Inmovilizacin
Fase del
desconocimiento

+
La Administracin del Cambio es el proceso, las herramientas y las tcnicas para manejar
con eficacia a la gente y todos los asuntos asociados al factor humano, que emergen
cuando se implementa un cambio en el negocio. (16). Consiste en llevar a cabo la
transformacin de los valores, actitudes y comportamientos de los miembros de las
organizaciones, conforme a la misin y visin de la Organizacin.
El Administracin del Cambio es la aplicacin de diferentes reas de conocimiento, como
se muestra en la Figura 2.14 reas de Administracin del Cambio.
(16) Artculo La Iniciativa de Comunicacin - Administracin del
www.comminit.com/la/modelos deplaneacin/lapm/lasld-550.html; Abril 2005
Cambio;
pgina
web:
Pgina 52 de 160
Ingeniera. El Administracin del Cambio, desde el punto de vista de los proyectos

tecnolgicos, requiere del soporte y de los conocimientos que brinda la Ingeniera, a
travs de la implementacin de nuevas herramientas (equipo con nueva funcionalidad,
desarrollo de aplicaciones) o de llevar a cabo una reingeniera de procesos.
Psicologa. Contempla el factor humano involucrado en el proceso del cambio (se
encarga de factores como la motivacin, la resistencia, la apata, el liderazgo, el
compromiso, trabajo en equipo, etc.)
Negocios. El Administracin del Cambio requiere del apoyo financiero para solventar las
actividades que se generen durante el proceso, y requiere del soporte de las reas de
negocios para estar alineado con sus metas y objetivos, brindando un beneficio
econmico a la organizacin en el mediano o largo plazo.
La figura 2.14 muestra estas reas del Administracin del Cambio
Figura 2.14 reas de Administracin del Cambio
Ingeniera
Negocios
Psicologa.
Manejo
del Cambio.
Administracin
del Cambio

El llevar a cabo la Administracin del Cambio es esencial para la implementacin exitosa
de un proyecto; en este proceso deben involucrarse tanto los promotores del cambio
dentro de la organizacin, como los miembros de la empresa de consultora responsables
de realizar este proceso. Debe haber un rompimiento de la inercia en la forma de ser y de
hacer las cosas. El cambio debe establecerse como un proceso continuo y persistente
dentro de la organizacin, y no simplemente como un proyecto limitado en el tiempo.
Para implementar un cambio, en todos los niveles de la Organizacin se requiere de un
cambio de paradigma en la forma de pensar y de hacer las cosas, debido a que la
implementacin de un cambio tecnolgico implica el surgimiento de nuevos procesos,
desaparicin o redefinicin de algunos otros, puede surgir la necesidad de relacionarse
con nuevas reas, de aprender nuevas herramientas tecnolgicas, como nuevas
aplicaciones, utilizar Internet, etc., incluso de realizar cambios estructurales, ya que las
funciones no sern las mismas en muchas reas, principalmente las que estn
relacionadas con el uso de la tecnologa.
La figura 2.15 esquematiza este cambio de paradigma:
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Figura 2.15 Cambio de Paradigma
NUEVOS
P A R A D I G M A S
Nueva tecnologa
Cambio de paradigma
Nuevas relaciones laborales entre

las reas
Nivel
superior
Nuevas formas de interactuar con

clientes y proveedores
Nuevos procesos a seguir
Nuevas formas de trabajar y de
hacer las cosas
Uso de nuevas herramientas de
trabajo
Nivel
Medio
Mejor manejo y apertura a la

informacin
Nuevos valores
Personal
operativo
Fuente: Elaboracin propia
En resumen, este cambio de paradigma implica realizar:

Cambios en la estructura organizacional (nuevas reas, nuevas relaciones)
Cambio en la forma de trabajar y de hacer las cosas (nuevas funciones, procesos,
roles y responsabilidades) y
Cambios en la cultura organizacional (nuevos valores, nuevas actitudes)
2.8.1 Etapas del Cambio

Durante el proceso del cambio se identifican tres etapas bsicamente:
1. Estado actual (que constituye la situacin actual de la organizacin)
2. Estado de Transicin (el estado temporal durante el cual se llevan a cabo los
cambios)
3. Estado deseado (que constituye el estado final o al que se pretende llegar con la
realizacin de los cambios)
La figura 2.16 muestra estos estados:
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Figura 2.16 Transicin del Cambio
Proceso de cambio
VISIN
Estado actual
Estado
de
Transicin
Estado
deseado

2.8.1.1 Estado Actual
Primero que nada, debe ser claro cul el estado actual de la organizacin, sus procesos,
las deficiencias que se tienen, los procesos que pueden mejorarse, los servicios, la calidad
de atencin. El Estado Actual debe cambiar para ser congruente con la visin de la
organizacin, pasando por un Estado de Transicin que finalmente llegue a un Estado
Deseado.
Por ejemplo, el estado actual de una organizacin podra ser:
En las reas el trabajo es excesivo, hay muchas actividades que podran

automatizarse
Existen actividades trampa (17) que demandan tiempo y dedicacin, y alejan la

atencin de las actividades fundamentales.
Existe gran dependencia de algunas reas, lo que hace que el proceso no est
bien balanceado, con sobrecarga de trabajo en algunas reas y retrasos en
algunas otras.
Cmo se comparte la informacin, si es confiable y oportuna.
Cmo es el actual esquema de comunicacin formal e informal.
Si existe una forma objetiva de evaluar el desempeo de los empleados.
El esquema motivacional existente.
La forma de ejercer el poder dentro de la organizacin.
(17) Actividad Trampa: Es la situacin crtica en que se encuentran las personas cuando comienzan a tratar
de lograr lo que alguna vez fue un objetivo claro e importante, pero que al concentrarse tanto en la actividad de
alcanzarlo, olvidaron hacia donde iban. Burke, Hayden, Luthans, Michael, Odiorne, Tcnicas para el Cambio
Organizacional, Editorial Mc Graw Hill, Mxico, D.F.,1985, Pg. 94
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2.8.1.2 Estado de Transicin

Durante la etapa de transicin se generan altos niveles de estrs en el personal, debido a
la incertidumbre en el futuro, el desconocimiento de la tecnologa, de la nueva forma de
trabajar, la resistencia a no dejar la zona de confort (es decir, la situacin actual que
brinda seguridad y no representa una amenaza), la lucha por conservar la lnea de mando
y el control sobre procesos y personal, la lucha por mantener el control y el poder que se
tengan, se tiene un gran apego a las conductas actuales. Durante esta etapa, se pueden
identificar nuevos riesgos, y realizar oportunamente los cambios y ajustes que demande la
operacin.
El estado de transicin se caracteriza por lo siguiente:
Se llevan a cabo revisiones y ajustes a los procesos existentes
Revisiones y ajustes en la estructura organizacional
Hay cambio en la cultura organizacional
Se lleva a cabo la reasignacin de personal
Se capacita al personal en nuevas actividades
Se incrementa la carga de trabajo mientras el personal se familiariza con los nuevos

procesos
Existen altos niveles de estrs
Hay miedo al cambio (incertidumbre, desconfianza, incredulidad, apata)
Se tiene dificultad para canalizar esfuerzos e iniciativas
Existe una fuerte inercia (resistencia a abandonar comportamientos anteriores y

permanecer en la Zona de Confort)
Se suscitan conflictos de inters entre grupos y reas, por lo que se deben establecer
acuerdos de colaboracin entre las mismas.
Se generan luchas por mantener el control y el poder (sobre la informacin y los

recursos).
La figura 2.17 muestra el estado de transicin.
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Figura 2.17 Estado de Transicin
ESTADO DE TRANSICION
Estado de Transicin
Durante el proceso del cambio

Revisin y ajustes en los Procesos
Revisin y ajustes en la estructura organizacional
Establecer acuerdos de colaboracin entre las reas
Entrenamiento e incremento en la carga de trabajo
Cambio en la cultura organizacional
Reasignacin de personal
Comunicacin poco efectiva
Ausencia de liderazgo o liderazgo inadecuado
Organizacin
Transformada y
Modernizada
Despes del cambio realizado

Procesos mejor diseados y optimizados
Mejor distribucin de la carga de trabajo
Medidas de desempeo y reconocimiento
Mayor colaboracin interna
Informacin confiable
Esquema de comunicacin ms robusto
Mejora en el ambiente laboral
Personal ms motivado y comprometido
Empresa ms competitiva
Fuente: Elaboracin propia.

2.8.1.3 Estado Deseado
El estado deseado es el que se quiere alcanzar y est alineado con la visin de la
Organizacin. Es por eso que la organizacin lleva a cabo proyectos con el fin de
optimizar recursos, incrementar su rentabilidad, etc.
Se caracteriza por lo siguiente:
Se tienen procesos mejor diseados y optimizados
Se incrementa la eficiencia y eficacia en los procesos y en el personal
La organizacin es ms robusta de manera interna y esto se refleja en un incremento

de su competividad.
El personal puede ver los resultados tangibles de su esfuerzo durante la etapa de

transicin (tanto en la realizacin de su trabajo como en los esquemas
motivacionales).
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,
Durante la Administracin del Cambio, se deben considerar diversos aspectos
organizacionales que hay que tomar en cuenta para llevarla a cabo de manera exitosa.
Los principales aspectos o elementos del cambio a considerar son:
Visin:
Es la que dirige el rumbo de la Organizacin
Establece lo que se desea lograr.
Es necesario que el cambio a realizar sea de acuerdo con la visin, la misin y con
los objetivos dentro de la Organizacin.
Liderazgo:
Los lderes encabezan, conducen, motivan, se comprometen y promueven el
cambio en la Organizacin
Son congruentes con lo que dicen y lo que piensan
Tienen iniciativa y compromiso
Predican con el ejemplo
Recompensan y valoran al personal
Cultura Organizacional:
Valores y aspiraciones
Conductas
Lderes del cambio:
Promueven el cambio
Integran, motivan, convencen
Fortalecen los resultados del cambio reforzando las conductas deseadas mediante
esquemas motivacionales.
El grupo promotor de Administracin del Cambio debe estar definido y tener el nivel
de autoridad necesario para influenciar y comprometer en el proceso del cambio al
equipo de trabajo
Comunicacin:
Medios formales (reuniones, publicaciones internas, intranet, boletines))
medios informales (comunicacin entre reas, entre el personal)
Confiabilidad de la misma
Esquemas de retroalimentacin existentes.
Comunicacin interna. Debe existir un plan de comunicacin constante en ambos
sentidos (hacia arriba y hacia abajo) dentro de la jerarqua institucional, creando el
ambiente sano y propicio que facilite la retroalimentacin y deteccin oportuna de
resistencias y riesgos. Este plan debe informar gradualmente y de manera
constante de los avances y eventos importantes realizados y programados, as
como plantear realmente el alcance del cambio, sin crear falsas expectativas en los
empleados.
Comunicacin externa. Mantener un esquema abierto y adecuado para recibir
retroalimentacin del exterior, proveedores, clientes, otras organizaciones.
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Capacitacin:
Tcnica. Para el correcto y ptimo uso de las nuevas herramientas tecnolgicas,
as como el desarrollo de nuevas habilidades en los empleados.
Funcional. Conocer los nuevos procesos y forma de hacer las cosas en la
organizacin.
De Calidad. Crear en los empleados el reto y la necesidad de hacer bien las cosas,
de mejorar continuamente, a nivel personal y profesional.
Tecnologa:
Uno de los factores que la organizacin puede controlar es la tecnologa. .El hecho
de usar las herramientas tecnolgicas robustas para realizar una mejora en los
procesos de la organizacin, no garantiza por s solo el xito de la implantacin y el
beneficio que de ello puede derivarse a toda la organizacin. Es necesario tomar
en cuenta el factor humano, cmo le afectar el cambio, cul ser el impacto y el
alcance dentro de los actuales procesos y dentro de la organizacin.
Seguimiento y medicin
Indicadores clave. Es necesario establecer cmo se va a medir la situacin actual
de la organizacin, y sobre todo la situacin futura, una vez que se aplique el
esquema metodolgico, para poder determinar de manera objetiva si se alcanzaron
los objetivos o no, y el grado en que se alcanzaron. Esto servir para evaluar el
xito del proyecto y del cambio, y poder sensar cules fueron las debilidades y
reas problemticas. Debido a que cada proyecto es nico e irrepetible, existen
algunos factores crticos de xito (FCE) que aplican de manera particular a un
proyecto, y muchos otros factores que son comunes a varios proyectos.
Tablero de mando para la Administracin del Cambio
La figura 2.18 muestra todos los elementos del cambio arriba descritos; todos estos
elementos sustentados por una transformacin cultural en la organizacin
Figura 2.18 Elementos del Cambio
Elementos del Cambio
Visin
Capacitacin Seguimiento
y medicin
Promotores
del cambio
Cultura
Organizacional
Liderazgo
Tecnologa
Comunicacin
Transformacin cultural
Valores / Actitudes / Comportamientos
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Este captulo aborda los temas como la situacin actual de la consultora en Mxico, la
Teora del Cambio, Organizaciones, y el concepto de Cambio dentro del marco
Organizacional.
Se destacan algunos aspectos importantes, como que los procesos de implantacin de
nueva tecnologa y de nuevos procesos no son aislados, requieren de cambios
organizacionales que los avalen y los refuercen; dichos cambios a su vez requieren
muchas veces de una reestructuracin fsica y/o funcional, as como de cambios en la
cultura organizacional existente, y deben estar de acuerdo con la visin, la misin y con
los objetivos dentro de la organizacin.
- ./
La Cmara Nacional de Empresas de Consultora (CNEC) es una institucin autnoma de

inters pblico que est integrada por empresas y personas fsicas dedicadas a
proporcionar servicios de Consultora. Tiene por objeto, entre otros, representar y defender
los intereses de sus afiliados y ser rgano de consulta del Estado para planes y programas
de desarrollo econmico. (1)
Su misin consiste en asociar a las empresas de consultora establecidas en Mxico, en
las diversas especialidades, para:
Representar sus intereses,
Identificar y promover oportunidades de trabajo,
Propiciar el marco normativo adecuado a su desarrollo,
Impulsar una cultura empresarial que incremente el capital intelectual, tecnolgico

y humano, y
Fomentar la excelencia en los servicios
De acuerdo al Boletn Informativo de Julio de 2004 publicado por la CNEC, el artculo La

consultora en el pas presenta algunos extractos de comentarios del Ing. Jess Daz
Corpus, presidente de la Delegacin de la CNEC en Nuevo Len, publicados en la prensa
de la regin, sobre las actividades de la consultora y sobre el trabajo de la CNEC. (2)
(1) Artculo de la CNEC, pgina web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005

(2) Idem
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Los servicios que ofrecen las empresas de consultora mejoran la eficacia operativa de
las compaas, llevndolas a registrar mejores resultados y a incrementar su nivel de
competitividad en el mercado. Esto las coloca en mejor situacin para enfrentar de una
manera ms slida la fuerte competencia en un mundo globalizado.
Si las empresas pequeas y medianas desean permanecer en el mercado en un
ambiente globalizado, deben aprovechar las ventajas que les ofrecen los servicios de
consultora, tienen que voltear un poco hacia las herramientas o recursos con los cuales
pueden permanecer en el mercado, y uno de ellos es la consultora.
Una empresa que contrata los servicios de consultora, y dndole el seguimiento
adecuado, al paso de un tiempo razonable, unos 6 meses, puede mejorar desde un 10 %
hasta un 30 % sus resultados.
La expectativa de una mejora en la economa y el reconocimiento de las empresas de
necesitar un experto, son factores para estimar una mayor demanda de consultores.
3.1.1 Perspectivas de la Consultora en Mxico

De acuerdo al Ing. Melesio Gutirrez Prez (3), presidente de la Cmara Nacional de
Empresas de Consultora (CNEC, fundada en 1985 y con 1680 miembros inscritos
actualmente), en un artculo publicado en Diciembre del 2000, la consultora en Mxico,
como industria del conocimiento, comprende dos grandes rubros:
La Consultora de Gestin (Administracin, Economa, Finanzas) y
la Consultora en Ingeniera, que abarca desde la factibilidad tcnica y el diseo

hasta los procesos de conservacin y mantenimiento.
En el rubro de la Consultora de Gestin, se han establecido miles de empresas en

diferentes especialidades como Economa, Finanzas, Informtica, Calidad, Capacitacin,
Optimizacin de procesos, Planeacin estratgica, Inspeccin, Verificacin, Certificacin y
otras especialidades.
A partir de 1995, la consultora en ingeniera ha venido en declive, por diversas causas
que enumera el Dr. Fernando Rodrguez Miaja (4):
Presencia de burocracia y falta de decisin de sus representantes.
Carencia de inversiones del sector pblico.
Condiciones financieras adversas
Competencia desleal entre empresas e instituciones (favoritismos)
Estructuracin de concursos de muy difcil acceso (con muchos candados)
(3) Artculo de la CNEC, pgina web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005

(4) idem
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Marco legal desfavorable (una ley que no satisface a nadie)
Canibalismo entre empresas
Empresas extranjeras con mayor ventaja competitiva que las

mexicanas.
empresas
Esta cada ha ocasionado, entre otras cosas, despidos masivos de personal en todos los
niveles y disciplinas, congelacin de sueldos a niveles bajos, desmantelamiento de
equipos de profesionales especializados y desaparicin de empresas o reduccin al
mnimo operable.
La globalizacin incide en los concursos de contratos integrales (o de Llave en mano)
debido al inters y presin de las firmas trasnacionales, las cuales tienen una mayor
ventaja competitiva sobre las empresas mexicanas, ya que tienen una mayor fortaleza
financiera, conocimiento de los bancos de desarrollo internacionales, BID y Banco
Mundial, y cuentan con el apoyo de sus propios Gobiernos.
La Figura 3.1 Afiliacin de empresas a la CNEC muestra las variaciones en la afiliacin
de las diferentes empresas a la Cmara Nacional de Empresas de Consultora.
Figura 3.1 Afiliacin de empresas a la CNEC
Fuente: Tomado de la Cmara

http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005
Nacional de
Empresas de
Consultora, pgina
web:
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3.1.2 Principales tipos de organizaciones de consultora

Milan Kubr (5) menciona que los principales tipos de organizaciones de consultora, de
acuerdo a la diversidad de clientes, mercados y servicios tcnicos que proporcionan son:
1. Oficinas de consultora multifuncionales
2. Empresas de Contabilidad que prestan servicios de asesoramiento empresarial
3. Oficinas de consultora pequeas y medianas
4. Consultores independientes
5. Profesores consultores
6. Servicios de consultora de instituciones de formacin de personal de direccin
7. Suministradores no tradicionales de servicios de consultora
A continuacin se describen cada una de estas organizaciones:
3.1.2.1 Oficinas de consultora multifuncionales
Son empresas multinacionales, con filiales en varios pases, que cuentan con ms de
1000 consultores por plantilla, y que proporcionan conjuntos globales de servicios. Sus
principales clientes son tambin empresas multinacionales con conocimientos tcnicos
especiales. Estas oficinas se especializan principalmente en reestructuracin empresarial
o en servicios de consultora basados en tecnologa de la informacin.
3.1.2.2 Empresas de Contabilidad que prestan servicios de asesoramiento
empresarial
Son las empresas ms grandes del mundo en consultora de empresas. Cuentan con
conocimientos especializados en contabilidad, administracin, desarrollo de recursos
humanos, creacin y promocin de organizaciones, ingeniera de produccin, as como de
calidad total.
3.1.2.3 Oficinas de consultora pequeas y medianas
Son organizaciones cuyo personal oscila entre 50 y 100 consultores, las cuales
proporcionan sus servicios en una zona geogrfica limitada, su mbito se limita a algunos
aspectos tcnicos como administracin de personal, gestin de la calidad, administracin
de oficinas, etc.
(5) Kubr Milan,La consultora de empresas, gua para la profesin,Editorial Limusa Noriega Editores, 3.
Edicin,Mxico, 2005, Pg. 42.
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3.1.2.4 Consultores independientes

Pueden ser tanto profesionistas que cuentan con una gran experiencia empresarial,
capacidad de resolucin de problemas y habilidad para llevar los asuntos, as como
especialistas tcnicos; ambos pueden tener la experiencia como consultores de una gran
firma y ahora ofrecen sus servicios de manera independiente, a menor costo que las
grandes firmas y generalmente con una gran calidad en su trabajo.
3.1.2.5 Profesores consultores
Existen grupos de investigadores, catedrticos, capacitadotes, que aunque su trabajo no
es la consultora, pueden participar en esta actividad de forma parcial, lo que da
excelentes resultados al complementar las actividades de investigacin, enseanza y
consultora.
3.1.2.6 Servicios de consultora de instituciones de formacin de personal de
direccin
Existen importantes instituciones de formacin de personal directivo y centros de
productividad, las cuales han establecido servicios de consultora para organizaciones
privadas y pblicas, con el fin de de involucrar al personal docente de Administracin de
Empresas en la prctica de la consultora. Estas instituciones cuentan con el apoyo de
reconocidas firmas y de organismos internacionales.
3.1.2.7 Suministradores no tradicionales de servicios de consultora
Constituye un grupo heterogneo formado por organizaciones que prestan servicios de
consultora de empresas, pero con una caracterstica en comn: todas prestan servicios
de consultora como un valor agregado a los productos y servicios que ofrecen; en este
grupo se encuentran:
Fabricantes de productos de software
Abastecedores y vendedores de equipo de cmputo y comunicaciones
Abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energa,

transportes, agua potable, riego y otros servicios pblicos.
Compaas de seguros, organizaciones del sector financiero
Organizaciones que poseen grandes conocimientos cientficos, como matemticas,

computacin, econometra, investigacin operativa, entre otros. A muchas de estas
organizaciones se les conoce como grupos de reflexin o grupos de expertos. (6)
(6) Kubr Milan, Opus cit.,Pg. 45.
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Entre las empresas de consultora internacionales que tienen presencia en Mxico se

encuentran:
1) Accenture
2) A.T. Kearney (Subsidiaria de EDS)
3) Bain & Company
4) BearingPoint ( anteriormente KPMG Consulting)
5) Boston Consulting Group
6) Booz Allen Hamilton
7) Cap Gemini Ernst & Young
8) Deloitte Touche Tohmatsu
9) IBM Business Consulting Services
10) M & E Management Group
11) McKinsey & Company
12) Mercer Management Consulting
13) PA Consulting Group
14) Roland Berger Strategy Consultants
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3.1.3 Mercado Actual

En el periodo 95-99 la facturacin de las empresas de consultora de la CNEC se
distribuy como se muestra en la Figura 3.2 Especialidad de las empresas de la CNEC.
Figura 3.2 Especialidad de las empresas de la CNEC
Conformacin por especialidad de las empresas

registradas en la Cmara Nacional de Empresas de
Consultora (CNEC)
Apoyo
Tecnolgico
17%
Planeacin y
Diseo
34%
Administracin
de Obras
27%
Economa de
Inversin
Gestin
9%
13%
Promedio 1995 - 1999
Fuente: Estadsticas de la C.N.E.C. obtenidas por el Ing. Carlos Ramrez Otero

Pgina web: http://cnec.org.mx/corp/, Abril 2005
Se observa que:
menos del 25% de las empresas se han dedicado a la consultora de gestin

empresarial, y
ms del 75% lo hacen en la consultora de ingeniera.
El universo total de las empresas de consultora en Mxico no se limita a la CNEC, ya que

existe un gran nmero de empresas que no pertenecen a la cmara. Hoy en da, el 80%
del mercado de consultora de gestin empresarial lo han capturado empresas
trasnacionales (como 10 o 12) algunas de las cuales se han asociado con empresas
mexicanas. El otro 20% restante del mercado est dividido entre empresas consultoras
mexicanas medianas, atendiendo tambin a empresas comerciales e industriales
medianas.
Los sectores ms castigados en los ltimos aos han sido el de ingeniera y la
arquitectura, porque prcticamente no se ha construido infraestructura.
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Los sectores que se han mantenido con un buen nivel han sido el sector turismo,
instalacin de parques industriales para industria maquiladora, equipamiento y edificios de
oficinas y vivienda popular, adems del mantenimiento y cierto desarrollo de la
infraestructura urbana. Gracias a esto, han sobrevivido las empresas de ingeniera y
arquitectura de tamao mediano, tratando de mantener a su personal especializado.
Algunas empresas de consultora estn exportando servicios a Centro y Sudamrica y
otras estn incursionando con buen xito en el mercado de Estados Unidos de Amrica
aprovechando la gran demanda de servicios en ese pas. Los principales servicios que
ofrecen son Planeacin estratgica, Optimizacin de procesos, Sistemas de calidad,
Capacitacin y Elaboracin de planes de negocios.
Se estima que en Mxico, la facturacin anual en Ingeniera y Arquitectura es del orden de
mil millones de dlares. La facturacin mundial es del orden de 240 000 millones de
dlares, de los cuales 60 000 son facturados por empresas de la Federacin Internacional
de Ingenieros Consultores, o sea la misma proporcin que la consultora organizada tiene
en Mxico. Se estima que la facturacin de la Consultora Empresarial en Mxico es 3
veces la de Ingeniera.
3.1.4 El marco nacional.

