1886 Henry Metcalfe (Estados Unidos)

ARTE Y ADMINISTRACION
Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas
administrativos, sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de
poner orden en el caos. En su opinin, la pintura o la poesa requieren
tres componentes: la visin del artista, el conocimiento del oficio y la
comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte, ya
que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que
el talento artstico puede cultivarse por medio de la educacin, es
posible hacer lo mismo con el talento administrativo en formas
similares a las utilizadas en la formacin de los artistas.
Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la
administracin se asemeje ms al arte que a la ciencia. Cada ida que
pasa adquirimos ms conocimientos sobre esta disciplina y, en muchos
casos podemos recomendar con seguridad medidas especficas. En
efecto la administracin est a la zaga de las ciencias de la conducta a
las que recurre. An queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano,
la estructura social de las organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro
conocimiento no sea ms completo, los gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su
intuicin y con frecuencia a informacin insuficiente. As pues aunque algunos aspectos
de la administracin se han vuelto ms cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte.
Tambien la Ciencia de la Administracin" est basada en principios que pueden aplicarse a
una gran variedad de casos. Y cuyos principios pueden determinarse registrando las
observaciones y experiencias y comparndolas. Describe un sistema precursor para
control de costos y materiales. En tanto que el arte busca producir ciertos efectos, la
ciencia se preocupa, principalmente, por la investigacin de las causas de esos efectos.
La Administracin de arsenales y de otros talleres es un arte y descansa en la aplicacin
de determinados principios a una gran diversidad de casos que conjuntamente
constituyen lo que se puede llamar la ciencia de la administracin.
La precisin del conocimiento buscado no puede ser mayor que la exactitud de los datos
de los que se deriva. Por lo que las observaciones que se practiquen, deben estar libres de
errores.

1900 Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados
Unidos. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo con
los problemas sociales y empresariales derivados de la
revolucin industrial. En 1878, inicio su vida profesional
como obrero en la Midvale Steel Co., donde desempeo los
cargos de capataz, supervisor, jefe de taller e ingeniero en
1885, despus de graduarse en el Stevens Institute.
El enfoque tpico de la escuela de la administracin
cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento
de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de
alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los
problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la
administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Los estudios de tiempos y movimientos fueron basamento esencial en el que se apoy la

Administracin Cientfica para construir rutinas y mtodos sistemticos, all donde haba
arte, experiencia u oficio.
1. Asignar a cada trabajador la tarea ms elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes
personales
(seleccin
cientfica
del
trabajador)
2. Solicitar a cada trabajador una produccin nunca inferior al estndar establecido.
3.
Asignar a los trabajadores tarifas de remuneracin por unidad producida;
satisfactorias, para aquellos que alcancen el estndar establecido y ms satisfactorias
an,
para
aquellos
que
lo
sobrepasen
(plan
de
incentivo
salarial)
4. Suprimir todo movimiento intil, provocando de esta manera la rigidez y mecanizacin
del hombre, que segua un patrn de mtodos de trabajo diseados racionalmente, a
travs de:

Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos ms

elementales y cronometrarlos para eliminar o reducir los movimientos intiles
despus de un minucioso anlisis, y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.

Volver ms eficaz y racional la seleccin y el entrenamiento del trabajador.

Distribuir uniformemente el trabajo, para que no se presenten perodos de falta o

exceso.

Dar a los trabajadores, adecuado entrenamiento tcnico.

Determinar los utensilios, maquinarias y equipos, as como los mtodos de trabajo a

ser utilizados.

Taylor, comenz con el anlisis del trabajo de los operarios, a travs del estudio de
tiempos y movimientos. El mtodo persegua, mediante la observacin paciente y
sistemtica de cada movimiento, perfeccionar y racionalizar el desempeo de cada tarea.
El objetivo era que un trabajo deba realizarse de acuerdo a un plan de normas
previamente establecidas, orientadas a dirigir minuciosa y sistemticamente el
desempeo de cada operario.

Ejemplos del estudio de mtodos y tiempos

De los estudios empleados para reducir los movimientos de los albailes dejamos como
muestra
el
siguiente
ejemplo

1. Se eliminaron ciertos movimientos que los albailes crean necesarios, pero que en
cuidadosos
estudios
mostraron
su
inutilidad.
2. Se introdujeron aparatos simples, por medio de los cuales se eliminan muchos
movimientos fatigosos y consumidores de tiempo.

RACIONALIZACIN DEL TRABAJO

Taylor comprob que, en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compaeros vecinos. Not que eso originaba
diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea en cada oficio y una gran
variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada operacin. Puesto que
entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible
encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un
detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal
de cada obrero. Este intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional
del Trabajo (ORT).

Principales aspectos de la Organizacin Racional del Trabajo:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos (divisin de los movimientos,

utilizacin del cronometro para determinar el tiempo de la tarea).
Estudio de la fatiga humana (se consideraba que la fatiga humana reduca la
productividad).
Divisin del trabajo y especializacin del obrero (cada obrero se especializ en la
ejecucin de una sola tarea).
Diseo de cargos y tareas (cargo: conjunto de tareas. Tareas: actividad ejecutada).
Incentivos salriales y premios por produccin (remuneracin basada en el tiempo y en
el nivel de eficiencia > mayor productividad = mayor salario).
Concepto de homo economicus (hombre motivado por recompensas salriales).
Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, materiales de trabajo, espacio fsico y
comodidad).
Racionalidad del trabajo (anlisis y organizacin del trabajo).
Estandarizacin de mtodos y mquinas (reducir la variabilidad y diversidad en el
proceso productivo, eliminar desperdicio y aumentar la eficiencia).

NFASIS EN PLANEACIN Y EL CONTROL

Segn Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por

cuatros principios a saber:
1. Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la
improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a
sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con
el mtodo planeado.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de
acuerdo a las normas establecidas y segn el plan previsto.
4. Principio de ejecucin: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.