PLANIFICACIN ESTRATGICA

Prof. Sebastin Baeza

ANLISIS AMBIENTAL O
DEL MEDIO EXTERNO

ANLISIS AMBIENTAL
Es importante que las empresas antes de formular su estrategia,

analicen el ambiente externo e interno.

Se debe vigilar el ambiente social
Fuerzas econmicas

Fuerzas Tecnolgicas
Fuerzas Polticas y Legales
Fuerzas Socioculturales

y el ambiente de tareas
Anlisis de la Industria (Popular por Michael Porter y sus 5 fuerzas)

AMBIENTE SOCIAL
Fuerzas Econmicas
Tendencias del PIB.
Tasas de Inters.
Oferta Monetaria.
Tasas de Inflacin.
Niveles de Desempleo.
Controles de salarios y precios.
Devaluacin y revaluacin.
Disponibilidad y costo de la

energa

Ingreso disponible y

discrecional.
Mercado de Divisas.

AMBIENTE SOCIAL
Fuerzas Tecnolgicas:
Inversin gubernamental total

en I+D.
Inversin total de la industria en
I+D.
Enfoque en esfuerzos
tecnolgicos.
Proteccin de patentes.
Nuevos productos.
Nuevos desarrollo en la

transferencia tecnolgica del

laboratorio al mercado.
Mejoras de la productividad a
travs de la automatizacin.
Disponibilidad de internet.
Infraestructura de las
comunicaciones.
Actividad de hackers
informticos.

AMBIENTE SOCIAL
Fuerzas Polticas y Legales:
Regulaciones antimonopolios.
Leyes de proteccin ambiental.
Leyes fiscales.
Incentivos especiales.
Leyes de comercio exterior.
Actitudes hacia las empresas

extranjeras.
Leyes de contratacin y
promocin.
Estabilidad gubernamental.

Regulaciones del outsoursing.

Exportacin de negocios en el

extranjero.

AMBIENTE SOCIAL
Fuerzas Socioculturales:

Movimientos regionales de la

Cambios en el estilo de vida.

Expectativas de carrera.

Activismo de consumidores.

Tasa de formacin de familias.

Tasa de crecimiento de la

poblacin.
Distribucin de la poblacin por
edades.

poblacin.
Esperanza de vida.
Tasa de natalidad.
Planes de pensin.
Atencin mdica.
Nivel educativo.

AMBIENTE SOCIAL
INTERNACIONAL

AMBIENTE SOCIAL
Ejemplos de factores tecnolgicos que afectan a algunas industrias:
Dispositivos de informacin porttil y conexin a redes electrnicas.
Celdas de combustible y fuentes de energa alternativas.
Agricultura de precisin.
Asistentes personales virtuales.
Organismos modificados genticamente.
Robots inteligentes.
Inteligencia artificial.

AMBIENTE SOCIAL
Ejemplos de factores socioculturales que estn cambiando al mundo:
Aumento de la conciencia ambiental.
Conciencia creciente en la salud.
Expansin del mercado del adulto mayor.
Efecto del auge de la generacin Y.
Disminucin del mercado masivo.
Cambio del ritmo de vida y ubicacin.
Cambio en la composicin familiar.
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral y los mercados.

IENTIFICACIN DE FACTORES ESTRATGICOS

EXTERNOS
Dado que ninguna empresa puede vigilar de manera exitosa todos los

factores externos, surge la necesidad de seleccionar las variables

estratgicas a vigilar.

MATRIZ DE PRIORIDAD DE SITUACIONES

1. Identificar un nmero de

tendencias probables que surgen

en los ambientes social y de tareas.
Estos son los ambientes
estratgicos
2. Evaluar la probabilidad (baja, media

o alta) de que estas tendencias

ocurran realmente.
3. Intentar determinar el posible

efecto (de bajo a alto) de cada una

de las tendencias en la corporacin
que se examina.

