Harvard Business Review América Latina Gestionarse a sf mismo por Peter F Drucker Enero 2005 Reimpresién ROSOLK-E>> MANEJO PERSONAL Lo MEJOR DE HER 1999 Vivimos en una época de oportunidad sin precedentes: si se tiene ambicién e inteligencia, se puede llegar a acim de la profesién escogida, sin importar donde se comenz6. Pero can la oportunidad viene la responsabilidad. Las empresas de hoy no estin gestionando las carreras de sus empleados; los trabajadores del conocimiento deben, en la practica, er sus propios CEO. Depende de cada uno abrirse un lugas, saber cuando cambiar de rumbo y mantenerse comprometido y praductivo durante una vida laboral que podria abarcar unos 50 afios. Para hacer todo esto bien, se debe cultivar una profunda comprensién de sf mismo; no s6lo de cuates son sus fortalezas y debilidades, sino también de cémo se aprende, cSmo se trabaja con otros, cules son los propios valores y dénde se puede hacer Ia mayor contribucién. Porque séfo cuando se opera a partir de fortalezas se puede alcanzarla verdadera excelencia. Gestionarse a si mismo por Peter F. Drucker 2 os grandes ejemplos de logro en la qué no son buenas, aun est son més las istoria-un Napoleén, un Da Vinci, un que se equivocan que las que aciertan 'M@Zirt- siempre se han gestionado asf _¥, sin embargo, una persona s6lo puede Eléxito en la rmismos.Eso, en gran medida, es lo que __esehpearse aarti de fortlezas. Uno : loshace grandesejemplosde ogro.Pero no puede basar su desempetio en dill economia del son raras excepciones, tan inusuales en dades, y mucho menos en algo que no i sus alentos y realizaciones que se con- puede hacer en lo absolut. once ee sideran fuera de los limites de la existen- Atravésde la historia, Jas personas han llega a quienes se cia humana corriente. Hoy la mayorfa _tenido pocanecesiad de conocer su for ‘de nosotros, incluso los menos dotados, _ talezas. Una persona nacfa en una pos conocen a si mismos; tendremos que aprender a gestionar- cin yen una linea de trabajo: el hijo de sus fortalezas, sus nos a nosotros mismos.Tendremos que un campesino también seria campesino, : aprender a desarrollamos por cuenta _laija de un artesano seria la esposa de valores y como se propia. Tendremos que situarnos alli un artesano, y as{ sucesivamente. Pero desempefian mejor. donde podamos hacer la mayor contr hoyla gente tiene opciones. Necestamos Dbucidn. Y tendremos que permanecer conocer nuestras fortalezas para saber ‘mentalmente alerta y comprometidos cual es nuestro siti. durante una vida laboral de 50 afios, La tinica manera de descubrir sus lo que significa saber cOmo y cuéndo _fortalezas es mediante el andlisis de fee- cambiar el trabajo que hacemos. aback. Cada vez que usted toma una de : cisign o una sein clave, esriba lo que xCudlesson misfortalezas? espera que ocurtir. Nucve 0 32 meses ‘Lamayoria de las personascree saber en més tarde, compare Jos resultados reales ‘qué son buenas. Por o general se equi con sus expectativas. He practicado este vocan. Con mayor frecuencia, saben en método por 15 620 aos, cada vez que ‘copyeight 2005 Harvaré Buns Schol Publishing Corporation Al ight reerved. Todos los deco reservados, 3>> MANEJO PERSONAL Jo hago me sorprendo.E anliss de fee- dback re mostr6, por ejemplo -y para mi gran sorpresa-, que poseo una com ‘pension intuitive de la gente técnica, sean ingenieros, contadores 0 investgn dores de mercado. También me mest aque realmente no sintonizo con 10s ge neralstas, I andliss de feedback no es nada nulvo. Fue inventado en algin momento del sigo 14 por un tedlogo aleman totak- mente desconocide y recogido bastante aut6oomamente unos 50 aos despus, por Juan Calvino ¢ Ignacio de Loyola, cada ino de los cuales lo incorporé ala prdctica de sus seguidores. De hecho, el temas foco en el desempefi y los resuk tados que este habito produce explcan ‘por qué las instituciones que estos dos Dombres fundaron, la iglesia calvinista y Ia orden jesuita, Hegaron a dominar Eu- ropa enmenos de 30 aos, Practicado consistentemente, este simple métodio le mostraré al cabo de un tiempo bastante breve tal vez dos a tres afos, nde radican sus fortale- as; esto es lo mas importante que debe saber. El método le mostraré qué esté haciendo o dejando de hacer que Jo prva de los plenos benefcios de sus fortalezas. Le mostraré donde usted no es particularmente competente. Y, Por “ltimo, Je mastrar4 dGnde no poseefor- talezas y no puede desemperiarse. ‘aris implicaciones para la acc se desivan del andisis de feedback. Lo pri- mero y mas importante; concéntrese en sus fortalezas Sitéese donde ess fortale 22s poedan producir resultados. Segundo, trabaje en mejorar susforta Jezas El andliss rpidamente le mosraré donde necesita mejorar sus habilidedes © adquiir otras nuevas. También e mos trard las brechas en su conocimiento, as «que normalmente pueden solucionate. Los matematicosnacen, pero todos pue- den aprender trigonometia eter R Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias Sociales y Manage ‘ment (Emérito) en Claremont Graduate University en Claremont, California Este articula es un extracto de su ibro Mana- _gement Challenges forthe 2ist Century (HarperCollins, 1999). 4 ‘Tercero,descubra déndésuarrogancia {intelectual etd provocando una fgnoran- cia paralzant,y supéels. Demasiadas personas -especiamente aquellas con fran expertiia en un Aea~ menospre- cian el conocimiento en otras areas © een que la inelgencia es un ssituto del saber Los ingenieros de primer nivel, por ejemplo, tienden a enorgullecerse de no saber nada sobre las personas. Piensan que lessees burranos son de- rmasiado desordenados para una buena hhumanos como para los objetos inani- rados. Los modales cosas simples como > MANEJO PERSONAL eseribjendo. Al parecer, él nunca en- tendié una palabra de lo que escribian. Pero como senador, Johnson habta sido excelente; y es que los congresistas tie- rnen que set, por encima de todo, aud tores. Pocos auditores pueden ser convert- oso convertirse ellos ismosen lectores competentes,y vicevers. El auditor que trate de ser uno correré, por lo tanto, la misma suerte que Lyndon Johnson, mien- tuas que el lector que intente ser auditor suftirg el destino de Dwight Eisenhower. (Nose desempefiarin nilograrén nada. 4Cémo aprendo? Lo segundo que hay que saber sobre céma uno se desempefia es entender ccémo se aprende. A muchos grandes escritores -Winston Churchill es s6lo tun ejemplo- les va mal en el colegio. ‘Tienden a recordar sus afios de escuela como una tortura. Pero pocos de sus ‘compafieros de curso tienen ese mismo recuerdo, Tal ver no hayan disfrutado ‘mucho del colegio, pero lo peor que so- pportaron fue el aburrimiento. La expli- caci6n es que los escritores, como regla, No trate de cambiarse a si mismo; los guardaba, se dice qué habsfa repli- cado: “Si no lo escribo inmediatamente, Jo olvido en un instante, Si lo pongo en tun cuademo, nunca lo olvido y no tengo ‘que volver a mirarlo’. Algunas personas aprenden haciendo. Otras aprenden es- ccuchdndose a sf mismas hablar. Un CEO que conozco, que convirtié tun mediocre negocio familiar en la em- presa lider de su sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Tenfa lacostumbre de reunir atodo su equipo superior en su oficina una vez por se- ‘mana y Ibego hablarles durante dos o ‘tes horas. Planteaba temas relaciona- dos con politicas y defendfa tres diferen- ‘tes posiciones sobre cada uno. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas asus asociados; simplemente necesitaba una audiencia para escucharse a si mismo hablar, As{ aprendia. ¥ aunque es un caso bastante extremo, e! aprendizaje ‘mediante el habla no sen ninguin caso un método inusual. Los abogados litt gantes exitosos aprenden de la misma forma, al igual que muchos médicos (y yo también). De todos los elementos importantes es improbable que tenga éxito. Trabaje para mejorar la forma en que se desempefia. no aprenden escuchando y leyendo, “Aprenden escribiendo. ¥ como los co Jegios no les permiten aprender de esa forma, obtienen malas notas. En todas partes las escuelas estén or- > MANEJO PERSONAL rara ver entzan en conficto; son com- plementarias Pero a veces hay conilicto entre los valores de una persona y sus fortalezas.Lo que unohace bien ~inchuso ‘muy bien y exitosamente~ podria no ca zar con el propio sistema de valores. En ese caso, podria parecer que 0 vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni s+ Aquiera una parte sustancial de ela). Sis posible, permitame incluir aqui tuna nota personal. Hace muchos afios, yo también tuve que decidir entre mis vvalores y lo que estaba haciendo exito- samente. ~Me estaba yendo muy bien come joven banguero de inversiones en Londres a mediados de los afios 30, y 1 trabajo claramente encajaba con mis, fortalezas, Sin embargo, no me veia a ‘mf mismo haciendo una contribucign, ‘como gestorde activos. Me dicuenta de ‘que lo que yo valorabaeran las personas, no encontiaba sentido en serel hombre mis rico del cementerio. No tenia ni dinero ni otras ofertas de trabajo, Pero a pesarde la depresi6n en curso, renun- cig, y fue Ja decision comecta. En otras palabras los valores son y deberian ser Ja prueba definitiva. 2Cudl es mi lugar? Un pequefio nimero de personas sabe desde muy temprano cual es su gar Los mateméticos, 1s musics y los co- cineros, por ejemplo, generalmente ya son matemticos, misicos © cocineros cuando tlenen cuatro 0 cinco afios de edad. Los médicos suelen decidir sus carreras en la adolescencia, sino antes. Pero la mayorla de las personas, espe- cialmente las persons sumamente talestoses, no saben realmente cull es su Tugar basta bastante entradas en la eintena Para entoncessin embargo, ya deberfan conocer lasrespuesas a lstres preguntas: “gCuéles son misfortalezas”, *2Cémao me desempetio?"y*cCuslesson ris valores”. Entonces pueden y debe- rfan decid cud es su haga. i mejor dicho, deberfan ser capaces de decidir cuslno es su lugar. La persona «que ha aprendido que no se desempefia bien en una gran organizacion deberia haber aprendido a decir que no 2 un cargo en una de ella. La persona que ha aprendido que no es un tomador de decsiones deberta haber aprendico a deci que no a un proyecto de toma de decisiones Un general Patton (quien probablemente nunca haya aprendido cst) deberia saber decir que no aun ‘mando independiente. Lo que es iguelmente importante, seber In respuesta a estas preguntas f+ cculta a una persona pars decir a una oportunidad, oferta proyecto: ', 10 hare. Pero éta et la manera en que de- beria hacer, fsta es la forma en que deberia estructurarse. Esta es la manera fen que deberian ser las reaciones. sta la clase de resultados que debertan csperarde my en este marcode tiempo, porque éste es guien soy" Lascarterasexitosasn0 son planeadas. Se eserollan cuando ls pertonasesn preparadas para les oportunidades, por ‘que conocen sus fortalzas, su metodo de trabajo sus valores. Saber cuales st Iugar puede transformar a una persona comin -trabajadora ycompetente peo, en otros aspectos, mediocre- en alguien de desempeto exepcional. 