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ARTICLE
TECHNIQUES DE LINGNIEUR
Lexpertise technique et scientifique de rfrence
Techniques
de l'Ingnieur
mt9130
p2645
Spectromtrie
de masse -- Principe
Diagnostic
de la maintenance
Mesure
de
performance et interprtation
et appareillage
10/04/2007
Date de publication : 12/09/2014
Par :
Daniel DIEBOLT
Guy
BOUCHOUX
Ingnieur
de l'cole centrale de Nantes, Consultant senior expert en Maintenance Industrielle,
Professeur
luniversit Paris XI (Orsay), cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau
Directeur de BJConsulting
Michel SABLIER
Charg de recherches au CNRS, cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau
Guy BOUCHOUX
Professeur luniversit Paris XI (Orsay), cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau
Michel SABLIER
Charg de recherches au CNRS, cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau
Cet article fait partie de la base documentaire :

Mesures stratgique
- Analyses de la maintenance
Fonction
Dans le pack : Maintenance
Mesures - Analyses
industriel
et dans lunivers : Gnie
Technolgies
de linformation
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20/12/2014
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Diagnostic de la maintenance
Mesure de performance et interprtation
par
Daniel DIEBOLT
Ingnieur de lcole centrale de Nantes
Consultant senior expert en Maintenance Industrielle
Directeur de BJConsulting
1.
Que faut-il mesurer ? ..............................................................................
2.
Comment pondrer linterprtation des mesures

effectues ? ...............................................................................................
MT 9 130 2
3.
Cot direct ou cot des interventions .............................................
4.
Cot indirect ou cot des pertes de rendement dues

la maintenance .....................................................................................
5.
Cot des stocks de rechanges .............................................................
6.
Gestion et activit du service Maintenance ....................................
11
7.
Qualit du service rendu ......................................................................
12
8.
Productivit du personnel .....................................................................
12
9.
Gestion du personnel ............................................................................
14
10. Participation de la Production la Maintenance ...........................
15
11.
Intgration de la Maintenance dans les investissements ...........
15
12. Conclusion ................................................................................................
16
es dernires annes, par suite de la mcanisation et de lautomatisation des

processus, la part de la maintenance dans le prix de revient a augment
dans de nombreuses entreprises industrielles.
Aussi, la fonction maintenance a pris une dimension nouvelle. Elle est de
moins en moins considre comme une fonction de frais gnraux, mais
comme une fonction cl qui contribue pleinement la bonne performance de
lentreprise.
Pour rester comptitif, il est donc logique dausculter rgulirement la
fonction maintenance au travers dun diagnostic en vue damliorer, voire de
construire une organisation plus efficace.
Quelle que soit lentreprise concerne avec ses spcificits, lvaluation ou le
diagnostic de la fonction maintenance seffectue souvent selon un processus
comprenant les phases suivantes :
1 mesure de la performance de la maintenance et interprtation : positionnement des rsultats par rapport des lments ou ratios considrs comme
usuels ;
2 analyse du systme de maintenance en place et identification des axes de
progrs ;
3 synthse de lanalyse et mise en forme dun plan dactions de progrs ;
4 synthse des enjeux
gains escomptables, dpenses prvoir,
seuil de rentabilit du plan dactions de progrs.
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MT 9 130 1
DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________
La premire phase du diagnostic a pour but de positionner lensemble des

rsultats conomiques, techniques et humains avec rfrences des modles
(benchmarks) ou repres significatifs.
Elle consiste recueillir les donnes chiffres disponibles en vue :
dtablir des ratios pour les comparer des ratios usuels ;
de mettre en vidence les domaines o le dcalage de performances parat
le plus important.
Ces lments doivent permettre ensuite de hirarchiser le degr de finesse
avec lequel il est ncessaire danalyser le systme de maintenance pour identifier les amliorations possibles.
Ce dossier a pour objectif de rpondre aux premires questions qui se posent
en dbut dun diagnostic, savoir :
comment mesurer la performance ?
quels indicateurs ou lments chiffrs doit-on analyser ?
comment interprter les rsultats pour identifier les aspects o des progrs
sont ralisables ?
Un deuxime dossier [MT 9 131] est consacr a lanalyse et aux axes de progrs de la fonction maintenance.
1. Que faut-il mesurer ?
Technicit du systme de production

Elle intgre les critres suivants :
Les principaux domaines quil est souhaitable de mesurer et

de contrler sont :
le cot direct ou cot des interventions ;
le cot indirect ou cot des pertes de rendement imputables la maintenance ;
le cot des stocks de rechanges ;
la gestion et lactivit du service maintenance (y compris la
sous-traitance) ;
la qualit du service rendu ;
la productivit du personnel ;
la gestion du personnel ;
la participation de la Production la Maintenance ;
lintgration de la Maintenance dans les investissements.
la diversit technologique des matriels ;

la complexit du processus de production ;
la dgradation des matriels engendre par les produits mis en
uvre (corrosion, abrasion importante de certains produits par
exemple) ;
la multiplicit des rfrences produites ;
les volumes produits en kilogramme ou tonnes.
Limportance de ces critres peut avoir une incidence sur lvaluation des enjeux bruts calculs partir de ratios usuels.
Conjoncture commerciale
Chacun de ces domaines est mesur par des lments chiffrs

pouvant provenir de :
la Comptabilit ou Contrle de gestion ;
la Production ;
la Maintenance ;
la Qualit ;
les Ressources Humaines RH.
2. Comment pondrer
linterprtation des
mesures effectues ?
Linterprtation des rsultats ralise lors des mesures effectues
doit tre pondre en fonction de :
la technicit du systme de production ;
la conjoncture commerciale ;
lutilisation de loutil de production ;
la vtust des matriels.
MT 9 130 2
Elle peut avoir une incidence sur les cots de maintenance. Un

outil de production satur par une demande commerciale forte peut
justifier des cots de maintenance plus levs (il faut augmenter le
prventif, par exemple, pour amliorer la disponibilit de loutil de
production).
Utilisation de loutil de production
Elle doit tre prise en compte dans lvaluation. Les ratios retenir sont diffrents selon que lusine fonctionne en feu continu
7 jours/7, en 3 x 8 heures 5 jours/7, en horaire normal ou par saison.
Lors de lvaluation, il faut appliquer des coefficients correcteurs qui
tiennent compte des taux dutilisation.
Vtust du matriel
Elle peut galement avoir une incidence sur les cots. Cette incidence nest pas aussi importante que celle voque parfois par certains responsables de maintenance.
Si les quipements sont sous-entretenus, il faut quantifier ce
sous-entretien et le rintgrer dans lvaluation.

_______________________________________________________________________________________________________
3. Cot direct ou cot

des interventions
3.1 Synthse des diffrents ratios
et lments chiffrs
Indicateurs cot direct du matriel
Dpenses de maintenance au total et par secteur ou client
Dpenses de maintenance par nature de frais
main-duvre interne
fournitures et rechanges sorties magasin
fournitures et rechanges achats directs
sous-traitance
Dpenses de maintenance par nature de maintenance
curatif
prventif
amlioratif
Cot de maintenance/valeur ractualise du matriel
Cot de maintenance/valeur ajoute
Cot de maintenance par unit duvre produite : tonne, m3,
heure, pice, km,
3.2 Comment quantifier les dpenses

de maintenance du matriel ?
Il est important dassainir les dpenses de maintenance du matriel qui comprennent souvent des frais qui nont pas tre intgrs
dans la maintenance de ce matriel.
a) Il ne faut comptabiliser que les dpenses relles de maintenance et liminer les dpenses dactivits autres que maintenance.
Il ne faut pas, videmment, inclure dans les dpenses de maintenance du matriel, les dpenses relatives aux diffrentes natures de
travaux donns dans lencadr ci-contre.
Les diffrentes natures de travaux numres dans lencadr et

