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organizacin territorial. sta se constituy el 1ro de Enero de 1997 y su sede central se encuentra en la
calle 112 #53 entre 10 y 12, Reparto: Buenavista - Barranquilla. Dicha Sucursal mantuvo el control de
las actividades desarrolladas en el rea metropolitana de Barranquilla, hasta finales del ao 2002, fecha
en la cual Granma se independiza y posteriormente en el 2003 se separa tambin el municipio de
Soledad.
La nueva estructura aprobada fue diseada con 10 Grupo Empresarial, dos centros de elaboracin y
tuvo como unidades funcionales las siguientes: (Ver Anexo # 1)
En Mayo de 2002 debido a la necesidad de una nueva estructura, los seis Grupo Empresarial que
existan en el municipio Barranquilla se redujeron a cuatro: Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril,
Grupo Empresarial 26 de Julio Oeste, Grupo Empresarial Abel Santa Mara y Grupo Empresarial La
Maison, fusionando los Grupo Empresarial Antonio Maceo y el Mario Santodomingo. La Sucursal
opera en los 9 municipios del Atlntico con su Red Minorista que comprende las Tiendas Mundialista,
los Servicupets, las cafeteras Rpido, Photoservice y La Casa de Modas La Maison, la segunda de
Colombia.
La Direccin del Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril radica en la tienda El Torito Grande, la
cual est ubicada en el sector de la Ciudadela 20 de Julio. El sitio que tiene es privilegiado debido a que
est enclavado en una calle muy concurrida y popular dentro de la red comercial de la ciudad; lo que le
proporciona una buena afluencia de clientes.
El Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril tiene 17 unidades que lo conforman. Su direccin cuenta
con una gerencia integrada por: (Ver Anexo # 2)
Al Grupo Empresarial se subordinan las siguientes unidades:
Tiendas
Puntos
Boutiqu
Servicentro
Mundialista
de
- El Torito
ventas
- El Sol
- La
- San Rafael
Grande
- El Triann
- La Bombonera
- Alegra
- El 412
- La Sorpresa
- Micro 1
- Micro 7
- Micro 9
- Agero
- Barca de
Sortija
- El Mandril
Oro
- San
Agustn
- El
Corozo
Este Grupo Empresarial tiene como objetivo la recaudacin de divisas mediante altos estndares de
calidad y eficiencia en actividades de carcter
3
Existen algunas de sus tiendas que estn especializadas, tal es el caso de La Bombonera y El Triann.
La primera en productos alimenticios como: golosinas, postres, bebidas, refrescos; y la segunda en
productos para nios como: juguetes, confecciones, canastilla, etc.
En el caso de los Puntos de Venta, comercializan alimentos y bebidas.
La Sortija, oferta productos de marcas reconocidas. Los mismos son de mxima calidad; dentro de
sus ofertas estn las confecciones masculinas y femeninas, calzado y perfumera.
Los servicentros, ofertan gasolina especial, regular, diesel especial, as como piezas y accesorios de
vehculos.
Entre todas las tiendas que conforman el Grupo Empresarial, El Torito Grande es la que ms recauda,
debido a que es la nica que comercializa todos los productos ofertados excepto la gasolina, adems
de estar priorizada por la Sucursal. Dentro de los puntos de venta, El Corozo es el mximo
recaudador, esto se debe a que es el que mayor rea de almacenaje tiene, adems de estar ubicado en
el Cobre, un lugar donde no tiene fuertes competidores; mientras que San Rafael es el Servicentro
que ms ganancias obtiene, porque oferta ms productos que El Mandril.
En cuanto a los competidores del Grupo Empresarial, se puede decir que presenta varios como es el
caso de la Cadena de Tiendas TRD, Olimpia, TRASVAL y Universo aunque solo los dos primeros son
los que ms amenazan al Grupo Empresarial debido a que las TRD presentan gran cantidad de
unidades cerca de nuestras tiendas, y Olimpia presenta establecimientos con locales mucho ms
amplios que los de PUERTA DE ORO.
Los proveedores juegan un papel muy importante en el proceso de comercializacin de las mercancas,
ya que ellos son los encargados de surtir al Grupo Empresarial de los productos que necesita. A
continuacin se muestra un grupo de los principales proveedores que se relacionan con el Grupo
Empresarial teniendo en cuenta la magnitud de su surtido:
Cupet.
Suchel Camacho.
Bucanero S.A.
Suchel Trans.
Suchel Lever.
Centro de elaboracin.
La Sucursal tiene en cuenta ciertos atributos para la seleccin de sus proveedores, dentro de estos se
encuentra el que tengan precios competitivos as como calidad en los productos que ofrecen, que
posean respuestas positivas sobre la logstica inversa, que acepten los convenios de entrega de
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mercancas y de pago de la misma, que no violen los convenios de recogida de mercancas de lento
movimiento, etc.
Es importante destacar que la Casa Matriz le exige a la Sucursal que la mayor parte de las compras
que hagan sean a proveedores nacionales, eso se hace para incentivar las compras dentro del territorio
nacional, ya que los costos son menores, debido a que no hay que importarlos.
II. 2 Caracterizacin de la Fuerza Laboral:
Para lograr el propsito esencial de esta organizacin es de vital importancia el personal; de tal manera,
el Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril, cuenta con un total de 213 trabajadores, de los cuales 61
son hombres y 152 son mujeres representando el sexo femenino el 71,36 %.
De ese total, segn el nivel de escolaridad se clasifican de la siguiente manera:
5
En el Grupo Empresarial, se lleva a cabo el proceso de reclutamiento, el cual lo realiza la especialista
principal de Personal. Con los trabajadores de nuevo ingreso realizan el proceso de induccin; en el
cual se le explica al recin llegado las caractersticas del centro, el reglamento disciplinario, las reglas
de proteccin e higiene y se presenta al colectivo de trabajadores, para finalmente implementar el
perodo de adiestramiento, el cual es de dos aos, aunque en algunos casos aprobados por la gerencia,
este perodo puede durar solo un ao.
Es vlido destacar que cuando existen plazas vacantes en la unidad, los trabajadores del centro tienen
la posibilidad de ser promovidos.
En el Grupo Empresarial, se les exige a su personal superarse profesionalmente, tal es el caso de 25
empleados que han ingresado al curso por trabajadores que se imparte en la Universidad de Oriente en
diferentes especialidades tales como Licenciatura en Economa, en Contabilidad, en Estudios
Socioculturales, etc. con el objetivo de aumentar el nmero de graduados universitarios en la entidad.