En el marco nacional, la consultora se siente relegada y est desmotivada, ya que est
siendo afectada por factores como la globalizacin, la inestabilidad econmica y poltica,
la corrupcin y la inseguridad. Debido a la legislacin que la rige ha provocado su
descapitalizacin y su dispersin, ya que no es obligatorio el estar afiliado a las Cmaras.
Existe competencia desleal en Mxico, ya que la autoridad ha favorecido a consultores
independientes que utilizan los recursos fiscales sin arriesgar su capital, como escuelas e
institutos de investigacin (los maestros e investigadores han encontrado a travs de la
consultora un medio de incrementar sus ingresos, sin arriesgar capital, pero esto impacta
en la eficiencia de los proyectos en cuanto a tiempo y costo, adems de que el tiempo que
deberan dedicar a la educacin e investigacin lo dedican a los proyectos).
- ./
Actualmente, la consultora en Mxico tiene que afrontar algunos aspectos importantes
que son determinantes en el ejercicio de la misma. Entre estos factores podemos
mencionar:
La ingobernabilidad
El fortalecimiento del narcotrfico, incremento de la inseguridad (secuestros)
La economa de Estados Unidos
El Tipo de Cambio (las cotizaciones de equipo de cmputo y de infraestructura

tecnolgica se hacen regularmente en dlares, ya que la mayora de las veces se
compra en el extranjero o a distribuidores autorizados)
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El marco legal existente (hablando del sector pblico, las licitaciones estn regidas por
la normatividad en diversos aspectos)
Los perodos de elecciones (estatales, nacionales) que demoran los procesos de

licitaciones pblicas (nacionales e internacionales)
El retraso en los perodos de asignacin de presupuesto federal a los organismos

pblicos
Existe una mayor incursin de empresas transnacionales
Por factores como el costo, se est incrementando el esquema de la consultora virtual
- ./
Las tendencias de la consultora en Mxico para los prximos 5 aos son:
Mayor transparencia en las negociaciones (procesos de licitacin sin favoritismos, que

brindan las mismas oportunidades de participar a todas las empresas de consultora
que estn calificadas para llevar a cabo el proyecto)
Globalizacin (mayor oportunidad de que las empresas mexicanas participen en el

mercado mundial, y que puedan realizar alianzas con firmas extranjeras para obtener
ms ventaja competitiva en otros pases)
Mayor nmero de consultores preparados y certificados. Cada da las firmas

consultoras exigen a su personal que cuenten con certificaciones reconocidas a nivel
mundial, como PMP (Project Management Professional, avalada por el Project
Management Institute), Six Sigma White y Black Belt, certificaciones en Windows, en
productos de comunicaciones, etc.
Fomento de las Pymes
Reforma Fiscal y Laboral
Mejor cultura empresarial de los clientes (profesionalizacin de mandos, visin del

futuro, nivel de desarrollo)
Mayor crecimiento de la demanda (poder adquisitivo)
Presin por mayor productividad e innovacin
Exigencia de consumidores
Desarrollo de Internet
Mayor incursin de instituciones y organismos
Visin modernizadora y exportadora
Alianzas estratgicas nacionales e internacionales.
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$ 1
2
%
La consultora representa una industria del conocimiento, que puede constituir una reserva
tecnolgica nacional, para apoyar el desarrollo de la infraestructura tecnolgica de
Mxico, fomentar la modernizacin de la industria y hacerla ms competitiva a nivel
nacional e internacional.
Para fomentar el desarrollo de las empresas de Consultora Nacional de Gestin e
Ingeniera se requiere que exista un entorno de confianza que establezca las reglas claras
para definir las obligaciones y responsabilidades de las empresas consultoras y de los
clientes, con clusulas regidas por el cdigo civil, y haciendo nfasis en las polticas de
certificacin de calidad, la transparencia y la integridad de las partes.
Tanto en el sector pblico como en el privado, se hace un nfasis especial en realizar la
mejor inversin en un proyecto, al menor costo posible sin sacrificar la calidad del trabajo
ni los resultados esperados del mismo. Concretamente en el sector pblico, muchos de los
proyectos por realizar exigen de la experiencia comprobada de las empresas licitantes en
la realizacin de los mismos. Se obtienen muchas ventajas con esto, ya que el organismo
gubernamental que est convocando a la licitacin puede escoger a la empresa consultora
ms competitiva en calidad y precio, minimizando el riesgo de que el proyecto fracase por
falta de experiencia de la empresa. Es recomendable conservar el sistema de concursos
(licitaciones) para brindar las mismas oportunidades a las empresas de consultora
calificadas y no volver a los procedimientos de asignacin directa, influenciados muchas
veces por favoritismos e intereses personales; tambin llevar a cabo la aplicacin de las
reglas internacionalmente probadas tanto por el Banco Mundial y el Banco Interamericano
de Desarrollo, las cuales establecen un procedimiento de dos sobres: la oferta tcnica y la
oferta econmica, que se aplican en diferentes pases, con el fin de hacer el proceso ms
transparente y justo.
'
La innovacin tecnolgica y la competencia, entre otros factores, hacen que las
organizaciones tengan que realizar cambios en su infraestructura tecnolgica que les
permitan sobrevivir y afrontar la competencia.
Existe una gran cantidad de empresas de consultora con amplia experiencia y
reconocimiento a nivel mundial, que pueden apoyar a las organizaciones (pblicas o
privadas) a implementar dichos cambios. Existe una fuerte tendencia de estas empresas
consultoras en inclur la Administracin del Cambio como parte del proyecto de
implementacin tecnolgica, ya que el desconocimiento del proyecto y de sus beneficios
puede ocasionar el rechazo del mismo por parte del personal involucrado. El realizar un
cambio en la tecnologa provoca un cambio organizacional, generalmente afecta la
estructura, por lo que hay que redefinir las funciones y puestos del personal; tambin
afecta las relaciones entre las reas, la forma de interactuar entre ellas, la cultura
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organizacional (debido al surgimiento de nuevas formas de trabajo, nuevas formas de

actuar con respecto a los usuarios, clientes, etc.).
Debido al impacto que la nueva tecnologa causar en la organizacin, las empresas
consultoras deben realizar el Administracin del Cambio dentro de los proyectos
tecnolgicos. Las consecuencias de no hacerlo causan problemas de rechazo al proyecto,
retraso en las fechas comprometidas y prdidas econmicas.
A continuacin se citan algunos casos importantes en los que no se llev cabo la
Administracin del Cambio por parte de una empresa consultora y cules fueron las
consecuencias de no hacerlo.
3.5.1 Proyectos tecnolgicos que requirieron un Cambio Organizacional

3.5.1.1 Proyecto de implementacin de un ERP y un CRM
En el primer caso, la empresa consultora realiz un proyecto de implementacin de dos
sistemas: un ERP y un CRM (Enterprise Resource Planning y Customer Relationship
Management, respectivamente) en una entidad gubernamental.
El sistema ERP consiste en integrar y automatizar los procesos administrativos internos de
la organizacin, como los sistemas de recursos humanos, recursos financieros contabilidad, nmina- y recursos materiales; de esta forma, el usuario dentro de la
organizacin puede tener acceso a este tipo de informacin en el momento en que lo
requiera a travs de un solo sistema y utilizando una sola base de datos.
El sistema CRM automatiza los procesos de atencin al pblico, a travs de un Call Center
o Centro de Atencin de Llamadas, mediante el cual el pblico puede reportar sus quejas
o problemas y el sistema automticamente les dar seguimiento, canalizando la peticin al
rea correspondiente; se ingresa la informacin del solicitante en el sistema y se asigna un
nmero de solicitud, con la cual se podr conocer en cualquier momento el estatus del
trmite. Tambin se tiene la opcin de reportar los problemas a travs de internet, en
donde tambin se asignar un nmero de solicitud. Bajo cualquiera de los dos esquemas,
se optimiza el tiempo de respuesta y la duracin del trmite. Al final del proceso, se pide al
cliente su opinin acerca del servicio proporcionado, la cual se ingresa al sistema y sirve
para evaluar varios indicadores estratgicos de la entidad gubernamental.
Antes de la implementacin de los sistemas, la situacin de la entidad era:
1. Se tenan 50 oficinas de atencin al pblico en la Repblica Mexicana. Cada
oficina era duea de su propia informacin, y poda manejarla conforme a sus
intereses; realizaba sus tareas de forma manual, poco eficiente y confiable,
teniendo muy poco control sobre sus actividades.
2. El pblico usuario tena que acudir directamente a la oficina para realizar el trmite,
y all tena que darle el seguimiento. No poda consultar el estado de su trmite ni
darle seguimiento en otras oficinas. Su opinin no era tomada en cuenta.
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3. La informacin no estaba centralizada. La oficina central en el D.F. era la

responsable de concentrar e integrar la informacin financiera y contable del resto
de las oficinas; a fin de mes, estas oficinas enviaban su informacin en disquetes a
la oficina central para su integracin. El proceso era desgastante para el rea
contable en el D.F. ya que le ocasionaba exceso de trabajo, el cual se realizaba de
forma manual.
4. La toma de decisiones en cada oficina regional dependa de la informacin
actualizada que le enviara la oficina central.
Al iniciar la implementacin del proyecto, la firma consultora no contaba con una
metodologa de Administracin del Cambio, aunque estaba consciente de que era
necesario llevar a cabo esta actividad, no le dio la importancia que esto requiere y no la
incluy como parte del proyecto, slo se enfoc en los aspectos tecnolgicos como los
requerimientos tcnicos del sistema, el tipo de base de datos a utilizar, los cursos de
capacitacin necesarios, etc.
Una vez que los sistemas ERP y CRM se implementaron y se procedi a llevar a cabo la
capacitacin de los usuarios, se obtuvo un gran rechazo por parte de los mismos, ya que
se negaban a utilizar los sistemas, haciendo todo lo posible por encontrarles fallas, y
negndose a aprender nuevas herramientas y formas de trabajar. Algunos se sentan
relegados, otros temerosos de poder perder su trabajo y algunos otros sentan que no
haban sido tomados en cuenta. Un factor determinante en el rechazo a los sistemas fue
que la informacin que antes manejaban de manera exclusiva cada oficina regional ahora
poda ser consultada por todas las dems oficinas, siendo esto un elemento adicional para
oponerse al cambio.
Aunque el resultado final fue la aceptacin del proyecto, se tuvo que invertir mucho
tiempo, ms recursos humanos adicionales y por supuesto ms recursos econmicos.
Para lograr la aceptacin de los sistemas, fue necesario llevar a cabo una capacitacin
intensiva, involucramiento del personal de la entidad gubernamental, sensibilizacin de
toda la organizacin y un esquema de soporte tcnico muy robusto y presencial, para
asegurar que los sistemas funcionaran de manera ptima y que el personal los utilizara
correctamente.
El proyecto fue planeado inicialmente para llevarse a cabo en un ao y finalmente se
concluy en 3 aos, debido al rechazo de los usuarios. El costo de no haber realizado de
manera oportuna la Administracin del Cambio impact tanto a la firma consultora como a
la entidad gubernamental.
3.5.1.2 Proyecto de renovacin tecnolgica en una institucin financiera.
Este segundo ejemplo se trata de un proyecto de renovacin tecnolgica en una institucin
financiera; dicho proyecto consista en cambiar el equipo de cmputo, la aplicacin de
software, el sistema operativo y los protocolos de comunicaciones por una infraestructura
tecnolgica ms moderna y robusta; esto se llev a cabo en todas las sucursales de la
Repblica Mexicana.
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Dentro del alcance de este proyecto nunca se consider llevar a cabo una estrategia para
la Administracin del Cambio, por el tiempo del proyecto y el presupuesto asignado al
mismo; como consecuencia de esto el personal de las sucursales rechaz el proyecto y
con esto el cambio tecnolgico y de procesos. Lo anterior se manifest por parte del
personal como una resistencia a aprender a utilizar el nuevo sistema, ya que no conocan
los beneficios del mismo, estaban acostumbrados al anterior y la capacitacin inicial era
insuficiente.
El resultado de no aplicar una estrategia y metodologa para administrar el cambio fue que
el proyecto no concluy en el tiempo estimado, debido al rechazo de los empleados (se
haba estimado una duracin de seis meses y se alarg a un ao) por lo que fue necesario
cambiar el esquema de implementacin tecnolgica, instalando muy pocas sucursales a la
vez y dando soporte y capacitacin en sitio hasta que los empleados se familiarizaran con
el nuevo sistema. Este incremento en la duracin del proyecto afect econmicamente
tanto a la firma consultora como a la institucin financiera, ya que no se consider la
influencia del factor humano durante la planeacin del proyecto.
3.5.1.3 Proyecto de automatizacin del acervo documental
Este caso es el de un proyecto de Administracin del Acervo documental en un organismo
gubernamental, este proyecto consista en digitalizar, seleccionar informacin, capturar,
almacenar y administrar de manera electrnica toda la documentacin que se manejaba a
travs de libros fsicos en diferentes partes de la Repblica Mexicana.
La forma tradicional de operar era generar expedientes con el uso de mquinas de
escribir y almacenar en estantes todos los expedientes; las consultas se hacan de forma
manual y tardaban mucho tiempo. En este proyecto tampoco se consider el llevar a cabo
el Administracin del Cambio durante el proyecto, la consecuencia fue que el personal
rechaz el sistema, ya que lo consideraban una amenaza para sus funciones actuales,
prdida de poder y control sobre los documentos. An cuando el nuevo sistema ya se
encontraba instalado y funcionando, el personal continuaba realizando la captura de forma
manual, almacenaba los documentos fsicamente en lugares inseguros, con el riesgo de
perderlos o maltratarlos, ninguna oficina externa tena acceso a ellos. Igual que en los dos
casos anteriores, el proyecto que tena una duracin original de ocho meses, se alarg
hasta dos aos; el personal de la empresa consultora tuvo que viajar a todas las oficinas
del la Repblica Mexicana para dar soporte en sitio a la operacin diaria, capacitando al
personal en el manejo del nuevo sistema y del equipo, hasta cerciorarse de que el
personal era capaz de utilizar adecuadamente el sistema.
3.5.1.4 Proyecto para una empresa farmacutica
Una empresa de consultora experiment las consecuencias de no implementar una
adecuada metodologa para llevar a cabo el Administracin del Cambio, esto sucedi con
un proyecto para una empresa farmacutica. El proyecto consista en el rediseo de sus
procesos administrativos y en la implementacin de un sistema para automatizar los
mismos. Inicialmente el proyecto estaba planeado para llevarse a cabo en 10 meses, la
estrategia que se utiliz para gestionar el cambio involucr slo al personal de niveles
bajos y descuid a los altos mandos; la consecuencia fue que el personal que operaba la
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nueva tecnologa en un inicio acept la herramienta, pero al recibir instrucciones de sus

jefes (los cuales no estaban involucrados) hubo una alta resistencia.
Posteriormente se mejor la metodologa y finalmente el proyecto se termin en 2 aos,
como se puede deducir, el proyecto sufri un aumento en tiempo y en costo del mismo.
As como estos ejemplos existe un alto ndice de fracaso en los proyectos debido a la
omisin de una estrategia que ayude a administrar el cambio y motivar a los empleados
para colaborar en los objetivos del proyecto.
Estos ejemplos son representativos del tipo de reaccin del personal hacia el proyecto, y
de cmo impacta al proyecto el no considerar el Administracin del Cambio. Es por esto
que las empresas de consultora que pretendan implementar proyectos de tecnologa en
las organizaciones (pblicas o privadas) estn considerando llevar a cabo tambin la
Administracin del Cambio como parte del proyecto para garantizar su xito y terminacin
segn lo planeado.
En el siguiente captulo se mencionarn algunas de las principales metodologas de
Administracin del Cambio, las cuales constituyen un fundamento terico importante para
la propuesta de una nueva metodologa.
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En este captulo se mostrarn algunas de las principales metodologas para llevar a cabo
la Administracin del Cambio en las organizaciones, como son el modelo de John P.
Kotter, la metodologa ADKAR, la metodologa OCM de Ernst& Young, las claves de
Grouard y Meston y el proceso de Administracin del Cambio de Prosci. Todas ellas en
conjunto muestran los pasos ms importantes a seguir durante la jornada del cambio, las
tareas ms representativas por realizar en cada fase, y los elementos organizacionales a
considerar durante el mismo. Estas metodologas estn enfocadas de manera general a
cualquier tipo de cambio que se realice en la Organizacin.
Ninguna de las metodologas consideradas en este trabajo muestra las etapas alineadas
de acuerdo a la etapas de implementacin de un proyecto tecnolgico, que est basado
en la metodologa de Administracin de Proyectos del Project Management Institute (PMI),
por lo que sera muy difcil para las firmas consultoras utilizar estas metodologas
particulares, ya que se requiere de un esfuerzo adicional para identificar y evaluar cules
seran las principales etapas, los entregables, cmo mediran el avance, cundo se
realizaran los eventos, cules son las etapas clave del proyecto, entre otros aspectos.
Las compaas consultoras que son contratadas por diversas organizaciones para llevar a
cabo los cambios tecnolgicos en las mismas, realizan dichos proyectos utilizando alguna
metodologa de Administracin de Proyectos, en este caso una de las ms reconocidas y
utilizadas a nivel internacional es la Metodologa de Administracin de Proyectos del
Project Management Institute (PMI). Para llevar a cabo la Administracin del Cambio, las
empresas consultoras requieren de una metodologa adicional para llevarla a cabo.
Se describen a continuacin las etapas de implementacin de un proyecto tecnolgico
basado en la metodologa de Administracin de Proyectos del PMI.
Ya que el enfoque de este trabajo es el de proponer una nueva metodologa que ayude a
realizar el Administracin del Cambio en las organizaciones, por parte de las compaas
consultoras y bajo el contexto de un proyecto de implementacin de nueva tecnologa, a
continuacin se mencionarn las etapas representativas de un proyecto tecnolgico, ya
sea para instalar equipo nuevo (servidores, estaciones de trabajo, impresoras,
infraestructura de comunicaciones, etc.), realizar el desarrollo de una nueva aplicacin, o
mejora de las aplicaciones existentes, llevar a cabo una reingeniera de procesos, entre
otras.
Como se ha venido mencionando, una de las metodologas ms ampliamente utilizadas y
reconocidas a nivel mundial por las firmas consultoras para llevar a cabo la Administracin
de Proyectos en las organizaciones es la metodologa del Instituto de Administracin de
Proyectos (Project Management Institute, PMI). Dicha metodologa puede utilizarse en
cualquier tipo de proyecto, pero en este caso en particular nos interesan los proyectos de
implementacin tecnolgicos.
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De acuerdo al PMI, Project Management Institute (1) el ciclo de vida de la Administracin

de un proyecto consta de las siguientes fases:
1.
2.
3.
4.
5.
Inicializacin del Proyecto

Planeacin
Ejecucin
Control
Cierre del Proyecto
Esta definicin se ha hecho de acuerdo a las mejores prcticas de Administracin de

proyectos a nivel mundial, y constituye la metodologa que muchas empresas de
consultora utilizan para llevar a cabo la implementacin de proyectos.
La figura 4.1 muestra el ciclo de vida de la Administracin de un proyecto:
Figura 4.1 Ciclo de vida de la Administracin de un proyecto
Inicializaci
Inicializacin
Planeaci
Planeacin
Ejecuci
Ejecucin
Control
Cierre
del
Proyecto
Administracin del Proyecto

Fuente: Ciclo de vida de la Administracin de Proyectos, A Guide to Project
Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, Third Edition.
A continuacin se describen cada una de las etapas:
1.-Inicio del proyecto
Durante esta fase inicial, se dan a conocer los objetivos del proyecto, el equipo de trabajo
por parte del cliente y de la empresa consultora que realizar la implementacin, los roles
de cada uno de ellos dentro del proyecto, las responsabilidades de cada empresa
participante, el Plan de Trabajo que se seguir para el desarrollo del proyecto (fechas de
inicio y terminacin, secuencia de actividades, responsables), la lnea de mando a seguir,
cules son los requerimientos del cliente y cules sern los resultados que se esperan
obtener del proyecto.
Se definen tambin cules son los riesgos potenciales del proyecto, cmo se revisarn y
se darn por aceptados los productos generados (documentos, planes, aplicaciones, etc.)
(1) Ciclo de vida de la Administracin de Proyectos, A Guide to Project Management Body of Knowledge PMI Project
Management Institute, Tercera Edicin, USA, 2004.
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2.-Planeacin.
En esta etapa se definen y refinan cules son los objetivos del proyecto, por lo que el
grupo de implementacin realizar el anlisis de la situacin actual (infraestructura
tecnolgica existente, cmo funcionan las aplicaciones actuales, cmo son sus procesos,
sus funciones); se detalla cmo sern los nuevos procesos o aplicaciones; tambin se
generan los planes generales del proyecto.
3.-Ejecucin.
Durante esta etapa, se lleva a cabo la integracin de los recursos humanos, tecnolgicos,
materiales para realizar el proyecto; se realiza la configuracin del equipo o aplicaciones, o
se desarrollan por completo las nuevas aplicaciones. Se pueden instalar tanto equipo
como las licencias de uso de software, configurar bases de datos, aplicaciones basadas
en Internet, generacin del cdigo fuente de las aplicaciones, etc. Se realizan revisiones
de calidad para garantizar que se est cumpliendo con los niveles de servicio esperados
en cuanto a capacidad del equipo, tamao de las aplicaciones, rendimiento, tiempo de
respuesta, entre otros.
4.-Control.
Esta etapa es muy importante para el proyecto, ya que define si la implementacin ser
exitosa, es decir, si se estn cumpliendo con las expectativas establecidas para el
proyecto, o bien, si es necesario realizar ajustes a los entregables para cumplir con dichas
expectativas y que los resultados sean satisfactorios para el cliente.
Durante esta fase se realizan los cambios esperados a la situacin actual; se pueden
seguir usando las aplicaciones actuales de manera paralela con el nuevo esquema, pero
poco va desapareciendo esto para dejar por completo la nueva plataforma tecnolgica.
Tambin se realizan revisiones de calidad para garantizar que los entregables cumplen
con los requerimientos del cliente.
5.-Cierre del proyecto.