pouvant tre effectues par la maintenance devraient faire lobjet de
diffrents budgets, ce qui est rarement fait dans le systme comptable de lentreprise.
Dans le systme de GMAO (gestion de la maintenance assiste par ordinateur), il est ncessaire de prvoir une codification
nature de travail ou dactivit (un caractre ou digit suffit gnralement) pour pouvoir isoler les dpenses concernant les diffrentes natures de travaux et connatre les dpenses relles de la
maintenance du matriel.
b) Dans le gros entretien , il ne faut comptabiliser que les
dpenses relles de maintenance
Certaines entreprises sparent les dpenses de maintenance du
matriel en deux rubriques :
lentretien courant : dpenses de maintenance rcurrentes
dune anne sur lautre ;
le gros entretien : travaux importants, non rcurrents ou
exceptionnels.
Le gros entretien regroupe souvent :
des dpenses relles de maintenance du matriel (grosses
rvisions, par exemple) ;
DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE
Natures de travaux dont les dpenses sont exclure

des dpenses de maintenance
1. Amliorations du matriel pour la Production en vue :
daugmenter la quantit de la production ;
daugmenter la qualit de la production ;
dautomatiser les postes de travail et rduire le personnel
de production ;
de rduire les oprations et les cots de nettoyage.
2. Travaux neufs :
travaux de construction ;
travaux dinstallation ;
travaux de dmarrage et de mise au point.
3. Excution ou rparation de pices de rechange pour le
magasin
4. Travaux pour :
la scurit ;
lhygine ;
lenvironnement et la pollution ;
les conditions de travail ;
etc.
5. Travaux dessais
6. Travaux de :
dmnagement ;
dmolition ;
rcupration ;
etc.
7. Travaux pour les outillages de production
excution ;
modification ;
amlioration ;
remplacement ;
rglage ;
maintenance.
8. Prestations diverses :
la Production (nettoyage, ) ;
dautres services ;
dautres usines du groupe ;
des tiers extrieurs.
des travaux qui devraient passer en investissements : modifications, renouvellements de matriels.
Il ne faut videmment pas comptabiliser les investissements dans
les dpenses de maintenance. Il nest pas toujours facile de bien
sparer le gros entretien rel des investissements. Cette rpartition
est souvent laisse lapprciation du comptable pour amliorer la
prsentation du bilan de la socit ou effectuer une optimisation
fiscale.
c) Prendre en compte la totalit des effectifs internes ou heures
affectes la maintenance
Il convient de retenir en effectifs de maintenance :
le personnel de maintenance quel que soit leur rattachement
hirarchique ou leur position dans la structure de lentreprise ;
le personnel de production ralisant des tches de maintenance (oprateurs de production, rgleurs avec leur part
dencadrement correspondant) ;
les effectifs qui ont une activit de maintenance ou une activit lie la maintenance, par exemple :
une partie des effectifs assurant lexploitation et la maintenance de moyens gnraux : chaufferie, production fluides (pour
la part estime maintenance),
les effectifs affects au magasin et la gestion des stocks de
rechanges (si leurs cots ne sont pas dj ventils en majorant
par un coefficient les prix unitaires des sorties magasin),
les effectifs assurant les achats de prestations, fournitures et
rechanges de maintenance ;

MT 9 130 3
le personnel intrimaire utilis en renfort ponctuel ou pour

remplacer du personnel de maintenance absent.
Remarque : le personnel dentreprises extrieures pris en
rgie ou en dpenses contrles doit tre comptabilis en soustraitance (voir suivi propos dans le paragraphe 6).
3.3 Dpenses de maintenance au total

et par secteur ou client
proche de 70 %, voire suprieure 70 % si la productivit est

mauvaise.
Si les quipements sont trs spcifiques avec rechanges cot
unitaire lev, il est parfois possible de descendre au-dessous de
50 % avec une bonne productivit du personnel.
3.4.2 volution des dpenses de maintenance

par nature de frais sur plusieurs annes
Lanalyse des dpenses ainsi dcompose sur plusieures annes
peut permettre :
Lanalyse sur plusieurs annes (en gnral 3 ans) peut permettre

de dceler des volutions significatives au niveau des cots. Lanalyse de ces volutions (positives ou ngatives) doit se faire primtre constant : volume de matriels et activits de production
identiques ou comparables dune anne sur lautre.
soit de dceler une cause dvolution (ngative ou positive) de

rpartition des dpenses par nature de frais ;
soit de suivre les rsultats dune action de progrs ayant un
impact sur la rpartition des dpenses par nature de frais.
Il faut ensuite sefforcer de recueillir des lments qui permettent

de recenser les causes de ces volutions positives ou ngatives :
lments chiffrs en provenance de la GMAO si celle-ci est correctement exploite (ce qui nest pas toujours le cas) ;
lments parfois plus subjectifs recueillir lors des interviews
qui sont raliss lors de lanalyse en phase 2 du diagnostic
[MT 9 131].
Les tableaux 1, 2, 3 et 4 explicitent par nature de frais les causes

possibles dvolution (ngative ou positive).
(0)
Il est souhaitable didentifier assez rapidement si la baisse ou la

hausse des dpenses de maintenance rsultent :
soit dune amlioration ou dgradation des mthodes de maintenance, de la fiabilit des quipements et de la productivit des
quipes de maintenance ;
soit dun sous-entretien volontairement engag ou dune remise
niveau des quipements aprs une priode de sous-entretien.
Dans certains secteurs industriels (avec moyens lourds), il faut
analyser les volutions de cots sur au moins 5 ans. Il est en effet
possible, dans certain contexte, de rduire une anne les dpenses
de maintenance par un sous-entretien des quipements sans dgrader immdiatement la performance de loutil de production.
Tableau 1 volution des dpenses

de mains-duvre interne (causes possibles)
Causes possibles
Augmentation/
diminution de la
productivit
des quipes
de maintenance
Pour conclure sur cet aspect, il faut

disposer dlments permettant
dapprcier rellement la productivit
(voir 8)
Laugmentation de la main-duvre interne
doit tre justifie par :
une augmentation des charges
de maintenance
parc matriel maintenir plus
important,
taux dutilisation du matriel plus
lev,
niveau de prventif plus lev
pour augmenter le rendement
des lignes de production.
une rduction de la sous-traitance
avec ralisation par les quipes internes
de certaines natures de travaux
(prcdemment sous-traites)
Augmentation/
rduction
du nombre
des interventions
de maintenance
Pour quune rduction du nombre des

interventions soit considre comme
une volution positive, il faut pouvoir
dmontrer quelle ait t obtenue
par une srie dactions de progrs
du type :
optimisation du prventif,
fiabilisation des quipements.
La rduction du nombre des interventions
ne doit pas mettre en sous-entretien
les quipements, excepts lorsqu
la direction limpose en cas de conjoncture
difficile
Augmentation/
rduction de la
sous-traitance
Il faut que le bilan :

Main-duvre interne + Sous-traitance
soit en diminution pour conclure
une volution positive, sauf
si la dcision daugmenter
la sous-traitance a t prise
pour des raisons stratgiques,
conjoncturelles ou sociales
Ce sous-entretien ne peut pas videmment perdurer ternellement, il faut r-augmenter les dpenses les annes suivantes pour
rsorber le sous-entretien (raliser les oprations reportes les
annes prcdentes de gros entretien).
Le cot de remise niveau des quipements est parfois beaucoup

plus lev que les conomies ralises les annes passes par le
sous-entretien.
Le sous-entretien peut tre :

1 impos par la direction de lentreprise compte-tenu de la
conjoncture conomique ;
2 dcid par le responsable de maintenance en vue de prsenter la direction en fin dexercice comptable de bons rsultats
financiers pour diverses raisons.
Dans tous les cas, il faut analyser si on na pas supprim, tort,
des oprations de maintenance susceptibles de rduire la dure de
vie des quipements ou leurs performances moyen et long terme.
3.4 Dpenses de maintenance par nature

de frais
3.4.1 Rpartition des dpenses par nature de frais
La part des dpenses de main-duvre (interne + externe soustraitance) est gnralement de lordre de 50 % 70 % des dpenses
totales de maintenance :
proche de 50 % si la productivit du personnel est bonne ;
MT 9 130 4
Remarques