En cuanto a las estimulaciones, el Grupo Empresarial lo hace segn requisitos condicionados al Plan de
Ingreso y la disciplina laboral; en esta ltima se tienen en cuenta parmetros tales como: ausencias,
medidas disciplinarias, faltantes de mercancas y la no violacin de la poltica de precios; si cumplen
con estos parmetros, se le paga al trabajador una bonificacin anual $950.000 de acuerdo con los
resultados obtenidos en el trabajo.
Adems, todos los aos se les entrega a los trabajadores un mdulo de cumpleaos y uno a los que
estn enfermos. Tambin existe el llamado plan vacacional, en el cul los trabajadores obtienen un
mdulo de playa, al mismo tiempo que reciben paseos a stas, recorridos por la ciudad, etc.
En sentido general, el personal que labora en este centro tiene muy buena atencin por parte de la
corporacin ya que la poltica de Atencin al Hombre en su esencia va dirigida a aspectos
fundamentales como:
trabajadores.
mdulos de presencia.
II.3 Diagnstico del Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril sobre la base del Modelo de las
Siete S.
El diagnstico del Grupo Empresarial a partir de los elementos del Modelo de las Siete S, permitir
hacer una evaluacin del estado actual de stos. Adems se tendr en cuenta el anlisis del banco de
problemas planteado por un grupo de expertos por reas, que tributarn a una mejor especificacin de
las dificultades en cada S a diagnosticar.
6
Para esto, el autor aplic encuestas a los trabajadores y clientes as como una entrevista a los
directivos de la entidad, lo que permitir medir la situacin actual del Grupo Empresarial con respecto a
los factores que se relacionan en el modelo y determinar as los problemas que existen en el mismo.
II.3.1 Valoracin de los trabajadores acerca de los factores que se relacionan en el modelo de
las Siete S de McKinsey:
Para la valoracin de los trabajadores, se aplic una encuesta diseada por el autor (Ver Anexo # 3) a
un total de 67 trabajadores utilizando la frmula para clculo de la muestra para una poblacin finita,
cuyos datos sern procesados en el paquete estadstico SPSS.12.
Clculo de la muestra para una poblacin finita.
* N * p*q
e N 1 2 * p * q
Donde:
= Desviacin tpica
N = Tamao de la poblacin.
p = Proporcin de los que poseen el atributo.
q = Proporcin de los que no poseen el atributo.
e = Error de muestreo.
Siendo:
P = 50%
q = 50%
e = 10%
N = 213
204.56
204.56
204.56
=
=
0.01 * 212 0.96 2.12 0.96
3.08
n 67
Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 4):
Los resultados arrojaron en la 1ra pregunta que los trabajadores estn parcialmente satisfechos
con el proceso de reclutamiento, debido a que solo el 26,9 % de los encuestados plantea que estn
poco satisfechos e insatisfechos.
En la 2da pregunta -como considera usted la estructura organizacional del Grupo Empresarial-
La 3ra pregunta relacionada con la forma en que las relaciones establecidas entre las diferentes
reas de trabajo permiten el logro de los objetivos, es considera por el 55,3% de bien, muy bien y
excelente.
serias dificultades ya que el 74,6 % de los encuestados no conoce de la existencia del mismo.
En la 5ta pregunta que evala la forma en que los procesos y procedimientos establecidos
permiten el funcionamiento eficaz del Grupo Empresarial, un 50,7 % de los trabajadores considera que
est entre mal y regular, mientras que el 49,3 % plantea que muy bien y excelente.
En la pregunta 6 el 43,3 % seala que est de acuerdo y de completo acuerdo en que existen
satisfechos con los medios de comunicacin mientras que el 38,8 % dice que estn poco satisfechos e
insatisfechos, lo que evidencia que en todo momento los medios de comunicacin no estn siendo
efectivos.
mobiliario por lo que hay que tratar de mejorar las instalaciones del Grupo Empresarial, con el propsito
de que sus trabajadores se sientan cmodos en sus puestos de trabajo.
50,8 % entre bien, muy bien y excelente, pero un 49,2 % lo evalan entre regular y mal, por lo que se
hace necesario trabajar para mejorar el estilo de direccin de los dirigentes del Grupo Empresarial.
estrategia del Grupo Empresarial; esto es una problemtica muy seria ya que una empresa no puede
salir adelante si sus trabajadores no conocen los planes que la entidad tiene para cumplir con sus
objetivos.
En la pregunta 11, el 85,1 % de los encuestados plantea que no tienen conocimiento de ninguna
actividad en la que el Grupo Empresarial se destaque, es decir que el Grupo Empresarial no presenta
capacidades distintivas que los diferencie de la competencia segn sus trabajadores.
Como resultado del procesamiento de las 67 encuestas se puede concluir que en sentido general, el
estilo de direccin de los dirigentes, el escaso conocimiento de la estrategia, la no existencia de un
sistema de valores as como el mal estado de algunas instalaciones en el Grupo Empresarial, etc.
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tienen que tenerse en cuenta ya que las opiniones
Z
n
* p*q
E2
Donde:
n = Tamao de la muestra.
Z2 = Nmero de error estndar. Valor Z = 1,96 (para un margen de confianza del 95 %).
p = Proporcin de ocurrencia.
q = Proporcin de fracaso.
E = Error de muestreo.
Siendo:
P = 80%
q = 20%
E = 10%
1,96
* 0,8 * 0,2
0,1
1,96
* 0,8 * 0,2
0,1
0,614656
0,01
61
En la primera pregunta, se relacionan una serie de atributos para ver la opinin que el cliente
externo tiene sobre la forma en que el personal de venta oferta los productos. Referente a la rapidez en
el servicio, el 42,6 % de los encuestados plantea que existe en ocasiones, mientras que el 39,3 %
plantea que siempre hay rapidez en el servicio; sobre el trato amable y corts, el 52,5 % de los
encuestados plantea que es siempre, mientras que el 41 % plantea que es en ocasiones. En cuanto al
buen porte y aspecto, el 100 % de los encuestados plantea que siempre lo poseen. El 62,3 % de los
encuestados plantea que siempre existe buena climatizacin en las instalaciones mientras que el 37, 7
% plantea que es en ocasiones.
El 50,8 % de los encuestados plantea que en ocasiones existe inters por parte de los
trabajadores en conocer sus gustos y preferencias, mientras que el 36,1 % opina que siempre hay
inters.
