ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA INDUSTRIAL

Ao de la Consolidacin del Mar de Grau

Tema

Asignatura

Docente
Integrantes

Premios a la Calidad Modelo Europeo

Gestin de la Calidad Total
Ing. Carlos Saavedra Lpez

- Arpi
Huaylla, Alessandra
:
- Bailn Trejo, Yaneth
- Bustamante Garca, Jos
- Romero Snchez, Anthony

Ciclo

- Santisteban Lozano,
Eduardo
:
X

2016

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INTRODUCCION

La evaluacin de la calidad comprende aquellas actividades realizadas por una empresa,

institucin u organizacin en general, para conocer la calidad en sta. Supervisa las
actividades del control de calidad. A veces se define como "el control del control de
calidad".
Habitualmente se utilizan modelos de calidad o referenciales, que permiten estandarizar el
proceso de la evaluacin y sus resultados, y por ello comparar. Los modelos de calidad
ms conocidos en el mundo son el Deming, Malcolm Baldrige, EFQM, etc.
Durante estos ltimos diez aos se ha producido un cambio cultural en los equipos
directivos de las grandes empresas que han visto la calidad como un arma con la que
pueden competir en el mercado para captar y fidelizar clientes. La calidad ha sido
entendida como estrategia corporativa con la que situarse en el mercado y aventajar a los
competidores.
Calidad no es solo establecer un diseo que satisfaga las expectativas, sino que requiere
tambin de la sincrona de todas las acciones de la empresa en aras a la satisfaccin de
clientes
El sector universitario las incorpora y, hoy da, tiende hacia un enfoque centrado en el
cliente como estrategia de mejora continua de la calidad en la que, adems del criterio
profesional que incluye la definicin por el profesional de las necesidades del cliente, se
incorpora el punto de vista del propio cliente, o de su representante legal, en la prestacin
del servicio.
La evolucin econmica actual hacia un entorno cada vez ms competitivo, con menos
fronteras econmicas, y una creciente globalizacin, ha hecho que las empresas y
organizaciones se replanteen los trminos de Calidad y Excelencia, que ms all de sus
orgenes histricos y evolucin reciente, hoy se utilizan para introducir la innovacin y la
mejora continua en la gestin, para mejorar los resultados globales de la organizacin y
en especial los resultados econmicos.
En el corto plazo son un reconocimiento a quienes tuvieron la visin y perseverancia
necesarias para avanzar en el camino de la calidad: adems de premiar el esfuerzo,
difundir sus xitos y sealar los modelos a seguir. En el mediano y largo plazos, los
premios se convierten en el objetivo principal del esfuerzo nacional para el mejoramiento
de la calidad

1. Conceptos Previos
2

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1.1.

Descripcin

El modelo EFQM, como modelo de calidad total, es un modelo de excelencia, que todo
tipo de organizaciones pueden utilizar y aplicar, tanto sanitarias como no sanitarias. La
EFQM es una organizacin sin nimo de lucro creada con la misin de desarrollar un
modelo de excelencia europeo. Esta organizacin se basa en la orientacin a resultados,
y est enfocada en el cliente. La gestin de este modelo se realiza por procesos y se
apoya en la participacin de todos los miembros de la organizacin, teniendo en cuenta
aspectos ticos y sociales.
En abril de 1999, el modelo se actualiz y rebautiz con el nombre de Modelo de
Excelencia 2000, de ah que en muchas ocasiones se aluda al modelo EFQM como
Modelo de excelencia 2000 o como modelo EFQM de excelencia (fig. 1).

Figura 1. Modelo de excelencia 2000. Tomada de modelo EFQM de excelencia 1999 de la European Foundation for
Quality Management (Bruselas, Blgica) y Club de Gestin de Calidad (Madrid) 1999

Es un marco de trabajo no-prescriptivo que tiene nueve criterios. Cinco de ellos son
Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a
un Agente Facilitador tratan sobe lo que la organizacin hace. Los criterios que hacen
referencia a Resultados tratan sobre lo que la organizacin logra. Los Resultados son
consecuencia de los Agentes Facilitadores.
El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento
de una organizacin se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques,
se fundamenta en que:
Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los
Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse
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la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los