MATRIZ DE PRIORIDAD DE SITUACIONES

Los factores estratgicos externos de una corporacin son las tendencias ambientales

clave que tienen tanto una probabilidad media a alta de ocurrir como una posibilidad
media a alta de producir un efecto en la corporacin.
La matriz de prioridad de situaciones se usa para ayudar a los administradores a

decidir qu tendencias ambientales deben ser simplemente detectadas (prioridad

baja) y cules se deben analizar como factores estratgicos (prioridad alta).
Las tendencias ambientales que se consideran como factores estratgicos de una

corporacin se clasifican posteriormente como oportunidades y amenazas y se

incluyen en la formulacin de la estrategia.

ANLISIS DEL AMBIENTE DE TAREAS

5 fuerzas de Porter
- Una fuerza poderosa es
considerada como una
amenaza porque tiene la
posibilidad de reducir los
beneficios.
- Una fuerza menor es
considerada una
oportunidad porque
permite a la empresa
tener mayores beneficios.

ANLISIS DEL AMBIENTE DE TAREAS

Las empresas, en el largo plazo, pueden

modificar la intensidad de las fuerzas en

su propio beneficio.
Ejemplo DELL.
Bajo el poder de negociacin de los

distribuidores utilizando las ventas por

internet.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

La amenaza del ingreso de nuevos participantes depende de las

barreras de entrada y de la reaccin que se espera de los

competidores existentes.
Una barrera de entrada es un obstculo que dificulta a una empresa

entrar en la industria.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES

Algunas posibles barreras de entrada:
Economas de escala.
Diferenciacin de productos.
Requerimientos de capital.
Costos e cambio.
Acceso a canales de distribucin.
Poltica gubernamental.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

En la mayora de las industrias las corporaciones dependen unas

de otras.
Una accin de una empresa, genera una reaccin de los

competidores para contrarrestarla.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS EXISTENTES

Factores que condicionan la intensidad de la rivalidad:
Nmero de competidores.
Tasa de crecimiento de la industria.
Caractersticas del producto o servicio.
Monto de los costos fijos.
Capacidad.
Altura de las barreras de salida.
Diversidad de los rivales.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUTITUTOS

Un producto sustituto es aquel que parece ser diferente, pero que

satisface la misma necesidad que otro.

Ejemplo
Correo Electrnico es sustituto del Fax

Nutrasweet es sustituto del azcar

Internet es sustituto de las tiendas de video
El agua embotellada es sustituto de los refrescos

AMENAZA DE PRODUCTOS SUTITUTOS

Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de una industria al

colocar techo a los precios que las empresas de la industria puede

cobrar.
Si los costos de cambio son bajos, el impacto es mayor.
No siempre es fcil encontrar productos sustitutos.

Qu es un bien
complementario?

PODER DE NEGOCICIN DE COMPRADORES

Afectan a la industria al poder reducir los precios, requerir mayor

calidad o servicio y enfrentar a los competidores entre si.

PODER DE NEGOCICIN DE COMPRADORES

Un comprador o grupo de compradores es poderoso cuando se cumple

alguno de los siguientes factores:

Un comprador adquiere gran cantidad de producto o servicio del

vendedor.
Un comprador tiene la capacidad de integrarse hacia atrs fabricando por
si mismo.
Los proveedores alternos son numerosos al ser un producto estndar o
poco diferenciado.
Cambiar de proveedor es poco costoso.

PODER DE NEGOCICIN DE COMPRADORES

El producto adquirido representa un alto porcentaje de los costos del

comprador, lo que incentiva el buscar precios ms bajos.

El comprador obtiene poco beneficio (margen), por lo que es muy
sensible a los costos y diferencias en los servicios.
El producto adquirido es poco importante en la calidad final o el precio
de los productos o servicios de un comprador, por lo que puede sustituir
con facilidad.

PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

Afectan a la industria al poder aumentar los precios, requerir mayor

calidad o servicio y enfrentar a los competidores entre si.

PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

Un proveedor o grupo de proveedores es poderoso cuando se cumple

alguno de los siguientes factores:

Alguna empresa domina en la industria proveedora, pero esta vende a

muchas empresas.
Su producto es nico o ha creado costos de cambio.
Los sustitutos no estn fcilmente disponibles.
Tienen la capacidad de integrarse hacia adelante y competir
directamente con los clientes actuales.
La industria de compras adquiere solo una pequea parte de los bienes y
servicios del grupo de proveedores, por lo que es poco importante para
el proveedor

PODER DE OTRAS PARTES INTERESADAS

Son los diversos grupos de partes interesadas que estn presentes en

el ambiente de tareas.
Ejemplo:
Los gobiernos.