Esta es la fase final, durante la cual se entregan formalmente los resultados del proyecto,
tanto documentacin generada, planes, y se genera la firma de aceptacin formal del
proyecto. Se pueden realizar reuniones de retroalimentacin para ver los puntos dbiles y
mejoras en proyectos futuros.
La estrategia de Administracin del Cambio que se lleve a cabo durante la implementacin
del proyecto, deber coincidir y ser congruente con las actividades que se realicen durante
las etapas de Administracin del Proyecto.
Una vez mencionadas las etapas de un proyecto tecnolgico, en los siguientes puntos se
describen algunas de las principales metodologas para llevar a cabo la Administracin del
Cambio.
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45
1 6
John P. Kotter (2) desarroll un modelo de cambio de ocho pasos, agrupado en tres fases.
Su metodologa est muy enfocada a atacar la resistencia de los empleados, a
involucrarlos, a fomentar el trabajo en equipo, en definir la visin y orientar todos los
esfuerzos hacia ella. Especifica cules son las fases y actividades dentro de cada una de
ellas, pero no est claro en qu momento termina una fase y comienza la otra;
concretamente bajo el mbito de un proyecto de implementacin tecnolgica, sera muy
difcil determinar en qu momento termina una fase y comienza otra.
Del modelo de Kotter se pueden tomar en cuenta muchos aspectos para la creacin de la
nueva metodologa, como el conocer la organizacin y su visin, armar el grupo de
Administracin del Cambio, los aspectos de comunicacin y liderazgo, el esquema de
presentar resultados a corto plazo, el definir mtricas para demostrar los avances y
consolidar el cambio, pero presentados ms acotados y alineados con las fases del
proyecto.
El modelo de Kotter se expone a continuacin:
Figura 4.2 Modelo de las 8 etapas de John P. Kotter.
FASE I
FASE II
FASE III
Crear el sentido
de urgencia.
Armar equipo de
Liderazgo
Desarrollar visin
y estrategia
Crear metas cortas

Enraizar nueva
cultura
Consolidar y producir
ms
Comunicar
Facultar
Romper la inercia
Introducir nuevas
prcticas
Mejora Constante
Fuente: Adaptacin, tomando como referencia el Modelo de las 8 etapas del Cambio. John P.
Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996, pg. 21
(2) John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts,1996, pg. 21
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4.2.1 Fase I: Romper la Inercia

1.-Crear el sentido de urgencia.
Se tienen que definir claramente los problemas de la organizacin, tanto
externa, cul es su posicin en el entorno (imagen, competencia, ventas,
servicio prestado a los clientes, estrategia adecuada de ventas, etc.) como
interna (satisfaccin de los empleados, uso de procesos adecuados, soporte
obsoleto, tipo de cultura organizacional, misin acorde con la visin, etc.)
de manera
calidad del
de manera
tecnolgico
Si la organizacin no est consciente de que algo tiene y se puede mejorar, incluso para
garantizar su permanencia, entonces ser intil querer realizar cualquier cambio.
2.- Armar el equipo de liderazgo.
La definicin de liderazgo de Dwight D. Eisenhower , citado por Zig Ziglar (3) es el arte de
lograr que otra persona haga lo que usted quiere que haga porque ella quiere hacerlo.
El equipo de liderazgo ser el grupo promotor de la Administracin del Cambio dentro del
proyecto, por lo que tambin sern conocidos como Lderes de Administracin del
Cambio. Deber estar integrado por los directivos, jefes de departamento y en general, de
los promotores del proyecto, los cuales son responsables de la implementacin del mismo
dentro de la organizacin.
De acuerdo con Ziglar (4) los lderes de Administracin del Cambio deben tener las
siguientes caractersticas:
1. El imperativo de la direccin es cultivar sus recursos humanos.
2. Conocer ampliamente la organizacin, sus procesos, sus necesidades, fortalezas y
debilidades.
3. Los trabajadores quieren un liderazgo en cuya capacidad e inters se pueda
confiar.
4. Definir la estrategia a seguir, qu se va a hacer y cmo se va hacer.
5. Los lderes debern comunicar de manera oportuna y confiable al resto de los
empleados, preparndolos, guindolos y comprometindolos con el proyecto.
6. Deben entender la motivacin, para obtener el compromiso de su grupo.
Se muestran a continuacin en la Tabla 4.1 cinco prcticas importantes y representativas
de los lderes de Administracin del Cambio.
(3) Zig Ziglar, El ejecutivo de alto rendimiento, Selector Actualidad Editorial, Mxico, Sep. 2001, pg.30
(4) idem, pg.226
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Tabla 4.1 Prcticas de los lderes de Administracin del Cambio

Retar
Retar los procesos actuales y futuros
Inspirar
Inspirar al grupo a compartir la misma visin y objetivos
Facultar
Facultar a otros para actuar con libertad y responsabilidad
Modelar
Disear y definir el camino a seguir
Alentar
Alentar siempre a su equipo y servir de ejemplo a otros
A continuacin se describen cada una de ellas:

1. Retar. Los lderes de Administracin del Cambio deben siempre retar y evaluar los
procesos, ya que siempre se puede realizar una mejora en los mismos. Como el cambio
es un proceso continuo, y al lograr nuevamente el equilibro cuasi-estacionario, siempre
surgir algo que oriente hacia el mejoramiento de los procesos actuales.
2. Inspirar. Deben inspirar y motivar al resto de los empleados para que juntos se integren
en un esfuerzo comn para el logro de los objetivos. Deben fomentar la comunicacin de
manera intensa, anticiparse a los problemas y resolverlos.
3. Facultar. El delegar autoridad y responsabilidades a los empleados bajo el contexto del
Administracin del Cambio dar mayor libertad para que puedan tomar las acciones
necesarias para resolver problemas y conflictos, sin tener un control continuo que podra
bloquear sus acciones e iniciativas, mitigar la resistencia que puedan tener al hacerlos
responsables y partcipes del proceso del cambio, y fomentar el compromiso e
involucramiento de todo el personal que ser afectado directa o indirectamente por el
cambio por realizar.
4. Modelar. Se debe definir el camino a seguir, la estrategia de Administracin del
Cambio, y sta ser el resultado de varios factores importantes que los lderes deben
conocer y plasmar en dicha estrategia, como la visin de la Organizacin, el proyecto por
implementar, el impacto que el cambio tecnolgico tendr en la Organizacin, definir las
tareas y plan de trabajo en el que se dar el cambio, definir la estrategia de comunicacin
del avance del cambio, entre otros aspectos.
5. Alentar. Los lderes deben ser un ejemplo a seguir, cambiando ellos mismos su
comportamiento, actitudes, forma de hacer las cosas, siendo congruentes con la estrategia
a seguir de Administracin del Cambio, promoviendo y alentando al resto del equipo para
aceptar y avalar el cambio.
Con el fin de garantizar el xito del equipo del Cambio, los Promotores de Administracin
del Cambio deben reforzar o adquirir nuevas habilidades. A nivel individual es muy
importante tener claro cules son los objetivos de la Organizacin, la visin, estar
dispuestos a cambiar paradigmas, recibir retroalimentacin, aprender de los errores y
corregirlos. Para el equipo o la misma Organizacin son de vital importancia llevar a cabo
la Administracin de la Calidad, tener habilidades de comunicacin, entender la misin, la
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visin, cambiar las perspectivas, aprender de los errores, dar retroalimentacin, monitorear
los avances del cambio, fomentar el liderazgo. A nivel del sistema se requieren desarrollar
fuertemente todas las habilidades.
La Tabla 4.2 muestra las habilidades que deben adquirir los lderes de Administracin del
Cambio para llevar a cabo de manera exitosa la jornada del cambio. (5)
Los niveles que se presentan en esta tabla son tres:
nivel individual
nivel de equipo u Organizacin, y
nivel de Sistema.
Y se destacan cules de estas habilidades son Fuertemente necesarias o Parcialmente
necesarias
Tabla 4.2 Habilidades de los Promotores del Cambio
Habilidades que los Promotores del Cambio
necesitan adquirir
Individuo
Equipo u
Organizacin
Habilidades tcnicas sobre el sector especifico
Sistema
Administracin de calidad.
Habilidades de comunicacin
Definicin de objetivos
Cambiando perspectivas, paradigmas
Orientacin a recursos.
Trato con complejidad.
(X)
(X)
Monitoreo
Liderazgo
Aprender de errores / Retroalimentacin
Habilidades de entrenamiento
X = fuertemente necesaria,
X
(X) = parcialmente necesaria
Fuente: Artculo Management-Change Management, pgina web:

http://www.themanager.org/Knowledgebase/Management/Change.htm, Enero 2005
(5) Artculo Management-Change Management, pgina web:

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3.- Desarrollar Visin y Estrategia.

importante definir hacia dnde se quiere llegar, alinear la visin de la organizacin con la
misin a cumplir; esto debe definirlo la organizacin y servir como plataforma para la toma
de decisiones. La visin tiene tres propsitos principales:
1. Clarificar cul es la direccin a seguir, evitar confusiones o ambigedades
2. Motivar a la gente para que realice las acciones necesarias orientadas en
esa direccin
3. Ayuda a coordinar el esfuerzo y las acciones de todos los individuos
De acuerdo con l, el equipo de liderazgo debe ajustar y encaminar hacia una visin
comn, con las siguientes caractersticas deseables (7):
Es realista Est de acuerdo a expectativas reales y alcanzables.
Esta centrada La visin est limitada a una serie de metas coherentes y

manejables.
Flexible Adaptable a las circunstancias cambiantes.
Fcil de comunicar Puede traducirse en acciones que produzcan resultados

tangibles.
4.-Comunicar.
Tomar en cuenta a todo el personal de la organizacin es fundamental durante el proceso,
por lo que hay que mantener una comunicacin constante respecto de lo que se est
haciendo, los avances y logros que se van obteniendo, as como los compromisos y
requerimientos que se les irn solicitando durante el proceso.
Se deben considerar los siguientes aspectos:
La capacitacin es fundamental.
Definir los roles y responsabilidades, as como el comportamiento deseado de cada

quin.
Vender la idea como un cambio necesario y de beneficio para todos.
Debe definirse una estrategia y un plan de comunicacin orientados a vencer la resistencia

al cambio.
(6) John P. Kotter, Opus cit., pg.68

(7) Idem, pg. 72
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Kotter (8) menciona que los objetivos de esta estrategia deben ser:
Proporcionar informacin oportuna, confiable, y constante del cambio a

implementar.
Facilitar la compra (buy-in), propiedad (ownership) y participacin de las

personas involucradas
Asegurar que todos los involucrados reciben el nivel apropiado de comunicacin, y

acciones que les van afectar de manera oportuna.
Desarrollar y comunicar cuidadosamente mensajes de cambio, difundirlos a partir

de los niveles superiores hacia los niveles operativos, asegurndose que todos los
mensajes estn alineados y dirigidos apropiadamente a cada audiencia.
Crear retroalimentacin continua, abierta y honesta con los diferentes grupos

involucrados.Establecer una infraestructura de comunicacin.Facultar a otros para
actuar con libertad y responsabilidad.
5.-Facultar.
El propsito de esta etapa, de acuerdo con Kotter (9) es el facultar a un grupo de
empleados que se encarguen de identificar y tratar de mitigar las barreras detectadas,
tanto como sea posible.
Entre los principales obstculos a vencer se encuentran cuatro muy importantes:
Estructura
Habilidades
Sistemas
Jefes y supervisores
Estructura. Una estructura muy rgida puede debilitar el trabajo en equipo y la

colaboracin entre las diferentes reas, as como reforzar la autoridad y el poder de los
mandos medios, restndole responsabilidad a los niveles ms bajos; puede tambin hacer
que los cambios sean lentos.
Habilidades. Cuando se lleva a cabo un proceso de cambio, regularmente no se prevn
cules deben ser las nuevas habilidades, conductas y actitudes de los empleados bajo el
nuevo esquema, por lo que no se detecta oportunamente el tipo de entrenamiento,
duracin e intensidad del mismo que requiera el personal. Se debe tomar en cuenta
tambin que dicho entrenamiento generar un costo para la Organizacin.
(8) John P. Kotter, Opus cit., ,pg. 85
(9) Idem, pg. 102
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Sistemas. Los sistemas organizacionales deben estar alineados con la visin de la

Organizacin, particularmente en los aspectos de evaluacin de los empleados, esquemas
motivacionales, promociones, plan de carrera, y dems aspectos que tiendan a reforzar la
estrategia del cambio y a mitigar la resistencia de los empleados.
Jefes y supervisores. Existe mucha gente que no est dispuesta a que el personal a su
cargo tenga iniciativa y creatividad, realice acciones sin consultar, se anticipe a problemas
y los resuelva, ya que esto es una forma de perder su poder y autoridad sobre ellos. Este
tipo de personas representan un verdadero problema y riesgo para el cambio, por lo que la
estrategia a seguir debe ser involucrarlos y dialogar con ellos desde el inicio del proyecto;
tambin debe seguirse el esquema de identificarlos como bloqueadores importantes y
como ltimo caso tomar acciones contundentes como reemplazarlos.
El facultar a los empleados es de vital importancia, ya que para que un cambio sea exitoso
el personal debe sentirse involucrado y comprometido con el cambio, y quiera participar en
l; es comn que los empleados no participen si se sienten relegados, si no pueden
integrarse como parte del proceso, si no se les toma en cuenta o no se les brinda la
libertad de tener iniciativa y poder tomar las decisiones (siempre bajo el mbito de sus
tareas y responsabilidades) sin que sus jefes inmediatos tengan un absoluto control de sus
actividades.
Aunque los empleados conozcan la visin, lo que se espera de ellos, y tengan la
disposicin para llevarla a cabo, se pueden topar con las barreras como las siguientes:
Las estructuras formales dificultan la toma de decisiones y realizacin de tareas.
Los empleados deben seguir las reglas, respetar la lnea de mando, involucrar a
diferentes reas, esperar autorizaciones, estar inmersos dentro de procesos
interminables y desgastantes, pagando el precio de perder su iniciativa.
El liderazgo de los jefes y supervisores no est alineado con la visin de la
Organizacin. Ellos no entienden hacia donde se va, y estn inmersos en lo
urgente, en la actual forma de hacer las cosas, en ejercer su autoridad, en no
perder el control, en no tener confianza en sus subordinados.
La falta de habilidades y entrenamiento decrementan los resultados. Los
empleados no adoptarn el cambio si no estn capacitados para afrontar sus
nuevas tareas y responsabilidades.
Los sistemas de informacin y de personal crean barreras para tomar acciones de
mejora. Aunque diversas reas pueden crear tambin estas barreras, la
tecnologa es muy importante para llevar a cabo el progreso y facilitar el trabajo
del personal. Aspectos como la motivacin, los esquemas existentes de
evaluacin, remuneracin, promociones son determinantes para que los
empleados se sumen al esfuerzo del cambio y lo avalen.
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La Figura 4.3 Barreras a vencer esquematiza esto:

Figura 4.3 Barreras a vencer
Las estructuras formales dificultan la
toma de decisiones y realizacin de
tareas
El liderazgo de los jefes y

supervisores no est
alineado con la visin de
la organizacin
Los empleados
entienden la visin y
quieren llevarla a cabo,
pero se encuentran
encasillados por estos
obstculos
La falta de las
habilidades y de
entrenamiento
decrementa los
resultados
Los sistemas de
informacin y de personal
crean barreras para
tomar acciones de mejora
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6.-Crear metas cortas y exitosas.

El realizar cambios importantes toma tiempo. La mayora de la gente espera tener
evidencia del cambio y ver materializados sus esfuerzos. La gente que no ha estado muy
comprometida con el proceso de cambio o ha sido incrdula tiene altas expectativas
respecto a los resultados; cuestionan si el cambio ha dado el resultado esperado, y si los
recursos que han sido invertidos estn generando los beneficios planteados.
El crear metas cortas permite revisar en un perodo corto de tiempo los alcances del
proyecto, y poder tomar las acciones necesarias a tiempo para mitigar los riesgos que se
presenten; tambin permite validar los objetivos alcanzados, proporcionar
retroalimentacin, reforzar la motivacin y validar la estrategia contra la visin.
En la Figura 4.4 Metas cortas y exitosas se presentan tres casos evaluados por Kotter
(10):
(10) John P. Kotter, Opus cit.,pg. 123

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En el Caso 1 no se establecen metas cortas, impactando considerablemente en la

transformacin de la organizacin.
Para el Caso 2 se establecen metas cortas los primeros catorce meses, pero
despus se abandona el esquema, decayendo considerablemente el proceso de
cambio.
En el Caso 3, se establecen metas cortas a los catorce y a los veintisis meses,

incrementando siempre el proceso de transformacin.
Figura 4.4 Metas cortas y exitosas
Transformacin de la Organizacin
La influencia de las metas cortas en la transformacin de la

Organizacin
Logros exitosos
a corto plazo
Caso 3
Logros
exitosos a
los 14
meses y a
los 16
meses
Logros exitosos
a corto plazo
Logros exitosos
a corto plazo
Hubo logros
Caso 2 exitosos en 14
meses, pero
ninguno
despus
No hubo logros
Caso 1 exitosos en corto

plazo
Perodo (aos)
!""# $%
!'&
Una meta corta y exitosa tiene al menos tres caractersticas:

1. Es visible, la gente puede ver el resultado real,
2. Sin ambigedad y
3. Est claramente relacionada con el esfuerzo del cambio
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Por qu establecer metas cortas y exitosas:
Para evidenciar que el esfuerzo realizado hasta ahora est dando resultados
positivos
Continuar motivando a los agentes del cambio, brindando retroalimentacin

positiva y manteniendo el espritu de compromiso.
Aminorar las conductas cnicas y de resistencia
Mantener el liderazgo y compromiso de los mandos superiores
Potenciar esfuerzos: hacer que el personal que ha permanecido neutral

adopte y compre la idea del cambio, y que los que han permanecido pasivos
se tornen activos y promotores del cambio.
7.-Consolidar aumentos y producir ms.

Whenever you let up before the job is done, critical momentum can be lost and regression
may follow (11). Hasta que los cambios no hayan sido totalmente adoptados e inmersos
dentro de la cultura, se corre el peligro de perder completamente lo que se ha avanzado
hasta ahora.
El progreso obtenido puede venirse abajo debido a dos fuertes razones:
La cultura corporativa y
El nivel de interdependencia que exista en el ambiente, las interconexiones

existentes que hacen difcil realizar un cambio.
En cuanto a los niveles de interdependencia, en la Figura 4.5 Cambio en sistemas con

interdependencia variable se muestran algunos casos:
En el primer caso, para realizar un cambio en A, se hace de manera directa y no

impacta en el resto de las variables, ya que no estn interrelacionadas entre s.
En el segundo caso, para realizar un cambio en A, se debe realizar un cambio en

varios elementos, como E y D que estn interrelacionados directamente con A.
El tercer caso muestra una fuerte interrelacin de todos los elementos. Para
cambiar algo en A, tienen que ocurrir cambios en todos los elementos.
La recomendacin de John Kotter para esto es el contar con una gerencia capaz de
identificar y eliminar la interdependencia innecesaria.
(11) John P. Kotter, Opus cit.,pg. 133
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Figura 4.5 Cambio en Sistemas con Interdependencia variable

Cambio en Sistemas con interdependencia variable
Sistema con todos los
elementos independientes
F
E
Sistema con algunos elementos

interdependientes
B
C
E
D
B
C
Sistema con todos los
elementos interdependientes
F
E
B
C
Fuente: John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, Boston,
Massachusetts,1996, pg. 137
8.-Enraizar la nueva cultura.

Kotter menciona que la cultura se refiere a las normas de conducta y valores compartidos
entre un grupo de personas. (12)
Las normas de conducta constituyen la forma de actuar de un grupo, las cuales persisten y
se mantienen porque pasan de un grupo a otro, son aceptadas como vlidas y establecen
la forma en que se deben comportar, castigando a los que no las siguen.
Los valores compartidos constituyen los aspectos importantes, como creencias y metas
que son compartidas entre un grupo de personas, definiendo la conducta del grupo; los
valores persisten an cuando el grupo de trabajo cambie.
La cultura corporativa influye fuertemente en la conducta de los empleados, ya que es
difcil de cambiar; por ser hasta cierto punto invisible es difcil detectar y tomar las
acciones necesarias para manejarla correctamente. Generalmente los valores
compartidos, que estn inmersos en la cultura son ms difciles de cambiar que las
normas de conducta, como se muestra en la Figura 4.6 Componentes de la Cultura
Corporativa. Intentar cambiar aspectos como el que los gerentes y mandos superiores se
preocupen por sus subordinados, que exista un compromiso con la calidad, es mucho ms
difcil que intentar mejorar el tiempo de respuesta a los clientes, trabajar horas extras o
involucrar a los subordinados en la toma de decisiones.
(12) John P. Kotter, Opus cit. pg. 148
Pgina 87 de 160
Figura 4.6 Componentes de la Cultura Corporativa

Componentes de la Cultura Corporativa
Algunos ejemplos
Algo
invisible
Normas de conducta grupal

Los empleados responden rpidamente a las
solicitudes de los clientes.
Difcil de
Cambiar
Los gerentes involucran a los empleados de menor

nivel en la toma de decisiones.
Los mandos superiores trabajan horas extras, al
menos una hora despus de la hora de salida.
Valores compartidos
Los gerentes se preocupan por el desarrollo y
motivacin de los empleados.
Invisible
Los empleados estn comprometidos ms con la

Calidad que con la Cantidad.
Extremadamente
difcil de Cambiar
Fuente: John P. Kotter, Leading Change, Hardvard Business School Press, Copyright 1996
by John P. Kotter, pg. 149
La cultura organizacional es poderosa debido a tres razones principalmente: (13)
Los empleados son seleccionados e inducidos fuertemente a la misma
Constituye la plataforma que soporta la forma de actuar de cientos y miles de

empleados
Lo que se hace, se hace porque s, o porque as debe hacerse, tiene validez

implcita y no hay margen para pensarlo, discutirlo o cuestionarlo.
Debido a que la cultura influye fuertemente en la organizacin, todos los cambios que se
quieran realizar (reingeniera, reestructuracin, adquisiciones, etc.) deben en un momento
dado quedar inmersos dentro de la cultura, de otra manera corren el riesgo de debilitarse e
incluso perderse. Grandes e importantes cambios que se realicen en grupos de trabajo,
divisiones o en la organizacin entera pueden venirse abajo despus de aos de esfuerzo,
si no estn firmemente anclados dentro de las normas de grupo y de los valores
organizacionales.
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4.2.2 Fase II: Introducir nuevas prcticas

Kotter (14) recomienda crear metas a corto plazo:
Utilizar las mtricas de la institucin para demostrar los avances

indicadores estratgicos) y clarificar los objetivos.
Utilizar los logros intermedios para mantener el nimo arriba y energizar al grupo.
(como los
Consolidar y producir ms:
Demostrar con lo logrado que s se puede.
Tratar de establecer un plan de mejora continua
4.2.3 Fase III: Mejora constante

Enraizar la nueva cultura:
Estar conscientes de la competencia y de las fortalezas de la organizacin para

posicionarse exitosamente dentro de un entorno competitivo.
Contar con esquemas de recompensas adecuados
Premiar, motivar y reforzar los comportamientos deseados
Mitigar y eliminar los comportamientos indeseados
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Dentro de las metodologas mas usadas en el Administracin del Cambio se encuentra

ADKAR, la cual es una metodologa que fue desarrollada en 1995 por Jeff Hiatt,
presidente de la firma Prosci, y fue publicada en 1999, despus de realizar una
investigacin con 700 compaas. (15)
Esta metodologa muestra la relacin entre el personal y la organizacin a travs del
proceso del cambio.
Aunque ADKAR no muestra la relacin entre las etapas y las tareas por realizar en cada
una de ellas, no define cmo se van a llevar a cabo las acciones para comunicar,
capacitar, reforzar, mitigar la resistencia, dar seguimiento a la implementacin del cambio,
y detectar los riesgos oportunamente, se consider en el presente trabajo porque muestra
las grandes etapas por las que atraviesa la Organizacin durante el proceso de cambio
(Deteccin de la necesidad del cambio, Diseo, Implementacin, Post-Implementacin) y
los aspectos que deben tomarse en cuenta respecto al personal (participacin,
involucramiento, cmo reforzar el cambio), que sern de gran utilidad en la definicin de
las fases de la nueva metodologa objeto de este estudio.
Entre los principales objetivos de esta metodologa se encuentran:
Identificar la resistencia de los empleados

