Escritrio de Projetos

Escrito por Unileste

CENTRO UNIVERSITRIO DO LESTE DE MINAS GERAIS / COBRAPI

Ps Graduao
Curso de Engenharia de Projetos Industriais

Fundamentos da Gesto de Projetos Industriais

Escritrio de Projetos

Adriano Mayrink
Cleidson
Erli Ramos
Jairo Matoso
Thiago Talma
Vagner

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Escrito por Unileste

Professor Orientador: Italo Coutinho (engenharia@gmail.com)

SUMRIO
1 INTRODUO ..............1
2. ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO) 3
2.1 Conceituao de PMO 3
2.2 Importncia Estratgica do PMO 4
2.3 O PMO na Estrutura Organizacional 6
2.4 Tipos e Funes do PMO 7
2.5 Implementao de um PMO 9
2.6 Proposta de Implementao do PMO.........................................................................12
3 CONCLUSES 13
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 14

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1 INTRODUO
Num ambiente global cada vez mais competitivo e dinmico, as empresas vem encontrando a
necessidade de se serem cada vez mais geis e organizadas. Sendo assim, as empresas vm
buscando a formalizao e aprimoramento na conduo de seus projetos. Nesse contexto os
PMOs Project Management Office, ou escritrio de projetos, aparecem como uma estrutura
de grande importncia. O escritrio de projetos a unidade organizacional responsvel pela
conduo integrada dos projetos da organizao, assim como responsvel por prover produtos
e servios a esses projetos. Alm disso, a implantao do escritrio de projetos contribui para o
alinhamento dos objetivos dos projetos com os objetivos estratgicos da organizao, alm de
contribuir na aproximao da conduo dos projetos e a alta direo.
Para o PMI, o escritrio de projetos (PMI, 2004, p.32):
Um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sobre seu domnio. Um PMO tambm pode ser chamado de
escritrio de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio de gerenciamento de
projetos. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinao
dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO no podem estar relacionados de
outra forma que no seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente
coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizaes esses projetos so de
fato agrupados ou esto relacionados de alguma maneira com base no modo que sero
coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorizao e
na execuo coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de
negcios da matriz ou cliente.
Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002), o escritrio de projeto um conjunto de funes de
projeto que est a servio dos gerentes de projeto no desempenho de suas obrigaes. Ele
libera gerentes de projeto da rotina, para o estabelecimento de prticas consistentes e
uniformes das funes desempenhadas. Pode servir tambm como um repositrio central que
contrata fora para alinhar organizaes.
As responsabilidades e objetivos dos escritrios de projetos, assim como os servios e
produtos por ele fornecidos, podem variar de organizao para organizao. Para tanto, de
suma importncia o alinhamento dos objetivos do escritrio de projetos com os objetivos
estratgicos da organizao. Segundo Kendall (2003) e Rollins (2003), se destacam entre os
objetivos dos escritrios de projetos nas organizaes:
Possibilitar a conduo dos projetos de forma alinhada com os interesses da alta direo.
Construir conhecimento e habilidades para melhorar a capacidade e qualidade das
entregas.
Coletar, analisar e disseminar informaes sobre o desempenho dos projetos.
Detectar e aprimorar processos de gerenciamento de projetos ineficientes nos projetos da
organizao.
Valorizar o treinamento e desenvolvimento de habilidades em gerenciamento de projetos.
Implementao de servios de apoio para gerenciamento de projetos.
De acordo com PMBOK (2004), esto entre as atividades atribudas ao PMO:
Controlar recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos administrados pelo
PMO.
Identificao e desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de