Comunidades locales (grupos ambientalistas).

Acreedores.
Accionistas.

Sindicatos nacionales.
Complementadores.

PODER DE OTRAS PARTES INTERESADAS

Un complementador es una empresa o industria cuyo producto

funciona bien con el producto de otra empresa y sin el cual dicho

producto perdera gran parte de su valor.
Ejemplo:

EVOLUCIN DE LA INDUSTRIA

El poder de cada una de las 6

fuerzas vara segn la etapa

de evolucin de la industria.
Tambin segn si la industria

est fragmentada o es una

industria consolidada.

CLASIFICACIN DE INDUSTRIAS INTERNACIONALES

GRUPOS ESTRATGICOS
Un grupo estratgico es un conjunto de unidades de negocio o

empresas que siguen una estrategia semejante con recursos similares.

Es til para entender mejor el ambiente competitivo.

GRUPOS ESTRATGICOS
1. Seleccionar dos caractersticas amplias, que diferencien a las empresas

de una industria.
2. Registrar las empresas usando estas dos caractersticas como

dimensiones.
3. Dibujar un crculo alrededor de las empresas que estn ms cerca unas

de otras para formar un grupo estratgico, pero modificar el tamao

del crculo en proporcin a la participacin del grupo en las ventas
totales de la industria.

EJEMPLOS DE GRUPOS ESTRATGICOS

EJEMPLOS DE GRUPOS ESTRATGICOS

EJEMPLOS DE GRUPOS ESTRATGICOS

TIPOS ESTRATGICOS
Es til al analizar un grupo estratgico clasificar a los diversos competidores con

propsito predictivo.
Los defensores se centran en mejorar la eficiencia de sus operaciones existentes.

Generalmente tienen lneas de productos limitadas.

Los prospectores se centran en la innovacin de productos y las oportunidades de

mercado.
Los analizadores operan en a lo menos dos reas diferentes de mercado-producto,

una estable y otra variable.

Los reactores carecen de una relacin congruente entre estrategia, estructura y

cultura.

HIPERCOMPETENCIA
Ver lectura Microsoft en una industria hipercompetitiva

MATRIZ INDUSTRIAL
Es un resumen de los factores de xito clave de una industria especfica.

Ejemplo
Aerolnea

Avianca

IMPORTANCIA DE LA PREDICCIN
Dado que el anlisis ambiental proporciona informacin acerca de las

tendencias del mercado, tiene un grado de suerte predecir con certeza

si estas tendencias se mantendrn en el futuro.
Se deben revisar con mucho cuidado los supuestos bajo los cuales se

trabaja el anlisis ambiental.

IMPORTANCIA DE LA PREDICCIN
Algunas tcnicas de prediccin que podran ser tiles:
Extrapolacin.
Tormenta de ideas.
Opinin de expertos.
Tcnica Delphi.
Modelado estadstico.
Elaboracin de escenarios.

MATRIZ EFAS
EFAS (por sus siglas en ingls, External Factors Analysis Summary,

Resumen del anlisis de factores externos) es una manera de organizar

los factores externos en las categoras generalmente aceptadas de
oportunidades y amenazas y analizar con qu eficacia responde la
administracin (calificacin) de una empresa en particular a estos
factores especficos en vista de la importancia percibida (valor) de
stos para ella.

MATRIZ EFAS

Los valores totales de los

factores deben sumar 1.0,
independiente de la
cantidad.

EJEMPLO MATRIZ EFAS

CONCLUYENDO
El monitoreo ambiental implica vigilar, recolectar y evaluar informacin

para comprender las tendencias actuales en los ambientes social y de

tareas.
Despus, la informacin se usa para predecir si estas tendencias

continuarn o si otras tomarn su lugar.

Caso para desarrollar

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Prof. Sebastin Baeza

ANLISIS AMBIENTAL O
DEL MEDIO EXTERNO