De los clientes encuestados, el 68,9 % plantea que siempre existe conocimiento por parte de
En cuanto a la satisfaccin del cliente, el 63,9 % de los clientes encuestados opina que en
ocasiones salen satisfechos, sin embargo el 36,1 % plantea que generalmente salen satisfechos
despus de ser atendidos en una de las unidades del Grupo Empresarial.
De los atributos que se evaluaron podemos resumir que la rapidez en la prestacin del servicio en el
Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril no es la mejor, debido a que pocos encuestados plantean
que siempre existe, por lo que la direccin del mismo debe encaminarse a mejorar esto. En cuanto a la
climatizacin de las unidades, se puede decir que existen problemas, ya que as lo evala una gran
parte de los encuestados. Se debe mejorar adems la atencin por parte de los trabajadores a los
clientes, debido a que en las encuestas se plantea que stos no se preocupan por sus preferencias,
adems de que en ocasiones el personal de venta no posee buena preparacin.
En general el cliente externo sale satisfecho de las unidades del Grupo Empresarial, avalado as por la
mayora de los encuestados.
II.3.3 Banco de problemas por cada S.
Para obtener el banco de problemas por cada S, se elabor una gua de entrevista (Ver Anexo # 7),
que se utiliz para entrevistar al equipo de direccin del Grupo Empresarial, ellos fueron: Gerente,
Especialista Comercial Principal, Especialista de Contabilidad Principal, Jefe Administrativo y
Especialista en Recursos Humanos, con la funcin de conocer los problemas, dificultades, barreras,
limitaciones y las deficiencias que se manifiestan relacionados con los factores del modelo. En este
anlisis se tuvo en cuenta las ideas y diferentes puntos de vistas de los entrevistados, en el cual se
destacan las principales afectaciones por elementos del Modelo de las Siete S.
Banco de Problemas por cada S:
Estrategia:
La entidad no tiene un Diagnstico Estratgico definido, por lo que no cuenta con su propia
estrategia de trabajo.
Sistemas:
Inestabilidad en la asignacin del presupuesto, lo que hace que los recursos financieros no
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comercializacin.
Estructura Organizativa:
Habilidades:
No existe una estrategia para lograr habilidades que distingan al Grupo Empresarial con
Personal:
Estilo:
Valores compartidos:
Despus de haber realizado la entrevista al directivo del Grupo Empresarial, se puede concluir que la
estructura organizacional que presenta el Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril es de forma
funcional, ya que estn agrupados por departamentos todos los que realizan una actividad determinada,
dgase el departamento comercial, el de contabilidad, el de recursos humanos y el de administracin.
La lnea de mando que predomina no presenta muchos niveles jerrquicos entre los administradores
ms altos y los ms bajos, lo cual influye positivamente en la entidad ya que de lo contrario el proceso
de toma de decisiones se vera afectado.
Es importante destacar que la estructura que presenta el Grupo Empresarial no le permita al mismo
llevar a cabo inversiones en sus unidades, lo que impide que la reparacin o remodelacin de algunas
de sus tiendas o puntos de ventas no se realicen en el momento apropiado.
El Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril no tiene definido un diseo estratgico, por lo que no
conocen sus amenazas y oportunidades, as como sus fortalezas y debilidades, as mismo las unidades
de este Grupo Empresarial no trabajan con objetivos a largo plazo, a mediano plazo ni a corto plazo,
simplemente se dedican a cumplir el plan de ventas que se le asigna. De igual manera, no tiene
definido un sistema de valores ni presenta una cultura organizacional establecida.
II.3.4 Valoracin del sistema de comunicacin interna en el Grupo Empresarial La Arenosa 7 de
Abril.
Es importante que fluya una buena comunicacin entre las reas de trabajo en el Grupo Empresarial
para el logro de sus objetivos y en las valoraciones de los trabajadores se manifest que sta no es la
mejor, por tal motivo se aplic un cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales
11
(Ver Anexo # 8) a un total de 27 trabajadores; siendo stos los administradores de las 17 unidades del
Grupo Empresarial as como la direccin del mismo, cuyos datos sern procesados en el paquete
estadstico SPSS.12.
Al tabular las encuestas, se obtuvo el siguiente resultado (Ver Anexo # 9):
El 44,4 % de los encuestados plantea que con frecuencia sienten deseos de conversar con sus
compaeros, aunque un 33,3 % expone que algunas veces y casi nunca sienten deseos de hablar con
sus compaeros de trabajo.
misma forma, el 25,9 % dice que son algo conversadores y el 18,5 % poco conversadores.
En cuanto al gusto de conversar con sus compaeros, el 40,7 % plantea que a veces le
gusta, el 44,4 % est entre le gusta y le gusta mucho, mientras que el 14,8 % le es indiferente.
El 66,7 % de los encuestados esboza que algunas veces estn satisfechos con los temas que
se conversan en su rea de trabajo, mientras que el 33,3 % dice que siempre y casi siempre estn
satisfechos.
En la pregunta # 5, relacionada con los temas que ms se hablan entre los compaeros de su
rea de trabajo, plantean que principalmente hablan de problemas de trabajo, as lo exponen 20 de los
encuestados, 4
plantean que adems de ese tema, hablan de los problemas personales de sus
compaeros de trabajo, mientras que los 3 restantes opinan que no tienen temas en especfico para
tratar con sus colegas.
En cuanto al conocimiento de las metas del colectivo, el 14,8 % expone que no se le informa
cuales son, el 44,4 % plantea que a veces le informan, mientras que el 40,8 % dice que siempre se lo
informan.
El 37 % de los encuestados tiene el criterio de poseer a veces la informacin que necesita para
desarrollarse en su puesto de trabajo, el 33,3 % plantea que si posee informacin, mientras que el 29,6
% opina que no.
En sentido general en la pregunta # 8, los trabajadores opinan que necesitan hablar con sus
En la pregunta # 9, los trabajadores plantean que sus compaeros necesitan hablarle temas
En la pregunta referida al motivo por el cual los trabajadores necesitan hablar con su jefe
inmediato, la mayora plantea que lo hacen para rendir cuenta de su trabajo, y para plantearle los
problemas de la empresa.
En la pregunta # 11 relacionada con el motivo por el cual los jefes necesitan hablar con los
trabajadores, la mayor parte de ellos plantea que es para cuestiones de trabajo en la mayora de las
veces.
12
El 70,4 % plantea que a veces estn satisfechos con la comunicacin que existe entre l y su
Un 59,3 % plantea que pueden hablar con algunos de sus compaeros de todo lo que le
interesa, mientras que 29,6 % es del criterio de que lo puede hacer con la mayora.