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gerenciamento de projetos.
Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos, modelos e
outras documentaes compartilhadas do projeto, assim como repositrio de informaes
referentes a riscos, custos e lies aprendidas de projetos.
Coordenao central de gerenciamento das comunicaes entre projetos.
Monitoramento central de todos os prazos e oramentos dos projetos, assim como
coordenao dos padres de qualidade globais do projeto entre o gerente de projeto e
qualquer pessoal externo ou interno de qualidade ou organizao de normalizao.
Segundo Cleland (2002) e Ireland (2002) so entendidos como principais clientes do escritrio
de projetos:
Alta direo;
Gerentes ou lderes de projetos;
Membros de equipes de projetos;
Gerentes funcionais;
Stakeholders como recebedores dos produtos do projeto
2 ESCRITRIO DE PROJETOS (PMO)
2.1 Conceituao de PMO
O Escritrio de Projetos um escritrio - seja fsico ou virtual cujos profissionais envolvidos
atendem s necessidades de gerenciamento de projetos da empresa. Um dos seus papis
servir como desenvolvedor ou repositrio de padres, processos e metodologias que melhoram
o desempenho individual de cada projeto. Sua funo mais importante facilitar a capacidade
da empresa em gerenciar sua carteira de projetos, servindo como uma fonte nica de
informaes sobre todos os projetos.
Entre os benefcios oferecidos pela implantao de um Escritrio Corporativo de
Gerenciamento de Projetos podemos citar:
Estabelecimento de um processo consistente de avaliao de resultados viso do todo;
Aumento da velocidade do ciclo de desenvolvimento de produtos;
Acelerao na entrega de projetos ao prover os Gerentes de Projetos com as habilidades e
ferramentas necessrias reduz custos e tempo para lanamento alm de aumentar a
satisfao dos clientes;
Acelerao na entrega de projetos ao prover os Gerentes de Projetos com as habilidades e
ferramentas necessrias reduz custos e tempo para lanamento alm de aumentar a
satisfao dos clientes;
Gerncia da priorizao de projetos mais eficaz contribui significativamente para a tomada
de decises;
Definio e busca da aplicao padronizada de processos, treinamento e metodologias de
gerenciamento de projetos, permitindo uma execuo, controle e avaliao mais eficientes;
Documenta atividades e os fatores crticos para o sucesso de projetos incrementa a taxa
de sucesso.
Quando a quantidade de projetos em uma organizao (empresa, unidade de negcios ou
departamento) adquire um volume significativo, fica evidente que a disciplina de gerenciamento

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de projetos deve ser abordada por uma maneira mais consciente, e ao nvel corporativo
devemos saber como apoiar aqueles que conduzem os projetos. Torna-se necessria, ento,
uma estrutura de controle suficiente para registrar e acompanhar os projetos. A essa estrutura
convencionou-se chamar de Escritrio de Projetos, ou como mais comumente, PMO
(Project Management Office).
O PMO no deve ter a inteno de substituir os gestores no processo de tomada de deciso a
respeito dos projetos, mas contribuir fornecendo informaes que apiam esse processo.
Para Crawford, os escritrios de projetos comearam com a criao de estruturas para melhor
planejar e controlar os projetos militares, na dcada de 1950. Da o enfoque inicial, segundo o
autor, do Gerenciamento de Projetos em planejamento e controle, apesar da estrutura tipo
comando-e-controle militar ser um dos impedimentos ao desempenho nos projetos, devido
(entre outros fatores) dificuldade de comunicao e at mesmo de autoridade dos gerentes
de projetos. O autor cita trs nveis em que um PMO pode situar-se, no mutuamente
excludentes, uma vez que uma organizao mais complexa pode ter mais de um PMO: PMO
Nvel 1, ou Escritrio de Projeto, para gerenciamento de um nico projeto; PMO Nvel 2, ou
Departamental, para gerenciamento dos projetos de uma unidade organizacional (unidade de
negcios, diviso ou departamento) e o PMO Nvel 3, ou Estratgico, para apoio ao
gerenciamento dos projetos de uma organizao (empresa, filial ou corporao). Esses trs
nveis de PMO esto ilustrados na Figura 1, adiante.

2.2 Importncia Estratgica do PMO

Projetos so veculos de mudanas pelos quais as empresas implementam suas estratgias,
buscando formas de melhorar seu desempenho e lucratividade. Essa melhora conseguida
quando se consegue mais valor dos projetos, pela definio de uma prtica padro de
gerenciamento de projetos como uma filosofia gerencial corporativa, cujos objetivos de
negcios so suportados por um conjunto de projetos simultneos, que devem ser tratados de
forma sistmica.
Alm disso, projetos podem ser tambm a forma recomendada de como as empresas pode
no apenas resolver seus problemas tcnicos, mas tambm lidar com mudanas em seus
ambientes de negcios.
O interesse por processos de gerenciamento de portflio, devido penetrao do
Gerenciamento de Projetos como forma de organizar o trabalho em muitas organizaes, tem
crescido bastante e refletido at mesmo na quantidade de software disponvel.