Ayudar a los empleados durante el proceso de transicin del cambio
Crear un plan de accin para medir el avance profesional de los empleados
Desarrollar un plan de administracin del cambio orientado a los empleados
La metodologa ADKAR permite detectar las causas por las que los cambios no se hayan
podido llevar a cabo y proporciona las herramientas para que la implantacin sea exitosa.
Su nombre deriva de las iniciales de cada una de las principales tareas por realizarse:
Awareness of the need of change

Tomar conciencia de la necesidad del cambio
Desire to participate and support the change

Deseo de participar y apoyar el cambio
Knowledge on how to change

Saber cmo cambiar
Ability to implement required skills and behaviors

Capacidad de implementar las habilidades y conductas requeridas
Reinforcement to sustain the change

Refuerzo para sostener el cambio
(15) Artculo ADKAR, a Model for Change Management,
management.com/tutorial-adkar-overview.htm, Marzo 2005
pgina
web:
http://www.change-
Pgina 90 de 160
Para poder aplicar de manera exitosa la metodologa ADKAR, se debe contemplar el

cambio en dos dimensiones: la Dimensin de Negocios (representada en el eje vertical), y
la Dimensin del Personal (en el eje horizontal). El xito en el proceso del cambio se va
logrando a medida que ambas dimensiones de cambio ocurren de manera simultnea.
La Figura 4.7 muestra estas dos dimensiones:
Figura 4.7 Dimensiones del cambio
Fases del cambio para la organizacin
Metodologa ADKAR
Post-Implementacin
Cambio
exitoso
Implementacin
Diseo
Necesidades
de la Organizacin
Saber de
la necesidad
del cambio
Deseo
de
participar
Capacidad de
implantar
habilidades y
conductas
Saber
cmo
cambiar
Refuerzo para
sostener el
cambio
Fases del cambio para empleados
Fuente: Artculo ADKAR, a model for change management, pgina web:

http://www.change-management.com/tutorial-adkar-overview.htm, Marzo 2005
Las dimensiones del cambio para la organizacin incluyen:
Se detectan las necesidades de la organizacin y las oportunidades
Se define el proyecto, sus alcances y objetivos
Se disea la
organizacional)
Desarrollo de nuevos procesos y sistemas
Implantacin de la solucin
nueva
solucin
(nuevos
procesos,
sistemas,
estructura
En cuanto a las dimensiones del cambio para el personal, se tienen:
Saber de la necesidad del cambio
Deseo de participar y soportar el cambio
Saber cmo llevar a cabo el cambio
Capacidad de implementar el cambio
Reforzar el cambio
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8
La metodologa OCM Organizacional Change Management Methodology fue

desarrollada por la firma Ernst & Young (16) con el fin de implantar y administrar los
principales aspectos de transformacin, considerando los aspectos tecnolgicos y
humanos.
Esta metodologa muestra de manera ms clara que las anteriores (la de Kotter y la
ADKAR) la secuencia de las etapas del cambio, que pueden alinearse de manera ms
natural a las etapas de implementacin del proyecto tecnolgico.
Est compuesta por cinco escenarios bsicos que son:
1. Escenario de Clarificacin
2. Escenario de Anlisis
3. Escenario de Planeacin de la Transicin
4. Escenario de Administracin de la Transicin
5. Escenario de Evaluacin
La metodologa OCM est compuesta por 5 escenarios:
Figura 4.8 Escenarios de la Metodologa OCM.
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A continuacin se describen cada uno de ellos.
4.4.1 Escenario de Clarificacin

El objetivo general de esta etapa es el de desarrollar un compromiso con los responsables
y promotores del proyecto con el fin de que puedan tener un entendimiento claro de lo que
se requiere para el desarrollo exitoso del proyecto.
(16) Ernst & Young Performance Improvement, Organizacional Change Management Methodology (OCM),
USA,,1992
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4.4.2 Escenario de Anlisis

Durante esta etapa se desarrolla el Comit de Transicin, que ser el responsable de
promover y dar seguimiento a las actividades de Administracin del Cambio durante todas
las etapas que contempla la metodologa. Una vez formado el Comit de Transicin, se
identifican los promotores de Administracin del Cambio y los roles asociados. Dichos
promotores o agentes del Cambio son entrenados para identificar las posibles barreras, la
resistencia a encontrar, as como los esquemas que tiendan a sustentar, reforzar y facilitar
el cambio.
En esa etapa tambin se debe completar el esquema de comunicacin, as como la
definicin de los Mensajes del Cambio.
4.4.3 Escenario de Planeacin de la Transicin

El objetivo es la creacin del plan para administrar todos los aspectos humanos
involucrados en el proceso de cambio. Durante esta etapa se debe garantizar que se
encuentra claramente definida la infraestructura del Administracin del Cambio (Comit de
Transicin, Agentes del Cambio), se debe generar el Plan de Administracin de la
Transicin, as como la estimacin en tiempo y costo del Administracin del Cambio.
4.4.4 Escenario de Administracin de la Transicin

Durante esta etapa se deben garantizar que los procesos y planes necesarios para
administrar los aspectos humanos del cambio son llevados en tiempo y forma y dentro del
presupuesto.
4.4.5 Escenario de Evaluacin

El propsito de esta etapa es determinar si se han cumplido con los objetivos de
Administracin del Cambio en tiempo y dentro del presupuesto, as como identificar los
problemas que hayan surgido. Evala los resultados de la iniciativa del Cambio.
En la Tabla 4.3 se presentan los entregables de cada escenario (los entregables son los
resultados tangibles generados en cada fase, como documentos, sistemas, planes, cursos
de capacitacin, equipo, sistemas desarrollados, etc.).
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Tabla 4.3 Escenarios y entregables
Escenario
Entregables
Escenario de Clarificacin.
Carta de transicin.
Documento de clarificacin del estado futuro.
Estrategia de transicin.
Mensajes del Cambio
Escenario de Anlisis.
Documento de agentes del cambio.

Anlisis de facilitadores y barreras.
Reporte
de Anlisis
de
esquemas
comunicacin.
de
Escenario de Planeacin de la
transicin.
Documento de la transicin.
Documento de agentes del cambio.
Plan de administracin de facilitadores y barreras.
Plan de cambio en la comunicacin.
Escenario de Administracin de la
transicin.
Documento de infraestructura en la administracin

de la transicin.
Ejecucin del plan de administracin de
facilitadores y barreras.
Implantacin del Plan de comunicacin.
o Reporte de status en el cambio de la
comunicacin.
Reporte de avance en el cambio del proyecto.
Escenario de Evaluacin.
Estrategia de celebracin. Plan de acciones de

celebracin.
Estrategia de contingencia. Plan de acciones
contingentes.
Reporte de evaluacin en el cambio de las
comunicaciones.
Mejora continua orientada al programa.
Mejora continua en las acciones del plan de
integracin.
Plan de evolucin.
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En la Figura 4.9 se presenta la Metodologa OCM (17) de manera resumida.

Figura 4.9 Metodologa OCM
Metodologa OCM (Organizational Change Management Methodology)

Ernst & Young Performance Improvement Series
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Movilizacin de los
responsables del
Proyecto
Asesora
del
Cambio
Asesora de
Efectividad
Organizacional
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Consejo
de
Transicin
Creacin del
equipo de
Agentes del
Cambio
Anlisis de
Barreras y
Facilitadores
Estrategia
de
Transicin
Anlisis
de la
Comunicacin
Comunicacin
del
Cambio
Anlisis
de
Reportes
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Evaluacin
Desarrollo del
Consejo de
Transicin y
Agentes del
Cambio
Infraestructura
de
Transicin
Plan de
Administracin
de Barreras y
Facilitadores
Administracin de
Barreras y
Facilitadores
Plan
de
Comunicacin
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Estrategias
siguientes
Administracin
de la
Comunicacin
Iniciativas
Evaluacin
de la
Comunicacin
Comunicacin
del
Cambio
Plan de
Adminsitracin
de la
Transicin
Monitoreo
y
Ajustes
Plan de
Evolucin
Fuente: Ernst & Young Performance Improvement, Organizacional Change Management

Methodology (OCM),Release 0.5,USA,1992, pg. 10
(17) Ernst & Young Performance Improvement, Organizacional Change Management Methodology
OCM),USA,1992, Pg. 10
Pgina 95 de 160
Las herramientas y tcnicas de Administracin del Cambio de esta metodologa

proporcionan:
Flexibilidad. Ya que soportan el uso de mltiples tcnicas y herramientas para

recabar, organizar y analizar la informacin que pueda ser adaptada a diversas
organizaciones.
Extendibilidad. La aplicacin constante de la metodologa derivar en nuevas

tcnicas y herramientas que puedan incorporarse fcilmente.
Los ocho factores de riesgo de la Metodologa OCM.

Esta metodologa contempla bsicamente ocho factores de riesgo que se tienen que
considerar para garantizar una implementacin exitosa del cambio. Estos factores son:
1. Compromiso del responsable del proyecto. Es necesario que los
responsables del proyecto entiendan el rol que van a desempear
dentro del proceso del cambio.
2. Resistencia al cambio. Se debe anticipar la forma en que se puede
manifestar la resistencia por parte del personal; tomar en cuenta
aspectos como el liderazgo existente y las experiencias en proyectos
anteriores.
3. Alineacin de la cultura y el cambio.
4. Habilidades de los Agentes del Cambio. Liderazgo, comunicacin,
trabajo en equipo y entendimiento del alcance del proyecto son algunas
de las principales cualidades que deben desarrollar los Agentes del
Cambio.
5. Costo del Status Quo. El costo de permanecer igual, sin realizar ningn
cambio, puede ser a la larga mayor que el de realizar el cambio.
6. Visin del Futuro. Es muy probable que los empleados no conozcan la
visin de la organizacin, por lo tanto no entiendan el por qu se est
llevando a cabo un cambio en la misma.
7. Plan de Administracin de la Transicin. Construir el estado deseado es
un proceso iterativo que debe llevarse a cabo a travs del proceso del
cambio.
8. Sistemas de Soporte del Cambio. Los sistemas de recursos humanos
deben apoyar el cambio, mediante esquemas de remuneracin
adecuados.
Pgina 96 de 160
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Benoit Grouard y Francis Meston (18) mencionan estas diez claves que consideran
pueden servir como soporte para la elaboracin y puesta en marcha del cambio
organizacional.
Todas estas claves son muy importantes para el Administracin del Cambio; sin embargo,
al igual que las metodologas de Kotter, ADKAR, y OCM no se especifica una secuencia
de las actividades o de las grandes etapas a seguir, por lo que se deja al criterio de las
personas que lo estudien el definir las etapas utilizando estas claves.
Las claves mencionadas durante este captulo describen las actividades que se deben
realizar, pero no se especifica cmo realizarlas, ni que se espera obtener como un
resultado tangible de las mismas.
Aspectos como la visin, el definir los ejes de mejora, la sensibilizacin, identificar y formar
a los agentes del Cambio, el realizar la planificacin del cambio y ponerlo en marcha, as
como los aspectos de capacitacin y comunicacin sern considerados para la definicin
de la nueva metodologa.
La figura 4.10 esquematiza estas claves:
Figura 4.10 Las diez claves del cambio
Las diez claves del Cambio
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Fuente: Benoit Grouard y Francis Meston, Reingeniera del cambio, Diez claves para
transformar la empresa, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pg. 41
(18) Benoit Grouard y Francis Meston, Reingeniera del cambio, Diez claves para transformar la empresa,
Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pg. 40
Pgina 97 de 160
Clave 1: Definir la Visin. Consiste en fijar el objetivo del cambio y las grandes lneas de
los medios a poner en marcha. Una definicin correcta de la visin debe contemplar
aspectos como el origen del cambio, los objetivos buscados, las acciones a tomar.
Constituye el punto de partida para conducir el proceso del cambio, es lo que provoca y
justifica dicho cambio.
Clave 2: Movilizar: Se debe crear una dinmica de cambio ante los empleados, validar los
mecanismos establecidos en la visin y definir los principales ejes de mejora asociados.
Se identifican claramente cules son las desviaciones de la situacin actual respecto a la
visin (organizacin, procedimientos, formas de trabajar, de actuar, etc.). Con esto se
pretende lograr tres objetivos principales:
1. Sensibilizacin del personal respecto a la necesidad del cambio
2. Validacin de los retos identificados durante la definicin de la visin
3. Eleccin de los ejes de mejora
Clave 3: Catalizar: Consiste en definir la estructura del proyecto y el modo de
funcionamiento aptos para apoyar, facilitar y acelerar el cambio. Determina quines sern
los implicados dentro del proceso del cambio (Direccin General, Comit Ejecutivo del
Cambio, Equipo del Cambio), que papel tendr cada uno de ellos, cmo operarn, as
como las relaciones entre ellos. La utilizacin de las competencias y de los conocimientos
del personal requiere llevar a cabo una organizacin de los mismos, mediante su
identificacin, canalizacin y estructuracin.
Clave 4: Conducir: Se debe definir y conducir el conjunto de las acciones que permitirn
guiar el proceso del cambio para asegurar su ptimo desarrollo. Esta clave permite
asegurar que el cambio estar tomado el camino deseado, se prevn las desviaciones y
riesgos inherentes al proceso y se canalizan eficazmente los esfuerzos. Es
responsabilidad del equipo de Administracin del Cambio el llevar a cabo esta conduccin
de manera exitosa.
Las actividades de conduccin del proceso del cambio son bsicamente:
Construir la lgica del proceso del cambio
Asegurar la planificacin de ese proceso
Vigilar el buen desarrollo da a da
Facilitar el cambio y su aceleracin
Ser una fuente imparcial de ideas y opiniones
Efectuar el seguimiento de la posicin de los protagonistas clave de la organizacin

ante el cambio
Identificar y suministrar al personal al personal los mtodos e instrumentos

requeridos
Iniciar y conducir la instruccin
Supervisar la utilizacin armoniosa del resto de la claves
Pgina 98 de 160
Clave 5: Materializar: Consiste en poner en marcha el proceso de cambio, es decir, llevar

a cabo el cambio de las estructuras, la manera de actuar, las actitudes, la cultura, y
generar los resultados econmicos y cualitativos esperados. Este proceso de
materializacin comprende cinco etapas:
Anlisis detallado de la situacin existente segn cada eje de mejora (profundidad

del cambio, rapidez y modo de imposicin) y la identificacin completa de la
oportunidades ofrecidas;
Diseo detallado del programa de mejoras para cada eje y la definicin precisa del
resultado a alcanzar por cada uno de ellos para materializar la visin;
Realizacin de encuestas;
Generalizacin del cambio a partir de las enseanzas de las encuestas;
El montaje de sistemas que garanticen la perennidad del cambio.
Clave 6: Hacer participar: Se debe lograr y garantizar la participacin de todos los

empleados a fin de enriquecer la visin y facilitar su puesta en marcha. La participacin de
todo el personal permite obtener ventajas de la diversidad, ayuda a vencer la resistencia
al cambio y asegura los objetivos del mismo. Con esta clave, se muestra:
Cmo crear y mantener la participacin del personal
Cmo tratar los diversos niveles de participacin
Clave 7: Gestionar los aspectos emocionales: Eliminar las resistencias y los bloqueos
provocados por el cambio para permitir su realizacin definitiva. El miedo al fracaso y la
ansiedad entre otros, son aspectos emocionales muy importantes que surgen durante el
proceso del cambio. Esta clave tiene como objetivos:
Identificar los aspectos emocionales ligados al cambio;
Dificultades provocadas por las resistencias y los bloqueos mentales durante el

proceso y
La gestin de los aspectos emocionales.
Clave 8: Gestionar las relaciones de poder: Reorientar las relaciones de poder para
asegurar su coherencia con la visin y para hacerlas intervenir en el proceso de cambio de
una manera eficaz. Esta clave permite gestionar las relaciones de poder a partir de:
Identificacin de las relaciones de poder:
Gestin de las relaciones de poder;
Descripcin de los medios para reorientar el poder en funcin del objetivo del
cambio.
Clave 9: Formar e instruir: Aportar una formacin tanto tcnica como al nivel de las
relaciones interpersonales, con el fin de preparar a los empleados para que colaboren en
las mejores condiciones posibles en el proceso de cambio. Se abordan:
Pgina 99 de 160
La determinacin y la evaluacin de las necesidades de formacin y de instruccin;
La formacin, distinguiendo entre las necesidades tcnicas y las necesidades

propias del proceso del cambio, es decir, las capacidades y/o habilidades para
desarrollar y apoyar el proceso del cambio;
La instruccin, definiendo el procedimiento de utilizacin de esta tcnica;
La dinmica de autoaprendizaje que se debe crear para sustentar eficazmente el

cambio y extraer el mximo rendimiento.
Clave 10: Comunicar intensamente: Crear una comunicacin abundante y organizada que
favorezca la participacin y la implicacin de todos.
Dicha comunicacin define:
Los actores de la comunicacin y sus respectivos papeles;
El contenido de la comunicacin en funcin del nivel de avance del proceso;
Los medios que pueden ser utilizados para apoyar la comunicacin.
Grouard y Meston (19) definen adems cuatro principios fundamentales en los que se
basa su mtodo:
1. Principio de globalidad
2. Principio de Ruptura
3. Principio de Universalidad y
4. Principio de Indeterminacin
3.4.1 Principio de Globalidad
El cambio exige actuar conjuntamente sobre los componentes que hacen posible la
empresa y sobre aquellos otros que la animan. (20)
3.4.2 Principio de Ruptura
El cambio exige desequilibrar la situacin existente y mantener la inestabilidad durante
todo el proceso. (21)
3.4.3 Principio de Universalidad
El cambio requiere la participacin de todo el personal de la empresa. (22)
3.4.4 Principio de Indeterminacin
El cambio puede ser guiado, pero no puede ser perfectamente dominado (23)
(19) Benoit Grouard y Francis Meston, Opus cit., pg. 35
(20) Idem., pg. 36
(21) Idem., pg. 37
(22) Idem., pg. 38
(23) Idem., pg. 39
Pgina 100 de 160
La relacin entre las claves y los principios se muestra en la siguiente tabla 4.4:
Tabla 4.4 Relacin entre las claves y los Principios.
Claves
Principios
Globalidad
Ruptura
Definir la visin
Movilizar
Catalizar
Universalidad
Indeterminacin
X
X
Conducir
Materializar
Hacer participar
Gestionar los aspectos
emocionales
Gestionar las relaciones
de Poder
Formar e instruir
Comunicar intensamente
X
X
Fuente: Benoit Grouard y Francis Meston, Reingeniera del cambio, Diez claves para
transformar la empresa, Alfaomega Grupo Editor, S.A. de C.V., 1996, pg. 47
Pgina 101 de 160
$( 1
2
El proceso para el Administracin del Cambio de Prosci (24) es una secuencia de pasos o
actividades que el equipo de Administracin del Cambio o lder de proyecto debe seguir
para aplicar el cambio. El proceso est distribuido en 3 fases:
Fase 1 - Preparacin, diagnstico de la situacin actual y estrategia de desarrollo.
Fase 2 Planeacin detallada e implementacin del Administracin del Cambio.
Fase 3 Reforzando el cambio
Al igual que la metodologa OCM, el modelo de Prosci muestra claramente las etapas a
seguir, ya que resume en tres grandes etapas secuenciales cmo se va a llevar el
Administracin del Cambio; sin embargo, al igual que las metodologas de Kotter, ADKAR,
Grouard y Meston, las tareas dentro de cada etapa no estn muy definidas, ni su duracin,
resultados esperados de cada una de ellas, y tampoco no se menciona cmo se llevarn a
cabo ni las herramientas que utilizarn.
El detalle de estas fases se puede apreciar en la siguiente Figura 4.11:
Figura 4.11 Proceso de Administracin del Cambio de Prosci
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&
(24) Artculo Proscis Change Management Toolkit, pgina web: www.change-management.com/changemanagement-toolkit.htm, Abril 2005, pg. 2
Pgina 102 de 160
Durante la Fase I Preparando el Cambio, no se especifican claramente si se van a

definir algunos planes durante la estrategia de Administracin del Cambio, ni como se
desarrollar el modelo de patrocinio. Tampoco se menciona en qu momento del proyecto
podra iniciar esta etapa de preparacin ni cundo terminara.
La Fase II Manejando el Cambio menciona dos grandes tareas que son el Desarrollo
de los planes de Administracin del Cambio y Tomar accin e implementar dichos
planes. Estas tareas se mencionan de manera muy general, ya que no se menciona
cules son los pasos para llevar a cabo el desarrollo de los planes, la estructura de los
mismos, ni cules son los factores a considerar para su desarrollo. No se menciona
cuntos planes se tendrn ni a quines estarn dirigidos. Tampoco se menciona cmo es
la estrategia para llevar a cabo la implementacin de dichos planes.
Finalmente, la Fase 3 Reforzando el cambio muestra tres importantes tareas, que son
la Recoleccin y anlisis de la retroalimentacin, el Diagnstico de debilidades y Manejo
de la Resistencia, e Implementar acciones correctivas y celebrar el xito. La tarea de
Diagnstico de debilidades y Manejo de la Resistencia debera hacerse desde etapas
tempranas, para poder definir la estrategia a seguir y continuar durante toda la jornada del
cambio, y no dejarlo hasta la ltima etapa.
Pgina 103 de 160
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De acuerdo al Change Management Learning Center (25), el reporte de las mejores

prcticas que se han llevado a cabo en relacin a la Administracin del Cambio arroja
resultados interesantes de 288 importantes compaas internacionales en las cuales se ha
llevado a cabo esta prctica. Entre estas compaas figuran Avon, Avaya, IBM, Intel,
Ericsson, Cap Gemini Ernst & Young, Nestl, Health Care, Quaker Oats, Siemmens.
Entre estos resultados se mencionan:
1.- El factor nmero uno que contribuye al xito de un proyecto es el contar con un fuerte,
visible y efectivo compromiso de los promotores del proyecto.
2.- El obstculo ms grande a vencer es la resistencia de los empleados en todos los
niveles: operativo, niveles medios y superiores.
3.- Los empleados quieren escuchar la informacin del cambio de dos personas
principalmente: de su Presidente o Director General y de su jefe inmediato.
4.- Cuando se les pregunta qu cosa haran diferente la prxima vez, la mayora del
personal respondi que comenzaran las actividades de Administracin del Cambio de
manera temprana en el proyecto, en lugar de posponerla.
5.- Las principales razones de la resistencia de los empleados son:
desconocimiento del cambio
se sienten cmodos con su situacin actual
el miedo a lo desconocido
6.- Los mandos medios generalmente se resisten al cambio debido al miedo a perder
control, autoridad y al incremento de trabajo, tareas y responsabilidades.
En el siguiente captulo se propone una nueva metodologa que puede servir a las
empresas de consultora para llevar a cabo la Administracin del Cambio durante los
proyectos de implementacin tecnolgicos.
(25) Artculo Best practices in Change Management, pgina web: www.change-management.com/bestpractices-report.htm, Abril 2005, pg. 1
Pgina 104 de 160
3 -
Como se mencion durante el planteamiento del problema, el objetivo de este trabajo es el