El 63 % opina que estn satisfechos con los medios que se utilizan en su rea de trabajo para
hacer llegar la informacin a los trabajadores, aunque el 37 % plantea que estn pocos satisfechos e
insatisfechos.
El 66,7 % es del criterio de que el sistema ms adecuado para dar la informacin a los
trabajadores son los matutinos, mientras que el 33,3 % opina que es por el contacto directo.
En cuanto a las informaciones que ms les interesa saber a los trabajadores sobre la empresa,
se plantea por 18 encuestados que son las referidas al funcionamiento del Grupo Empresarial, as como
todo lo relacionado al plan de ventas diario, mientras que los otros restantes opinan que no tienen
preferencia por alguna informacin en especfico.
El 48,1 % de los encuestados se sienten regularmente informado, el 44,4 % plantea que estn
En la 1ra pregunta, los valores personales que los encuestados valoran ms son la
13
social.
totalidad por la superacin profesional, la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa, as como por el
sentido de pertenencia.
En cuanto a los valores socio-polticos, los valores que son preferidos por los 27 encuestados,
14
Captulo III.
2.
3.
La direccin del Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril debe crear todos los mecanismos
pertinentes para conocer y satisfacer los aspectos mencionados anteriormente que desee el cliente.
Se recomienda tener en cuenta los siguientes aspectos:
Informacin proporcionada a los clientes con respecto a los productos que ofrece la
organizacin.
Conocimiento por parte del personal de ventas de los productos que se ofertan.
Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos a travs de un
Garantas, etc.
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Misin
Comercializar con excelencia y profesionalidad en el servicio, productos de consumo, personal, para el
hogar y empresarial con ms de 5 aos de experiencia en la actividad comercial, que garantice
satisfacer las expectativas de los clientes.
Visin hasta el 2017
Somos un Centro Comercial
exigencias actuales del mercado que se atiende y con un crecimiento sostenido de los ingresos.
III.1.1 Estructura:
En cuanto a este factor, se debe analizar la factibilidad de redisear la estructura de la direccin
existente, de forma tal que el Grupo Empresarial influya ms en el proceso inversionista de sus
unidades; ya que de la forma en que est concebida no se tiene la potestad suficiente para incidir sobre
esto, adems que todas las dependencias se involucren y comprometan en el proceso de satisfaccin
de las necesidades de los clientes.
Teniendo en cuenta la frmula de Graicunas sobre el control de sus subordinados, la estructura del
Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril supone demasiadas relaciones entre el gerente y sus
colaboradores, lo que le impide al mismo un control efectivo en las diferentes reas del Grupo
Empresarial.
Atendiendo a esto, el autor de la investigacin propone una nueva estructura para el Grupo Empresarial
La Arenosa 7 de Abril, la cul permitir una mayor influencia en las relaciones de los colaboradores.
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Propuesta de Organigrama para el Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril
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III.1.2 Estrategia:
Teniendo en cuenta el desconocimiento de este factor en el Grupo Empresarial, la direccin debe definir sus objetivos y lineamientos de
trabajo, por lo que es necesaria la formulacin de la estrategia. En este sentido se debe elaborar el Diseo Estratgico de la entidad que
propone Menguzzato en su libro La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management, para que de esta
forma queden expuestos en la entidad los objetivos, las polticas as como las estrategias por las que sta se debe guiar; ya que la
entidad no trabaja sobre la base de ninguna estrategia.
Este diagnstico estratgico consiste en dos anlisis paralelos que van a permitir conjuntamente una evaluacin de la situacin actual y
potencial del Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril en relacin con su entorno.
En el anlisis externo, se trata de estudiar los impactos de los llamados factores estratgicos del entorno tanto general como especfico y
la evolucin futura de stos, a fin de detectar las posibles amenazas y oportunidades para la empresa. Para esto, es necesario el anlisis
de las fuerzas poltico-legales, econmicas, socio-culturales y tecnolgicas que ms inciden en el desarrollo de la institucin.
En el anlisis interno se trata de identificar y valorar la estrategia actual y la posicin de la empresa frente a la competencia, as como
evaluar los resultados y habilidades de la empresa a fin de conocer cules son los puntos fuertes que se esforzar en explotar en una
nueva estrategia, as como los puntos dbiles que se intentar remediar o eliminar. Para ello es importante un anlisis en cada rea
funcional bsica de la empresa.
A continuacin, el autor expone el proceso clsico de formulacin de la estrategia que Menguzzato ofrece en su libro La Direccin
Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management:
18
19
Figura 4: El proceso clsico de formulacin de la estrategia
Fuente: Menguzzato Marina y Renau Juan Jos La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque Innovador del Management.
El tutor de la investigacin conjuntamente con el autor de la misma y a partir de la siguiente figura:
20
Teniendo en cuenta la importancia capital que se le concede a los valores, ya que son los trabajadores los que llevarn a cabo el
cumplimiento de la misin, se considera oportuno reconceptualizar el modelo estratgico plateado por Menguzzato y aadir el concepto
de valores, por lo que el proceso de formulacin de estrategia debe sustentarse en el modelo siguiente:
21
22
Figura 6: El proceso clsico de formulacin de la estrategia propuesto por el autor.
Fuente: Elaborado por el autor a partir del proceso propuesto por Menguzzato.
III.1.3 Sistema:
Teniendo en cuenta el banco de problemas detectado en el captulo anterior, debe haber ms exigencia por parte del Grupo Empresarial
en la asignacin del presupuesto, ya que la inestabilidad existente est influyendo negativamente en la disponibilidad de los recursos
financieros, permitiendo que existan mobiliarios en malas condiciones, teniendo esto incidencias negativas tanto en el cliente externo
como en el cliente interno.
Debe tenerse bien definida una poltica con respecto a los convenios con los proveedores ya que en ocasiones existe inestabilidad en el
suministro de mercancas. En este sentido, la sucursal debe ser ms flexible con los Grupo Empresarials y permitirles seleccionar a sus
proveedores.
La interrelacin entre las diferentes reas de trabajo es muy importante ya que la comunicacin entre los distintos departamentos, as
como la informacin que fluye entre stos, es de vital importancia para el logro de los objetivos de la organizacin.
III.1.4 Personal:
Teniendo en cuenta que son las personas que conforman la organizacin las que van a innovar y las que van a conseguir que los clientes
estn o no satisfechos, debe garantizarse la idoneidad del personal que ingresa al Grupo Empresarial La Arenosa 7 de Abril a travs del
cumplimiento de los requisitos de rendimiento en el puesto de trabajo, adems de evaluarse sistemticamente el desempeo laboral.