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Essa importante funo do PMO (gerenciamento do portflio de projetos) consiste,

resumidamente, em ter uma viso geral dos projetos em andamento e potenciais, e decidir
quais devem ser empreendidos, quais requerem aes imediatas (gerenciamento de riscos,
aes corretivas para qualidade, controle de custos, etc.).
Essa estruturao pode ser feita em trs passos, considerando-se:
a) adequao dos projetos considera como os projetos encaixam-se ao escopo dos objetivos
estratgicos da empresa, revisando a ambos: projetos atuais e o plano estratgico;
b) utilidade dos projetos que define o valor e o escopo dos projetos; isso deve ser feito com o
envolvimento de todos os principais envolvidos (stakeholders dos projetos) para se desenvolver
em conjunto os critrios de seleo e priorizao dos projetos;
c) equilbrio do conjunto envolve o estabelecimento do portflio de projetos, propriamente
dito; trata de definir o processo pelo qual efetivamente ser construdo o portflio, considerando
inclusive como os dados sero coletados, mantidos e analisados, dadas as condies vigentes
de sistemas de informao na companhia.
Podemos dizer, ento: enquanto o Gerenciamento de Projetos preocupa-se com fazer certo os
projetos, o Gerenciamento de Portflio concentra-se em fazer os projetos certos, tomando
em considerao o conjunto de projetos de uma organizao e o inter-relacionamento de seus
resultados.
O Gerenciamento de Portflio diferencia -se, ainda, do Gerenciamento de Programas, que visa
administrar um conjunto de projetos inter-relacionados, seja pela comunalidade dos recursos
que empregam, seja por alinhamento estratgico de alguma forma.
O PMO tambm a estrutura que pode propiciar uma vantagem competitiva e melhora no
desempenho, se construdo para ter a visibilidade, responsabilidade e autoridade suficientes
para conduzir as melhorias, sendo composto por profissionais que servem s necessidades de
gerenciamento de projetos de sua organizao, alm de tambm promover o crescimento e o
desenvolvimento do profissionalismo do gerenciamento de projetos; porm, a deciso de
implement-lo requer apoio da alta administrao.
Para as empresas orientadas a projetos, cujos exemplos podem ser as empreiteiras,
desenvolvedoras de software ou firmas de consultoria . Suas estratgias de so caracterizadas
pelo tipo, porte e natureza dos projetos, bem como as escolhas de como os recursos para
esses projetos so obtidos.
Na empresas dependentes de projetos, os projetos so geralmente financiados internamente,
para suporte s principais linhas de negcios. So exemplos desse tipo de empresa: bancos,
indstrias de manufatura, transporte, comunicaes e servios pblicos, entre outras.
2.3 O PMO na Estrutura Organizacional
No que diz respeito sua organizao para o gerenciamento de projetos, as empresas podem
ser orientadas a projetos ou tradicionais, mais orientadas a operaes. Ambas podem planejar
e implementar aes por projetos, mas nas primeiras a principal fonte de renda provm dos
projetos que executam.
O PMO, quando institudo formalmente, uma camada de controle entre a alta administrao e
os gerentes de projetos, podendo ser responsvel desde projetos isolados at conjunto de
projetos, ou programas, constituindo-se, assim, parte integral da estrutura de governana e
gerenciamento de projetos.
Vrias pesquisas, entretanto, reforam a necessidade do apoio da alta administrao como