_______________________________________________________________________________________________________
(0)
Tableau 2 volution des dpenses en fournitures et

rechanges : sorties magasin
et achats directs (causes possibles)
Causes possibles
Remarques
Augmentation/
rduction de la
productivit
du personnel (interne
et externe)
Augmentation/
rduction de la fiabilit
des quipements
Augmentation/
rduction des
rparations
de rechanges
carts dinventaires
comptabiliss en
dpenses
de maintenance
Lorsque le personnel est plus productif, il

met en uvre plus de fournitures et rechanges. Il faut cependant quau global, les
dpenses totales de maintenance voluent
la baisse pour conclure un rel progrs
Rduction suite usure ou vtust
Oprations de
rduction de stocks
comptabilises
en dpenses de
maintenance
Augmentation/
rduction des prix
unitairesdes articles en
stocks
(0)
Tableau 4 volution des dpenses en sous-traitance

(causes possibles)
Augmentation/rduction de lutilisation
de sous-ensembles ou ensembles
de rechanges neufs en remplacement
de rechanges rpars
Suite des sorties magasins non
comptabilises prcdemment
(bons de sorties magasin non effectus
par le personnel)
Suite des vols (petites fournitures
consommables en libre service ou
utilisables en dehors du site)
Suite une obsolescence, une
suppression ou une modification
dquipements en production
Causes possibles
Remarques
Rduction des
dpenses de
sous-traitance
par amlioration des
modes de
sous-traitance
Rduction de la sous-traitance en rgie

Dveloppement des modes de
sous-traitance forfait, bordereau contrat
avec intressement
la rduction des dpenses et garantie de
rsultats
Rduction des
dpenses de
sous-traitance
par amlioration de
la productivit des
quipes internes
valider par des lments permettant

dapprcier rellement la productivit des
quipes
de maintenance (voir 8)
Remarques sur les dpenses de sous-traitance
La mise en place de marchs mieux

ngocis peut permettre de rduire
de faon significative les dpenses en
fournitures et rechanges
(0)
Les dpenses de sous-traitance ne devraient comprendre que

des dpenses de main-duvre externe. Les fournitures et
rechanges fournies par les prestataires devraient tre comptabilises dans la nature achats directs de fournitures et rechanges.
Il faut par consquent imposer aux sous-traitants de prsenter
clairement dans leur devis et factures la dcomposition mainduvre/fournitures et rechanges. Cette prsentation impose
dans les devis peut de plus faciliter la tche de lacheteur au
stade de la ngociation.
Si cette dcomposition main-duvre externe/fournitures et
rechange nest pas ralise, il faut effectuer une analyse
dtaille sur un chantillon reprsentatif de prestations soustraites pour valuer la part main-duvre au travers du libell
des commandes.
Tableau 3 Modification de la rpartition

des dpenses/sorties magasin
et achats directs de FO/PR (causes possibles)
Causes possibles

Rduction des sorties magasin et

augmentation des achats directs
Exemple 1 : nouvelle valorisation des
rparables en stocks soit en valeur neuf,
soit en valeur de rparation, soit en valeur 0
(ou 1 ) avec imputation du cot de
rparation linstallation
de production aprs change standard
Exemple 2 : dveloppement/rduction des
achats de la 1re mise en stocks
comptabilise en investissement (et non en
compte de stocks)
Cot de
maintenance
Amlioration de la
prparation
des travaux
Modification des
rgles de
valorisation
des stocks de
rechanges
Cot
global
Remarques
Cot direct
Cot indirect
Optimum rechercher
Investissement maintenance
Figure 1 Recherche du cot optimal de maintenance
FO/PR fournitures/pices de rechange
3.5 Dpenses de maintenance par nature

de maintenance
a) Curatif : dpannages + travaux de remise en tat et rparations
suite pannes.
Ce type de dpenses peut tre rduit
en fiabilisant les quipements :
dans la phase oprationnelle,
dans la phase conception/achats de nouveaux quipements ;
en intervenant avant lapparition de la panne (prventif) ;
en amliorant la productivit des intervenants.
b) Prventif : intervention avant panne (prventif systmatique et
conditionnel).
Comme voqu prcdemment ( 3.3), la conjoncture conomique peut avoir une incidence sur le niveau de prventif adopter.
Il faut pouvoir apprcier si les volutions de dpenses constates
ont t gnres par une recherche de loptimum cot direct + cot
indirect (figure 1).
La recherche du bon quilibre curatif/prventif nest pas toujours
facile trouver et ou dmontrer. La bonne efficacit frquemment
constate est souvent de lordre de :
50 % prventif ;
50 % curatif.
c) Amlioratifs : travaux destins amliorer la maintenance
(rduction des cots direct et indirect), la performance de loutil de
production et des postes de travail (hygine, ergonomie), ainsi que
la scurit.

MT 9 130 5
3.6 Cot de maintenance/valeur

ractualise du matriel
Le ratio cot de maintenance/valeur ractualise du matriel est
certainement le ratio le moins contestable pour valuer rapidement
la performance de la maintenance entre diffrents sites industriels
condition cependant que :
les types dquipements maintenus soient semblables et comparables (mme niveau de fiabilit et de maintenabilit) ;
les dpenses de maintenance soient calcules sur les mmes
bases en intgrant les mmes composantes de cot ;
les valeurs ractualises ou valeurs neuf des matriels soient
estimes correctement (voir remarque 1 ci-aprs) ;
les taux dutilisation des quipements et indices de vtust
(voir remarque 2 ci-aprs) soient identiques ou trs voisins.
Remarque 1 : peu dentreprises effectuent systmatiquement

tous les ans une ractualisation de leurs quipements sur la
base des immobilisations ralises les annes prcdentes. Certains experts dassurances ont souvent quantifi avec une assez
bonne prcision les valeurs neuf des quipements (valeurs
dassurance hors dcote applique pour calculer la prime
dassurance). Les valeurs dassurances sont souvent
mconnues de la maintenance des usines, les dossiers dassurances tant souvent traits par un service administratif ou
financier du sige de la socit. Quelques consultants trs expriments, ayant ralis de nombreux audits, sont capable de
fixer les ratios usuels de cot de maintenance/valeur ractualise des quipements aprs quelques jours de prise de connaissance dun site industriel (voir dans le tableau 5, un ordre de
grandeur des ratios usuels appliqus par type dquipement).
Remarque 2 : lindice de vtust des matriels peut se mesurer par le ratio = valeur rsiduelle damortissement/valeur ractualise des quipements. Plus ce ratio est faible, plus lusine
peut tre considre comme vtuste.
3.7 Cot de maintenance/valeur ajoute
La valeur ajoute comprend lensemble des charges qui ont permis de transformer les matires premires et matires annexes de
production.
Valeur ajoute = Prix de revient usine matires premires

matires annexes de production nergie de production
La valeur ajoute correspond :

aux charges de personnel (production, maintenance, ) ;
lachat de fournitures consommables ;
aux achats de prestation diverses ;
la location de matriel ;
lentretien et la rparation de matriel (achat fournitures,
rechanges, prestations de maintenance) ;
lamortissement matriel ;
aux frais financiers.
Plus les units de production sont mcanises et automatises,
plus ce ratio est lev. Il faut analyser les volutions de ce ratio
dune anne sur lautre en intgrant les impacts :
des investissements de productivit raliss les annes
prcdentes ;
des rductions de cots ralises sur les diffrents postes de la
valeur ajoute (frais de personnel, achats divers, ).
Il est souvent difficile dinterprter les volutions de ce ratio sans
analyse approfondie des autres postes de la valeur ajoute et de la
productivit de lusine.
3.8 Cot de maintenance par unit

duvre produite
Cest lindicateur le plus simple tablir. Il se mesure en euros par
tonne, m3, heure, pice, km, etc. Sil volue la baisse, il est
possible que la performance de la maintenance samliore (sous
rserve que le contexte de production nait pas subit dvolution
importante).
Une baisse de ce ratio (tableau 6) peut tre obtenue sans action
de progrs au niveau de la maintenance par :
une augmentation brutale des quantits produites (les frais de
maintenance ntant pas directement proportionnels aux quantits
produites) ;
un sous-entretien des quipements engags rcemment sans
impact notable sur les performances de la production.
(0)
Tableau 5 Ratios usuels cot maintenance/valeur ractualise du matriel

par type dquipements (avec taux dutilisation de 8 000 h/an environ)
Type dquipements
Ordre de grandeur du ratio

cot de maintenance/valeur ractualise du matriel
Btiment (aprs 10 ans dge)
1%
Production et distribution nergie fluides

rseau lectrique
eau, air, vapeur
1%
1,5 2 %
Moyens de production
raffinerie
ptrochimie (procd non corrosif)
chimie lourde
chimie fine
units process continu avec moyens mcaniss (peu statiques)
lignes dassemblage et de conditionnement
units chimiques avec procd corrosif
MT 9 130 6
1,5 %
2 2,5 %
2 2,5 %
2,5 3 %
34%
4%
4 6 % voir 8 % dans certains cas extrmes