Debe lograse adems que las personas comprendan su importancia y papel en el cumplimiento de la misin de la entidad as como que
identifiquen sus limitaciones y busquen de forma activa oportunidades para reforzar su competencia, conocimiento y experiencia.
El Grupo Empresarial debe impartir cursos de capacitacin a sus dirigentes de manera ms frecuente, ya que las cuotas que le asigna la
sucursal son muy pocas.
Por parte de la direccin del Grupo Empresarial se debe llevar a cabo una serie de acciones para generar compromiso entre sus
trabajadores. Esto consiste en elevar la predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas, ya que un grupo motivado dar
lo mejor de s; en este sentido, se debe lograr que los empleados tengan sentido de pertenencia hacindolos trabajar en equipo, adems
de valorarlos ms, lo que significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo, apreciar su trabajo, tratarlos por su nombre,
animarlos en los momentos difciles as como darles las gracias por sus esfuerzos.
23
Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el
sentirse valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar
decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de
aportar, de dar lo mejor de s.
Es necesario reconocer el trabajo, lo cual se basa en el principio de que debe existir una diferencia entre quin se esfuerza en hacer bien
las cosas y quin no obra as. De esta manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su comportamiento en
favor de la entidad.
El directivo debe delegar funciones atendiendo a las caractersticas de la tarea, la capacidad de la persona que hace el trabajo, el grado
de inters de la direccin superior, as como el tiempo disponible para realizar la tarea.
En atencin a esto, se propone tener en cuenta los diversos grados de delegacin, los cuales se exponen a continuacin:
Investigar e informar
El directivo toma la decisin y lleva a cabo la accin apropiada
Aqu el dirigente demuestra confianza en la capacidad de su colaborador, pero quiere tener conocimiento de lo que sucede.
colaboradores.
En este sentido de la delegacin, la meta de un dirigente debe ser alcanzar el ltimo grado de delegacin, para lo cual debe estar
dispuesto a ceder parte de su autoridad y asumir riesgos.
III.1.5 Estilos:
Se debe trabajar en crear una cultura organizacional y que los trabajadores la conozcan. De igual forma, es necesario garantizar lderes
que sepan autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de sus metas personales, adems de
motivar y guiar a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos, los cuales sean capaces de involucrar y comprometer al personal
en las acciones de mejora, as como en la consecucin de los objetivos de la organizacin.
24
En este sentido, el autor de la investigacin, propone un cuestionario acerca del estilo de direccin, tomado de la Direccin de
Instituciones de Educacin Superior, para que los dirigentes del Grupo Empresarial caractericen su estilo de direccin (Ver Anexo # 11).
El directivo debe trabajar en funcin de los clientes y las necesidades de sus colaboradores, teniendo en cuenta que se debe:
Capacitarse adecuadamente.
Promover una cultura organizacional, definiendo y difundiendo la visin, la misin y los nuevos valores organizacionales.
Garantizar lderes proactivos que motiven, guen y apoyen a los trabajadores en el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Determinar y aprobar los objetivos estratgicos de la unidad, as como otras acciones orientadas a lograr mejores niveles de
excelencia y competitividad.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no
cometer fallos, si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de s.
III.1.6 Habilidades:
Se debe desarrollar una estrategia para garantizar las habilidades que distingan al Grupo Empresarial de sus competidores. Un elemento
a tener en cuenta en la elaboracin de dicha estrategia, es que tecnolgicamente la corporacin PUERTA DE ORO est ms adelantada
que las otras cadenas de tiendas, ya que tiene todo el sistema contable y comercial digitalizado a travs de programas computacionales
tales como: SAFN, Estadsticas, entre otros que permiten un mejor desempeo en la comercializacin de los productos. sta es una
habilidad tecnolgica que el Grupo Empresarial no ha percibido.
Se debe capacitar a los directivos del Grupo Empresarial para crearles habilidades conceptuales a travs de cursos impartidos en la
Universidad.
En el diagnstico realizado a los trabajadores del Grupo Empresarial para evaluar las habilidades de comunicacin en el mismo, se
determin que no existe buena comunicacin entre las diferentes reas de trabajo, por tal motivo, el autor de la investigacin propone que
se les realice el siguiente cuestionario tomado del Departamento de Ciencias Empresariales a los dirigentes, para conocer sus habilidades
de comunicacin escrita.
AUTOEVALUACIN DE LAS HABILIDADES DE COMUNICACIN ESTRICTA
Con este cuestionario se examina el nivel de destreza actual que usted posee en su comunicacin escrita.
Evala las siguientes cuestiones entre 1 y 7 puntos. Al final del cuestionario aparece la tabla que le permite evaluar su potencial en cada
destreza.
25
Raramente
Irregularmente
Ocasionalmente
Normalmente
Frecuentemente
Casi
Siempre
siempre
6
_____ 1. Establezco el propsito general de mi comunicacin escrita.
_____ 2. Sistemticamente obtengo la informacin relevante y necesaria para incluir en mis comunicaciones escritas.
_____ 3. Organizo la informacin que va a ser incluida en mi comunicacin escrita (por temas, problemas, marco temporal).
_____ 4. Me familiarizo con las experiencias y expectativas de mi audiencia.
_____ 5. Reconozco las necesidades del receptor y el efecto que le puede causar.
_____ 6. Determino de qu forma me adapto al conocimiento y necesidades del receptor.
_____ 7. Busco la retroalimentacin de los receptores de la informacin para asegurarme de que se ha entendido.
_____ 8. Elijo las palabras que expresan claramente el significado que pretendo utilizar.
_____ 9. Evito utilizar palabras que no estn en el vocabulario del receptor.
_____ 10. Utilizo nombres concretos en lugar de
sustantivos
abstractos
en
CUESTIONES
13
46
79
10 12
TOTAL
26
Construccin de la comunicacin escrita
13 15
Si quiere mejorar sus habilidades en la comunicacin escrita debe profundizar en el conocimiento y aplicacin de las 5 destrezas.
III.1.7 Valores compartidos:
Establecer en el Grupo Empresarial un sistema de valores que tribute al logro de los objetivos de la organizacin es de gran importancia,
sobre este tema, el autor de la investigacin, teniendo en cuanta los resultados obtenidos en la encuesta aplicada sobre valores, propone
los siguientes valores compartidos a los cuales debe tributar el Grupo Empresarial 26 Julio Este:
Valores compartidos
1.
Profesionalidad Incondicional.
2.
Tener prestigio.
3.
4.