Procesos.
Este incluye diferentes conceptos fundamentales que sern explicados conforme se vaya
desarrollando este trabajo de investigacin.
El Modelo EFQM consta de dos partes:
Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas

del funcionamiento de la organizacin.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada

criterio.
Hay dos grupos de criterios:
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin consigue para

cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de la

organizacin. Son las causas de los resultados. Para cada grupo de criterios hay
un conjunto de reglas de evaluacin basadas en la llamada lgica REDER.
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los
objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los
enfoques de los agentes y abarcar todas las reas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos
del sistema de gestin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de
aprender y mejorar, y han de estar sistemticamente desplegados e implantados en las
operaciones de la organizacin.
Objetivos modelo EFQM
Deteccin de Puntos fuertes.
reas de mejora.
Diseo y desarrollo continuo de planes y acciones de mejora
A diferencia de otros modelos de mejora de la calidad, el modelo EFQM se basa en la
autoevaluacin, no es un modelo de certificacin ni tampoco de acreditacin, y una
organizacin puede realizar el proceso de autoevaluacin con o sin apoyo externo,
aunque la coordinacin de la autoevaluacin debe realizarla alguien con experiencia en el
modelo.

1.2.

Historia

En 1988, una serie de compaas lderes en distintos sectores, catorce para ser exactos
(BT, Bosch, Bull, Ciba-Geigy, Dassault Aviation, Electrolux, Fiat, KLM, Nestl, Philips,
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Olivetti, Renault, Sulzer y Volkswagen), fundaron la European Foundation for Quality

Management (E.F.Q.M.).
Pocos aos despus, en 1991, se da a conocer en Pars el Premio Europeo a la Calidad
para sus diferentes modalidades (Grandes Empresas y Unidades de Negocio; Unidades
Operacionales; Organismos Pblicos; Pequeas y Medianas Empresas); y en Octubre de
1992 su Majestad el Rey Juan Carlos I presenta los premios a la Calidad Europea y
realiza la primera entrega del European Quality Award1 a Rank Xeros, y entre los tras
galardonados con el Premio European Quality Prizes2, tambin, hubo una empresa
espaola, Industrias del Ubierna S.A. (UBISA). Hasta entonces, algunas grandes
multinacionales europeas estaban usando el Modelo Malcon Baldrige como sistema de
evaluacin y mejora. En Japn, las empresas se presentan al premio Deming

Figura 2. Modelos de calidad por continente.

A marzo de 2010, son miembros de esta fundacin ms de 500 organizaciones,

desde multinacionales o importantes compaas de mbito nacional hasta
universidades e institutos de investigacin.
La fundacin asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la
eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la calidad en todos los
aspectos de sus actividades, as como estimulando y asistiendo el desarrollo de la
mejora de la calidad.

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Como parte de este estmulo, la EFQM (una fundacin localizada en Blgica)

otorga todos los aos el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de
decisin el Modelo de Excelencia EFQM.
Actualmente cuenta con ms de 600 miembros, desde pequeas compaas hasta
grandes multinacionales, institutos de investigacin, escuelas de negocios y
universidades. TQM Asesores es miembro de la EFQM desde 1993.
El impulso para fundar esta poderosa red de administracin fue la necesidad de
crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias
los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio
Deming en Japn, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.
El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo
para la autoevaluacin de las organizaciones y como la base para juzgar a los
concursantes por el Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por
primera vez en 1992. Este modelo es el ms ampliamente utilizado en Europa en
la materia y se ha convertido en la base para la evaluacin de las organizaciones
en la mayora de los Premios, nacionales y regionales, de calidad en toda Europa.
Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visin de ayudar a crear
organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administracin
de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus
empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan
Algunas empresas lderes en Excelencia empresarial son BIBM (Banca Internacional de
Andorra y Banca Mora), BBVA, Ericsson, Red Elctrica de Espaa, Circulacin Renfe,
Schindler, Siemens, TNT, Universitat Politcnica de Catalunya, Banco Guipuzcoano y
Vodafone. Para que esto sea posible, estas organizaciones han puesto especial nfasis
en la autoevaluacin, lo cual permite que puedan identificar sus puntos fuertes y sus
reas de mejora segn los criterios que constituyen el modelo.

1.3.