de establecer una Metodologa de Administracin del Cambio para llevarse a cabo en una
organizacin, ya sea del sector pblico y privado, durante un proyecto de implementacin
tecnolgica, con el fin de detectar oportunamente las resistencias y lograr la aceptacin
exitosa del proyecto por parte de todos los involucrados en la organizacin. El despliegue
de la metodologa de Administracin del Cambio es responsabilidad de la empresa
consultora que estar implementando el proyecto tecnolgico.
' 3
<
Esta metodologa tendr relacin y ser congruente con las etapas que forman el ciclo de
vida de un proyecto de acuerdo al Project Management Institute PMI, la cual constituye
una metodologa ampliamente aceptada y basada en las mejores prcticas de la industria,
y es utilizada por las compaas consultoras para administrar los proyectos, principalmente
los relacionados con cambios tecnolgicos.
De acuerdo al PMI (1) el ciclo de vida de un proyecto consta de las siguientes etapas, las
cuales se describieron en la seccin 4.1 Etapas de un proyecto tecnolgico:
1. Inicializacin
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Control y
5. Cierre del Proyecto
Tomando como base esta Metodologa de Administracin de Proyectos de PMI, se
mencionarn algunas de las ventajas que ofrece la nueva metodologa propuesta de
Administracin del Cambio sobre las existentes.
Ventajas de la metodologa propuesta.
Este esquema de relacionar las etapas de la metodologa propuesta en este trabajo con
las etapas del ciclo de vida de un proyecto se considera importante por lo siguiente:
1. Facilitar a los responsables de implementar el Proyecto el poder definir la mejor
estrategia de Administracin del Cambio de acuerdo con las principales etapas de
implementacin del proyecto, y poder darle el seguimiento adecuado al cambio.
2. La generacin de todos los planes del proyecto y de los Planes de Administracin
del Cambio se realizarn durante la misma etapa, lo que garantizar que exista
una congruencia con todas las actividades del proyecto.
(1) PMI, A Guide to Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute, Tercera
Edicin, USA, 2004.
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3. Las sesiones de comunicacin y de capacitacin de Administracin del Cambio

tendrn lugar durante la misma etapa del proyecto en la cual se estarn
implementando los cambios tecnolgicos, con el fin de reforzar el cambio, de
resaltar las ventajas del mismo, detectar los problemas que se estn presentando y
solucionarlos.
4. Los costos relacionados con el Administracin del Cambio se pueden optimizar, ya
que se pueden aprovechar que el personal ser capacitado en el aspecto
tecnolgico para poder agendar las sesiones de Administracin del Cambio en
fechas prximas, ya sea antes o inmediatamente despus de la implementacin.
5. El llevar a cabo el control del proyecto para detectar las desviaciones del mismo y
realizar los ajustes oportunos, facilitar las actividades del monitoreo y control del
Administracin del Cambio, ya que muchos aspectos como fallas detectadas,
resistencias, podrn ser evaluados y se podrn llevar a cabo las acciones
inmediatas para solucionarlos.
6. Por ltimo, la nueva metodologa incorpora los elementos importantes de algunas
de las metodologas existentes, as como aspectos de las mejores prcticas en el
Administracin del Cambio (compromiso de los promotores, esquemas para vencer
la resistencia, realizar una comunicacin oportuna, y comenzar las actividades del
cambio al iniciar el proyecto).
Todas estas ventajas mencionadas facilitarn a las compaas consultoras el llevar a cabo
la Administracin del Cambio durante la implementacin de un proyecto tecnolgico en las
organizaciones, ya que las etapas del ciclo de vida de un proyecto (PMI) tendrn relacin
directa y natural con las etapas de la nueva metodologa propuesta.
'
La metodologa de Administracin del Cambio que se propone en el presente trabajo est

dividida en cuatro grandes fases, y cada fase est constituida por varias etapas. Cada
etapa se describe a travs de sus Objetivos, las Herramientas empleadas y qu se hace
en cada una de ellas.
Las herramientas a emplear se describen ms a detalle en la Seccin 5.5 Herramientas
de la Metodologa de Administracin del Cambio.
Las fases son:
Fase I. Anlisis de la situacin actual
Fase II. Definicin de la estrategia de Administracin del Cambio
Fase III. Desarrollo e Implementacin
Fase IV. Monitoreo y continuidad
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La figura 5.1 muestra estas cuatro etapas secuenciales de la Administracin del Cambio
que se llevarn a cabo durante la implementacin del proyecto tecnolgico.
Figura 5.1 Etapas de Administracin del Cambio
FASE 1
Anlisis de la
Situacin Actual
FASE 2
Definicin de la Estrategia
de Administracin
del Cambio
FASE 3
Desarrollo e
Implementacin
FASE 4
Monitoreo
y continuidad
Duracin del Proyecto

Cada fase consta de varias etapas:
Fase I. Anlisis de la situacin actual
1. Identificacin de la Visin y Estrategia
2. Identificar Valores y Aspiraciones
3. Identificar las barreras de Administracin del Cambio
4. Diagnstico de la situacin actual de la Organizacin
Fase II. Definicin de la estrategia de Administracin del Cambio
1. Definicin del Plan de Administracin del Cambio, que incluye:
Plan de Integracin de la Red del Cambio
Plan de Comunicacin y
Plan de Capacitacin
Fase III. Desarrollo e Implementacin
1. Induccin y Capacitacin
2. Sesiones de comunicacin
3. Impacto en la Estructura y en la Cultura
Fase IV. Monitoreo y continuidad
1. Diseo del sistema de evaluacin del cambio
2. Tablero de Mandos
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La figura 5.2 muestra estas cuatro etapas con los elementos que las integran.
Figura 5.2 Componentes de las etapas de Administracin del Cambio
Componentes de cada Fase

Anlisis de la
Situacin Actual
Definicin de la
Estrategia
Identificacin de la
Visin y Estrategia
Definicin del Plan de

Administracin del
Cambio
Identificar valores y
aspiraciones
Identificar las barreras

de Manejo del Cambio
Diagnstico de la
Situacin Actual
Desarrollo e
Implementacin
Monitoreo y
continuidad
Induccin y
Capacitacin
Diseo del sistema

de evaluacin de avance
del cambio
Sesiones de
Comunicacin
Tablero de
mandos
Plan de Integracin de
la Red del Cambio
Plan de Comunicacin
Plan de Capacitacin
Impacto en la estructura
y en la Cultura
Duracin del proyecto

Cada una de estas etapas ser congruente con el ciclo de vida de un proyecto de la
Metodologa PMI, lo cual facilitar a las empresas consultoras responsables de
implementar proyectos tecnolgicos el poder definir la mejor estrategia de Administracin
del Cambio; esta relacin se describe en la siguiente seccin.
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'
&
La figura 5.3 muestra la relacin entre el ciclo de vida de un proyecto, de acuerdo a la
metodologa de Administracin de Proyectos PMI y la metodologa de Administracin del
Cambio propuesta en este captulo.
En la parte superior de la figura aparecen las etapas del ciclo de vida de un proyecto, y en
la parte inferior las etapas de la metodologa propuesta; las flechas indican la relacin
entre ambas metodologas.
Figura 5.3 Relacin de las Etapas de Administracin del Cambio con el Ciclo de vida
de un proyecto
Ciclo de vida de un Proyecto (PMI)
Inicializaci
Inicializacin
An
Anlisis
de la
Situaci
Situacin Actual
Planeaci
Planeacin
Definici
Definicin
de la
Estrategia de
Administraci
Administracin
del
Cambio
Ejecuci
Ejecucin
Desarrollo
e
Implementaci
Implementacin
Control
Cierre
del
Proyecto
Monitoreo
y
Continuidad
Fases de Administracin del Cambio

Fuente: elaboracin propia, tomando el Ciclo de vida de la Administracin de Proyectos, A Guide
to Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute, Tercera Edicin,
USA, 2004.
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1. Anlisis de la Situacin Actual.

Esta etapa del Administracin del Cambio comienza durante la Inicializacin del
Proyecto y contina durante la etapa de Planeacin, ya que el objetivo es el conocer la
situacin actual de la organizacin en el marco del proyecto por realizarse.
Es precisamente al inicio del proyecto que se llevan a cabo las reuniones formales del
equipo de trabajo que llevar a cabo el proyecto, se identifican a los lderes tanto de
procesos, de implementacin tecnolgica, como los promotores de Administracin del
Cambio por parte de la Organizacin.
Durante las primeras etapas de la fase de Planeacin se lleva a cabo el anlisis de los
procesos y/o aplicaciones actuales, que se necesita para poder llevar a cabo el anlisis
Costo-Beneficio, el cual constituye uno de los entregables del Administracin del Cambio.
2. Definicin de la Estrategia de Administracin del Cambio.
El definir la Estrategia de Administracin del Cambio debe hacerse durante la fase de
Planeacin del proyecto, que es precisamente en donde se elaboran los Planes
Generales de Administracin del Proyecto, como el Plan de Trabajo global, el cual deber
inclur las actividades por realizar de Administracin del Cambio, como son las fechas en
las que se llevarn a cabo las sesiones de comunicacin y el plan de capacitacin del
cambio.
Se puede decir que esta Definicin de la Estrategia de Administracin del Cambio es un
subconjunto de los entregables a generar durante la etapa de Planeacin del proyecto.
3. Desarrollo e Implementacin.
La fase de Desarrollo e Implementacin del Administracin del Cambio se debe llevar a
cabo durante la etapa de Ejecucin del Proyecto y termina durante la etapa de Control,
ya que por una parte, se est implementando la tecnologa, y por otra, de forma paralela (y
siempre antes de realizar los cambios) se est informando al personal de los cambios por
realizar, se detectan las posibles resistencias, se est realizando la capacitacin y
sensibilizacin del personal, y se realizan acciones de fortalecimiento del cambio cultural.
Se deben realizar los ajustes necesarios al Plan de Administracin del Cambio de acuerdo
a los cambios tecnolgicos detectados durante la etapa de Control.
4. Monitoreo y Continuidad.
La fase de Monitoreo y Continuidad del Administracin del Cambio comienza
explcitamente durante la etapa de Control, para poder definir y evaluar los indicadores
clave para el Administracin del Cambio, ya que por un lado se estn evaluando los
resultados tecnolgicos del proyecto y en base a stos se estn realizando los ajustes
necesarios a los entregables, y por el otro lado, podemos saber el comportamiento de la
organizacin respecto al cambio.
El llevar a cabo el Monitoreo y la Continuidad del Administracin del Cambio es una tarea
que contina formalmente hasta la etapa de Cierre del Proyecto, incluso puede ser un
proceso continuo que la Organizacin pueda llevar a cabo una vez finalizado el proyecto.
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'$!
A continuacin se describe cada una de las fases, planteando los objetivos a lograr, las
herramientas para llevarlos a cabo, cmo debe llevarse a cabo el proceso y los
entregables puntuales al final de cada Fase.
La descripcin de las herramientas a utilizar se describe al final del captulo en la seccin
5.5 Herramientas de la Metodologa de Administracin del Cambio.
5.4.1 Fase I. Anlisis de la situacin actual
Durante esta fase inicial las principales tareas a realizar son:
Identificacin de la Visin y Estrategia
Identificar Valores y Aspiraciones
Identificar las barreras de Administracin del Cambio
Diagnstico de la situacin actual de la Organizacin
A continuacin se describen cada una de ellas.

5.4.1.1 Identificacin de la Visin y la estrategia
Objetivos:
o
o
o
o
o
Detectar cul es la misin, visin y estrategia de la Organizacin.

Identificar las variables de estructura y de contexto
Detectar cmo se alinea el proyecto conforme a la visin.
Determinar la situacin actual de la Organizacin.
Establecer el mvil del cambio.
Herramientas:
o Mediante un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas) determinar la situacin actual.
o Entrevistas con los mandos superiores.
o Diagrama de Abell (Ver la seccin 5.5 Herramientas de la Metodologa
de Administracin del Cambio)
Desarrollo:
Como primer paso para el Administracin del Cambio, debe existir una persona de la
empresa consultora que funja como promotor de Administracin del Cambio para el
proyecto por realizarse, o tambin llamado Gerente del Cambio. Debe trabajar
conjuntamente con el Gerente responsable de la implantacin del proyecto.
Al inicio del proyecto o antes, deber reunirse con los Promotores del Cambio en la
Organizacin (personal directivo responsable del proyecto) y agendar todas las reuniones
posibles con los niveles directivos de la Organizacin, procurando que dichas reuniones se
lleven a cabo durante la primera semana de inicio del proyecto. Mediante estas
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entrevistas, se deber obtener la informacin de cul es la visin, la misin, los objetivos,

la estrategia por parte de la Organizacin, cules consideran que son sus fortalezas, sus
debilidades, qu oportunidades tienen de crecimiento, de expansin de mercado, quines
son su competidores, etc.
Variables de estructura.
Las variables de estructura describen los aspectos internos de la Organizacin, por lo que
debe obtenerse informacin acerca de ellas durante estas entrevistas:
Diferenciacin horizontal. Es el grado en que las tareas se encuentran
divididas, nmero de departamentos o reas existentes. Si existen muchos
departamentos la diferenciacin es alta.
Diferenciacin vertical. Es el nmero de niveles jerrquicos y puestos que tiene
la Organizacin, el tramo de control. Si existen muchos subordinados la
diferenciacin es alta.
Dispersin espacial. Es la dispersin geogrfica que tienen las reas, nmero
de sucursales o subsidiarias que se tiene. Es la separacin fsica de los centros
de poder.
Centralizacin. Est relacionado con el nivel jerrquico en el cual se toman las
decisiones. Clasificar el nivel de centralizacin como:
o
alto (cuando las decisiones se toman a niveles altos) y
bajo (cuando las decisiones se delegan a los niveles bajos)
Estandarizacin. El grado de uniformidad que existe para realizar las tareas en

la Organizacin, si los procesos estn descritos de forma detallada se tiene una
alta estandarizacin.
Formalizacin y Burocratizacin. Es el grado de normatividad existente y que
rige el trabajo y relaciones de la Organizacin. Estn relacionadas con la
Estandarizacin, ya que a mayor estandarizacin, mayor formalizacin y
burocratizacin. Se puede tener una:
o
Formalizacin Mnima (casi no se definen reglas y procedimientos), y
Formalizacin Mxima; todo esto est encaminado a ser un mecanismo de

control sobre los individuos.
Complejidad. De acuerdo con Richard Hall (2) el concepto contiene varios

componentes, que no varan de manera conjunta. Los tres elementos que se
identifican son:
1. Diferenciacin horizontal. Constituye la forma en que se subdividen
las tareas que desarrolla la organizacin. Entre mayor es la
diferenciacin del trabajo, mayor ser la complejidad horizontal.
2. Diferenciacin vertical. Pugh, citado por Hall (3) define este
concepto como el conteo del nmero de puestos de trabajo
existentes entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan
en el producto.
(2) Richard Hall, Organizaciones: Estructura, Procesos y Resultados , Editorial Prentice Hall , Mxico, 1996, pg. 56
(3) Idem, pg. 50
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3. Diferenciacin espacial. Hall (4) menciona que las actividades y el

personal pueden estar dispersos en el espacio, de acuerdo con
funciones ya sea horizontales o verticales, por la separacin de
centros de poder o tareas.
Entonces, la complejidad puede definirse en funcin de estas tres variables:
Complejidad
= Diferenciacin horizontal + Diferenciacin vertical + Dispersin espacial
Variables de contexto.
Las variables de contexto describen a la Organizacin en relacin el entorno ambiental.
Deber obtenerse informacin de ellas:
Tamao. Es el nmero de personas que trabajan en el Organizacin. Si es internacional,
es recomendable obtener informacin ms precisa de su ubicacin y nmero de
empleados. De acuerdo con Kimberly (1976) citado por Hall (5) el tamao tiene cuatro
componentes:
Capacidad fsica de las organizaciones
Nmero de personas que tiene la organizacin
Insumos o productos que generan (nmero de clientes)
Recursos discrecionales disponibles (riquezas o activos netos)
por lo que puede definirse el tamao de la organizacin tomando en cuenta estos cuatro
aspectos.
Tecnologa. Incluye los conocimientos y tcnicas empleadas para la
transformacin de insumos en productos. La naturaleza de los insumos afecta la
forma a de operar de la organizacin.
Identificar el tipo de tecnologa; Thompson (1967) citado por Hall (6), clasifica la
tecnologa como:
o
Tecnologa de encadenamiento largo, de carcter secuencial
tecnologa de mediacin (empresas que ofrecen servicios dependiendo de

otras empresas) y
tecnologa intensiva, que modifica un insumo especfico.
Cultura. Est constituida por los valores de la empresa, por las costumbres,
creencias compartidas, ideas y objetivos de la misma. Hay varias clasificaciones
de la cultura. De acuerdo a Khandawalle (1972) citado por Hall (7), se tienen dos
ambientes:
o
Ambiente amigable, que brinda apoyo y un
Ambiente hostil, en donde se ven amenazados los propios fundamentos de

la organizacin.
(4) Richard Hall Opus Cit., pg. 60

(5) Idem, pg. 94
(6) Idem, pg. 98
(7) Idem, pg. 103
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Rivas- Mendoza citado por Luis Arturo Rivas (8) establece las empresas como:
o
Mecnicas (empresas que operan en ambientes estables)
Orgnicas (las que operan en ambientes inestables)
De acuerdo a Rivas-Mendoza, citado por Luis Arturo Rivas (9), se tienen cuatro
tipos de cultura:
o
Cultura Autoritaria
Cultura de la norma
Cultura de la eficiencia
Cultura de la persona
Medio ambiente. Son todos los elementos externos a la Organizacin, que la

delimitan. Clasificarlo como:
o
Amigable. Si el medio ambiente es amigable, la diferenciacin estructural

en la organizacin ser mayor.
Hostil. Si es hostil, la organizacin tender a ser ms centralizada.
Tambin debe obtenerse informacin de por qu se va a llevar a cabo el proyecto, qu

ocasion que la Organizacin tomara esa decisin, qu beneficios esperan obtener.
Se debe realizar un Diagrama de Abell, para relacionar los productos o servicios, los
clientes y la tecnologa. Este diagrama se esquematiza en la seccin 5.5 Herramientas
de la Metodologa de Administracin del Cambio.
El Gerente del Cambio deber organizar toda esta informacin e integrarla en el
Documento de la Situacin actual de la Organizacin, que constituye un entregable de
esta fase.
5.4.1.2 Identificar valores y aspiraciones
Objetivos:
o
o
o
o
Conocer cules son las actitudes respecto al proyecto por realizar, los
valores actuales.
Detectar el clima organizacional.
Aspiraciones personales y laborales.
Auto-percepcin como Organizacin.
Herramientas:
o Entrevistas con los mandos medios y operativos.
o Encuestas aplicadas al personal.
o Histograma
(8) Luis Arturo Rivas, Cmo hacer una tesis de Maestra?, Taller Abierto, S.C.L., Mxico, Dic. 2004, pg. 77
(9) Idem, pg. 77
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Desarrollo:
Una vez concluidas las reuniones con la alta direccin, se proceder a entrevistar a los
mandos medios y operativos (gerentes, jefes de rea, jefes de departamento, encargados
de algn proceso) para determinar y profundizar en los siguientes aspectos:
Cultura organizacional
Aspiraciones, expectativas del personal
Se deben programar reuniones para la aplicacin de encuestas, con el fin de obtener la
informacin en cuanto a las actitudes respecto al proyecto por realizar, los valores
actuales, el clima organizacional, las aspiraciones personales y laborales, as como la
auto-percepcin como Organizacin. Esta informacin se puede analizar utilizando
histogramas, para ver el comportamiento de los datos.
Los histogramas generados formarn parte del Documento de la Situacin actual de la
Organizacin y se describen en la seccin 5.5 Herramientas de la Metodologa de
Administracin del Cambio
5.4.1.3 Identificar las barreras de Administracin del Cambio
Objetivos:
o
o
o
o
o
o
Identificacin del estilo de liderazgo.

Identificacin del tipo de poder existente y lneas de mando.
Tipo de obstculos por niveles, antigedad y funciones.
Participacin e innovaciones administrativas y procedimientos.
Evaluacin de sus superiores.
Actitud frente a nuevas herramientas tecnolgicas.
Herramientas:
o Entrevistas con los mandos medios y operativos (Ver la gua temtica para
las sesiones de grupo)
o Encuestas aplicadas al personal
o Diagrama de rbol
o Histograma
Desarrollo:
Se deben realizar sesiones de grupo con los mandos medios y operativos (gerentes, jefes
de rea, jefes de departamento, encargados de algn proceso) para determinar y
profundizar en los siguientes aspectos:
Liderazgo. Es el proceso mediante el cual una persona ejerce influencia sobre los
dems, con el fin de alcanzar metas, a travs de la motivacin y direccin de sus
actividades. Se debe contar con la capacidad de utilizar los instrumentos de poder
para poder influir en la conducta de los dems.
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Instrumentos de poder. De acuerdo a Max Weber (1934) citado por Galbraith (10)
El poder es la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre las conductas de
las personas. Entre mayor sea la capacidad de imponer tal voluntad y lograr la
finalidad que se pretende, mayor ser el poder.
John Kenneth Galbraith (11) identifica bsicamente tres instrumentos para
imponer el poder:
o
poder condigno (logra la sumisin a travs de la amenaza, el castigo, fsico,

emocional)
compensatorio (el cual logra la sumisin a travs de recompensas

afirmativas: alabanza, proporcionando algo de valor al individuo sometido,
como bonos, promociones, etc.) y
condicionado (el cual se ejerce cambiando la creencia, a travs de la

persuasin, la educacin o el compromiso social, haciendo que el individuo
se someta a la voluntad de otros). Constituye un acondicionamiento
implcito, ya que se lleva a cabo de forma deliberada mediante la
persuasin o a travs de la educacin. El poder condicionado es subjetivo,
ya que ni las personas que lo ejercen ni las que son sometidas se dan
cuenta de que se est ejerciendo.
Tipo de obstculos por niveles, antigedad y funciones. A travs de un diagrama

de rbol se pueden identificar los obstculos de acuerdo al nivel, antigedad y
funciones.
Participacin en innovaciones administrativas y procedimientos. Detectar si el
personal ha participado en procesos anteriores de cambio, y cmo reaccion.
Evaluacin de sus superiores. Detectar la imagen que tiene de sus jefes, si tienen
cualidades de lderes.
Actitud frente a nuevas herramientas tecnolgicas.
Tambin se debern aplicar las encuestas, con el fin de obtener la informacin arriba
mencionada.
El anlisis de la informacin puede llevarse a cabo a travs de histogramas, los cuales
formarn parte del Documento de la Situacin actual de la Organizacin, y se describen
en la seccin 5.5 Herramientas de la Metodologa de Administracin del Cambio.
5.4.1.4 Diagnstico de la situacin actual de la Organizacin.

Objetivos:
o
o
Conocer la situacin actual de la organizacin en el marco del proyecto por

realizarse
Realizar un Anlisis Costo-Beneficio encaminado a resaltar las ventajas de
la implementacin del proyecto a mediano y largo plazos.
(10) John Kenneth Galbraith, Anatoma del poder, Edivisin, Mxico, 1996, pg.16
(11) idem, pg. 18
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Herramientas:
o Histogramas
o Diagrama de rbol
o Diagrama de Matriz
o Encuestas aplicadas al personal.
Desarrollo:
Una vez concluidas todas las entrevistas y encuestas realizadas en todos los niveles, se
cuenta con la informacin para poder determinar la situacin actual de la Organizacin, y
poder estimar el costo de los procesos antes y despus del cambio, para poder generar el
anlisis Costo-Beneficio para el proyecto.
La informacin de la situacin actual se integrar en el llamado Documento de la
Situacin actual de la Organizacin.
A continuacin se resumen todos los entregables de esta fase.
Entregables de la Fase I:
1.1 Documento de la Situacin actual de la Organizacin, que especifique:
La Visin, Misin y Estrategia de la Organizacin,
Variables de estructura y de contexto
El clima organizacional, valores actuales.
Estilo de liderazgo.
Tipo de poder existente y lneas de mando.
Establecer quines son los proveedores, clientes internos y externos, la
competencia y los servicios que proporciona.
Anlisis FODA de la situacin actual.
Descripcin del proyecto en el marco de la Organizacin, cmo est alineado con
su Visin y por qu se quiere realizar el cambio.
1.2 Documento de hallazgos de las entrevistas.
1.3 Minutas de las entrevistas realizadas firmadas por los entrevistados.
1.4 Datos estadsticos obtenidos de las encuestas y su interpretacin para:
Clima organizacional.
Estilo de liderazgo.
Tipo de poder existente y lneas de mando.
Participacin en innovaciones administrativas y procedimientos.
Imagen de los mandos superiores.
Actitud del personal frente a nuevas herramientas tecnolgicas.
1.5 Documento del Anlisis Costo-Beneficio encaminado a resaltar las ventajas de la
implementacin del proyecto a mediano y largo plazo.
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5.4.2 Fase II. Definicin de la Estrategia de Administracin del Cambio

Durante esta fase se tienen que realizar una tarea principal, que es:
Definicin del Plan de Administracin del Cambio.
Como parte integral de este Plan de de Administracin del Cambio, se tienen que
desarrollar 3 subplanes que son:
Plan de Comunicacin y
Plan de Capacitacin
Se describe en qu consiste cada uno de ellos.