Sentido de Pertenencia.
5.
6.
Superacin profesional.
7.
8.
En la encuesta de valores realizada a los trabajadores, stos fueron los valores que ellos ms apreciaron, es por eso que se debe
trabajar por parte del directivo del Grupo Empresarial en la formacin de los mismos. Para esto es necesario tener en cuenta cmo se
forman los valores en la empresa, para lo cual es preciso el asesoramiento de personas calificadas que hayan estudiado este tema, por lo
que se recomienda que establezcan convenios con la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad de Oriente, ya
que este es un fenmeno Grupo Empresarial.
III.2 Plan de accin.
El siguiente Plan de Accin es necesario para hacerle frente a las deficiencias detectadas en el diagnstico del Grupo Empresarial La
Arenosa 7 de Abril en cada una de las S valoradas.
N
o
Accin
Responsables
Participantes
Forma
de
Control
27
1.
Realizar
el
Diseo
Estratgico
2.
del
Gerente
del
del
Grupo
Grupo
en
Empresarial.
Empresarial.
Consejo
el
de
Empresarial.
Direcci
un
Especialista de
Directivo
Sistema
de
personal.
trabajadores del
en
Grupo
Consejo
Empresarial.
de
en
el
n.
Anlisis
Formar
Grupo
el
Empresarial.
Direcci
Formar
n.
Anlisis
una
Especialista de
Directivo
personal.
trabajadores del
en
organizacional
Grupo
Consejo
en
Empresarial.
de
cultura
el
Grupo
Empresarial.
4.
Anlisis
Grupo
Valores
3.
Directivo
Evaluar
idoneidad
el
Direcci
la
del
Especialista de
Especialistas de
n.
Anlisis
personal.
personal.
en
personal.
el
Consejo
de
Direcci
5.
Evaluar
desempeo
el
de
los trabajadores.
Jefes de cada
Trabajadores
n
Anlisis
departamento.
del
en
Grupo
Empresarial.
el
Consejo
de
Direcci
28
n
6.
Estimular
sancionar segn
7.
Jefes de cada
Especialista
departamento.
principal
Anlisis
de
en
el
resultados de la
cada
Consejo
evaluacin
departamento.
de
del
desempeo.
Direcci
Coordinar cursos
Especialista de
Directivo
n.
Informe
de capacitacin.
personal.
trabajadores del
al
Grupo
Consejo
Empresarial.
de
Direcci
8.
Anlisis
con
proveedores por
problemas en el
suministro.
n
Informe
Especialista
Gerente
Comercial
especialistas
al
comerciales.
Consejo
de
Direcci
n
29
Conclusiones.
Del anlisis realizado a travs de la caracterizacin del Grupo Empresarial, del diagnstico hecho mediante la realizacin de las
encuestas al cliente interno y externo, y del banco de problemas se arrib a las siguientes conclusiones:
Se cumpli con el objetivo general de la investigacin al proponer el Modelo de las Siete S de McKinsey.
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes internos se pueden valorar de la forma siguiente:
Existen dificultades en cuanto a las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo, avalado as por el 44,7 % de los
encuestados.
Se presentan insuficiencias con la existencia de los valores compartidos en el Grupo Empresarial, pues la mayora de los
Los resultados de las encuestas aplicadas a los clientes externos se pueden valorar de la forma siguiente:
El procedimiento empleado para determinar el banco de problemas que afecta la calidad del servicio dio como resultado que
La investigacin desarrollada mostr la factibilidad del Modelo de las Siete S de McKinsey para mejorar la eficacia en el Grupo
Bibliografa.
Dolan, Shimon; Martn, Irene. Los 10 Mandamientos para la Direccin de Personas. Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2000.
30
Menguzzato, Marina; Renau, Juan Jos. La Direccin Estratgica de la Empresa. Un enfoque innovador del management.
http://www.aid.improve.com
http://www.aid.infrasturias.com
http://www.competitividad.net
http://www.geocities.com
http://www.geoscopio.com
http://www.gestiopolis.com http://www.ilo.org
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm
www.gestion2008.comhttp://server2.southlink.com.ar/vap/contenido.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivodocs/degerencia/caliso.zip
www.tuobra.unam.mx
Anexos
Anexo # 1: Estructura de la Sucursal PUERTA DE ORO Barranquilla.
31
1.
Qu nivel de satisfaccin usted tiene con la forma en que se ejecuta el proceso de reclutamiento del personal que va a
2.
Insatisfecho_____
Mal_____
De qu forma las relaciones establecidas entre las diferentes reas de trabajo permiten el logro de los objetivos?
4.
Regular_____
Regular_____
Mal_____
Si_____ No_____
5.
De qu forma usted considera que los procesos, procedimientos estn encaminados al funcionamiento eficaz del Grupo
Empresarial?
Excelente_____ Muy Bien_____ Bien _____
6.
Regular_____
Mal_____
Ni de Acuerdo ni en Desacuerdo____
Desacuerdo_____
7.
Insatisfecho_____
En Desacuerdo_____
En Completo
8.
Excelente_____
10.
Insatisfecho_____
Muy Bien_____
Bien _____
Regular_____
Mal_____
Si_____ No_____
11.
Conoce usted de alguna actividad en especfico que distinga a este Grupo Empresarial?
Si_____ No_____
d on
bach
Stand
of
's
ardiz
Ite
Alph
ed
a
,849
Items
,868
s
11
x1
x1
1
x2
x3
x4
x5
x6
x7
x8
x9
50
52
45
52
13
51
41
45
29
1,
00
2
2
1
x2
1,
50
00
51
54
74
34
50
34
57
41
1
8
5
x3
1,
52
51
00
43
49
26
45
32
55
39
3
7
4
x4
1,
45
54
43
00
48
16
40
02
41
53
1
4
1
x5
1,
52
74
49
48
00
18
55
40
49
35
0
9
3
x6
1,
13
34
26
16
18
00
26
40
39
32
2
6
5
x7
1,
51
50
45
40
55
26
00
36
44
29
2
9
6
x8
1,
41
34
32
02
40
40
36
00
48
10
2
0
4
x9
1,
45
57
55
41
49
39
44
48
00
42
4
6
7
x10
1,
29
41
39
53
35
32
29
10
42
00
1
3
2
1,
x11
22
18
37
14
09
26
29
20
46
13
0
0
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.