Funcionamiento

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El modelo EFQM consta de 9 criterios de

evaluacin: 5 criterios agentes (criterios 1-5)
y 4 criterios resultados (criterios 6-9), cada
uno de los cuales consta a su vez de varios
subcriterios. Los criterios agentes indican
cmo debera actuar un centro en el que est
implantado un sistema de gestin de calidad
total, y los criterios resultados reflejan lo que
el centro est logrando. En la tabla 1 consta
la definicin de cada uno de los 9 criterios
que componen el modelo.
El modelo buscan determinar las fortalezas y
oportunidades
de
mejora
de
las
organizaciones que lo implementas o se
someten a l, centrndose en la relacin
entre su personal, procesos y sus resultados.
Cada uno de los nueve criterios que contiene
este modelo tiene subcriterios que recogen el
contenido de ellos.

Figura 3. Los 9 criterios de EFQM

Hay diversos mtodos para realizar el proceso de autoevaluacin. El ms completo es el

denominado "por simulacin de presentacin al premio". La EFQM reconoce mediante la
concesin de un "premio" el trabajo en calidad realizado por una organizacin. Este
mtodo es el ms laborioso, ya que exige la confeccin de una memoria segn los
requisitos de la EFQM para la presentacin al premio. Es un mtodo demasiado
ambicioso para las autoevaluaciones iniciales. Sin embargo, en fases ms avanzadas de
la aplicacin del modelo, puede ser el indicado en la medida en que permite una
evaluacin externa y comparar el perfil de excelencia del propio centro con el de otras
organizaciones.
Aunque hay otros mtodos ms sencillos (matriz de mejora, reuniones de trabajo, etc.), el
mtodo que se utiliza con ms frecuencia es el que se conoce como enfoque por
formularios o "proforma". En cuanto al grado de dificultad, se encuentra en una situacin
intermedia, pero resulta asequible y tiene un rendimiento bueno a medio plazo. El centro
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que realice la autoevaluacin mediante este mtodo debe cumplimentar unos formularios
por cada uno de los criterios y subcriterios que forman el modelo, y reflejar en cada uno
de ellos, al menos, los aspectos siguientes: puntos fuertes y reas de mejora.
En s es un proceso de trabajo en equipo, en el que de una forma objetiva, rigurosa y
estructurada se reflexiona sobre las actividades y los resultados de una organizacin, en
la que se utilizan como referencia los 9 criterios de los que consta el modelo EFQM, para
elaborar posteriormente planes para la mejora continua de la organizacin. Por cada uno
de los subcriterios que componen el modelo, la organizacin identificar al menos 2
cosas: puntos fuertes y reas de mejora. Los puntos fuertes son los aspectos que se
hallan mejor desarrollados en la organizacin, y las reas de mejora, los aspectos dbiles
de la gestin de la organizacin y, por tanto, susceptibles de mejora.
Por ello, al completarse esta primera fase de anlisis interno, toda organizacin debe
poder responder a las preguntas siguientes:
Qu puntos fuertes hemos identificado que deben mantenerse y aprovecharse al
mximo?
Qu puntos fuertes identificados necesitan todava de un desarrollo mayor?
Qu reas identificadas de mejora reconocemos y consideramos como de mxima
importancia a abordar?
Qu planes de mejora vamos a emprender?
Cmo vamos a supervisar los planes de mejora acordados?
Antes del inicio de la autoevaluacin, el centro debe planificar quin la va a coordinar y
quin va a participar en ella. Si el centro decide realizar la autoevaluacin sin apoyo
externo, se puede constituir un nico grupo de trabajo que analizar todos los criterios
del modelo, o varios grupos de trabajo que se repartirn la tarea de analizar todos los
criterios del modelo. El centro debe valorar las ventajas y los inconvenientes de
constituir un nico grupo de trabajo o varios grupos de trabajo.
Base lgica del modelo a tener en cuenta para realizar la autoevaluacin, bien en el
modelo aparecen, secuencialmente, primero los criterios agentes y luego los criterios
resultados, la base lgica del modelo se constituye en que las organizaciones se centren
primeramente en qu resultados les gustara obtener o cules son los resultados
obtenidos y, en funcin de este anlisis, que trabajen los criterios agentes apropiados
para mejorar los resultados.
Esto es lo que se conoce como "esquema lgico REDER", constituido por 4 elementos:

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Resultados.
Enfoque.
Despliegue.
Evaluacin y revisin.
Cada una de las letras de la palabra REDER alude a un concepto: la "R" a Resultados,
la "E" a Enfoque, la "D" a Despliegue y la "ER" a Evaluacin y Revisin.