5.4.2.1 Definicin del Plan de Administracin del Cambio
Objetivos:
Elaborar el Plan de Administracin del Cambio que incluya:

Cronograma de actividades
Seguimiento y criterios de aceptacin de los entregables
Plan de Comunicacin de Administracin del Cambio
Plan de Capacitacin
Herramientas:
o Los entregables generados en la Fase I servirn como base para la
generacin de estos documentos.
o Encuestas aplicadas al personal
o Herramientas estadsticas
o
El Plan de Administracin del Cambio es un documento que define todas las actividades
del cambio, cul ser su alcance dentro del proyecto de implementacin tecnolgica, la
forma en que se llevar a cabo, quines son los responsables de realizarlo.
Objetivos del Plan:
o Definir el alcance de la Administracin del Cambio para el proyecto.
o Establecer los lineamientos a seguir para llevar a cabo el Administracin del
Cambio.
o Definir las actividades a seguir, su duracin y la fecha en que se llevarn a
cabo, as como los entregables de acuerdo a las fechas.
o Especificar la metodologa a seguir.
o Listar los entregables a generar durante el proyecto en base a la
metodologa.
o Definir los criterios de aceptacin de dichos entregables.
o Definir los factores crticos de xito para el proyecto.
o Definir los esquemas de comunicacin, de capacitacin y la estrategia de
los grupos de Agentes de Administracin del Cambio a travs de los planes
de Comunicacin, Capacitacin y de Integracin de la Red del Cambio.
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Estructura del Plan de Administracin del Cambio:

A). Definir el propsito y el alcance. El Propsito del documento es definir el trabajo que
se requiere para llevar a cabo las diferentes tareas de Administracin del Cambio
encaminadas a satisfacer los objetivos del proyecto. Debe hacer referencia a los diversos
documentos que servirn como soportes de informacin relevante en el proyecto.
El alcance del documento es la descripcin de los lineamientos de comunicacin,
escalamiento, revisin, aceptacin e implantacin que deben seguirse para garantizar el
cumplimiento de los requerimientos y sus criterios de aceptacin; asimismo, indica cundo
sern entregados los productos o servicios y quines son los responsables de su creacin.
B). Definir el cronograma. Especificar en este cronograma:
Actividades a realizar, duracin, fecha de inicio y terminacin
Responsables de llevar a cabo las actividades
Especificar las etapas crticas y decisivas en el calendario
En la figura 5.4 se presenta un ejemplo del Plan de Trabajo o Cronograma de Actividades
de Administracin del Cambio. Al final de cada fase se especifica que existe un Entregable
que se genera al final de cada una de ellas.
Figura 5.4 Ejemplo de Cronograma de Administracin del Cambio
ID
1
Nombre de la tarea
Proyecto Solucin Integral
Duracin
Empieza
Termina
Personal asignado
45 das
Lun 03/01/05
Vie 04/03/05
45 das
Lun 03/01/05
Vie 04/03/05
Gerente de Admin. del Cambio
Entrevistas
15 das
Lun 03/01/05
Vie 21/01/05
Definicin de la situacin actual
10 das
Lun 24/01/05
Vie 04/02/05
Entregable 1
0 das
Vie 04/02/05
Vie 04/02/05
Integracin del equipo del cambio
7 das
Lun 07/02/05
Mar 15/02/05
Entregable 2
0 das
Mar 15/02/05
Mar 15/02/05
Gerente de Admin. del Cambio/

Equipo del Cambio
Capacitacin
10 das
Mie 16/02/05
Mar 01/03/05
Lder de Capacitacin
Entregable 3
0 das
Mar 01/03/05
Mar 01/03/05
10
Reuniones de Comunicacin
2.5 das
Mie 02/03/05
Vie 04/03/05
Equipo del Cambio

C). Especificar la metodologa a seguir. Describir cul ser la metodologa empleada
para el Administracin del Cambio.
D). Listar los entregables a generar durante el proyecto y sus criterios de aceptacin
con base en la metodologa. A continuacin se muestran cules seran los entregables
de acuerdo a las fases de la metodologa propuesta en este trabajo, as como sus criterios
de aceptacin.
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Tabla 5.1 Entregables de Administracin del Cambio
Fase
1. Anlisis de la
Situacin
Actual
Entregable
Criterios de aceptacin
1.1 Documento de la Situacin actual de la

Organizacin
1.2 Documento de hallazgos de las
entrevistas.
1.3 Minutas de las entrevistas realizadas
firmadas por los entrevistados.
1.4 Datos estadsticos obtenidos de las

encuestas y su interpretacin para:
1.5 Documento
del
Anlisis
CostoBeneficio encaminado a resaltar las
ventajas de la implementacin del
proyecto a mediano y largo plazo.
2.1 Plan de Administracin del Cambio,
que contempla:
Seguimiento y criterios de
aceptacin de los entregables
Plan de Integracin de la Red del
Cambio
Plan de Comunicacin de
Plan de Capacitacin
Carta de aceptacin
firmada por el
responsable del
proyecto por parte de la
Organizacin.
Que la documentacin
refleje la informacin
proporcionada por la
Organizacin.
3.1 Material de capacitacin (manuales,

folletos, presentaciones, videos)
3.2 Lista de asistencia del personal a los
cursos de capacitacin.
3.3 Lista de asistencia de los participantes
en las sesiones de comunicacin.
3.4 Evaluacin de los cursos impartidos

por parte de los participantes.
3.5 Propuesta de una nueva estructura
Organizacional
Carta de aceptacin
firmada por el
responsable del
proyecto, de los cursos
impartidos.
Lista de asistencia
firmada por los
participantes.
4.1 Documento del Tablero de Mandos que

incluya:
Definicin de indicadores clave
Resultados del anlisis por
indicador
Recomendaciones de acciones a
tomar
Carta de aceptacin
firmada por el
responsable del
Organizacin.
2. Definicin de
la Estrategia de
Administracin
del Cambio
3. Desarrollo e
Implementacin
4. Monitoreo y
Continuidad
Carta de aceptacin
firmada por el
responsable del
Organizacin.
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E). Definir los factores crticos de xito para el proyecto. A continuacin se describen
algunos de ellos, pero estos factores varan dependiendo del tipo de proyecto y de la
Organizacin.
1. Crear y mantener la urgencia por el cambio. Debe ser claro para todos lo que
est motivando el cambio (Por qu se va a implementar un nuevo sistema, por qu
surgi la necesidad de realizar dicho cambio, quines sern afectados por el
cambio).
El personal debe aceptar que el cambio es necesario e inevitable y estar
dispuestos a cambiar sus actitudes y comportamientos (esto debe ser en todos los
niveles que sern afectados) para lograr el xito del proyecto. Deben tomarse en
cuenta los cambios tecnolgicos, de procesos, de comportamiento y de cultura
organizacional que tendran que llevarse a cabo para generar el cambio.
2. Asegurar un Liderazgo Efectivo. Debe ser claro para el personal quin est
liderando y patrocinando el cambio. Debe hacerse una definicin formal del lder o
lderes pertenecientes a la organizacin que promovern el cambio dentro de la
misma. El estilo de liderazgo est alineado con la naturaleza del cambio. Debe ser
alguien que conozca a fondo la organizacin, con experiencia, que sea reconocido
y respetado, carismtico, que sea congruente con lo que hace y lo que piensa, con
influencia y poder dentro de la organizacin. Su poder debera derivarse de su
personalidad, no de su puesto. Es de vital importancia que la gente reconozca a un
lder que se involucra y se compromete dentro del proceso del cambio,
brindndoles al apoyo necesario y oportuno y participando activamente dentro del
proceso.
3. Guiar, no controlar. La mejor estrategia por parte de los mandos superiores es
brindar libertad al equipo del cambio para que de manera conjunta con el resto de
los empleados puedan proponer las mejoras, explotar su creatividad para generar
mejores soluciones. Este esquema se conoce como Bottom up (que significa de
abajo hacia arriba) y que consiste en que los empleados, con base a sus
conocimientos, habilidades y experiencia pueden proponer la mejor solucin a los
niveles directivos.
4. Dirigir a los mandos intermedios. Este nivel constituye un reto a tratar en el
Administracin del Cambio, debido a que cuentan con la autoridad para dirigir y
controlar a sus subalternos; el cambio y la reestructura que genere les afectar
directamente y constituir una amenaza para ellos. Se tendr que trabajar con ellos
para cambiar el paradigma de Supervisores-Controladores a Lderes-Entrenadores.
5. Responder a las ideas y expectativas. El equipo del cambio deber garantizar
que las expectativas, preguntas, inquietudes de los empleados estn siendo
tomadas en cuenta, se les est dando seguimiento y se estn llevando a cabo las
acciones para tratar de darles un resultado positivo; en lo posible se debe dar una
respuesta a cada pregunta o sugerencia. Es necesario que el personal cuente con
informacin confiable acerca de las implicaciones, ventajas, desventajas y
alcances reales del cambio, as como tener un esquema motivacional adecuado
que los haga moverse de su zona de confort y los comprometa con el proceso del
cambio.
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6. Conceder el derecho a equivocarse. El saber que se pueden cometer errores sin

temor a ningn tipo de represin, har que los empleados sean ms participativos
y quieran expresar sus ideas libremente.
7. Cultura organizacional receptiva al cambio. Es preciso que la cultura de la
organizacin sea susceptible de promover el cambio. El claro entendimiento del
cambio genera expectativas respecto al cambio en la cultura existente.
8. La visin debe estar alineada con los procesos, la gente y la tecnologa. Los
procesos deben reflejar la forma como el trabajo necesita hacerse. Debe existir una
definicin clara de los puestos y roles y del enfoque que se da, ya sea de carcter
funcional o de procesos. La tecnologa debe soportar la ejecucin de los procesos.
9. Compromiso del personal con el cambio. El estilo de liderazgo influir de
manera determinante en la forma de generar el cambio; es recomendable
encausarlo hacia un estilo de liderazgo carismtico (es decir, a travs del carisma,
atributos personales como la honradez, el ejemplo, el compromiso con el proyecto,
la integracin con el equipo, facilidad de comunicacin, etc.) y contar con un
esquema motivacional apropiado. El lder carismtico basa su liderazgo en el
vnculo emocional con el grupo de trabajo, alineando la visin del proyecto con las
necesidades y aspiraciones del equipo, manteniendo una comunicacin abierta y
potenciando las cualidades de los miembros del grupo.
10. Manejo efectivo y eficiente del cambio. Se debe tener un entendimiento
adecuado del alcance y complejidad de la jornada del cambio. La organizacin
debe tener un claro entendimiento del impacto que el cambio ocasionar:
reestructuracin, redefinicin de roles, de tareas, desaparicin de puestos, eliminar
procesos, nuevas formas de trabajar, nuevas actitudes de servicio, etc.
11. Utilizacin de mtricas basadas en los resultados. La organizacin debe contar
con algn mtodo de evaluacin del rendimiento, indicadores estratgicos de
desempeo. Los sistemas de medicin y recompensa deben estar alineados con el
cambio y deben ser susceptibles de impulsar/sostener los nuevos comportamientos
que se requieran. Deben especificarse los cambios en los procesos fundamentales
y los comportamientos de la organizacin y que sern requeridos para lograr los
resultados esperados.
F). Definir los esquemas de comunicacin, de capacitacin y la estrategia de los
grupos de Agentes de Administracin del Cambio. Mencionarlos y hacer referencia a
los planes relacionados, que son el Plan de Comunicacin, Plan de Capacitacin y el Plan
de Integracin de la Red del Cambio.
La figura 5.5 muestra la estructura del Plan de Administracin del Cambio y cmo se
relaciona con los otros planes.
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Figura 5.5 Plan de Administracin del Cambio
Plan de Administracin del Cambio

Plan de Administracin del Cambio
Seguimiento y criterios de aceptacin de
los entregables
Plan de Integracin
de la Red del
Cambio
..
Relacin con los Planes
Plan de
Comunicacin
Plan de
Capacitacin
5.4.2.1.1 Plan de Integracin de la Red del Cambio

El plan de Integracin de la Red del Cambio establece quines sern los promotores y
agentes del cambio durante el proyecto.
Objetivos del Plan:
o Identificar al personal clave que pueda fungir como Agente del Cambio
o Evaluar su disponibilidad
o Generar la Red del cambio (Organigrama de Administracin del Cambio),
estableciendo las responsabilidades de cada patrocinador y agente del
cambio.
Estructura del Plan de Integracin:
A). Estructura de la Red del Cambio. Analizar y mostrar de manera grfica la estructura
Organizacional para identificar las reas que sern impactadas por el proyecto y la
Administracin del cambio, esquematizando:
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Estructura de las reas impactadas por el proyecto

Nmero de personal por zona geogrfica o centralizado
Perfiles generales (directivo, administrativo, operativo)
La figura 5.6 muestra un ejemplo de estructura organizacional, en donde las reas
sombreadas de azul representan las que sern impactadas por el cambio tecnolgico, por
lo tanto deben ser involucradas en el Administracin del Cambio.
Figura 5.6 Anlisis de la estructura organizacional para identificar reas
involucradas
Direccin General
Nivel 1
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 3
Nivel 2
Nivel 2
reas impactadas por el proyecto y la Administracin del Cambio

B). Identificacin de promotores del Cambio. Identificar, con nombre y apellido, a las
personas que sern clave en el proceso de Administracin del Cambio, tanto los
promotores o agentes del cambio as como el personal que se haya identificado como
posible opositor del cambio, o reas problema en las que se tendr que hacer nfasis en
cuanto a capacitacin, informacin, integracin, etc.
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Del personal se pueden identificar:

Opositores
Apticos
Seguidores
Promotores
Quines son
Y en dnde estn
C). Seleccin de promotores. Los promotores de Administracin del Cambio sern
seleccionados en todos los niveles de la Organizacin, de acuerdo a:
Caractersticas de liderazgo (comprometido, conocedor, motivador, que
fomente el trabajo en equipo)
Capacidad de comunicacin (deber interactuar con todos los niveles)
Empata personal (preferentemente carismtico, que sea respetado)
Entusiasmo por el proyecto (deber conocer el alcance e implicaciones del
proyecto)
Participacin en proyectos anteriores (preferible)
Se generar una tabla con la relacin de los promotores del Cambio, ya sea que las reas
se encuentren centralizadas o dispersas geogrficamente:
Figura 5.7 Relacin de Promotores de Administracin del Cambio
Relacin de Promotores del Cambio por rea dentro de la Organizacin

reas impactadas
por el proyecto y la
Administracin del
Cambio
Cantidad de
Personal
A nivel central)
Cantidad de
Personal
(En otras oficinas)
AREA 1
N1
AREA 2
.....
AREA N
Subtotal
Nivel Central
Otras
M1
X1
Y1
N2
M2
X2
Y2
NN
MN
XN
YN
N1 + N2 + ..+ NM
TOTAL
Cantidad de
Promotores del
Cambio Requeridos
M1 + M2 + + MN
A+B
X1+X2+..+XN Y1+Y2+ +YN
C+D
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D). Definicin de tareas a ejecutar. Se debe especificar cules son las tareas y
responsabilidades del Grupo del Cambio. Las principales tareas son:
Asistir a las reuniones con los otros miembros del Grupo del Cambio que se
establezcan en el Plan de Despliegue.
Formar clulas del cambio. Estas se formarn de acuerdo a dos criterios
(por reas, o por funciones):
Debern recopilar las dudas, inquietudes que se originen en sus reas.
Disear esquema de mejora continua.
Brindar reconocimiento al personal a su cargo por los logros obtenidos.
5.4.2.1.2 Plan de Comunicacin

El Plan de Comunicacin define la forma, los medios y las fechas en que se llevarn a
cabo los mecanismos de comunicacin y retroalimentacin.
Objetivos del Plan:
o Mantener informado al personal del avance del proyecto
o Comprometer a la gente en los cambios y garantizar que su opinin ser
tomada en cuenta.
o Brindar seguridad al personal.
o Definir los mtodos de comunicacin a utilizar, bajo la premisa que stos
inviten al personal a adoptar el cambio sin que traten de imponrselo.
o Definir claramente cules son los objetivos y avances logrados.
o Identificar oportunamente las resistencias y tomar las acciones para mitigar
temores, inseguridades y desviaciones en cuanto al proyecto.
Estructura del Plan de Comunicacin:
A). Disear los mecanismos de retroalimentacin. Establecer cules sern los
mecanismos de retroalimentacin, para que el personal pueda dar sus puntos de vista.
Estos pueden ser:
Videos
Reuniones formales e informales
Tele conferencias
Boletines
Psters
Mensajes electrnicos
Reuniones para informar los resultados de las encuestas
B). Disear los mensajes clave para la implementacin del proyecto. Hacer nfasis en
los objetivos del proyecto alineados con la visin de la Organizacin
Identificar las ideas fuerza
Repeticin
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C) Programa de Comunicacin. Este programa debe especificar:

Actividades a realizar
Duracin de las mismas (fecha de inicio y terminacin)
Medios de comunicacin a emplear
Responsables de ejecutar las tareas (agentes del cambio)
Consistencia con el Plan de Trabajo del Proyecto (ver glosario). Las
actividades de comunicacin de Administracin del Cambio deben ser
congruentes con las actividades del proyecto de implantacin.
5.4.2.1.3 Plan de Capacitacin

El Plan de Capacitacin establece los tipos de cursos a realizar, temarios, duracin,
fechas, perfil del personal, material a utilizar.
Objetivos del Plan:
o
o
Disear los esquemas de capacitacin adecuados para el Administracin

del Cambio.
Garantizar el xito del proyecto a travs de la aceptacin y compromiso del
personal.
Estructura del Plan de Capacitacin:

A). Disear los cursos a impartir. De acuerdo a los hallazgos y a las entrevistas, se
puede determinar los aspectos que ser necesario fortalecer durante el proceso del
cambio, y qu aspectos ser necesario erradicar, por lo que los cursos propuestos deben
estar orientados a mitigar, eliminar conductas indeseables y a potenciar las cualidades y
conductas deseadas en el personal.
Se propone que los cursos cubran alguno o todos de los siguientes temas:
Liderazgo y Trabajo en equipo
Valores y actitudes
Beneficios de la tecnologa
Motivacin
B). Disear los esquemas de capacitacin. Establecer cul o cules sern los
mecanismos de capacitacin ms adecuados, conforme a los hallazgos de la Fase I; stos
pueden ser:
A travs de Videos
De manera presencial con un instructor
De manera remota a travs de teleconferencia
Autoestudio a travs del esquema e-learning (es decir, cursos desarrollados
para utilizarse con tecnologa web)
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Entregables de la Fase II:

2.1 Plan de Administracin del Cambio que incluya:
Seguimiento y criterios de aceptacin de los entregables
Plan de Comunicacin de Administracin del Cambio
Plan de Capacitacin
5.4.3 Fase III. Desarrollo e Implementacin

Esta fase consiste en llevar a cabo el despliegue de las actividades de Administracin del
Cambio durante la implementacin de la solucin tecnolgica. Es precisamente durante
esta etapa que se brinda la capacitacin a los promotores del cambio y a todo el personal
que ser afectado por el mismo, se llevarn a cabo las sesiones de comunicacin para
informar del avance del proyecto, detectar resistencias, conocer las inquietudes y posible
rechazo del personal hacia la implementacin del proyecto. Todo esto se realiza antes de
que la solucin tecnolgica sea liberada, es decir, puesta en operacin.
Las tareas en esta fase son 3:
Induccin y Capacitacin
Sesiones de comunicacin
Impacto en la Estructura y en la Cultura
y se describen a continuacin.
5.4.3.1 Induccin y capacitacin
Objetivos:
o
o
o
Diseo y elaboracin del material de capacitacin

Realizar la induccin y entrenamiento a Campeones del Cambio.
Llevar a cabo la capacitacin al resto del personal, conforme a las fechas
clave de despliegue del proyecto.
Herramientas:
o Encuestas
o Material de capacitacin
Desarrollo:
Antes de impartir la capacitacin y de acuerdo a las fechas establecidas en el Plan de
Capacitacin, se debe disear y generar el material a usar. Si la capacitacin se dar bajo
el esquema e-learning, el Gerente de Administracin del Cambio deber comprobar que la
Organizacin cuenta con la infraestructura tecnolgica y las licencias de uso necesarias
para brindar este tipo de capacitacin. Si ser a travs de videoconferencia se debe
verificar que las reas remotas cuentan con esta facilidad. Todo esto debe estar
especificado en el Plan de Capacitacin.
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5.4.3.2 Sesiones de comunicacin

Objetivos:
o
o
o
o
Llevar a cabo las sesiones de comunicacin de Administracin del Cambio.

Compartir la visin de la Organizacin y del proyecto.
Sensibilizar al personal y fomentar el cambio cultural.
Fortalecer los valores que apoyen el proceso de cambio de la Organizacin
y al desarrollo del proyecto.
Herramientas:
o Los entregables generados en la Fase I y Fase II servirn como base para
el despliegue del Administracin del Cambio.
o Lluvia de ideas
o Diagrama de rbol
o Diagrama de Matriz
o Sesiones de grupo
Desarrollo:
Las sesiones de comunicacin pueden ser:
Informativas. Slo para comunicar los avances del proyecto, ya sea a travs de
videoconferencias, reuniones con los lderes y Agentes del Cambio.
De retroalimentacin. Se aplican encuestas para recabar las inquietudes del
personal respecto al proyecto, a sus funciones, a su entrenamiento, etc.
5.4.3.3 Impacto en la estructura y en la cultura
Objetivos:
o
o
o
o
Llevar a cabo el anlisis de las reas impactadas por el proyecto.