_______________________________________________________________________________________________________
Une hausse de ce ratio (tableau 6) peut tre constate sans dgradation de la maintenance pour les raisons suivantes :
une baisse dactivit brutale de la production et frais de maintenance non rduits proportionnellement cette baisse dactivit ;
une remise niveau ponctuelle des quipements suite un
sous-entretien pass ou un gros entretien exceptionnel ;
un cot de maintenance de certaines units de production plus
lev en marche discontinue quen marche continue sans arrt.
Pour une unit de production fabriquant des produits de masses

trs diffrentes, il est usuel de suivre le cot de maintenance par
kilogramme ou tonne. En effet, le vritable paramtre dusure des
quipements est le tonnage trait.
4. Cot indirect ou cot

des pertes de rendement
dues la maintenance
Exemple : pour une unit de production avec un four, le cot de

maintenance dun four est souvent plus faible en marche continue
quen marche discontinue. Les dgradations et usures du four sont
quasi proportionnelles au nombre de dmarrages et arrts du four
(moins on produit, plus la maintenance cote cher).
4.1 Connaissance des pertes

de rendement
Il est parfois prfrable de suivre le ratio cot de maintenance par

unit dusure. Ce ratio est dans certains cas plus significatif pour suivre la performance que le ratio cot de maintenance par unit
duvre produite.
Toutes les entreprises ne connaissent pas encore ce jour avec

prcision les pertes de rendement de leurs lignes de production.
Elles doivent cependant amliorer en continu la productivit de
loutil de production pour rester comptitive. Pour pouvoir
progresser dans ce domaine, il faut ncessairement :
suivre le Taux de Rendement Synthtique TRS des lignes de
production et identifier les causes rcurrentes de pertes de
rendement ;
analyser les causes de pertes de rendement et trouver des
remdes pour augmenter le TRS (figure 2).
(0)
Tableau 6 volution du ratio : cot maintenance/unit

duvre ou dusure
volution du ratio
Causes possibles
Baisse du ratio
Amlioration de la performance de la
maintenance
Augmentation des quantits produites
Sous-entretien des quipements
Hausse du ratio
Dgradation de la performance de la
maintenance
Baisse de lactivit de production
Remise niveau ponctuelle ou gros
entretien exceptionnel des quipements
Marche en discontinu des lignes de
production
Pour analyser les arrts maintenance, il faut enregistrer chaque

panne :
lquipement concern ;
lanomalie ou le dysfonctionnement constat ;
la cause premire danomalie ou de dysfonctionnement (avec
mthodes 5M ou 5 Pourquoi si ncessaire) ;
le remde ou laction corrective engager.
HEURES DOUVERTURE
ARRTS CAUSES
EXTERNES
ARRTS
PRODUCTION
ARRTS
PROCESS
ARRTS
MAINTENANCE
Grves
...
Ruptures approvisionnement
matires et composants
Manques personnel
.....
Changements outillages
et formats
Nettoyages
Arrts
gammer
Pannes
Entretiens programms
MICROARRTS
BAISSES
CADENCES
HEURES
UTILES
Si importantes ou frquentes, prvoir un systme permettant de les relever :

relevs manuels par loprateur ;
relevs automatiques par systme connect sur automate.
REBUTS
DCHETS
TRS (taux de rendement synthtique) =
Quantit produite
Cadence nominale x heures douverture
Heures utiles
Heures douverture
Figure 2 TRS avec ses diffrentes pertes de rendement

MT 9 130 7
Ces enregistrements ne sont pas toujours raliss dans certaines

entreprises pour des raisons diverses du type :
organisation maintenance et production pas oriente dans ce
sens ;
mauvaise volont des techniciens de maintenance fournir les
lments ncessaires aprs dpannage.
Certaines installations (conditionnement, assemblage) ont de
nombreux microarrts pour causes diverses. Ces causes de
microarrts peuvent tre quantifies par des relevs sur site pendant une priode significative de production. Certains de ces
microarrts peuvent tre limins par le service Maintenance par
remise niveau et/ou modification des quipements.
Le service Maintenance peut galement apporter sa contribution
pour rduire :
les baisses de cadences ;
les rebuts, dchets ;
voire mme les arrts de production, en ralisant par exemple
des modifications dquipements pour rduire les temps de changement doutillage, les temps de nettoyage
4.2 Quantification du cot des pertes

de rendement
Le cot des pertes de rendement doit intgrer :
les frais fixes non couverts ;
les frais variables non rincorpors ;
la marge bnficiaire perdue par les arrts, les ralentissements
ou baisses de cadence et les rebuts ou dchets.
Les frais fixes non couverts comprennent :
la main-duvre indirecte dencadrement et de fonctionnement
(services annexes de production : Direction, Achats, Qualit, RH, ) ;
les amortissements ;
les frais financiers.
Les frais variables comprennent :
la main-duvre directe de production sur la ligne ;
la surconsommation dnergie occasionne par la perte de
rendement.
Lorsque les installations ne sont pas satures pendant les heures

douverture prvue, il ne faut pas prendre en compte les frais fixes
(lorsquil est possible de rcuprer le retard de production occasionn
par les pertes de TRS subies lintrieur des heures douverture).

et lments chiffrs
Indicateurs cot indirect
Suivi du TRS avec rpartition des pertes par causes
principales
Rpartition des arrts maintenance par quipement
Rpartition des microarrts, baisses de cadences et rebuts/
dchets par causes principales
Nombre de pannes et temps moyen de dpannage
MTBF/MTTR au niveau lignes et quipements critiques
Nombre et heures de rappel dastreinte
4.4 Suivi du TRS avec rpartition

des pertes par causes principales
Si ce suivi est instaur depuis plusieurs annes, il est facile de
juger si les arrts imputables la maintenance voluent la baisse
ou non.
Si les arrts sont historiss correctement par la maintenance, ils
peuvent tre analyss par l auditeur pour dterminer si des progrs sont encore possibles en amliorant :
les mthodes de maintenance (dveloppement du prventif) ;
la fiabilit des quipements ;
la formation des dpanneurs et des oprateurs de production ;
etc.
Si le suivi du TRS avec rpartition des pertes par causes principales
nest pas ralis, l auditeur est contraint deffectuer un relev
des arrts sur une priode significative pour pouvoir mettre un avis
pertinent dans ce domaine.
L auditeur peut tre une personne interne ou externe
lentreprise ; elle est sollicite par les responsables de cette
entreprise.
4.5 Rpartition des arrts maintenance

par quipements en ABC
Le service Maintenance devrait tablir rgulirement un Pareto ou
classement ABC ( 8.3) permettant de faire ressortir la partie A critique des quipements (20 30 % des quipements occasionnant 70
80 % des arrts de production).
Si l auditeur dispose dun tel suivi avec un historique des
interventions maintenance correctement renseign, il lui est facile
deffectuer une analyse complmentaire des causes principales
darrt sur les quipements de la partie A du classement ABC. Cette
analyse complmentaire lui permet dtre plus prcis au niveau :
des actions de progrs engager ;
des gains escomptables au niveau du TRS avec une meilleure
maintenance.
4.6 Ratios usuels de pertes de rendement

pour arrts imputables
la Maintenance
Il est difficile de dfinir des ratios usuels dans ce domaine
(tableau 7) sans avoir au pralable analyser :
limportance des quipements en ligne (plus le nombre
dquipements en ligne est important, plus la fiabilit/disponibilit
est difficile amliorer) ;
la technologie des quipements ;
MTBF Mean time between failure : temps moyen de bon fonctionnement entre deux
dfaillances.
MTTR Mean time to repair : temps moyen de remise en tat entre deux dfaillances.
MT 9 130 8
le niveau de redondance des quipements ;

limpact des produits fabriqus sur la performance de la ligne
de production.