Siguiendo este esquema lgico, una organizacin excelente debe:

1. Determinar los resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de
su poltica y estrategia. Estos resultados hacen referencia tanto a aspectos econmicos
como a resultados operativos y a las percepciones de todos los grupos de inters de la
organizacin.
2. Planificar y desarrollar una serie de enfoques slidos e integrados, que le puedan
llevar a los resultados previstos.
3. Desplegar los enfoques de una manera sistemtica para asegurar una implantacin
completa.
4. Evaluar y revisar los enfoques a partir del anlisis de resultados y de las actividades
de aprendizaje, tras lo cual se identificarn prioridades y se planificarn e implantarn
las mejoras necesarias.
Y por ultimo se procede a realizar la evaluacin segn algunos criterios.

2.- Criterios de Evaluacin

A continuacin se representar el modelo y se describirn cada uno de estos criterios:

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Liderazgo
Este criterio evala como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de
GCT.
Subcriterio 1a: Los lderes deben desarrollar la misin, la visin, los valores y los
principios ticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.
Subcriterio 1b: Los lderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo,
la implantacin y la mejora continua del sistema de gestin de la organizacin.
Subcriterio 1c: Los lderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la
sociedad.
Subcriterio 1d: Los lderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de
la organizacin.
Subcriterio 1e: Los lderes deben definir e impulsar el cambio de la organizacin.
Poltica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las polticas y
estrategias de la empresa y como ests se convierten en planes y acciones.
Subcriterio 2a: Basar la poltica y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales
y futuras de los grupos de inters.

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Subcriterio 2b: Basar la poltica y la estrategia en la informacin de los indicadores de

rendimiento, la investigacin, el aprendizaje y las actividades externas.
Subcriterio 2c: Desarrollar la poltica y la estrategia continuamente, revisarla y actualizarla.
Subcriterio 2d: Comunicar y desplegar la poltica y la estrategia mediante un esquema de
procesos clave.
Personas
Este criterio estudia como la organizacin utiliza su personal con el objeto de mejorar su
negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intencin
de optimizar los beneficios de la organizacin, aumentando la productividad, clima
organizacional, etc.
Subcriterio 3a: La planificacin, gestin y mejora de los recursos humanos.
Subcriterio 3b: La identificacin, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la
capacidad de las personas de la organizacin.
Subcriterio 3c: La implicacin y asuncin de responsabilidades por parte de las personas
de la organizacin.
Subcriterio 3d: La existencia de un dilogo entre las personas y la organizacin.
Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atencin a las personas de la
organizacin.
Alianzas y recursos
En este criterio se evala como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los
recursos de la organizacin y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la poltica y
la estrategia, as como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnologa.
Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.
Subcriterio 4b: Gestionar los recursos econmicos y financieros.
Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.
Subcriterio 4d: Gestionar la tecnologa.
Subcriterio 4e: Gestionar la informacin y el conocimiento.

Procesos
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En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los
crticos para el xito, a fin de gestionarlos y revisarlos de manera sistemtica y de
establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovacin y la creatividad.
Subcriterio 5a: Disear y gestionar sistemticamente los procesos.
Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin,
a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez
mayor valor.
Subcriterio 5c: Disear y desarrollar los productos y servicios basndose en las
necesidades y expectativas de los clientes.
Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atencin de los productos y
servicios.
Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes.
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.
Subcriterio 6a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estn alcanzando en relacin con la satisfaccin de
los empleados.
Subcriterio 7a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento.
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacin est alcanzando en cuento a
satisfaccin de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y
adems como la sociedad la evala.
Subcriterio 8a: Medidas de percepcin.
Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.
Resultados clave

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En este criterio se evala exclusivamente los logros alcanzados en relacin con los
objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medicin de aspectos
como la comprensin, el conocimiento, la prediccin y la mejora de estos resultados.
Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organizacin.
Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organizacin.