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fator crtico de sucesso e relatos de consultorias que implementaram PMOs indicam que o
PMO que se situa no nvel mais prximo da alta administrao geralmente tem mais chances
de sucesso.
O PMO atua como agente de seleo e priorizao dos vrios projetos propostos pelas
diversas reas de negcio de uma organizao e nessa situao uma quantidade de conflitos
natural.
A implementao do PMO uma tarefa de longo prazo e requer dedicao de vrios nveis
gerenciais ao longo do projeto. O responsvel pelo PMO necessita de uma demonstrao
constante de que possui autoridade e autonomia para planejar e implementar as mudanas
necessrias.
Alm disso, quando est mais formalmente envolvida no processo de gesto do PMO, a
autoridade superior tem mais subsdios para deliberar quando no se alcana o consenso entre
os gestores envolvidos ou as decises a serem tomadas requerem maior nvel de alada.
Para essa integrao do PMO na estrutura organizacional, deve-se considerar, antes, qual a
estrutura vigente: funcional pura, matricial fraca, matricial balanceada, matricial forte ou
orientada a projetos (projetizada), principalmente se o responsvel pelo PMO no tiver cargo
de gestor na estrutura hierrquica da empresa.
2.4 Tipos e Funes do PMO
Os tipos possveis de PMO so variados, de empresa para empresa, e tambm possvel
tambm que se tenha mais de um PMO numa mesma organizao. Crawford define trs tipos
para um PMO: Escritrio de Controle de Projetos, Escritrio de Projetos como Unidade de
Negcio e Escritrio Estratgico de Projetos. O PMO Tipo 1 um PMO tpico para projetos
nicos ou grandes (como os projetos do Ano 2000 foram para vrias empresas), geralmente
com vrios cronogramas a integrar, constituindo-se, assim, num programa. Pode ter vrios
gerentes de projetos, cada qual responsvel por um projeto completo do programa, atuando
independentemente, mas com objetivos que devem ser atingidos coordenadamente. Alm
disso, normalmente compartilham recursos e os custos devem ser controlados de maneira
nica, para se encaixarem no oramento previsto para o programa a que atendem.
O gerente do PMO o gerente de todos os projetos, e deve apresentar os resultados quanto
ao alcance de metas, custos, prazos, etc. Dessa forma, o PMO Tipo 1. o responsvel por
construir eficincia no projeto, atravs da aplicao das prticas de gerenciamento de projetos:
o plano do projeto, cronograma e todos os demais planos (comunicaes, riscos, suprimentos,
etc.) tornam-se efetivamente em ferramentas de comunicao do projeto com o restante da
empresa.
O PMO Tipo 2 uma estrutura de apoio a uma unidade de negcios ou departamento, atravs
da integrao de vrios projetos e da coordenao do uso de recursos comuns. Esse PMO
prov a visibilidade de comprometimentos de recursos e do andamento dos projetos em geral.
Alm das atribuies do Tipo 1, o PMO Tipo 2 prov organizao um ganho com a
excelncia em gerenciamento de projetos para um departamento, unidade de negcios ou uma
organizao inteira, ao invs de se concentrar em apenas um grande projeto. Ele introduz o
conceito do gerenciamento multiprojetos, com coordenao do uso de recursos e
gerenciamento das interdependncias entre as reas funcionais. Adicionalmente, o PMO Tipo
2 trata do gerenciamento de grandes mudanas culturais na organizao e leva o
gerenciamento de projetos a uma audincia mais ampla e distribui mais a especialidade de

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gerenciamento de projetos pelas demais reas da empresa.