Identificar los roles que son necesarios para realizar las nuevas tareas.
Generar la propuesta de la nueva estructura organizacional.
Identificar y promover los cambios culturales que sean necesarios
Herramientas:
o Organigrama de la Organizacin
o Lluvia de ideas
o Diagrama de rbol
o Sesiones de grupo
Desarrollo:
La implementacin de una nueva solucin tecnolgica o de procesos, trae como
consecuencia la redefinicin de algunos procesos y tareas, cambia la forma en que se han
venido haciendo las cosas, impacta en los procedimientos, en el rendimiento, en la calidad
del servicio, surgen nuevas formas de trabajar y hasta de relacionarse con los dems
(posiblemente ya no ser necesario brindar atencin directa al pblico, sino a travs de un
Centro de Atencin Telefnica) o tal vez se establezcan nuevas relaciones con otras
reas, desaparezcan otras, etc.
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Las nuevas funciones y procesos impactan directamente en las reas. En el caso extremo
algunas de ellas pueden desaparecer por completo, o surgir nuevas, por ejemplo: ya no se
requiere del rea de atencin al pblico, ya que se pueden realizar las citas por telfono, o
por Internet, o ya no se requiere de que el rea de Finanzas reciba pagos, sino que stos
se pueden hacer electrnicamente y se requiere de una nueva rea encargada de dar
seguimiento a los trmites bancarios, etc.). Tambin se requiere una redefinicin de roles.
Con esto se est afectando la estructura de la Organizacin.
En este punto se debe concretar la identificacin de las reas que estn siendo
impactadas por el proyecto, y a travs de las sesiones de grupo y de la capacitacin,
poder fomentar el cambio de cultura, haciendo que el personal reconozca que existen
problemas que deben solucionarse, ya sea internos o con los proveedores, clientes o con
la competencia, que el cambio tecnolgico afectar sus actividades actuales y que tienen
que capacitarse para desempear un nuevo papel dentro de la Organizacin. Los mandos
superiores deben ser promotores de este cambio; todo esto, sumado al esfuerzo del
Grupo de Administracin del Cambio debe constituirse en un cambio institucionalizado.
La capacitacin brindada durante esta fase debe ser congruente con los nuevos roles
requeridos.
Entregables de la Fase III:

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Material de capacitacin (manuales, folletos, presentaciones, videos)

Lista de asistencia del personal a los cursos de capacitacin.
Lista de asistencia de los participantes en las sesiones de comunicacin.
Evaluacin de los cursos impartidos por parte de los participantes.
Propuesta de adecuacin organizacional de acuerdo a las nuevas funciones (nuevo
organigrama).
5.4.4 Fase IV. Monitoreo y Continuidad

Esta fase consiste en definir los indicadores estratgicos que permitan evaluar el avance
del cambio en la organizacin. Es una forma de conocer el verdadero avance logrado y si
el proyecto est cumpliendo con su objetivo, con esto se pueden llevar a cabo las
acciones necesarias para corregir desviaciones a tiempo, y evitar sorpresas
desagradables una vez implementada y puesta en operacin la solucin tecnolgica.
Las tareas en esta fase son 2:
Diseo del sistema de evaluacin del cambio y
Tablero de Mandos
las cuales se describen a continuacin.
5.4.4.1 Diseo del sistema de evaluacin del cambio
Objetivos:
o
Definir los indicadores clave para el Administracin del Cambio. Estos

pueden ser:
Pgina 130 de 160
Comunicacin (nivel de credibilidad, alcance, impacto)
Liderazgo institucional
Valoracin de situacin laboral actual y expectativas
Atencin al cliente
Capacitacin
Valoracin de la nueva tecnologa

Establecer el esquema de monitoreo de las actividades del Grupo de
Administracin del Cambio.
Herramientas:
o Los entregables generados en la Fase I, Fase II y Fase III servirn como
base para el despliegue del Administracin del Cambio.
o Informacin obtenida a travs de las encuestas
o Sesiones de grupo para seguimiento
o Entrevistas con los Agentes de Administracin del Cambio
o Encuestas
Desarrollo:
Algunos ejemplos de indicadores de seguimiento para el Administracin del Cambio
pueden ser los siguientes, mencionados en la figura 5.8:
Figura 5.8 Indicadores de Seguimiento
Indicadores de seguimiento para el Tablero de Mandos

Liderazgo y posicionamiento
de autoridades
Valores a los que se aspira

Posicionamiento dentro de la Organizacin
Aspiraciones y perspectivas
laborales
Posicin dentro de la Organizacin

Relacin con otros empleados
Rendimiento / Reconocimiento
Transformacin tecnolgica
Comunicacin
Capacitacin
Atencin al cliente
Resistencias al cambio
Valoracin de la tecnologa y del proyecto
Percepcin sobre las acciones tomadas
Valoracin de los canales formales e informales
Credibilidad
Alcance y penetracin
Importancia en el desarrollo profesional
Evaluacin de los cursos
Valoracin de los servicios prestados
Calificacin de las caractersticas de atencin a usuarios
Propuestas de mejora de la calidad

Pgina 131 de 160
Con base en estos indicadores se procede a analizar la informacin y generar los

resultados estadsticos.
5.4.4.2 Tablero de Mandos
Objetivos:
o
o
o
o
Realizar al anlisis de la Organizacin de acuerdo a los indicadores clave.

Presentar los resultados de las encuestas aplicadas al personal.
Monitorear los resultados obtenidos por perodos (trimestrales, semestrales,
anuales).
Plantear, definir y llevar a cabo las acciones necesarias de mejora con base
en los resultados obtenidos.
Herramientas:
o Las respuestas obtenidas durante las encuestas sirven de base para el
anlisis del Tablero de Mandos.
o Histogramas
Anlisis para el Tablero de Mandos.
Las respuestas de la encuesta durante los perodos que se determinen (bimestralmente,
de forma trimestral, semestral, etc.) se pueden evaluar mediante la siguiente grfica, que
muestra el ejemplo de una pregunta orientada a la aceptacin del proyecto por parte del
personal.
En este ejemplo puede verse que durante tres perodos de encuestas, el 80% del personal
siente que la tecnologa lo est ayudando de manera significativa en sus labores
cotidianas, mientras que el 30% siente que no es as.
Figura 5.9 Ejemplo de evaluacin
Ejemplo: Durante tres perodos de encuestas, se ha determinado que el personal est
aceptando de manera positiva el cambio tecnolgico.
PREGUNTA: Cmo considera que el cambio tecnolgico ayude en

sus labores cotidianas?
% Empleados
encuestados
100%
Ha mejorado mucho
75%
Sigue igual
50%
Ha empeorado
25%
0%
Perodo de
evaluacin
Perodo 1
Perodo 2
Perodo 3
Pgina 132 de 160
Sin embargo, para esta misma pregunta, se puede realizar el anlisis por rea dentro de la
organizacin, para determinar cul es la que est teniendo ms resistencia al cambio
tecnolgico.
Figura 5.10 Evaluacin por rea
Tambin se puede hacer el anlisis por reas, para determinar cul es la que est
teniendo ms problemas de aceptacin de la tecnologa.
PREGUNTA: Cmo considera que el cambio tecnolgico ayude en sus labores cotidianas?
Ha mejorado
Ha empeorado
Sigue igual
ANALISIS POR AREA DENTRO DE LA ORGANIZACIN
% Empleados
98%
95%
100%
85%
72%
75%
50%
50%
25%
38%
30%
25%
30%
25%
15%
5%
0%
Operativa
Administrativa
Direccin
AREA
TOTAL
rea con problemas de aceptacin

Se puede observar en este ejemplo que el rea operativa es la que ms problemas tiene
para aceptar la tecnologa (el 85% la rechaza), aunque los resultados globales muestren
que slo el 38% de los empleados estn teniendo problemas con la tecnologa. De esta
forma se pueden enfocar y dirigir ms esfuerzos de Administracin del Cambio a esta
rea, probablemente requieran ms entrenamiento, motivacin, estar mejor informados,
que se les tome en cuenta su opinin, etc. Para cada pregunta se debe realizar un anlisis
similar, y esto puede dar informacin valiosa para la toma de decisiones.
Se presentan ejemplos de las acciones que pueden llevarse a cabo, con base en los
resultados obtenidos de los indicadores.
Pgina 133 de 160
Figura 5.11 Acciones por realizar
Acciones a tomar con base en los resultados obtenidos

en el Tablero de Mandos
Liderazgo y posicionamiento
de autoridades
Promover cursos de Liderazgo, Motivacin a los mandos

superiores
Fortalecer la comunicacin con el resto de las reas
Aspiraciones y perspectivas
laborales
Establecer esquemas de motivacin y reconocimiento

Fomentar la convivencia entre los empleados
Establecer esquemas objetivos de retroalimentacin
Informar al personal sobre las ventajas del cambio tecnolgico

y cmo va a ayudarlos a hacer mejor sus tareas
Alinear los procesos con la tecnologa
Comunicacin
Capacitacin
Atencin al cliente
Generar esquemas de comunicacin ms robustos

Fomentar la participacin de los empleados en las reuniones
de seguimiento del proyecto
Revisar el contenido y frecuencia de los cursos, as como la
calidad de los mismos.
Apoyar y fomentar la asistencia del personal a los cursos
Fomentar la calidad de atencin prestada
Disminuir el tiempo de respuesta mejorando la tecnologa
Capacitar al personal
Entregables de la Fase IV:

4.2 Documento del Tablero de Mandos que incluya:
Definicin de indicadores clave
Documento con los resultados del anlisis por indicador
Documento con las recomendaciones de acciones a tomar
Pgina 134 de 160
'';
En esta seccin se describen algunas herramientas para llevar a cabo la Administracin

del Cambio, de acuerdo a la metodologa propuesta en el presente trabajo. Se han dividido
en tres grupos de herramientas, y se propone la siguiente clasificacin:
1. Herramientas para sesiones de grupo
Tcnica de grupo nominal
Lluvia de ideas
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Matriz
Diagrama de rbol
Matriz de Esfuerzos
Gua temtica
Encuesta
2. Herramientas para llevar a cabo el anlisis
Anlisis FODA
Anlisis Costo-Beneficio
Diagrama de Abell
3. Herramientas estadsticas
Histogramas
Diagrama de Pareto
Diagrama de Causa-Efecto
A continuacin se describen y presentan los formatos a utilizar para las entrevistas,
sesiones de grupo, encuestas, as como los diagramas, matrices y herramientas
estadsticas que pueden utilizarse en las diferentes Fases
5.5.1 Herramientas para sesiones de grupo.

Tcnica de grupo nominal.
Esta tcnica (12) se emplea para facilitar la generacin de ideas y el anlisis estructurado
de los problemas, de tal manera que al final de la reunin se pueda obtener un buen
nmero de resultados sobre los temas tratados.
(12) pgina web: www.aiteco.com/tgn.htm, Abril 2005
Pgina 135 de 160
Entre los objetivos de esta tcnica se encuentran:
Mitigar la aparicin de conflictos

Fomentar la participacin de todos
Generacin de ideas
Consolidar las opiniones del grupo
Obtener conclusiones sobre los planteamientos
Se asignan prioridades en equipo a los asuntos, problemas o soluciones
Genera compromiso de los participantes
Esta tcnica sirve de complemento a la Tormenta de Ideas

Lluvia de ideas.
La Tormenta o Lluvia de Ideas (13) constituye una herramienta til y eficaz para la
generacin de un gran nmero de ideas sobre las posibles causas de un problema, y
sobre las soluciones propuestas. Tiene las siguientes caractersticas:
Se estimula la creatividad y participacin del grupo

Se genera un gran nmero de ideas, no importa que tan congruentes puedan ser.
Ayuda a romper paradigmas
Permite la integracin del grupo
Diagrama de Afinidad.
Este diagrama, conocido como el Mtodo KJ (14), constituye una herramienta para
integrar la informacin que est relacionada entre s, partiendo de la base de que muchos
conceptos son afines entre s y pueden categorizarse bajo ideas generales. Para poder
elaborar este diagrama, es necesario llevar a cabo una sesin previa de Lluvia de ideas.
Las caractersticas de este diagrama son:
Fomenta la creatividad de todos los integrantes.
Incrementa el compromiso de los participantes, ya que se hacen dueos de los
resultados obtenidos.
Elimina las barreras de comunicacin
Utiliza diagramas de flujo de procesos, facilitando con esto su comprensin y la
propuesta de mejoras a los mismos.
Establece cules son los problemas y oportunidades.
Identifica las relaciones que puedan existir entre dos o ms factores (problemas,
causas, procesos, etc.)
Identifica las tareas y responsabilidades.
Establece la relacin existente entre diversos factores.
(13) pgina web: www.aiteco.com/tormenta.htm, Abril 2005

(14) pgina web: www.aiteco.com/dafinidad.htm, Abril 2005
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Diagrama de Matriz.
Este diagrama (15) identifica las relaciones que puedan existir entre dos o ms variables.
Caractersticas:
Facilita al grupo el poder llegar a un consenso en relacin a las decisiones.
Facilita la visualizacin de las responsabilidades y las tareas.
Genrecia
Ventas
Operativos
Requerimientos de
Capacitacin
Administrativos
Caractersticas del
Personal
Altos Directivos
Figura 5.12 Diagrama de Matriz
Cursos de motivacin y liderazgo
Tcnicas de Negociacin
Tcnicas de presentacin, Mercadotecnia
Entrenamiento en nuevas herramientas

tecnolgicas
Planeacin Estratgica
Relacin fuerte
Relacin
Relacin dbil
Fuente: adaptacin del Formato del Despliegue de la Funcin de Calidad (QFD) en la pgina web:
www.aiteco.com, abril 2001.
Existen varios tipos de Matriz:

Matriz Tipo L (tabla de 2 dimensiones)
Matriz Tipo X (combina cuatro matrices tipo L)
Matriz Tipo Y (combina tres matrices tipo L)
Matriz Tipo T (combina dos matrices Tipo L)
(15) pgina web: www.aiteco.com/dmatriz.htm, Abril 2005
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Diagrama de rbol.
El Diagrama de rbol (16) permite esquematizar todo el detalle para el logro de los
objetivos. Se parte de una idea general, la cual se va desglosando de forma gradual. Un
ejemplo puede ser partir de una meta global (el tronco) y de all realizar las ramificaciones
identificando los medios para alcanzarla, o bien, partir de un problema e ir identificando las
posibles soluciones.
El tronco del rbol constituye la meta principal, y las ramas del primer nivel son los medios
para alcanzar la meta, aunque tambin se convierten en metas intermedias con sus
respectivas ramas.
Caractersticas:
Se establecen de forma detallada las acciones a tomar para alcanzar una meta.
Fomenta que el grupo ample su panorama de soluciones.
Matriz de esfuerzos
Como resultado de las entrevistas con los mandos superiores se pueden identificar los
esfuerzos que hayan sido realizados por la Organizacin hasta el momento, y clasificarlos
en la siguiente matriz de acuerdo al nivel de importancia o esfuerzo realizado:
Significativos
Irregulares o
Menores
Figura 5.13 Esfuerzos realizados para el cambio
ESFUERZOS REALIZADOS PARA LA TRANSFORM ACIN DE LA ORGANIZACIN
ESFUERZOS
SIGNIFICATIVOS
ESFUERZOS
IRREGULARES
ESFUERZOS
MENORES
ue
ra
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s
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d o o l a i n f o r lo s m
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Id e i d o c u e n tr e r io r e
a
n
v e d e la s e s u p e
h a ia r ,
t
ne
m b ura
ca
d
Esfuerzos de cambio
(16) pgina web: www.aiteco.com/darbol.htm, Abril 2005
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Gua temtica para las sesiones de grupo

I. Presentacin
Llevar a cabo la presentacin del exponente y de todos los participantes en la reunin.
Recabar la informacin inicial: Nombre, sexo, edad, rea, antigedad en la Organizacin.
Aspectos a tratar:
Explicacin del propsito de la sesin.

Explicacin del proyecto por realizar.
Escuchar las opiniones de todos los participantes. Fomentar la libre participacin.
Crear un ambiente relajado en el que los participantes se sientan cmodos
(romper el hielo).
II. Desarrollo
A continuacin se deben tratar los temas de acuerdo a los indicadores identificados.
Liderazgo
Recabar la informacin acerca del liderazgo:
caractersticas que el personal considera deba tener un buen lder, si sus
jefes son lderes, identificar los aspectos positivos y negativos, sus valores,
cmo es su trato con los mandos inferiores
Propuestas de mejora
Situacin laboral
Aspectos positivos y negativos de la situacin actual

Grado de satisfaccin con el trabajo realizado
Esquemas motivacionales
Sentido de pertenencia y de orgullo
Saber si se toma en cuenta la opinin del personal para la toma de
decisiones
Si el personal aporta sus ideas sin temor a represalias.
El personal est informado acerca del proyecto que se llevar a cabo
Conocen el alcance, el por qu y para qu se llevar a cabo.
Detectar los miedos, resistencias, si creen que con esto mejorar su situacin
actual o empeorar,
Conocer las expectativas del personal con relacin al proyecto
Propuesta de mejora.
Comunicacin
Identificar los medios formales e informales de comunicacin

Efectividad de los medios, si son confiables
Es oportuna la comunicacin
Si existen esquemas de retroalimentacin
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Capacitacin
Que tan frecuente es la capacitacin brindada

Es congruente con las tareas que se realizan
Ha funcionado, la consideran necesaria
Expectativas de capacitacin en relacin al proyecto
Atencin a usuarios/pblico
Identificar las reas que interactan entre s, quines le proporcionan un
servicio al pblico, a usuarios internos
Aspectos positivos y negativos de las relaciones
Escuchar propuestas de mejora a los productos o servicios prestados
Conocer si el proyecto cubrir sus expectativas, ventajas y desventajas
Trabajo en equipo, ventajas y desventajas.
Encuesta
La encuesta para el personal puede definirse de acuerdo a la siguiente estructura, y con
preguntas que permitan medir los aspectos de clima organizacional, liderazgo, poder,
aspiraciones, expectativas laborales. Con estos datos se construirn los grupos de
indicadores para el Tablero de Mandos.
Figura 5.14 Encuesta para los empleados
Encuesta para los empleados
Organizacin: Nombre de la Organizacin

Proyecto: Nombre del proyecto
Fecha de aplicacin: Mes/Ao
Tamao de la muestra: N
Poblacin objetivo: n empleados
Cobertura: Local/ Estatal /Nacional / Internacional
reas:
Direccin/Administracin/Operacin/
Nmero de preguntas aplicadas en la encuesta: 50

Preguntas sobre liderazgo y posicionamiento de
autoridades: 8
Preguntas sobre aspiraciones laborales: 8
Preguntas sobre Transformacin tecnolgica: 8
Preguntas sobre comunicacin:10
Preguntas sobre Capacitacin: 8
Preguntas sobre Servicio prestado al pblico: 8
-
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Ejemplos de preguntas a realizar.

Preguntas sobre liderazgo y posicionamiento de autoridades:
Los niveles superiores reconocen el trabajo de los niveles operativos
Cules son las caractersticas que un buen lder debe poseer?
El Director General /Presidente cumple con las caractersticas de honradez,
compromiso, sencillez, eficiencia, etc.
cmo es la relacin con sus jefes inmediatos, director general, etc. (de confianza
y respeto, toman en cuenta mi opinin, punto de vista, etc.?
Preguntas sobre aspiraciones laborales:
Siente que su situacin laboral ha mejorado durante la presente administracin?
Cree que su situacin laboral mejorar con la implementacin del nuevo
proyecto?
Cmo son sus expectativas al final de este proyecto?
Cules son los cambios positivos que ha percibido en el perodo de _____
a____?
Cules son los cambios negativos que ha percibido en el perodo de _____a
____?
Se siente orgulloso de trabajar en esta organizacin?..............
Preguntas sobre transformacin tecnolgica:
Los proyectos de implementacin tecnolgica anteriores han sido exitosos?
El actual proyecto va a hacer ms eficiente el trabajo?
El actual proyecto mejorar la situacin laboral?
Las actividades que ahora realizo son ms productivas y eficientes que las que
har despus del cambio tecnolgico?
Se cuenta con el equipo necesario para realizar el trabajo (computadoras,
impresoras, escners, fax, etc.)?
Preguntas sobre comunicacin:
Los esquemas de comunicacin dentro de la Organizacin funcionan de manera
adecuada?
Las noticias importantes las reciben de manera formal o se enteran por medios
informales?
La informacin que se da es veraz y oportuna?
Se le informa al personal oportunamente de los proyectos actuales y futuros de
la Organizacin?
Qu tan confiables son los medios de comunicacin con los que cuentan
actualmente (revista interna, psters, mails, boletines, etc.)?
Preguntas sobre capacitacin:
Qu tan frecuente recibe cursos de capacitacin?
Son de acuerdo a las funciones que desempea?
La organizacin se preocupa por brindar la capacitacin necesaria al personal y
de manera oportuna?
Se tiene el apoyo de los superiores para tomar la capacitacin requerida?
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Preguntas sobre el Servicio prestado al pblico:

Los clientes estn satisfechos con el producto o servicio que se proporciona
Cules son las reas que necesitan superarse para mejorar la atencin al
pblico?
El actual proyecto servir para mejorar el servicio brindado al pblico?
Las preguntas estn muy enfocadas al contexto del cambio tecnolgico, sin embargo,
pueden variar de acuerdo al tipo de proyecto a realizar y de acuerdo al criterio de los
responsables de realizar el Administracin del Cambio en la Organizacin.
Las respuestas obtenidas en la encuesta para empleados se agruparn en los siguientes
indicadores de seguimiento para el Tablero de Mandos:
Matriz de obstculos identificados.
Identificar los principales obstculos a vencer y plasmarlos en la siguiente matriz. Esta
servir para dar seguimiento durante la jornada del cambio. Los obstculos pueden ser:
Resistencia al cambio por parte del personal
Brechas de comunicacin identificadas
Resistencias a
(constructiva)
compartir
informacin
recibir
retroalimentacin
crtica
Estilo de liderazgo de los mandos superiores y medios

Tipo de poder que se ejerce en la Organizacin en todos los niveles
Capacitacin insuficiente o deficiente
No se cuenta con tecnologa robusta para soportar la operacin actual
Demasiada formalizacin, centralizacin
No existe una clara definicin de los roles y responsabilidades de los empleados
Los procedimientos no son homogneos o estandarizados
Falta de compromiso, de sentido de orgullo, de pertenencia a la Organizacin
Falta de compromiso y de involucramiento de los mandos superiores para el
desarrollo del proyecto
En la figura 5.15 se muestra un ejemplo de matriz de los principales obstculos que
pueden identificarse en cada rea durante la realizacin del proyecto, y se clasifican en
tres niveles de importancia (alto, medio y bajo). La idea es plasmar por cada una de las
reas que sern impactadas por el cambio todos los riesgos potenciales que se hayan
identificado.
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Figura 5.15 Matriz de los principales obstculos identificados

MATRIZ DE LOS PRINCIPALES OBSTCULOS IDENTIFICADOS
PARA EL CAMBIO Y REALIZACIN DEL PROYECTO
Aspecto
Descripcin
ASPECTO HUMANO
ADMINISTRACIN
DEL
PROYECTO
lo
cu
a
st
b
nl
o
re
os
l
u
l
s
in
os
inf
Problemas de comunicacin identificados ar tod riesgoedan soluc
u
la
fic
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qumedios
n
Ide
i
s
Estilo de liderazgo de los mandos superiores
y
c
e
l
a
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ten lem
o
p
p im
Tipo de poder que se ejerce en la Organizacin
en todos los niveles
Resistencias del personal
Capacitacin insuficiente
TECNOLOGA
Nivel de
importancia
sy
No se definen las etapas del proyecto de manera adecuada

Problemas con el avance del proyecto
La infraestructura tecnolgica no es robusta y no soporta la solucin

tecnolgica
Mecanismos de seguridad no robustos
Nivel de importancia:
Alto
Medio
Bajo
5.5.2 Herramientas para llevar a cabo el anlisis

Anlisis FODA
El anlisis FODA constituye una herramienta que permite estructurar la situacin actual de
la Organizacin, con el fin de poder tener una visin global de la misma y con base en esto
poder tomar las decisiones
El nombre se conforma con las iniciales de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats).
Fortalezas: son las capacidades que hacen a una Organizacin posicionarse de forma
privilegiada en el entorno, ya sea su base de conocimientos, su prestigio, el nivel
profesional de su personal, la calidad de sus procesos, los recursos con los que cuenta,
etc.
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Oportunidades: constituyen todos aquellos aspectos que pueden ser explotados

favorablemente por parte de la Organizacin para obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son todos los factores que originan una situacin vulnerable de la
Organizacin en el entorno, como escasez de recursos econmicos y humanos, no contar
con el conocimiento, formalizacin, existencia de conductas poco ticas, etc.
Amenazas: son todos aquellos factores del entorno que afectan o pueden afectar
gravemente a la Organizacin, incluso la permanencia de la misma.
Las fortalezas y las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. Las oportunidades y las amenazas son externas, por lo
que resulta ms difcil poder afrontarlas.
Para poder realizar un anlisis FODA, se requiere de varias habilidades que permitan
distinguir lo que es verdaderamente importante y lo que no lo es, saber distinguir cules
son los aspectos internos y cules son los externos, y si algo ser bueno para la
Organizacin o tendr resultados negativos; debe tenerse un conocimiento amplio de la
Organizacin.
Una vez que se tenga la informacin, se clasifica de acuerdo a la siguiente matriz:
Tabla 5.2 Matriz FODA
Positivas
Negativas
Externas
Oportunidades
Amenazas
Internas
Fortalezas
Debilidades
El reto es tratar de convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en