Frecuencias
Statistics
x
li
Medi
6
3
1
2
4
3
7
1
5
2
2
3
2
3
5
2
0
2
1
1
3
1
an
d
M
i
s
s
i
n
g
Mean
Mode
0
2
,
0
0
(
a
)
a Multiple modes exist. The smallest value is shown
Tabla de Frecuencias
Satisfaccin con el proceso de reclutamiento
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
1
ent
ent
3,
13,4
13,4
13,4
26,9
6,
46,3
73,1
3
2
25,4
98,5
5,
4
1
9
3
1
3,
4
4
0
5,
0
4
1
0
T
1,
5
1,5
100,
0
ot
100,
al
0,
0
Estructura Organizacional
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
1
ent
ent
0,
10,4
10,4
40,3
50,7
32,8
83,6
2
7
2
2
4
4
0,
3
3
2,
8
1
3,
13,4
97,0
0
5,
4
3,
3,0
100,
0
T
ot
100,
al
0,
0
Relaciones entre las reas de trabajo
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
1
ent
ent
3,
13,4
13,4
31,3
44,8
46,3
91,0
7,5
98,5
2
1
3
1
0
5,
4
3
1,
3
4
6,
3
7,
5
1,
0
T
100,
ot
1,5
100,
0
al
0,
0
Existencia de un Sistema de Valores
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
T
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
7
ent
ent
4,
74,6
74,6
5
0
1
7
6
2
5,
25,4
100,
0
4
1
ot
100,
al
0,
0
Cmo considera los procesos y procedimientos?
Fr
e
q
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
ent
ent
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
1
7
2
7
2
7
0
5,
0
0
T
0,
10,4
10,4
40,3
50,7
40,3
91,0
6,0
97,0
4
4
0,
3
4
0,
3
6,
0
3,
0
3,0
100,
0
ot
100,
al
0,
0
Oportunidades de Capacitacin
Fr
e
q
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
ent
17,9
ent
17,9
1,
y
1
nt
1
ali
7,
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
0
5,
0
0
T
2
0
1
7
1
2
9,
0
9,0
26,9
29,9
56,7
25,4
82,1
2
9,
9
2
5,
4
1
7,
17,9
100,
0
9
1
ot
100,
al
0,
0
Satisfaccin con los medios de comunicacin
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
2
ent
ent
0,
20,9
20,9
9
1
17,9
38,8
7,
1
4
3,
0
0
4,
0
0
5,
0
2
0
1
8
0
T
2
9,
29,9
68,7
26,9
95,5
9
2
6,
9
4,
5
4,5
100,
0
ot
100,
al
0,
0
Satisfaccin con el mobiliario
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
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4
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ent
0,
40,3
40,3
4,
14,9
55,2
9
1
19,4
74,6
9,
2
7
1
0
3
1
4,
0
0
T
1
7
2
5,
25,4
100,
0
4
1
ot
100,
al
0,
0
Estilo de direccin
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
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0
0
4,
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
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ent
2
9
2
3
7,
5
7,5
7,5
43,3
50,7
34,3
85,1
4
3,
3
3
4,
3
1
1,
11,9
97,0
0
5,
9
3,
3,0
100,
0
0
ot
100,
al
0,
0
Conocimiento de la Estrategia
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
T
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
8
ent
ent
2,
82,1
82,1
5
5
1
2
1
1
7,
17,9
100,
0
9
1
ot
100,
al
0,
0
Actividad que distinga al Grupo Empresarial
Fr
Valid
Cum
Perc
ulati
rc
ent
ve
Perc
nt
ent
nc
y
V
1,
ali
0
2,
0
0
T
5
7
1
0
8
5,
85,1
1
1
4,
14,9
85,1
100,
9
1
ot
100,
al
0,
0
Anexo # 5: Encuesta para el cliente externo.
Compaero cliente, usted es la persona ms importante de nuestro negocio, por lo que su opinin nos ayudara a complacerlo y poner a
su alcance lo que usted necesita. Marque con una X segn la evaluacin que usted le otorgue.
Muchas gracias por su cooperacin.
1.
2.
Siempre
En
Rara
Nunca
Rapidez en el servicio
Trato amable y corts
Buen porte y aspecto
Instalaciones climatizadas
______
______
______
______
ocasiones
______
______
______
______
vez
______
______
______
______
______
______
______
______
Se muestra inters por parte de nuestro personal en conocer sus gustos, preferencias y necesidades?
___ Siempre
3.
___ En ocasiones
___Nunca
Se demuestra un total conocimiento por parte del personal de ventas sobre los productos y servicios que ofertamos?
___ Siempre
___ En ocasiones
___Nunca
4.
La preparacin que muestra el personal de ventas para la labor que realiza es:
___ Buena
5.
___ Regular
___ Mala
d on
bach
Stand
of
's
ardiz
Ite
Alph
ed
a
,787
Items
,776
s
7
1
1,
2
,
4
,
5
,
6
,
7
,
8
,
0
,
1
1,
0
,
0
,
6
,
3
,
7
,
1
,
0
,
8
1,
9
,
7
,
9
,
2
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0
,
8
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0
,
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1,
1
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,
2
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0
,
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,
6
,
0
,
3
1,
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0
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1,
2
,
3
,
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,
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,
4
-,
5
-,
0
,
7
1,
7
2
2
The covariance matrix is calculated and used in the analysis.
x1
x2
x4
x5
x6
x7
x8
Frecuencias
Statistics
li
9
3
8
4
0
4
0
4
5
3
8
4
5
3
7
2
0
3
0
4
0
4
0
4
0
3
0
4
0
2
0
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d
M
i
s
s
i
n
g
Mean
Median
Mode
Tabla de Frecuencias
Rapidez en el servicio
Fr
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
0
T
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
ent
ent
4,
9
4,9
4,9
13,1
18,0
42,6
60,7
1
8
2
6
2
4
3,
1
4
2,
6
3
9,
39,3
3
1
ot
100,
al
0,
0
Trato amable y corts
100,
0
Fr
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1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
0
T
Cum
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rc
Valid
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Perc
Perc
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ent
ent
2
5
3
2
4,
9
1,
6
4,9
4,9
1,6
6,6
41,0
47,5
4
1,
0
5
2,
52,5
100,
0
5
1
ot
100,
al
0,
0
Buen porte y aspecto
Fr
Valid
Cum
Perc
ulati
rc
ent
ve
Perc
nt
ent
nc
y
V
4,
ali
100,
100,
0,
0
Instalaciones climatizadas
Fr
e
3,
ali
0
4,
0
0
T
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
nt
3
ent
ent
7,
37,7
37,7
2
3
3
8
7
6
2,
62,3
100,
0
3
1
ot
100,
al
0,
0
Inters del trabajador por conocer los gustos del cliente
Fr
Valid
Cum
Perc
ulati
rc
ent
ve
u
e
1,
ali
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
0
T
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Perc
nt
ent
3
1
2
2
8,
2
4,
9
8,2
8,2
4,9
13,1
50,8
63,9
5
0,
8
3
6,
36,1
100,
0
1
1
ot
100,
al
0,
0
Conocimientos del trabajador sobre productos ofertados
Fr
e
1,
ali
Cum
ulati
rc
Valid
ve
nc
Perc
Perc
y
2
nt
3,
ent
3,3
ent
3,3
0
2,
0
0
3,
0
0
4,
0
0
T
1
4
4
2
4,
9
4,9
8,2
23,0
31,1
2
3,
0
6
8,
68,9
100,
0
9
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Preparacin del personal de ventas
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Satisfaccin del cliente externo
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0
Anexo # 7: Entrevista a los directivos del Grupo Empresarial.