O PMO Tipo 3, chamado por Crawford de Escritrio Estratgico de Projetos, serve como
centro de suporte corporativo aos projetos, com um repositrio central de processos, padres e
metodologias. Este PMO coordena o gerenciamento do portflio de projetos de acordo com as
estratgias das organizaes. Nesse PMO surge o conceito de um comit gestor de projetos,
composto pelo gestor do prprio PMO e demais executivos, representantes das unidades de
negcios e departamentos funcionais. Em organizaes com mltiplas unidades de negcios,
mltiplos departamentos de suporte e vrios projetos em andamento simultaneamente, em
cada unidade de negcios, um PMO Tipo 2 teria dificuldades em exercer autoridade
corporativa sobre o gerenciamento de recursos entre os projetos, incluindo o alcance de metas
corporativas, como margens de lucro a obter, estratgias de penetrao de mercado, expanso
de linhas de produtos, expanso geogrfica, entre outros.
Um PMO Tipo 3 tem esse nvel corporativo de autoridade, necessrio seleo, priorizao e
monitoramento dos projetos e recursos que implementam a estratgia corporativa, agora
tratando os projetos.
Uma viso com um pouco mais de detalhes sobre a estruturao do PMO a de Hill (2004),
que define o PMO numa organizao como uma estrutura com competncias evolutivas e
funcionalidades a serem assumidas ao longo do tempo, em cinco estgios:
Estgio 1, O Escritrio de Projeto, de responsabilidade de um gerente de projeto,
responsvel por um ou mais projetos. Nele esto definidas as prticas preferenciais de
gerenciamento de projetos que compem os padres de excelncia para o gerenciamento de
cada projeto individual.
Estgio 2, PMO Bsico, o primeiro a lidar com a consolidao da superviso e controle
dos projetos da organizao, visibilidade de status, desempenho e anlises, padronizao dos
processos e estabelecimento da disciplina de Gerenciamento de Projetos.
Estgio 3, PMO Padro, concentra-se em otimizar o desempenho de pessoas e dos
projetos, podendo evoluir do PMO Estgio 2 ou ser construdo inteiramente novo. Requer
pessoal em tempo integral, capacitado para definir, implementar e facilitar o uso das
funcionalidades de um PMO.
Estgio 4, PMO Avanado, tem a misso principal de integrar as necessidades de negcios
ao ambiente de projetos, o que requer que o PMO no seja novo, mas que tenha evoludo dos
nveis anteriores a cultura de Gerenciamento de Projetos j deve ter sido absorvida pela
empresa.
Estgio 5, o Centro de Excelncia, tem uma responsabilidade de mbito corporativo sobre
as operaes de gerenciamento de projetos e concentra-se em interesses estratgicos de
negcios. Pode ser evoluo dos demais nveis ou criado separadamente, independente de
quantos PMOs existam na empresa, a fim de coorden-los com orientao estratgica.
2.5 Implementao de um PMO
Os objetivos do Escritrio de Projetos (PMO) em uma organizao extrapolam o simples
monitoramento dos projetos em andamento. A ausncia de um sistema de medio de
performance das atividades na empresa, aponta para a necessidade de se instituir indicadores,
como ponto-de-partida para um processo mais elaborado. Os processos do PMO so
desenvolvidos visando dar agilidade s aes a serem sistematicamente tomadas no dia-a-dia.
A conduo simultnea de projetos em larga escala, requer uma estrutura de coordenao

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voltada gesto integrada dos fatores crticos que a execuo desses projetos envolve. Exige
dedicao dos responsveis por suas atividades, assim como uma estrutura apropriada de
suporte. Um sistema de medio de performance possibilita uma srie de anlises que
abordam a estratgia de uma rea ou empresa, a criao de valor e os principais processos
produtivos, resultando em aes de curto, mdio e longo prazos. O acompanhamento de
projetos em alto nvel a principal atividade do PMO, da qual derivam as demais atribuies e
responsabilidades. Reunies peridicas so prticas fundamentais na conduo das atividades
do PMO, que exerce o papel de facilitador e catalisador das aes delas decorrentes.
Os processos do PMO so desenvolvidos visando dar agilidade s aes a serem
sistematicamente tomadas no dia-a-dia.
O PMO na organizao traz uma srie de benefcios gesto de projetos e rea como um
todo. So eles:
A informao pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de negcio,
auxiliando na comunicao.
Clientes recebem informaes numa forma comum para melhorar o padro de
comunicao.
Gerentes de programas e projetos recebem suporte enquanto continuam a aprender e a
crescer dentro de seu ramo de atuao, resultando em um gerenciamento de projetos mais
eficiente e efetivo por parte da organizao.
A gerncia apta a priorizar o trabalho baseado em informaes disponibilizadas para
todos os interessados, resultando na correta alocao dos recursos entre os projetos.
A gerncia capaz de focar seu esforo em projetos que requerem maior interveno e so
mais importantes para a organizao.
Riscos e problemas so identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos de forma
mais eficiente.
Sendo a viso do PMO agir como veculo de mudana organizacional para o aprimoramento
do gerenciamento de projetos na organizao atravs da padronizao dos processos. Isso
deve ficar claro desde o incio de seu projeto de implementao. Essa deve ser a viso do
projeto de implementao do PMO.
Segundo Kotter (RODRIGUEZ, 2005), formalizar essa viso, de que implementar o PMO uma
iniciativa de definir uma nova maneira de trabalhar, uma das oito etapas necessrias
concluso bem sucedida de uma mudana nas organizaes. As outras sete etapas so:
estabelecer o senso de urgncia para o projeto, formar uma aliana forte de lideranas,
comunicar a viso ao restante da organizao, prover a devida autoridade aos funcionrios
envolvidos, definir objetivos atingveis no curto prazo, consolidar as melhorias e produzir mais
mudanas e institucionalizar as novas abordagens, pela sua incorporao aos procedimentos
para atividades regulares da empresa.
Para isso, porm, necessrio que haja o entendimento pela alta administrao sobre o
projeto e seus objetivos, pois essas pessoas so o principal cliente e interessado no projeto.
Assim, seu efetivo engajamento em termos de apoio formal e comprometimento com seus
resultados fator crtico de sucesso na implementao do PMO.
O PMO, para ser corretamente criado, deveria ter uma misso clara, definida conforme as
necessidades de seus clientes, que precisam ser identificados mesmo antes da misso. O
plano de estabelecimento do PMO deveria, ento ser iniciado a partir de uma avaliao inicial
do estado do gerenciamento de projetos na organizao; ter os objetivos do PMO totalmente
alinhados aos da empresa; ser criado a partir de um plano claro e convincente para a mudana