_______________________________________________________________________________________________________
(0)
Tableau 7 Arrts imputables la Maintenance :

exemple de ratios frquemment adopts
Secteurs industriels ou types
dquipement
Arrts fortuits
23%
23%
D temps dattente de la Production pour remise en marche
Chimie, ptrochimie
1%
13%
Fabrication agroalimentaire
ou pharmaceutique
1%
2%
E temps perdu en essais et remise en marche avant nouvelle

production oprationnelle
Lignes de conditionnement
agroalimentaire
et pharmaceutique
23%
23%
B temps de diagnostic de la panne

C temps de dpannage proprement dit
Lorsque cest possible, il peut tre intressant de dcomposer

dans le suivi des temps de dpannage, les temps lmentaires
(tableau 8).
Papeterie (machine papier)

Papier simple
Papier complexe
1%
23%
1%
23%
Si l auditeur peut raliser ou faire raliser un tel suivi sur une

priode significative, il peut effectuer lanalyse dcrite ci-aprs.
quipements automobiles
Atelier presses
Lignes dassemblage/montage
1%
23%
1%
23%
4.8.3 Analyse des temps de dpannage
4.7 Rpartition des microarrts, baisse

de cadences et rebuts/dchets
par cause
Cette rpartition est rarement ralise, car les causes premires
des microarrts, baisse de cadences et rebuts/dchets ne sont pas
toujours faciles dterminer. Si les responsables de production estiment que certaines pertes de TRS de ce type peuvent tre rduites
par la maintenance, l auditeur doit raliser ou faire raliser sur
une priode significative un relev de ces pertes de TRS afin
dvaluer :
la part qui pourrait tre limine par la maintenance ;
les axes de progrs engager pour les rduire.
4.8 Nombre de pannes et temps moyen

de dpannage
4.8.1 Nombre de pannes
A temps dattente du dpanneur pour dpanner
Arrts
programms
Sidrurgie, cimenterie, mine
(0)
Tableau 8 Temps de dpannage
Lorsque le nombre de pannes est suivi au niveau des lignes de

production, il est facile de constater si il diminue ou augmente pour
juger de lefficacit de la maintenance.
Dans le cas o ce suivi nest pas ralis, l auditeur doit sefforcer de reconstituer ce suivi sur une priode suffisante pour pouvoir
conclure sur cet aspect.
Pour rduire les temps A attente du dpanneur , il faut examiner si lorganisation de la maintenance ne doit pas tre modifie (en
attendant de pouvoir rduire les pannes) sur les aspects suivants :
moyens de communication entre Maintenance et Production ;
composition des quipes postes de dpannage ;
organisation des astreintes en dehors des heures normales.
Pour rduire les temps B diagnostic de la panne , il faut gnralement amliorer :
la formation des dpanneurs ;
les outils daide aux diagnostics (schmas de dpannages,
grafcets, systmes dautodiagnostics intgrs dans lquipement) ;
les relations entre les oprateurs de production et les dpanneurs (loprateur de production peut dans certains cas faciliter le
diagnostic du dpanneur en lorientant sur les anomalies constates
avant panne).
Pour rduire les temps C temps de dpannage proprement dit ,
il faut souvent amliorer la logistique de maintenance :
outillages, moyens de communication et de transport ;
rechanges disponibles, faciles retrouver dans le magasin ou
implantes proximit de la ligne de production ;
etc.
Pour rduire les temps D et E attente Production et essais,
mise en marche , il faut gnralement amliorer :
lorganisation elle-mme de la Production ;
la formation des oprateurs de production ;
les relations et la communication dpanneurs Production.
5. Cot des stocks

de rechanges
4.8.2 Temps moyen de dpannage

Le suivi du temps moyen de dpannage est parfois plus compliqu mettre en uvre car il faut pouvoir enregistrer les donnes
suivantes :
heure darrt de la ligne suite panne ;
heure de redmarrage de la ligne aprs dpannage.
Or, cest souvent la Production qui dispose de ces informations et
non la Maintenance. En effet, le dpanneur maintenance est sens
bien connatre son temps de dpannage, mais pas ncessairement
le temps darrt rel engendr par la panne (temps gnralement
plus long que le temps de dpannage lui-mme).
5.1 Connaissance des stocks

de rechanges
La dfinition des stocks maintenance nest pas lie la position
comptable des articles.
Les articles du stock maintenance peuvent :
soit figurer dans les comptes de bilan
comptes de valeurs immobilises,
comptes de stock ;

MT 9 130 9
soit ne pas tre valoriss en compte de stock et tre imputs

ds lachat :
sur les sections comptables de production utilisatrices du
matriel (cette solution qui existe dans de nombreuses entreprises nest fiscalement pas lgale),
sur un compte maintenance (comptabilis dans le taux de
lheure maintenance solution retenir pour la quincaillerie, visserie, boulonnerie et certaines matires consommables pour
lentretien de faible valeur).
Ne sont pas compris dans le stock maintenance :
les appareils, les organes, les pices, les matires commandes par le bureau dtudes pour les constructions neuves. Ils peuvent transiter par le magasin et lon peut y prvoir une zone spciale
de stockage ;
les articles condamns . Il est utile de prvoir une zone particulire de stockage pour ces matriels et articles. Si dans le stock
maintenance il y a de tels articles, il faut les isoler et les mettre la
disposition de la comptabilit ou les revendre la ferraille ;
les outillages de fabrication. Les stocks doutillages sont grs
par la Production ou les mthodes production. Dans les productions
de grande srie, ils font lobjet de magasins particuliers. Dans les
autres usines, une zone particulire du magasin peut tre prvue
pour entreposer ces outillages ;
les articles commands directement sur un ordre de travail
(OT) pour un travail prpar. Ces articles sont imputs sur lOT
(imputation directe) mais font obligatoirement lobjet dune zone
particulire de stockage dans le magasin maintenance jusquau
moment de lutilisation ;
les matires et produits de production (vtements de travail,
matires consommables, ).
5.2 Cot de possession du stock

Le cot de possession de stock reprsente environ 15 % de la
valeur du stock. Sa rpartition est donne sur la figure 3.
5.3 Indicateurs/tableaux de bord

envisageables
dveloppement de stocks de consignation chez les fournisseurs,

rduction des prix unitaires darticles par la mise en place de
marchs pluriannuels ngocis.
Remarque : le service Maintenance ne devrait maintenir en

stock que :
les articles ncessaires aux dpannages ;
les articles ncessaires aux prventifs et rparations de
rechanges dont le dlai dapprovisionnement est suprieur
lintervalle entre deux interventions prventives ou changes
standards de rechanges rpares.
Tous les autres articles devraient tre approvisionns en
achats directs lors de la prparation des travaux sans transiter
comptablement par le stock.
5.4 Indice de couverture ou taux

de rotation
Indice de couverture = valeur du stock/valeur des sorties
annuelles
Taux de rotation = valeur des sorties annuelles/valeur du stock
Lindice de couverture usuel se situe suivant les entreprises entre

1,5 et 2 (1,5 2 ans de stocks de couverture).
5.5 Valeur du stock/valeur ractualise

du matriel
Le ratio usuel est variable suivant les entreprises et peut varier
entre 1 % et 3 % :
proche de 1 % si les quipements sont standardiss et conus
avec des composants standards dlai dapprovisionnement court ;
Indicateurs cot des stocks
Valeurs des stocks au total et par famille darticles