Fortalezas.
Anlisis Costo-Beneficio
El Anlisis Costo-Beneficio es una herramienta que permite definir la factibilidad de las
diferentes alternativas planteadas o del proyecto por desarrollarse. Esta herramienta
necesita que tanto los resultados como los costos del proyecto deben poder ser traducidos
en unidades monetarias.
La utilidad de Anlisis Costo Beneficio radica en comparar los costos y beneficios de las
diferentes decisiones. Puede ser que por s solo el Anlisis Costo Beneficio no sirva en
algunas ocasiones para la toma de decisiones, ya que hay otros factores que pueden
intervenir en un resultado y no pueden ser medidos con precisin como son: la moral de
los empleados, las obligaciones legales, nivel de satisfaccin de los clientes, etc.
Tratndose de proyectos de tipo social, en donde los resultados a obtener no siempre
pueden ser traducidos en dinero, la tcnica ms adecuada es el Anlisis Costo-Efectividad
(ACE), cuya particularidad radica en comparar los costos con la potencialidad de alcanzar
ms eficacia y ms eficiencia.
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La tcnica de Anlisis de Costo Beneficio (17) tiene como objetivo fundamental

proporcionar una medida de los costos en que se incurre en la realizacin de un proyecto
o en la toma de una decisin, y a su vez comparar dichos costos previstos con los
beneficios esperados de la realizacin de dicho proyecto o decisin.
Pasos para realizar un anlisis Costo-Beneficio:
1. Recabar informacin sobre cada uno de los factores que intervienen en las
mltiples decisiones (costos de procesos, en tiempo y dinero)
2. Determinar los costos de cada factor. Algunos costos son exactos pero otros
debern ser estimados.
3. Sumar los cotos totales de los diferentes factores de cada una de las decisiones.
4. Determinar los beneficios expresados en unidades monetarias, para cada una de
las decisiones.
5. Realizar para cada una de las decisiones un cociente donde el numerador son los
beneficios y el denominador son los costos:
) ( *# # +
6. Comparar las relaciones Beneficio a Costo para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solucin, en trminos financieros es aquella con relacin ms
alta Beneficios a Costos.
Diagrama de Abell
El diagrama propuesto por Derek F. Abell (18) es una herramienta mediante la cual una
organizacin puede definir su misin de acuerdo a tres dimensiones:
Poblacin a la que dirige sus productos y/o servicios
Los productos o servicios que ofrece
Cmo satisface las necesidades de los usuarios (clientes)
Para definir la misin de la Organizacin, deben considerarse los siguientes aspectos:
Definir la identidad de la Organizacin, el por qu de su existencia
Cules son las funciones principales de la misma.
Hacia quines estn dirigidos los esfuerzos de la Organizacin
Valores, principios y motivaciones
La figura 5.16 muestra el diagrama de Abell.
(17) Artculo Anlisis Costo-Beneficio, pgina web: http://www.calidad.org/s/costo.pdf, Abril 2005

(18) Artculo Diagrama de Abell, pgina web:
http://www.ilustrados.com/documentos/diagnosticoempresaanalmatricial.doc, Abril 2005
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Figura 5.16 Diagrama de Abell

D ia g r a m a d e A b e ll
P ro d u c to s o
s e r v ic io s
C lie n t e s
T e c n o lo g a s
5.5.3 Herramientas estadsticas

Histogramas
Un histograma (19) es una grfica con barras verticales representando la distribucin de
un conjunto de datos. Permite visualizar las medidas como la media, la dispersin y las
frecuencias relativas de distintos valores.
Es conveniente usar histogramas cuando se tiene una gran cantidad de datos para
analizar, ya que permite visualizar su distribucin y poder tomar decisiones con base a
ellos.
Constituye un medio eficaz de informacin, y puede determinarse el grado de desviacin
de algunos datos.
La figura 5.17 muestra un ejemplo de histograma:
Figura 5.17 Histograma
Frecuencia
Histograma
Rango de Datos
Fuente: Irving Mc Graw Hill Estadstica y Probabilidad, The McGraw-Hill
Companies, Inc., 1998.
(19) pgina web: www.aiteco.com/histogra.htm, Abril 2005
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Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto (20) es una grfica que permite identificar las causas ms
importantes de un problema (que muchas veces son pocas, pero vitales) y las que lo son
menos importantes (y que son muchas y triviales).
Caractersticas:
Permite identificar las causas ms importantes de un problema, las que impactarn

ms al ser resueltas, y poder centrar esfuerzos en resolverlas
Permite evaluar las mejoras obtenidas en diferentes momentos
Permite informar fcilmente acerca de las causas, efectos, impacto de las
soluciones.
La figura 5.18 muestra un ejemplo de Diagrama de Pareto:

Figura 5.18 Diagrama de Pareto
80% de los
problemas
80%
of the
pueden
problems
atriburse almay
be attributed
20%
de las
tocausas
20% of the
causes.
Frecuencia
Diagrama de Pareto
Capacitacin
Esquemas
motivacionales
.
Falta de
Esquemas
de
comunicacin Evaluacin
.

Companies, Inc.,1998
Diagrama de Causa-Efecto
El Diagrama Causa-Efecto (21), conocido tambin como Diagrama de Ishikawa, constituye
una herramienta que permite identificar y clasificar posibles causas de un problema.
Muestra de manera grfica cules son las relaciones existentes entre los Efectos y las
Causas que influyen en ellos.
(20) pgina web: www.aiteco.com/pareto.htm, Abril 2005
(21) pgina web: www.aiteco.com/ishikawa.htm, Abril 2005
Pgina 147 de 160
Caractersticas:
Constituye una forma efectiva para identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de variables.
Proporciona informacin acerca de si dos variables estn relacionadas o son
independientes entre s.
Permite visualizar el impacto de un cambio en una variable con las variables
relacionadas.
La figura 5.19 muestra un ejemplo de Diagrama de Causa-Efecto:
Figura 5.19 Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Causa y Efecto
Tecnologa
Personal
Ambiente
Procedimientos
Efecto
Material

Companies, Inc.,1998
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'(
A continuacin se presenta una tabla comparativa de las metodologas presentadas en

este trabajo con el Ciclo de Vida de un Proyecto de la Metodologa de Administracin de
Proyectos del Project Management Institute (PMI), a travs de sus ventajas y desventajas.
Tabla 5.3 Matriz comparativa de las metodologas con PMI.
Metodologa
KOTTER
Ventajas
ADKAR
Est muy enfocada a atacar la resistencia

de los empleados, a involucrarlos, en
fomentar el trabajo en equipo, en definir la
visin y orientar todos los esfuerzos hacia
ella.
Se especifican cules son las fases y
actividades dentro de cada una de ellas.
Establece los elementos para poder
conocer la organizacin y su visin.
Plantea el esquema de integracin del
grupo de Administracin del Cambio.
Destaca los aspectos de comunicacin y
liderazgo.
Propone el esquema de presentar
resultados a corto plazo.
Define mtricas para demostrar los
avances y consolidar el cambio.
Muestra la relacin entre el personal y la

organizacin a travs del proceso del
cambio.
Permite detectar las causas por las que los

cambios no se hayan podido llevar a cabo y
proporciona las herramientas para que la
implantacin sea exitosa.
Muestra las grandes etapas por las que

atraviesa la Organizacin durante el
proceso de cambio: Deteccin de la
necesidad
del
cambio,
Diseo,
Implementacin, y Post-Implementacin.
Destaca los aspectos que deben tomarse

en cuenta respecto al personal como la
participacin, el involucramiento, cmo
reforzar el cambio.
Desventajas
Bajo el mbito de un proyecto de

implementacin tecnolgica basado en la
metodologa PMI, sera difcil determinar en
qu momento termina la Fase I, e incluso
existen tareas como la de Crear metas
cortas de la Fase II puede entrar como
parte de la Fase I.
No se especifica en qu momento termina

una fase y comienza la otra.
No muestra la relacin entre las etapas y las

tareas por realizar en cada una de ellas.
No define cmo se van a llevar a cabo las

acciones
para
comunicar,
capacitar,
reforzar, mitigar la resistencia, dar
seguimiento a la implementacin del
cambio,
y
detectar
los
riesgos
oportunamente.
Aunque las cuatro grandes etapas de esta

metodologa pudieran alinearse con las
etapas del ciclo de vida de un proyecto
tecnolgico se necesitara hacer una
definicin minuciosa de cules etapas
empataran y cules seran las actividades y
los entregables en cada fase.
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Metodologa
OCM
Ventajas
Muestra de manera ms clara que las

anteriores (la de Kotter y la ADKAR) la
secuencia de las etapas del cambio, que
pueden alinearse de manera ms natural a
las etapas de implementacin del proyecto
tecnolgico.
Desventajas
Los Escenarios de Clarificacin y Anlisis

podran fusionarse en uno solo, y se podran
eliminar actividades redundantes, que
podran formar parte de otras tareas, como
el Anlisis de reportes (que podra
integrarse a la tarea de Monitoreo y
Ajustes) y las tareas de Asesora del
Cambio y Asesora de efectividad
organizacional podran estar inmersas en la
Estrategia de Planeacin de la Transicin.
El Escenario de Planeacin de la Transicin

tiene una tarea llamada Desarrollo del
Consejo de Transicin y Agentes del
Cambio, que debera definirse durante la
primera etapa del proyecto (en el Escenario
de Anlisis), y el Plan de Administracin de
Barreras y Facilitadores podra ser parte
del Plan de Administracin de la
Transicin. Ya que en este escenario es
donde se genera la documentacin y planes
de Administracin del Cambio, se debera
inclur la actividad Infraestructura de
Transicin, y no ponerla como parte del
Transicin (que es realmente el Despliegue
o ejecucin de las actividades de
Administracin del Cambio).
El Escenario de Evaluacin slo debera

tener
las
tareas
de
Evaluacin,
Estrategias siguientes y el Plan de
Evolucin, ya que el resto deberan formar
parte de los siguientes escenarios:
Las
tareas
Evaluacin
de
la
Comunicacin y Comunicacin del
Cambio deberan formar parte del
Transicin, y
La tarea de Iniciativas debera formar
parte de la tarea Plan de Administracin
de la Transicin.
Aunque esta metodologa considera varios
escenarios secuenciales, no es claro en
dnde termina uno y empieza el otro, ni la
duracin de cada etapa; se pueden
simplificar tareas eliminando actividades
que pueden incluirse en otras.
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Metodologa
Grouard &
Meston
PROSCI
Ventajas
Todas las claves mencionadas por los

autores, como son la visin, el definir los
ejes de mejora, la sensibilizacin, identificar
y formar a los agentes del Cambio, el
realizar la planificacin del cambio y
ponerlo en marcha, as como los aspectos
de capacitacin y comunicacin sern
considerados para la definicin de la nueva
metodologa.
Este modelo muestra claramente las

etapas a seguir, ya que resume en tres
grandes etapas secuenciales cmo se va a
llevar la Administracin del Cambio:
Fase I Preparando el Cambio
Fase II Manejando el Cambio
Fase III Reforzando el Cambio
Desventajas
Las claves mencionadas durante este

captulo describen las actividades que se
deben realizar, pero no se especifica cmo
realizarlas, ni que se espera obtener como
un resultado tangible de las mismas.
Aunque esta metodologa considera varios

escenarios secuenciales, no es claro en
dnde termina uno y empieza el otro, ni la
duracin de cada etapa; se pueden
simplificar tareas eliminando actividades
que pueden incluirse en otras.
Aunque todas las claves que mencionan

Grouard y Meston son muy importantes
para la Administracin del Cambio; al igual
que las metodologas de Kotter, ADKAR, y
OCM no se especifica una secuencia de las
actividades o de las grandes etapas a
seguir, por lo que se deja al criterio de las
personas que lo estudien el definir las
etapas utilizando estas claves.
Al igual que las metodologas de Kotter,

ADKAR, Grouard y Meston, las tareas
dentro de cada etapa no estn muy
definidas, ni su duracin, resultados
esperados de cada una de ellas, y tampoco
no se menciona cmo se llevarn a cabo ni
las herramientas que utilizarn.
Durante la Fase I Preparando el Cambio,

no se especifican claramente si se van a
definir algunos planes durante la estrategia
de Administracin del Cambio, ni como se
desarrollar el modelo de patrocinio.
La Fase II Manejando el Cambio menciona

dos grandes tareas que son:
Desarrollo de los planes de Manejo del
Cambio y
Tomar accin e implementar dichos
planes, aunque no se especifica cules
son esos planes ni cmo llevarlos a cabo.
La Fase 3 Reforzando el cambio muestra

tres importantes tareas, que son:
Recoleccin
y
anlisis
de
la
retroalimentacin
Diagnstico de debilidades y Manejo de la
Resistencia,
Implementar
acciones
correctivas
y
celebrar el xito.
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Metodologa
Metodologa
Propuesta
Ventajas
Facilitar
a
los
responsables
de
implementar el Proyecto el poder definir la
mejor estrategia de Administracin del
Cambio de acuerdo con las principales
etapas de implementacin del proyecto, y
poder darle el seguimiento adecuado al
cambio.
La generacin de todos los planes del

proyecto y de los Planes de Administracin
del Cambio se realizarn durante la misma
etapa, lo que garantizar que exista una
congruencia con todas las actividades del
proyecto.
Las sesiones de comunicacin y de

capacitacin de Administracin del Cambio
tendrn lugar durante la misma etapa del
proyecto
en
la
cual
se
estarn
implementando los cambios tecnolgicos,
con el fin de reforzar el cambio, de resaltar
las ventajas del mismo, detectar los
problemas que se estn presentando y
solucionarlos.
Los
costos
relacionados
con
el
Administracin del Cambio se pueden
optimizar, ya que se pueden aprovechar
que el personal ser capacitado en el
aspecto tecnolgico para poder agendar las
sesiones de Administracin del Cambio en
fechas prximas, ya sea antes o
inmediatamente
despus
de
la
implementacin.
El llevar a cabo el control del proyecto para

detectar las desviaciones del mismo y
realizar los ajustes oportunos, facilitar las
actividades del monitoreo y control del
Administracin del Cambio, ya que muchos
aspectos
como
fallas
detectadas,
resistencias, podrn ser evaluados y se
podrn llevar a cabo las acciones
inmediatas para solucionarlos.
Desventajas
Las tareas de Diagnstico de debilidades y

Manejo de la Resistencia deberan hacerse
desde etapas tempranas, para poder definir
la estrategia a seguir y continuar durante
toda la jornada del cambio.
Si no se definen correctamente los

indicadores de Administracin del Cambio
se pueden tener resultados errneos
durante la fase de Monitoreo y Continuidad
del Administracin del Cambio.
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Metodologa
Ventajas
Desventajas
Por ltimo, la nueva metodologa incorpora

elementos importantes de algunas de las
metodologas existentes, as como
aspectos de las mejores prcticas en el
Administracin del Cambio (compromiso de
los promotores, esquemas para vencer la
resistencia, realizar una comunicacin
oportuna, y comenzar las actividades del
cambio al iniciar el proyecto).
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Como se ha visto a travs del anlisis de algunas de las metodologas existentes para la
Administracin del Cambio, y con la informacin disponible de las mejores prcticas, todas
ellas coinciden en que la resistencia al cambio por parte de los empleados es una de las
principales causas por las que puede fracasar un proyecto.
Las empresas de consultora que realizan proyectos de implementacin tecnolgica en
organizaciones del sector pblico o privado, deben considerar seriamente el llevar a cabo
la Administracin del Cambio de forma paralela con la Administracin del Proyecto, con el
fin de garantizar lo siguiente:
Que los empleados estn informados del cambio, conozcan el verdadero alcance
de la solucin, no crear falsas expectativas, estn dispuestos a capacitarse, a
aprender nuevas herramientas tecnolgicas, a adoptar mejores conductas y
actitudes, y a mejorar la calidad del servicio prestado o de los productos
generados.
Que la implementacin tecnolgica sea exitosa, llevando a cabo la capacitacin
adecuada y la informacin acerca de los nuevos roles y responsabilidades que se
tendrn con dicha innovacin.
Que el proyecto se lleve a cabo en el tiempo, conforme al presupuesto y
cumpliendo con los objetivos planteados, gracias al apoyo y compromiso del
equipo de trabajo de dicho proyecto.
Internamente, en la Organizacin, los empleados se sentirn tomados en cuenta,
se sumarn al esfuerzo y adoptarn el cambio; esto dar pauta para que se
puedan realizar proyectos y cambios futuros de cualquier otro tipo sabiendo que
se contar con el apoyo del personal, y que se conoce la forma de hacer que se
sumen al esfuerzo comn.
Y finalmente, si el proyecto es exitoso, esto constituye una excelente experiencia
para la firma consultora, que podr usar como referencias futuras con otras
Organizaciones y esto le dar mayor ventaja competitiva.
La nueva metodologa de Administracin del Cambio que se est proponiendo en este
trabajo puede ser de gran utilidad a las compaas consultoras para llevar a cabo el
Administracin del Cambio durante la ejecucin de los proyectos tecnolgicos en las
organizaciones, ya que compagina de manera natural con el Ciclo de Vida de un Proyecto
de la Metodologa de Administracin de Proyectos del Project Management Institute (PMI).
Como sugerencia para realizar un trabajo futuro y con el fin de contar con las herramientas
que permitan monitorear el avance del Administracin del Cambio, se puede desarrollar un
sistema informtico que funja como Tablero de Mando (ya sea basado en la tecnologa
Internet, desarrollando algn portal, o utilizando alguna otra herramienta de
programacin), para que a travs de esto se pueda tener la siguiente funcionalidad para
cualquier proyecto:
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1. Aplicacin de encuestas en lnea al personal, para detectar el clima laboral, el nivel

de capacitacin que han recibido los empleados, el estilo de liderazgo, etc.
2. Anlisis estadstico de los datos obtenidos en las encuestas, que puedan mostrar
las reas con mayor riesgo para aceptar el cambio, los principales problemas,
preocupaciones del personal, la situacin de la organizacin antes, durante y
despus del cambio, entre otros aspectos importantes.
3. Mostrar la informacin general de la Organizacin de manera grfica: tipo de
dispersin que tiene (horizontal, vertical, espacial), los diagramas FODA, los
principales bienes o servicios que presta, los clientes, los competidores, la visin,
la misin, el objetivo del proyecto, y que dicha informacin pueda estar disponible
para todo el personal dentro de la Organizacin.
4. Mostar la informacin en diferentes formas, dependiendo del rea a la que se
mostrar, y que se puedan indicar los aspectos que requieran atencin inmediata,
los que puedan ser un riesgo potencial, y los que estn marchando de acuerdo a lo
planeado. Por ejemplo, el Director de Recursos Humanos podr conocer el nivel de
satisfaccin de los empleados en cuanto a su salario, prestaciones, desarrollo
profesional, los tipos de cursos que ser necesario impartir, etc. de acuerdo a los
resultados de las encuestas aplicadas durante la jornada del cambio.
5. Capacitacin a travs de Internet. Se pueden desarrollar programas para realizar la
capacitacin al personal a travs de Internet, o a travs de cursos de
autoaprendizaje en CD.
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:
Cultura (corporativa).- Es un patrn bsico donde los miembros de una organizacin
comparten creencias, comparten su entorno, asumen cierta postura y realizan algunas
suposiciones a lo largo del tiempo.
Entregable.- Resultado tangible de una fase, que se entregar a la organizacin (pueden
ser: planes generados, aplicaciones desarrolladas, licencias de software, equipo instalado,
capacitacin impartida).
Plan de Trabajo.- Relacin de las actividades a realizar en un proyecto, mostrando su
secuencia, duracin, responsables de realizarlas y productos a generar durante el
proyecto.
Promotores o Lderes de Administracin del Cambio.- Grupo responsable de implantar
el cambio.
Sinergia.- Es el resultado de la integracin del esfuerzo de los individuos o grupos que
trabajan juntos de manera tal que el efecto total es mayor que la suma del esfuerzo
individual, generando mayor beneficio para la organizacin que la cantidad de recursos
consumidos.
Sponsor o Promotor del Proyecto.- Individuo o grupo con la autoridad para promover el
cambio.
Status Quo.- Estado actual de la organizacin.
Pgina 156 de 160
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A Guide to Project Management Body of Knowledge

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"ADKAR" - a model for change management. (Change Management Tutorial Series)
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Using ADKAR to manage change
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Proscis Change Management Toolkit
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Cambio organizacional
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Clima organizacional
http://www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, Abril 2005
Resistencia al cambio
http://www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml
http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/admoncomp/tema54.htm
Anlisis Costo Beneficio
http://www.calidad.org/s/costo.pdf, Abril 2005
Diagrama de Abell
http://www.ilustrados.com/documentos/diagnosticoempresaanalmatricial.doc, Abril 2005
Pgina 160 de 160

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INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN

CLAUDIA ESTELA LUGO MENA

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

1.3 El cambio organizacional ................................................................................. 32

2.3 Tipos de Cambio ............................................................................................. 39

2.4 Niveles de Cambio .......................................................................................... 43

2.7.1 Tipos de resistencia al cambio .........................................................................49

2.8 Concepto de Administracin del Cambio ........................................................ 52

2.9 Aspectos de Administracin del Cambio ......................................................... 58

3.2 Incertidumbres de la Consultora en Mxico ................................................... 67

Captulo IV. Metodologas actuales de Administracin del Cambio ....................... 74

4.3 La metodologa ADKAR .................................................................................. 90

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Captulo V. Metodologa Propuesta...................................................................... 105

5.5 Herramientas de la Metodologa de Administracin del Cambio.................... 135

5.6 Resultados ..................................................................................................... 149

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Figura 1.1 Modelo de la Organizacin ...........................................................................18

Figura 4.5 Cambio en Sistemas con Interdependencia variable..................................87

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Tabla 4.1 Prcticas de los lderes de Administracin del Cambio ..............................79

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Etapas principales y entregables generados durante cada una de ellas

Factores crticos de xito para lograr el cambio

Medicin de avances de la Estrategia del cambio, es decir, la forma en que

Durante la elaboracin del presente trabajo slo se presentarn las metodologas de

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

De acuerdo con Hall (4) Las organizaciones consisten en:

Sistemas psicosociales, constituidos por individuos que trabajan en grupos

Una integracin de actividades estructuradas, es decir, el conjunto de individuos que

El medio ambiente que rodea a la organizacin es complejo y se encuentra en constante

El entorno de la organizacin, que incluye todos aquellos actores que se relacionan

La organizacin misma, que est constituida por el personal, la informacin y los

La funcin de la organizacin est definida por su visin, misin y estrategia.

Todo esto dentro del marco de la evolucin de la organizacin en el tiempo.

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

La figura 1.1 Modelo de la Organizacin muestra estos conceptos relacionados entre s:

1.2.1 El enfoque de sistemas.

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Los efectos de la tecnologa

Los valores y normas de la sociedad

La situacin econmica y financiera

La Figura 1.2 El sistema organizacional muestra la relacin entre la organizacin y su

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

Lograr metas que de manera individual seran difciles de alcanzar.

Llevar a cabo el resguardo del conocimiento humano, as como incrementarlo.

A travs de ellas se satisfacen prcticamente todas las necesidades humanas.

Constituyen un medio para asegurar la subsistencia del ser humano.

En cuanto a la planeacin estratgica de las organizaciones se tienen tres niveles:

Propuesta metodolgica para Administracin del Cambio

b) La rentabilidad. Debe existir un beneficio a corto y largo plazo para la organizacin; se

1.2.3 Componentes de las organizaciones.

Strategy (Estrategia): Se define como el conjunto de acciones encaminadas a alcanzar

los objetivos de la organizacin.

Structure (Estructura): Constituye la forma en que se encuentra organizada la empresa

(si es funcional, centralizada, descentralizada, etc.)