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proposta; contar com um plano detalhado para a melhoria do processo de gerenc iamento de
projetos na empresa e ser implementado conforme os princpios de mudana organizacional.
Isso lembra exatamente a fase de concepo de um projeto, e como tal deveria ser tratada a
implementao do PMO. Essa seria a oportunidade para sua equipe inicial mostrar como um
projeto bem gerenciado deveria ser.
De acordo com a pesquisa de Hobbs e Aubry, PMOs so desfeitos na mesma grande
velocidade com que so criados. O ponto que lhes d mais legitimidade (e garante sua
sobrevivncia) justamente a melhoria no desempenho dos projetos e programas. Mas essa
legitimidade tambm mostrou ser dependente (de forma circular) da maturidade em GP da
empresa (uma leva outra). Outro fator que contribui o limite de autoridade dos PMOs, que
por sua vez tambm dependente dos outros dois fatores citados.
Em sua pesquisa, Dai e Wells (2004) perceberam uma quantidade surpreendente de PMOs
que tiveram sua aprovao pela alta administrao (presidncias e diretorias) e a ela se
subordinam, sendo muito poucos os que foram aprovados pela mdia gerncia e igualmente
poucos se reportam a esse nvel de gerncia. O grupo de profissionais pesquisados, em sua
composio mista permitiu enriquecer os resultados da pesquisa, em que se comprovou o
grande nmero de empresas que recentemente comearam a estabelecer PMOs, o que
demonstra confiana, por parte dos gestores, nessa inovao em termos de administrao.
Alm disso, ficou evidente que ter padres e mtodos comuns para gerenciamento de projetos
est muito correlacionado com a melhoria do ndice de sucesso dos projetos, e que essa
funo deveria ser priorizada em relao s demais.
A manuteno e uso de histricos de projetos mostrou a mesma correlao e os pioneiros na
implementao de PMOs esto hoje em condies de recomendar que polticas e documentos
deveriam acompanhar a implementao de um PMO.
Uma vez que recomendado que o PMO seja estabelecido conforme as necessidades da
organizao, seus clientes e o perfil de projetos que so empreendidos, importante uma
anlise do portflio de projetos em andamento, ao momento da deciso de se implementar o
PMO.
Um fator que no se deve ignorar a questo importante da cultura organizacional. A cultura
organizacional parte do ambiente interno da empresa e ela se apresenta como uma
importante vantagem competitiva, devendo assim ser considerada na definio e na
implementao de quaisquer mudanas, como o caso da implementao de um PMO.
Outro aspecto, igualmente importante a ser considerado, o chamado clima organizacional
em que o projeto de implementao do PMO ser empreendido.
A equipe encarregada de implementar o PMO deve tambm estar consciente de que
atualmente muito comum, e tudo indica que ser ainda mais, o uso de equipes virtuais, ou
seja, grupos de trabalho em que os integrantes esto geograficamente dispersos (ainda que
dentro da mesma cidade ou mesmo dentro da prpria empresa).
Assim, o PMO deve ser projetado de forma a lidar com essa forma de trabalho. Ela implica no
mais em problemas de comunicao, como a definio de equipes virtuais leva a crer, pois as
tecnologias de informao esto suficientemente desenvolvidas para minimizar tais
dificuldades. Ao invs disso, o PMO deve concentrar-se nos problemas gerenciais que a
formao de tais equipes compreende; por exemplo, deve-se estar preparado para lidar com
pessoas em diferentes fusos horrios no mesmo projeto.
Finalmente, no processo de estruturao da atividade por projetos numa empresa, deve-se
levar em conta tanto as consideraes tericas quanto as prticas, o que inclui aspectos