Indice de couverture ou taux de rotation
Nombre de rfrences en stock. Nombre de rfrences cres
et radies
Valeur moyenne dune rfrence en stock
Valeur du stock/valeur ractualise du matriel
Taux de rupture du stock au total et par famille darticles
Ces indicateurs permettent de :

contrler quil ny a pas daugmentation anormale de stocks
de rechanges ;
suivre les rsultats des actions de progrs engages pour
rduire les stocks, actions du type :
suppression des stocks dormants ou inutiles (voir remarque ciaprs),
amlioration des paramtres de gestion (diminution des seuils
de rapprovisionnement et des quantits conomiques de commande),
MT 9 130 10
proche de 3 % si les quipements sont spcifiques, peu standardiss avec des pices spcifiques cot lev (cas de lindustrie
lourde : sidrurgie, mine).
Cot de largent
immobilis
56%
Pertes par
obsolescence
2%
Pertes par
Frais de
dtrioration
fontionnement
Amortissement
1%
du magasin
ou loyer du
magasin
salaires des magasiniers
chauffage, clairage
petites fournitures
comsommables
assurances
Figure 3 Rpartition du cot de possession du stock

_______________________________________________________________________________________________________
6. Gestion et activit
du service Maintenance
6.3 Taux horaires (standard/rel)

Budget du service Maintenance
Taux horaire standard = ----------------------------------------------------------------------------------------Temps prvu dans le budget

et lments chiffrs
Indicateurs gestion et activit du service
Maintenance
Dpenses du service Maintenance
Taux horaire
Dcomposition du chiffre daffaires du service Maintenance
par nature de travail
Dcomposition de lactivit par urgence
Dcomposition de la sous-traitance par modes de soustraitance
Taux doccupation des quipes postes en dpannage
6.2 Dpenses du service Maintenance

Cest le suivi du compte dexploitation du service Maintenance
qui permet de refacturer les services utilisateurs par le biais du taux
horaire.
Composantes des dpenses du service Maintenance
Frais de personnel indirect (responsable maintenance,

experts, animateurs amlioration continue, magasiniers, )
Frais de personnel direct (quipes de maintenance avec
encadrement)
Fournitures consommables (toutes fournitures utilises par le
service Maintenance et non refacturables directement par le
biais des OT aux utilisateurs)
Outillages
nergies Fluides
Entretien et rparation du matriel du service Maintenance
(ateliers, machines)
Location de matriel
Formation du personnel par des organismes externes
Amortissement du matriel du service Maintenance
L auditeur doit analyser si les charges inclues dans les dpenses

du service Maintenance ne sont pas anormalement leves.
En gnral, il ne faut pas que les charges autres que frais de personnel direct soient suprieures 20 % des dpenses totales du
service Maintenance.
Le ratio usuel est souvent proche de 15 %, sauf vnement exceptionnel et transitoire de type :
renfort ponctuel de techniciens pour fiabiliser les quipements, mettre en place un outil mthodes maintenance :
documentation technique, plan de prventif ;
formation importante suite diagnostic ou aprs investissements importants de nouveaux quipements.
Dpenses du service Maintenance

Taux horaire rel = -----------------------------------------------------------------------------------------------Temps pass
Le taux horaire standard est souvent utilis par la comptabilit

pour refacturer les prestations ralises par le service Maintenance
aux sections comptables utilisatrices.
Il faut par consquent contrler en cours danne que le taux
horaire rel reste proche du taux horaire standard.
Il arrive parfois que le taux horaire standard appliqu en cours
danne ne soit pas modifi pour obtenir en fin danne un cot
horaire rel gal au cot standard.
Si le taux horaire standard retenu est infrieur ou suprieur au
taux rel, les dpenses de maintenance des matriels sont sousvalues ou sur-values.
L auditeur doit effectuer ce contrle pour rectifier, si ncessaire
les lments chiffrs communiqus au niveau des dpenses de
maintenance.
Il faut videmment que les taux horaires internes soient plus faibles que les taux horaires externes. Dans le cas contraire, il faut analyser les natures de travaux quil serait souhaitable de sous-traiter.
Cas des services Maintenance avec taux de sous-traitance lev :
dans ce cas, pour calculer les taux horaires, il faut ressortir des
dpenses du service Maintenance les dpenses de main-duvre
indirecte affecte la supervision de la sous-traitance.
6.4 Dcomposition du chiffre daffaires

du service Maintenance
L auditeur se doit danalyser lactivit du service Maintenance
dcompose par nature de travaux (voir natures de travaux voques au paragraphe 3.2).
Lorsque les activits autres que la maintenance sont importantes
et suprieures 20 % de lactivit totale (en particulier en tudes
damliorations et travaux neufs, cf. 3.2. Natures de travaux dont
les dpenses sont exclure des dpenses de maintenance), il faut
examiner si lorganisation globale ne doit pas tre amnage.
Il est trs difficile de confier un mme technicien des activits
axes simultanment sur la Maintenance et les Travaux neufs. Selon
le profil du technicien et la pression mise par la hirarchie, la
priorit est accorde soit la Maintenance, soit aux Travaux neufs et
une des deux activits sera gnralement fortement dlaisse.
Si lactivit Travaux neufs est importante, il est gnralement souhaitable de formaliser une entit Bureau dtudes Travaux Neufs
(BETN).
Le responsable technique charg danimer les deux entits (Maintenance et BETN) doit videmment veiller ce quil ny a pas de cloisonnement nuisible lefficacit entre ces deux entits pour :
raliser les modifications conformment aux besoins exprims
par la Maintenance et la Production ;
intgrer les contraintes maintenance dans les investissements
ds le stade de la conception.

MT 9 130 11
6.5 Dcomposition de lactivit

par urgence
Il est souvent intressant danalyser, lorsque cest possible,
lactivit rpartie par urgence :
U1 = dpannage, travaux urgents dbuter imprativement dans la journe ;
U2 = travaux urgents, non programmables dbuter dans
la semaine en cours ;
U3 = travaux programmables au-del de la semaine en
cours.
7. Qualit du service rendu

La qualit du service rendu se mesure par :
la diminution des pannes ;
la diminution des imprvus ou urgences ;
la rduction des pertes de rendements qui ont dj t en principe mesures et analyses au paragraphe 4.
En plus de ces aspects, il est possible de mesurer comment le service Maintenance respecte les dlais annoncs ou ngocis avec les
clients laide des trois ratios suivants :
Remarque : il est possible avec une GMAO correctement paramtre dobtenir cette dcomposition.
Il faut videmment rduire au maximum les U1 et U2 pour amliorer la productivit des quipes de maintenance.
Il est possible parfois deffectuer au niveau des secteurs de production des analyses en vue :
de dceler les quipements occasionnant le plus de U1 et U2 ;
didentifier les actions de progrs engager pour rduire les
urgences.
6.6 Dcomposition de la sous-traitance

par modes de sous-traitance
Cette dcomposition a pour but danalyser les dpenses soustraites par modes de sous-traitance suivant les formules :
rgie (ou dpenses dites contrles) ;
bordereau ;
forfait ponctuel ;
contrat forfaitaire ;
contrat cost and fee avec systme dintressement et
garanties de rsultat.
Le mode de sous-traitance rgie ou faux forfait (rgularisation

aprs travaux) doit videmment tre proscrit au maximum.
Pour rduire le cot de la sous-traitance (dans les units fort

taux de sous-traitance), il est gnralement souhaitable de dvelopper la formule contrat cost and fee avec systme dintressement et garantie de rsultat.
6.7 Taux doccupation des quipes

postes en dpannage
Temps pass en dpannage
Taux doccupation = -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------des quipes postes Temps de prsence des quipes postes
Si ce ratio est infrieur 50 %, il faut gnralement envisager de

dposter des effectifs pour les remettre en horaire normal.
Si ce ratio est suprieur 50 %, il faut examiner si les effectifs posts ne doivent pas tre renforcs pour dpanner dans des dlais
plus courts (en attendant de fiabiliser, si possible, les quipements).
MT 9 130 12
Temps rserv pour les imprvus

(lors de la programmation des travaux)
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------Temps pass pour les imprvus
(1)
Temps prvu U3
----------------------------------------------Temps pass U3
(2)
Temps U2 + U3
-------------------------------------------------------------Temps pass U2 + U3
(3)
Pour que les dlais soient respects, il faut que les trois ratios
soient gaux 1.
Temps pass pour les imprvus