Estrategia.
1.
En el Grupo Empresarial, est trazada la estrategia o existe algn diseo estratgico por el cual se rige la entidad?
2.
Estructura.
1.
2.
Las funciones asignadas a su cargo son adecuadas para el cumplimento de los objetivos del Grupo Empresarial?
3.
4.
Cree usted que existen problemas en la estructura organizativa que impida el incumplimiento de los objetivos de la entidad?
Personal.
1.
Considera usted que el proceso de reclutamiento que se lleva a cabo es adecuado? Por qu?
Habilidades.
1.
2.
Estilos.
1.
2.
Sistemas.
1.
Considera usted que existe algn proceso dentro del Grupo Empresarial que dificulte el funcionamiento del mismo?
Valores compartidos.
1.
Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo?
_______ Siempre
_______ Casi siempre
_______ Algunas veces
_______ Casi nunca
_______ Nunca
5.
En su grupo (rea de trabajo), cules son los temas que ms se hablan entre los compaeros? Seale slo 5 y en orden de
importancia
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
6.
A usted le han informado cules son las metas que su colectivo de rea debe alcanzar?
______ S, siempre
______ S, a veces
______ No
7.
Usted considera que posee toda la informacin que necesita para desarrollar su trabajo y su vida en su colectivo de trabajo?
______ S
______ A veces
______ No
8.
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
9.
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
10.
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
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11.
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
12.
_______ S
_______ En parte
_______ No
13.
En su colectivo de rea, usted puede conversar con todos de todo lo que le interesa?
14.
Podra usted relacionar los principales medios que se utilizan en su rea de trabajo para comunicarse con los trabajadores?
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
15.
Est usted satisfecho con los medios que se utilizan en su rea para hacer llegar la informacin a los trabajadores?
Cul es, en su opinin, el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores? (Puede marcar ms de una opcin)
______________________________________________________________________________________________________________
________________________________________
17.
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
________________________________
18.
Cron
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Base
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21
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-,
45
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0
4
0
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0
3
Tablas de Frecuencias
Siente usted deseos de hablar con sus compaeros de trabajo?
Fr
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2,
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3,
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0
4,
0
0
5,
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al
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0
Cuando el trabajo se lo permite. Le gusta conversar con sus compaeros?
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0
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1
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0
Usted est satisfecho con los temas que se conversan en su rea de trabajo?
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0
Conoce las metas que se colectivo de rea debe alcanzar?
Fr
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Est usted satisfecho con la comunicacin que se da entre usted y su jefe?
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Usted puede conversar con su colectivo de lo que le interesa?
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al
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0
Est satisfecho con los medios de comunicacin en su rea para hacer llegar la informacin?
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ot
100,
al
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0
0
Cul es el sistema ms adecuado para la informacin a los trabajadores?
Fr
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al
0,
0
Cmo califica su grado de informacin acerca de los aspectos relativos a la empresa?
Fr
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2,
ali
0
3,
0
0
Cum
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Valid
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Perc
Perc
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44,4
4
4
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4
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0
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100,
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0
Anexo # 10: Encuesta sobre Valores.
Compaero:
La siguiente encuesta tiene el propsito de valorar cules son los valores ms frecuentes entre los directivos del Grupo Empresarial La
Arenosa 7 de Abril.
Se le propone que usted en un orden de importancia del 1 al 5, brinde esta informacin annima de cules son los ms valorados en el
orden personal.
Personales: Qu es para usted lo ms importante en la vida?
___ Vivir
___ Felicidad
___ Salud
___ Familia
___ xito
___ Realizacin personal
___ Tener prestigio
___ Demostrar estatus
___ Bienestar material
___ Sabidura
___ Amistad
___ Trabajo
___ Ser respetado
___ Demostrar vala
___ Amor
___ Patriotismo
___ Antiimperialismo
___ Identidad cultural
___ Solidaridad
___ No corrupcin
Anexo # 11: Cuestionario sobre Estilo de Direccin.
Instrucciones.
Piense en cmo es usted en relacin con la direccin de sus subordinados. En este cuestionario aparecen 36 pares de oraciones que
describen lo que usted hace en su trabajo.
Lea cada par de oraciones y decida cul se ajusta mejor a usted. Entonces marque con una X en la casilla correspondiente.
Por ejemplo, si usted piensa que en el primer par de oraciones la primera es la que mejor describe su comportamiento en el trabajo,
marque con una X en la casilla que aparece debajo de la letra B.
Debe responder a todas las preguntas. En algunas usted puede tener dificultades para seleccionar debido a que ambas se ajustan a su
caso o bien porque ninguna de las dos se ajustan. No obstante, debe decidirse por la que le sea ms caracterstica.
Por favor, asegrese de que ha marcado X en la casilla que ha seleccionado.
Perfil y clave
Para caracterizar su estilo de direccin, sume el nmero de veces que usted ha marcado X en la columna A, luego haga lo mismo con
las columnas B y C.
Escriba en el cuadro que aparece a continuacin el nmero total de X que ha marcado:
A
=
TOTAL DE X
Para caracterizar su estilo de direccin, tal como usted lo percibe, marque en la escala de valores del grfico que aparece a continuacin,
el total correspondiente a cada columna. (Si lo desea puede llenarlo como un grfico de barras).
1
10
11.............
A: Autoritario
B: Democrtico
C: Liberal
De los tres estilos mencionados, el que mayor puntuacin obtenga representa los rasgos predominantes en su estilo de direccin y por
tanto es el que lo caracteriza.
Autor:
Lic. en Economa Jorge Len Rodrguez.
yvilar@grm.uci.cu