3.4.- Cosas Adicionales

Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de beneficios utilizando
este modelo el grupo directivo debe comprender y aplicar los 8 conceptos fundamentales
de la excelencia conforme al siguiente detalle:
- Orientacin hacia los resultados.
- Orientacin al cliente.
- Liderazgo y coherencia.
- Gestin por procesos y hechos.
- Desarrollo e implicacin de las personas.
- Proceso continuo de aprendizaje, innovacin y mejora.
- Desarrollo de alianzas.
- Responsabilidad social corporativa.
Proceso de evaluacin
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacin deben utilizar la herramienta
bsica REDER (o, RADAR en ingls). Para lo anterior los evaluadores buscarn
evidencias de que todos los elementos REDER hayan sido considerados en la
organizacin.
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes:
- Resultados
- Enfoque
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- Despliegue
- Evaluacin y revisin.
Beneficios de la aplicacin del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacin que existe entre la
adopcin del modelo EFQM de Excelencia y los resultados de la empresa, sin embargo
tambin pueden obtener otro tipo de beneficios como los siguientes:
Conseguir una valoracin de las fortalezas de la organizacin y las reas de mejora, as
como una medicin peridica de su progreso.
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de negocios de la
organizacin.
Que todos los miembros de la organizacin comprendan, acten y asuman sus
responsabilidades.
La integracin de las iniciativas de mejora en las operaciones normales de la
organizacin.
Conseguir la comparacin de la organizacin con otras normas y organizaciones.
Aprender de otras organizaciones solicitantes, puesto que todas recibirn una publicacin
en la que se muestran todas sus buenas prcticas.
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e internacional a travs de
la publicidad asociada con la ceremonia de entrega de premios.
El modelo posee efectos positivos ya que contribuye a la reduccin de costes, errores y
defectos y del plazo de entrega, as como el aumento de la seguridad de las operaciones.

Efecto sobre las operaciones: Tiene efectos positivos ya que contribuye a la

reduccin de costes, errores y defectos y del plazo de entrega, as como el
aumento de la seguridad de las operaciones.

Efecto sobre los resultados econmicos: Contribuye a fortalecer la relacin entre

clientes y proveedores lo que afecta positivamente a la cifra de facturacin y a la
rentabilidad.

Efecto sobre los trabajadores: Se observa una mayor implicacin de los

empleados en la empresa lo que contribuye a mejorar su aportacin de
sugerencias, seguridad en el trabajo, motivacin y satisfaccin.

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Efecto sobre los clientes: La satisfaccin del cliente aumenta tras la implantacin.
Adems, entre otros aspectos, se observa una mayor repeticin de sus compras y
una disminucin de las quejas realizadas.

Efectos sobre la imagen: La imagen de marca mejora por dos motivos. Por un
lado, contribuye a aumentar la satisfaccin de los clientes y por otro, los
reconocimientos obtenidos por algunas de estas empresas le permite obtener una
situacin preferente.

Efectos sobre la Calidad de los productos y servicios: La implantacin contribuye a

adecuarse en mayor medidas a los objetivos del cliente, por lo que se mejora la
calidad de los productos o servicios.

Importancia
Con la ayuda de la EFQM y a travs del ejemplo de sus miembros, las organizaciones en
Europa han comenzado a aceptar que la administracin de la calidad total es una forma
de administrar actividades para ganar eficiencia, efectividad y ventaja competitiva,
asegurando el xito a largo plazo al satisfacer las necesidades de los clientes, empleados,
entidades financieras, accionistas y la comunidad en general.
La implementacin de programas de administracin de la calidad total permiten alcanzar
beneficios significativos, tales como un incremento en la eficiencia, reduccin de costos y
mayor satisfaccin de los clientes, todo orientado a mejorar los resultados de los
negocios.
La EFQM tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las
organizaciones europeas al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de
sus actividades. Tambin contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de polticas
para el mejoramiento de la calidad.

5. Ganadores de los premios EFQM en los ltimos aos

En el ao 2015 los ganadores fueron los siguientes:

BMW AG WERK REGENSBURG (Alemania) AWARD WINNER

Cuenta con una plantilla de aproximadamente 9.000 personas. El jurado ha reconocido un

elevado nivel de resultados mantenido en el tiempo, y buenas prcticas en todos los
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Conceptos Fundamentales de la Excelencia, incluyendo numerosas buenas prcticas

especficas que se pueden considerar referentes

WDH (Reino Unido)- AWARD WINNER

Una de las principales empresas inmobiliarias del Reino Unido, WDH posee 31.000
propiedades y mantiene 12.000 ms. Su Visin es crear comunidades amigables y
mejorar la calidad de vida de las personas que viven en sus viviendas. El jurado qued
impresionado por los planes a largo plazo para mejorar la vida de sus clientes y los
sobresalientes niveles de resultados alcanzados en todas las reas

BOSCH CAR MULTIMEDIA PORTUGAL, S.A. PRIZE por Liderar con Visin,
inspiracin e Integridad