4Cémo deberia contribuir? Alo largo de la histori, la gran mayorta de las personas nunca tuvo que pregun- tarse:"iCOmo deberfa contribuit?” Seles decia cémo contribuir,y sus tareas eran ictadas pore trabajo ens (como ene] caso del campesino 0 el artesano) por uun-patn (en el caso de los srvientes loméstces).¥, hasta hace muy poco se aba por sentado que la mayoria de las personas eran subordinados que hacfan lo que se les ordenaba. incluso en los atios 50, 60, los nuevos trabajadores del conocimiento (Jos lamados hombres ‘organizacién) dependian del departa- mento de personal de susempreses para planifcar sus carreras. Lauego, finales de os aos 6o, nade > MANEJO PERSONAL entiende Jo que estos especialistas con conocimientos de alto nivel estén ha- ciendo, la culpa noes tanto de ella como de ellos. No la han educado. A la inversa, es responsabilidad de la vicepresidenta de marketing asegurarse de que todos sus compaiieros de trabajo comprendan su visiGn del marketing: cudles son sus objetivos, cémo trabaja y qué espera de simisma y de cada uno de ellos. Incluso las personas que entienden la importancia de responsabilizarse de las relaciones muchas veces no s© c0- rmunican lo suiciente con sus asociados. ‘Temen ser vistos como presuntuos0s 0 inquisitives 0 estipidos. Estan equivo- cadios. Cada ver que alguien se acerca 1 sus asociados y dice: “Esto es lo que sf hacer bien, As{ es como trabajo. Estos son mis valores. Esta es la contribucion, cen la que planeo concentrarme y éstos son los resultados que espero obtener’, Ja respuesta es siempre: "Esto es de gran ayuda. ;Por qué no me lo dijiste antes ‘Yuno obtiene la misma reaccién~sin ‘excepcién, en mt experiencia~ sia con- tinuaci6n pregunta: “2Y qué necesito saber sobre tus fortalezas, mo te des empefias, tus valores y la contribucion 10 que te has propuesto?". De hecho, los tuabajadores del conocimientodeberian. exigiresto atodo aquel con quien traba jen, sea un subordinado, unsuperior,un colega o un miembro de equipo. ¥ una ‘vez més, cuando se hace esto, la reac: cidn siempre es: “Gracias por pregunta. ero gpor qué no lo hiciste antes?” Las organizaciones ya no se construyen, sobre 1a fuerza, sino sobre la confianza. La existencia de confianza entre las per- sonas no necesariamente implica que se agraden mutuamente, Signifca que se comprenden mutuamente. Responsabil zarse des relacionesesporlo tanto una ‘necesidad absoluta.Es un deber Sea uno ‘miemibro de una organizacién,consuitor, proveedor 0 distribuidor, tiene esa res- ponsabilidad con todos sus compaiieros de trabajo: aquellos de cuya labor uno depende y también aquellos que depen den del propio trabajo. La segunda mitad desu vida Cuando para la mayorfa de las personas ¢l trabajo significaba labor manual, no habianecesidad de preocuparse por as ‘gunda mitad dela vida. Uno simplemente segula haciendo'lo que siempre habia Decho.¥ si tenfa la suerte de sobrevivira 4oaatiosdetrabajodurven el molinooen lava fea, uno mis que se contentaba conla idea de pasar el esto desu vidasin hacer nada. Hoy sin embargo, la mayor part del trabajo es conecimient,y los trabajadores del conocimiento no estén “acabados" luego de 40 afiosde actividad eatin simplemente aburridos. -emos ofdo hablar mucho sobre le éxisis de la mitad dela vida de loseecu- tivos. Es principalmente aburrimiento. ‘los 45, la mayoria de los ejecutivos haan aleanzado la cispide de sus carre- 1, lo saben. Tras 20 afios de hacer précticamente el mismo tipo de trabajo, son muy buenos haciéndolo. Pero no estén apreniiendo ri contribuyendo ni encontrando desafos y satisfacciones ‘en el trabajo. Y sin embargo todavia es probable que enfrenten otros 20 0 qu 24825 aos de actividad, Por eso es que gestionarse a s{ mismo conduce cada ver més iniciar una segunda carrera. xisen tresmaneras de desarroliar una segunda cater. Laprimeraesrealmente empezar una. menu esto no implica nds que cambiarse de un tipo de organ zacin a oto: el contralor divisional en ‘una gran corporacién, por ejemplo, se convierte en el cntralor en un hospital rediano. Pero también hay cantidades recientes de personos que cambian to- talmentede Ineade trabajo: porejemplo, elejecutivo de negocios o el funcionario sgubernamnental que ingresan a a iglesia alos 45,0 el ejecutivo de nivel medio que abandona la vida corporativa luego 20 atios para estudiar derecho y converte en abogado en un pueblo pequefo. Veremos muchas més segundas care ras emprendidas por personas que han alcanzado éxitos modestos en sus pr rmeras trabajos. Estas personas poseen considerableshabilidades,y saben cémo trabajar. Necesitan una comunidad -su casa etd vaci lise los hijo y también ecesian un ingres. Peo, por encima de todo, necesitan un desafo, 1a segunda manera de prepararse para la segunda mitad de su vida es de sarrollar una carrera paraela, Muchas personas que tienen mucho éxitoensus rimeras carreras permanecen eneltre- ‘ajo que han estado haciendo, ya sea a HARVARD BUSINESS REVIEWtiempo completo 0 parcial o como con- sultores. Pero adicionalmente se buscan tuna actividad paralela, generalmente ‘en una onganizaciOn sin fines de lucro, ‘que Jes consume otras diez horas de tra- bajo ala semana. Podrian hacerse cargo de la administracién de su iglesia, por ejemplo, ode la presidencia del consejo local de nifias exploradoras. Podrian dt- rigir elalbergue de mujeres golpeadas, trabsjar ena biblioteca pblica infantil, integrar el consejo escolar, as Finalmente estan los emprendedores sociales. Normmalmente son personas gue han sco muy exitosas en sus prime- Gestionarse a sf mismo + LO MEJOR DE HBR tirfan en voluntarios de instituciones sin fines de luero. Eso no ha ocurtido. $i uno no ha sido voluntario antes o alrededor de Jos 40, no lo serd después de los 60. Del mismo modo, todos los empren- ‘dedores sociales que conozco comenza- roma trabajar en sus segundos empren- dimientos mucho antes de alcanzar Ja ciispide en sus negocios originales, CConsidere elejemplo de un exitoso abo- gado, asesor legal de una gran corpo- raci6n, que inicié un emprendimiento ‘para establecer escuelas modelo en su. estado. Empez6 a realizar trabajo legal voluntario para las escuelas cuando Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: usted debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar alla. ras carreras, Aman su trabajo, pero ya no los desafia. En muchos casos siguen Ihaciendo lo que siempre habian hecho, pero le dedican cada vez menos tiempo. ‘También inician otra actividad, por lo general sin fines de lucro. Mi amigo Bob Buford, por ejemplo, monts una exitosa ‘empresa de televisin que todavia dire. Pero también fund6 y construyé una exi- ‘tosa organizacion sin fines de Iucro que tuabaja con iglesias protestantes, y ests desarrollando otra paraensefar a losem- prendedores sociales cOmo gestionar sus ‘Propios proyectos sin fines de lucro, sin dejar sus negocios originales. La gente que gestiona la segunda ‘ited de su vida quizds sa slempre una minorfa. La mayorla podria *jubilarse fen el trabajo” y contar los afios hasta su verdadero retiro. Pero es esa mino- via, los hombres y mujeres que ven una larga expectativa de vida laboral como, ‘una oportunidad tanto para ellos mis: ‘mos como para la sociedad, la que se convertird en lideres y