Temps pass U1 + U2
+
Absences imprvues
+
Temps pass U3 (phase supplmentaire non prvue
U3 + carts entre temps prvu et temps pass U3)
+
Temps pass en petits travaux ne faisant pas lobjet dOT
Il est souhaitable galement danalyser la charge rsiduelle de travaux programmables en U3 en fin de semaine.
Par exprience, si cette charge est suprieure plus de 3 semaines,
il est trs difficile de tenir des dlais rpondant aux attentes de la Production. Si tel est le cas, il faut augmenter la sous-traitance ou supprimer du plan de charge certains travaux si des contraintes budgtaires
sont imposes (sauf si des gains significatifs peuvent tre rapidement
raliss au niveau de la productivit des quipes).
8. Productivit du personnel
Loprationnel est lagent de maintenance charg de lexcution des travaux (intervention), qui peut ncessiter une prparation, effectue par le prparateur.
8.1 Rpartition du temps de prsence

dun oprationnel de maintenance
Le schma reproduit dans le tableau 9 surprend, mais il est souvent proche de la ralit.
Pour identifier les temps perdus, l auditeur peut raliser des
observations instantanes. Pour obtenir une fiabilit incontestable
de ces observations instantanes, il faut en raliser un nombre relativement important.

_______________________________________________________________________________________________________
Pour amliorer la productivit des oprationnels, l auditeur

doit examiner si il faut :
mettre en place une prparation des travaux plus efficace ;
instaurer des dispositifs pour suivre et contrler lactivit journalire des oprationnels :
procdures dOT avec valuation des temps avant intervention
et contrle des temps passs aprs intervention,
tableau planning de distribution du travail visuel dans les ateliers pour contrler le plein emploi des intervenants ;
faire analyser plus systmatiquement les carts entre temps
passs et temps prvus, identifier les TSVA (Temps Sans Valeur
Ajoute) et dclencher les actions correctives qui simposent.

et lments chiffrs
Indicateurs productivit du personnel
Temps dinterventions prpares
Taux de prparation = ---------------------------------------------------------------------------------------------Temps total dinterventions
Productivit des prparateurs
Productivit des magasiniers = nombre de mouvements (sorties, rceptions) effectus par magasiniers et par priode
Temps pass/temps prvu pour les OT en U2, U3
Temps pass/temps prvu pour les travaux rptitifs
Temps point sur OT/temps de prsence
TSVA/temps total
8.4 Productivit des prparateurs

Productivit des prparateurs = temps consacr la prparation/temps total dinterventions prpares
Des ratios usuels sont donns dans le tableau 10.
8.5 Temps point sur OT/temps

de prsence
Ce ratio peut tre analys que si videmment les intervenants ne
sont pas contraints de contrler que la somme du temps point sur
OT est gal leur temps de prsence.
Lorsque ce ratio tend vers 1, il est possible de conclure une amlioration de la productivit, surtout si les temps prvus ne sont pas
communiqus aux intervenants avant excution.
8.6 TSVA/temps total dintervention

TSVA temps sans valeur ajoute.
Cet aspect est rarement mesur et analys car il ncessite de mettre en place une procdure bon de relev danomalie et suggestions
(figure 5).
Heures cumules
dintervention
Quelques lments quantifis et ratios peuvent tre aussi analyss pour vrifier que la productivit des quipes de maintenance est
bonne ou sest progressivement amliore les annes prcdentes
(voir indicateurs proposs dans le paragraphe 8.2).
8.3 Taux de prparation
100 %
C
95 %
B
A
A = zone
critique
Intervention
importante
Prparation
gammes
Ltablissement dun classement ABC (ou PARETO) des OT classs

par heure dcroissante permet de fixer lobjectif atteindre
(figure 4).
Tableau 9 Temps doccupation dun oprationnel

de maintenance
10 20 %
Temps perdus en dbut et fin de poste, pauses

parlottes anormalement leves, repos prolongs
devant la machine caf,
10 20 %
Temps perdus en attente dinstructions du responsable

dquipe, attente de mise disposition des
quipements par la Production pour intervenir,
recherche de documentation, de rechanges,
doutillages,
10 20 %
30 50 %
Temps passs inutiles par manque de prparation :

modes opratoires pas optimiss,
Travail effectif et productif
C = procdure
ouverte
(Bons de petits
travaux)
70 %
Le taux de prparation usuel peut varier suivant le type dindustrie entre 0,6 et 0,8.
L auditeur doit contrler que le volume dheures prpares est

correct. Il lui faut ensuite (au cours de la phase 2 du diagnostic,
cf. [MT 9 131]) contrler la qualit des prparations ralises (gnralement sur un chantillon de travaux, prpars rcemment).
(0)
Par exemple, 20 30 % des

ordres de travail correspondent
des interventions importantes
qui reprsentent 70 80 %
des heures dintervention
20 30 %
60 70 %
100 %
Cumul du nombre dOT classs
par nombre dheures dcroissant
Figure 4 Slection des actions par ordre de travail OT
(0)
Tableau 10 Ratios usuels de productivit des prparateurs

Spcialit
Productivit
Moyenne toutes spcialits confondues
1/25
Mcanique
1/20
Chaudronnerie/Tuyauterie
1/35
lectricit/Automatisme/Contrle
Rgulation
1/12

MT 9 130 13
RELEV DANOMALIE : SUGGESTION
TEMPS PERDU
......................
NOM : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Date : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
No O.T. : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CODE ANOMALIE
Voire liste
Descriptifs de lanomalie : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..................................................................
..................................................................
..................................................................
Actions proposes/Suggestions : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
..................................................................
CODIFICATION MESURES DEFFICIENCE

Ti = TEMPS IMPRODUCTIF
TO = TEMPS PRODUCTIF
TT = TEMPS DUNE OPRATION = TO + Ti (i = 1 8)
CODIFICATION DES TEMPS IMPRODUCTIFS
T1 : Mise en scurit
. Consignation/dconsignation
. Attente mise disposition
. Attentes signatures AT, bon de feu, bon fouille, prise de gaz, etc.
T2 : Attente de pices
. Recherche de pices
. Pices manquantes
T3 : Pices non conformes/ne se montent pas
T4 : Manque d'information
. De la part de la hirarchie de lintervenant
. De la part du secteur
T5 : Poblme doutillage
. Outillage dfectueux
. Outillage manquant
. Outillage mal adapt
T6 : Attente diverses
. Autre intervenant
. Manutention
. Mauvaise prparation gnrant une perte de temps
T7 : Mauvais mode opratoire
. Mauvais enchanement
. Sous charge
T8 : Manque de formation
Figure 5 Exemple de bon de relev danomalie et suggestion
Heures perdues/
Heures totales
Cette procdure est toujours difficile instaurer au niveau des

quipes internes. Elle simplante assez facilement au niveau des
quipes externes dans le cadre de contrat de maintenance avec systme dintressement et garanties de rsultats.
En labsence dlments chiffrs dans ce domaine, l auditeur
doit souvent effectuer lui-mme des sondages en cours dintervention pour valuer les causes principales de TSVA (figure 6).
Total
T8 = manque de formation
T7 = mauvais mode opratoire
9. Gestion du personnel
Temps sur une anne

et lments chiffrs
Indicateurs gestion du personnel

Heures supplmentaires : par spcialit et par quipe
Heures dabsentisme : par spcialit et par quipe
Heures de formation : par spcialit et par quipe
Nombre et gravit des accidents : TF1, TF2, TF3
Tableau de qualification du personnel
9.2 Heures supplmentaires :

par spcialit et par quipe
Sauf exception, le nombre dheures supplmentaires effectues
doit rester raisonnable. Lorsquil dpasse lquivalent dun agent
temps plein dans une catgorie, l auditeur doit examiner si des
recrutements sont prvoir.
MT 9 130 14
Figure 6 Mesure defficience TSVA
9.3 Heures dabsentisme : par spcialit

et par quipe
Un taux dabsentisme lev (suprieur 5 %) rvle souvent une
dmotivation du personnel (sauf exception lorsque le personnel a
des handicaps physiques rels plus importants que la normale).
L auditeur doit sefforcer de recueillir lors de ses interviews (en
phase 2 du diagnostic) les causes possibles dun absentisme
constat lev ou en progression sur les mois et annes prcdentes.
9.4 Tableau de qualification du personnel

Ce tableau (voir exemple de la figure 7) permet de formaliser et de
mesurer en permanence le niveau de qualification du personnel. Il
nest pas toujours ralis avant le diagnostic. Il est utile de le faire tablir avec la participation de la hirarchie pour identifier les actions de
formation technique et fonctionnelle complmentaires prvoir.