Fabrica una amplia gama de productos que abarca sistemas de navegacin, sistemas de
instrumentacin y radios de alta gama para la industria de automocin. Durante los
ltimos aos, el know-how de sus ms de 2.000 colaboradores ha convertido a la
compaa en referente en el Sector de la electrnica

CABINET DORTHODONTIE BECKER & ASSOCIS (Luxemburgo)- PRIZE por

Aadir valor a los clientes

Con sus 5 centros de trabajo ubicados en Luxemburgo, estas clnicas dentales estn
especializada en ortodoncia. Aportan excelencia en sus diagnsticos, tratamientos y
cuidados mdicos en lnea con las necesidades de sus pacientes. El jurado qued
impresionado por el excelente servicio aportado a travs de un programa de pacientes
personalizado

COCA-COLA ICECEK AS BURSA PLANT (Turquia)- PRIZE por Desarrollar la

capacidad de la organizacin

Es la quinta mayor embotelladora de Coca Cola. Produce, distribuye y vende bebidas con
una plantilla de 10.000 personas distribuidas en 24 plantas.

ROBERT BOSCH, BLAICHACH PLANT (Alemania) PRIZE por Gestionar con

Agilidad

Con una plantilla de cerca de 3.100 personas, es el principal empleador industrial en la

regin alemana de Allgu. Fabrica principalmente sistemas electrnicos de frenado (ABS
y ESP), componentes de inyeccin y sensores para transmisiones.

ROBERT BOSCH, RODEZ PLANT (Francia) PRIZE por Mantener en el tiempo

resultados sobresalientes y por Desarrollar la capacidad de la organizacin

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Localizada en la Regin francesa de Midi-Pyrnes, la planta emplea a aproximadamente

10.000 personas. Fabrica componentes para ahorro energtico y reduccin de emisiones.

SAKARYA UNIVERSITY ESENTEPE CAMPUS SERDIVAN (Turquia) PRIZE por

Desarrollar la Capacidad de la Organizacin

Fundada en 1970, La Universidad de Sakarya se ha convertido en un centro educativo

lider mundial con sus ms de 40 facultades, colegios e Institutos.

SANITAS HOSPITALES (Espaa) PRIZE por Alcanzar el xito mediante el

talento de las personas

Gestiona la infraestructura de hospitales del Grupo. Su red est compuesta por 4

hospitales, 20 centros multi-especialidades y ofrece asistencia mdica de urgencias
domiciliaria

VAMED-KMB KRANKENHAUSMANAGEMENT (Austria) PRIZE por Aadir

valor para los clientes

Con su plantilla de 1.000 empleados altamente cualificados, VAMED-KMB proporciona

valiosos y sostenibles servicios de gestin para hospitales por encargo del Sistema de
Salud de Viena

Ganador del premio EFQM 2014:

Planta de Bari Bosch

Italia

Ganador del Premio y Premio

Ganador de un futuro
sostenible, Gestin con
agilidad y tener xito a
travs del talento de las
personas

BMW Regensburg
Planta

Alemania

Ganador del Premio en

Administracin con agilidad

Una Visin de Vivienda

Reino
Unido

Ganador del premio en

Aadir valor para los clientes

Siemens Motion
Control, Congleton

Reino
Unido

Ganador del premio de

desarrollo de las
capacidades de organizacin

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y Liderando con Visin,

Inspiracin y la Integridad
La Fundacin Cedar

Reino
Unido

Ganador del premio en

Liderando con Visin,
Inspiracin y la Integridad

Infineon Technologies

Austria

Finalista

Pompes Grundfos SAS

Francia

Finalista

REGTSA - Recaudacion y
Gestion Tributaria de
Salamanca

Espaa

Finalista

Ganadores del premio EFQM 2013:

Austria

Ganador del Premio y Premio

Ganador en agregar valor
para los clientes y tener xito
a travs del talento de las
personas

BMW Regensburg Planta

Alemania

Ganador del Premio en

Administracin con agilidad y
mantener los resultados
sobresalientes

Asociacin de Vivienda
Glasgow

Reino
Unido

Ganador del premio de lder

con la visin, la inspiracin y
la Integridad

Nilufer Municipio

Turqua

Ganador del premio en Aadir

valor para los clientes

Irlanda del Norte Colegio de

Santa Mara

Reino
Unido

Ganador del premio en

mantener los resultados
sobresalientes

Universidad Agraria Estatal

Rusia

Ganador del premio de

Alpenresort Schwarz

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de Stavropol

aprovechar la creatividad y la
innovacin

VAMED-KMB

Austria

Ganador del premio en tener

xito a travs del talento de
las personas

Wakefield y Vivienda del

Distrito

Reino
Unido

Ganador del premio en Aadir

valor para los clientes

GC Europe

Blgica

Finalista

Sanitas Hospitales

Espaa

Finalista

Ganadores del premio EFQM 2012:

En esta edicin, 13 organizaciones fueron nominadas para los Premios de Excelencia
EFQM y, de ellas, el jurado decidi nombrar ganador del Premio EFQM a la empresa
Robert Bosch Bamberg Plant, una organizacin que muestra los enfoques y resultados
excelentes en toda la organizacin. Adems, otras 6 organizaciones recibieron un premio
EFQM en sus diferentes categoras:

Planta de Bamberg GmbH Robert

Bosch

Alemania

Ganador del premio y

ganador del premio en la
conduccin de la Visin,
Inspiracin e integridad; y
tener xito a travs de
personas

Planta de Ankara como Coca Cola

Turqua
ecek

El ganador del premio en

asumir la responsabilidad
para un futuro sostenible

VAMED-KMB

Austria

Ganador del premio de

alimentar la creatividad y
la innovacin

JSC "Medicina"

Rusia

19

Ganador del premio en

Aadir valor para los

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FII ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

clientes
pom + Consulting AG

Suiza

Ganador del premio en

Liderando con Visin,
Inspiracin y la Integridad

Bosch Diesel Tecnologie e

Sistemi SpA Frenanti

Italia

Ganador del premio en

Gestin por Procesos

BMW Regensburg Planta

Alemania

Ganador del premio en

Gestin por Procesos

B. Braun Avitum Hungra

Hungra

Finalista

Nilufer Municipio

Turqua

Finalista

Hospital de Galdakao-Usansolo
Ospitalea (Osakidetza)

Espaa

Finalista

Wakefield y Vivienda del Distrito

de (ERS)

Reino
Unido

Finalista

Mutualia

Espaa

Finalista

Ayuntamiento Dzieroniw

Polonia

Finalista

Ganadores del premio EFQM 2011:

Productos farmacuticos Bilim

Bosch Chassis Control Systems

Turqua

Ganador del premio y

ganador del premio en
agregar valor para los
clientes; Lder con visin,
inspiracin e
integridad;Gestionar por
procesos y el logro de
resultados equilibrados

Global

Ganador del premio en

Liderando con Visin,
Inspiracin y la Integridad

20

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FII ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Coplaning S..rl

Luxembur Ganador del premio en Aadir

go
valor para los clientes
El ganador del premio en la
consecucin de unos
resultados equilibrados

Grundfos GmbH Pumpenfabrik

Alemania

Hopital Kirchberg Departamento Psychatric

Ganador del premio en

Luxembur
Liderando con Visin,
go
Inspiracin y la Integridad

Universidad John Moores

Reino
Unido

Ganador del premio de

Creacin de asociaciones

Red Elctrica de Espaa

Espaa

El ganador del premio en

asumir la responsabilidad
para un futuro sostenible

Ricoh Deutschland

Alemania

Ganador del premio en Aadir

valor para los clientes

Robert Bosch GmbH - Bamberg

Planta

Alemania

Ganador del premio en

Liderando con Visin,
Inspiracin y la Integridad y
Gestin por Procesos

Siemens Healthcare UK

Reino
Unido

Ganador del premio en Aadir

valor para los clientes

Ganadores del premio EFQM 2010:

VAMED-KMB

Austria

Escuela Bradstow

Reino
Unido
21

Ganador del premio

en tener xito a
travs de personas
Ganador del premio
en Liderando con
Visin, Inspiracin y

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FII ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

La integridad y tener
xito a travs de
personas

Olabide Ikastola

Eskiehir Hospital Materno

enfermedades infantiles

Universidad Agraria Estatal de

Stavropol

22

Espaa

Ganador del premio

en Aadir valor para
los clientes y tener
xito a travs de
personas

Turqua

Ganador del premio

en Liderando con
Visin, Inspiracin y la
Integridad

Rusia

Ganador del premio

de alimentar la
creatividad y la
innovacin y
Liderando con Visin,
Inspiracin y la
Integridad