modelos. Existe un prerrequisito para gestionar la segunda mitad de su vida: sted debe ‘comenzar mucho antes de llegar a ella. (Cuando hace 30 afios empez6 a ser evi= dente que las expectativas de Vida laboral se estaban alargando muy répidamente, muchos observadores (yo incluido) creye- ron que més personas jubiladas se conver- [ENERO 2005 tenia alrededor de 35 afios. Fue elegido miembro del consejo escolar @ los 40. A los 50, cuando habfa amasedo una fortuna, inicié su propia empresa para construir y administrar escuelas mo- elo. Sin embargo, todavia trabaia casi a tiempo completo como asesor princi pal en la empresa que ayud6 a fundar ‘cuando era un joven abogado. Existe otra razdn para desarrollar un segundo interés importante, y desarro- Harlo tempranamente. Nadie puede esperar vivir mucho tiempo sin sufrir algiin revés serio en su vida o trabajo. Bs €elcaso del competente ingeniero que no ces considerado para un ascenso a los 45. sla competente profesora universitaria ‘que se da cuenta 2 los 42 atios de que nunca obtendré una cétedra en una gran _universidad, aunque esté plenamente ca lificada para elo. Est la tragedias dela vida familiar la ruptura de un matrimo- nio o la pérdida de wn hijo. En tales mo ‘mentos, un segundo interés importante no s6lo un hobby puede hacer toda Ja diferencia, El ingeniezo, por ejemplo, ahora sabe que mo ha sido muy exitoso cen su trabajo. Pero en su actividad ex- ‘tema -como tesorero de la iglesia, por ‘ejemplo sf es exitoso. La familia puede ‘quebrarse, pero en esa actividad extema sigue existiendo una comunidad. En una sociedad en la que el éxito se ha vuelto tan terriblemente impor ‘ante, tener opciones seré cada vex mds vital. Hist6ricamente, no existia tal cosa compel “éxito” La abrumadora mayoria de las personas no esperaba nada mas que permanecer en su “estacién apro- plada’, como reza una antigua plegaria ‘ingles La tinica movilidad era la mov- Tidad descendente, En una sociedad del conocimiento,sin ‘embargo, esperamos que todo el munio ‘tenga ésito, Esto es claramente una im posiilidad, Para una gran cantidad de personas, enel mejor de los casos hay una sausencia de fracaso. Alf donde hay éxito, tiene que haber fracaso. ¥ entonces es de vital importancia para el individuo, © ‘igualmente para la familia de individu, ‘contar con un érea en la que pueda com tribuir,hacer una diferencia y ser alguien. Esto significa encontrar una segunda érea ~ya sea wna segunda carrera, una carera paralela o un emprendimiento social-que ofrezcaa oportunidad de ser lider ser respetado o ser un éxito. LLosdesafios de gestionarse a sf mismo pueden parecer obvios, si no elemen- tales. ¥ las respuestas pueden sonar evidentes hasta el punto de parecer in- ‘gemuas Pero gestionarse a s{ mismo re- ‘quiere de cosas muevas sin precedentes por parte del individuo,y en especial del ‘rabajador del conocimiento. En efecto, gestionarse a sf mismo exige que cada trabajador del conocimiento piense y se comporte como un CEO. Mas atin, el ‘cambio desde los trabajadores manua- Jes que hacen lo que se les indica hasta Jos trabajadores del conocimiento que deben gestionarse a sf mismos desafia profundamente Ja estructura social. “Toda sociedad existente, incluso la mas individualist da por sentadas dos cosas, ‘aungue Sea de manera subconsciente: ‘que les organizaciones viven més que los trabajadores,y que la mayorfa de las personas se queda donde esté. Pero hoy sucede lo contrario. Los trax Dajadores del conocimiento viven mas que las organizaciones, y se mueven. La necesidad de gestionarse a sf mismo est4, en consecuencia, creando una re- volucién en os asuntos humanos. © Reimpresién nogouce u