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relacionados estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competncias em

gerenciamento de projetos.
Para a avaliao de competncias existem hoje diversos modelos de maturidade, inspirados
em Humprey (1989), que identificou nveis de maturidade de processo de desenvolvimento de
projetos de T.I. baseado, sobretudo, nas atitudes gerenciais encontradas nas empresas.
2.6 Proposta de Implementao do PMO
Como se pode implementar um PMO, melhorar as prticas de gerenciamento de projetos e, ao
mesmo tempo, continuar com o desenvolvimento de produtos e outras operaes de seu
negcio?
Com uma viso macro, um esforo bastante consciente focalizar no ganho imediato e
necessidades do negcio. A chave manter a implementao simples, focalizada no retorno e
estruturada com um plano. Para iniciar a implementao do PMO, comece com um foco mais
ttico e considere problemas imediatos, necessidades de negcio e com recursos mnimos.
Apesar do foco em curto prazo no comeo da implementao, as solues de longo prazo
negcios" (CRAWFORD, J. K., 2002, p. 55-59). Prado (2004, p. 181) cita ainda cinco grandes
reas de ao das empresas, a serem atendidas por projetos de estratgia: melhoria dos
resultados econmico-financeiros (pelo aumento de produtividade ou inovao conquista de
novos mercados), acompanhamento do mercado e concorrentes (benchmarking), conservao
e melhoria da imagem, conservao e ampliao da capacidade tcnica, social e gerencial e o
crescimento do nvel tecnolgico da empresa.
deveriam ser tambm consideradas e alguns passos intermedirios deveriam ser tomados para
se preparar a base do trabalho para assuntos mais complexos e abrangentes. Solues de
mais longo prazo referem-se a esforos de maturidade permanentes e resultaro em ganhos a
longo prazo para a organizao, garantindo que os produtos da empresa atingiro o mercado
em tempo no apenas na primeira vez, mas todas em que isso se fizer necessrio, graas a
um processo repetitivo. Para isso, recomenda-se uma abordagem em quatro fases:
Fase1 Estabelecer a base
Fase 2 Comear com iniciativas de curto prazo
Fase 3 Completar a instalao com solues de longo prazo
Fase 4 Manter o suporte e melhorar o ambiente
Fase 1 Estabelecer a base: avaliao das habilidades atuais em GP, objetivos e metas,
definio da estrutura do PMO e determinao dos problemas imediatos e de longo prazo. O
planejamento, se baseado em algum modelo de maturidade, pode ajudar a planejar a evoluo
do PMO. Uma srie de reunies pode ser conduzida com os principais envolvidos e
especialistas para se entender as atuais habilidades, desafios, problemas e metas. Com base
nessas discusses, um relatrio de avaliao desenvolvido, onde se mostra o estado atual e
a viso de futuro, junto com um plano de melhoria que recomenda as atividades de curto prazo
e as solues de longo prazo. Aps o desenvolvimento desse plano de longo prazo, deve-se
determinar as funes do PMO e seu pessoal, identificando tambm os envolvidos (para se
incluir o apoio administrativo necessrio, programas dementoring e projetos piloto) e elaborar a
estratgia de comunicaes. Essa fase termina com o PMO recebendo o sinal positivo para
iniciar, recebendo o oramento e pessoal necessrios para o comeo das atividades.