_______________________________________________________________________________________________________
I
RT
T
N
PO
U
D
QUIPEMENT A
lectromcanique
Automatisme
Robotique
+++
+
+
++
++
+++
QUIPEMENT B
lectromcanique
Automatisme
Robotique
++
+
+++
+
++
RA
U
D
N
etc.
+++ trs comptent
++ comptent
+ insuffisamment comptent
Figure 7 Exemple de tableau de qualification du personnel
10. Participation
de la Production
la Maintenance
et lments chiffrs
11. Intgration
de la Maintenance
dans les investissements
et lments chiffrs
Indicateurs intgration de la maintenance
dans les investissements
Indicateurs participation de la production

la maintenance
Temps de maintenance ralis par les oprateurs de production en curatif et prventif

Propositions dactions de progrs maintenance en provenance de la Production en nombre et gain obtenu
10.2 Remarque sur lanalyse

des indicateurs
Les valeurs releves au niveau des indicateurs proposs au 10.1
peuvent permettre l auditeur dmettre un avis sur limplication de la Production dans la Maintenance.
Pour pouvoir valuer si des progrs sont encore ralisables, il faut
estimer ou faire estimer par la hirarchie la capacit des oprateurs
de la production progresser dans ce domaine, cest--dire :
leur disponibilit et leur capacit technique raliser des
tches complmentaires de maintenance ;
leur capacit technique proposer des actions de progrs pour
fiabiliser les quipements et rduire les cots.
Temps de maintenance pass au stade de la conception/

valeur des investissements raliss
Temps de maintenance pass au suivi des chantiers et mise
en route/valeur des investissements raliss
Temps de formation pass sur les nouveaux quipements/
valeur des investissements raliss
Cot ingnierie de maintenance ralise par les constructeurs
et installateurs de nouveaux quipements/valeur des investissements raliss
11.2 Remarques sur lanalyse

des indicateurs
Il est frquent que les indicateurs proposs au 11.1 soient trs
faibles, voir souvent proches de zro (tableau 11).
Le surinvestissement maintenance ds le stade de la conception
peut tre assez rapidement rentabilis. Au travers des expriences
menes ce jour, les conomies en cot de maintenance peuvent
tre trs importantes et de lordre de 20 % 40 % par an sur le cot
direct et les pertes de rendement (arrts fortuits et programms de
maintenance).
Exemple : pour un quipement ayant un cot de maintenance de
lordre de 4 % par an, le seuil de rentabilit de ce surinvestissement
peut se situer entre 2 et 4 ans (calcul uniquement sur le cot direct, le
cot sur les pertes de rendement ntant pas pris en compte).

MT 9 130 15
(0)
Tableau 11 Ratios proposs frquemment

pour des quipements industriels conus en faible quantit
Temps de maintenance total prvoir 200 400 h par M
(conception + suivi de chantier + mise
dinvestissement
en route)/valeur des investissements
raliss
Cot ingnierie de maintenance/valeur 2 4 %
des investissements raliss
Dans le cas dquipements industriels prvus souvent pour des

dures de vie suprieures 15 ans, un tel surinvestissement peut
tre intressant pour la prennit de lentreprise.
Avec les valeurs des indicateurs proposs, l auditeur peut en
gnral juger si lintgration de la maintenance dans les investissements est proche de la normale ou nettement insuffisante. Il lui faut
ensuite relever ultrieurement (au cours de la phase 2 du diagnostic,
cf. [MT 9 131]) les diffrents freins dans ce domaine pour pouvoir
effectuer des recommandations.
12. Conclusion
Lanalyse des indicateurs, ratios et lments chiffrs prsents

dans ce dossier permet de :
dtecter des carts pnalisants pour lentreprise ;
juger si la performance globale de la maintenance est acceptable et si une rforme profonde de lorganisation doit tre engage.
MT 9 130 16
Pour pouvoir laborer un programme dactions de progrs qui

soit pertinent et adapt aux besoins, il est ncessaire par la suite
danalyser plus en profondeur les diffrents aspects suivants :
la structure, la rpartition des tches et les effectifs ;
la formation, qualification et motivation du personnel ;
les relations entre la Maintenance et les autres fonctions de
lentreprise (Production, Achats, Investissements,) ;
les mthodes et moyens de travail
documentation technique et historique,
prparation du travail,
prventif,
procdures dintervention,
dispositifs dordonnancement et de contrle dactivit,
magasinage et gestion des stocks de rechanges,
processus de fiabilisation,
processus dintgration de la maintenance ds la conception
de nouveaux quipements ;
les moyens de gestion (GMAO ou autres systmes
informatiss) ;
les tableaux de bord et indicateurs instaurs pour motiver le
personnel lamlioration continue de la performance de la
maintenance.
Les analyses effectues sur ces diffrents aspects doivent :
mettre en exergue si lactivit et lorganisation sont orientes
vers le progrs et structures pour gnrer de meilleures
performances ;
viser dfinir les ajustements raliser.
Pour russir ces analyses, il faut procder mthodiquement selon
un canevas qui peut justifier des dveloppements complmentaires
ce dossier.

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Effectif : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
NAF : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Charg de recherches au CNRS, cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau

Professeur luniversit Paris XI (Orsay), cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau

Charg de recherches au CNRS, cole Polytechnique, DCMR, Palaiseau

Cet article fait partie de la base documentaire :

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Que faut-il mesurer ? ..............................................................................

Comment pondrer linterprtation des mesures

Cot direct ou cot des interventions .............................................

Cot indirect ou cot des pertes de rendement dues

Cot des stocks de rechanges .............................................................

Gestion et activit du service Maintenance ....................................

Qualit du service rendu ......................................................................

Productivit du personnel .....................................................................

Gestion du personnel ............................................................................

10. Participation de la Production la Maintenance ...........................

Intgration de la Maintenance dans les investissements ...........

12. Conclusion ................................................................................................

es dernires annes, par suite de la mcanisation et de lautomatisation des

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

La premire phase du diagnostic a pour but de positionner lensemble des

1. Que faut-il mesurer ?

Technicit du systme de production

Les principaux domaines quil est souhaitable de mesurer et

la diversit technologique des matriels ;

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Chacun de ces domaines est mesur par des lments chiffrs

Elle peut avoir une incidence sur les cots de maintenance. Un

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3. Cot direct ou cot

3.2 Comment quantifier les dpenses

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Les diffrentes natures de travaux numres dans lencadr et

Natures de travaux dont les dpenses sont exclure

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DIAGNOSTIC DE LA MAINTENANCE ________________________________________________________________________________________________________

le personnel intrimaire utilis en renfort ponctuel ou pour

3.3 Dpenses de maintenance au total

proche de 70 %, voire suprieure 70 % si la productivit est

3.4.2 volution des dpenses de maintenance

Lanalyse sur plusieurs annes (en gnral 3 ans) peut permettre

soit de dceler une cause dvolution (ngative ou positive) de

Il faut ensuite sefforcer de recueillir des lments qui permettent

Les tableaux 1, 2, 3 et 4 explicitent par nature de frais les causes

Il est souhaitable didentifier assez rapidement si la baisse ou la

Tableau 1 volution des dpenses

Pour conclure sur cet aspect, il faut

Pour quune rduction du nombre des

Il faut que le bilan :

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Le cot de remise niveau des quipements est parfois beaucoup

Le sous-entretien peut tre :

3.4 Dpenses de maintenance par nature

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