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Fase 2 Comear com iniciativas de curto prazo: inicia-se o PMO oficialmente, com
iniciativas de curto prazo e o esforo inicial dementoring. Essas aes incluiro alocao do
pessoal para as necessidades mais imediatas, incio das comunicaes de que atividades
sero desenvolvidas e informar organizao sobre o PMO, suas responsabilidades e
objetivos. Dois esforos so iniciados para demonstrar o valor imediato do PMO: iniciativas de
curto prazo e omentoring de projetos. As iniciativas de curto prazo so as solues para
problemas imediatos e resolver dificuldades relatadas pelos prprios interessados principais.
So itens que podem ser implementados rapidamente e ao mesmo tempo cuidam de assuntos
de alta prioridade organizacional. Alguns exemplos so:
Um inventrio de projetos (novos produtos, infra-estrutura de TI, melhorias nos
processos de negcios, etc.)
Implantao de uma metodologia de projetos
Relatrios resumo e mtricas
Treinamentos rpidos de reviso de projetos (s vezes at em almoos rpidos na prpria sala
de reunio)
Suporte a novos projetos e projetos em demanda
Laboratrios (workshops) de planejamento de projetos ou controle de projetos
Identificao e implantao de uma ou mais iniciativas de projetos
Modelos (templates)
Em conjunto com iniciativas de curto prazo, o segundo esforo que se inicia omentoring para
projetos, que uma forma de se dar retorno imediato em projetos que estejam na fase inicial
ou esto requerendo suporte, sem ter que se esperar por treinamentos mais elaborados. A
Fase 2 termina quando as iniciativas de curto prazo esto em andamento e a equipe est
pronta para focalizar exclusivamente em solues de mais longo prazo, iniciadas na Fase 1.
Fase 3 Completar a instalao com solues de longo prazo: melhoria e agilizao de
Desenvolvimento de um currculo de treinamento
Desenvolvimento de relatrios e mtricas detalhados
Gerenciamento de recursos
Implantao de ferramentas de apoio
Continuidade da carreira de GP e certificao dos interessados
Gerenciamento do portfolio de projetos
Mudana organizacional e planejamento da transio.
Todos esses itens tomam tempo para serem desenvolvidos e a implementao deveria ser
gradual, iniciando pelos testes piloto em projetos selecionados. A avaliao e o plano de
melhorias feitos na Fase 1 fornecem os objetivos gerais de longo prazo e os objetivos do PMO
e essa fase desenvolve , faz testes piloto e implementa esses mtodos, padres, treinamento e
atividades de suporte para se atingir os objetivos gerais.
Fase 4 Manter o suporte e melhorar o ambiente: nessa fase o PMO j est operando
completamente funcional e provendo todo o suporte para a organizao; conduz as atividades
do dia-a-dia, refina atividades de GP e expande o seu envolvimento onde apropriado dentro da
organizao. Treinamento e outras iniciativas de desenvolvimento so conduzidas ainda pelo
PMO e os interessados principais j do retorno sobre os esforos dos PMO e todas as
atividades esto em constante refinamento.

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Escritrio de Projetos
Escrito por Unileste

3 CONCLUSES
Com a necessidade das empresas de se tornarem cada vez mais eficientes e competitivas, e
de planejarem e executarem seus projetos de forma mais profissional e assertiva, notada
tambm a crescente importncia dos escritrios de projetos. A implantao e maturao do
escritrio de projetos nas organizaes so de grande importncia, desempenhando o papel do
controle integrado dos projetos, alm do auxilio do controle de compartilhamento de recursos,
implantao e disseminao de ferramentas de gerenciamento de projetos, desenvolvimento e
controle de metodologias e padres para gerenciamento, armazenamento e distribuio de
informaes e conhecimentos adquiridos na execuo dos projetos, entre outras.
O PMO uma estrutura organizacional que pode trazer significativa capacidade de
entrega dos projetos a uma organizao, e com isso ampliar a vantagem competitiva dessa
organizao em seu mercado. Para ser bem-sucedido, deve contar com o apoio da alta
administrao, transmitir seu valor aos gestores de linha e mostrar benefcios profissionais aos
gerentes de projetos e membros de equipes. Se planejado conforme boas prticas de gesto,
tanto de projetos quanto estratgica, o PMO pode vir a ser uma das reas mais importantes da
empresa.

4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALBUQUERQUE, Nestor. Escritrio de Projetos - Um Estudo de Caso de Implementao.
Disponvel em:
http://www.administradores.com.br/producao_academica/escritorio_de_projetos_um_estudo_d
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DINSMORE, P. C.; SILVEIRA NETO, F. H. Gerenciamento de Projetos Como
Gerenciar seu Projeto com Qualidade, Dentro do Prazo e Custos Previstos. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004, p. 30-31.
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Projetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004, 32 p.
KERZNER, Harold. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegra: Bookman, 2002.
KENDALL, Gerald; ROLLINS, Steven. Advanced Project Portfolio Management and the
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Implantao do PMO (Project Management Office) nas empresas, bem como todo o suporte e
acompanhamento necessrio. Disponvel em:
http://bca.webnode.com/products/refer%C3%AAncia%20%232/
PMO - A importncia do escritrio de projetos nas organizaes. Disponvel em
http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/543

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